Bases para la construccin de un plan

estratgico y tctico
Contenido
Contextualizacin
Definicin
Importancia
Principios
Tipos de planeacin
Proceso de planeacin
Planeacin estratgica

Etapa 1

Visin

Misin

Objetivos

Etapa 2

Polticas

Estrategias

Etapa 3

Herramientas

Beneficios
Planeacin tctica

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3
Otros elementos

Cadena de valor

Core business

Servicios alternos
Conclusin
Referencias

Contextualizacin
En las organizaciones, sean de productos o servicios, se busca alcanzar el xito, para lo cual, la planeacin estratgica se constituye en herramienta clave para lograr la satisfaccin del cliente. Una
vez planteados los objetivos empresariales, se deben determinar las acciones necesarias para cumplirlos. Una adecuada planeacin en la organizacin aporta beneficios que se traducirn en ventas y
proyeccin empresarial.

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Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica es un plan desarrollado
por una empresa u organizacin para fijar lineamientos estructurados y sostenidos que la lleven a
generar resultados futuros en sus negocios.

Importancia de la planeacin
La planeacin estratgica permite reunir, analizar e interpretar la informacin para responder las
siguientes preguntas:

Principios de la planeacin
La planeacin es holstica, participativa, flexible, formal y continua.

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Tipos de planeacin
La planeacin puede ser de tres tipos: estratgica, tctica y operacional. La primera se refiere a la
organizacin como un todo y se establece a largo plazo. La segunda va dirigida a uno de sus componentes y se dispone a mediano plazo. La tercera se aplica a cada una de las unidades operativas de
la organizacin y se determina a corto plazo. Cada tipo de planeacin se ajusta a uno o varios niveles organizacionales (ver figura 1).

Figura 1. Tipos de planeacin

Proceso de planeacin
A nivel general, se establecen la planeacin estratgica y la planeacin tctica, cada una en tres
etapas. La planeacin operacional debe ser implementada por cada unidad operativa. En la planeacin estratgica, se establece la misin, la visin y los objetivos de la empresa; las estrategias y las
polticas; y el sistema de direccin y control organizacional. En la tctica, se determinan los programas a seguir, los presupuestos y los procedimientos a ejecutarse (ver figura 2).

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Figura 2. Proceso de planeacin

Proceso de planeacin
A nivel general, se establecen la planeacin estratgica y la planeacin tctica, cada una en tres
etapas. La planeacin operacional debe ser implementada por cada unidad operativa. En la planeacin estratgica, se establece la misin, la visin y los objetivos de la empresa; las estrategias y las
polticas; y el sistema de direccin y control organizacional. En la tctica, se determinan los programas a seguir, los presupuestos y los procedimientos a ejecutarse (ver figura 2).

Veamos cada una de las etapas de la planeacin estratgica:

PLANEACIN ESTRATGICA
Etapa 1.
En esta etapa, se determina la visin, la misin y los objetivos empresariales (ver figura 3)

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Figura 3. Visin, misin y objetivos

A.

Visin:

la expresin explcita de un futuro deseado, basado en valores compartidos y dentro de las

tendencias probables, que la organizacin trata de contribuir a crear. Generalmente se
proyecta de 5 a 10 aos.

Recuerden!
Si no sabemos a dnde vamos, es probable que no lleguemos a
ninguna parte.

B.

Misin:

es el propsito de la existencia de la organizacin; es lo que la

distingue de la labor de otras. La misin es su aporte especfico a
la realizacin de la visin.

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C.

Objetivos

son los fines por alcanzar; se establecen en trminos cuantitativos y se determina su realizacin
en lapsos de tiempo especficos.
Para determinar los objetivos se deben tener en cuenta las seis preguntas claves de la administracin: Qu, cmo, dnde, cundo, por qu?
Todos los miembros de la organizacin deben conocerlos y entenderlos. Por esto, deben ser estables; los cambios continuos de objetivos originan conflictos y confusiones.

Etapa 2.
En la segunda etapa, se determinan las polticas y las estrategias que guiarn la organizacin
(ver figura 4.).

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Figura 4. Polticas y estrategias

A.

Polticas:

son guas de pensamiento organizacional para orientar la accin y la toma de decisiones. Se pueden
definir, tambin como criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan
la implementacin de las estrategias.

B.

Estrategias:

son cursos alternos de accin para alcanzar los objetivos y enfrentar a la competencia;
se basan en las fortalezas de la organizacin. Se fundamentan en un anlisis contextual
de la organizacin:

Existen varias herramientas para el anlisis para la planeacin de estrategias empresariales, entre ellas, las siguientes:

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DOFA: matriz de anlisis de factores internos y externos de la empresa (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
PES: Planeacin estratgica situacional
POAM: matriz de oportunidades y amenazas del mercado
Las cinco fuerzas de Porter: anlisis de clientes, rivalidad, competidores actuales, proveedores,
sustitutos y entrada de nuevos competidores
Matriz BSC: crecimiento y participacin del mercado
Matriz PEYEA: Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
Caractersticas de la estrategia
De acuerdo con Henry Mintzberg (s.f., pp. 13-16) las estrategias deben poder evaluarse a la luz
de los siguientes criterios:
Consistencia: La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s.
Consonancia: La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente as
como a los cambios.
Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad competitiva
en el rea elegida de actividades.
Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
Temporalidad: Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las
que fueron diseadas.
Particularidad: Para cada rea clave, es necesario establecer una estrategia especfica.
Direccionamiento: Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Definicin de planes estratgicos

Las empresas deben implementar, bsicamente, el Plan de Accin General y uno o varios planes
de contingencia. Cada uno debe contener objetivos, estrategias, polticas, plan de accin, presupuestos y cronograma (ver figura 5).

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Figura 5. Plan de accin general

El Plan de Marketing
Dentro de los planes a implementar, el Plan de Marketing es uno de los ms importantes. En
tanto el marketing se define como el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de
precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales (Amrican Marketing Association, citado por
Manuales prcticos de la Pyme, p. 7), el plan de marketing es una herramienta para minimizar
los riesgos y evitar el desperdicio de recursos y productos.
La siguiente figura ilustra el proceso de elaboracin de un Plan de Marketing (ver figura 6):

Figura 6: Proceso de elaboracin de un Plan de Marketing

Planes de contingencia
Los planes de contingencia son los procedimientos alternativos al orden conocido o proyectado
de una empresa, cuyo fin es permitir su normal funcionamiento ante posibles sucesos que puedan
afectar el entorno tanto a nivel interno como externo. Surgen por la necesidad de estar prevenidos ante posibles emergencias y deben poder responder ante eventos inesperados. Tienen la
ventaja de que permiten actuar inmediatamente a los integrantes de la organizacin.

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Etapa 3.
Esta etapa constituye el momento para planear el Sistema de Direccin y Control con el fin de
gestionar y monitorear el proceso, diagnosticar las causas de las desviaciones y tomar acciones
correctivas. El sistema de direccin y control conlleva varios beneficios:

Permite adaptar el Plan Estratgico a las condiciones y situaciones cambiantes.

Posibilita la retroalimentacin y correccin del Plan Estratgico sobre la marcha.

Habilita a los directivos para exigir responsabilidades y buscar nuevas formas de actuar.

Permite adecuar acciones eficaces y eficientes.

Herramientas del Sistema de direccin y control

El sistema de direccin y control se puede implementar a travs de herramientas como el ciclo
PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), la tcnica prospectiva, la teora de mejora continua,
la tcnica de calidad total y la tcnica del balance scorecard. De estas, el balance scorecard es
uno de los ms utilizados.

Balanced Scorecard
De acuerdo con Luis Ferrer (2005), el Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral fue
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y constitua, inicialmente, una herramienta para que todos los miembros de la organizacin conocieran la misin empresarial. Ms
adelante se constituy en un instrumento de medicin del progreso de la empresa que
busca complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr
un balance de tal forma que la compaa pueda tener buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro (Ferrer, 2005, p. 128).

Beneficios del Balanced Scorecard

La pgina de LITEBI Solution Center (s.f.) presenta los siguientes usos de la implementacin
del Cuadro de mando integral:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella

Comunicar la estrategia a toda la organizacin

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia a travs del
mapa estratgico

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Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas con base en los factores crticos
de xito

Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, a travs de indicadores

Obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Ahora, veamos lo relacionado con la planeacin tctica.

2.

Planeacin tctica

Es la definicin de pequeos caminos para materializar las

estrategias. En la planeacin tctica se disean planes a
mediano plazo y se proyectan actividades a nivel departamental de la empresa.

Etapa 1.
Programas:
son esquemas en los que se establece la secuencia de actividades especficas que se realizarn
para alcanzar los objetivos, las acciones que se deben realizar para llevarlas a cabo y el tiempo
requerido para efectuarlas.

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Luis Crdenas establece los siguientes lineamientos para la formulacin de programas (diapositiva 96):

Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como
aquellos que intervendrn en la ejecucin.

La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estn involucrados en l.

Debe ser factible

Evitar que los programas se interpongan entre s.

Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten;
as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro

Etapa 2.
Presupuestos:
: son planes en los que se asignan cifras a las actividades. Implican estimacin de capital,
de costos, de ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Segn Juan Villamizar (s.f.), los presupuestos se pueden clasificar de acuerdo con el campo
de aplicabilidad, su flexibilidad, el sector en que se usen o el perodo que cubran (p. 21)
(ver figura 7):

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Figura 7. Tipos de presupuestos

Luis Crdenas (diapositiva 101) propone los siguientes elementos como importancia de un presupuesto:

Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables.

Mide el desempeo de las unidades organizativas.

Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.

Es un medio de control que permite hacer seguimiento a las operaciones.

Determina el lmite y alcance de las erogaciones.

Facilita la identificacin de las desviaciones.

Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los encargados de su aplicacin.

Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.

Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades

Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias,
tiempo, etc.

Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.

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Etapa 3.
Procedimientos:
son el conjunto de operaciones determinadas secuencialmente que detallan un proceso.
Se determinan los responsables de las actividades, sus tareas, la manera como se deben
realizar, el lugar y el momento en que se han de ejecutar y las herramientas, instrumentos
o equipos que se van a utilizar.
Orlando Garca y otros determinan que la importancia de los procedimientos es la siguiente (diapositiva 30):

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especializacin.

Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

Determinan cmo deben ejecutarse las actividades y tambin cundo y quin deben realizarlas.

Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Hay otros elementos que juegan un papel importante en la planeacin estratgica. Veamos:

3. Otros elementos en la construccin de planes

estratgicos
Dentro de una planeacin estratgica, se deben tener en cuenta otros elementos que contribuyen a alcanzar la satisfaccin
del cliente y se relacionan estrechamente con la misin empresarial. Se trata de la Cadena de valor, el Core business y los
Servicios alternos.
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A.

Cadena de valor:

describe la secuencia de actividades que una organizacin desarrolla para generar

valor a sus clientes (desarrollar su misin). Al analizarla, se pueden identificar aquellas actividades que constituyen su core business, es decir, que generan el mximo
valor y contribuyen directamente a los resultados. Las actividades que generan menos
valor, llamadas secundarias o de apoyo, suelen contratarse como servicios alternos:
externalizacin o subcontratacin.

B.

Core Business:

es una habilidad esencial de la empresa, aquellas actividades que la caracterizan y

constituyen su ventaja distintiva y competitiva. Segn Eduardo Navarro, tu core business es aquello que define en lo que eres mejor y los clientes te lo valoran. Esa posicin crea barreras de entrada para tu competencia y con esa actividad ganas dinero.
Lo que no cumpla estos requisitos, lo eliminamos o lo externalizamos, que habr otros
que lo sepan hacer mejor

C.

Servicios alternos

son los otros servicios identificados en la cadena de valor que se requieren para
cumplir con la misin organizacional y entregar el producto o servicio al cliente,
sin que sta pierda su identidad y control de sus operaciones. A esto se le llama
externalizacin u outsourcing.
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El Outsourcing se define como el proceso de contratar proveedores externos de servicios para el desarrollo de tareas o actividades que no son primordiales para la organizacin, pero que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Generalmente, se
tercerizan actividades como servicios contables y jurdicos, aseo y mantenimiento, y
seguridad, entre otros.

Conclusin
Es necesario implementar estrategias que lleven a la consecucin de las metas
propuestas en la organizacin. La planeacin de tipo estratgico, tctica y operacional debe ser la base del xito en las empresas. En la medida en que se efecten
planes de estos tipos, se lograr la satisfaccin del cliente, lo cual es la finalidad
de la gerencia empresarial.

Referencias
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bajo costo en Colombia. Recuperado el 13 de octubre de 2012, de http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis150.pdf
Crdenas, L. (s.f.). Planeacin estratgica. Recuperado el 10 de octubre de 2012, de
http://www.slideshare.net/LICCH/planeacin-estratgica-12918056
Ferrer, L. (2005). Balanced Scorecard: de la estrategia a los resultados. En Actualizaciones para el desarrollo organizacional, primer seminario, noviembre de 2005, Via
del Mar, Chile, pp. 128-141. Recuperado el 13 de octubre de 2012, de http://www.
eumed.net/libros/2005/lmr/15.htm
Garca, O., y otros. (s.f.). El presupuesto. Recuperado el 10 de octubre de 2012, de
http://www.slideshare.net/f_gallegos/el-presupuesto-9856612
LITEBI Solution Center. (s.f.). Scorecard: Qu es un Scorecard o CMI? Recuperado el
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Villamizar, J. (s.f.). Presupuesto privado. Espaa: Universidad de Pamplona.
Imgenes de apoyo
Recuperadas de http://www.sxc.hu

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