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CONTENIDO PROGRAMTICO:
CAPITULO I.
INTRODUCCIN AL MUNDO DE LOS PROYECTOS.
1.1 Definicin y origen de un proyecto.
1.1.1 Identificacin de proyectos.
1.1.2 Tipos de proyectos.
1.1.3 Actores que intervienen en un proyecto.
1.1.4 Caractersticas de proyectos exitosos.
1.2 Planificacin estratgica.
1.3 Ciclo de vida de la idea.
1-3-1 Secuencia de decisiones.
1-3-2 Procesos de optimizacin o de innovacin.
1-3-3 Fases de un proyecto.
1.4 La gerencia de proyectos.
1-4-1 Los procesos de la gerencia de proyectos.
1-4-2 Carcter evolutivo de un proyecto.
1-4-3 Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.
1-4-4 Conocimiento para gerenciar proyectos.
1-4-5 Procesos gerenciales segn las reas de conocimiento.
CAPITULO II.
LA ORGANIZACIN PARA PROYECTOS.
2-1 Matriz de proyectos.
2-2 Nivel de autoridad.
2-3 El gerente del proyecto.
2-3-1 Profesionalizacin de la gerencia de proyectos.
2-4 El equipo humano.
2-4-1 Consideraciones sobre proyectos.
2-4-2 Formacin de un equipo efectivo.
2-5 Variables que intervienen en las relaciones humanas.
2-5-1 Tendencias organizacionales.
2-5-2 Bases del poder.
2-5-3 La motivacin.
2-5-4 El liderazgo.
Tipos de estimados.
3.2 Procesos de planificacin en proyectos.
3.3 Definicin del alcance / Estructura desagregada de trabajo.
3.4 Definicin de actividades.
3.5 Estructura organizativa.
3.6 Programacin del tiempo.
3-6-1 Mtodos de programacin por redes.
3.7 Programacin de los fondos.
3-7-1 Componentes bsicos del costo / Estructura desagregada de costos.
3-7-2 Presupuestos / Financiamiento.
3.8 Nivelacin de los recursos.
3.1
CAPITULO IV.
EJECUCIN DEL PROYECTO.
4.1 Procurar recursos.
4.1.1 Mtodos de seleccin.
4.1.2 El proceso de la contratacin.
4.2 Transportar.
4.3 Disear.
4-4-1 Herramientas de diseo.
4.4 Construir.
4.5 Aprobacin.
4.6 El control de proyectos.
4-6-1 Fuentes de cambio en los proyectos.
4-6-2 Sistemas integrados de control de proyectos.
4-6-3 Control de calidad.
CAPITULO I.
INTRODUCCIN AL MUNDO DE LOS PROYECTOS.
1.1
Planificacin estratgica.
La planificacin estratgica se define como un proceso de anlisis
global del ambiente interno y externo de la organizacin, para desarrollar una
visin integral conformada por la misin, los objetivos, las estrategias, metas y
programas.
Misin: Es la razn de ser por la cual la organizacin existe, responde
bsicamente a la pregunta: Por qu y para qu existimos?
A pesar que cada empresa, departamento o equipo de trabajo deben
tener su razn de existir muy particular, se puede generalizar la misin
contemplando los siguientes aspectos bsicos:
Beneficio social perseguido: A travs de la satisfaccin de alguna
necesidad perseguida, productos y servicios que ofrece para satisfacer la
necesidad planteada, caractersticas bsicas de los productos y servicios
ofrecidos (Calidad, costo, tecnologa, tiempo, etc.): Fin de sobrevivencia y/o
crecimiento econmico que se persigue con las actividades realizadas.
Objetivos: Son las posiciones futuras deseadas por la organizacin que
le permiten alcanzar su misin. Por su valor motivacional, los objetivos deben
La gerencia de proyectos.
Es la aplicacin sistemtica de una serie de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de los
actores de un proyecto. Ello involucra balancear una serie de demandas
competitivas entre s:
- Identificar los requerimientos y las expectativas en torno al proyecto.
- Satisfacer las necesidades de la organizacin, los clientes o
consumidores de los resultados obtenidos y del recurso humano
utilizado para laborar en las actividades del proyecto.
- Determinar el alcance adecuado para el proyecto, en base a la
situacin y los objetivos del momento.
- Completar el proyecto en el tiempo establecido y con la calidad
deseada, usando para ello los recursos dados.
Para lograr esto, la gerencia de proyectos hace el uso ms eficiente de
los recursos disponibles, controlando las principales variables de xito
mediante tres herramientas bsicas:
Cronograma: Es el elemento fundamental para el control de la variable
tiempo, garantizando que el proyecto se ejecute en el tiempo ideal, lo que
implica que las unidades productivas entran en funcionamiento cuando el
mercado de usuarios y consumidores los necesita.
Presupuesto: Indica el control del recurso financiero en el proyecto,
garantizando que este se ejecute al costo adecuado, lo que implica que se
utilizaron racionalmente los materiales, equipos y personas en la ejecucin de
las actividades.
Especificaciones: Es la herramienta que tiene la gerencia de proyectos
para el control de calidad final de las unidades productivas, en trminos de las
caractersticas que debe tener diseadas en funcin de las necesidades exactas
del mercado usuario.
1-4-1 Los procesos de la gerencia de proyectos.
La conduccin de los proyectos se realiza mediante una serie de
procesos, definidos como aplicacin de herramientas y tcnicas a un elemento
de entrada, con el objeto de obtener una salida de mayor valor agregado.
Entradas: Son documentos o elementos documentables sobre los cuales
se trabajarn.
Herramientas y tcnicas: Son mecanismos y procedimientos que se
aplican sobre las entradas para producir salidas.
CAPITULO II.
LA ORGANIZACIN PARA PROYECTOS.
Las organizaciones se estructuran en un proceso de identificacin de
cualidades, asignando responsabilidades y configurando lneas de reporte. El
organigrama es la fotografa de esta estructura en un momento dado.
Los organigramas son un reflejo de la orientacin que tiene una
organizacin, ya sea hacia el cumplimiento de funciones o hacia la realizacin
de una tarea. En base a ello surge un continuum donde en un extremo se tiene
la organizacin netamente funcional y en el otro una organizacin matricial
perfecta.
Organizacin funcional: Se configuran departamentos donde se agrupan
las funciones que abarcan reas de inters comn. Cada individuo se ubica
dentro de su departamento, reportando directamente a su canal de
comunicacin formal inmediatamente superior. Las funciones ms comunes
son:
Funcin de comercializacin, para interactuar directamente con el
mercado, mediante departamentos como: Ventas, publicidad, medios,
promociones, investigacin de mercado, atencin al cliente, etc.
Funcin de administracin, para manejar el flujo de fondos
econmicos, mediante departamentos como: Contabilidad, finanzas,
inversiones, auditorias, etc.
Funcin de operacin, para conducir las labores de produccin de los
productos y servicios comercializados, mediante departamentos como:
Ingeniera, produccin, mantenimiento, gerencia de tiendas, compras,
distribucin, seguridad industrial, control de la calidad, etc.
Funcin de servicios, para apoyar a las unidades medulares de la
organizacin y varan mucho en base al tipo de negocio de la empresa.
Algunos departamentos de este tipo son: Legal, servicios generales, imagen
corporativa, recursos humanos, relaciones pblicas, etc.
Organizacin matricial: Implica una organizacin paralela a la
funcional, donde se concentran las responsabilidades de ejecucin de objetivos
especficos. Cada individuo debe reportar tanto a su unidad funcional como a
la matricial.
Algunos sistemas matriciales se pueden ver en gerencias operativas con
la aparicin de coordinadores de lnea, de producto, de planta o de tienda; en
gerencia de mercadeo con los gerentes de marca. La gerencia de proyectos en
base a una estructura matricial aparece como una frmula que tienen los
proyectos para abrirse paso a travs de la organizacin por la
multidisciplinariedad de sus actividades.
2-1
Matriz de proyectos.
La estructura matricial es la principal herramienta organizativa que
utiliza la gerencia de proyectos para la implantacin eficaz de su metodologa.
Funciona en base a un esquema dual de responsabilidades, donde los
empleados responden ante un staff supervisorio dedicado a las funciones
propias de la empresa y ante un grupo de gerentes de proyectos dedicados a
implantar los proyectos de la empresa.
Cuando la fusin primordial de la organizacin es la ejecucin de
proyectos, los cuales constituyen la base de sus entradas y salidas econmicas,
son comunes las siguientes funciones:
Gerencia de promociones: Es la unidad responsable de hacer el contacto
con el cliente que contrata el proyecto y ensamblar las propuestas que
competirn en el mercado por la asignacin del trabajo. Dependiendo del
tamao de la empresa, esta gerencia puede estar enmarcada dentro de una
unidad mayor de mercadeo y estar a su vez subdividida en departamentos de
imagen corporativa, preparacin de oferta, etc.
Gerencia de diseo: Suele ser la unidad que se encarga de preparar los
planos y la documentacin tcnica del proyecto, en base a rea como la
arquitectura, diseo grfico e industria, sistemas e informtica, ingeniera
civil, elctrica, mecnica, de instrumentacin y seguridad, etc.
Gerencia de construccin: Es una gerencia que depende mucho de la
misin de la organizacin, pudiendo en casos ser responsable directo de todas
las albores humanas de construccin, como pueden ser las realizadas por
ingenieros inspectores, residentes, maestros de obra, gerentes de construccin,
los responsables de la permisologa e inclusive el personal dedicado a la
logstica y procura de materiales y equipos.
Planificacin y control: Suele ser la unidad que coordina el trabajo de
planificacin de la red de trabajo con el apoyo de programas de computacin,
la labor de medicin en el campo del status del programa y la preparacin de
los reportes de avance como apoyo al sistema de informacin gerencial.
Unidad de contratacin: Es muy comn que las empresas dispongan de
un equipo de profesionales destinados a administrar los contratos de servicio
externo, por lo que se transforman en los clientes de sus subcontratacin.
2-2
Nivel de autoridad.
Dependiendo de la orientacin de la organizacin y de la importancia
del proyecto para el futuro de la organizacin, se pueden visualizar el
continuum matricial en base a sus caractersticas.
Funcional: En este caso no existe un gerente de proyecto como tal sino
un encargado o coordinador de proyectos, quien debe combinar sus
del gerente, pero que requieren ser atendidas directamente. Ellas pueden ser la
preparacin de presentaciones, la evaluacin de riesgo y otras muchas labores
que actan interrelacionadas con el trabajo de planificacin, control e
interaccin con la organizacin.
Como se puede ver, esta distribucin de tiempo es muy demandante,
generando altos niveles de stress que debe ser moderado mediante un sistema
efectivo del manejo del tiempo, que permita minimizar los elementos de
distraccin y que le permita al gerente del proyecto un estilo de vida integral,
que combine el rea profesional con la personal.
2-3-1 Profesionalizacin de la gerencia de proyectos.
Resulta interesante estudiar a profundidad las caractersticas de las
personas que terminan siendo gerentes de proyectos en su organizacin. Para
ello se puede hacer la siguiente relacin:
Gerente funcional: Su perfil tradicional es el de un profesional con
probablemente algn estudio superior en el rea que gerencia, que ha entrado
en el rea mediante una planificacin de carrera.
Gerente accidental de proyecto: Es el perfil de alta capacidad que ha
sido nombrado gerente del proyecto por su historial tcnico. Usualmente tiene
una experticia en un rea especfica, ve la gerencia de proyectos como un mal
necesario y un paso lateral en su carrera, entr por primera vez por va
accidental y no como un proceso planificado de carrera.
Gerente de proyectos profesional: Su perfil es el de un profesional que
ha hecho estudios superiores del tipo generalista, ve la gerencia de proyectos
como una oportunidad excitante, entr en el rea mediante un plan integral de
carrera.
En base a estas caractersticas se observa comnmente que un gerente
accidental de proyectos tender a dedicarle ms del 10 % de su tiempo a
resolver los problemas tcnicos ms demandantes del proyecto, dejando a un
lado la planificacin y las labores de control. Esta prctica comn promueve la
aparicin de la deficiencia en el equipo de trabajo, ya que el director est ms
preocupado del funcionamiento de un instrumento, que el balance integral de
la orquesta.
Los resultados de asignar a un gerente accidental en la conduccin del
proyecto, puede ser la aparicin del caos, los retrasos en las fechas de
culminacin, la falta de previsin de problemas futuros, el sobrecosto, la no
ejecucin de muchas tareas de servicio importantes, un divorcio entre el
proyecto y sus clientes, etc.
2-4
El equipo humano.
La metodologa de gerencia de proyectos tiene el manejo efectivo del
recurso humano como una de las bases fundamentales para lograr el xito de
sus proyectos.
Por definicin, los proyectos son trabajos que se realizan una sola vez,
tienen una duracin muy limitada y son desarrollados por un conjunto
multidisciplinario de personas, cada una aportando su especialidad laboral
para llevar a cabo tareas complejas, que usualmente no pueden ser manejadas
por un simple individuo.
Esto hace que el equipo de proyectos esta formado por gente muy
distinta entre s, con pasados, habilidades y necesidades muy diferentes.
Adems, muchas de estas personas harn su labor en distintas fases del
proyecto, por lo que suelen tener una visin integral del proyecto.
El manejo efectivo del recurso humano tiene los procesos bsicos:
Planificacin de la organizacin: Consiste en disear la estructura
necesaria para ejecutar las actividades, estableciendo el rol y las
responsabilidades de todo el personal requerido para ejecutar el proyecto.
Seleccin del personal: Implica conseguir y negociar el personal
requerido con los distintos niveles internos o externos a la organizacin
promotora del proyecto.
Desarrollar el equipo: Es el proceso continuo para incrementar la
efectividad del equipo, mediante un proceso de integracin para formacin de
las habilidades individuales y grupales del personal que trabaja en el proyecto.
Retorno de recursos: Consiste en determinar cundo un trabajador ha
finalizado sus labores directas en el proyecto, verificando que se ha
comunicado todo el conocimiento necesario, para que posteriores trabajos se
puedan conducir segn lo planeado. Incluye actividades de evaluacin del
empleado, capacitacin del operador y finalizacin formal de la asignacin.
2-4-1 Consideraciones sobre equipos de proyectos.
Quines forman un equipo de proyecto?
Usualmente se tiene la impresin generalizada de que el equipo de
proyecto lo forma el gerente encargado de manejar el proyecto, sus asistentes
y un cuerpo de especialistas multidisciplinarios asignados o reclutados para el
proyecto.
El equipo de proyecto est verdaderamente integrado por un gran
nmero de individuos, ya sea temporal, a tiempo parcial o por dedicacin
exclusiva que hacen del proyecto una realidad. El equipo lo forma el personal
tcnico, de investigacin, de procura, de produccin, de prueba y calidad, de
servicios al proyecto, etc.
implanta alguna premiacin creativa derivada del proyecto. Las otras fuentes
son usualmente esquivas a menos que sea una estructura proyectizada.
2-5-3 La motivacin.
La motivacin no es ms que la eterna respuesta a las preguntas de
saber que es aquello que atrae la atencin a alguien, cmo lo ponemos en
marcha, cmo se canaliza esta atencin para realizar acciones y cmo
podemos mantenerla.
Desde un punto de vista integral, la motivacin puede verse como un
ciclo que empieza con el planteamiento de una meta, la cual debe responder a
las expectativas del individuo en torno a su xito o fracaso, a la factibilidad de
satisfacer una necesidad personal y al deseo de ejecutarla.
En base a estas interrogantes surge un ciclo de reforzamiento positivo
en donde el xito es la consecucin de la meta aumenta la autoestima general
del individuo y su fracaso un replanteamiento de la meta. En el ciclo de
reforzamiento negativo, intento exitoso puede no ser considerado como suyo y
el fracaso hace que disminuya la autoestima, sin embargo en ambos casos se
busca reformular la meta.
El trabajo en situaciones de proyectos tiene varias particularidades que
pueden ser motivantes o desmotivantes. Entre los principales aspectos
positivos se puede mencionar el orgullo que sienten los individuos cuando ven
hecho realidad un sueo, la novedad motivante de salir de la rutina diaria, el
saber que usualmente existen metas definidas (tiempo, costo y calidad) y el
sentimiento de ser tiles a la empresa.
Entre los principales elementos desmotivacionales que surgen en las
fases iniciales de un proyecto, el grado de incertidumbre que existe, el hecho
de trabajar con gente muy heterognea, la dificultad de controlar la situacin.
Durante las fases finales aparecen los problemas ms difciles que se han ido
postergando y que requieren respuesta para terminar y el hecho de que el
individuo vislumbre la prxima terminacin de su trabajo, por lo cual se queda
probablemente en un estado de inestabilidad laboral.
Existen dos vertientes clsicas en el estudio de la motivacin, la
vertiente de progreso que estudia la realidad dinmica que energiza una
conducta y la vertiente de contenido que estudia al individuo en su medio
ambiente.
2-5-3-1 Vertiente motivacional de proceso.
Formacin de hbitos: Hull plantea que se puede distinguir un
componente de aprendizaje producto de la conexin estmulo respuesta cuyo
cambio solo puede ocurrir en forma gradual y un elemento conductual que por
del status del proyecto, ver modelos y diseos, conseguir estadsticas relevante
al proyecto, conversar sobre los principales problemas del da, compartir
alguna idea, etc.
Reuniones efectivas: Usar una metodologa eficaz que contemple la
aplicacin de una poltica de reuniones, de forma que se convoquen slo
cuando es realmente necesario, con un propsito claro en sintona con las
expectativas de los participantes, con una agenda previamente distribuida para
que se genere una preparacin previa y participacin activa, con una
conduccin que no se aleje de los puntos y que permita hacer minutas con las
decisiones ms importantes con su posterior seguimiento de las acciones
acordadas.
Reuniones arranque: Es una actividad especial para que los miembros se
conozcan, se establezcan las relaciones de trabajo y los canales de
comunicacin, se aclaren los objetivos y metas del proyecto, se haga una
revisin del plan de trabajo, se identifiquen las posibles reas problema, se
establezcan las responsabilidades y se obtenga el compromiso de los
miembros del equipo hacia el proyecto.
2-5-6 El manejo de conflictos.
Las organizaciones de gerencia de proyectos se caracterizan por ser
altamente propensas a la aparicin de conflictos o desacuerdos expresados
entre las personas. La organizacin matricial contempla una doble jefatura que
produce luchas de poder y autoridad. El hecho de ser un trabajo con mucha
incertidumbre, que slo se ejecutar por un tiempo limitado, donde participan
personalidades distintas y que involucra muchos retos, lo hace conflictivo.
El exceso de conflicto hace que una organizacin se haga inflexible, sus
individuos se encierran en sus celdas, huyndole al contacto con otros como
frmula de escape. Sin embargo, est demostrado que el conflicto controlado
es un indicador de una organizacin dinmica y competitiva, que busca
nuevos caminos.
Los conflictos se desarrollan entre departamentos, grupos supervisorios,
miembros del equipo, con gerentes funcionales, clientes, otros gerentes de
proyectos, etc. Las fuentes y la intensidad varan segn la fase del proyecto.
Prioridades del proyecto: Es la principal fuente de conflicto en
proyectos y aparece con mucha intensidad en todas las etapas. Su punto ms
lgido es en la fase organizativa donde se configura el esquema fundamental
de prioridades.
Recursos humanos: Sucede en las primeras fases cuando se negocia con
la gerencias funcionales por obtener la mejor gente posible.
Participacin en reuniones.
Una reunin se define como un evento donde participan personas
relacionadas para expresar opiniones y tomar decisiones en conjunto. En un
proyecto, la necesidad de reunirse es vital para alinear esfuerzos e
intercambiar informacin, distinguindose las siguientes fases:
Deteccin de la necesidad: Corresponde al proceso de determinar la
necesidad de hacer la reunin para buscar mltiples opiniones, para comunicar
alguna idea o informacin importante, para involucrar a todas las personas que
deben participar en la toma de una decisin o para buscar el apoyo y la
cooperacin de un grupo.
Preparacin: Incluye todas las actividades necesarias para que el evento
pueda hacerse realidad, ello incluye la seleccin del momento oportuno, el
espacio fsico adecuado, las obtencin de las facilidades audiovisuales y
comunicacionales requeridas, la seleccin de los participantes, la preparacin
de una agenda cnsona con las expectativas del grupo y el aseguramiento que
factores externos no interfieran con el proceso.
Invitacin: Consiste en contactar y distribuir la informacin con
suficiente antelacin a las personas que deben estar en la reunin, ya que su
participacin puede aportar un valor aadido al proyecto que supera el costo
de participacin. Los invitados deben conocer el propsito de la reunin, la
hora, la fecha, el lugar, la duracin, la agenda y lo que se espera de ellos.
Iniciacin: La reunin tiene siempre un momento previo de
socializacin e intercambio informal de ideas, el inicio debe ser puntual y
sistemtico, informndose de una minuta anterior y la agenda a seguir en el
proceso, la cual debe ser flexible para permitir la fluidez de la reunin, pero a
la vez rgida que evite la dispersin y la falta de claridad. Se debe contemplar
un tiempo prudencial, planificar los eventos ms urgentes al inicio y los temas
similares interrelacionados.
Desarrollo: En toda reunin efectiva aparecen ciertas funciones y
actitudes vitales para garantizar el xito, tales como el secretario encargado de
llevar la memoria de los hechos y la anotacin de los acuerdos, el facilitador
responsable de conducir el proceso de forma que se siga la agenda y se
alcancen los objetivos planteados, el iniciador que energiza la discusin, el
indagador que busca que todos aporten su opinin, el solucionador que aporta
alternativas, el motivador que armoniza y hace que se mantengan un buen
espritu colaborador en la reunin, el concluyente que busca clarificar y
alcanzar acuerdos, etc.
Es fundamental detectar actitudes negativas y evitar que estas
predominen al pensamiento grupal, por ejemplo al agresor que intenta criticar
y desinflar las ideas de otros, el bloqueador que no permite que otros se
expresen o los desprecia, el ausente que no participa, el monopolizador que
llama la atencin e intenta dominar la discusin, el saltador que desorienta
hacia temas irrelevantes, etc.
Cierre: El proceso de determinacin del evento, garantizndose que se
lleguen a decisiones, que cada quien sepa cul es su prximo paso y cundo y
que se prepare y distribuya la minuta.
CAPITULO III.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS.
CAPITULO IV.
EJECUCIN DEL PROYECTO.
Los procesos de ejecucin en proyectos estn formados por todo un
conjunto de acciones diversas que va a depender del tipo de proyecto a
2- ESTUDIO DE MERCADO.
- Descripcin del producto.
- Demanda del producto.
- Oferta del producto.
- Formacin del precio.
- Medios de Comercializacin.
3- ESTUDIO TCNICO.
- Localizacin de la planta.
- Infraestructura de servicios.
- Capacidad instalada y utilizada.
- Turnos de trabajo.
- Tecnologa a utilizar.
- Flujograma de produccin.
4
EJERCICFIOS:
CASO OBRA DE ARTE.
En el verano de 2001, Baldosas de Venezuela decidi iniciar el desarrollo de
un nuevo material para ver si se poda aplicar en el mercado de las baldosas
para industrias. Para Enero de 2002, el proyecto Industrial haba
desarrollado una aleacin que soportaba todos los estudios preliminares de
laboratorio.
Un paso adicional era necesario antes de iniciar las pruebas a escalas de
produccin: el anlisis estructural trmico en condiciones de industrias. La
decisin de realizar este anlisis era una inquietud de los tcnicos de la
empresa sobre la resistencia de la baldosa ante los choques trmicos y las
vibraciones que se producen en esas condiciones.
El costo de este anlisis requiere recursos adicionales que no estaban
presupuestados en el plan original del proyecto. Dado que el proyecto estaba
actualmente en el lmite del presupuesto, los recursos adicionales deban
provenir de fuentes externas.
Pablo Daz, el ingeniero principal del proyecto Industrial fue asignado para
controlar el anlisis. Inmediatamente se reuni con el jefe del departamento
para discutir el personal que se asignara al trabajo.
Jefe del departamento: Voy a asignar a Jimmy Cuellas a este proyecto. Es un
hombre nuevo con un Ph. D. en materiales, estoy seguro que puede hacer un
buen trabajo.
Pablo Daz: Este es un proyecto prioritario para la empresa, necesitamos
veteranos en l, no gente nueva sin experiencia sin importar si tiene Ph. D. Por
qu no utiliza otro proyecto para probar a este nuevo empleado.
Jefe del departamento: Ustedes, gente de proyectos, deben aceptar la
responsabilidad de iniciar y entrenar a la nueva gente en su trabajo. Yo
entiendo que si estuviramos hablando de un trabajador sin una formacin
slida en alguna lnea de ensamblaje, pero este es un graduado universitario
con una experticia tcnica muy buena.
Pablo Daz: El puede estar muy bien preparado, pero no tiene experiencia y
este es un trabajo para un solo hombre. Este hombre necesita supervisin y
ser tu responsabilidad si nos falla.
Jefe del departamento: Ya le he dado los estimados para este proyecto. Estoy
seguro que lo har muy bien, me mantendr en contacto cercano con l
durante este proyecto.
Pablo Daz se reuni con Jimmy Cuellas para obtener un estimado sobre el
trabajo.
Jimmy Cuellas: Yo estimo que este trabajo debe requerir 600 horas para
completarlo.
Palo Daz: Tus estimados parecen muy bajos, la mayora de los trabajos que
incluyen anlisis trmicos requieren por lo menos 600 horas. Por qu tu
estimado es tan bajo?
Jimmy Cuellas: Anlisis trmico? Yo pensaba que solo era estructural,
bueno pero no hay diferencia, los procedimientos son los mismos, yo lo puedo
manejar.
Pablo Daz: Bien. Te voy a asignar 700 horas, pero si incurres en sobre
costos, los dos nos veremos en un problema.
Pablo Daz sigui el proyecto con mucha cautela. Para el momento en que se
haban gastado la mitad de los recursos, solo se haba completado el 40% del
trabajo, al parecer el sobrecosto pareca ser inevitable. El jefe del
departamento afirmaba que estaba sobre el trabajo y que las dificultades eran
producto de las propiedades de la nueva aleacin. Su seccin nunca haba
trabajado con este tipo de materiales anteriormente.
Cuatro (4) meses despus Cuellas anunci que el trabajo estara listo en dos
(2) semanas, casi mes y medio despus de lo planeado. Este retrazo caus
grandes problemas en el uso de los equipos y facilidades, el proyecto
Industrial segua pagando por gente ociosa en espera para hacer las pruebas de
escala.
El Lunes por la maana, la oficina de proyecto recibi un reporte con la labor
del departamento de artes grficas en la preparacin del informe final. Pablo
Daz estaba furioso y llam a una reunin con Jimmy Cuellas y el jefe de su
departamento.
Pablo Daz: Quin les dijo que prepararan un reporte formal? Lo nico que
queramos era una decisin sobre si hacer o no hacer la prueba de escala con
los nuevos materiales.
Jimmy Cuellas: Yo no entrego ningn trabajo si no es de una forma
profesional, este reporte ser documentado como una obra de arte.
Pablo Daz: Tu sobrecosto de un 50 % tambin ser registrado como una obra
de arte. Creo que tus estimados estaban un poco errados.
73IMI Cuellas: Bueno, esta era la primera vez que haca un anlisis trmico y
Cul es el problema?, Hice el trabajo o no?.
QU PUDO HABER HECHO EL GERENTE DEL PROYECTO PARA
EVITAR ESTE PROBLEMA DE SOBRE COSTO?
CMO SE DEBEN MANEJAR LOS ASUNTOS DE INVESTIGACIN
Y TRABAJO CREATIVO EN UN PROYECTO?
CMO QUEDAN LAS FUTURAS RELACIONES ENTRE AMBOS
DEPARTAMENTOS Y QUE ACCIN DEBE TOMAR EL GERENTE
DE PROYECTOS PARA UN FUTURO?
Figura 1
Alcalda del Municipio Caron
Proyecto: Construccin de Preescolar Santiago Mario II
Diagrama de Barras- Curva "S"
Nr
1
Descripcin
ACOND. TERRENO
Dur.(Dias)
Prog
Peso
Real
(%)
Bs
950.880,00
28
1.092.756,96
2
VAC. FUNDACIONES
9.951.221,54
2,01
55
9.660.486,69
3
VAC.LOSA PISO
VAC.COLUMNAS
VAC. VIGAS
VAC.LOSA TECHO
ARMADO ESTRUCTU.
MACHIMBRADO TECHO
TEJAS DE TECHO
CONSTR. PAREDES
Real
Prog
76
10,94
11.839.280,32
35
13,57
Prog
16,82
Real
4,68
Prog
13,64
Real
15,04
Prog
4.083.262,06
28
13.115.869,98
585.833,60
22,56
63
6.493.240,00
35
3.739.320,00
70
0,00
1
0
Prog
5.946.548,50
0,00
9
Real
7,94
0,00
8
Prog
14
12.263.753,21
7
6.929.956,20
7.413.047,62
6
11,41
17,77
9.143.848,34
5
1,09
5.666.101,16
4.653.834,44
56
Real
0,67
Real
Prog
0,00
Real
7,44
Prog
0,00
Real
4,29
Prog
0,00
Real
6,50
Prog
8,56
Real
1,09
1,71
0,30
11,41
8,67
5,78
3,32
4,79
0,68
7,94
4,79
2,73
3,14
10,84
3,04
3,04
3,04
3,04
2,48
2,48
2,48
2,48
5,00
5,00
5,00
5,00
0,25
0,28
0,14
4,68
2,48
15,04
1,25
4,48
2,96
1,72
0,45
1,80
1,72
1,64
3,24
1,62
1,80
1,80
1,80
11
1
2
1
3
ACABADO
PAISAJISMO
5.901.805,30
63
Prog
900.954,50
1,66
16.722.150,87
19,17
3.261.083,38
6,00
1.248.510,64
84
14.986,08
1
ENTREGA
4
6,77
0,00
0,00
87227431,67
Real
1,43
Prog
0,03
Real
0,00
Prog
54.351.299,72
100
AVANCE PROGRAMADO (%)
PERIODO
ACUMULADO
AVANCE REAL (%)
0,83
3,27
1,00
3,00
6,36
1,00
0,47
0,01
0,02
Real
PERIODO
ACUMULADO
0,83
Prog
Real
0,00
100
2,27
27,85
26,13
6,40
13,60
13,17
27,85
53,98
60,38
73,98
87,15
24,33
24,74
12,32
12,32
16,62
24,33
49,07
61,39
73,71
90,33
Leyenda
Avance Programado
Avance Real
F (5,11)
6
A (0,5)
5
G (5,14)
9
L (14,21)
7
H (4,9)
5
M (9,12)
3
I (4,7)
3
N (9,17)
8
B(0,3)
3
C (0,4)
4
D(0,2)
2
E (0,7)
7
J (7,9)
2
K (7,8)
1
O (21,23)
2