Krajweski 16

E S T R A T E G I A
A N L I S I S
Y P. RITZMAN
Captulo 16
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS
Los sistemas justo a tiempo son importantes para

contabilidad, que con frecuencia tiene que ajustar sus prcticas de facturacin y contabilidad de costos para
reflejar en ellas la filosofa del sistema justo a tiempo.
ingeniera, que disea productos que utilicen ms partes en comn, de modo que se requieran menos
operaciones de preparacin y sea posible utilizar los conceptos de las fbricas enfocadas y la tecnologa de
grupo.
finanzas, que se encarga de obtener el capital de trabajo necesario para sostener un sistema JIT
recursos humanos, que recluta, capacita y evala a los empleados necesarios para poder operar con xito
un sistema JIT..
sistemas de informacin para la administracin, que tiene a su cargo la integracin del sistema JIT con
otros sistemas de informacin de la empresa.
marketing, que depende de sistemas JIT para entregar puntualmente productos o servicios de alta calidad a
precios razonables.
operaciones, que es responsable de aplicar la filosofa y el sistema JIT para la produccin de bienes o
servicios.
Metas de aprendizaje
Despus de leer este captulo, usted podr...
1.
2.
3.
4.
5.
6.
identificar las caractersticas de los sistemas justo a tiempo (JIT) que hacen posible la realizacin de la filosofa JIT.
describir la forma en la que el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operaciones.
calcular el nmero de contenedores de una parte especfica que se requieren para un sistema.
explicar el modo en que los principios de la filosofa JIT pueden ser aplicados por proveedores de servicios.
discutir las ventajas estratgicas de los sistemas JIT y las cuestiones de mplementacin asociadas a la aplicacin
prctica de dichos sistemas.
identificar los factores que es necesario tomar en cuenta al seleccionar un sistema de administracin de inventarios
y de produccin
merican Standard es una compaa que vale

$5000 millones y fabrica sistemas de
calefaccin y aire acondicionado, partes para
aplicaciones de fontanera y frenos de camin. En 1989, la
empresa se tambaleaba porque la recesin se combin con
la carga de una deuda enorme y le ocasion fuertes
prdidas. Emmanuel Kampouris fue designado director
general y, a partir de entonces, la compaa ha mostrado un
mejoramiento continuo. En 1995, las prdidas terminaron
por fin y se obtuvo un ingreso neto de $141.8 millones.
Cul es el secreto de Kampouris? American Standard puso
en prctica una filosofa de fabricacin justo a tiempo, con
el propsito de reducir el tiempo de manufactura. Al
combinar las tcnicas de administracin del tiempo con un
estudio detallado de los flujos de trabajo, la direccin redise los talleres de la fbrica para organizar con mayor
eficiencia la produccin. Ahora los trabajadores ya no
tienen que esperar hasta que lleguen los materiales, y los
materiales no permanecen en estado de espera para ser
utilizados. Los accesorios para bao, cuya fabricacin sola
requerir tres semanas, salen actualmente de la lnea de
ensamble en cuatro das, gracias a que las lentas tareas de
almacenamiento y manejo de materiales fueron eliminadas.
Los procesos de manufactura se flexibilizaron a tal grado
que los troqueles de 4000 libras de una planta de fundicin,
por ejemplo, pueden cambiarse ahora en menos de 5
minutos, lo cual permite que los operadores de la prensa
troqueladora pasen fcilmente de la fabricacin de una a
otra, de nueve partes diferentes. Gracias a esta flexibilidad
las lneas de ensamble fabrican 202 modelos diferentes de
hornos, de acuerdo con los pedidos de los clientes. En la
actualidad, slo se requieren 2 horas y 20 minutos para
filosofa justo a tiempo

(JIT)
sistema JIT
*5T
B"ifl
aii^M
P^^^^^^Bl^B
V^**m
Al combinar las tcnicas de administracin del tiempo con un estudio
detallado de los flujos de trabajo, se puede organizar con mayor
eficiencia la produccin.
fabricar un horno, en tanto que en 1991 la misma

operacin se realizaba en 15 das.
La implementacin de la filosofa justo a tiempo en
American Standard mejor las rotaciones de inventario, de
cinco veces en 1991 a 11 en 1995. Adems, los requisitos
de capital de operacin descendieron del 8.6% de las
ventas en 1991 a slo el 4.9% en 1995. Estos xitos han
inducido a Kampouris a adaptar la filosofa justo a tiempo
al trabajo de oficina. La distribucin fsica de la oficina ha
sido modificada con miras a tener ms "ambientes de
actividad", para lo cual muchas oficinas privadas fueron
desmanteladas a fin de crear reas comunes que ahora
comparten los ejecutivos y el personal administrativo
(vase el captulo "Distribucin fsica"). La meta: reducir
el tiempo de decisin.
La historia de American Standard no es inusual. Para conseguir

y mantener una ventaja competitiva, las empresas estn
aplicando la filosofa justo a tiempo (JIT) (del ingls just in
time), que consiste en eliminar el desperdicio mediante la
reduccin del inventario innecesario y la supresin de los
retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y
servicios segn se requiera y mejorar constantemente los
beneficios de las operaciones, en trminos de valor agregado. El
sistema JIT consiste en la organizacin de los recursos, los
flujos de informacin y las reglas de decisin que permitan a
una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa JIT.
Con frecuencia una crisis (como la perspectiva de suspender las
operaciones o cerrar una planta) induce a la direccin y a la
mano de obra a trabajar conjuntamente para modificar las
prcticas de operacin acostumbradas. La conversin de la
manufactura tradicional a un sistema justo a tiempo no slo
suscita cuestiones de control de inventarios, sino tambin de
programacin y de administracin de procesos. En este captulo,
describiremos las caractersticas de los sistemas JIT,
discutiremos la forma en que stos pueden aplicarse para el
mejoramiento continuo de las operaciones y comentaremos de
qu manera se utilizan esos sistemas en las operaciones de
manufacturas y en las de servicios. Abordaremos tambin las
consecuencias estratgicas de los sistemas JIT y algunas
cuestiones de implementacin a las cuales se enfrentan las
compaas que adoptan dichos sistemas. Para finalizar,
discutiremos la seleccin de un sistema apropiado de
administracin de inventarios y de produccin para un ambiente
determinado.
CAPTULO 16 Sistemas justo a tiempo
735
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los
procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el
servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores
fundamentales para las operaciones JIT. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos
nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera,
produccin sin inventario (Hewlett-Packard), materiales segn se necesiten (Harley-Davidson) y
manufactura de flujo continuo (IBM). En la presente seccin, discutiremos las siguientes
caractersticas de los sistemas JIT: el mtodo de arrastre del flujo de materiales, la calidad
consistentemente alta, los lotes de tamao pequeo, las cargas uniformes en la estacin de trabajo,
los componentes y mtodos de trabajo estandarizados, los vnculos estrechos con los proveedores, la
fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de lnea, la produccin automatizada y el
mantenimiento preventivo.
Mtodo de arrastre del flujo de materiales
En los sistemas justo a tiempo se utiliza el mtodo de arrastre del flujo de materiales. Sin
embargo, tambin el mtodo de empuje es muy popular. Para distinguir entre los dos sistemas,
consideraremos primero el sistema de produccin en el caso de la elaboracin de una
hamburguesa compuesta en un restaurante McDonald's. Se utilizan dos estaciones de trabajo. El
productor de hamburguesas es la persona responsable de elaborar dichos alimentos: es necesario
frer la carne de las hamburguesas; los bollos de pan deben ser dorados y luego aderezados con
salsa de tomate, pepinillos, mayonesa, lechuga y queso, y las carnes tienen que ser insertadas en
sus respectivos bollos y colocadas sobre una bandeja. La persona que est a cargo del ensamble
final recoge la bandeja, envuelve las hamburguesas en papel y reabastece el inventario. Es
necesario mantener los inventarios bajos porque las hamburguesas que no se venden al cabo de 7
minutos tienen que ser destruidas.
Mtodo de empuje
Mtodo de arrastre
El flujo de materiales se desplaza desde la persona que prepara la hamburguesa y la que realiza el
ensamble final, hasta el cliente. Una de las formas de administrar este flujo consiste en aplicar el
mtodo de empuje, en el cual la produccin del artculo comienza desde antes de que el cliente lo
necesite. Con este mtodo, la gerencia programa la recepcin de todas las materias primas (p. ej.,
carne, bollos y condimentos) y autoriza el inicio de la produccin, pero todo esto lo hace antes de
que las hamburguesas sean solicitadas. La persona que hace las hamburguesas comienza la
produccin de 24 piezas (la capacidad total de la plancha) y, cuando termina, las empuja hacia la
estacin del ensamble final, donde tal vez tendrn que esperar hasta que la persona a cargo de esa
operacin est lista para realizar el ensamble. A continuacin, las hamburguesas ya envueltas
esperan en una bandeja caliente hasta que los clientes se presenten y las compren.
La otra forma de administrar el flujo entre la persona que elabora la hamburguesa, la que realiza
el ensamble final y el cliente, consiste en aplicar el mtodo de arrastre, en el cual la demanda del
cliente pone en marcha la produccin del elemento. Con el mtodo de arrastre, a medida que los
clientes compran hamburguesas, la persona a cargo del ensamble final revisa el nivel de
inventario de las hamburguesas y, cuando lo encuentra casi agotado, ordena la elaboracin de seis
piezas ms. La persona a cargo de la elaboracin produce las seis hamburguesas y pasa la bandeja
a la persona que est a cargo del ensamble final, quien completa el ensamble y coloca las
hamburguesas en el inventario de productos listos para la venta. El mtodo de arrastre es ms
conveniente para la produccin de hamburguesas: los dos trabajadores pueden coordinar ambas
estaciones de trabajo para mantener bajo el inventario, lo cual resulta importante si consideramos
el lmite de los 7 minutos. La produccin de hamburguesas es un proceso altamente repetitivo, los
tiempos de preparacin y de proceso son bajos y el flujo de materiales est bien definido. No hace
falta iniciar la produccin mucho antes de que se presente la necesidad, como no sea con unos
cuantos minutos de anticipacin.
736
QUINTA PARTE Decisiones de operacin
En qu circunstancias se
puede aplicar eficientemente un sistema justo a
iiempo?
ACTIVIDAD
EN INTERNET
16.1
Visite http://www.
prenhall.com/krajewski/
para conocer la forma
en
que se utilizan tableros
andn en las
Las empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente

repetitivos y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los sistemas justo a tiempo
porque el mtodo de arrastre les permite tener un control ms preciso del inventario y de la
produccin en las estaciones de trabajo. Otras compaas, como las que fabrican una variedad
amplia de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los procesos de
produccin, tienden a aplicar algn mtodo de empuje, como el MRP. En este ltimo caso, a
cada cliente que presenta un pedido se le promete que la entrega del producto se realizar en
una fecha futura. La produccin comienza en la primera estacin de trabajo y desde all se
empuja a la siguiente. El inventario se puede acumular en cada una de las estaciones de trabajo,
porque todas ellas tambin tienen a su cargo la produccin de muchos otros pedidos y es
posible que estn ocupadas en cualquier momento especfico.
Calidad consistentemente alta
Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer
rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las
operaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o el
servicio en cuestin y aplicar los mtodos estadsticos y de comportamiento que corresponden
a la administracin de la calidad total (TQM) (vanse los captulos "Administracin de la
calidad total" y "Control estadstico de procesos"). En los sistemas JIT se controla la calidad
desde la fuente, porque los trabajadores actan como sus propios inspectores de calidad. Por
ejemplo, en una operacin de soldadura realizada en el departamento de antenas de Texas
Instruments se registraba una tasa de defectos que fluctuaba entre cero y 50%, sobre una base
diaria, con un promedio de casi 20%. Como compensacin, los planificadores de produccin
aumentaron el tamao de los lotes, pero con eso slo se incrementaron los niveles de
inventario y no se obtuvo reduccin alguna en el nmero de elementos defectuosos. Mediante
la experimentacin, los ingenieros descubrieron que la temperatura del gas era una variable
crtica para producir elementos libres de defectos. Entonces elaboraron grficas de control
estadstico para que las utilizaran los operadores y, de esa manera, pudieran vigilar y a justar
por s mismos la temperatura del gas. Los rendimientos del proceso mejoraron en forma
inmediata y se estabilizaron en un valor de 95%, lo cual permiti que la gerencia implementara
al fin un sistema JIT.
Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este mtodo implica
para los trabajadores y que les imparta la preparacin apropiada, tal como lo descubri muy
rpidamente una divisin de GM. Cuando Buick City empez a aplicar el sistema JIT en 1985,
la gerencia autoriz a sus trabajadores a detener la lnea de produccin si se presentaban
problemas de calidad en sus respectivas estaciones, tirando de un cordn (a esta prctica, los
japoneses la llaman andn). GM suprimi tambin a los inspectores de la lnea de produccin
y redujo a la mitad el nmero de supervisores. Sin embargo, el hecho de detener la lnea de
produccin es una medida costosa y hace que todos se enteren de que hay un problema. Los
trabajadores no estaban preparados para esa responsabilidad; en consecuencia, la
productividad y la calidad se fueron a pique. En efecto,
La prctica de la calidad
en la fuente es un aspecto
integral de los sistemas
JIT. Este ingeniero de
Toyota y un ayudante
estn resolviendo un
problema antes de que el
vehculo sea llevado a la
siguiente estacin.
737
la pintura de los modelos Le Sabres no era suficientemente lustrosa, las lneas de soldadura no
quedaban derechas y la porcin superior del tablero de instrumentos presentaba una
ondulacin indeseable. Entonces la gerencia, la mano de obra y los ingenieros formaron un
equipo para corregir esas fallas. Se hicieron cambios en los mtodos de trabajo y el sistema
andn fue modificado mediante la inclusin de una cuerda de advertencia amarilla, con la cual
los trabajadores podran pedir ayuda sin detener la lnea de produccin.
Lotes de tamao pequeo
En lugar de acumular un "colchn" de inventario, los usuarios de sistemas JIT seleccionan el
tamao de lote ms pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de tamao pequeo tienen
tres ventajas: primera, reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en
relacin con el inventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro (vase el
captulo "Administracin de inventarios"). El inventario del ciclo promedio es igual a la mitad
del tamao del lote. Es decir, que a medida que el tamao del lote se vuelve ms pequeo, lo
mismo sucede con el inventario del ciclo. Cuando se reduce el inventario del ciclo, tambin se
reducen el tiempo y el espacio destinados a la elaboracin y el manejo de dicho inventario. En
la figura 16.1 podemos apreciar el efecto que se produce en el inventario del ciclo cuando el
tamao del lote disminuye, de 100 a 50, con una demanda uniforme de 10 unidades por hora.
Efectivamente, el inventario del ciclo se ha reducido a la mitad.
La segunda ventaja es que los lotes de tamao pequeo ayudan a reducir los tiempos de
entrega. La disminucin de los tiempos de entrega reduce, a su vez, el inventario en trnsito
(WIP), porque el tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor cuando
los lotes son grandes que cuando son pequeos. Adems, es frecuente que los lotes grandes
tengan que esperar ms tiempo para ser procesados en la siguiente estacin de trabajo, mientras
sta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo, si se descubren elementos
defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos ms prolongados porque todo el lote tendr
que ser inspeccionado para localizar los elementos que requieren rectificacin.
Finalmente, los lotes pequeos ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las
operaciones del sistema. Los lotes grandes consumen una gran proporcin del tiempo de
procesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programacin. Los
lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo cual, a su vez, permite que los
programadores utilicen ms eficazmente la capacidad disponible. Adems, con los lotes
pequeos, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad de acomodar la produccin de
modelos mixtos (con ms de un elemento), al reducir los tiempos de la fila de espera para la
produccin. Volveremos a ocuparnos de este asunto cuando discutamos el uso de cargas
uniformes en la estacin de trabajo.
Aun cuando los lotes de tamao pequeo son convenientes para las operaciones, tienen la
desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. En ope raciones
FlGU RA 16.1
Consecuencias de los
lotes de tamao
pequeo y grande
sobre el inventario
del ciclo
738
tiempo de preparacin
de un solo dgito
donde por lo general los tiempos de preparacin son bajos, como en el ejemplo de McDonald's, el
uso de lotes pequeos puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricacin cuyos tiempos
de preparacin son considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de los ajustes de
preparacin suele traducirse en prdidas de tiempo para los empleados y el equipo. Esas
operaciones de produccin deben reducir los tiempos de preparacin, a fin de aprovechar los
beneficios de la produccin en lotes pequeos.
Para lograr tiempos de preparacin cortos, a menudo se requiere una estrecha colaboracin entre la
funcin ingeniera, la direccin y los trabajadores. Por ejemplo, la operacin de cambiar un troquel en
una prensa grande para fabricar partes automotrices a partir de lmina de metal puede requerir entre
3 y 4 horas de trabajo. En la planta de Honda en Marys-ville, Ohio, donde cuatro lneas troquelan
todos los paneles exteriores y los principales paneles del interior de la carrocera, como parte de la
produccin del automvil Accord, los equipos trabajaron en cierta forma para reducir el tiempo que
requera la operacin de cambiar de uno a otro de esos enormes troqueles. Finalmente, el resultado de
sus esfuerzos fue que un cambio completo de los troqueles de una prensa gigantesca de 2400
toneladas se realiza ahora en menos de 8 minutos. El objetivo de alcanzar un tiempo de
preparacin de un solo dgito significa conseguir que dicho tiempo sea menor que 10 minutos.
Algunas tcnicas para reducir los tiempos de preparacin requieren el uso de sistemas
transportadores para el almacenamiento de troqueles, la movilizacin de los troqueles grandes por
medio de gras, la simplificacin de dichos troqueles, la aplicacin de controles en las mquinas, el uso
de micro-computadoras para introducir y posicionar automticamente el trabajo, y la preparacin de
los cambios requeridos para el siguiente trabajo mientras el anterior est siendo procesado.
Cargas uniformes en la estacin de trabajo

Actividad
en INTERNET
16.2
Visite http://www.
para examinar la ms
reciente hazaa de
manufactura de Toyota.
cuando encontr la forma
de
construir una
minifurgoneta
y un sedn en la misma
lnea de produccin.
Ensamble de modelos
mixtos
El sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son
relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se realiza el ensamble del
mismo tipo y nmero de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en
todas las estaciones de trabajo. La planificacin de la capacidad (en la cual se reconocen las
restricciones de capacidad en las estaciones de trabajo crticas) y el balance de lnea son dos mtodos
que se emplean para desarrollar el programa maestro de produccin mensual. En Toyota, por
ejemplo, el plan de produccin agregado puede requerir 4500 minifurgonetas por semana para el
prximo mes. Para eso se necesitan dos turnos completos, cinco das por semana, que produzcan
900 minifurgonetas cada da, es decir, 450 por turno. Se producen tres modelos de minifurgonetas:
Camry (C), Avalon (A) y Sienna (S). Supongamos que Toyota necesita 200 Camry, 150 Avalon y
100 Sienna por turno, para satisfacer la demanda del mercado. Para producir esas 450 unidades en
un turno de 480 minutos, la lnea tendr que completar una minifurgoneta cada 480/450 = 1.067
minutos.
Aqu nos interesa mencionar tres opciones mediante las cuales es posible disear un programa
maestro de produccin para las minifurgonetas. La primera es que, con la produccin en lotes
grandes, todas las unidades de un modelo sealadas en los requisitos diarios se producen en una
sola partida, antes de iniciar la produccin de otro modelo. La secuencia de 200 C, 150 A y 100
S tendra que repetirse una vez en cada turno. Estos grandes lotes no slo aumentaran el nivel
promedio del inventario del ciclo, sino que tambin provocaran un efecto de aglomeracin en
los requisitos de todas las estaciones de trabajo que estuvieran a cargo de alimentar la lnea de
ensamble.
En la segunda opcin se utiliza el ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una
mezcla de modelos en lotes ms pequeos. Observe que los requisitos de produccin se han
establecido de acuerdo con la razn de 4 C por 3 A por 2 S, la cual se encuentra dividiendo los
requisitos de produccin del modelo entre el mximo comn divisor, es decir, 50. As, el
planificador de Toyota podra desarrollar un ciclo de produccin formado por 9 unidades: 4 C, 3 A
y 2 S. El ciclo se repetira al cabo de 9( 1.067) = 9.60 minutos, para obtener un total de 50 veces
por turno (480 min/9.60 min = 50).
Una secuencia de C-S-C-A-C-A-C-S-A, repetida 50 veces por turno, permitira tener la misma
produccin total que las otras opciones. Esta tercera alternativa slo es factible cuando los
tiempos de preparacin son muy cortos. La secuencia genera una tasa constante
739
requisitos de componentes para los diversos modelos y permite el uso de tamaos de lote
pequeos en las estaciones de trabajo que alimentan a la lnea de ensamble. Por consiguiente,
los requerimientos de capacidad se vuelven mucho ms uniformes en esas estaciones. Se puede
hacer una comparacin de estos requerimientos con las capacidades reales durante la fase de
planificacin y, en caso necesario, es posible llevar a cabo modificaciones al ciclo de
produccin, a los requisitos de produccin o a las capacidades correspondientes.
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados
La estandarizacin de componentes, tambin conocida como uso de partes en comn o
modularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo, una empresa que elabora 10 productos a
partir de 1000 componentes diferentes podra volver a disear dichos productos de manera que
estuvieran constituidos por slo 100 componentes diferentes, aunque con mayores requisitos
diarios. Puesto que ahora los requisitos por componente se incrementan, lo mismo suceder
con la repetibilidad; es decir, cada trabajador tendr que realizar todos los das, con mayor
frecuencia que antes, una tarea o un mtodo de trabajo estandarizado. La productividad tiende
a aumentar porque, en virtud del mayor nmero de repeticiones, los trabajadores aprenden a
llevar a cabo esa tarea con ms eficiencia. La estandarizacin de los componentes y los
mtodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo
referente a la alta productividad y los inventarios bajos.
Actividad
en INTERNET
16.3
Visite http://www.
para explorar las relaciones
con los proveedores en la
instalacin manufacturera
de la empresa NUMMI.
Vnculos estrechos con los proveedores

En virtud de que los sistemas JIT operan con niveles de inventario muy bajos, es necesario
mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser
frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad. Por medio
de un contrato es posible requerir que el proveedor entregue los bienes en la fbrica, con una
frecuencia tan grande como de varias veces al da. Los gerentes de compras centran su atencin
en tres reas: reducir el nmero de proveedores, contar con proveedores locales y mejorar sus
relaciones con ellos.
Habitualmente, una de las primeras medidas que se toman cuando se adopta un sistema JIT
consiste en reducir el nmero de proveedores. Xerox, por ejemplo, redujo el nmero de sus
proveedores de 5000 a slo 300. Este enfoque ejerce mucha presin sobre los proveedores,
pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad. En compensacin, las
empresas que practican el JIT amplan sus contratos con esos proveedores y les proporcionan
informacin fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipacin. Adems,
permiten que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseo de productos, para no
tener problemas cuando la produccin ya est en plena marcha. Adems, trabajan con los
vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de inventarios JIT en todos los
puntos de la cadena de suministro.
Los fabricantes que usan sistemas JIT suelen recurrir a proveedores locales. Por ejemplo, cuando
GM decidi construir su complejo de instalaciones Saturn en Tennessee, muchos proveedores
se establecieron en las cercanas. Harley-Davidson redujo el nmero de sus proveedores y
concedi la preferencia a los que tenan sus instalaciones ms cerca de sus plantas de produccin;
por ejemplo, tres cuartas partes de los proveedores de la planta de motores de Milwaukee estn
localizados dentro de un radio de 280 kilmetros. La proximidad geogrfica significa que
puede reducirse la necesidad de que la compaa tenga inventarios de seguridad. Las empresas
que no cuentan con proveedores en sus cercanas tienen que depender de un sistema de entrega
de proveedores cuidadosamente ajustado. Por ejemplo, la New United Motor Manufacturing,
Incorporated (NUMMI), la empresa conjunta de GM y Toyota establecida en California, cuenta
con proveedores en Indiana, Ohio y Michigan. En virtud del uso de un sistema muy bien
coordinado, en el cual intervienen ferrocarriles y camiones de remolque para el transporte de
vehculos "a cuestas", los proveedores logran entregar diariamente el nmero preciso de partes
necesarias para la produccin de cada da.
Los usuarios de sistemas JIT se percatan tambin de que es esencial adoptar una actitud
cooperativa con los proveedores (vase el captulo "Administracin de la cadena de suministro").
La filosofa JET consiste en buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir los in-
740
ventanos a lo largo de toda la cadena de suministro. La estrecha colaboracin entre las compaas
y sus proveedores suele ser una situacin en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejor
comunicacin acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una mayor eficiencia en
la planificacin del inventario y en la programacin de la entrega de mercancas por los
proveedores, con lo cual stos incrementan sus mrgenes de ganancia. A su vez, los clientes
tienen la posibilidad de negociar precios ms bajos para los componentes. Adems, los
proveedores pueden tomar parte en el diseo de nuevos productos, para que as se eviten las
deficiencias en el diseo de componentes antes de que la produccin se ponga en marcha. No es
posible establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compaas
consideran a stos como adversarios cada vez que negocian un contrato. En lugar de eso,
deberan comprender que los proveedores son sus socios en un negocio y que, en virtud de ste, a
ambas partes les interesa mantener una relacin lucrativa a largo plazo.
Fuerza de trabajo flexible
Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitacin para desempear
varias funciones. Cuando la mayora de las tareas requiere niveles de habilidad bajos (por
ejemplo, en un restaurante McDonald's), con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto
grado de flexibilidad en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles
de habilidad ms altos, como sucede en el departamento de antenas de Texas Instruments, la
transferencia de trabajadores a otros puestos suele requerir una capacitacin extensiva y
costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benfica: los empleados pueden ser
transferidos de una a otra estacin de trabajo para ayudar a aliviar los cuellos de botella en
cuanto stos se presentan, sin tener que recurrir a "colchones" de inventario (ste es un aspecto
importante del flujo uniforme de los sistemas JIT). O bien, pueden realizar el trabajo de sus
compaeros que estn enfermos o de vacaciones. Si bien es cierto que al asignar trabajadores
a tareas que no realizan habitualmente disminuye la eficiencia, cierto grado de rotacin alivia
el aburrimiento y reanima a los trabajadores.
Estrategia de flujo de lnea
Con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de
preparacin. Cuando los volmenes de determinados productos son suficientemente grandes,
diversos grupos de mquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de
distribucin por productos (vase el captulo "Distribucin fsica"), a fin de suprimir de forma
radical algunas operaciones de preparacin. Si el volumen no es suficiente para mantener
activa una lnea de productos similares entre s, se puede aplicar la tecnologa de grupo para
disear pequeas lneas de produccin que fabriquen, en volumen, varias familias de
componentes que posean algunos atributos en comn. De esta manera, sern mnimos los
cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de productos al siguiente
componente de la misma familia.
Otra tctica que se usa para reducir o eliminar las operaciones de preparacin es el enfoque de un
trabajador, mltiples mquinas (OWMM), que es esencialmente una lnea de una sola persona.
Un trabajador opera varias mquinas, cada una de las cuales realiza el proceso, avanzando paso a
paso. Puesto que el mismo producto se elabora en forma repetida, las operaciones de preparacin
se eliminan. Por ejemplo, en un restaurante McDonald's, la persona que prepara emparedados de
pescado aplica el enfoque OWMM. Cuando se da la seal para producir ms emparedados de
pescado, el empleado coloca el pescado en la freidora correspondiente y ajusta el control de
tiempo. Despus, mientras el pescado se fre, el mismo empleado introduce los bollos en el
vaporizador. Cuando estn listos, los coloca en una bandeja y les agrega los condimentos.
Cuando el pescado est listo, lo inserta en los bollos. A continuacin, coloca los emparedados
terminados en el anaquel para que la persona a cargo del ensamble final los empaque para el
consumidor. Este ciclo se repite durante todo el da.
Produccin automatizada
La automatizacin desempea un papel importante en los sistemas JIT y es la clave para la
produccin de bajo costo. Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota, dijo en una ocasin:
Los robots realizan

muchas operaciones en
los vehculos fabricados
en la instalacin de la
empresa 7UMMI
"Siempre que tenga dinero, invirtalo en maquinaria." El dinero liberado gracias a las
reducciones de inventario que el sistema JIT permite, puede invertirse en sistemas de
automatizacin para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios consisten en mayores
ganancias, mayor participacin de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas
cosas. Sin embargo, la automatizacin deber planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes
creen que si un poco de automatizacin es bueno, una cantidad mayor ser mejor. Sin embargo,
no siempre ocurre as. Cuando GM inaugur Buick City, por ejemplo, instal 250 robots,
algunos de ellos provistos de sistemas de visin para que realizaran el ensamble de parabrisas.
Desafortunadamente, esos robots no lograban "ver" los vehculos negros y siempre los pasaban
por alto. A fin de cuentas, el problema fue resuelto por medio de un nuevo software; no obstante,
la direccin de GM descubri que los humanos eran capaces de hacer algunos trabajos mejor
que los robots y reemplaz a 30 de ellos por seres humanos. Esta leccin fue transmitida a la
planta Opel de GM en Eisenach, Alemania, donde actualmente se instalan a mano los
radiadores y los parabrisas.
Mantenimiento preventivo
Por el hecho de que el JIT pone mayor atencin a los flujos de materiales cuidadosamente
ajustados y a la presencia de muy pocos inventarios de "colchn" entre las estaciones de trabajo,
cualquier tiempo ocioso de las mquinas que no haya sido planeado suele ser muy perturbador.
Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de
las mquinas. Despus de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el tcnico
tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser
necesario sustituir. Si los reemplazos se llevan a cabo en los periodos de mantenimiento
regularmente programados, la operacin de recambio resulta ms sencilla y rpida que cuando se
intenta reparar las averas en una mquina que se encuentra en plena produccin. Dicho
mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa, en el cual se ha establecido un punto de
equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que
implicara el hecho de que una mquina pudiera fallar.
Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento
habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus mquinas
en ptimas condiciones. Sin embargo, esta tctica suele limitarse a las tareas de limpieza en
general, lubricacin superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de mquinas de
alta tecnologa se requieren especialistas capacitados. Sin embargo, la correcta realizacin de
operaciones de mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente
hacia la meta de mejorar el rendimiento de las mquinas.
En qu forma facilitan el
mejoramiento continuo
los sistemas JIT?
MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los sistemas
JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. La figura 16.2
representa las filosofas en las cuales se sustenta el mejoramiento continuo por medio de sistemas
JIT. En las manufacturas, la superficie del agua representa los niveles de inventa-
742
F i g u r a 16.2
Mejoramiento
continuo con los
sistemas JIT
rio de productos y componentes. En los servicios, dicha superficie representa la

capacidad del sistema de servicio, por ejemplo, los niveles de personal administrativo. Las
rocas representan los problemas que surgen en la manufactura o en la entrega de
servicios. Cuando la superficie del agua es suficientemente alta, el barco pasa sobre las
rocas porque el alto nivel de inventario cubre todos los problemas. Cuando el inventario
desciende, las rocas quedan expuestas. A la postre, el barco golpear contra alguna roca
cuando la superficie del agua haya descendido suficientemente. Por medio de los sistemas
JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican mtodos de
mejoramiento continuo con el fin de destruir las rocas expuestas (vanse los captulos
"Administracin de procesos", "Administracin de la calidad total" y "Control estadstico
de procesos"). La coordinacin necesaria para el sistema de arrastre de los flujos de
materiales en los sistemas JIT permite identificar los problemas oportunamente, para
emprender la accin correctiva.
En las manufacturas puede suceder que, para eliminar el problema del exceso de
desperdicio, sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar la
capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores. El deseo de suprimir los desequilibrios en la capacidad podra concentrar la
atencin de la gerencia en el programa maestro de produccin y en la flexibilidad de la
fuerza de trabajo. Para reducir la falta de fiabilidad en las entregas se requiere una mayor
cooperacin con los proveedores o la sustitucin de stos. El meollo del mejoramiento
continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el sistema a
ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atencin en los elementos
del sistema JIT. Por ejemplo, la planta de Kawasaki en Nebraska reduce peridicamente
sus inventarios de seguridad casi hasta cero. De ese modo, los problemas afloran, son
registrados y, ms tarde, se les asignan sendos proyectos de mejoramiento. Una vez que
esas mejoras se han alcanzado, los inventarios son reducidos permanentemente a ese
nuevo nivel. Los japoneses han usado este procedimiento de tanteos (ensayo y error) para
desarrollar operaciones manufactureras ms eficientes.
Las operaciones de servicios que representan una parte integral de las organizaciones,
tanto de manufacturas como de servicios, entre las cuales figuran tareas de
programacin, facturacin, recepcin de pedidos, contabilidad y finanzas, tambin
pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT. Igual que en el rubro de
manufacturas, el mejoramiento continuo significa que los empleados y gerentes no
dejarn de buscar la forma de mejorar las operaciones. Sin embargo, la mecnica por
medio de la cual se logra poner de relieve las reas que requieren mejora es diferente.
En operaciones de servicios, un procedimiento que los gerentes usan comnmente para
someter a tensiones el sistema consiste en reducir el nmero de empleados de una
operacin en particular, o de una serie de operaciones, hasta el momento en que el
743
proceso se vuelve ms lento o se detiene. Esto permite identificar los problemas y explorar la
forma de resolverlos. Ms tarde hablaremos de nuevo de las aplicaciones de los sistemas JIT
en los servicios.
EL SISTEMA KABA
Uno de los aspectos de los sistemas JIT que han recibido mayor divulgacin es el sistema
Cmo es el flujo de
kanban desarrollado por Toyota. La expresin kanban, que en japons significa "tarjeta" o
materiales en una fbrica "registro visible", se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la produccin
en la fbrica. Bajo el sistema kanban ms elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor
controlada con un
de
los elementos producidos. El contenedor contiene un porcentaje determinado de la cantidad
sistema JIT?
requerida de ese elemento, es decir, los requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes
vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depsito de
recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la
tarjeta en el depsito indica que es necesario producir ms de esas partes para llenar otro
kanban
contenedor. Una vez que ste se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en l y, finalmente, es
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
La figura 16.3 ilustra el funcionamiento de un sistema kanban con una sola tarjeta, cuando una
clula de fabricacin alimenta dos lneas de ensamble. Cuando una lnea de ensamble necesita
ms partes para procesar, la tarjeta kanban correspondiente a stas se lleva al depsito de
recepcin y un contenedor lleno de dichas partes se extrae del rea de almacenamiento. En el
depsito de recepcin se acumulan tarjetas para ambas lneas de ensamble y se establece la
secuencia que corresponder a la produccin de las partes de reabastecimiento. En este ejemplo,
la clula de fabricacin producir el producto 1 antes que el producto 2. La clula incluye tres
operaciones diferentes, pero la operacin 2 tiene dos estaciones de trabajo. Una vez que la
produccin se ha puesto en marcha en dicha clula, el producto comienza en la operacin 1, pero
podra proseguir su ruta hacia cualquiera de las estaciones de trabajo que realizan la operacin 2,
segn cul sea la intensidad de la carga de trabajo en ese momento. Finalmente, el producto es
procesado en la operacin 3, antes de ser llevado al rea de almacenamiento. La Prctica
administrativa 16.1 presenta una aplicacin del sistema con una sola tarjeta, en un ambiente de
ensamble por pedido.
F i g u r a 16.3
Sistema kanban con

una sola tarjeta
744
PRACTICA ADMINISTRATIVA 16.1
Prctica
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE ARRASTRE
EN UN
AMBIENTE
DEDE
ENSAMBLE
POR
PEDIDO
EN UN
AMBIENTE
ENSAMBLE
POR
PEDIDO
L a planta de Unisys en Plymouth, Michigan, produce una amplia variedad de complejos dispositivos electromecnicos para la
verificacin de procesos, y realiza el ensamble de sus unidades acuerdo con los pedidos de los clientes. En 1989, la alta gerencia
comprendi que la planta de Plymouth tendra que convertirse en un fabricante de primer orden en el mundo, para seguir siendo
competitiva a escala mundial. La direccin bas su estrategia de cambio en las filosofas justo a tiempo y la administracin de la
calidad total.
El equipo de administracin de la planta, con la colaboracin de los empleados, decidi consolidar las lneas de productos de la
misma en una estructura de fbricas enfocadas (vase el captulo "Administracin de procesos"), lo cual le permiti deshacerse de
sus enormes almacenes y rescatar cerca de 3000 metros cuadrados de espacio para otros elementos de su produccin. Los tiempos
de entrega fueron reducidos mediante el anlisis del procesamiento de pedidos y los procesos de distribucin. Sin embargo, uno de
los elementos principales del nuevo mtodo de fabricacin fue la utilizacin de un sistema de arrastre para controlar los materiales
en el taller de produccin. En el caso de elementos pequeos y de bajo costo, se asigna un par de depsitos a cada nmero de parte,
en
un lugar donde se localice algn usuario. Cada depsito contiene una provisin de materiales suficiente para 3 das, 5 das o 10
das, correspondiendo los ciclos de suministro ms cortos a los elementos que tienen el valor ms alto. Cuando un depsito queda
vaco, el ensamblador lo coloca en un rea de acopio para que sea reabastecido.
En el caso de los elementos ms grandes, de alto costo, se usa un solo kanban. El ensamblador enva la tarjeta al rea de acopio
cuando el inventario restante es casi igual a la cantidad necesaria durante el tiempo de reabastecimiento. A medida que los tiempos
de reabastecimiento se vuelven ms cortos, el ensamblador puede esperar ms tiempo antes de enviar la tarjeta al rea de acopio.
El sistema de arrastre ha funcionado bien en Unisys. En cuatro aos, los inventarios se han reducido en $10 millones, como
resultado de diversas mejoras obtenidas con el sistema JIT. Sin embargo, por lo menos $2 millones de esa reduccin se han
atribuido al sistema de tarjetas que se usa ahora para el control de la produccin.
Reglas generales de operacin

Las reglas de operacin para el sistema con una sola tarjeta son sencillas y fueron establecidas
para facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantiene el control de los niveles de
inventario.
1. En cada contenedor debe haber una tarjeta.

2. La lnea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la clula de
3.
4.
5.
6.
fabricacin. Esta ltima nunca empuja las partes hacia la lnea de ensamble, porque
tarde o temprano se suministrarn partes que todava no sean necesarias para la
produccin.
Los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de
almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de recepcin.
Los contenedores siempre deben contener el mismo nmero de partes en buen
estado. El uso de contenedores no estndar o llenados en forma irregular perturba el
flujo de produccin de la lnea de ensamble.
Slo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la lnea de ensamble, para
aprovechar en la mejor forma los materiales y el tiempo de los trabajadores.
En total, la produccin no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema.
Toyota emplea un sistema con dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una tarjeta de
rdenes de produccin, a fin de controlar ms estrictamente las cantidades retiradas. La tarjeta de
retiro especifica el elemento y la cantidad que el usuario del mismo deber retirar del productor
correspondiente, as como los lugares de almacenamiento, tanto para el usuario como para el
productor. La tarjeta de la orden de produccin espe-
745
cifica el elemento y la cantidad que habr de producirse, los materiales requeridos y dnde
localizarlos, adems del lugar donde deber almacenarse el artculo terminado. Los materiales
no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y produccin no debe iniciar sus actividades
sin una tarjeta de orden de produccin. Las tarjetas se colocan en los contenedores cuando la
produccin se pone en marcha.
Determinacin del nmero de contenedores
El nmero de contenedores autorizado en un sistema JIT determina la magnitud del inventario
autorizado. La gerencia tendr que tomar dos decisiones: (1) el nmero de unidades que
debern colocarse en cada contenedor y (2) el nmero de contenedores que debern efectuar
los recorridos de ida y vuelta entre la estacin del proveedor y la estacin del usuario. La
primera decisin equivale a determinar el tamao del lote y puede compararse con el clculo
de la cantidad econmica de pedido (EOQ) o con el hecho de especificar una cantidad de
pedido fija basndose en otras consideraciones (vase el captulo "Planificacin de
requerimientos de materiales").
El nmero de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las
cantidades del inventario de trabajos en proceso y el inventario de seguridad. Los contenedores
pasan determinado tiempo en produccin, en una fila de espera, en un lugar de almacenamiento o
en trnsito. La clave que permite determinar el nmero necesario de contenedores consiste en
estimar con precisin el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes
suficientes para llenar un contenedor. El tiempo de entrega es funcin del tiempo de
procesamiento por contenedor en la estacin de aprovisionamiento, del tiempo de espera
durante el proceso de produccin y del tiempo requerido para el manejo de materiales. El nmero
de contenedores necesario para el trabajo de la estacin del usuario es igual a la demanda
promedio durante el tiempo de entrega, ms cierto inventario de seguridad para compensar
cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el nmero de unidades que pueden colocarse
en un contenedor. Por lo tanto, el nmero de contenedores es:
k = Demanda promedio durante el tiempo de entrega ms inventario de seguridad
Nmero de unidades por contenedor
= d(w + p)(1 + )
c
donde
k = nmero de contenedores dedicados a una parte

d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades
w = tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin ms el
tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de da
p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de da
c = cantidad en un contenedor estndar de las partes
= una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de
trabajo que producen y utilizan la parte (Toyota aplica un valor de no
ms del 10%)
Por supuesto, el nmero de contenedores debe ser un entero. Si se redondea k hacia arriba, se
tendr ms inventario del deseado, en tanto que si k se redondea hacia abajo, se tendr un
inventario menor del deseado.
El sistema kanban permite que la gerencia realice directamente ajustes finos en el flujo de
materiales de dicho sistema. Por ejemplo, cuando se retiran tarjetas del sistema, se reduce el
nmero autorizado de contenedores llenos de una parte determinada, con lo cual tambin se
reduce el inventario de dicha parte.
La cantidad del contenedor, c, y el factor de eficiencia, , representan variables que la
gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando se ajusta c, los tamaos del lote
cambian, y cuando se ajusta a, cambia la cantidad del inventario de seguridad. En realidad, el
sistema kanban es una forma especial del sistema de inventario base (vase el captulo
"Administracin de inventarios"). En este caso, el nivel de inventario es
746
Ejemplo
16.1
Determinacin del
nmero apropiado
de contenedores
d(w + p)(1 + ), en tanto que la cantidad de pedido es fija y corresponde a c unidades. Cada
vez que un contenedor lleno de determinadas partes es removido del inventario base, se
concede una autorizacin para sustituirlo.
La Westerville Auto Parts Company fabrica conjuntos de brazo de balancn que se utilizan en
los sistemas de direccin y suspensin de camiones con traccin en las cuatro ruedas. Un
contenedor tpico de partes pasa 0.02 da en procesamiento y 0.08 da en manejo de materiales
y periodos de espera, durante su ciclo de manufactura. La demanda diaria para esa parte es de
2000 unidades. La gerencia considera que la demanda para el conjunto de brazo de balancn es
lo suficientemente incierta para justificar un inventario de seguridad equivalente al 10% de su
inventario autorizado.
a. Si hay 22 partes en cada contenedor, cuntos contenedores tendrn que ser au
torizados?
b. Supongamos que, gracias a una propuesta para revisar la distribucin fsica de la
planta, el tiempo de manejo de materiales y de espera se reducira a 0.06 da por
contenedor. Cuntos contenedores se necesitaran si se aprobara esa propuesta?
Solucin
a. Si d = 2000 unidades/da, p = 0.02 da, a = 0.10, w = 0.08 da y c = 22 unidades, entonces,

k = 2000(0.08 + 0.02) (1.10) = 220 = = 10 contenedores
22
22
b. Si d = 2000 unidades/da, p = 0.02 da, a = 0.10, w = 0.06 da y c = 22 unidades, entonces,
k = 2000(0.06 + 0.02)(1.10) = 176 = 8 contenedores
22
22
El tiempo de entrega promedio por contenedor es de w + p. Con un tiempo de entrega de 0.10

da, se requieren 10 contenedores. Sin embargo, si en virtud de una distribucin mejorada de
las instalaciones se logra reducir el tiempo de manejo de materiales y el tiempo de espera, v, a
0.06 da, entonces se necesitarn solamente 8 contenedores. El inventario mximo autorizado
para el conjunto de brazo de balancn es de kc unidades. De este modo, en la parte (a), el
inventario mximo autorizado es de 220 unidades, mientras que en la parte (b) es de slo 176
unidades. Al reducir w + p en 20%, el inventario de la parte se ha reducido en 20 por ciento.
Otras seales en el sistema kanban

Las tarjetas no son el nico medio para indicar la necesidad de producir ms unidades de una
parte cualquiera. Existen tambin otros mtodos menos formales, incluso sistemas con
contenedores y otros sin ellos.
Sistema con contenedores. A veces el propio contenedor se usa como dispositivo de seales:
un contenedor vaco indica la necesidad de volver a llenarlo. Unisys adopt este enfoque para
elementos de bajo valor. La cantidad de inventario de la parte en cuestin se ajusta, agregando
o suprimiendo contenedores. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado
especialmente para una parte especfica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en l.
Tal es el caso cuando el contenedor es en realidad una tarima u otro accesorio utilizado para
colocar la parte en su sitio durante un procesamiento de precisin.
Sistema sin contenedores. Se han desarrollado sistemas que no requieren contenedores. En las
operaciones de lnea de ensamble, los operadores que tienen sus propias reas de banco de
trabajo colocan las unidades terminadas en una cuadrcula pintada, correspondiendo una
unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa
CAPTULO 16 Sistemas justo a tiempo 747

un contenedor, y el nmero de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha
calculado previamente para establecer el balance del flujo de lnea. Cuando el siguiente
usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del operario, el cuadrado vaco es la seal
de que es necesario producir otra unidad.
McDonald's utiliza un sistema sin contenedores. Una orden del gerente o de la persona a cargo
del ensamble final pone en marcha la produccin, o bien, el nmero de hamburguesas que
permanecen en la rampa indica cundo llegar el momento de producir ms. De cualquier
manera, el cliente es el que determina el ritmo de la produccin.

JITII
El concepto JIT II fue concebido e implementado por la Bose Corporation, una empresa que
fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En un sistema JIT II, se
invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de
compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta en horario de tiempo
completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el
reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor. En el caso tpico, los deberes
del representante son los siguientes:
emitir rdenes de compra para sus propias empresas, en nombre de Bose,

desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de
manufactura, y
administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de materiales y
otros subcontratistas.
En un convenio tpico JIT, el representante en la planta sustituye al comprador, al vendedor y,
algunas veces, al planificador de materiales. Por consiguiente, el JIT II fomenta una
interaccin extremadamente estrecha con los proveedores. Bose puso en marcha el sistema en
1987, y ya para 1993 haba 12 representantes en diversas plantas, los cuales facturaban casi el
25% del presupuesto total destinado a compras. Aun cuando es posible aadir ms
representantes, las condiciones que deber satisfacer un proveedor para ser incluido en el
programa son sumamente estrictas.
En general, el JIT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente:
Liberado de las tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar sus

energas en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo.
La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma
espectacular.
El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes.
Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en
fechas ms tempranas.
Se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos (EDI), el
manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo.
En general, el JIT II le reporta los siguientes beneficios al proveedor:
Elimina el esfuerzo de ventas.

La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma
espectacular.
El volumen de las operaciones de negocios aumenta al principio del programa y
contina creciendo a medida que se presentan nuevos productos.
Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminacin, y desaparece la
necesidad de presentar nuevas licitaciones.
El proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en forma
directa.
La facturacin y la administracin de pagos son eficientes.
748
Varias grandes corporaciones han implementado el JIT II en sus cadenas de suministro. IBM e
Intel tienen ms de 50 proveedores JIT II incorporados a sus instalaciones. AT&T, Honeywell,
Roadway Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse tambin aplican este sistema. El JIT II
representa un adelanto sobre otros sistemas justo a tiempo, porque aporta la estructura
organizacional necesaria para mejorar la coordinacin con los proveedores, integrando los
procesos de logstica, produccin y compras.
Cmo se pueden utilizar
los sistemas JIT en los
ambientes de servicios?
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO EN LOS SERVICIOS

La filosofa justo a tiempo tambin se aplica a la produccin de servicios. Ya hemos discutido
algunos elementos del sistema JIT que se utiliza en un restaurante McDonald's. En general, los
ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son
repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos,
como emparedados, piezas de correo, cheques o facturas. En otras palabras, los servicios
tendrn que incluir operaciones "semejantes a las de manufacturas". Otros servicios que
implican un alto grado de personalizacin, como los de peluquera, tambin pueden usar
sistemas JIT, pero en menor grado (bsicamente, aplicando en sus operaciones algunos
elementos de los sistemas JIT).
El centro focal de los sistemas JIT consiste en mejorar los procesos productivos; por
consiguiente, algunos conceptos JIT que son tiles para los fabricantes, tambin lo son para
los proveedores de servicios. Algunos de esos conceptos son los siguientes:
ACTIVIDAD
EN INTERNET
16.2
Visite http://www.
para explorar las
diversas
formas en que una
compaa de servicios,
como Roadway Express,
ha
utilizado ciertos
elementos
de los sistemas JIT en
sus
operaciones
Calidad consistentemente alta. En operaciones de servicios es posible aplicar con

xito conceptos como benchmarking, diseo del servicio y despliegue de la funcin
calidad. A los empleados de servicios se les puede ensear el valor comercial de que
los servicios que proporcionen estn libres de defectos.
Cargas de trabajo uniformes en las instalaciones. Los sistemas de reservaciones y los
precios diferenciales son dos formas en que los proveedores de servicios suelen
nivelar las cargas de trabajo en sus instalaciones.
Mtodos de trabajo estandarizados. En operaciones de servicios altamente repetitivas
es posible obtener grandes ganancias en trminos de eficiencia, analizando los
mtodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan
aplicarlas. Por ejemplo, UPS vigila sistemticamente sus mtodos de trabajo y los
revisa cada vez que se requiere para mejorar el servicio.
Vnculos estrechos con los proveedores. Los servicios en volumen, por ejemplo, los
restaurantes de comida rpida y los comerciantes a escala masiva como Wal-Mart y
Kmart, requieren un contacto estrecho con sus proveedores para garantizar tiempos de
entrega breves y frecuentes, y alta calidad en los embarques de suministros.
Fuerza de trabajo flexible. Cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor ser
la necesidad de contar con una fuerza de trabajo capacitada para mltiples habilidades.
Por ejemplo, los talleres de reparacin de componentes para sistemas de sonido
estereofnico requieren personal ampliamente capacitado, que sea capaz de identificar
gran variedad de problemas y que, despus, sepa reparar las unidades averiadas. En
cambio, los empleados de un centro seccional de una oficina de correos desempean
empleos que estn definidos en forma ms restringida, en virtud del carcter repetitivo
de las tareas que deben realizar, por lo cual necesitan adquirir muchas habilidades
alternativas.
Automatizacin. La automatizacin suele desempear un papel importante en el
suministro de servicios justo a tiempo. Por ejemplo, los bancos ofrecen mquinas de
cajero automtico que brindan diversos servicios bancarios, por pedido, las 24 horas
del da.
Mantenimiento preventivo. Los servicios que son altamente dependientes de
maquinaria pueden obtener buen provecho del mantenimiento preventivo de rutina.
Por ejemplo, los servicios de entretenimiento, como Walt Disney World, deben contar
con personal digno de confianza para que maneje las atracciones mecnicas en las que
se divierten grandes volmenes de clientes.
749
Mtodo de arrastre del flujo de materiales. Las operaciones de servicios, en

las cuales se procesan elementos tangibles, como los restaurantes de comida
rpida, tienen la posibilidad de utilizar el mtodo de arrastre.
Estrategia de flujo de lnea. Los gerentes de operaciones de servicios pueden organizar

a sus empleados y su equipo para proveer flujos uniformes en todo el sistema y
eliminar el desperdicio, en lo que se refiere al tiempo de trabajo de los empleados. Los
bancos aplican esta estrategia en sus operaciones de procesamiento de cheques, de la
misma manera que lo hace UPS en su proceso de clasificacin de los paquetes y
mensajes que reparte.
IMPLICACIO6ES ESTRATGICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Cuando la estrategia corporativa est centrada en el logro de mejoras espectaculares en
trminos de rotacin del inventario y productividad del trabajo, una filosofa justo a tiempo
puede ser la mejor solucin. Los sistemas justo a tiempo son parte integral de las estrategias
corporativas que ponen mayor inters en la competencia basada en factores de tiempo, puesto
que su propsito cosiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y
acrecentar la productividad de la mano de obra. En esta seccin consideraremos las
prioridades competitivas y la estrategia de flujo, adems de las ventajas que ofrecen los
sistemas JIT.
Prioridades competitivas
La posibilidad de ofrecer costos bajos y una calidad consistente son las prioridades en las que
se hace nfasis con mayor frecuencia en los sistemas JIT. Otras cosas en las que se presta
menor atencin son las caractersticas superiores del producto y la flexibilidad del volumen de
produccin. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de
flexibilidad que se haya incorporado al sistema de produccin. Tal es el caso de las empresas
que aplican una estrategia de ensamble por pedido. Por ejemplo, las lneas de ensamble para
modelos mixtos de automviles permiten introducir variedad en la produccin, en lo referente
a colores, opciones e incluso estilo de carrocera. Sin embargo, de ordinario, no se intenta
siquiera atender con un sistema JIT los pedidos individuales personalizados. Generalmente, los
elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estndar, no de carcter especial, y se
elaboran para sostener un programa de embarques. La demanda errtica y los trabajos
urgentes para atender pedidos personalizados de ltimo minuto, en un ambiente de fabricar
por pedido, no encajan bien en un sistema proyectado para producir a una tasa diaria constante,
con "colchones" de inventario bajos.
Estrategia de flujo
Un sistema JIT incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto
volumen a bajo costo. Los trabajadores y las mquinas estn organizados en torno de los flujos
de producto y en una disposicin adecuada a la secuencia de las operaciones de trabajo. Con los
flujos de lnea, una unidad terminada en una estacin pasa casi de inmediato a la estacin
siguiente, con lo cual se reduce tanto el tiempo de entrega como el inventario en la
manufactura. La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir otras mejoras
ms visibles en los mtodos.
Ventajas de operacin
Los sistemas justo a tiempo tienen muchas ventajas en trminos de operaciones. stas son
algunas de ellas:
reducen los requisitos de espacio;

reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas, materias primas,
trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados;
reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura;
elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, la de los
empleados de soporte indirecto y tambin la del personal de oficina;
750
incrementan el grado de utilizacin del equipo;

reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin sencillos;
establecen prioridades vlidas para elaborar el programa de produccin;
alienta la participacin de la fuerza de trabajo, e
incrementa la calidad del producto.
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparacin hasta que la produccin de
una parte o una unidad terminada se vuelva econmica. A pesar de que ese objetivo muy pocas
veces se alcanza, el propsito sigue siendo lograr la produccin en lotes pequeos. Adems, se
presta atencin constante a la reduccin del inventario de seguridad y del WIP entre uno y
otro de los procesos de manufactura. El resultado es una disminucin de la necesidad de
espacio de almacenamiento y de inversin en inventario. La disminucin del tamao del lote y
la uniformidad en los flujos de materiales ayudan a acortar los tiempos de entrega en las
manufacturas, incrementan la productividad en la fuerza de trabajo y mejoran la utilizacin
del equipo.
Un beneficio primordial en trminos de operaciones es la simplicidad del sistema: las
modificaciones necesarias planeadas en el MPS para la mezcla o el volumen de productos
pueden llevarse a cabo ajustando el nmero de los kanbanes incluidos en el sistema. La
prioridad de cada orden de produccin se refleja en la secuencia de los kanbanes en el depsito
correspondiente. Las rdenes de produccin para las partes que se estn agotando se colocan
antes que las correspondientes a las partes de las cuales hay una provisin mayor.
Los sistemas justo a tiempo tambin implican un grado considerable de participacin de la
fuerza de trabajo en la planta de produccin. Las sesiones de interaccin en grupos pequeos
alientan la participacin del trabajador y han producido mejoras en muchos aspectos de las
manufacturas, entre los cuales ocupa un lugar nada desdeable la elevacin de la calidad del
producto. En trminos generales, las ventajas de los sistemas JIT han inducido a muchos
gerentes a evaluar de nuevo sus propios sistemas y a considerar la conveniencia de adaptar sus
operaciones a la filosofa JIT.
Qu se puede hacer
para que los empleados
sean ms receptivos a los
cambios asociados con los
sistemas justo a tiempo?
CUESTIO6ES DE IMPLEME6TACI6
Las ventajas de los sistemas JIT parecen extraordinarias, pero pueden surgir problemas in
cluso despus que un sistema de ese tipo ha estado en operacin por largo tiempo. Ni siquiera los japoneses, que fueron pioneros de las prcticas JIT en la industria automotriz, son
inmunes a esos problemas: Tokio est sufriendo monumentales embotellamientos de
trfico que, en gran medida, se deben a los camiones de reparto que llevan mercancas a los
fabricantes JIT (los camiones pequeos constituyen hasta el 47% del trfico de vehculos
en Tokio). En esta seccin abordaremos algunas de las cuestiones de las cuales tienen que
estar conscientes los gerentes cuando deciden implementar un sistema JIT.
Consideraciones sobre organizacin
La implementacin de un sistema JIT requiere que la gerencia considere cuestiones acerca de
las tensiones que con esto se impondran a los trabajadores, sobre la colaboracin y la
confianza entre stos y la gerencia, y de los sistemas de recompensas y las clasificaciones
correspondientes a la mano de obra.
Costos humanos de los sistemas JTT. Los sistemas justo a tiempo pueden combinarse con el
control estadstico de procesos (SPC) para reducir las variaciones en la produccin. Sin embargo,
esta combinacin requiere un alto grado de reglamentacin y, a veces, provoca tensin en la fuerza
de trabajo. En un sistema JIT, los trabajadores deben cumplir con tiempos de ciclo especficos, en
tanto que con el SPC tienen que aplicar los mtodos prescritos para la resolucin de problemas. Ese
tipo de sistemas podra hacer que los trabajadores se sintieran presionados y sometidos a
tensiones, ocasionando con eso prdidas de productividad o una disminucin de la calidad.
Adems, los trabajadores podran sentir que han perdido parte de su autonoma, a causa de los
estrechos vnculos que existen en los flujos de materiales entre las estaciones, con inventarios de
seguridad pequeos o inexistentes. Los gerentes tienen la posibilidad de mitigar algunos de esos
efectos permitiendo cierta holgura en el sistema, me-
En la planta de Toyota en Georgetown,

Kentucky,
los
empleados
son
recompensados por sus sugerencias para el
mejoramiento de los procesos. Este
ayudante est sentado en un dispositivo
especial con el cual se reduce el esfuerzo de
trabajar debajo de un vehculo en posicin
incmoda. Esta silla tipo "bote de pesca "
fue fruto de una sugerencia que Toyota
decidi poner en prctica en todo el mundo
diante el uso juicioso de inventarios de seguridad y haciendo nfasis en los flujos de materiales, no
en el ritmo de actividad de los trabajadores. Otra pocin es que los gerentes promuevan la
formacin de grupos de trabajo y permitan que stos determinen sus respectivas asignaciones o
rotaciones de tareas, dentro del dominio de responsabilidad de cada equipo.
Cooperacin y confianza. En un sistema JIT, los trabajadores y los supervisores de primera
lnea deben asumir responsabilidades que antes correspondan a los gerentes de nivel medio y al
personal de soporte. Actividades como la programacin, la expedicin y el mejoramiento de la
productividad se volvieron parte de las funciones regulares del personal de nivel ms bajo. En
consecuencia, las relaciones de la organizacin deben reorientarse para establecer una estrecha
cooperacin y la confianza mutua entre la fuerza de trabajo y la direccin. Esas cualidades de
cooperacin y confianza pueden ser difciles de alcanzar, sobre todo a la luz de las posiciones
tpicamente antagnicas que adoptaron en el pasado los trabajadores y la direccin. Por ejemplo,
la planta de Mazda en Fiat Rock, Michigan, tena problemas de calidad en agosto de 1988. Se
deca que entre los factores principales que generaron esa situacin figuraban la inexperiencia de
la fuerza de trabajo y un ausentismo ms severo de lo que esperaban los japoneses. Algunos
supusieron que el verdadero problema era la falta de entendimiento de la cultura estadounidense
por parte de los gerentes japoneses. El presidente del captulo local 3000 del sindicato UAW lo
expres en estos trminos: "Para los japoneses, el trabajo representa el aspecto ms importante de
la vida, y ellos esperan que todo el mundo tenga ese mismo grado de dedicacin. En cambio, para
los estadounidenses, el trabajo slo existe para sostener la vida del empleado fuera del centro de
actividades."
Ristemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra. En algunos casos es
necesario renovar el sistema de recompensas cuando se implementa un sistema JIT. En General
Motors, por ejemplo, un proyecto encaminado a reducir el inventario en una planta empez a
tener problemas porque el superintendente de produccin se neg rotundamente a disminuir la
produccin de ciertas partes no necesarias; en realidad, el monto de su salario era proporcional
al volumen de produccin en la planta que tena a su cargo.
El reajuste de los sistemas de recompensas no es el nico obstculo. Tradicionalmente, los
contratos de trabajo han restado flexibilidad a la gerencia para asignar nuevos puestos a los
trabajadores, a medida que se presenta la necesidad. En Estados Unidos, la planta automotriz
tpica tiene varios sindicatos y docenas de clasificaciones laborales. Para tener mayor
flexibilidad, la gerencia ha negociado concesiones sindicales, otorgando, en algunos casos, otro
tipo de prestaciones. En algunos casos, la gerencia ha transferido sus plantas a otras localidades
para aprovechar la mano de obra extranjera o no sindicalizada. En cambio, la gerencia de
Toyota negocia con un solo sindicato de la compaa y existen nicamente ocho clasificaciones
laborales en una planta tpica. La Prctica administrativa 16.2 muestra que los resultados
pueden ser positivos cuando la gerencia y los trabajadores resuelven conjuntamente los
problemas en torno a la implementacin de los sistemas JIT.
Consideraciones sobre procesos
Por lo general, las empresas que utilizan sistemas JIT tienen flujos de materiales dominantes.
Para aprovechar las prcticas JIT, las compaas podran tener que modificar su distri-
752
ERAL MOTORS
PRCTICA ADMINISTRATIVA 16.2
IMPLEMENTACION DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

EN GENERAL MOTORS
Uno de los elementos constitutivos de la filosofa justo a tiempo consiste en desarrollar una fuerza de trabajo flexible. Qu
posibilidades de xito tiene un sistema J1T en una planta de General Motors en la cual el sindicato United Auto Workers
(UAW) es el que organiza a la fuerza de trabajo? La respuesta es: tiene buenas posibilidades de xito, aunque quedan por
resolver varias cuestiones difciles. La planta de GM en Saginaw, Michigan, produce los conjuntos correspondientes a la
columna de direccin que se requieren para las operaciones de ensamble de automviles de GM. En 1993, la planta estaba en
peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus
tareas, en una planta que todava empleaba las viejas tcnicas de la produccin en serie. La gerencia y el sindicato convinieron en
tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma. El sindicato accedi a
reducir el nmero de clasificaciones de empleos de 160 a 12, permitiendo as mayor flexibilidad en las asignaciones de trabajo,
con miras a propiciar la formacin de equipos en torno de productos especficos relacionados con el sistema de direccin de los
vehculos. El sindicato tambin accedi a suprimir las asignaciones de empleos basadas en la antigedad, y a permitir la rotacin
de los trabajadores en diferentes empleos. En retribucin, la gerencia se comprometi a impartir 40 horas
adicionales de capacitacin a sus 2000 empleados, y a conceder aumentos de $0.29 por hora a todos los empleados que
accedieran a participar en las rotaciones de puestos de trabajo.
Los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado porque los nuevos mtodos de trabajo fueron diseados, en gran
parte, por los propios trabajadores. stos estn organizados en clulas, las cuales son autnomas y reciben componentes
previamente ensamblados por un equipo vecino. Los trabajadores participan en el diseo de sus propias clulas y colocan la
maquinaria y el equipo con miras a que la operacin sea eficiente y ofrezca el mximo de seguridad posible. En 1995, la
productividad se increment 14%, la proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58% y la empresa gan un contrato de
Toyota para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.
A pesar de que los xitos alcanzados han sido impresionantes, esa planta todava est muy lejos de desarrollar todo su
potencial. Casi el 20% de la fuerza de trabajo no ha aceptado la idea de trabajar en equipo ni la rotacin en las asignaciones
de trabajo. Adems, GM todava tiene pendiente la modernizacin de una importante lnea de ensamble. A pesar de todo, la
experiencia ha demostrado que estos cambios son posibles, aunque sea difcil lograrlo.
Fuente: "The Saginaw Solution". Business Week, 15 de julio de 1996, pgs. 78-79.
bucin fsica actual. Tal vez sera necesario acercar ms entre s ciertas estaciones de trabajo, lo mismo
que algunas clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de determinadas familias de componentes.
Una encuesta realizada entre 68 compaas que empleaban sistemas JIT revel que el factor ms
importante para el xito en la implementacin consiste en cambiar los flujos de productos y la
distribucin fsica, de acuerdo con un diseo celular (Billesbach, 1991). Sin embargo, la reordenacin
de una planta con el fin de ajustara a las prcticas JIT suele ser costosa. Por ejemplo, a pesar de que
muchas plantas reciben sus materias primas y sus partes compradas por ferrocarril, para facilitar el uso
de los embarques ms pequeos y frecuentes del sistema JIT, en realidad sera preferible que la entrega
de esos elementos se efectuara en camiones. Las plataformas de carga de las plantas de produccin
tendran que ser reconstruidas o ampliadas, y habra que trasladar ciertas operaciones a otra localidad,
para adaptarse al cambio en la modalidad de transporte y a las cantidades en las cuales tendran que
recibir los materiales.
Inventaro y programacin
Es necesario que las empresas tengan programas maestros de produccin estables, tiempos de
preparacin cortos y suministros de materiales frecuentes y dignos de confianza, para que puedan
alcanzar todo el potencial del concepto JIT.
Estabilidad del MPS. En los ambientes de alto volumen que fabrican para inventario, los programas
diarios de produccin tienen que mantenerse estables por largos periodos. En Toyota, el programa
maestro de produccin est expresado en trminos de fracciones de da, abarcando un periodo de tres
meses, y se le somete a revisiones slo una vez al mes. El primer mes del programa se ha congelado
para evitar cambios perturbadores en el progra-
753
ma diario de produccin para cada estacin de trabajo; es decir, las estaciones de trabajo
tienen que ajustarse al mismo programa de trabajo todos los das del mes. Al principio de cada
mes, se emiten nuevos kanbanes de acuerdo con la nueva tasa de produccin diaria. Es
necesario tener programas estables con los cuales las lneas de produccin puedan
balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los empleados que, en otras
condiciones, tal vez no seran plenamente aprovechados. Los sistemas justo a tiempo aplicados
en los ambientes de alto volumen que fabrican para inventario, no tienen la capacidad de
responder con rapidez a los cambios de programacin, porque disponen de poca holgura en
sus inventarios o en su capacidad para absorber estos cambios.
Operaciones de preparacin. Para aprovechar las ventajas de un sistema JIT en trminos de
inventarios, es preciso usar tamaos de lote pequeos. Sin embargo, en virtud de que los lotes
pequeos requieren un gran nmero de operaciones de preparacin, las compaas debern
reducir apreciablemente los tiempos de preparacin. Algunas de ellas no han sido capaces de
abreviar dichos tiempos y, por esa razn, tienen que recurrir a la produccin en grandes lotes,
privndose as de algunas ventajas de las prcticas JIT. Asimismo, los sistemas JIT son
vulnerables a prolongadas operaciones de preparacin para la produccin de diferentes
productos, por el hecho de que los bajos niveles de inventario de bienes terminados son
insuficientes para satisfacer la demanda durante los lapsos de tiempo en que el sistema no
funciona. Por ejemplo, Ford y GM estn en desventaja competitiva a causa del tiempo que
necesitan para pasar de la produccin del modelo de un ao a la del modelo siguiente. GM
tard 87 das en efectuar los cambios necesarios para la transicin de la produccin del
Chevrolet Lumina 1994 a la del modelo 1995 de la misma lnea, y Ford requiri 60 das para
el cambio del Tempo de 1994 al modelo que lo sustituy en 1995, el Mystique. En cambio,
Toyota efectu el cambio de la produccin del Camry 1991 a la versin 1992 en slo 18 das,
y Honda realiz la transicin del Accord 1993 al modelo 1994 en 3 das nicamente. Cada
mes que una planta de produccin permanece cerrada le cuesta entre $65 millones y $85
millones en trminos de ganancias netas (antes de impuestos).
Compras y logstica. Si la empresa no puede concertar con los proveedores el envo de
embarques frecuentes y pequeos de elementos comprados, no le ser posible obtener
grandes ahorros por concepto de inventario de esos elementos. En Estados Unidos, este tipo
de arreglo suele ser difcil por la dispersin geogrfica de los proveedores.
Los embarques de materias primas y componentes deben ser fiables, en virtud de los bajos
niveles de inventario que prevalecen en los sistemas JIT. Una planta puede clausurar sus
operaciones por falta de materiales. Por ejemplo, en 1992, una huelga que estall en la planta
GM en Lordstown, Ohio, oblig al cierre de la planta Saturn en Springhill, Tennessee, lo
cual se tradujo en la prdida de un volumen de produccin de 1000 automviles diarios.
Lordstown provee de partes a la planta Saturn, la cual no tiene inventarios de partes a causa
de sus prcticas JIT.
SELECCIN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN Y

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Cules son los factores

crticos que es preciso
considerar cuando se
selecciona un sistema
de produccin y control
de inventarios?
En otros captulos hemos presentado el sistema de punto de reorden (ROP) y el sistema de

planificacin de requerimientos de materiales (MRP), y en este captulo exponemos los
sistemas justo a tiempo (JIT)). Es obvio que la gerencia dispone de varios sistemas de dnde
escoger y que surgirn otros nuevos en el futuro. En esta seccin comparamos brevemente
esos sistemas de produccin e inventario y compartimos algunos conocimientos acerca de la
eficacia con la cual funcionan estos sistemas en diversos ambientes.
Sistemas de puntos de reorden y sistemas de planificacin de requerimientos de
materiales
El sistema MRP supera en rendimiento al sistema ROP en ambientes manufactureros con
elementos discretos que producen para inventario, y esa ventaja se acrecienta a medida que
aumenta el nmero de niveles en las listas de materiales. En virtud de que los
754
requerimientos brutos de un componente son las emisiones planeadas de pedidos de sus

elementos padres, los requerimientos brutos de un componente tienden a volverse muy
aglomerados, por lo cual se desvan de las suposiciones fundamentales del sistema ROP.
Cuantos ms niveles haya en un sistema, tanto ms aglomerados estarn los requerimientos en
la parte inferior de las listas de materiales, porque los tamaos del lote tienden a crecer. Aun
cuando los dos sistemas son comparados para el mismo nmero de niveles en las listas de
materiales, las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentan a medida que aumenta el tamao
de lote. En general, la MRP es la seleccin obvia, a menos que los tamaos de lote sean
pequeos, haya pocos niveles en la BOM y los requisitos de demanda sean estables.
Sistemas de planificacin de requerimientos de materiales y sistemas justo a tiempo
Es posible seleccionar entre un sistema de empuje y un sistema de arrastre? En realidad, estos
dos mtodos no son mutuamente excluyentes y, con frecuencia, la mejor solucin es un mtodo
hbrido que combine las fortalezas de ambos enfoques (Karmarkar, 1989). Los sistemas MRP
II son satisfactorios para la planificacin de materiales en general y la administracin de datos,
y se utilizan para satisfacer las necesidades de informacin de diversas reas funcionales de la
empresa. Los sistemas MRP pueden emplearse con eficacia para comprender las
consecuencias de las decisiones en materia del tamao del lote y los cambios del programa
maestro, sobre los inventarios y la capacidad en general. En cambio, los sistemas JIT son un
medio menos costoso y ms eficiente para controlar los flujos de materiales en la planta de
produccin. En realidad, es posible emplear un sistema kanban para mantener niveles de
inventario bajos y ajustar las tasas de produccin a lo largo del tiempo.
La ndole de cada proceso de produccin determina cul debe ser el sistema apropiado. En el
caso de flujos de lnea, la emisin de pedidos no cambia de una semana a otra, por lo cual un
sistema basado en tasas, como el JIT, produce buenos resultados. Aun cuando la MRP es una
tcnica eficaz para programar la produccin sobre una base semanal, la programacin de los
requerimientos diarios dentro de cada semana especfica se deja en manos de los supervisores
de produccin. En este nivel, es decir, el nivel de la planta de produccin, un sistema de arrastre
es ms til que la MRP. En un ambiente de manufactura repetitivo, con programas bastante
estables, aunque variables, un sistema hbrido resulta apropiado. El sistema MRP podra
utilizarse para la emisin de pedidos, a medida que cambian los programas, o bien, para la
coordinacin con proveedores cuando se trata de elementos con tiempos de entrega largos. Los
mtodos de empuje podran usarse para los flujos de materiales que realmente se registran en
la planta de produccin. Para describir estos sistemas hbridos se han empleado trminos como
synchro-MRP, sistema MRP II basado en tasas o JIT-MRP.
En ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser
altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar. Los flujos de materiales
resultan demasiado complejos para un sistema JIT, y las tcnicas de arrastre no bastan para
lidiar con la variabilidad de la demanda y de los tiempos de entrega. Adems, en la planta de
produccin se requiere una capacidad refinada de rastreo y programacin.

EL AMBIENTE DE MANUFACTURA
En general, a pesar de que los sistemas ROP, MRP y JIT funcionan bien en ciertos ambientes,
es posible que no resulten satisfactorios en otros. La seleccin de uno u otro sistema puede
afectar los niveles de inversin y el servicio al cliente. Los altos niveles de inventario gravitan
sobre los recursos financieros de una compaa y llegan a limitar su capacidad para invertir en
las mejoras necesarias en trminos de capital. El servicio deficiente al cliente afecta
adversamente la participacin de mercado y la capacidad de la compaa para competir en l.
La adopcin de un sistema inadecuado puede ser un error costoso.
Hemos identificado varios factores especficos de las manufacturas que afectan la inversin en
inventario, la productividad y el servicio al cliente. Varios estudios han concluido que la
reduccin de los tamaos de lote y los tiempos de preparacin producen el mayor impacto,
seguidos de la disminucin de las prdidas de rendimiento y el aumento de la flexibilidad del
trabajador (Ritzman, King y Krajewski, 1984). Las empresas pue-
755
den mejorar en esos aspectos, independientemente del sistema que apliquen. Otros aspectos de las
manufacturas, como la holgura de la capacidad o los inventarios de seguridad, las listas de materiales, el
diseo de instalaciones y el rendimiento de los proveedores, producen un efecto menos intenso sobre el
rendimiento.
A pesar de todo, las empresas deberan "poner su casa en orden", esforzndose para mejorar esos
factores del ambiente, cualquiera que sea el sistema de produccin e inventario que apliquen. Por
ejemplo, si se reducen los tamaos de lote y los tiempos de preparacin, disminuir la inversin y
mejorar el servicio al cliente, cualquiera que sea el sistema utilizado. Nuestro argumento es que, por s
solo, ningn sistema de produccin e inventario har que las cosas marchen bien, pero s es posible
lograr mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
Concentrar la atencin en el mejoramiento continuo es un factor clave para crear un ambiente
manufacturero.
Problema resuelto_______________________________________________________________________
Una compaa que ha decidido utilizar un sistema kanban trabaja con un grupo de mquinas que no es
eficiente. Por ejemplo, la demanda diaria correspondiente a la parte L105A es de 3000 unidades. El
tiempo de espera promedio para recibir un nuevo contenedor de partes es de 0.8 da. El tiempo de
procesamiento para un contenedor de L105A es de 0.2 da, y la capacidad de cada contenedor es de 270
unidades. La empresa cuenta actualmente con 20 contenedores para ese elemento.
a. Cul es el valor de la variable de poltica, a?
b. Cul es el inventario planeado total (trabajos en proceso y bienes terminados) del elemento
L105A?
c. Supongamos que la variable de poltica, a, tuviera un valor de 0. Cuntos contenedores se ne
cesitaran ahora? Cul es el efecto de la variable de poltica en este ejemplo?
Solucin
a. Aplicamos la ecuacin correspondiente al nmero de contenedores y despus resolvemos para :

k =
d(w + p)(1 + )
c
= 3000(0.8 + 0.2)(1 + ) = 20
270
y
(1 + ) = ___20(270____ = 1.8
3000(0.8 + 0.2)
= 1.8 - 1 = 0.8
b. Si el sistema tiene 20 contenedores y en cada contenedor hay 270 unidades, el inventario pla
neado total es de 20(270) = 5400 unidades.
c. Si = 0, entonces
k = 3000(0.8 + 0.2)(1 + 0) = 11.11 o sea, 12 contenedores
270
El nmero de contenedores se ajusta de acuerdo con la variable de poltica. En este caso, la diferencia
es muy espectacular porque w + p es bastante grande y el nmero de unidades por contenedor es
pequeo en relacin con la demanda diaria.
Repaso de frmulas____________________________________________________________________
1. Nmero de contenedores:
k = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad

Nmero de unidades por contenedor
= d(w + p)(1 + )
756
Puntos relevantes del captulo____________________________________________________________

Los conceptos justo a tiempo tambin se han aplicado a la
Los sistemas justo a tiempo han sido diseados para
producir o entregar precisamente los productos o servicios

apropiados, en las cantidades adecuadas y en el momento
oportuno, a fin de atender los procesos de produccin
subsiguientes o los pedidos de los clientes.
Algunos de los elementos clave de los sistemas JIT son:
el mtodo de arrastre para administrar el flujo de materiales,
la calidad consistentemente alta, los lotes de tamao
pequeo, las cargas uniformes en las estaciones de trabajo,
los componentes y mtodos de trabajo estandarizados, los
vnculos estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo
flexible, la estrategia de flujo de lnea, la produccin
automatizada, el mantenimiento preventivo y el
mejoramiento continuo.
En un sistema JIT con una sola tarjeta, se utiliza un
kanban para controlar el flujo de produccin. El inventario
autorizado para una parte cualquiera es funcin del
nmero de tarjetas que hayan sido autorizadas para ese
elemento. El nmero de tarjetas apropiado depende de la
demanda promedio durante el tiempo de entrega del
proceso de manufactura, del tamao del contenedor y de
una variable de poltica para ajustar las operaciones ante
incidentes inesperados. Pueden emplearse muchos otros
mtodos de advertencia sobre las necesidades de
reabastecimiento y produccin de materiales.
El sistema JIT II provee una estructura de organizacin
encaminada a mejorar la coordinacin de la empresa con
los proveedores, mediante la integracin de los procesos
de logstica, produccin y compras.
produccin de servicios. Las organizaciones de servicios

que realizan operaciones repetitivas, mantienen un volumen
bastante alto y manejan elementos tangibles, son las que
tienen ms probabilidades de beneficiarse con la adopcin
de las prcticas JIT.
Las ventajas del sistema JIT para las operaciones
manufactureras o de servicios que compiten a base de
costos bajos y calidad consistente son: la reduccin del
inventario, de los requisitos de espacio y del papeleo; y el
incremento de la productividad, de la participacin del
trabajador y de la calidad. Los sistemas JIT requieren
cambios fundamentales en la forma en que se llevan a cabo
todas las funciones de negocios de la empresa. Al fortalecer
la cooperacin y la confianza entre gerencia y trabajadores,
conceder las recompensas en funcin del rendimiento de
todo el equipo y no del individuo, y sustituir las relaciones
de antagonismo con los proveedores por una relacin en la
cual se considera a stos como socios, son algunos de los
cambios culturales bsicos que entraa la implementacin
de un sistema JIT
El punto de reorden, la MRP y los sistemas JIT son las
ms comunes entre las selecciones disponibles para
establecer un sistema de produccin e inventario, pero no
representan una lista exhaustiva. Continuamente surgen
nuevos enfoques. La reduccin de los tamaos de lote y
los tiempos de preparacin har que disminuya la
inversin en inventario, que mejore el servicio al cliente y
se incremente la productividad, cualquiera que sea el
sistema utilizado.
Trminos clave________________________________________________________________________
ensamble de modelos mixtos 738
filosofa justo a tiempo (JIT) 734
kanban 743
mtodo de empuje 735

mtodo de arrastre 735
sistema JIT 734
tiempo de preparacin de un solo

dgito 738
Preguntas para discusin________________________________________________________________

1. Compare y contraste las dos situaciones siguientes:
a. El sistema JIT de una compaa pone mayor inters
en el trabajo de equipo. De esta manera, los empleados se sienten ms involucrados y, por lo tanto, la
productividad y la calidad se han incrementado. Sin
embargo, en este caso, uno de los problemas de la
implementacin del sistema JIT ha sido la prdida de
autonoma individual.
b. Un profesor de humanidades est convencido de que
todos los estudiantes desean aprender. Para alentar a
sus alumnos a trabajar juntos y aprender unos de

otros, fomentando as la participacin, la productividad y la calidad de la experiencia de aprendizaje, el profesor anuncia que todos los estudiantes
de la clase recibirn la misma calificacin y que sta
se basar en el rendimiento del grupo.
2. Qu elementos de los sistemas JIT seran ms
problemticos para los fabricantes estadounidenses que
desearan implementarlos? Por qu?
Problemas__________________________________________________________________________
1. La compaa fabricante de motocicletas Harvey produce
tres modelos: el Tiger, especialmente diseado para usarse en
veredas de tierra; el LX2000, para carreras, y el Golden, que es
una mquina pesada para turismo. El programa maestro de
produccin correspondiente a este mes requiere la fabricacin
de 54 modelos Golden, 42 modelos LX2000 y 30 modelos
Tiger, en cada turno de 7 horas,
a. Qu tiempo de ciclo promedio tendr que alcanzar la lnea
de ensamble para cumplir con la cuota de produccin
correspondiente a un periodo de 7 horas?
b.
Si se usa la programacin de modelos mixtos, cuntas
unidades de cada modelo podrn fabricarse antes de que se
repita el ciclo de produccin?
c.
Determine una secuencia de produccin apropiada
paraalcanzar el ltimo grado de la produccin en lotes
pequeos: los lotes de una unidad.
d.
En el diseo de un nuevo modelo, el Cheetah, se
hanreunido caractersticas de los modelos Tiger, LX2000 y
Golden. El diseo combinado resultante tiene un carcter
indefinido y se espera que logre absorber algunas

ventas de los dems modelos. Determine un programa de
modelos mixtos que permita producir 52 modelos Golden,
39 LX2000, 26 Tiger y 13 Cheetah, en cada turno de 7
horas. A pesar de que se registrar slo un ligero incremento
en el nmero total de motocicletas producidas por da, qu
problema podramos prever a causa de la puesta en prctica
de este cambio con respecto al programa de produccin
descrito en la parte (b)?
2. En una clula de fabricacin establecida en la empresa Spradley's Sprockets se usa el mtodo de arrastre para proveer de
engranajes a una lnea de ensamble. George Jitson est a
cargo de esa lnea de ensamble, la cual requiere 500
engranajes cada da. El tiempo de espera tpico de los
contenedores es de 0.20 da en la clula de fabricacin. La
capacidad de cada contenedor es de 20 engranajes, y para
llenarlo se requieren 1.8 das por concepto de tiempo de
mquina. Los tiempos de preparacin son insignificantes. Si
se establece una variable de poltica de 5% para sucesos
imprevistos, cuntos contenedores tendr que autorizar
Jitson para este sistema de reabastecimiento de
engranajes?
3. Le han pedido que analice el sistema kanban de LeWin, una
compaa francesa que fabrica artefactos para juegos de
azar. Una de las estaciones de trabajo que alimenta a la
lnea de ensamble produce la parte M670N. La demanda
diaria para el M670N es de 1800 unidades. El tiempo de
procesamiento promedio por unidad es de 0.003 da. Los
registros de Le Win muestran que el contenedor promedio
pasa 1.05 das en la estacin de trabajo del alimentador, en
espera de ser utilizado. En el contenedor para la parte
M670N caben 300 unidades. Se han autorizado 12
contenedores para esa parte. Recuerde que p es el tiempo
de procesamiento promedio de todo el contenedor, no de
cada parte individual.
a. Encuentre el valor de la variable de poltica, a, que
exprese la cantidad del inventario de seguridad impl
cito en este sistema.
b. Use el valor implcito de a, tomndolo de la parte (a),
para determinar la reduccin requerida del tiempo de
espera si se suprimiera un contenedor. Suponga que
todos los dems parmetros permanecen constantes.
4. Una lnea de ensamble requiere dos componentes: trebe jos
G y trebejos W. Los trebejos G son produ-cidos por el
centro 1 y los trebejos W, por el centro 2. Para cada unidad
del elemento final, que llamaremos trebejo completo J, se
requieren 3 trebejos G y 2 W, como se aprecia en la figura
16.4. La cuota de produccin diaria en la lnea de
ensamble es de 800 trebejos completos.
F i g u r a 16.4
757
En el contenedor para trebejos G caben 80 unidades. La
variable de poltica para el centro 1 se ha establecido en 0.09.
El tiempo de espera promedio para un contenedor de trebejos
G es de 0.09 da y se requieren 0.06 da para producir un
contenedor lleno. La capacidad del contenedor para trebejos
W es de 50 unidades, y la variable de poltica para el centro 2
es de 0.08. El tiempo de espera promedio por cada contenedor
de trebejos W es de 0.14 da y el tiempo necesario para
producir un contenedor lleno es de 0.20 da.
a. Cuntos contenedores se necesitan para trebejos G?
b. Cuntos contenedores se necesitan para trebejos W?
5. Gestalt, Inc., aplica un sistema kanban en sus instalaciones de
produccin de automviles en Alemania. Esas instalaciones
funcionan 8 horas diarias para producir el Jitterbug, el
automvil que sustituir al obsoleto, aunque enormemente
popular, "escarabajo". Supongamos que una parte
determinada requiere 150 segundos de procesamiento en
la clula de mquinas 33B y un contenedor de partes
permanece all un tiempo de espera de 2.4 horas. La
gerencia ha autorizado un "colchn" de 10% para afrontar
situaciones inesperadas. La capacidad de cada contenedor
es de 20 partes y se ha autorizado un total de 10
contenedores. Cunta demanda diaria se podr satisfacer
con este sistema? Sugerencia: Recuerde que p es el tiempo
de procesamiento promedio de todo el contenedor, no de
cada parte individual.
6. Un atareado supervisor del Servicio Postal de EUA est buscando
la forma de reducir las presiones en el departamento de
clasificacin. De acuerdo con el procedimiento actual, las
cartas franqueadas pasan por una mquina matasellos y se
colocan en bateas cuya capacidad es de 375 piezas. Las
bateas llenas son empujadas hacia los empleados postales, que
leen y teclean los cdigos postales en una mquina automtica
de clasificacin, a razn de una batea cada 375 segundos.
Para remediar la tensin por el hecho de que el ritmo de la
mquina matasellos supere al de los empleados de
clasificacin, se ha sugerido adoptar un sistema de arrastre.
Cuando los empleados estn listos para procesar otra batea de
correspondencia, simplemente la tomarn del rea de la
mquina matasellos. Cuntas bateas debern circular entre
los empleados de clasificacin y la mquina matasellos si
hay 90,000 cartas por clasificar en un turno de 8 horas, si la
variable de la poltica del inventario de seguridad, a, es de
0.18 y el tiempo de espera promedio ms el tiempo de
manejo de materiales es de 25 minutos por batea?
7. El programa maestro de la planta de Isuzu requiere la
produccin de 1320 automviles Isuzu en cada uno de los
22 das de trabajo del mes de enero, y 960 Isuzu en cada
uno de los 20 das de produccin de febre-ro. Isuzu
aplica un sistema kanban para comunicarse con
Gesundheit, un proveedor de neumticos vecino. Isuzu
compra cuatro neumticos de Gesundheit por vehculo. La
variable de la poltica del inventario de seguridad, a, es de
0.15. La capacidad del contenedor (un camin de reparto)
es de 200 neumticos. El tiempo de espera promedio ms el
tiempo de manejo de materiales es de 0.16 da por
contenedor. El balan-ce de las lneas de ensamble se
restablece al principio
758
nios. Cuando el inventario del anaquel inferior se agota,
eso indica la necesidad de bajar una caja de figuras de
accin para reaprovisionar el inventario. Entonces se
extrae de la caja una tarjeta de reorden y sta se enva a
Tacky Toys para autorizar el reabastecimiento de un
contenedor de figuras de accin. La tasa de demanda
promedio para una figura de accin muy popular, el
Agente 99, es de 36 unidades diarias. El tiempo total de
entrega (tiempo de espera ms tiempo de procesamiento)
es de 11 das. La variable de la poltica del inventario de
seguridad de Jitsmart, a, es de 0.25. Cul es el nivel
del inventario base para Jitsmart
de cada mes. En enero, el tiempo de procesamiento

promedio por contenedor es de 0.10 da. El tiempo de
procesamiento en febrero ser, en promedio, de 0.125
da por contenedor. Cuntos contenedores debern
autorizarse para enero? Y cuntos para febrero?
8. Jitsmart usa una modalidad especial del sistema de
inventario base (vase el captulo "Administracin de
inventarios") para manejar sus inventarios de juguetes de
plstico "figuras de accin". Esas figuras las compra a
Tacky Toys, Inc., y las recibe en cajas de 48 unidades.
Las cajas llenas se almacenan en anaqueles altos, fuera
del alcance de los clientes. Tambin maneja un pequeo
inventario en anaqueles instalados al alcance de los
CASO
COPPER Kettle Catering
opper Kettle Catering (CKC) es una compaa de

servicios completos de provisin de alimentos que
ofrece desde almuerzos en cajas, para das de campo
o reuniones de trabajo, hasta grandes banquetes para bodas,
cenas o fiestas en la oficina. Fundada en 1972, por Wayne y
Janet Williams, como un servicio de reparto de almuerzos
para oficina, CKC ha crecido hasta convertirse en una de
las ms grandes empresas de servicio de alimentos a
domicilio en Raleigh, Carolina del Norte. Los Williams
dividen la demanda de sus clientes en dos categoras: s/o
entregar os alimentos y entregarlos y servirlos.
En la primera de esas categoras, la empresa entrega una
caja que contiene un emparedado, ensalada, postre y fruta.
El men de este servicio est limitado a seis variedades de
emparedados, tres ensaladas o papas fritas, y una barra de
chocolate o fruta. Con cada almuerzo se incluyen uvas y
una rebanada de naranja, y es posible pedir t helado como
complemento. El nivel general de demanda para este
servicio es bastante constante a lo largo del ao, aunque
hay variaciones en la mezcla de elementos del men que
compra la gente. El horizonte de planificacin para este
segmento de negocios es corto: de ordinario, los clientes no
hacen sus pedidos con ms de un da de anticipacin. CKC
requiere que los clientes hagan antes de las 10:00 a.m. sus
pedidos de alimentos para entregar, pues slo as les puede
garantizar la entrega de stos el mismo da.
La categora de negocios correspondiente a entregar y
servir los alimentos se centra en el servicio de alimentos
para grandes fiestas, banquetes y bodas. La amplia
variedad de elementos del men incluye una seleccin
completa de entremeses, entradas, bebidas y otros
preparados por pedido especial. La demanda de estos
servicios es mucho ms estacional, con puntos mximos a
fines de primavera (a principios de verano para las bodas y
finales de otoo) y a principios de invierno para las
festividades de la temporada. Sin embargo, este segmento
tiene un horizonte de planificacin ms largo. Los clientes
fijan las fechas del servicio y escogen los elementos del
men con varias semanas o meses de anticipacin.
Las instalaciones de Cooper Kettle Company para preparar

alimentos atienden ambas operaciones. La distribucin fsica
de esas instalaciones es semejante a la de una planta de
produccin intermitente. Cuenta con cinco reas de trabajo
principales: el rea de estufas y hornos para la preparacin de
alimentos calientes, el rea fra para ensaladas, el rea para
entremeses, el rea para emparedados y el rea de ensamble
donde los pedidos para entregar a domicilio se empacan en
cajas y los pedidos para entregar y servir en el local se
recogen y se colocan en bandejas. Los alimentos que
requieran enfriamiento se almacenan en refrigeradores
porttiles y hay una amplia despensa para guardar los
productos no perecederos. Las limitaciones de espacio y el
riesgo de que la comida se estropee limitan la cantidad de
materias primas y de alimentos preparados que es posible
tener en inventario en un momento dado. CKC tiene
proveedores extemos que le venden los postres. Algunos
entregan los postres en CKC, pero otros requieren que la
empresa enve a alguien para recogerlos en las instalaciones
del proveedor.
La programacin de los pedidos es un proceso en dos etapas.
Todos los lunes, los Williams preparan el programa de los
pedidos que debern procesarse cada da para entregar y
servir en el mismo local. De ordinario, CKC tiene que
atender mltiples pedidos de ese tipo cada uno de los das
de la semana. Este nivel de demanda permite cierto grado
de eficiencia en la preparacin de pedidos mltiples. Los
pedidos destinados nicamente a la entrega son
programados todos los das, porque los tiempos de reparto
son cortos. A veces, en CKC se agotan los ingredientes para
los elementos del men "slo para entregar" porque el
espacio de almacenamiento es limitado.
Wayne y Janet Williams tienen 10 empleados de tiempo
completo: dos cocineros y ocho trabajadores que preparan
los alimentos y tambin se desempean como camareros
para atender los pedidos de entrega y servicio. Durante los
peno-dos de alta demanda, los Williams contratan ms
camareros de tiempo parcial. El puesto del cocinero es
especializado y requiere un alto grado de capacitacin y
habilidad. El resto de los empleados son flexibles y pueden
ser transferidos de una a otra tarea segn se requiera.

El ambiente de negocios para el ramo del servicio de
alimentos es competitivo. Las prioridades competitivas son:
alimentos de alta calidad, fiabilidad en la entrega,
flexibilidad y costo (en ese orden). "Lo principal es la
calidad de los alimentos y su preparacin", declara Wayne
Williams. "Los competidores que ofrecen alimentos de baja
calidad no permanecen mucho tiempo en el negocio." La
calidad se mide por la frescura y el buen sabor. La
fiabilidad en la entrega abarca tanto la puntualidad como el
tiempo requerido para atender los pedidos del cliente (en
efecto, el tiempo de entrega del pedido). La flexibilidad se
refiere tanto a la gama de solicitudes que una compaa de
servicios de alimentos puede satisfacer, como a la variedad
del men.
Recientemente, CKC ha empezado a sentir la presin
competitiva de una clientela cada da ms exigente y varias
nuevas empresas que sirven alimentos especializados. Los
clientes exigen mayor flexibilidad en el men y tiempos de
respuesta ms cortos. Pequeas empresas dedicadas a
servir alimentos especializados han incursionado en el
mercado y cuentan con segmentos especficos de mercado,
bien definidos y enfocados. Un ejemplo de esto es la
pequea empresa de ese tipo llamada Lunches-R-US, que
ha establecido sus instalaciones en medio de un gran
complejo de oficinas para atender
759
sus pedidos de almuerzos y que compite con CKC en
trminos de costos.
Wayne y Janet Williams se han quedado impresionados por
los conceptos de los sistemas de operacin justo a tiempo,
sobre todo por las ideas de incrementar la flexibilidad,
reducir los tiempos de entrega y abatir los costos. Eso es
justamente lo que CKC necesita para seguir siendo
competitiva. Sin embargo, los Williams desean saber si los
conceptos y prcticas JIT pueden aplicarse a una empresa
de servicios.
Preguntas
1.
2.
3.
Son apropiadas las operaciones de Cooper Kettle

Cate-ring para la aplicacin de los conceptos y
prcticas JIT? Explique su respuesta.
Cules son los principales obstculos, si los hay,
para im-plementar un sistema JIT en Cooper
Kettle Catering?
Qu recomendara usted que hicieran Wayne y
Janet Williams para aprovechar los conceptos JIT
en las operaciones de CKC?
Fuente: Este caso fue preparado por el doctor Brooke Saladin, de la Wake
Forest University, como base para una discusin en el aula
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