Seis Sigma

Explicaciones del Tema

TECMILENIO
Abril de 2015

Contenido
Tema 1: Introduccin...............................................................................................................................2
Tema 2: Contexto....................................................................................................................................6
Tema 3: Procedimientos........................................................................................................................10
Tema 4: Planeacin de proyectos Seis Sigma......................................................................................15
Tema 5: QFD.........................................................................................................................................21
Tema 6: Anlisis de modo y efecto de falla AMEF................................................................................26
Tema 7: Anlisis Causa-Efecto..............................................................................................................33
Tema 8: SIPOC......................................................................................................................................39
Tema 9: Medicin..................................................................................................................................43
Tema 10: Uso de Minitab.......................................................................................................................48
Tema 11: Anlisis...................................................................................................................................55
Tema 12: Anlisis de sistemas de medicin..........................................................................................61
Tema 13: Seleccin de soluciones........................................................................................................69
Tema 14: Mejora del servicio.................................................................................................................77
Tema 15: Tiempo de ciclo......................................................................................................................82

Tema 1: Introduccin
Introduccin
Durante la dcada de los 80s la preocupacin de los productores de bienes o servicios era la
eliminacin de la inspeccin del 100% de los productos de manera de ofrecer a sus clientes una
calidad ms que aceptable. Esto implicaba un incremento considerable en las plantillas de personal
al contratar mano de obra para inspeccin, incluso en ocasiones en mayor cantidad que para la
propia produccin, esto debido a que la produccin ya tena grandes avances de automatizacin en
un buen porcentaje de los procesos.
Por poner un ejemplo, supongamos que la fabricacin de un tubo de escape de un vehculo implica
tres operaciones, el corte del tubo, la formacin o doblez del tubo y la soldadura del tubo con los
componentes de sujecin.
Para poder producir un tubo de escape de calidad, el fabricante debe primero asegurarse de que el
tubo que compra viene dentro de especificaciones de dimensiones y de maleabilidad, despus debe
cortar los tubos a una dimensin con cierta tolerancia, posteriormente doblar el tubo con mquinas
dobladoras que garanticen un doblez adecuado, y por ltimo soldarle al tubo las piezas de soporte
con el calor adecuado para no permitir que el tubo sufra daos por sobrecalentamiento. Al final se
manda a producto terminado.
Muy bien con esto se puede decir que si se tienen los cuidados planteados habra una calidad
aceptable en el producto, son cuatro operaciones que hay que supervisar y si el tubo tiene algn
defecto, una o ms de esas operaciones result con fallas. Si el tubo tiene un defecto la probabilidad
de que sea la operacin de doblez es de 1 entre 4, ests de acuerdo? Lograr llegar a la causa raz
de la falta de calidad es relativamente sencillo.
Ahora veamos el problema en un transbordador espacial, en donde hay una falla, la probabilidad de
que sea determinado el componente que fall cual sera 1 en 10000, o 1 en 100000, o tal vez 1 en
1000000. Qu cantidad te parece adecuada? Qu tanto trabajo costara determinar la causa raz?
En todo caso no te pongas a pensar que tanto trabajo costara determinar la causa raz, sino qu
puede suceder si un componente falla realmente? La respuesta es que muy probablemente se
hablara de prdida de vidas como ya ha sucedido.
De aqu que al contar con metodologas como Seis sigma que nos permiten grados mayores de
calidad en lo que se produce resulta un gran avance en el logro de la satisfaccin del cliente.
Explicacin del tema
Antecedentes de la calidad
El concepto de calidad ha variado desde el inicio de la produccin de tipo industrial hasta nuestros
das, mientras que en los aos 1760 la calidad era un concepto relegado e incluso desconocido,
dado que el hombre se senta satisfecho con solucionar sus necesidades ms elementales sin
competencia alguna, ahora la calidad es la piedra angular de la forma de producir, ya que existe

una gran variedad de proveedores que pueden llegar al cliente con un mismo tipo de producto y el
ms exitoso ser el que ofrezca ms calidad. As a continuacin se presenta un cuadro con la
evolucin del concepto y quines han sido sus principales aportadores:
A continuacin se muestran los antecedentes de la calidad:

Hasta la revolucin industrial, los productos eran hechos en forma artesanal.

1776

Adam Smith escribe La Riqueza de las Naciones.

1799

Eli Whitney demuestra el concepto de partes intercambiables.

1800s

Inicia la automatizacin en la industria algodonera.

1911

Frederick W. Taylor formula los principios de la administracin cientfica, Frank y

Lillian Gilbreth desarrollan los estudios de tiempos y movimientos.

1912

Henry Gantt desarrolla una grfica para la programacin de actividades.

1914

Henry Ford implement la primera lnea de produccin en movimiento.

1920s

El boom en la bolsa de valores, debido principalmente a la propagacin de los

mtodos de produccin de Ford.

1929

La cada de la bolsa, que llev ms tarde a la recesin.

1930s

Shewhart desarrolla las grficas de control; Elton Mayo inicia los estudios
Hawthorne.

Durante la guerra las Herramientas de Calidad se difunden ampliamente. Despus,

2a.
la utilizacin de herramientas de calidad tiene una vertiginosa cada debido al
Guerra
cambio de enfoque hacia la produccin orientada al consumidor en la economa
Mundial
norteamericana.

1946

Se forma la ASQC con el fin de difundir las herramientas y mtodos de calidad.

1950s

Inicia la reconstruccin de Japn.

1970s

Taiichi Ohno de Toyota desarrolla los conceptos de lean production y los integra
con prcticas robustas de calidad. Las compaas en US tratan de adaptarse a la
competitividad japonesa utilizando TQM.

Historia de Seis Sigma

Llevar un control de los procesos en la dcada de los 80s gnero en los productores inquietudes
para poder tener un mtodo que proporcionara seguridad de calidad en la produccin y adems
bajos costos.
Debido a estas inquietudes nace Seis Sigma que no es otra cosa que la aplicacin de una serie de
herramientas metodolgicas para asegurar con un cierto grado de certeza que la calidad llegue a
los clientes y que no implique que los costos de produccin se eleven.
Seis Sigma combina herramientas tericas como herramientas matemticas y lgicas para
conseguir que el nmero de Partes Por Milln (PPM) se vea disminuido consiguiendo el efecto
deseado para el cliente.
A continuacin se muestra la historia de Seis Sigma:

1978

Debido a la baja rentabilidad, Motorola vende su negocio de TV a Matsushita.

Preguntado por el motivo de la venta, VP dijo nuestros defectos de calidad.

1980

Renuncia del Director Corporativo de Calidad.

1981

Se crea el Centro de Entrenamiento Motorola; se establecieron metas a 5 aos y

10x sobre mejoramiento de la calidad. Cada divisin mantiene mtricas diferentes.

1985

El sector de comunicaciones empieza a utilizar el indicador de total de defectos

por unidad.

1986

El Director cambia la agenda corporativa despus de visitas de clientes, y

comienza a entrevistar consultores en calidad.

1987

La Corporacin adopta el programa de calidad Seis Sigma; metas a 4 aos, 100x

mejoramiento de la calidad; ventas por empleado de $69k; indicador corporativo
en 4 sigma.

1988

Motorola gana el Malcolm Baldrige Award en el nivel corporativo

1990

Se crea el Seis Sigma Research Institute en Schaumburg, IL.

1992

Se desarroll la infraestructura de Black Belt por SSRI, implementada en Motorola,

Kodak, ABB, TI, IBM y Digital.

1993-95

Motorola contrata 40,000 nuevos empleados y elimina las 40 horas obligatorias de

entrenamiento en calidad. El beneficio crece en promedio el 27%. Indicador
corporativo en 5.2s. Ventas por empleado en $110k USD. George Fisher se va a
Kodak.

1994

Motorola tiene el 60% del mercado de telfonos celulares. Se crea la Seis Sigma
Academy.

1998

Motorola posee el 34% del mercado de telefona celular. Un crecimiento del 5% en

sus ganancias. El retorno de los inversionistas era del 1%; cuando haba
promediado 54% en los tres aos anteriores.

Algunas de las razones del fracaso de Motorola en la aplicacin de Seis Sigma fueron:
1. Las divisiones autnomas de Motorola no cooperaban para alcanzar las metas corporativas.
2. Un vicepresidente de Motorola estableci la estrategia de desarrollo de productos de telefona
celular ignorando las peticiones de los clientes.
3. Motorola diluy su cultura Seis Sigma durante un perodo de gran crecimiento al contratar
muchos empleados nuevos y eliminar el entrenamiento requerido en calidad.
4. Motorola pareca tener una cultura unilateral en su relacin con el cliente.
5. Motorola era lento a ojos del mercado debido al momentum generado por sus xitos pasados.
6. Motorola no aplic los principios Seis Sigma relacionados con la experiencia total del cliente.
7. Motorola no tom ventaja de las herramientas ms sencillas, como Lean body of knowledge.
Definicin de Motorola para Seis Sigma

Lo que nos indican las grficas a continuacin es que en un proceso con variabilidad alta no existe
margen para que el centrado del proceso cambie, es evidente que en el caso de arriba si se origina
un cambio en el centrado del proceso ste se saldr de especificaciones al haber variacin en el
mismo lo que repercute en un rendimiento perfectible.
En el caso de abajo el proceso tiene una variabilidad menor y no afecta el hecho de que el centrado
del proceso se mueva de todas maneras estar dentro de los lmites de especificacin lo que
repercute en un rendimiento seis sigma.

Algunos de los pioneros de Seis Sigma

La mayor parte de estos pioneros han desarrollado despliegues de Seis Sigma en sus
organizaciones, de manera que crean una estructura de mejora continua que se encarga de ir
capacitando en Seis Sigma al personal que ingresa a ciertos puestos de responsabilidad, por lo
mismo cuentan con un cuerpo de Master Black Belts quienes dentro de la jerarqua Seis Sigma son
los que se encargan de capacitar a los dems niveles, un ejemplo de este mtodo de enseanza se
tiene en General Electric, Johnson Controls, Ford Motor, entre otros.

Allied
Signal

Asea Brown Bobery (ABB)

Inversys

John Deere and Co.

Avery Dennison

Johnson Controls

Boeing

Lookheed-Martin

Bombardier

Nokia

Caterpillar

Polaroid

Crane Co.

Noranda

Digital Equipment Corporation

Rockwell International

Dow Chemical

Seagate

DuPont

Shimano

Ford Motor

Solectron

General Electric

Sony

Toshiba

Por ltimo es conveniente establecer que TQM o Total Quality Management es una forma de trabajo
originaria de los Estados Unidos en donde se busca lograr altos estndares de calidad en todas las
etapas del proceso de produccin.
Cierre
La metodologa Seis Sigma es un compilacin de varias herramientas metodolgicas que se
encadenan para lograr fundamentar la definicin de un problema mismo que se debe poner en
trminos estadsticos, stos se manipulan por medio de diferentes herramientas como pruebas de
hiptesis, regresiones, e incluso diseos de experimentos para lograr darle al problema una solucin
estadstica adecuada, una vez logrado esto, dicha solucin se vuelve a poner en trminos prcticos
para concluir con el proceso.

Tema 2: Contexto
Introduccin
La metodologa Seis Sigma fue creada con el objeto de coadyuvar en la solucin de problemas de
calidad en la industria manufacturera propiamente de ah que su terminologa muchas veces no es
compatible con temas administrativos, de mercadotecnia o de investigacin por ejemplo.
Con el paso del tiempo esta situacin ha cambiado y se puede establecer que Seis Sigma ya se
puede aplicar en la produccin de bienes y servicios, sin embargo el grado de dificultad para su
aplicacin es diferente.
Esto se debe bsicamente a que la base para desarrollar un estudio Seis Sigma es la informacin
estadstica, misma que en procesos de manufactura es relativamente fcil de conseguir o de generar
(es sencillo saber de un lote de produccin de tuercas por ejemplo cuantas de ellas han salido bajo
especificacin y cuantas no), sin embargo en un servicio las cosas se dificultan un poco ms porque
normalmente el que proporciona un servicio es un ser humano y siempre va a ser ms difcil calificar
cmo est actuando una persona con respecto a una mquina.
Si un doctor por ejemplo comete un error de diagnstico va a ser muy difcil que exista una persona
que est llevando una estadstica del nmero de errores del doctor con respecto a sus aciertos, en
primer lugar porque estos diagnsticos muchas veces son apreciaciones del mdico que pueden ser
errneas o acertadas o pueden tener parte de acierto y parte de desacierto.
Lo importante en el desarrollo de estudios de Seis Sigma es conservar el sentido comn y poner en
juego las herramientas necesarias para que la toma de decisiones sea lo ms acertada posible en
funcin de los resultados del estudio.
Explicaciones del tema

Al ser el diseo de la metodologa propio para procesos de manufactura el aplicarlo a funciones

como:

Administrativas.

Investigacin y desarrollo.

Mercadotecnia.

Se va volviendo ms complejo, esto debido bsicamente a la intervencin del factor humano en la

operacin.
Al trabajar con una mquina es relativamente sencillo llevar un registro de su desempeo al ir
calificando las piezas que se estn produciendo (pasa-no pasa) y hacerle ajustes para aproximarla a
la produccin ideal, sin embargo, para registrar los datos de actuacin y en caso dado cambiar las
condiciones de desempeo de un ser humano la situacin se complica.
Con esto se quiere decir que llevar registros estadsticos en un proceso industrial es ms sencillo
que en un proceso transaccional y en Seis Sigma la informacin estadstica es el insumo principal.
Pese a lo anterior el hecho de que el nivel de dificultad se incremente, los estudios aplicando la
metodologa en procesos transaccionales o administrativos dan excelentes resultados y su retorno
de la inversin es muy alto.
Antecedentes metodolgicos de Seis Sigma

Los antecedentes metodolgicos de Seis Sigma vienen desde el Control Estadstico del
Proceso que es la aplicacin de estadstica descriptiva para la solucin de problemas de variabilidad
en los procesos de manufactura. El impulsor de esta metodologa fue Walter Shewhart con sus
grficas de control:
Posteriormente aparece el Total Quality Management (TQM) que es una estrategia de gestin
nacida en los Estados Unidos orientada a lograr la satisfaccin del cliente creando la conciencia de
calidad en todos los pasos del proceso productivo.
ltimamente viene la conjuncin de estos antecedentes dando origen a Seis Sigma de
Motorola que como ya se plante dio las pautas para un crecimiento inusitado en trminos de
calidad a dicha empresa y a una serie de empresas que lo pusieron en prctica dentro de sus
organizaciones a travs de despliegues y creando sus propios cuerpos de especialistas desde,
Champions, Masters Black Belts y abarcando toda la gama de beneficiarios de Seis Sigma.

Posteriormente nacen derivaciones y complementos de la metodologa tales como:

DPSS.-Es diseo para seis sigma, ya que es la metodologa que se aplica en proyectos o en
diseos (antes de la implantacin).

VOC.- Es la voz del cliente, como su nombre lo indica la lista de necesidades que tiene el
cliente con respecto al bien o servicio que ofreces como proveedor.

Lean del Toyota Production System.- Es la filosofa de produccin ideada por Taiichi Ohno en
la que el desperdicio en cualquiera de sus presentaciones debe ser excluido del modo de
produccin.

Porque fracas Motorola?

Las divisiones autnomas de Motorolas no cooperaban para el logro de las metas

corporativas.

Un Vice Presidente de Motorola estableci la estrategia de desarrollo de productos en

telefona celular ignorando las peticiones de los clientes.

Motorola diluy su cultura hacia seis sigma durante un periodo de gran crecimiento al
contratar muchos empleados nuevos y quitando el entrenamiento requerido en calidad.

Motorola pareca tener una cultura unilateral en su relacin con el cliente.

Motorola era lento a ojos del mercado debido al momentum generado por sus xitos pasados.

Motorola no aplic los principios de seis sigma relacionados con la experiencia total del
cliente.

Qu es Voz del Cliente (VOC) y su relacin con GE?

Los mtodos VOC han surgido cuando la gente ha intentado integrar marketing con Seis
Sigma y viceversa.

La primera ganancia de algo de madurez de VOC se produjo en GE Capital a finales de los

1990s.

Las herramientas y mtodos VOC son bsicamente las de investigacin de mercado, diseo
de encuestas, anlisis de encuestas, y requerimientos de definicin/generacin.

VOC es extremadamente til en cualquier tipo de proyecto Seis Sigma.

Cierre
Seis Sigma es una metodologa que busca primordialmente la satisfaccin del cliente ya sea el que
adquiere un bien o adquiere un servicio. Esta metodologa tiene sus antecedentes en varias
herramientas de carcter estadstico como el Control Estadstico del Proceso y de carcter
metodolgico como el Control Total de Calidad (CTC), Lean, TPS.
La dificultad en la aplicacin en la metodologa crece cuando se pasa de procesos de manufactura a
los administrativos y de investigacin, debido a que en los primeros se evalan mquinas y sus
respectivos ajustes son relativamente ms sencillos y en los segundos las evaluadas son personas y
sus ajustes son ms complejos. Sin embargo los resultados que ha dado la aplicacin de esta
metodologa en los estudios de tipo administrativo y de investigacin as como en mercadotecnia han
sido exitosos incluso hay publicaciones de Seis Sigma aplicada a este tipo de proyectos.

Tema 3: Procedimientos
Introduccin
DMAIC es la metodologa Seis Sigma para procesos que existen, que estn funcionando y que
requieren una mejora sustancial de manera de reducir la variabilidad del proceso y a la vez centrar
dicho proceso en una media que permita estar al mismo dentro de los limites de especificacin
proporcionados por el cliente y a la vez dentro de los lmites de control del propio proceso.
DMAIC son las iniciales de las palabras Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora o Incremento y
Control, cada una de las cuales se compone a su vez de una serie de herramientas metodolgicas
mundialmente aceptadas para el tratamiento de problemas de toda ndole ya que se fundamentan en
el Mtodo Cientfico, el cual implica la observacin, induccin, hiptesis, experimentacin,
demostracin y la creacin de la tesis.
A diferencia de la metodologa DMAIC, la DPSS que tambin es Seis Sigma, se aplica cuando los
procesos se estn diseando, cuando an no estn en operacin se puede decir que esta se aplica
en etapas de conceptualizacin de los procesos y las herramientas que emplea son ligeramente
diferentes a las de DMAIC.

Lo que deben esperar de la aplicacin de DMAIC en un proceso es la reduccin consistente de los

defectos en la generacin de un producto o la prestacin de un servicio todo con miras a la
satisfaccin total del cliente.
Explicaciones del tema
Estrategia DMAIC
Hagamos un ejercicio mental, imagina que compras un vehculo para trasladarte a los distintos
puntos que requieres, el automvil ser nuevo pero no de lujo, tu deseo es que cumpla con los
objetivos sin ostentacin.
La compra se hace y comienzas a hacer uso del vehculo, y a los pocos das se avera de la
transmisin situacin que te incomoda porque contabas con el auto para hacer tus diligencias
diarias. Inmediatamente surge la inquietud de haber comprado un automvil defectuoso y que por lo
tanto no ests recibiendo el producto por el que pagaste en forma cabal.
Lo que has detectado es una oportunidad de mejora del producto y es una de las mltiples maneras
de hacerlo.
Otra manera de determinar la oportunidad de mejora es en la que el COE de una empresa analiza
sus finanzas y se da cuenta que los costos de produccin se han incrementado a raz de la
existencia de una fbrica oculta o sea el re-trabajo de sus productos, -lo que implica ms mano de
obra, ms materiales, ms tiempo e incumplimiento de los compromisos de entrega. Veamos cules
son las formas de identificar oportunidades:

Existen dos mtodos probados que se utilizan para seleccionar proyectos:

De arriba abajo.- El Champion comienza con el estado financiero y mapea los costos hasta
los procesos de negocio.

De abajo a arriba.- El Black Belt comienza con los procesos de negocio y mapea los costos
para estimar los impactos financieros.

Otros acercamientos proactivos para la identificacin de oportunidades incluyen:

Quejas de clientes y retroalimentacin documentada.

Entrevistas uno a uno con clientes finales y distribuidores.

Estudios de mercado segmentados que incluyan tendencias de estilos de vida, demografa y

tecnologa.

Encuestas de satisfaccin al cliente.

Anlisis competitivo- Anlisis referencial.

Monitoreo de nuevas tecnologas.

Value Stream Mapping.

Proyectos pequeos proyectos grandes.

Metodologa DMAIC
Por lo que respecta a las herramientas de DMAIC estas son las definiciones de las mismas:

Definir: Se refiere a descubrir los requerimientos del cliente y entender los procedimientos
importantes involucrados. En este apartado la actividad ms importante es definir quin es el cliente,
sus expectativas y necesidades.
Medir: En esta etapa se mide el desempeo del proceso en la actualidad para lo cual se emplean
parmetros convencionales pero cuya precisin sea comprobada, ya que si las mediciones son
irreales las conclusiones tambin lo sern. Posteriormente se comparan las mediciones hechas con
lo que requiere el cliente y con ello se logra definir el grado de deterioro del proceso.
Analizar: Aqu se evala la informacin encontrada para determinar las causas raz del problema,
esta etapa devela las ms importantes causas de la variabilidad en el proceso que es una de las ms
importantes razones de la metodologa Seis Sigma.
Incrementar o Mejorar: Aqu se proponen las soluciones para la problemtica y se comprueba su
impacto sobre ella. Aqu se planea la implementacin formal de dichas soluciones.

Control: En esta ltima etapa se disean los mtodos para que el proceso no se salga de los cauces
ya implantados con la mejora. Implica la realizacin de un plan de monitoreo del proceso.
Las herramientas de Lean y las fases relevantes de DMAIC se presentan a continuacin:

Fase de medicin:

Estudios de tiempos y movimientos.

Mapeo de procesos.

Mtricas Lean.

Fase de Anlisis:

Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Map).

Reduccin del Tiempo de Ciclo.

Diagramas de Flujo de Trabajo.

Perfil de Tiempo y Costo.

Anlisis de Colas.

Fase de Mejora:

Las 5 S`s.

Mtodos de trabajo estandarizados.

Mtodos de calidad desde la fuente.

Mtodos de reduccin de tiempos de preparacin.

Mtodos de fbrica enfocada.

Administracin de inventarios.

Principios de Just in Time (Justo a Tiempo).

Celdas de manufactura.

Control de produccin en base a puntos de re-orden.

A prueba de errores (Poka Yoke).

Fase de Control:

Prcticas de administracin visual (Kan Ban).

Involucramiento de los empleados.

Mtodos de mejora continua (Kaizen).

Mantenimiento total productivo.

Cambios Rpidos (SMED).

Es conveniente recordar lo planteado en la presentacin del curso en donde se establece que las
herramientas de Seis Sigma asemejan las piezas de un Lego, en donde no es necesaria la
utilizacin de todas para la consecucin de los objetivos.
Lo primordial es emplear las necesarias para lograr que el estudio o el proyecto cumpla con la
reduccin de la variabilidad en el proceso y el centrado del mismo en valores que permitan cumplirle
al cliente con sus deseos de calidad.
Ejemplo de una grfica de control:

Entregables de la etapa de Definicin

El programa del proyecto

Preparacin el equipo del proyecto

Enunciado del Problema

Mapa de Proceso Actual

Lista de variables potenciales de entrada y salida

Definicin de CTQ ligados a la situacin

Organizacin del problema mediante FMEA y C&E

Entregables de la etapa de Medicin

Justificacin del tipo de datos

Metodologa de recoleccin de datos

Desempeo del sistema de medicin

o %Spec < 10%
o D > 4.0 (Indice de discriminacin)

Desempeo de Lnea Base actual (Cpk, sigma, $)

Entregables de la etapa de Anlisis

Lista de causas raz obvias

Lista de arreglos de las cosas obvias

Definicin de las variables calves de entrada

Anlisis de datos y soporte matemtico para la variables de entrada y salida

Validacin de impacto financiero

Validacin del impacto al cliente

Actualizacin del FMEA

Entregables de la etapa de Mejora o incremento

Plan de Experimentacin que incluya presupuesto, recursos y actividades con sus tiempos.

Plan de DPSS del Rediseo.

Impacto de la posible solucin en el cliente.

Validacin del desempeo del nuevo sistema.

Lmites de especificacin finales para todas las variables de entrada y salida.

Documentado todo en un sistema.

FMEA completo.

Entregables de la etapa de Control

Un Proceso de documentacin final

Caso de Estudio

Validacin del Desempeo Final

Validacin del Retorno

Comparacin de la situacin actual con la anterior

Validacin del impacto con el cliente

Estrategia de Admn. al Cambio (Responsabilidad del Champion)

Plan de reconocimientos (Responsabilidad del Champion)

Cierre
Las herramientas de Seis Sigma se deben emplear de acuerdo a las situaciones que se van
presentando, aunque algo que es fundamental como ya se plante es el empleo de la herramienta

estadstica ya que la manera de evaluar los impactos de las mejoras deber ser soportado con un
anlisis estadstico convincente.
Por otro lado la metodologa DMAIC aplicable a procesos que funcionan y que tienen potencial de
mejora incluye la Definicin del proyecto, la Medicin de las variables que intervienen en l, el
Anlisis de las variables que pueden estar ocasionando el problema, el Incremento o la Mejora que
es la implantacin de medidas de mejora, y el Control que se encarga de mantener el proceso en los
cauces adecuados.
En el siguiente tema vers los pasos para la planeacin de los proyectos de Seis Sigma.

Tema 4: Planeacin de proyectos Seis Sigma

Introduccin
La seleccin de un proyecto Seis Sigma es un elemento crucial en el logro de los objetivos de
mejora, este tema se encarga de presentar los mtodos que se emplean con ms frecuencia para
definir que proyecto se va a atacar.
Como se podr observar estas herramientas incluyen mtodos cualitativos y cuantitativos lo que
aporta ms seguridad en la toma de decisiones.
Es conveniente aclarar que la decisin de qu proyecto se va a desarrollar recae principalmente en
la alta direccin de la empresa con el apoyo del Champion y de los especialistas en la metodologa
Seis Sigma con que se cuente ya sea Masters Black Belt o Black Belts.
Es de vital importancia que el proyecto sea conocido y aprobado por la alta direccin de la empresa
debido a que sin el apoyo de esta esfera no se podrn conseguir los resultados deseados,
precisamente porque se requerir la aplicacin de recursos de la empresa para su desarrollo.
Visto de manera simplista lo ms conveniente es desarrollar proyectos con alto impacto en las
ganancias y que representen el menor esfuerzo y costo.
Los proyectos son de tres tipos bsicamente; los de reduccin de consumo (reduccin de costo), de
tiempo de ciclo y de defectos.
Como se podr comprobar, cualquiera de estas reducciones resultar de alto beneficio para la
organizacin.
Explicaciones del tema
8 Pasos para encontrar un Proyecto
Los 8 pasos para tratar los posibles proyectos visualizados como viables a ser atacados con la
metodologa Seis Sigma son:
1. Enlistar todos los proyectos potenciales en su rea. Esto normalmente genera ms proyectos
de los que puedes administrar y algunos deben desecharse.

2. Determinar la necesidad y la oportunidad para cada proyecto en la lista. Considerar el EVA

(Economic Value Added) o utilidad econmica, rentabilidad, tiempo para afectar al mercado,
eficiencia, viabilidad comercial, etc.
3. Establecer fechas tentativas para la entrega de resultados, presupuestos y recursos
necesarios para cada proyecto.
4. Juzgar la viabilidad de cada proyecto.
5. Establecer el riesgo asociado con cada proyecto.
6. Revisar la lista y presentarla al equipo directivo. Revisar la alineacin de cada proyecto con
los objetivos de la organizacin.
7. Eliminar los proyectos no viables y priorizar el resto.
8. Seleccionar los proyectos ms importantes y arrancarlos.
Es muy comn que al comenzar a buscar proyectos viables encuentres algunos que ni siquiera
requieren de la aplicacin de la metodologa para su solucin ya que al comenzar a utilizar
herramientas de definicin se detectan y se pueden solucionar rpidamente, a estos proyectos se les
asemeja con las manzanas que yacen tiradas bajo el rbol las cuales no implican ningn esfuerzo de
recoger.
A continuacin se presenta el proceso para la seleccin de proyectos:

Proceso de seleccin de proyectos

Todos los proyectos de mejora estn etiquetados como Seis Sigma.
Sin embargo, si la iniciativa Seis Sigma no hubiera sido puesta en marcha solamente una parte de
esos proyectos se hubieran atacado.
Se espera que cada Black Belt complete 4 proyectos al ao con resultados cuantificables y
comprobables.
Los especialistas afirman que el promedio de ahorro en cada proyecto debe ser de 175,000 USD en
los estados Unidos, en Mxico una cifra aceptable es de 100,000 USD. Aunque normalmente las
empresas que comienzan con la aplicacin de la metodologa logran ahorros por encima de las cifras
establecidas bsicamente porque los problemas permanecen ocultos por mucho tiempo y cuando se
descubren las prdidas han sido cuantiosas.
Segn estudios en el ao de 1994 los ahorros originados por la aplicacin de la metodologa se
distribuyeron de la siguiente forma en los Estados Unidos.

El grfico presentado es una pantalla tpica de minitab y entre otra informacin indica que la media
de ahorro en los proyectos Seis Sigma fue de 309,799 cifra que representa un retorno de la inversin
ms que aceptable para los accionistas de las empresas que recurrieron a la metodologa.

Ahora se presenta una manera de evaluar cuantitativamente los proyectos viables para ser atacados
con Seis Sigma, el cuadro que se presenta incluye 10 proyectos viables en cierta empresa
manufacturera:
Seleccin de proyectos:
Riesgo & Retorno
Riesgo
(0-100)

Puntuacin

$ 11.2 M

10

Ganador

99%

$ 5.1 M

80

Dudoso

98%

100%

$ 4.1 M

23

Ganador

DMC

$ 300

$ 270

$ 1.2 M

15

Ganador

0.25

0.2

$ 2.1 M

93

Dudoso

RMIV

$ 425 M

$ 350 M

$ 3.7 M

72

Dudoso

RCPU

$ 800

$ 600

$ 0.1 M

75

Perdedor

0.1

0.01

$ 0.2 M

90

Perdedor

CFT

1.5 hrs

1.4 hrs

$ 0.7 M

Golpe rpido

CRW

120 hrs

20 hrs

$ 0.4 M

Golpe rpido

Proyecto

Base

Meta

Y1

90%

95%

Y2

97%

Y3

EVA

Proyectos son calificados por:

Ganador: Alto retorno, bajo riesgo

Perdedor : Alto riesgo, bajo retorno

Golpe rpido: Bajo riesgo, bajo retorno

Dudoso: Alto rendimiento, alto riesgo

Otro mtodo para calcular la viabilidad de proyectos es el del rbol de decisin en donde se tienen
diferentes alternativas de proyectos todos con un EVA definido y con una probabilidad de xito ya
establecida. El mtodo implica la multiplicacin de cada EVA por su respectiva probabilidad de xito
y la suma de los productos resultar en el retorno esperado.
Ejemplo:
Vamos a suponer que se tiene un 70% de probabilidad de que un proyecto tenga un rendimiento de
500,000 USD en EVA, y un 30% de probabilidad de que el rendimiento de dicho proyecto sea de
solamente 50,000 USD.
Se puede hacer el anlisis del rbol de decisin para calcular el EVA esperado del proyecto de la
siguiente manera:

Cmo fracasan los proyectos Six Sigma

Los requerimientos del cliente no han sido negociados o identificados.

La moral empeora y el equipo pierde gente crtica o se disuelve.

El gerente del proyecto no mantiene, actualiza o gestiona el plan del proyecto.

El equipo pierde la visin de la metas originales del proyecto.

Falta de un plan de comunicacin formal.

Falta de apoyo multifuncional.

El estado del proyecto no se monitorea.

Recursos insuficientes.

Calendario no realista.

Falta de liderazgo

Cambio en las prioridades.

Problemas tcnicos.

Los tres tipos de proyectos

Definir un Proyecto de Defectos

Definir el defecto.

Cul es el criterio de aceptacin. Ser descriptivo.

Debe de haber un parmetro medible.

Puede ser una variable o un atributo.

Definir una unidad de medicin.

Definir las oportunidades por defecto.

Definir los estados actuales de los defectos (nivel actual de ejecucin) .

Estima un objetivo.

Define tus requerimientos (Los niveles de defectos posteriores al proyecto).

Definir un Proyecto de Reduccin de Tiempo

Definir una unidad de medicin (oportunidad):

Unidades por hora
Das por ciclo
Ciclos por minuto

La unidad de medicin casi siempre es continua.

Definir los requerimientos (objetivo, especificacin, variacin).

Casi siempre son unilaterales.

Estimar los objetivos alcanzables.

Definir el funcionamiento actual.

Identificar el parmetro que se va a afectar (Ejemplos: reduccin de la variacin, eliminacin

de causas especiales).

Definir un proyecto de reduccin de consumo

Definir una unidad de costo

o

Costo por 100 millas

Costo por producto

Costo por 100 horas

Determinar el grado de uso actual por unidad

o media
o varianza

Determinar objetivos

Definir el grado de uso deseado por unidad

o

tolerancias (min, max)

Cierre
Las diferentes tcnicas para seleccionar proyectos susceptibles de ser atacados con la metodologa
Seis Sigma pueden ser cualitativas y cuantitativas obviamente la combinacin de ambas implicar la
mejor solucin
La responsabilidad para la seleccin del proyecto normalmente recae en el Champion, as como en
el Sponsor del proyecto.
Existe toda una metodologa para la seleccin de proyectos pero en caso de no conocerla, lo ms
conveniente es la seleccin a travs de un anlisis financiero del mismo, dicho anlisis es el EVA que
no es otra cosa que la obtencin a valor presente de las ganancias que se obtendrn contra la
inversin realizada.
Es conveniente reiterar que en mltiples ocasiones en la bsqueda de proyectos Seis Sigma se
detectan problemas cuya solucin representa un buen ahorro y que no es necesario aplicar la
metodologa integralmente. A este tipo de situaciones se les conoce como las manzanas que ya han
cado del rbol y que slo es necesario recogerlas.

Tema 5: QFD
Introduccin
El QFD o quality function deployment es una herramienta de vital importancia en la definicin del
producto o servicio que se va a elaborar o brindar. Tambin algunos autores lo refieren como la Casa
de la calidad debido a que su representacin grfica como se ver ms adelante asemeja una casa
con techo de dos aguas.
Esta herramienta es una matriz que con base en calificaciones a ciertos conceptos que se entrelazan
se logra una ponderacin que ayuda a definir qu caractersticas del bien o servicio son las que el
cliente toma ms en cuenta y por ende buscar con ms nfasis en su compra.
Al ser una herramienta sistematizada los resultados que proporciona dejan muy poco margen de
error al momento de definir cules son las preferencias del cliente y las entrelaza con las
caractersticas que el productor puede ofrecer dadas las condiciones de produccin o generacin del
bien o servicio con las que cuenta.
Otra herramienta que se entrelaza con el QFD es la encuesta, ya que con base en ella se generan
los datos necesarios para plasmar en la matriz cules son las preferencias del cliente.
Aunque el QFD es una herramienta muy empleada en la fase de diseo de un bien o servicio,
muchas empresas lo emplean en etapas en las que su produccin es constante con objeto de buscar
mejoras en sus ofertas, signo inequvoco del dinamismo en las preferencias y la necesidad de no
perder clientes.
Un ejemplo de este dinamismo son los telfonos celulares que con base en la aplicacin de
herramientas como el QFD, han ido adecuando la gama de facilidades con las que cuentan los
aparatos tales como cmaras de fotos fijas, de video, reproductores de msica, recepcin de
Internet, han reducido su tamao, integran mltiples tonos de timbre y colores diferentes.
Explicacin del tema
5.1 Qu es QFD
El Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment) por sus siglas en
ingls es una herramienta fundamental para traducir los deseos del cliente en caractersticas
propias del bien que se va a producir o del servicio que se va a proporcionar, son una serie de
matrices entrelazadas que proporcionan al hacer los clculos respectivos una ponderacin y con
ello se hace ms confiable la toma de decisiones sobre las caractersticas deseadas por el cliente
en cuanto al bien o servicio que se est produciendo o se va a producir.
A continuacin se presenta la esquematizacin del QFD:

5.2 Clculo de valores del QFD

Matriz A
La matriz A de necesidades y deseos del cliente normalmente se representan por medio de un
diagrama de rbol. Estas necesidades estn determinadas normalmente por investigaciones de
mercado cualitativas y cuantitativas las cuales incluyen encuestas, grupos de enfoque, entrevistas 1
a 1, datos de apoyo o quejas de los clientes.
Matriz B
La matriz B contiene los bloques de arquitectura para un producto o los pasos del proceso para
un servicio.
Esta matriz es descrita en el lenguaje tcnico de la organizacin y tambin se representa como un
diagrama de rbol.
Para productos, la direccin del beneficio debe tambin ser especificado para cada atributo utilizando
flechas de direccin.
Matriz C.
La matriz C o de interrelaciones contiene la evaluacin del equipo sobre la fortaleza de la relacin
entre cada diseo o atributo del proceso y el respectivo deseo o necesidad y requerimiento del
cliente.
La fortaleza de la relacin se pondera de acuerdo a los siguientes criterios:
En blanco- sin relacin
1- relacin muy dbil
3- relacin leve
9- relacin fuerte

Con la resolucin de estas matrices el QFD est en condiciones de proporcionar la importancia

relativa de cada diseo o atributo del proceso en relacin a los requerimientos del cliente.
Esto nos dar la prioridad para cada atributo.
Matriz D matriz de Planeacin
La Matriz D contiene los siguientes tipos de informacin:
1. Datos cuantitativos del mercado.
2. Un indicador de la importancia relativa de las necesidades y deseos de los clientes.
3. El nivel de satisfaccin actual de los clientes con el producto o servicio ms cercano de
la organizacin.
4. Objetivos estratgicos para el nuevo producto o servicio incluyendo ingresos,
introduccin al mercado, cuota de mercado, etc.
5. Una clasificacin por importancia de las necesidades y deseos del cliente.
6. Una evaluacin de cmo la competencia acta en contra de tu producto en las
categoras anteriores.
Matriz E Matriz de correlacin.

La Matriz E contiene la evaluacin del equipo del producto acerca de las interrelaciones entre
los elementos de menor nivel de la respuesta tcnica.

Esta matriz tiene forma de medio cuadrado colocado en un ngulo de 45 grados, lo cual le da
la apariencia del techo de una Casa.

Los valores 1,3 y 9 son usados para mostrar la fortaleza de la relacin entre dos atributos del
producto o proceso.

Matriz de Benchmarking
La matriz F contiene los siguientes tipos de informacin:

Una clasificacin de las respuestas tcnicas basadas en la clasificacin de las necesidades y

deseos de los clientes y las relaciones encontradas en la Matriz C.

Anlisis competitivo sobre el desempeo tcnico de la competencia.

Objetivos de desempeo tcnico.

Es muy comn que slo se resuelvan las matrices A, B y C ya que con esto se estar determinando
cules son las preferencias del cliente y adems con qu atributos cuenta la organizacin para
satisfacerlas.
Es conveniente aclarar que el mecanismo para priorizar los atributos que el cliente busca es:
Al poner en la matriz de correlacin los valores de 0,1,3 y 9, se deja una columna al final para con

base en una encuesta saber a qu le da ms importancia dndole valores del 1 al 10, por ejemplo
siendo 1 el valor ms bajo de aceptacin y 10 el ms alto.
Para sacar la prioridad se multiplica la ponderacin 0, 1, 3 y 9 que resulta de la vinculacin de lo que
desea el cliente con lo que podemos ofrecer, con el valor de importancia para l y se suma a la
siguiente multiplicacin. Estos valores se suman y as se obtiene la prioridad.
Ya con la prioridad de lo que se puede ofrecer calculada, se ordena siendo el 1 el ms alto o la
mejor opcin y el ms bajo ser la peor opcin (como en un torneo de tenis por ejemplo en donde el
jugador rankeado con el nmero 1 es el mejor colocado en el torneo).
As finalmente se determina qu atributo combinado con prioridad es el ms alto y con ello se puede
comenzar a atacar ese punto en la produccin.
5.3 Ejemplo
Este es un extracto de la primera casa de la calidad del equipo de Caterpillar como parte de un
proyecto de una tarjeta de crdito. En este anlisis se plantean las necesidades del cliente, as como
los requerimientos crticos. Los puntajes de los requerimientos son multiplicados por el grado de
importancia (columna extrema derecha) y luego sumadas al final de los renglones para saber su tasa
de prioridad.

Cierre
La herramienta denominada QFD surge con la intencin de desarrollar de manera metodolgica las
necesidades del cliente de manera que los productores de bienes y o servicios conozcan de ellas y
las transmitan a su proceso de produccin. Esta herramienta puede ser usada tanto en la etapa de
diseo del bien o servicio, as como en la etapa de produccin o generacin del mismo, con el objeto
de adaptarlo a las nuevas y dinmicas necesidades del cliente. Esta es una de las principales
herramientas en la bsqueda de un diseo adecuado que cumpla con las necesidades y que d las
pautas para una produccin sin sobresaltos. Adems garantiza la demanda del producto o servicio al
estar previamente pensada para satisfacer al cliente.
A diferencia del AMEF que es el siguiente tema, el QFD es una herramienta previa a la produccin y
el AMEF es para el desarrollo de la misma.

Tema 6: Anlisis de modo y efecto de falla AMEF

Introduccin
El Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una herramienta metodolgica que valora los
riesgos que puede tener un proceso o etapa del mismo de manera que al conocer esos riesgos se
hagan los ajustes necesarios para que el ndice disminuya.
Su utilizacin es muy frecuente en prcticamente todas las reas de la industria, de la generacin de
servicios y en la ciencia.
Consiste en la definicin de los posibles riesgos en las etapas de un proceso, riesgos que generen
defectos o fallas, una vez definidos los mismos se ponderan a travs de una escala preestablecida y
al valor resultante de esa escala se le denomina ndice o Nmero Prioritario de Riesgo (IPR o NPR).
La ejecucin del AMEF en mltiples ocasiones a lo largo de la vida til del proyecto, es de mucha
importancia ya que los ndices de riesgo se pueden ver alterados de un momento a otro con el
consecuente peligro de generar fallas o errores que repercutirn en defectos. Sin embargo la
herramienta es lo suficientemente sencilla para que se puedan hacer los ajustes en cualquier
momento y con ello monitorear constantemente el proceso.
6.1 Qu es el Anlisis de modo y efecto de Falla
El AMEF nace en las fuerzas armadas de los Estados Unidos especficamente en la fabricacin de
cohetes, con el objeto de anticipar las fallas tanto de los diseos, procesos y sistemas. Es una
herramienta que previene los problemas antes que sucedan.
Ford Motor Company fue la primera empresa automotriz que emple la herramienta en la dcada de
los 70s.
El AMEF o Anlisis de Modo y Efecto de Falla (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis) es
un acercamiento sistemtico utilizado para examinar errores potenciales y prevenir su ocurrencia.
Mejora la capacidad para predecir problemas y proporciona un sistema de clasificacin, o
priorizacin, pues probablemente la mayor parte de los modos de error pueden ser atendidos.
El AMEF es aplicado generalmente durante las etapas iniciales de un proceso o diseo de un
producto. La lluvia de ideas se utiliza para determinar modos de falla potenciales, sus causas, su
severidad, y su probabilidad de ocurrir.
Trminos del AMEF:

Modo de Error o Falla. Cualquier modo en el cual un proceso puede fallar para lograr alguna
expectativa medible.

Severidad. El nivel de seriedad de un error. 10 representa el peor caso, 1 representa el caso

menos severo.

Ocurrencia. Es una escala de la probabilidad de ocurrencia del error. 10 representa certeza, 1

representa solamente una probabilidad remota de ocurrencia.

Controles Actuales. Todos los medios para detectar el error antes de que el producto llegue al
usuario final se enlistan bajo los controles actuales.

Deteccin. La capacidad para detectar y de ese modo prevenir una falla, se clasifica con una
escala de 1 a 10. Un 10 implica que el control no detectar la presencia de una falla; un 1
sugiere que la deteccin es prcticamente segura.

Entradas para la herramienta AMEF:

Mapa del Proceso. Utilizando la simbologa convencional.

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Que ya lo viste en el mdulo anterior.

Historia del Proceso. Una breve resea del antecedente del proceso de produccin.

Salidas para la herramienta AMEF:

Indice Prioritario de Riesgo (IPR) (RPN - Risk Priority Number).

Lista de acciones para prevenir causas o detectar modos de error.

Historia de acciones tomadas y actividad futura.

Tipos de AMEF:

Sistema: un conjunto de subensambles o componentes.

Diseo: normalmente llevado a cabo sobre un componente o sobre un sub-ensamble.

Proceso: un paso individual de un proceso o el proceso de produccin completo.

A continuacin se presentan los encabezados del cuadro del AMEF en donde el RPN o IPR es el
resultado de la multiplicacin de la severidad por la ocurrencia por la detectabilidad.
Controle
Funci
Causa(s)
Modo
Efecto
s
RP
Acciones
n del
SE potencia OCUR
DE
Responsabl
potencia potencia
actuales
N o recomendada
proces
V
l de la
R
T
e
l de falla l de falla
del
IPR
s
o
falla
proceso
6.2 Clculo de los ndices Prioritarios de riesgo
Tabla de criterios del AMEF de proceso:
Efecto

Criterio de severidad

Calificacin

Ninguno

Sin efecto.

Mnimo

Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin (menos

del 100%) del producto tuvo que ser revisado en lnea pero
dentro de la estacin. Ajuste y Terminacin/Rechinado y Vibracin
con inconformidad. Defecto notado por clientes exigentes.

Menor

Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin (menos

del 100%) del producto tuvo que ser revisado en lnea pero fuera
de la estacin. Ajuste y Terminacin/Rechinado y Vibracin con
inconformidad. Defecto notado por clientes promedio.

Muy Bajo

Interrupcin menor de la lnea de produccin. El producto tuvo

que ser clasificado y una porcin (menos del 100%) revisado.
Terminado y ajustado/Rechina y vibra ms all de lo que se
conforma el producto. Defecto notado por la mayora de los
clientes.

Bajo

Interrupcin menor de la lnea de produccin. 100% del producto

tuvo que ser revisado. Vehculo/Unidad operable, pero su nivel de
confort/convivencia operan a un nivel reducido de desempeo.
Clientes experimentan algo de insatisfaccin.

Moderado

Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin (menos

del 100%) del producto tuvo que ser desechado (no clasificado).
Vehculo/unidad operable, pero con elemento(s) de

confort/convivencia inoperables. Clientes experimentan

incomodidad.

Alto

Interrupcin menor de la lnea de produccin. El producto tuvo

que ser clasificado y una porcin (menos del 100%) desechada.
Vehculo/unidad operable, pero con un reducido nivel de
desempeo. Clientes insatisfechos.

Muy alto

Interrupcin mayor de la lnea de produccin. 100% del producto

tuvo que haber sido desechado. Vehculo/unidad inoperable, con
prdida de funciones primarias. Clientes muy insatisfechos.

Peligroso con
aviso

Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble.

Clasificacin de muy alta severidad cuando un potencial modo de
falla afecta a la seguridad de operacin del vehculo y/o involucra
inconformidades con su requerimiento de funcionalidad con aviso
de falla.

Peligroso sin
aviso

Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble.

Clasificacin de muy alta severidad cuando un potencial modo de
falla afecta a la seguridad de operacin del vehculo y/o involucra
inconformidades con su requerimiento de funcionalidad sin aviso
de falla.

10

Criterio de ocurrencia de AMEF para proceso:

Efecto

Criterio de ocurrencia

Cpk

Calificacin

Remoto: Falla poco probable.

<= 1 de 1,500,00

>= 1.67

Muy bajo: Solamente fallas aisladas

asociadas con procesos casi idnticos.

1 de 150,000

>= 1.5

Bajo: Fallas aisladas asociadas con

procesos similares.

1 de 15,000

>= 1.33

Moderado: Generalmente asociado con

procesos similares previos que han

1 de 2,000
1 de 400

>= 1.17
>= 1.00

4
5

experimentado fallas ocasionales, pero no

1 de 80
en grandes proporciones.

>= 0.83

Alto: Generalmente asociado con

procesos similares previos que han
fallado a menudo.

1 de 20
1 de 8

>= 0.67
>= 0.51

7
8

Muy alto: Falla es casi inevitable.

1 de 3
>= 1 de 2

>= 0.33
< 0.33

9
10

Criterio de deteccin o detectabilidad para AMEF de proceso:

Efecto

Criterio de deteccin

Calificacin

Casi seguro

Es casi seguro que los controles actuales detectarn el modo

de falla. Controles de deteccin confiables se conocen para
procesos similares.

Muy alto

Muy alta probabilidad de que los controles actuales detecten

el modo de falla.

Alto

Alta probabilidad de que los controles actuales detecten el

modo de falla.

Alto moderado

Moderadamente alta probabilidad de que los controles

actuales detecten el modo de falla.

Moderado

Moderada probabilidad de que los controles actuales detecten

el modo de falla.

Bajo

Baja probabilidad de que los controles actuales detecten el

modo de falla.

Muy bajo

Muy baja probabilidad de que los controles actuales detecten

el modo de falla.

Remoto

Remota probabilidad de que los controles actuales detecten el

modo de falla.

Muy remoto

Muy remota probabilidad de que los controles actuales

detecten el modo de falla.

Casi imposible

No se conocen controles disponibles que detecten el modo de

falla.

10

ndice prioritario de riesgo:

El ndice prioritario de riesgo (IPR) es el producto de la Severidad (S), la ocurrencia (O), y la

Deteccin (D):
RPN = S x O x D

El valor del RPN estar entre 1 y 1000.

El RPN puede ser utilizado de acuerdo al principio del Pareto, o puede ser comparado con
criterios objetivos basados en prdida econmica.

Se debe tener un extremo cuidado para asegurar que los criterios objetivos (umbrales) no
influyan en las entradas anteriores del AMEF.

Interpretacin del IPR

Ocu

Sev

Det

Resultado

Acciones

Situacin ideal

No accin

10

10

Dominio asegurado

No accin

10

10

Error no llega al usuario

No accin

10

10

100

Error llega al usuario

Si

10

10

Errores frecuentes, detectables, costosos

Si

10

10

100

Errores frecuentes, llegan al usuario

Si

10

10

100

Errores frecuentes con impacto mayor

Si

10

10

10

1000

Gran problema!

Si!

6.3 Ejemplo:
A continuacin se presenta el ejemplo de la aplicacin de un AMEF, ste se lleva a cabo en una
planta productora de cubiertas de piel para vestiduras de automviles:
Modo
Efecto
Funcin del
potencial de potencial SEV
proceso
falla
de falla

Causa(s)
potencial
de falla

Qu
Cmo
Cul es el tan
puede
El paso del
efecto de seve
De que
ocurrir la
proceso con
cada modo ro
maneras
falla?
el valor ms
de falla en es el
puede fallar
Describirlo
alto de la
las salidas efect
potencialme
en trminos
matriz
o los
o
nte el
de algo que
causarequerimie para
proceso.
se pueda
efecto.
ntos del
el
corregir o
cliente.
clien
controlar.
te

Estado de
los cueros.

Alto
contenido
de defectos
naturales y
de manejo.

Demasiad
os dots en
el cuero
(poca
utilizacin)
.

Reentrenam Reentrenam Dots

iento del
iento
colocados
inspector.
inadecuado, fuera de
lapso del
defectos,
reentrenami dots
ento
colocados
inadecuado. con
diferencia

La materia
prima es de
baja
calidad.

El
reentrenami
ento es
insuficiente
.

OCU

Controles
actuales DET
del proceso

RPN

Cules
son los
Qu
controles o tan
Qu tan
procedimie bien
frecuentem
ntos
se
ente ocurre
SEV*OCU*
existentes pued
el modo o
DET
que
e
la causa de
previenen o detec
la falla?
detectan la tar la
ocurrencia causa
?

Inspeccin
inicial del
cuero.

Aplicacin
de R&R
cada mes.

432

288

de criterio.

Ayuda
visual.

Vista.

Dots
colocados
fuera de
defectos.
Ayuda
Dots
obsoleta.
colocados
Ayuda
con
inexistente. diferente
Ayuda poco criterio.
clara.
Dots
colocados
sin
considerar
zona.

Vista
cansada.
Falta de
lentes.

Insuficient
e
deteccin
de
defectos.
Colocaci
n de dots
fuera de
defectos.

Insuficient
e
deteccin
Luz
de
insuficiente. defectos.
Color
Colocaci
Iluminacin. inadecuado. n de dots
Temperatura fuera de
de la luz
defectos.
alta.
Alta
temperatur
a
ambiente.

Falta de
coordinaci
n entre las
reas
involucrada
s para la
publicacin
.

Falta de
continuidad
en los
exmenes
de la vista.
Demasiado
tiempo para
surtir los
lentes

Lmparas
inadecuada
s.
Lmparas
insuficiente
s.
Lmparas
mal
coloreadas.

Supervisi
n de la
publicacin
por parte
del rea de
ingeniera.

200

Se hace un
examen de
la vista al
ingresar,
pero no se
hacen
peridicam
ente, a
menos que
lo solicite
el operario.

10

560

No hay
ningn
control o
programa
para la
medicin
peridica
de la
iluminacin
, ni para la
limpieza de
lmparas.

10

560

Como se observa, los valores ms altos del IPR resultan en las dos ltimas situaciones que es
donde se tendr que poner nfasis para reducir este ndice, haciendo las acciones correctivas y
dndoles el seguimiento adecuado.
Definiendo una estrategia AMEF en pasos
1. Desarrollar un plan
2. Revisar el diseo o proceso
3. Listar funciones
4. Listar con lluvia de ideas modos de falla potenciales
5. Organizar los modos de fallas potenciales
6. Analizar los modos de fallas potenciales
7. Establecer la prioridad de riesgos
8. Recalcular los NPRs resultantes
9. Recalcular el resultado del NPRs
10. Dar seguimiento
Cierre
El Anlisis de modo y efecto de falla es una herramienta que permite predecir un evento de una
manera sistematizada y metodolgica. Dicha herramienta como casi todas las que emplea la
metodologa Seis Sigma se fundamenta en la opinin de los expertos en el proceso, la lluvia de ideas
como herramienta bsica es la que permite obtener los criterios que van a prevalecer tanto en la
definicin de los pasos del proceso que son ms susceptibles de error, as como de los ndices que
se van a colocar en las columnas de severidad, ocurrencia y detectabilidad.
Esta es una herramienta ms de la metodologa Seis Sigma y al igual que el anlisis Causa Efecto
que es el siguiente tema son elementos fundamentales para mejorar los procesos que ya estn en
funcionamiento.

Tema 7: Anlisis Causa-Efecto

Introduccin
Posiblemente una de las herramientas ms importantes y empleadas en Seis Sigma es el anlisis
causa-efecto. Esto parte del precepto de que todo lo que sucede ya sea para bien o para mal tiene
una causa y el anlisis de estas causas podrn dar las pautas para saber con cierta certeza qu es
lo que va a suceder. El ejemplo usual en este sentido es el efecto de obtener una buena calificacin,

Cules son las causas de obtener una buena calificacin? Podran citarse varias, pero sin duda
estadsticamente la ms aceptada sera que se invirtieron ms horas de estudio de esa materia.
En efecto, el anlisis de causa-efecto permite, de una manera metodolgica, primero comprender
que todo lo que sucede se debe a una serie de causas pero adems con el debido tratamiento de
esas causas es posible controlar lo que va a suceder.
Todos los pasos de un proceso productivo tienen causas o para ponerlo en trminos de Seis Sigma
tiene entradas y tiene efectos o Salidas. En el momento que podamos controlar las entradas
estaremos en condiciones de controlar las salidas.
A las entradas y salidas les denominarn variables de entrada y de salida, y en la mayor parte de
los casos en un proceso existen ms variables de entrada que de salida. Por ejemplo en el proceso
del traslado de la casa al trabajo en tiempo y forma, las variables de entrada son el estado del
vehculo, del que maneja, el clima, del camino, la ruta seleccionada, el tiempo de traslado, de
anticipacin para salir de casa, etc.
La variable de salida ser llegar a las 8:00 AM o antes a la oficina.
Como se puede observar hay varias entradas y una sola salida, y tambin se puede ver que muchas
de las variables de entrada pueden ser controladas pero no todas.
El clima por ejemplo no lo podemos controlar y si est lloviendo o hay neblina muy posiblemente el
tiempo de traslado sea mayor y por ende se corre peligro de no llegar a tiempo a la oficina. A este
tipo de variables que no se pueden controlar se les denomina variables de ruido y en casi todos los
procesos existen. Solamente en los procesos integralmente controlados se puede decir que se
controlan todas las variables de entrada. Estos procesos son en su mayora de tipo cientfico.
Explicaciones del tema
7.1 Diagrama de Pareto
El principio de Pareto enunciado por Vilfredo Pareto es una regla emprica que a travs del tiempo
se ha estado corroborando de manera inequvoca. Establece en trminos sencillos que el 20% de las
causas originan el 80% de los efectos. Debido a esto tambin a este principio se le denomina del 8020.
Este principio ha sido plasmado en una grfica que hace ms entendible y que se explica a
continuacin:

La Grfica de Pareto es una forma especial de una grfica de barras y se usa para visualizar
la importancia relativa de problemas o condiciones.

Esta grfica de barras especial agrupa datos mediante conteo y ordena los resultados del
ms al menos frecuente, permitiendo al analista determinar el factor o factores ms
importantes en una situacin o proceso dado.

La regla de Pareto, dice que el 80% del problema puede ser rastreado con el 20% de las
causas raz.

La Grfica de Pareto nos ayuda a visualizar y refinar nuestro anlisis de causas raz.

Para emplear una grfica de Pareto, es necesario tener en primer lugar un registro de los eventos y
el de a que se deben cada uno de ellos, la grfica presentar el acumulado de eventos por cada
causa lo que simplifica la toma de decisiones para solucionar las primeras causas que originan la
mayor parte de los eventos ya sean fallas, defectos, errores etc.
Los beneficios del mtodo saltan a la vista ya que simplifica el anlisis, y el paso subsecuente sera
examinar a profundidad las causas para atacarlas.
7.2 Diagrama de espina de pescado (Ishikawa)
Otra herramienta empleada en la determinacin de las causa-efecto es el diagrama de
Ishikawa creado por Kaoru Ishikawa filsofo japons especialista en el control de la calidad.
Este diagrama tambin es conocido como de la espina de pescado ya que tiene una similitud con un
esqueleto del mismo.
En el diagrama se presenta en la cabeza del pescado el efecto o la resultante de las causas y en las
derivaciones de las espinas las causas posibles clasificadas por:

Estos temas son los que se plasman en el diagrama y en estos se clasifican los distintos factores
que inciden en el problema o efecto.
7.3 Ejemplos
El software Minitab presenta una pantalla para el desarrollo de esta grfica de manera muy sencilla y
rpida pero lo interesante es el resultado ya que presenta de manera entendible a que se debe en
mayor parte el problema. A continuacin se presenta una Grfica de Pareto del caso de la llegada al
trabajo que tocamos al principio del tema:

En la grfica aparece cul ha sido la causa principal de haber llegado tarde a la oficina durante el
ltimo ao, y se puede observar que s soluciona el punto de levantarse a tiempo, solucionar su
problema en un 48% y s aunado a eso preparas con anticipacin lo que debes llevar al trabajo de
manera que no se te olvide nada (posiblemente con un Check list) solucionars el problema de llegar
tarde en un 64%. El punto de la lluvia no lo puedes solucionar, es una variable de ruido eso no lo
puedes controlar pero mientras tanto ya llegas al trabajo a tiempo ms veces al atacar las primeras
dos causas .
A continuacin se presenta un diagrama de Ishikawa en relacin tambin con el efecto llegar tarde a
la oficina, dicho diagrama tambin se desarrolla en Minitab:

Es necesario establecer que no es indispensable introducir todos los temas que plantea la
metodologa sino los que se van haciendo necesarios, por ejemplo si estamos ante un caso
transaccional o administrativo, posiblemente no ser necesario el tema de mquinas, o si estamos
en un caso de un proceso totalmente automatizado no ser necesario el tema de personal.
El diagrama de Ishikawa es verstil y permite llegar a la conclusin de una manera adecuada.
Lo que s es de vital importancia es el hecho de que todos los factores de cada tema deben ser
discutidos por todos los involucrados en el problema o sea en una lluvia de ideas de manera que
ninguno de los factores que pueden estar incidiendo en el problema, queden fuera de la discusin.
La matriz de causa y efecto

La Matriz C&E se utiliza para relacionar y priorizar las entradas del producto o proceso (Xs)
con los CTXs y las salidas clave (Ys) a travs de una calificacin numrica utilizando el
mapa del proceso como fuente primordial.

Las Ys se califican por la importancia al cliente. Las Xs se califican por su relacin con la
salida.

El resultado es un Pareto de Xs que puede ser usado como un punto de partida para la
evaluacin de los KPIV.

La matriz C&E provee una clasificacin numrica, permitiendo la asignacin de importancia

para cada variable (X,Y).

Este es el primer intento del equipo de establecer la relacin Y = f(X).

Pasos para hacer una matriz de causa y efecto

1. Enliste las salidas o productos (Ys) en la parte superior de la matriz. Estas salidas son las
que el equipo y el cliente consideran importante. Esto debe de coincidir con lo identificado
dentro del mapa del proceso.
2. Evale cada salida numricamente usando una escala (posiblemente 1 10). La salida mas
importante recibe el nmero mas grande.
3. Identifique todas las posibles entradas (Xs) que pueden impactar las Ys y enlistelas en la
parte izquierda de la matriz.
4. Evale numricamente, el efecto de cada X sobre cada Y (correlacionar) dentro de los limites
de la matriz. Esto ser en base a la experiencia del equipo.
5. Utilice el total de columnas para analizar y priorizar donde enfocar el esfuerzo al realizar la
FMEA preliminar.
Ejemplo de una matriz de causa y efecto

Del anlisis de puede observar que las variables 1,3 y 6 son los ms importantes para determinar las
salidas del proceso.
Cierre
Las tres herramientas tratadas son una parte de la amplia gama de recursos de los que se sirve la
metodologa Seis Sigma para en este caso relacionar una causa con un efecto, que si bien aqu se
emplea para definir situaciones relacionadas con procesos administrativos o industriales su empleo

puede tambin darse en situaciones de la vida cotidiana, por ejemplo si el recibo de la luz ha llegado
en este bimestre ms alto de lo normal o si van varios bimestres que as sucede es sencillo hacer un
anlisis de este tipo y encontrar la o las causas que estn generando este problema y ponerles en la
medida de lo posible la solucin.
Lo ms importante a fin de cuentas es que comprendas que existen mtodos formales para
determinar qu da origen a un problema y que no podemos basarnos en corazonadas o instintos
para resolverlo.
Estas herramientas de causa y efecto, van a ser de mucha utilidad para el tema siguiente que es el
SIPOC ya que permiten definir en un proceso cules son las entradas y salidas de cada etapa del
mismo, y SIPOC es la representacin abreviada del proceso de produccin de un bien o de un
servicio.

Tema 8: SIPOC
Introduccin

El SIPOC es una herramienta cuya utilidad primordial es la de mostrar en trminos resumidos el

diagrama de flujo del proceso o de la parte de ste que est requiriendo ser tratado con la
metodologa Seis Sigma.
Las tres herramientas que tocaron en el tema anterior como son QFD, AMEF y Anlisis Causa
Efecto, sirvieron para dentro del proceso determinar qu es lo que est causando el problema y a
qu se debe. Ahora con el SIPOC (Supplier, Imputs, Proces, Outputs, Costumer) vas a
determinar en qu parte del proceso se est generando el problema, se va a desglosar esta etapa y
se va a determinar cules son las fuentes de esta etapa del proceso y cules son los destinos.
Entendiendo por fuentes aquellos proveedores ya sean internos o externos que abastecen a esta
etapa del proceso, y por destinos a aquellos clientes internos o externos que recibirn las salidas de
esta etapa del proceso.

Proveedores y clientes externos o internos quiere decir que podran estar fuera de la organizacin o
bien dentro de ella.
Esta etapa de la metodologa te permitir saber qu cliente es el que est inconforme con lo que se
est procesando y adems saber cul ha sido el flujo del bien o servicio hasta antes de llegar a la
etapa en problemas.
SIPOC es un acercamiento a la etapa conflictiva que adems te permite definir cules son las
entradas a esa etapa conflictiva y cules son las salidas entendiendo por entradas a todos aquellos
factores que inciden en el bien o servicio que se est procesando y salidas lo que se est
procesando una vez que ha recibido el tratamiento de esta etapa del proceso.
Explicacin del tema
8.1 Qu es el Suplier, Inputs, Process, Outputs y Customer
SIPOC son las iniciales de las palabras Supplier, Inputs, Process, Output y Customer, dicho en
espaol Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas y Cliente.

Consiste en una descripcin de la etapa del proceso que ha sido detectada con problemas, el SIPOC
es una herramienta muy til porque te presenta en forma concisa y esquemtica informacin ms
cualitativa que cuantitativa muy til para el anlisis de la problemtica existente.
Los clientes y los proveedores pueden ser internos o externos de manera que la herramienta que
dice qu es lo que el cliente requiere, quin es el cliente y cmo se satisface al cliente.
Cules son las preguntas principales que se deben contestar para poder realizar un SIPOC?
1. Cul es el nombre del proceso crtico?
2. Cul es la salida del proceso?
3. Para propsitos de este proyecto, cul es el ltimo paso del proceso?

4. Quines son los que reciben las salidas del proceso?

5. Para los propsitos de este proyecto, cul es el primer paso del proceso?
6. Cul es o son las entradas del primer proceso?
7. Cul es el rango de entradas que disparan el proceso?
8. Quin es el proveedor del las entradas del proceso?
9. Qu otros procesos tocan este proceso?
10. Qu significado tienen estos procesos sobre el que se esta estudiando?
8.2 Elaboracin del SIPOC
La plantilla SIPOC presenta lo siguiente:
1. Definir la informacin relevante para el cliente.
2. Para cada cliente definir los requerimientos y la importancia relativa de cada uno de ellos.
3. Consolidar los requerimientos redundantes.
4. Para cada uno de los requerimientos consolidados, definir las salidas que se pueden
medir y los objetivos.
5. Crear un mapa de proceso o diagrama de bloque de arquitectura que describa el producto,
proceso o servicio.
6. Crear un resumen de 4 o 5 pasos del diagrama de proceso o de bloque de arquitectura.
7. Para cada paso del diagrama de proceso o de bloque de arquitectura establecer sus
entradas.
8. Identificar toda la informacin del proveedor para cada una de las entradas.
9. Definir restricciones en cualquiera de las entradas: tiempo, costo, desempeo, pruebas.
10. Crear el diagrama SIPOC.
11. Validar el SIPOC con el Champion, miembros del equipo y otros grupos de inters.
12. Renovar el SIPOC con la informacin que se vaya obteniendo a travs de la aplicacin de la
metodologa DMAIC.
Plantilla del SIPOC:

8.3 Ejemplo:
SIPOC de una panadera:

Como puedes observar el SIPOC contiene una secuencia ordenada de la parte de la operacin bajo
estudio, no contiene todo el diagrama de proceso de la operacin integral, esto facilita el anlisis y
permite la focalizacin del problema.
Para el ejemplo planteado, es muy posible que el problema est localizado en un paso del proceso
ubicado entre la preparacin del horno y las batidoras y el proceso de horneado del pan.
Cierre
El SIPOC como ha quedado de manifiesto es una aproximacin a la etapa del proceso que est
causando problemas, presenta en forma esquemtica aquellas variables que inciden en esa etapa

del proceso, variables que se clasifican en de entrada y salida. Asimismo presenta al proveedor que
emite las variables de entrada y al cliente, o sea quien recibe las variables de salida.
Se plantea un ejemplo de una panadera cuyo problema se delimita dentro de las operaciones que
marca el diagrama de flujo.
El SIPOC sin tener la profundidad del diagrama de todo el proceso se enfoca en aquella operacin la
cual se ha detectado con problemas, asimismo plantea las etapas anteriores al nodo problema y las
posteriores, de manera que hace una resea de la etapa del proceso a ser analizada.

Tema 9: Medicin
Introduccin
Una medicin es la proporcin que existe entre la dimensin de un objeto y una unidad de medida.
De lo anterior se dice que un sistema de medicin implica la comparacin de la dimensin del objeto
con cierto patrn previamente seleccionado que contiene las mismas unidades de medida que el
objeto a medir.
La entrada al sistema es el objeto a medir y el patrn, el proceso es la comparacin, y la salida es la
lectura de la medicin.
Existen muchos instrumentos para llevar a cabo mediciones, mismos que pueden ser de los
existentes en el mercado, o bien patrones generados por los mismos productores de bienes o
servicios y que sirven para medir cosas muy especficas.
El proceso de medir es un hecho que sucede muy a menudo en la vida cotidiana, e incluso se lleva a
cabo an sin darte cuenta de que lo ests haciendo. La importancia de hacer mediciones queda de
manifiesto cuando deseas saber el desempeo de algo o alguien.
T por ejemplo si deseas saber tu desempeo en cierta materia en la escuela comparas lo que
tienes de promedio con la escala de valores que tiene la escuela y con ello valoras tu gestin.
Ahora ponte a pensar algo, imagina que trabajas en una zapatera y lleg un lote de pares de
zapatos sin numeracin y el gerente te pone a medir cada par con una regla que tiene por ah. Tu
procedes a medir cada par y le rotulas su tamao en una etiqueta que te proporcionaron y que
colocas en la caja de cada par. Terminas tu labor y entregas los pares de zapatos ya con su nmero.
Ahora es el momento en que llega un cliente que pregunta por los zapatos y pide que le lleven un par
del nmero 8 del lote que mediste, el dependiente le lleva el par y sucede que los zapatos le quedan
chicos, pide ahora un par de un nmero ms grande y an le aprietan Qu sucede?
Los zapatos del lote que mediste estn mal. Qu puede estar sucediendo?
Despus de un anlisis caes en la cuenta de que la regla del gerente est mal graduada y esto ha
provocado una falla en la medicin del lote de zapatos.
Fue entonces un error tuyo o del sistema de medicin?Qu se debe hacer?

Obviamente el problema estuvo en la medicin, en este tema analizars que se debe hacer para que
no sucedan este tipo de situaciones.
Explicacin del tema
9.1 Introduccin a los sistemas de medicin
Un Sistema de medicin es un procedimiento mediante el cual en combinacin con instrumentos,
equipo, as como software y personas se asigna un nmero o alguna caracterstica al elemento que
est siendo medido.
9.2 Datos de Medicin
Un gage es un instrumento utilizado para tomar una medicin o un conjunto de mediciones.
Si con un gage tomas un conjunto de mediciones de un objeto y todas las mediciones tomadas estn
cerca de una referencia, entonces se dice que la calidad de los datos es alta.
Si por el contrario algunos de los datos estn lejos del valor de referencia, entonces se dice que los
datos son de baja calidad.
Los datos de baja calidad se pueden atribuir a variacin debido a:

El sistema propio de medicin.

El medio.

El operador.

Cualquier combinacin de los anteriores.

Un gage debe entonces estar bajo control estadstico.

La variacin debido al gage debe ser pequea comparada con la variacin de las partes que se
estn midiendo.
La variacin debida al gage debe ser mnima con respecto a los lmites de especificacin, que son
los lmites que el cliente acepta como vlidos para el producto que est solicitando.
La variacin del sistema de medicin debe ser muy pequea, es decir no debe ser mayor al 10%
de la variacin ms pequea del proceso; por ejemplo, si ste tiene una variacin mnima de un
5%, la variacin del sistema de medicin debe no ser mayor al 10% de ese 5% de variacin mnima
del proceso.
Esto es entendible ya que un proceso normal debe tener cierta variacin por su propia naturaleza,
y debe ser medida para tratar de reducirla al mnimo. Sin embargo el sistema de medicin de esa
variacin en la medida de lo posible no debe aportar ms modificacin al proceso, ya que hara
menos confiable el desempeo.
9.3 Fuentes de Variacin

Como lo muestra el esquema anterior, las fuentes de variacin en un proceso pueden deberse a
dos factores, la variacin propia del proceso y la de los sistemas de medicin.
La variacin del proceso ser atacada con la metodologa Seis Sigma como ya se puntualiz
desde el primer mdulo, pero la variacin del sistema de medicin ser corregida atacando la
variacin del operador o tomador de registros de medicin, y la variacin del gage o instrumento de
medicin.
La variacin del gage se debe primordialmente a cuatro factores que son:

La repetibilidad que es la variacin inherente debido al sistema de medicin y se obtiene

cuando un mismo operador mide la misma pieza en mltiples ocasiones.

El bias que es la diferencia entre el promedio de una serie de mediciones y alguna referencia
con valor conocido, tambin se le conoce como accuracy.

La estabilidad que es la variacin en el tiempo para el mismo sistema de medicin y la misma

parte. En otras palabras es la variacin que puede existir si medimos la misma parte con el
mismo sistema de medicin pero en periodos diferentes.

La linealidad que es la diferencia en los valores de bias sobre el rango esperado de

operacin del sistema de medicin.

Formas de atacar las variaciones:

1. La repetibilidad:

Es una variacin de ruido, es pequea con respecto a las otras causas y no se puede atacar.

2. El bias se ataca:

Obteniendo una muestra que est en el rango de especificacin y establece su

referencia relativo a un estndar rastreable.

Ahora mide la parte 10 veces utilizando el estndar rastreable.

Calcula el promedio de las 10 lecturas para el rango bajo, medio y alto como muestras de
referencia.

Utilizando la variacin de corto plazo estimada del proceso calcula el bias restando el valor de
referencia al promedio.

valor de

3. La estabilidad se resuelve:

Obteniendo una muestra que sea rastreable a una estndar de referencia para el lmite bajo,
medio y alto (puedes escoger partes del proceso).

En una base peridica (diario, semanalmente, u otra) mide la muestra maestra no menos de
cuatro veces.

Crear y mantener separadas las grficas de control X barra R, o X barra S para cada una de

las tres muestras.

Establecer los lmites de control y evaluar las condiciones fuera de especificacin o en

condiciones inestables.

Calcular la desviacin estndar para las mediciones y compararla con el proceso para
determinar si la repetibilidad del sistema de medicin es apropiada para la aplicacin.

4. La linealidad se elimina:

Seleccionando 5 partes cuyas mediciones cubran el rango operativo del sistema de medicin.

Midiendo cada parte para establecer su valor de referencia y confirmar que el rango de
operacin del sistema est cubierto.

Haciendo que cada parte se mida 10 veces en el sistema de medicin por algn operador
que normalmente utilice ese gage.

Calculando el promedio por pieza y el bias promedio para cada parte. El promedio de bias se
calcula restando el promedio de la pieza al valor de la parte de referencia.

Graficar el promedio de bias (y) contra el valor de referencia (x).

Ajustar una lnea de regresin y calcula la bondad de ajuste (R) de la lnea (puedes hacerlo
usando Minitab).

Veamos a travs del siguiente esquema la diferencia entre confiabilidad y validez:

Como se observa la confiabilidad no es otra cosa que la variabilidad de las mediciones, la

confiabilidad alta indica que las mediciones no tienen mucha variacin, por otra parte la validez tiene
que ver con el centrado de las mediciones es decir que tan lejos de la media se estn desarrollando.
Si contamos entonces con un sistema de medicin con baja confiabilidad y baja validez, estaremos
en el caso del esquema de la parte baja izquierda, situacin que indica problemas con el sistema de
medicin.
9.4 Describir los sistemas de medicin
Todos los sistemas de medicin deben tener las siguientes caractersticas:
1. Estar en control estadstico. Es decir la variabilidad debe ser mnima y el centrado debe ser
mximo.
2. Su variabilidad debe ser pequea comparada con las especificaciones y con la variabilidad del
proceso.
3. Los incrementos de medida no deben ser mayores a un 10% de lo menor entre las
especificaciones y la variacin del proceso.
4. Poco sesgo. Es decir las mediciones no deben tener tendencias hacia la derecha o la
izquierda en la curva normal o campana de Gauss.
Cierre
Ha quedado de manifiesto que para poder desarrollar el estudio Seis Sigma de un proceso, uno de
los primeros pasos es el establecer de qu manera est funcionando el sistema de medicin que se
emplear en el anlisis. Es evidente que si el sistema de medicin no funciona adecuadamente las
etapas subsecuentes del estudio no tendrn validez ya que la informacin vertida al anlisis es
invlida.
Es necesario analizar el sistema de medicin desde varios puntos de vista, ya que la variacin en el
sistema se puede deber a varios factores los cuales son: la repetibilidad, el bias, la estabilidad, y la

lineabilidad, y al ser eliminados cada uno de ellos el sistema de medicin funcionar de mejor
manera.

Tema 10: Uso de Minitab

Introduccin
En la actualidad no se concibe el desarrollo de un anlisis completo de cualquier tpico sin la
utilizacin de la tecnologa de informacin y con ello la utilizacin de equipo de cmputo y
de software.
Seis Sigma no es la excepcin ya que emplea ciertos softwares para su estudio y comprensin,
adems del anlisis estadstico que de otra manera sera muy complejo de desarrollar. Entre stos
destaca Minitab que se ha convertido en una herramienta muy comprensible y fcil de emplear ya
que funciona bsicamente como una hoja de clculo con diferentes mens tanto para clculos
estadsticos como para los graficadores que muestran en diagramas los distintos conceptos
calculados matemticamente.
Minitab por lo anterior se convierte en una herramienta obligada para un anlisis Seis Sigma
completo. Minitab tambin se emplea para aplicaciones en control estadstico del proceso ya que
cuenta con una amplia gama de grficas de control para datos variables o continuos y datos
categricos o por atributos.
El software cuenta tambin con mens de ayuda en todos los pasos y complementariamente es
compatible con la hoja de clculo de Excel con lo que mediante pequeos ajustes es posible importar
datos de Excel a Minitab y pasar datos de Minitab a Excel.
Explicaciones del tema
10.1 Introduccin a Minitab
Meet Minitab presenta las caractersticas utilizadas con mayor frecuencia en Minitab.
La mayor parte de las herramientas incluidas en Minitab requieren de un conocimiento previo del
tema que se trate.
En una sesin normal de Minitab se pueden agotar los siguientes pasos:

Los principales mens de grficas con las que cuenta el software son:
1. Grfica de Dispersin (Scatterplot).
2. Grfica Matricial (Matrix Plot).
3. Grfica Marginal (Marginal Plot).
4. Histograma.
5. Grfica de Puntos (Dot Plot).
6. Grfica de Tallo y Hojas (Stem-and-Leaf).
7. Grfica de Probabilidad.
8. CDF Emprica.
9. Grfica de Caja (Box Plot).
10. Grfica de Intervalos.
11. Grfica de Valores Individuales.
12. Grfica de Barras (Bar Chart).
13. Grfica Circular (Pie Chart).

14. Grfica de Series de Tiempo.

15. Grfica de rea.
16. Grfica de Contorno.
17. Grfica de Superficie 3D.
18. Grfica de Dispersin 3D (Scatterplot 3D).
Para los anlisis estadsticos Minitab cuenta con:
1. Estadstica Bsica.
2. Regresin.
3. Anlisis de Varianza (ANOVA - Analysis of Variance).
4. Diseo de Experimentos (DOE - Design of Experiments).
5. Grficas de Control.
6. Herramientas de Calidad.
7. Confiabilidad/Supervivencia.
8. Multivariable.
9. Series de Tiempo.
10. Tablas.
11. No paramtricos.
12. Anlisis Exploratorio de Datos (EDA - Exploratory Data Analysis).
13. Poder y Tamao de Muestra.
10.2 Mens Principales

Ejemplo
A continuacin se te presenta un cuadro que plantea las horas de estudio empleadas por 15 alumnos
para la preparacin de un examen.
En la siguiente columna se presenta la calificacin obtenida en dicho examen.
Encuentra la ecuacin de regresin de estos datos con objeto de poder predecir con base en las
horas de estudio qu calificacin obtendrs.

Horas de estudio

Calificacin

10

13

8.5

14

12

12

8.5

7.5

12

15

12

8.5

14

18

10

Se vaca esta informacin incluyendo los ttulos en una hoja de Minitab, y se va al men de StatRegression-Regression, inmediatamente despus en el cuadro de dilogo en respuesta se pone
calificacin y en predictors se pone horas de estudio haciendo doble clic en la opcin adecuada
cuando el cursor indica que est en response o en predictors.
Ahora se le da clic en OK y en el cuadro se sesin aparece en primer trmino la ecuacin de
prediccin deseada de la siguiente manera:
The regression equation is
calificacion = 4.97 + 0.299 horas de estudio
Predictor
Coef SE Coef T
P
Constant
4.9685 0.4777 10.40 0.000
horas de estudio 0.29857 0.04188 7.13 0.000
S = 0.682574 R-Sq = 79.6% R-Sq(adj) = 78.1%
Analysis of Variance
Source
DF
SS
MS
F
P
Regression
1 23.677 23.677 50.82 0.000
Residual Error 13 6.057 0.466
Total
14 29.733
Unusual Observations
horas
de
Obs estudio calificacin Fit SE Fit Residual St Resid
3
2.0
4.000 5.566 0.401 -1.566 -2.83R
R denotes an observation with a large standardized residual.
Con esta ecuacin es posible tener cierta seguridad, en relacin a la siguiente premisa: con cuntas
horas de estudio para esa materia se puede obtener qu calificacin.
Cierre
Minitab es el software que facilita el desarrollo de los anlisis estadsticos y grficos que se derivan
de la metodologa Seis Sigma.
En este tema se han planteado los mens bsicos de este software, sin embargo como sucede en
estos casos es necesario estar practicando e ir viendo qu se puede obtener con cada men, lo
importante es que no pierdas la oportunidad de familiarizarte con Minitab y que practiques con los
mens de grficas, estadstica y datos bsicamente.
Es muy importante que si deseas por algn motivo continuar con el estudio de la metodologa Seis
Sigma no dejes de practicar con el software, los tems de ayuda son comprensibles y si los combinas
con algn texto de estadstica vas a obtener buenos resultados en tus anlisis.
Recuerda tambin que muchas veces es necesario desarrollar un grfico que ahorre explicaciones
adicionales, Minitab tambin te proporciona esta facilidad y diagramas como el de Ishikawa, o la

grfica de Pareto, o las de cajas (boxplots), o series de tiempo, que de otra forma sera laborioso
desarrollarlas, con esta aplicacin se simplifica y los resultados de tu anlisis cuentan con el
respaldo grfico. Respaldo que no necesariamente es para Seis Sigma sino que puede ser
empleado en un sinnmero de ocasiones de tu vida escolar, profesional o personal.

Tema 11: Anlisis

Introduccin
La definicin de la causa raz, es uno de los hechos ms importantes en la metodologa Seis Sigma,
ya que reviste la mayor importancia el establecer metodolgicamente el hecho que ha dado origen a
una situacin dada.
Existen varios mtodos para establecer cul es la causa de tal o cual problema o tambin el origen
de una situacin favorable, aqu vers los mtodos ms usuales.
Si lo pones en trminos matemticos recordars que existen dos tipos de variables las dependientes
y las independientes y si lo pones en trminos grficos se tiene que las variables dependientes se
encuentran en el eje de las Ys y las independientes en el eje de las Xs.
Al ponerlo en estos trminos es evidente que como a toda accin corresponde una reaccin las Xs
sern las causas y las Ys sern los efectos.
Por otra parte, qu sucede cuando encuentras la causa de algo malo? Inmediatamente te avocas a
buscar una solucin, pero lo haces solo o consultas con personas que conocen del tema y te
pueden asesorar para tu toma de decisiones?
Creo que optas por lo segundo, a esto se le llama lluvia de ideas y es otra de las herramientas
fundamentales de la metodologa Seis Sigma.
La lluvia de ideas es uno de los conceptos que ms se emplean debido a que el especialista en Seis
Sigma normalmente no conoce los procesos que tienen problemas, no los domina, puede determinar
la causa raz del problema pero la posible solucin o soluciones slo los expertos, los dueos del
proceso. Qu se hace? Una lluvia de ideas con todos ellos para saber que se har.
En mltiples ocasiones es ms conveniente presentar el anlisis de la interaccin de la entrada con
la salida o la causa con el efecto en forma de grficos, Minitab cuenta con varias herramientas que
presentan objetivamente este anlisis, aqu tambin se presentarn algunos mens de Minitab que
presentan estas relaciones mismas que en mltiples ocasiones son tan elocuentes que con el simple
anlisis de las grficas ya no es necesario concluir el estudio Seis Sigma dado que se ha encontrado
la solucin al problema en forma prematura.
Explicacin del tema
11.1 Anlisis de la Causa Raz
Empecemos por establecer que es una causa raz, es la razn fundamental de un problema,
origina que los problemas sean repetitivos, no es un sntoma, est basada en anlisis de datos y

cuando se remueve la causa, el problema se soluciona.

Es evidente que cuando la causa raz es atacada existe una mejora que se traduce en beneficios.
Los pasos en la definicin de la causa raz son:

1. Identificar y definir el problema.

2. Identificar todas las posibles causas del problema.

3. Determinar las probables causas raz.

4. Recolectar y analizar datos para soportar las opiniones sobre las causas.

5. Confirmacin.
Cules son las herramientas para determinar la causa raz?

Lluvia de ideas.

Diagrama de afinidad.

Causa & Efecto/ Ishikawa.

Diagrama de los 5 porqu.

Grfica de Interrelaciones/Diagrama de Relaciones.

Anlisis de Consecuencias de Comportamiento (ABC).

Anlisis de Consecuencias Balanceadas (BOC).

El diagrama de los 5 porqu consiste en:

Anlisis de consecuencias del comportamiento (ABC):

El ABC es ambas cosas una herramienta de diagnstico y solucin de problemas, que se
emplea cuando las causas de los problemas en apariencia se deben al mal desempeo de la gente
sea del nivel que sea dentro de la organizacin, por ejemplo:

Mal servicio al cliente.

Errores en el procesamiento de rdenes.

Procesamiento inexacto de facturas o recibos.

Llamadas telefnicas no atendidas rpidamente.

Errores en los datos que alimentan una computadora.

Maquinaria operada incorrectamente.

Maquinaria sin el mantenimiento adecuado.

Se utiliza:

Durante la fase de anlisis como herramienta de diagnstico.

En la fase de incremento o mejora en la solucin de problemas.

Cuando no ocurre algo que quieres que ocurra, por ejemplo que la gente no emplea el equipo
de seguridad, o los reportes no llegan antes de la fecha lmite.

Cuando lo que no quieres que ocurra sucede muy a menudo, por ejemplo, muchos errores en
la facturacin, excesivo desperdicio en la produccin, o muchos accidentes

Se emplea motivando al trabajador a travs de las consecuencias de sus actos, consecuencias que
son o no importantes, positivas o negativas, inmediatas o futuras, conocidas o inciertas.
Las consecuencias importantes son ms poderosas que las no importantes, por ejemplo es
importante ganar horas extras, pero es ms importante estar ms en contacto con la familia.
El reforzamiento positivo es mejor que el negativo, esto quiere decir que si a un trabajador lo
motivas ofreciendo algo si logra un buen desempeo es mejor que si lo amenazas por un mal
desempeo.
Las consecuencias inmediatas son mejores que las a futuro, el reconocimiento diario es mejor que
el mensual o anual. Las consecuencias conocidas son ms poderosas que las inciertas, si un
trabajador sabe a qu atenerse por su mal desempeo es mejor a que no sepa que suceder debido
a su conducta.
El anlisis de Consecuencias Balanceadas (BOC) propugna por el tratamiento ms personalizado
de las motivaciones hacia los trabajadores y el anlisis profundo de las consecuencias,
ejemplificando, lo que a un trabajador le puede parecer un buen incentivo a otro le puede parecer
negativo, si por ejemplo si un trabajador es elogiado pblicamente puede resultarle contraproducente
con sus compaeros al recibir burlas o ironas, por parte de ellos.
11.2 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es una herramienta bsica en la metodologa Seis Sigma, se emplea en los
procesos ms importantes de la metodologa debido a que hace que confluyan en la solucin de un
problema las ms variadas apreciaciones lo que enriquece el anlisis.
Los principios de la lluvia de ideas son:

La lluvia de ideas es una herramienta eficaz para la generacin de ideas.

Ayuda a identificar un nmero mayor de soluciones a un problema dado que si lo hiciera una
sola persona.

Debe preceder a romper patrones porque las ideas ayudan a identificar cosas que vemos pero
que no razonamos.

La generacin de ideas es ms productiva cuando los miembros del equipo estn llenos de
energa.

Los detalles son buenos pero los conceptos son mejores.

Los pasos para la lluvia de ideas son:

1. Cada miembro del equipo escribe 10 ideas especficas en 10 Post-it por
separado.
2. Cuando todos terminen de generar sus 10 ideas, una persona empieza a
leerlas todas en voz alta y pega las notas en un pizarrn. Cuando las ideas se
dupliquen, se deben de poner las notas una arriba de otra. Cada persona
deber presentar su idea de igual manera.
3. Mientras la presentacin est en proceso, cualquier nueva idea puede surgir
de escuchar las de sus compaeros. Los miembros deben de capturar esta
segunda generacin de ideas y hacer el mismo proceso.
4.Cuando el grupo haya terminado, cada persona debe revisar el enunciado de
oportunidad y repetir los pasos 1 y 3 para construir ideas unas arriba de otras.
5.Este proceso contina hasta que todas las ideas se hayan agotado por
completo.
Cuando las reuniones de lluvia de ideas se llevan a cabo, es muy normal que las personas
pertenezcan a una organizacin y que sus ideas sean concurrentes, entonces en ocasiones es
necesario romper los patrones establecidos mediante la conceptualizacin de los hechos. Para ello
se recurre a forzar al grupo a ir del detalle al concepto, por ejemplo: la idea que prevalece que da
origen a una falla en el proceso de maquinado es que hay que cambiar el torno, si esta idea
prevalece entonces se pregunta al grupo, cul es el propsito de cambiarlo y sus consecuencias.
11.3 Anlisis grfico
Existen varias grficas que vinculan las entradas con las salidas o las causas con los efectos o
mejor an las Xs con la Ys, a continuacin se darn ejemplos de algunas de ellas:
Es conveniente aclarar que las herramientas mencionadas manejan dos tipos de variables, las
continuas y las categricas.

Las variables continuas son por ejemplo medidas de peso, longitud, tiempo, velocidad, etc.

Las variables categricas son atributos como: das de la semana, turno, operador, lote,
proveedor, etc.

A continuacin se presenta un ejemplo de una grfica de los ingresos percibidos de acuerdo a las
horas de trabajo desarrolladas:

En este caso se hace evidente que a mayor nmero de horas trabajadas mayores ingresos, tal vez
para ti esto resulte evidente pero, qu pasara si la grfica te mostrara que los ingresos son los
mismos independientemente de las horas trabajadas Ya tendras elementos para hacer un estudio y
resolver la problemtica o no.
Dentro de la metodologa Seis Sigma existen diferentes tipos de representaciones grficas que
ayuden al ingeniero de proceso a determinar su comportamiento. Dentro de estas herramientas se
encuentran los siguientes tipos de grficas:
Histograma.- Representacin de frecuencias que anteceden a una grfica de distribucin y puede
ser til para determinar sesgos, rangos, desviaciones y medias.
Box plot.- Representacin grfica para comparar comportamientos de una variable con diferentes
criterios.
Grfica de dispersin.- Representacin que muestra la relacin que existe entre dos variables ( x y
y).
Matricial.- Representacin grfica que muestra la interrelacin que puede existir entre mltiples
variables entre si.
Grafica de ejecucin.- Grfica que muestra el desempeo de un proceso de acuerdo a ciertas
reglas ya preestablecidas.
Grfica de series de tiempo.- Grfica que muestra el comportamiento de una variable a lo largo del
tiempo.
Grfica de Pareto.- Representacin que muestra la participacin de las diferentes variables de
entrada en el comportamiento de una variable de salida.
Matriz de causa y efecto.- Representacin grfica de las distintas causas que pueden derivar en un
efecto definido.
Cierre

Un concepto bsico en la metodologa Seis Sigma sobre todo en el anlisis de la problemtica es el

de la definicin de las entradas y las salidas del proceso o de la parte del mismo que no funciona
adecuadamente y que ocasiona problemas.
La metodologa maneja varias herramientas para definir la relacin entre dichas variables, siendo la
mayor parte de ellas de fcil comprensin y empleo.
En este tema conocimos las herramientas ms importantes para relacionar causas con efectos, pero,
por qu es importante saber si alguna causa ocasiona algn efecto?
Evidentemente porque al emplear la metodologa Seis Sigma lo que vas a hacer son aproximaciones
sucesivas al logro de un objetivo determinado, y para ver que tanto vas avanzando vas a ir
relacionando lo que introdujiste al sistema y lo que va saliendo de l.
Si el problema, por ejemplo, es obtener la dureza exacta de un metal para determinado proceso, vas
a ir moviendo parmetros de aleacin, temperatura, enfriamiento, tiempo de calentamiento, etc., para
obtener dicha condicin, y poco a poco te irs acercando hasta lograrla.
Eso es un pequeo ejemplo del empleo de esta metodologa y los datos que vas cambiando en las
entradas vas a registrar cmo se comportan, traducidos en una salida.
El ejemplo resulta sencillo de comprender porque se sabe que los factores establecidos para definir
la dureza del metal son esos, y slo es necesario irlos modificando para mejorar la dureza del metal,
pero si no supieras cules son los factores tendras que discriminar muchos de ellos a travs de
Anlisis de Causa Raz y de Lluvia de Ideas para lograrlo

Tema 12: Anlisis de sistemas de medicin

Introduccin

Al principio de este mdulo se establecieron varias herramientas para tratar de eliminar la variacin
en las mediciones. Tambin se plante que la variabilidad en la medicin se puede deber al factor
humano (quin hace la medicin) o al gage con el que se hace que es el instrumento con el cual se
lleva a cabo dicha medicin.

Este tema se avoca a mostrar cmo se puede establecer cuan bien est funcionando
el gage empleado para hacer la medicin.
En la primera parte del tema se ver el gage R&R que quiere decir de repetibilidad y
reproducibilidad.
Ahora recordemos que quiere decir repetibilidad, que no es otra cosa que la variacin en las
mediciones hechas por un solo operador en la misma pieza y con el mismo instrumento de medicin,
y se define como la variacin alrededor de la media. Esta variacin debe ser pequea con respecto a
las especificaciones y a la variacin del proceso. En ocasiones tambin se le llama ruido.

La reproducibilidad es:

La variacin en el promedio de las mediciones hechas por diferentes operadores utilizando el

mismo equipo y sistema de medicin en la misma parte.

Tambin puede representar la variacin a travs de diferentes sistemas de medicin si se

utiliza la misma parte.

Explicaciones del tema

12.1 Anlisis de sistemas de medicin Gage R&R
Como ya se plante, existen maneras de constatar que el aparato de medicin empleado en una
operacin est trabajando adecuadamente, una de las ms usuales es con la utilizacin
del Gage RyR.

La metodologa Seis Sigma est fundada en la idea de tomar decisiones basadas en datos. Los
datos que alimentan esta decisin hacen que el proceso sea confiable. Las decisiones basadas en
datos no confiables no son diferentes a aquellas tomadas sin tener datos.
El estudio de Gage R&R es un mtodo usado para analizar un sistema de medicin para determinar
la cantidad y el tipo de variacin (error) cuando se mide algo.
El estudio de Gage R&R te permite:

Determinar si el error de medicin es pequeo y aceptable relativo a la variacin del

proceso o especificacin del producto.

Determinar la confianza de la certeza de los datos.

Obtener una adecuada resolucin del Gage.

Enfocar los esfuerzos de mejora si la variacin de la medicin es inaceptable.

Medicin.- Es una comparacin entre una cantidad desconocida y una conocida.

Necesitamos datos de medicin para:

Para tomar decisiones acerca de la aceptacin de productos o los procesos de control.

Acepto o no la pieza?

El proceso est bien o necesita algn ajuste.

Se espera el siguiente comportamiento de los datos de medicin:

Exactitud: los datos dicen la verdad.

Repetibilidad: Volver a medir y obtener el mismo valor.

Reproducibilidad: Si la parte se mide por una persona o por otra, no se esperan resultados
diferentes, es decir, los resultados son independientes del operador.

Gage Es cualquier instrumento usado para medir.

Operador Es una persona o dispositivo que usa un gage para hacer una medicin.
Diferentes tipos de variacin:
Haz de cuenta que te ponen a medir aleatoriamente el dimetro de un lote de piezas circulares en
cada medicin que vas a anotar existen dos componentes de variacin, la variacin propia de la
pieza que no sale exactamente igual una con otra y la variacin que el operador imprime al proceso
al medir. Esto se plantea en la siguiente ecuacin:

Es conveniente que recuerdes que S es en trminos estadsticos la varianza y que para este caso y
en muchos ms tambin se le conoce como variacin.
El porcentaje de especificacin, es el resultado del clculo del Gage RyR y resulta de la solucin
de la siguiente ecuacin:

Dnde:

 gage = Variacin (desviacin estndar) de la medicin.

Tolerancia= Limite superior de especificacin - Limite inferior de especificacin.
Reglas para el porcentaje de GR&R o de especificacin:

< 10% excelente.

Entre 10 y 20% adecuado.

Entre 20 y 30% marginal.

>30% inaceptable.
12.2 Anlisis de sistemas de medicin gage R&R por atributos
Un gage R&R por atributos cuenta con las siguientes particularidades:

Clasifica una unidad como conforme o no conforme.

Cuenta el nmero de no conformes por unidad de inspeccin.

Algunas inspecciones requieren poco juicio:

La respuesta correcta es obvia por ejemplo en el resultado de una prueba destructiva, falla-no
falla, ensambla-no ensambla, etc.

Son subjetivas:

La respuesta depende del entrenamiento y definicin del mtodo.

La repetibilidad y exactitud estn frecuentemente afectadas por condiciones fsicas y

emocionales.

Mediciones pobres pueden resultar en malas condiciones de trabajo.

Las mejoras pueden requerir cambios en el producto o en el proceso, en el diseo o en la

ubicacin de la operacin.

Cundo emplear un Gage R&R por atributos

Pongamos un ejemplo en el cual es necesario evaluar piel para el asiento de un automvil, es
evidente que los operadores que evaluarn la piel de acuerdo a un criterio nico marcado por las
polticas (master o patrn) de la empresa, pero que sucede con el hecho de que un operario puede

estar de diferente estado de nimo que los dems para desarrollar su evaluacin, afectar este
hecho la calidad? Lo ms probable es que si, por lo tanto es necesario peridicamente aplicar a los
operadores un GageR&R por atributos para que esos criterios varen lo menos posible y los criterios
de pasa-no pasa se vean afectados lo mnimo.
Cmo se desarrolla un Gage R&R por atributos

Seleccione un mnimo de 30 partes del proceso.

Incluya partes 50% libres de defectos y 50% con defectos y si es posible, seleccione muestras
que sean marginalmente buenas o malas.

Cree la especificacin de Conocimiento Master.

Tenga 2 o ms personas experimentadas que inspeccionen y califiquen cada muestra como

buenas o malas utilizando un proceso consensual.

Realice el estudio.

Escoja 3 operadores del proceso.

Haga que cada operador inspeccione independientemente las partes varias veces y que
determine si cada una es buena o mala.

Analice los Resultados.

Utilice el R&R por Atributos para valorar el proceso de inspeccin.

Minitab ofrece un men sencillo para las evaluaciones con Gage R&R y Gage R&R por atributos.
Ejemplo
A continuacin se presenta un caso simple de un estudio de atributos, la situacin es que hay cinco
operarios que revisan un total de quince piezas cada uno en forma no consecutiva, las piezas
pueden ser clasificadas del 1 al 5 de acuerdo con su situacin lo que se plasma en la columna de
situacin, y en la columna de atributo se plasma la condicin real de las piezas, la intencin del
estudio es saber cmo estn los criterios de los operarios para calificar la situacin de las piezas.
Appraiser
(inspector)

Claudia

Sample (pieza)

Situacin

Attribute
(atributo)

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

Mariela

Fausto

Christian

Benjamin

Claudia

10

Mariela

10

Fausto

10

Christian

10

Benjamin

10

Claudia

11

Mariela

11

Fausto

11

Christian

11

Benjamin

11

Claudia

12

Mariela

12

Fausto

12

Christian

12

Benjamin

12

Claudia

13

Mariela

13

Fausto

13

Christian

13

Benjamin

13

Claudia

14

Mariela

14

Fausto

14

Christian

14

Benjamin

14

Claudia

15

Mariela

15

Fausto

15

Christian

15

Benjamin

15

A continuacin se vaca esta informacin en Minitab y se desarrolla el anlisis para saber cul de los
operarios tiene mejor criterio para calificar las piezas.
Se recurre a Stat y luego a Quality Tools despus a Attribute Agreement Analysis.
Se llena el cuadro de dilogo y se marca OK.
El resultado es la siguiente pantalla:

Como se puede observar las mejores calificadas resultan ser Claudia y Mariela, situacin que pone
de manifiesto la necesidad de capacitar ms al personal en los criterios de inspeccin de manera de
que califiquen adecuadamente los productos.
Cierre
Realmente cuando hacemos una medicin de cualquier cosa ya sea del tiempo a travs del reloj, o
de una dimensin a travs de una cinta mtrica, o de un estatus del combustible en nuestro tanque
de gasolina a travs del indicador en el tablero del vehculo, casi nunca te pones a pensar que tan
bien est funcionando el instrumento de medicin. Eso sucede porque mentalmente llevas una idea
de qu hora es, o cuntos pasos miden cierta distancia y cundo le pusiste gasolina al carro.
Ahora considera que no es un carro, que es un avin y que la falta de combustible podra originar un
desastre, aqu es donde se pone de manifiesto la importancia de garantizar que los instrumentos de
medicin funcionen adecuadamente y que sus tolerancias sean respetadas al mximo. Lo mismo
sucede en un proceso productivo, posiblemente si los instrumentos o los operarios no estn bien
calibrados no haya muertos, pero si existirn fugas de recursos ya que si entregas producto de ms
el cliente lo va a agradecer pero la empresa lo resentir, y si entregas producto de menos, vas a
perder lo ms valioso en cualquier organizacin, sus clientes.
De aqu se desprende la importancia de mantener los instrumentos de medicin, siempre bien
calibrados y a los operarios encargados de las inspecciones bien capacitados para hacer sus
revisiones con criterios uniformes.

Tema 13: Seleccin de soluciones

Introduccin

Qu tomaras en cuenta para llegar a una decisin? Es obvio que entre ms aspectos analices para
tomar una decisin mejores resultados obtendrs esto est comprobado estadsticamente. Entre los
aspectos que ms se toman en cuenta estn los referentes a los beneficios que se obtendrn, lo que
es necesario invertir, los aspectos negativos que se generarn, los puntos ms fciles de
implementar, los tpicos que presenten menos resistencia, etc.
Dado lo anterior, el tomar una decisin en cuanto a una solucin no resulta algo sencillo ya que en la
mayora de las ocasiones las decisiones tienen repercusiones que no pensbamos que podran
surgir o que podran afectarnos, es por ello que existen metodologas para tomar decisiones que se
emplean en los ltimos tiempos tal es el caso de los estudios del ingeniero ingls Stuart Pugh quien
desarroll una metodologa para llegar a soluciones.
El punto medular de esta metodologa es la denominada Matriz de Pugh que es la herramienta que
simplifica el llegar a soluciones viables para cualquier tipo de problema.
Como podrs comprender, existen criterios que van a definir si la solucin presentada es la ms
viable, algunos de estos criterios son:

El impacto Sigma (variabilidad).

La agenda de implementacin.

El tiempo para recuperar las ganancias.

El costo-beneficio.

Las contingencias o interdependencias del proyecto.

Las soluciones deben ser cuantificadas, hay que recolectar datos para generar informacin confiable,
por lo mismo, no debe ser cosa de apreciaciones ni de opiniones.
Las soluciones tambin se cuantifican calculando el impacto Sigma, el tiempo, el costo, el valor del
beneficio, con la aplicacin de modelos de simulacin y con Diseos de Experimentos (DOE) que
dicho sea de paso es la parte estadstica culminante de la metodologa Seis Sigma.
Aplicar el Benchmarking es otra forma de cuantificar soluciones ya que el anlisis de otras fuentes
que desarrollen el mismo bien o servicio es una forma muy elocuente de analizar si las soluciones
planteadas son viables.
Y por ltimo la investigacin de campo es una forma muy adecuada de cuantificar soluciones dado
que al ampliar el panorama es ms sencillo medir el desempeo de una solucin.
Explicacin del tema
13.1 Cuantificacin de las soluciones
Para cuantificar las soluciones se deben seguir los siguientes pasos en la lluvia de ideas entre los
dueos del proceso y dems involucrados en la problemtica:

Recolectar datos no opiniones. Las ideas vertidas tienen que estar sustentadas con datos no
con corazonadas.

Impacto de sigma, tiempo, costo, valor del beneficio. Estos parmetros tienen que ver con la
productividad.

Modelos de simulacin. Son modelos matemticos que permiten conocer de antemano como
se comportar el proceso o la mejora.

DOE (diseo de experimentos). Es una aplicacin estadstica para colocar el proceso en las
condiciones ms favorables.

Benchmarking. Es una investigacin de campo, con entrevistas, visitas, encuestas, etc.

Investigacin. Complementar con investigaciones bibliogrficas y de otro tipo.

13.2 Seleccin de soluciones

A continuacin se plantea el proceso para la seleccin de soluciones:

Una vez seleccionadas las mejores soluciones se afina el criterio, detallando las alternativas o
soluciones recomendadas. Asimismo, se discuten riesgos y beneficios para tratar de minimizar los
riesgos y de maximizar los beneficios. Por ltimo, se comienza la etapa del cmo hacerlo, misma que
ser desarrollada por todos los involucrados en el grupo de trabajo y que deben incluir a los dueos
del proceso.

Una herramienta de gran ayuda para la discusin de riesgos y beneficios es el Anlisis de Modo y
Efecto de Falla (AMEF) mismo que ya fue tratado en temas anteriores.
En cuanto a los riesgos es necesario preguntarse:

Qu son?

Qu tan probable es que surjan?

Qu tan severos son?

Cul es el impacto en el costo?

Cmo se minimizan?

Agregar el diagrama de rbol de decisiones a detalle.

Por lo que toca a los beneficios preguntarse:

Qu son?

Cmo es el impacto?

Qu valor tienen?

Cmo maximizar?

Aadir el diagrama de rbol a detalle.

13.3 Matriz de Pugh

El mtodo de la Matriz de Pugh para alternativas de solucin surge en la dcada de los 80s en el
Reino Unido y su objetivo es el de reducir las alternativas de solucin en el diseo temprano de un
bien o servicio.
Se fundamenta en lo siguiente:

Mtodo de solucin de Pugh.

El mtodo de la Matriz de Pugh se divide en dos etapas, la primera pondera todas las soluciones de
acuerdo a los criterios normalmente marcados por el cliente, esto se plasma en un cuadro como el
que se presenta a continuacin:
Conceptos
Criterio de
seleccin

Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3

D
(referencia)

0
0
+

.
.
0

+
0
+

0
0
0

0
0
0

0
-

0
0
+

Criterio 4
Criterio 5
Criterio 6

+
0
.

0
0
.

0
0
+

0
0
0

0
+

+
0
0

0
0
-

Suma de +
s
Suma de 0
s
Suma de - s

-3

-1

2
Si

7
No

1
si

3
combina

3
combina

6
no

3
Revisar

Score total
Ranking
Continua?

Criterios de solucin

Si la solucin propuesta (columnas A, B, C, etc.) est de acuerdo con el criterio se plasma un

signo de ms.

Si la solucin propuesta (columnas A, B, C etc.) no tiene que ver con el criterio se pone cero.

Si la solucin propuesta (columna A, B, C, etc.) no va de acuerdo con el criterio se pone signo

de menos.

Al final de la columna se plantea el score o sea la suma algebraica de los signos, el ranking te
establece en qu lugar queda el score siendo el ms bajo el ms conveniente o sea el nmero 1. Y
por ltimo se plantea de acuerdo al score y al ranking si es viable para pasar a la siguiente etapa,
misma que se presenta a continuacin.
Calificacin de conceptos de solucin.
El criterio de seleccin es ponderado en trminos de importancia, de 1 (peor caso) a 5 (mejor que la
referencia) y la solucin de referencia puede variar por criterio.
Conceptos

C (referencia)

G+

Criterio
de
selecci
n

Peso

Criterio
1
Criterio
2
Criterio
3
Criterio
4
Criterio
5
Criterio
6

15%
20%
5%
20%
10%
10%

Score
total
Rank

Continua
?

Score
Score
Score
Score
calificaci
Calificaci
Calificaci
Calificaci
ponderad
ponderad
ponderad
ponderad
n
n
n
n
o
o
o
o

2
3
3
5
3
2

0.3
0.6
0.15
1.0
0.3
0.2

3
3
3
4
3
5

0.45
0.6
0.15
0.8
0.3
0.5

3
2
3
3
2
3

0.45
0.4
0.15
0.6
0.2
0.3

4
3
4
3
3
2

0.6
0.6
0.2
0.6
0.3
0.2

2.55

2.8

2.1

2.5

no

desarrollo

no

no

Ahora los criterios tienen una ponderacin o peso expresado en un porcentaje, esto de acuerdo a lo
establecido por el cliente.
Al multiplicar el peso por cada una de las calificaciones se determina un score ponderado que al ser
sumado da el score total por concepto, se rankean y se determina si contina el concepto o no.
Ejemplo
El problema de cierto restaurante consiste en que al ser la especialidad platillos que se sirven para la
cena, los clientes acostumbran llegar entre las 8:30 PM y las 10:00 PM. En tanto esta hora no llega
el personal se encuentra sub-ocupado, sin embargo cuando llega la hora y sobre todo en los das
viernes y sbado, el restaurante se llena completamente y llegan pedidos para llevar inclusive,
saturando la capacidad del negocio lo que provoca en muchas ocasiones inconformidad de la
clientela por los lapsos tan largos en la atencin, con la consecuente falla en el servicio. A
continuacin se desarrollar una Matriz de Pugh para tratar de solucionar la problemtica existente.
Conceptos
Criterio de
seleccin.

Tiempo de
espera.
No se
respetan
los turnos.
Falla en la
orden.
Comida
muy
picosa.
No hay
reparto a
domicilio.

Suma de +
s
Suma de 0
s
Suma de s

Hacer
Procedimiento Aumentar
Prepromociones Repartir a Modificar
actual
la plantilla cocinar los
en otros
domicilio. el men.
(referencia). en cocina. alimentos.
horarios.

Poner otra
hornilla y
aumentar
la plantilla.

2
3
0

2
2
1

1
3
1

2
2
1

2
3
0

2
3
0

Score total
Ranking
Continua?

2
1
Si

1
4
combina

0
6
no

0
7
no

1
5
combina

2
2
Si

2
3
si

A continuacin vas a definir la solucin con la segunda parte de la matriz en donde se plantean las
alternativas sobrevivientes y se ponderan numricamente.
Conceptos

Hacer promociones
en otros horarios.

Criterio
de
selecci
n.

Tiempo
de
espera.
No se
respetan
los
turnos.
Falla en
la orden.
Comida
muy
picosa.
No hay
reparto a
domicili
o.

Peso

Pre-cocinar los
alimentos.

Poner otra hornilla y Repartir a domicilio

aumentar la
y aumentar la
plantilla.
plantilla en cocina.

Score
Score
Score
Score
calificaci
Calificaci
Calificaci
Calificaci
ponderad
ponderad
ponderad
ponderad
n
n
n
n
o
o
o
o

31%

1.24

1.55

1.24

1.24

15%

0.3

.15

.15

.15

23%
12%

3
1

.69
.12

2
1

.46
.12

3
1

.69
.12

2
1

.46
.12

19%

.19

.19

.19

.95

Score
total
Rank

Continua
?

2.54

2.47

2.39

2.92

no

no

No

desarrollo

Como puedes apreciar la alternativa ms viable para solucionar el problema resulta ser la
combinacin de repartir a domicilio y aumentar la plantilla en cocina; sin embargo esta alternativa es
costosa, ya que se requiere mayor gasto en sueldos y salarios, la alternativa siguiente puede resultar
mejor ya que slo requiere la publicacin de promociones. Aqu la decisin es del nivel gerencial del
negocio en cuanto al beneficio costo.
Cierre
El encontrar soluciones a cualquier problemtica siempre ha sido una labor compleja en la medida
de lo complicado del problema. Stuart Pugh en los aos 80s desarroll una herramienta para de una
manera analtica encontrar cul es la mejor solucin a una situacin compleja. Esta solucin no es
cosa de magia ni mucho menos, lleva un proceso de anlisis del problema por los especialistas en el
proceso que lo contiene, una lluvia de ideas y una estructuracin adecuada para plantearlo en la
matriz y llevar a cabo los clculos matemticos para resolverlo.
Es prudente aclarar que la seleccin de soluciones diseada por Pugh, abarca problemas tanto de
produccin.

Tema 14: Mejora del servicio

Introduccin
Como se ha establecido desde el primer mdulo, la metodologa DMAIC fue creada para la mejora
de procesos de tipo industrial, sin embargo a travs del tiempo esta metodologa se ha venido
adaptando para la mejora de otro tipo de procesos entre los que se cuentan los de servicios.
Si bien los procesos de servicios son ms simples, el grado de dificultad se ha incrementado
tambin debido a que en ellos intervienen casi siempre como parte medular del proceso, las
personas; y mejorar el desempeo de una persona o de un grupo de ellas es complicado porque
intervienen un mayor nmero de variables entre las que contamos el carcter de la persona, su
estado de nimo del momento, su forma de pensar e incluso el estado fsico en que se encuentra.
En este mdulo vers que camino hay que seguir para lograr mejoras en el nivel de servicio al
pblico entre las que se cuentan por ejemplo:

La disminucin del tiempo de espera.

El tiempo activo.

La cobertura.

La productividad.

La reduccin de llamadas.

La retencin de clientes.

La satisfaccin del cliente.

Los resultados financieros entre otros.

El grado de importancia de aplicar la metodologa en servicios se ha incrementado y a la fecha se

puede establecer con un alto grado de seguridad que las empresas de servicios casi alcanzan a las
industriales en la aplicacin de DMAIC.
Por poner un ejemplo, el grupo industrial ms importante de Nuevo Len en su filial de procesos
administrativos ha desarrollado despliegues de Seis Sigma para optimizar los procesos de Nmina,
Seguro Social, Contabilidad, Help Desk, Viajes de Comisin, Compras, etc. Procesos que son de
servicio hacia los trabajadores de la corporacin.
Dado lo anterior existe una alta probabilidad de que pronto tuvieras que desarrollar algn anlisis de
mejora con base en Seis Sigma para servicios.
Explicacin del tema
14.1 La industria del servicio
Mejorar un servicio tal vez no parezca tan difcil como lo puede ser mejorar un proceso industrial, sin
embargo existen ciertas caractersticas de una empresa de servicios que hacen que dicha
percepcin no sea del todo cierta.
Para empezar veamos cules son las caractersticas de las empresas de servicios:

Los clientes demandan conveniencia, mejora del servicio, es decir un cliente no compra
un servicio para sufrir inconvenientes, siempre espera recibir un buen servicio y un buen trato
por el dinero que paga.

Los clientes tienen contacto directo y frecuente con el proveedor del servicio.
Efectivamente la negociacin es directa no existen barreras en la comunicacin por lo que
debe ser correcta y cordial, de lo contrario se corre el riesgo de tener malos entendidos con el
cliente.

El desempeo del proceso est ligado estrechamente con el desempeo humano. El

protagonista del proceso es en todo momento elemento humano, por lo que afecte a dicho
elemento afectar al proceso.

Los procesos son ms simples que los de manufactura. Efectivamente son procesos
menos complejos pero esto no quiere decir que sean ms fciles de corregir.

Los empleados deben confiar en su juicio. Esto en ocasiones es lo ms difcil, en este

sentido si un empleado va a tener en sus manos la continuidad del proceso lo menos que
puede pedirse es que el empleado est bien capacitado y contento dentro de la organizacin.

Los empleados contribuyen a mucha variacin debido a la necesidad de interaccin.

Esto es debido a que intervienen un sinnmero de factores que pueden contribuir a la
desestabilizacin del empleado lo que provoca variabilidad en su desempeo que a su vez es
uno de los factores nocivos en un proceso.

14.2 Benchmarking de Servicio

A continuacin se presenta una tabla del nivel sigma tpica en empresas de servicio, misma que ha
sido definida con las experiencias del gremio restaurantero, hospitalario, bancario, lneas
areas, outsourcing, etc.

Como se puede observar, el nivel de PPMs de restaurantes a la hora de pasar la cuenta, de las
prescripciones mdicas, del proceso de la nmina, etc., estn en un nivel de entre 1000 y 10000
partes por milln.
Qu hace falta para que tu empresa de servicios pase a un nivel sigma mayor?
Estadsticamente se ha podido descubrir que en servicio, una inquietud constante es el tiempo que
transcurre entre el requerimiento del mismo y la satisfaccin de la necesidad.
En este sentido, para reducir los tiempos de ciclo es necesario mapear el proceso lo ms detallado
posible y definir qu actividades no implican valor agregado al proceso, descubrirs que
normalmente ms del 80% del tiempo en desarrollar una actividad es tiempo en operaciones que no
agregan valor al proceso, por lo cual es necesario y en la medida de lo posible reducir el nmero de
actividades que no agregan valor.
Una receta aceptable para la implementacin de mejoras en los servicios, es la utilizacin
de displays o pizarras que contengan los avances de las tareas con respecto a lo programado para
el da, de manera que se pueda ver en todo momento el posible incremento del producto en proceso
(documentacin o trmites que estn siendo elaborados) ya que con el aumento de este los tiempos
de proceso se incrementan.
Por ejemplo en una tienda de autoservicio en el departamento de contabilidad se puede monitorear
el estado del pago de facturas por medio del display en donde se plantee cuntas facturas estn con
el estatus de pendientes de pago de manera que si se incrementa el nivel de estas facturas ms all
de cierto lmite, inmediatamente se tomen medidas para solucionar el cuello de botella.

En una fbrica el inventario en proceso se nota inmediatamente en las diversas estaciones del
proceso con la acumulacin de piezas, en un proceso administrativo no, es necesario el presentarlo
en un display y actualizarlo cada unidad de tiempo.
Ejemplo
Un caso tpico de la aplicacin de Seis Sigma en una empresa de servicio, surgi cuando en
el Hospital de Stanford, una de las modificaciones que se hicieron al proceso del cuidado de los
pacientes fue cuando tenan un gran almacn de medicamentos para abastecer a todo el hospital,
esto implicaba que cuando en el tercer turno se necesitaba algo en algn punto del hospital la
enfermera re-solicitaba sus medicamentos o materiales de curacin al encargado del almacn y una
vez que este tena la seguridad de tener el material informaba a la enfermera para que esta fuera
hacia el almacn por el material, lo que implicaba tiempo esfuerzo y sobre todo un lapso de dejar de
cuidar a sus enfermos (deterioro del servicio).
La solucin a este problema fue la implantacin de varios pequeos almacenes con un stock de
medicamentos y materiales para tres das tpicos de requerimientos, y que la enfermera al momento
de necesitar algo lo verifica en una computadora, la que le informa si el producto est en la pequea
bodega y su localizacin, en el momento en que la enfermera lo toma registra la accin en la
computadora y sta a travs de un software hace el pedido a el proveedor para que horas despus
el requerimiento del material sea resurtido. Ahora las enfermeras pueden pasar ms tiempo en el
cuidado a sus pacientes lo que incrementa la calidad del servicio pero adems disminuye el capital
de trabajo que se tena en un gran almacn de medicamentos.

Como se observa, la mejora en procesos de servicios comienza con la elaboracin del diagrama
de proceso o de flujo para su anlisis exhaustivo, ya que con ese anlisis se podr determinar si
existen operaciones que slo agregan tiempo al proceso pero no agregan valor al bien o servicio.
Para el desarrollo del diagrama del proceso se debe incluir:

Una vez desarrollado el diagrama de proceso con todos sus componentes, vendr la etapa de
anlisis del mismo para definir la etapa en la que se presenta la problemtica, y se harn los ajustes
correspondientes para la solucin; discriminando aquellas operaciones que no agregan valor al bien
o servicio y reduciendo los tiempos en la medida de lo posible a aquellas operaciones que si lo
agregan.
El desarrollo de los pasos antes descritos es con un solo fin, la optimizacin del proceso lo que
dar las pautas para lograr una nueva visin del negocio que es la obtencin de 667579 no de la
manera tradicional o sea la del incremento de los precios, sino de una nueva forma que los har ms
competitivos que es la reduccin de los costos, a travs de la mejora continua, la manufactura
esbelta o Lean, la optimizacin de los tiempos de proceso y la aplicacin de muchas herramienta que
han surgido con el propsito de incrementar la productividad tanto en la industria como en las
empresas de servicios tal y como se muestra en la grfica siguiente:

Cierre
Como se mencion anteriormente, el hecho de prestar un servicio implica mayor interaccin con el
cliente, motivo por el cual intervienen factores que no son usuales como cuando el proceso es de
tipo de bienes en los que el productor utiliza normalmente un intermediario para hacer llegar su
producto al usuario final.
El interaccionar con el cliente o usuario final tiene sus ventajas ya que si el proveedor tiene la actitud
de servicio bien dominada, no tendr problemas para lograr sus objetivos, es por ello que para la
venta de un servicio se tiene que enfatizar en la actitud del prestador del mismo, esa ser la llave del
xito.
Aqu se te presentan algunas repercusiones del hecho de perder un cliente:

En promedio, por cada cliente que se molesta en reclamar, hay otros 26 que no lo hacen.

91% de los clientes insatisfechos nunca volvern a comprarte productos o servicios en otra
ocasin.

Cuesta 5 veces ms atraer un cliente nuevo que mantener uno que ya es tuyo.

El cliente molesto promedio comentar su experiencia a un total de entre ocho y diecisis

personas.

Como se mencion anteriormente, el hecho de prestar un servicio implica mayor interaccin con el
cliente, motivo por el cual intervienen factores que no son usuales como cuando el proceso es de

tipo de bienes en los que el productor utiliza normalmente un intermediario para hacer llegar su
producto al usuario final.
El interaccionar con el cliente o usuario final tiene sus ventajas ya que si el proveedor tiene la actitud
de servicio bien dominada, no tendr problemas para lograr sus objetivos, es por ello que para la
venta de un servicio se tiene que enfatizar en la actitud del prestador del mismo, esa ser la llave del
xito.
Aqu se te presentan algunas repercusiones del hecho de perder un cliente:

En promedio, por cada cliente que se molesta en reclamar, hay otros 26 que no lo hacen.

91% de los clientes insatisfechos nunca volvern a comprarte productos o servicios en otra
ocasin.

Cuesta 5 veces ms atraer un cliente nuevo que mantener uno que ya es tuyo.

El cliente molesto promedio comentar su experiencia a un total de entre ocho y diecisis

personas.

Tema 15: Tiempo de ciclo

Introduccin
En este tema se establece que la reduccin del tiempo de ciclo redunda invariablemente en un
beneficio para la organizacin ya sea productora de bienes o de servicios, hay que recordar que
sta junto con la reduccin de defectos es una de las mtricas fundamentales de la
metodologa Seis Sigma.
En si la reduccin del tiempo de ciclo conlleva un anlisis de las operaciones del proceso, por eso
esta etapa va ntimamente relacionada con el proceso productivo.
El anlisis del tiempo de ciclo hace que pienses en que tan importante es el tiempo para ti, o para
tus familiares cercanos, o para tu escuela, o para una organizacin. La verdad es que a pesar de que
se dice que el dinero no lo es todo en la vida, el tiempo si es dinero, pero no slo eso, el tiempo no
debe ser desperdiciado debido a que es finito, es decir tiene un fin, siempre existen plazos.
En nuestros das el tiempo es muy apreciado y la gran mayora de los servicios que se prestan lo
toman muy en cuenta, se sabe que si aprecias el tiempo de tus clientes ests dando un buen
servicio.
En este tema vas a conocer ciertas herramientas que te permitirn reducir el tiempo de ciclo en
operaciones o en procesos de tipo industrial o de servicios, y vers con sorpresa que tan sencillo es
reducir los tiempos en que se elaboran las operaciones de los procesos y sobre todo vers con no
menos sorpresa cuanto tiempo se desperdicia en la elaboracin de algo.
Sin ser una exageracin estadsticamente se ha demostrado que el tiempo desperdiciado en un
proceso puede llegar hasta el 80% del tiempo total de elaboracin.

Explicacin del tema

15.1 Reduccin del tiempo de ciclo
Como se estableci con anterioridad si tu requieres de un servicio el que sea, uno de los principales
parmetros que mides es la rapidez con que se te proporciona, ya sea que vas a lavar tu carro, o
que vas a hacer un depsito al banco, o con mayor razn si vas a un servicio mdico, hables del
servicio que hables independientemente del trato que recibes tu calificas el tiempo en que eres
atendido.
Esta es la razn por la cual el Tiempo de Ciclo y su tratamiento tienen un lugar especial en la
metodologa Seis Sigma, ya que si se trata de hacer aproximaciones sucesivas a la mejora del
servicio que se ofrece, este anlisis estar completo hasta que se analice y mejore el tiempo de
ciclo.
Definiciones:
El tiempo de ciclo es el tiempo que tarda un bien o servicio en ser elaborado, desde la orden
del cliente hasta su uso o aceptacin, en otras palabras el tiempo de ciclo se refiere a cuan a
menudo sale una pieza del proceso.

El tiempo de espera o Tiempo muerto del proceso (Lead Time) es el tiempo que necesita una
pieza para completar todo el camino a travs del proceso.

El cambio a lo largo del tiempo (Change over time) es el tiempo que transcurre entre la ltima
pieza buena de un lote hasta la primera pieza buena del siguiente .

El tiempo de funcionamiento (Uptime) es el porcentaje de tiempo que la mquina est

disponible para funcionar cuando es necesario que est funcionando.

Valor agregado es un paso en el proceso que contribuye a una alta satisfaccin del cliente o
una mejorada eficiencia del proceso.

Otra definicin de valor agregado en la produccin de bienes dice que, es cualquier paso del proceso
que cambie las caractersticas fsicas o qumicas del producto.
La reduccin del tiempo de ciclo RTC entonces ser la bsqueda sistematizada de la reduccin o
eliminacin de los tiempos en el proceso de las operaciones que no agregan valor al producto o
servicio e incluso la reduccin en la medida de lo posible del tiempo de las operaciones que si
aportan valor agregado.
Operaciones que no agregan valor al producto son:

El transporte del material. Ya que cualquier tipo de 1.5

de materiales o informacin significa tiempos adicionales.

El almacenamiento. El almacenamiento de materias primas, materiales en proceso o

producto terminado es una fuente de desperdicio de esfuerzo que se acenta ms a medida
que el producto contiene ms valor agregado.

La inspeccin. La calidad se produce, no se inspecciona, luego entonces cualquier tipo de

inspeccin representa una fuente de actividades que no agregan valor al producto.

El tiempo de ciclo a su vez se compone de tres conceptos:

El actual, que son aquellos pasos del proceso que actualmente se llevan a cabo y que tienen
un tiempo asociado.

El terico, que son los pasos que agregan valor al resultado del proceso.

El delta, que son pasos que no agregan valor al resultado del proceso.

De aqu que:

ACTUAL= TEORICO+DELTA
La siguiente grfica muestra cmo ha evolucionado el concepto de la reduccin del tiempo de ciclo:

En virtud de lo anterior, se puede establecer que:

Tpicamente menos del 5% del tiempo de ciclo es utilizado en transformar el producto.

95% del tiempo de proceso del ciclo es desperdiciado en esperas, transportes,

almacenamiento, probando o inspeccionando el producto.

El objetivo de aplicar las herramientas en Reduccin de Tiempo de Ciclo es reducir

significativamente ese 95%.

Entre el 60% y 90% de la mejora del tiempo de ciclo ocurrir afuera del rea de manufactura.

Una mejora del 50% en el tiempo de ciclo puede provocar un resultado de mejora en la
productividad del 20 al 70%.

15.2 Perfil Costo-Tiempo

El Perfil Costo-Tiempo es un mtodo estructurado para examinar procesos crticos en trminos de
costos y Tiempos de Ciclo.
Representa grficamente el costo acumulado y el tiempo para todas las tareas de un proceso.
Se usa para documentar mejoras en Reduccin del Tiempo de Ciclo y Reduccin de Costos.

En el grfico anterior se puede observar que las lneas en color claro son tiempos de espera, ya sea
en el almacn de materias primas, en el de productos en proceso o en el de producto terminado.
El costo de la pieza permanece constante pero el tiempo de surtido se incrementa demasiado.
En la medida que se logran reducir esos periodos de espera o inactividad, la rotacin del inventario
se multiplicar lo que repercutir en mayores beneficios para la organizacin.

Ejemplo:
Supn que tienes que acudir al doctor a una consulta de rutina, veamos cmo se comporta el tiempo
de ciclo:

Actividad

Tiempo

Trasladarte al consultorio

35 min

Anunciarte

3 min.

Espera

25 min.

Consulta

10 min

Traslado a casa

40 min

Como puedes apreciar hay tiempos que son difciles de reducir, sin embargo si la cita fuera
respetada y el doctor te recibiera a la hora que fuiste citado, y no te hace esperar 25 minutos, el
tiempo total se vera disminuido y por ende el costo de tu viaje y consulta al doctor tal y como se
esquematiza en el siguiente grfico, en donde la lnea roja muestra cmo se comporta el perfil de
tiempo-costo en condiciones de espera para entrar a consulta, y la lnea azul muestra cmo se
comportara el perfil de tiempo-costo sin espera para entrar a consulta, notas alguna diferencia en
el costo?, puedes explicar a qu se debe esa diferencia?

15.3 A Delta T
A Delta T es un mtodo diseado para reducir el tiempo de ciclo en una operacin de una manera
analtica y cuyo atributo principal es la eliminacin de las actividades que no agregan valor al bien o
servicio que se ofrece.
A Delta T consiste en listar los tiempos en que se desarrolla un proceso incluyendo todas y cada una
de las actividades que integran la produccin del bien o la generacin del servicio.
Una vez listadas las actividades con sus respectivos tiempos, stos se clasifican como:

Los Delta son los tiempos de actividades que no agregan valor al bien o servicio.

Los T son los tiempos de actividades que si agregan valor al bien o servicio.

A continuacin se presentan los pasos a seguir para hacer el anlisis:

El mtodo A delta T consiste en la aplicacin de los siguientes pasos:

Selecciona un proceso para Reduccin de Tiempo de Ciclo. Que consiste en analizar cul
de las partes del proceso requiere un anlisis de este tipo al sospechar que se est perdiendo
tiempo.

Realiza el diagrama de flujo del proceso lo ms detallado posible de manera que todas y
cada una de las actividades que se llevan a cabo queden plasmadas, incluyendo actividades
que a simple vista no formen parte del proceso pero que las personas que las llevan a cabo,
las realicen al desarrollarlas.

Identifica el tiempo actual en que se completa cada paso del proceso. Cada actividad
debe tener un tiempo asociado, mismo que se debe plasmar en el listado.

Clasifica cada tiempo como Terico o Delta. A continuacin cada actividad se clasifica
como Delta o T en coordinacin con los dueos del proceso.

Calcula el ndice o ratio A Delta T sumando el tiempo total de la operacin y dividiendo el

resultado entre la suma del tiempo T.

Analiza y prioriza los Deltas. Es muy probable que no todos los tiempos Delta se puedan
eliminar, sin embargo es necesario prescindir de la mayor parte de ellos.

. Mejora el proceso llevando las "Deltas" a cero (estado ideal). Una vez que se logra llevar
gran parte de los tiempos Delta a cero se vuelve a calcular el ndice o ratio A Delta T y se
cuantifica la mejora.

Ejemplo
El siguiente ejemplo consiste en un proceso para la preparacin de cable para un arns, se presenta
tambin el tiempo y si es Delta o Terico.
El objetivo es analizar el tiempo de ciclo de la operacin del armado de un arns de tipo automotriz,
clasificar el tiempo de cada actividad en Terico o Delta, si es Delta tratar de eliminarlos ya que
stos se refieren a actividades que no agregan valor al bien o servicio, una vez eliminados los
tiempos Delta que se pueden excluir (no todos los tiempos Delta se pueden eliminar) se procede a
calcular una vez ms el tiempo de ciclo y se define el ahorro en tiempo.
Actual

Tiempo

Terico o Delta

Localizar el cable.

30 min.

Delta

Retirar cubierta de cable (50 piezas por lote).

0.3 min

Esperar 49 piezas a ser procesadas.

14.7 min

Delta

Colocar cubierta limpia al cable.

0.6 min.

Esperar procesar 49 piezas ms.

29.4 min.

Delta

Preparar mquina de terminales.

5 min.

Delta

Colocar terminales.

0.5 min.

Esperar a procesar 49 piezas ms.

24.5.min.

Delta

Embolsar, atar e identificar.

1 min.

Delta

Mover hacia calentador de cinto.

1 min.

Delta

Esperar a que el rack est disponible.

120 min.

Delta

Sellar la bolsa en el calentador del cinto.

0.5 min.

Esperar a sellar 49 piezas ms.

24.5 min.

Delta

Esperar al manejador de materiales.

60 min.

Delta

Mover el material a su ubicacin final.

1 min.

Delta

Colocar el material antes de su uso final.

720 min.

Delta

Total 1033 min. (Actual) 1.9 min. Terico. Relacin o ratio 544:1

1033 min.

Qu es lo que se puede hacer para mejorar el ratio o relacin?

Evidentemente si reduces el lote de produccin de 50 a 18 piezas y mejoras las esperas en proceso,
as como los transportes de material veamos que sucede.

Proceso mejorado

Tiempo

Terico o Delta

Localizar el cable.

30 min.

Delta

Quitar al cable cubierta plstica.

0.3 min.

Esperar a terminar el lote de 18 piezas.

5.1 min.

Delta

Colocar cubierta limpia.

0.6 min.

Esperar a la terminacin del lote.

10.2 min.

Delta

Colocar terminal en mquina de terminales.

0.5 min.

Mover material a la calentadora de cinto.

1 min.

Delta

Uso de una pistola de calor para sellar cintos.

0.5 min.

Esperar terminacin del lote.

8.5 min.

Delta

Mover a colocacin final.

1 min.

Delta

Inventario de producto terminado.

260 min.

Delta

Total

317 min.

1.9 T

Relacin o ratio 317.7/1.9= 167:1

Como se puede observar el ratio (que es la divisin del nmero total de minutos de la operacin
entre el tiempo T total) cambia de 544:1 a 167:1 o sea un 69% lo que en productividad de operacin
se traduce en un incremento del 25% y 6000 metros cuadrados en ahorro de superficie de
almacenamiento.

Esto representa ventajas desde dos puntos de vista, los costos de operacin disminuyen en funcin
directa del decremento de la mano de obra con el consecuente incremento en las vueltas de
inventario, y adems la disminucin del espacio ocupado para la operacin al necesitarse menos
superficie de almacenamiento.
Cierre
Las herramientas metodolgicas para optimizar los tiempos de produccin de un bien o de
prestacin de un servicio son de diversa ndole pero su aplicacin debera generalizarse ms en la
medida que el tiempo sea ms importante para la organizacin, nos referimos al tiempo que tarda un
producto desde la orden por parte del cliente hasta su surtimiento, as como al tiempo que pasa entre
que un cliente solicita un servicio hasta que se le proporciona.
En este punto sera bueno que hicieras un ejercicio mental, en el que cuando solicites un servicio,
midas el tiempo que transcurre entre el momento en que lo solicitas y cuando lo recibes. En la fila del
banco, del telfono, en la consulta con el mdico, la peluquera o saln de belleza, en un restaurante,
en una caja de supermercado etc.
Sin duda te vas a dar cuenta que tu tiempo es una variable sin importancia para los prestadores de
los servicios.
Por ejemplo, alguna vez tu toma de decisiones ha sido realizada en funcin del tiempo que tarda un
restaurante en servirte y has optado mejor por ir a un lugar de hamburguesas en donde te sirven casi
instantneamente?
Casi te puedo asegurar que s, qu tendra que hacer el restaurante para no perderte como cliente?