Riesgos Estrategicos Empresariales

Riesgos Estratgicos:
No Permita que su Negocio

Dependa de la Suerte.
Jorge Hernndez
Gustavo Meja
Bogot-Colombia, agosto de 2012
2012 Deloitte Touche Tohmatsu
Agenda
La Importancia de la Gestin de Riesgos Estratgicos
El Ciclo de Planeacin de Negocios y Gestin de Negocios
Planeacin Estratgica en la Prctica
Enfoque de Administracin de Riesgos Estratgicos
Algunas Herramientas Utiles para la Identificacin de Riesgos
Conclusiones
Riesgos Estratgicos: No Permita que su Negocio Dependa de la Suerte
La Importancia de la
Gestin de Riesgos
Estratgicos
Las dos caras del riesgo
Crear valor
Desarrollo de
nuevos productos
Aumentar los
ingresos
Aumento en el valor
de la accin
Multas
Preservar
valor
Fraude
Demandas
+
V
A
L
O
R
Las compaas ganan dinero al administrar sus riesgos de forma

inteligente y lo pierden al no hacerlo.
Valor para el Accionista

Como se crea valor? Los Drivers de valor se vuelven objetivos e
iniciativas estratgicas
Valor para el accionista

Optimizacin de
costos
Crecimiento de
Ingresos
Numero de
Clientes
Productos por
Clientes
Precio por
Producto
Costeo de
Producto
Efectividad de
los activos
Propiedad, plant
Y equipo
Distribucin
Y venta
Administrativos
Invetarios
CxC y
CxP
Atencin de las
expectativas
Fortalezas
Factores
externos
Intereses
E impuestos
Porque administrar los riesgos

estratgicos?
La gestin de riesgos estratgicos: es una tcnica que permite
disear e implementar un enfoque sistemtico para administrar los
riesgos estratgicos, el conjunto de eventos externos y tendencias
que pueden afectar el crecimiento de la compaa y la preservacin
de valor para la compaa.
Riesgo y oportunidad en un mundo cambiante
El modelo convencial de gestin de riesgos ha fallado

Debemos pensar diferente sobre riesgo y oportunidad
Negocios cada vez mas inusuales
Turbulencia
Cambios pasan (Impredecibles, de repente)
6
Administrando el mundo cambiante

Administrar las consecuencias directas de la crisis:
Manejar el impacto y la recuperacin
Enfocarse en estabilidad y continuidad
Asegurar clientes y mercados
Enfocarse en la solidez financiera
Pero el nico foco no debe ser la recuperacin..
Revise las relaciones con clientes y proveedores
Revise el portafolio de productos y servicios
Evale el ambiente regulatorio y la sostenibilidad de la
organizacin
Gestin de Riesgos Tradicional Versus

Gestin de Riesgos Estratgicos
Gestin de Riesgos Tradicional
Gestin de Riesgos Estratgicos
Corto Plazismo
Largo Plazo
Enfocado en riesgos de la
ejecucin estratgica
Enfocado en riesgos de la
Eleccin Estratgica
Enfocado en riesgos internos
Enfocado en incertidumbres del

ambiente
Enfoque de Control
Acciones estratgicas Cooperacin
Muchos riesgos
Principales Riesgos
Embebido en los procesos
Embebido en la estrategia
Gerencia media
Gerencia Senior
El Ciclo de Planeacin y
Gestin de Negocios
El Ciclo de Planear Medir Intervenir

INTERVENIR
Y REALINEAR:
Activa intervencin
para realinear el
negocio
Recompensas
Estrategia
Monitorear
resultados
individuales
Plan de
negocios
Analisis
PLANEAR Y
ESTABLECER
METAS:
Alinear el negocio
para cumplir con
la estrategia.
Creacin de Valor
Presupuestacin
MEDIR
Y EVALUAR:
Dirigir el negocio y
monitorear el
desempeo
10
Medicin del
desempeo
Reporte
(Financiero y
operacional)
Pronsticos
El ciclo ayuda a mejorar la gestin de toma de decisiones al

proporcionar un marco integrado para la estrategia corporativa, la
asignacin de recursos y planificacin, presupuestos y pronsticos.
12
Cmo podemos competir mejor?

En qu nichos vamos a competir?
Qu propuesta de valor para el
cliente nos diferenciar en esos
Planear, presupuestar y pronosticar
Planeacin estratgica:
nichos?
Referenciar y retar el negocio
Qu procesos clave crearn
Desarrollar una visin
nuestra diferenciacin?
Determinar objetivos estratgicos corporativos
Cmo
vamos a desarrollar
Qu proyectos
necesita nuestra
multi-ao, alto-nivel (i.e., MEGA)
nuestro
talento
humano?
estrategia?
Estrategia
Identificar programas estratgicos
tecnologa
apoyar
la
Cmo
financiamos
nuestras
Identificar riesgos de la estrategia Qu
estrategia
iniciativas?de negocio?
Plan de negocios:
Quin liderar la ejecucin de la
Identificar objetivos de desempeo para las
Plan de
estrategia?
unidades de negocio.
negocios
Cmo aseguramos
que todos los
Traducir la estrategia en planes
de accin anuales
negocios
estnealineados?
de las unidades de negocio
(proyectos
iniciativas)
Stakeholder Value
Cmo
motivamos
los
Identificar necesidades y compromisos de acapital
de gastos e inversiones. empleados para apoyen el
Presupuestaci
Cmo relacionamos la estrategia
n
Identificar iniciativas
despliegue de la estrategia?
con los planes y presupuestos
de administracin de riesgos
operativos?
Presupuesto y pronsticos:
Presupuesto de ingresos
Identificar y priorizar los proyectos de inversin
Pronsicos
Plan de capacidad de
para establecer el presupuesto de capital
recursos
Traducir los planes de negocios y presupuesto
Presupuestos dinmicos
de capital en los planes operativos (basado en
para operaciones y de
el modelo de negocio)
Revisin frecuente y ajustes al presupuesto capital
Cmo nos anticipamos al
comportamiento futuro de los
planes?
PMI es un marco integrado que proporciona una visin de la

gestin muy clara, con datos de rendimiento del desempeo
necesarios para reaccionar a los cambios en el entorno empresarial
Medir y reportar el
desempeo
Reporte:
Monitoreo y reporte de la ejecucin
presupuestal.
Cierre, consolidacin y reporte
financiero.
Estn las operaciones bajo
Reporte y monitoreo operacional
control?
(i.e., Estatus de las iniciativas
clave)
Estamos ejecutando bin la

estrategia?
Medicin del desempeo:
Qu correctivos hay que tomar?
Monitoreo y reporte de los KPI/KRI identificados
para los riesgos administrados
Estn
el despliegue estratgico:
correctamente?
Analisis
Stakeholder Value
Comunicacin a la organizacin de los resultados de

los scorecards corporativos y de negocios.
Analisis
Anlisis de brechas en el desempeo
Analisis financiero ad-hoc.
Analisis del progreso planeado vs. real
Determinacin de planes correctivos
13
Medicin del
desempeo
Reporte
(Financiero y
Operativo)
PMI facilita consensos en la organizacin gracias a la alineacin de

las metas y la vinculacin de recompensas por la ejecucin del
presupuesto y la precisin de los pronsticos:
Alineacin organizacional y
Accountability
Monitorear resultados individuales:

Los planes de negocio y los KPIs estn
directamente ligados con los planes de
desempeo individual.
Monitorear
Evaluacin del desempeo individual basada
resultados
individuales
en planes de desempeo individual
Accountability para el desempeo. A quin debemos premiar por su
excelencia en la consecucin de
los metas?
Quin debe alinearse?
Recompensas
Cmo
Programas de compensacin en lugar
de podemos retroalimentar la
estrategia
reconocimiento y recompensa individuales / de negocios?
Recompensas
Stakeholder Value
rendimiento del equipo y contribuciones al

logro de los objetivos.
Recompensa formal y programa de
reconocimiento para reconocer los
desempeos superiores por individuo
superior / equipo
14
Planeacin Estratgica
en la Prctica
15
ci & Gestin
Formulacin Estratgica
Condiciones del
Entorno
Capacidades
Oportunidades y
Amenazas
Fortalezas y
debilidades
Consideraciones y
Combinaciones
Objetivos
Expectativas
grupos de inters
Seleccin de Estrategia
Fases, nivel y posicionamiento
Implementacin de la Estrategia
16
Planeacin
y gestin de No
negocios
Riesgos Estratgicos:
Permita que su Negocio Dependa de la Suerte
La ejecucin de la estrategia conlleva una accin con determinado

nivel de riesgo:
La Estrategia es
una Hiptesis .
que se
instrumenta y se le
asignan recursos a
travs del Plan de
Negocios .
. y se prueba en
la ejecucin,
Generalmente
asumiendo un
riesgo.
Una vez ejecutadas
las acciones se
evalua su
efectividad y
retroalimentarla a
travs de la
medicin y
seguimiento a la
gestin.
Estrategia
Actualizacin de
la Estrategia
Ciclo Estratgico
Prueba de la
Hiptesis
Tableros de
Control
Plan de Negocio
Asignacin de
Recursos
Reporte
Ciclo de Gestin
Las mejores prcticas del

Balanced Scorecard:
Ejecucin
Salidas
(Resultados)
Entradas
(Recursos)
Iniciativas y
Programas
17 Riesgos Estratgicos: No Permita que su Negocio Dependa de la Suerte
1. Perspectivas de gestin
2. Objetivos estratgicos
3. Mapas Estratgicos
4. Temas estratgicos
5. Indicadores
6. Metas
7. Iniciativas
Definir un Mapa Estratgico
Perspectivas
Objetivos
Temas
estratgicos
18 Riesgos Estratgicos: No Permita que su Negocio Dependa de la Suerte
Establecer un scorecard
19
Niveles de Estrategia
Pepsi CO.
UEN
Corporativa
Prod.
Marketing
Taco Bell
7up
Pepsi
TI
Prod.
Marketing
TI
.....
.....
.....
FUNCIONAL
20
Tipos de Estrategias
Crecimiento
Segn el ciclo
de vida
Estabilidad
y Superviviencia
Tipos de
Estrategia
Liderazgo en
Costos
Estrategia
Competitiva
Diferenciacin
Fuente: Menguzzato y Renau (1991)

21
Enfoque o alta
segmentacin
Segn el Ciclo de Vida
Crecimiento
Interno o Externo
Estable: Conservadora Continua
Crecimiento:
Concentracin en un producto o servicio
Diversificacin
Integracin Vertical
Estabilidad y
Supervivencia
Usualmente en la fase de declive

Saneamiento (Fases de Inestabilidad, Frenar cada)
Cosecha (Situacin buena, Reduccin de Inversiones)
Desinversin y liquidacin (Venta de la empresa)
Fuente: Menguzzato y Renau (1991)

22
Estrategias Competitivas
Estrategia Genrica
Habilidades Requeridas
Posibles Riesgos de la
Estrategia
Liderazgo en Costos
23
Acceso a Materias
Primas
Acceso a capital
Procesos de ingeniera
Productos fciles de
producir
Sistema de distribucin
de bajo costo
Control estricto
Inflexibilidad
Baja
innovacin/desarrollo
Aprendizaje e imitacin
de la competencia
Aumento del costo que
haga perder la ventaja
Estrategia Genrica
Estrategia
Diferenciacin
Estrategia fuerte de
marketing
Innovacin, calidad,
diseo
Combinacin nica de
skills
24
Especializacin
Dependencia de la
reputacin
Diferencia en costo muy
alta con la competencia
(Insostenible)
Imitacin
Sofisticacin del cliente
Estrategia Genrica
Estrategia
Enfoque o alta
segmentacin
Combinacin de las
anteriores enfocadas en
uno o varios nichos
25
Prdida del diferencial

de costo para el nicho
Disminucin de
diferencias entre los
productos
Competencia ingresa en
los nichos o
encuentra sub nichos
Enfoque de
Administracin de
Riesgos Estratgicos
26
El enfoque de riesgos en el Ciclo de Planeacin & Gestin

Estrategia es el patrn
de una corriente de
decisiones o acciones
cuya ejecucin involucra
tomar un riesgo
La Gente
Solo el 25% de los
administradores tienen incentivos
ligados a la estrategia
La Visin
Solo el 5% de los equipos de

trabajo, entienden la estrategia
9 de 10
compaias
fallan al ejecutar
la estrategia
La Gestin
85% de los equipos ejecutivos
invierten menos de una hora al
mes para discutir la estrategia
Los Recursos
Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative
60% de la organizacin no tiene

ligado el presupuesto a la
estrategia
Con el enfoque de gestin del riesgo se logra asegurar el

despliegue de la estrategia de negocios
27
Gestin Inteligente de Riesgos

Relacin de Valores, Riesgos y Procesos
VALOR A LOS ACCIONISTAS
Optimizacin de
costos
Estratgicos
Monitor,
Assure
&
Monitoreo
Escalate
Operacionales
Regulatorios
Procesos de
Gobierno
Corporativo
Develop and
Desarrollo
Deploy de
estrategias
Strategies
2
Risk Intelligence
Definir
yDesign
probar
&
mitigacin
Test Controls
5
Atencin de las
expectativas
INTELIGENCIA
To Create &
EN
RIESGOS
Preserve
Value
Financieros
Mejora&
Sustain
continua y
Continuously
sustentable
Improve
Efectividad de
los activos
Responder
Respond a
los
to riesgos
Risks
Identificar
Identify
riesgos
Risks
Evaluarand
y
Assess
Measure
medir
Risks
riesgos
Procesos
Operativos
Procesos de
Soporte
PROCESOS DE NEGOCIO
RIESGOS CORPORATIVOS
Aumento de
ingresos
CONTROL Y MONITOREO
Auditoria Interna y Gestin de Riesgos
28
Partiendo de los Riesgos Estratgicos.
29
Enfoque de Administracin de Riesgos Estratgicos

Defina el valor para los Accionistas
Crecimiento en Ingresos
Optimizacin de costos
Eficiencia en el uso de
activos
Atencin a expectativas
Defina los drivers de valor

Clientes
Sostenibilidad
Pricing
Nuevos mercados
Identifique y analice los riesgos que influencian los

drivers de valor
Ambiente
regulatorio
cambiantes
Crisis global
Necesidades de
mercado
Tasa de Cambio
Factores Polticos
Defina/complemente la estrategia
Mercados objetivo
30
Segmentos
objetivo
Productos y
servicios
Tecnologa
Otras definiciones
estratgicas
Anlisis de Riesgos de las Iniciativas Estratgicas

Iniciativa Estratgica
(Dirvers de valor)
Riegos Iniciativa
Posibles proyectos o planes a

ejecutar
Definir
planes
estratgicos
de
tecnologa
que
contemplen
la
Tecnologa inadecuada o ineficaz renovacin tecnolgica peridica de
para la prestacin de los servicios. los sistemas de informacin que
soportan el core del negocio.
Establecer polticas evaluacin y
continuidad de los proyectos de la
Sobrecostos operacionales por la no Entidad.
continuidad de los proyectos
Hacer seguimiento a la ejecucin
presupuestal de cada vigencia.
1. Reducir costos
operacionales
Implementar
procedimientos
de
seleccin de personal y evaluacin de
competencias para cada cargo.
Errores y reprocesos en la
Realizar evaluaciones de desempeo
prestacin de los servicios por no
que Permitan evaluar la gestin de los
contar con personal capacitado
funcionarios.
Establecer planes de capacitacin para
todos los funcionarios de la entidad.
Sobre stock de inventarios.
31
Definir polticas y procedimientos para

el manejo de inventarios.
Relacin de KRI (Key risk Indicator)

con KPI (Key Performance Indicator)
KRI (Key Risk Indicator)
KPI (Key Performance

Indicator)
Definido para monitorear

riesgos y reducir las prdidas
de su materializacin.
Conjunto de mtricas definidas

por la gerencia para medir el
cumplimientos de sus objetivos
de negocio.
Principal objetivo ser seales

de alerta
Buscan medir la falta de

ejecucin estratgica o la
desviacin de los objetivos
Un KPI puede ser indicador de la materializacin de riesgos, que puedan

estar alejando a la compaa de sus objetivos.
Ejemplos:
- En telecomunicaciones el KPI CHURN rate mide la rotacin de clientes
entre empresas. Un incremento importante puede ser indicador de la
materializacin de riesgos asociados al servicio al cliente
32
Algunas Herramientas
Utiles para la
Identificacin de Riesgos
33
Niveles en el Ambiente de Negocio y Herramientas de Anlisis

La organizacin interacta con el ambiente externo. Se necesitan
herramientas que ayuden a identificar posibles riesgos
- PESTAL
- Diamante de Porter
MacroAmbiente
Industria
Competencia
Organizacin
Fuerzas
Competitivas de Porter
- Ciclo de Vida del
Producto
- Ciclos de
Competencia
- DOFA
Mercado
Fuente: Exploring Corporate Strategy Gerry

Jhonson Kevan Scholes Richard Whittington
34
Influencias macro-ambientales - PESTAL

Poltica
Legal
Leyes de competencia
Leyes de empleo
Salud y seguridad
Seguridad de los productos
Ambiental
Leyes de proteccin ambiental
Recoleccin de desechos
Consumo de energa
Estabilidad del gobierno

Polticas de impuestos
Regulaciones de comercio
exterior
Polticas de seguridad social
La
Organizacin
Factores econmicos
Ciclos de negocio
PIB - tendencia
Tasas de inters
Disponibilidad de dinero en el
mercado de capitales
Inflacin
Desempleo
Ingreso per capita
Factores socioculturales
Tecnolgico
Inversin del gobierno en
investigacin
Enfoque de la industria en
inversin tecnolgica
Nuevos desarrollos y
descubrimiento
Rapidez en los procesos de
transferencia tecnolgica
Tasas de obsolescencia
Demografa
Distribucin de ingresos
Movilidad social
Cambios en estilos de vida
Actitud frente al trabajo y al
ocio
Consumismo
Niveles educativos
35
Diamante de Porter Los Determinantes de las Ventajas

Competitivas de las Naciones
Estrategia,
Estructura y
Rivalidad
Empresarial
Condiciones
de Factores
de produccin
Condiciones
de Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
Fuente: Exploring Corporate Strategy Gerry Jhonson Kevan Scholes Richard Whittington
36
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Entrantes
Potenciales
Amenaza de
entrada
Proveedores
Poder de
negociacin
Rivalidad
Competitiva
Compradores
Poder de
negociacin
Amenaza de
sustitutos
Sustitutos
37
El Ciclo de Vida del Producto

Desarrollo
Crecimiento
Turbolencia
Usuarios/
Compradores
Pocos
Crecimiento de
adoptadores
Crecimiento
selectivo de
compras
Condiciones
competitivas
Pocos
competidores
Entrada de
competidores
Posiblemente
muchos
competidores
Lucha por
participacin de
mercado
Producto/servicio
no diferenciado
Madurez
Saturacin de
usuarios
Declive
Desuso
Lucha por mantener Salida de algunos

su participacin en
competidores
el mercado
Distribucin
Reduccin de
Dificultades para
selectiva
precios por volumen ganar mayor
participacin en el
Turbulencia de los
mercado
competidores
dbiles
Enfasis en
eficiencia / bajo
costo
38
Conclusiones
40
Conclusiones
La planeacin estratgica debe ir de la mano con la gestin de riesgos
estratgicos.
Un enfoque basado en drivers de valor que ayuden a construir los
riesgos que afectan las iniciativas estratgicas permite anticipar
riesgos y administrar la crisis
Incluir dentro del plan de negocios las iniciativas para administrar
riesgos
El mapa de riesgos estratgicos sirve como insumo para planear la
gestin de riesgos de procesos y el trabajo de entes de control
Administrar crisis pero aprovechar la oportunidad
Ayudarse con herrramientas No perder focos de riesgo de vista
Realizar taller de riesgos estratgicos Gerencia Senior
41
Datos de Contacto
Consultoria en Riesgos
Cra 7 No 74-09
Bogot, Colombia
Consultoria en Riesgos
Cra 7 No 74-09
Bogot, Colombia
Jorge Hernndez
Gustavo Meja
Partner
Manager
42
Tel: + 571 5461810

Mobile: + 57 314 359 2517
gmejia@deloitte.com
Tel: + 571 5461810

Mobile: + 57 315 347 7221
gmejia@deloitte.com
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu
2012 Deloitte Touche Tohmatsu.

Deloitte se refiere a una o ms de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compaa privada del
Reino Unido limitada por garanta, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad nica e independiente y
legalmente separada. Una descripcin detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas
miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.
" Deloitte Touche Tohmatsu Limited es una compaa privada limitada por garanta constituida en Inglaterra & Gales bajo
el nmero 07271800, y su domicilio registrado: Hill House, 1 Little New Street, London, EC4A 3TR, Reino Unido
Deloitte presta servicios de auditora, impuestos, consultora y asesoramiento financiero a organizaciones pblicas y
privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembros en 150 pases, Deloitte brinda sus capacidades
de clase mundial y su profunda experiencia local para ayudar a sus clientes a tener xito donde sea que operen. Los
170.000 profesionales de Deloitte se han comprometido a convertirse en estndar de excelencia.

Riesgos Estrategicos Empresariales

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No Permita que su Negocio

La Importancia de la Gestin de Riesgos Estratgicos

El Ciclo de Planeacin de Negocios y Gestin de Negocios

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Las dos caras del riesgo

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Valor para el Accionista

Valor para el accionista

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Porque administrar los riesgos

El modelo convencial de gestin de riesgos ha fallado

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Administrando el mundo cambiante

Riesgos Estratgicos: No Permita que su Negocio Dependa de la Suerte

2012 Deloitte Touche Tohmatsu

Gestin de Riesgos Tradicional Versus

Gestin de Riesgos Tradicional

Gestin de Riesgos Estratgicos

Enfocado en riesgos internos

Enfocado en incertidumbres del

Acciones estratgicas Cooperacin

Embebido en los procesos

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Riesgos Estratgicos: No Permita que su Negocio Dependa de la Suerte

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El Ciclo de Planear Medir Intervenir

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2012 Deloitte Touche Tohmatsu

El ciclo ayuda a mejorar la gestin de toma de decisiones al

Cmo podemos competir mejor?

PMI es un marco integrado que proporciona una visin de la

Estamos ejecutando bin la

Comunicacin a la organizacin de los resultados de

Riesgos Estratgicos: No Permita que su Negocio Dependa de la Suerte

2012 Deloitte Touche Tohmatsu

PMI facilita consensos en la organizacin gracias a la alineacin de

Monitorear resultados individuales:

rendimiento del equipo y contribuciones al

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La ejecucin de la estrategia conlleva una accin con determinado

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