INSTITUTO NACIONAL DE FORMACION

TECNICO PROFESIONAL

CAPACITACION
FORMACION HUMANA

PREPARADO POR

Leocadio Santana Soriano, M.A.

Facilitador

CONCEPTO DE FORMACIN HUMANA.

La formacin humana se relaciona con el desarrollo de actitudes y valores
que impactan en el crecimiento personal y social del individuo. De esta
manera, un sujeto formado desde la dimensin humana, acta con
esquemas valrales, coherentes, propositivos y propios. Es un ser que
reconoce su papel en la sociedad, en la institucin para la que trabaja y en
la familia; que quiere su cuerpo, sus espacios concretos de accin y
comprende la diversidad cultural en la que est inmerso; es en
consecuencia un sujeto en crecimiento.
Estos son los valores que se aplicaran en clase:
Responsabilidad
Respeto
Puntualidad
Honestidad
Solidaridad
Superacin
Tolerancia

Competencias del alumno

El alumno lograra formar su propio concepto de formacin humana.
El alumno comprender la relacin de estudio y superacin, la importancia
de lograr sus metas y objetivos.
El alumno aplicara y reforzara la importancia de los valores.
El alumno se valorara a s mismo y reconocer sus habilidades y
destrezas.
El alumno desarrollara su habilidad de convivencia con los dems.

ESCALA DE LA AUTOESTIMA
Desarrollar la autoestima en el ser humano, es apuntar al desarrollo del
amor por s mismo, por sus capacidades, por sus valoraciones, es
entender que el nico ser capaz de fomentar el buen vivir, es el hombre,
en el descubrimiento de sus potencialidades, que lo llevarn en ltima
instancia a construir un proyecto de vida, cimentado en todo lo que
significa ser humano, con deseos de progreso, bienestar y crecimiento
individual, para luego por supuesto, hacer partcipe a la comunidad
familiar y social de sus aportes y significaciones.
Ahora bien, para desarrollar una gran autoestima es necesario:
EL AUTOCONOCIMIENTO:
Pues bien sabemos que cada hombre es nico, irremplazables como
personas por ello somos diferentes los unos a los otros. Pero para ello se
requiere de la comunicacin interpersonal, porque a travs de ella nos
manifestamos, decimos quienes somos, qu buscamos, qu sentimos,
qu apreciamos y a medida que nos damos a conocer, crecemos como
persona. Por ello, el conocerse a s mismo, permite reconocer la
necesidad de cambio positivo desde las manifestaciones de sus defectos
y cualidades en pro de las potencialidades del ser Humano.
Quien no logra conocerse, no acierta a ubicar su puesto en la vida, vivir
receloso de las cualidades de los dems, sufrir al no aceptar sus
limitaciones.

EL AUTOCONCEPTO:
Es el conjunto de creencias que una persona tiene de s mismo. A lo largo
de la vida, cada persona se forma una serie de ideas o de imgenes que
la llevan a creer en lo que ella es. Esta fase es bsica para conocer,
cules son las potencialidades, virtudes, posibilidades, debilidades y
defectos del ser humano, ya que al saber de ellos nos permite fortalecer
las cualidades y trabajar para limar los defectos.
El autoconcepto nos permite, analizarnos, concientizarnos y mirarnos
interiormente para poder retomar la disciplina y lograr los proyectos

propuestos. Si logramos mejorar nuestro autoconcepto, aprenderemos a

valorar a los dems y a reconocer que nosotros tenemos grandes
potencialidades.
Los aspectos que contribuyen a la formacin del autoconcepto y al mismo
tiempo la alteran son:
El juicio y la apreciacin social.
La propia historia.
Las relaciones familiares.
La autovaloracin.
La comparacin con otros

LA AUTOEVALUACIN:
Permite aprobarse a s mismo, con defectos y cualidades, fomentar el
respeto por tus acciones, confiar en tus propias decisiones, interesarte en
lo que haces, perdonar cuando es necesario, tener confianza en tus
sueos y esfuerzos, nos ensea a comprender a los dems y al mundo
para levar una existencia amable, a vivir el hoy, sin desconocer el ayer y el
futuro, a no engaarse a s mismo y a los dems.

LA AUTOACEPTACIN:
Generalmente el hombre vive acosado por las preocupaciones y el afn
de vivir siempre al da. El atormentarse por lo que no fue, no tiene ningn
sentido porque lo nico que se logra es el desgaste emocional. Lo que el
hombre debe procurar es ser feliz por s mismo; el concentrarse en
planear el futuro con optimismo hace del hombre un sujeto dinmico y
creativo, que saca provecho de sus cualidades y si fracasa aprende de la
experiencia y empieza de nuevo.

EL AUTORRESPETO:
Me quiero a mi mismo. El aceptarnos tal y como somos es la columna
vertebral de la autoestima, ya que sta nos lleva en ltima instancia a
respetar todo lo que somos y hacemos y as respetamos todo lo que son y
hacen los otros.
El autorrespeto por el cuerpo, por los actos, por los espacios, por las
ideas, permite la no anulacin del otro, el reconocimiento del otro desde el
lenguaje como vnculo de comunicacin.
Crecer en autoestima significa, crecer en autoconfianza, ya que sta nos
posibilita fomentar el valor de uno mismo y creer en las potencialidades
individuales. Como dice Savater: Ten confianza . No en m, claro, ni en
ningn sabio, aunque sea de los de verdad. Ten confianza en ti mismo. En
la inteligencia que te permitir ser mejor de lo que ya eres y en el instinto
de tu amor, que te abrir a merecer la buena compaa.
Estar satisfecho de lo que se es, de s mismo y de lo que se logra:
Fortalece la visin positiva de s mismo y garantiza casi todo en la
educacin de una persona: su seguridad, su capacidad de comunicacin
eficiente, su colaboracin grupal y su libertad en el encuentro amoroso.
Estar satisfecho de s mismo supone mnimo dos cosas:
No estarse engaando y no necesitar competir y ganar a alguien para
sentirse bien.

Autoestima es superar tus fallas y fructificar tus talentos

Unicamente vivir en funcin de tu bienestar y el de los dems
Tal y como es bien sabido es identificarnos con el otro
Obrar conforme unos valores y metas que nos permiten crecer
Entender que el otro es mi complemento, no mi rival
Saber que es a travs del otro que logro mi realizacin
Tratar de hallar en lo que hago gozo y satisfaccin

Iluminar el otro con tu fe y positivismo

Mantener la serenidad an en los momentos difciles
All sentirs los beneplcitos del amor propio

ESCALERA DE LA AUTOESTIMA.
VI Cuando aprendamos a conocernos en verdad vivimos (R. Schller)
AUTOCONOCIMIENTO
V Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabar siendo siervo (R.
Schller)
AUTOCONCEPTO
IV El sentirse devaluado e indeseable es en la mayora de los casos la
base de los problemas humanos (C. Rogers)
AUTOEVALUACIN
III La actitud del individuo hacia s mismo y el aprecio por su propio valor,
juega un papel en el proceso creador (M. Rodrguez)
AUTOACEPTACIN
II La autoestima es un silencioso respeto por uno mismo (D.P. Elkins)
AUTORRESPETO
I Solo podemos amar cuando nos hemos amado a nosotros mismos
AUTOESTIMA.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Manejo y Expresin de las emociones.
Inteligencia: es la capacidad para responder de la mejor manera posible a
las exigencias que el mundo nos presenta.
Emocin: conjunto de cambios que se producen en la fase corporal de
una persona, inducidos por los terminales de las neuronas situadas en
diferentes rganos del cuerpo y estn controlados por determinadas reas
del sistema cerebral, las cuales a su vez responden al pensamiento del
sujeto.
Es el conjunto de habilidades de las personas para relacionarse con los
dems y contribuir con el entusiasmo, la perseverancia, el autocontrol y la
capacidad para motivarse a uno mismo.
Las emociones son estados afectivos que producen cambios fisiolgicos y
reflejan motivaciones, deseos y necesidades en relacin con la adaptacin
de nuestro organismo al entorno.
Todas las emociones y los sentimientos tienen una funcin adaptativa, ya
que nos ayudan a reaccionar hacia lo que est sucediendo.
La emocin nos provee la facultad de responder ante los estmulos que
provienen tanto del exterior como del interior del individuo. Los
sentimientos son la parte subjetiva de la emocin, y cada persona los
define con base en lo que percibe: Enojo, dolor, alegra, etctera.
Durante mucho tiempo, las emociones se consideraron poco importantes,
por lo que se dio prioridad al pensamiento racional, sobre todo en el
mbito educativo.
Es importante resaltar que cada persona experimenta las emociones de
manera distinta, dependiendo de sus experiencias anteriores, su
aprendizaje, su carcter y de la situacin concreta. Existen seis
emociones bsicas: Alegra, sorpresa, ira, aversin, miedo y tristeza. A
continuacin se describe la funcin adaptativa que tiene cada una de
ellas.

Alegra
Conduce a la
reproduccin de lo que
nos hizo sentir bien.

Sorpresa
Ayuda a orientarnos
frente a una situacin
nueva.

Ira
Induce a la destruccin.

Miedo
Tiende hacia la
proteccin.

Aversin
Produce rechazo ante la
situacin.
Tristeza
Motiva una
reintegracin personal.

Las emociones tienen componentes fisiolgicos, cognitivos y conductuales

que mantienen una relacin muy estrecha:

FISIOLGICO

COGNITIVO

CONDUCTUAL

Suceso en el interior del Identificacin de los tipos Expresin de las

organismo cuando se de
emocin
que emociones
de
experimenta
una experimentamos.
manera externa.
emocin.

La reaccin de nuestro En este nivel tambin se Se

trata
de
organismo depende del decide la forma de expresiones faciales,
estmulo
recibido. manifestar la emocin en acciones,
gestos,

Algunos ejemplos son

incremento de la presin
arterial,
sudoracin,
aceleracin de los latidos
del corazn, temblores,
respiracin
agitada,
sonrojos o dilatacin de
la pupila.

alguna conducta. Entre

las cogniciones destacan
las
creencias,
los
razonamientos,
las
actitudes
y
las
atribuciones.

distancia entre las

personas:
Comunicacin
no
verbal. Se basan en
el
aprendizaje
familiar y la cultura.
Cada cultura regula
la expresin de las
emociones de forma
distinta. Por ejemplo,
en nuestra cultura no
se permite ni a
hombres ni a nios
llorar, aunque en
realidad
ambos
gneros tienen el
mismo derecho a
expresar emociones.

Por medio del manejo de las emociones y los pensamientos (cogniciones)

se pueden cambiar las conductas. Esto adquiere importancia cuando las
conductas son consecuencia de una percepcin inadecuada o de una
mala expresin de las emociones. Las emociones llevan a las personas a
realizar o a inhibir actos motores.
Por ejemplo, la alegra produce una sensacin de energa, de ganas de
hacer alguna actividad; la ira produce movimientos de ataque hacia la otra
persona, conductas de violencia fsica y/o verbal; la tristeza produce
inhibicin o parlisis de los movimientos; mientras que el miedo produce
movimientos de huida.

Expresin de emociones
Las emociones son una parte esencial de la vida, todos tenemos el
derecho de expresar lo que sentimos, pensamos y necesitamos. Sin
embargo, en muchas ocasiones no expresamos lo que sentimos de
manera efectiva, lo cual puede llevarnos a incrementar el nivel de estrs, y

ansiedad, generando problemas tanto en el trabajo como en las relaciones

sociales, familiares e incluso sexuales.
Cuando alguien logra expresar a otra persona lo que siente, hace que
sta se sienta ms cmoda a la hora de compartir sus sentimientos y sus
pensamientos. Asimismo, la persona que expresa, adems de sentir alivio,
mejora sus relaciones con los dems.
Aprender a expresar nuestras emociones no consiste en educar los
sentimientos, que constituyen aspectos personales y forman parte de la
historia personal. En realidad se refiere a la capacidad de reconocer las
emociones propias, ponerles nombre y poder comunicarlas a otras
personas. Tambin consiste en aprender a reconocer las expresiones de
las personas que nos rodean.
A hombres y mujeres se les ha enseado a expresar sus sentimientos de
distinta manera. Por ejemplo, les hemos enseado que los nios no lloran,
que se aguantan como los hombres, que son fuertes. Tambin les
enseamos a desarrollar agresividad y poder para que sean personas
dominantes que no mostrarn sus emociones y que resolvern los
problemas por medio del poder y la fuerza. Por otro lado, a las mujeres les
hemos enseado que lloran, que son dbiles, que deben ser sumisas,
tiernas y emotivas. Romper con mitos y creencias relacionadas con la
expresin de emociones y la equidad de gnero contribuir a mejorar las
relaciones de pareja y sociales de generaciones futuras.
El lenguaje no verbal tiene gran relevancia en la expresin de emociones.
Con slo una palmada, una forma de mirar, tomar de la mano, acercarnos,
abrazar, mover la cabeza o respirar podemos transmitir afecto,
comprensin, apoyo o cercana. Si demostramos esto a los beneficiarios,
promoveremos en ellos los sentimientos de seguridad, felicidad y
capacidad para disfrutar diferentes actividades.
De igual manera, si ignoramos a una persona cuando nos habla, evitamos
mirarle a los ojos, nuestra respiracin es muy rpida y nuestras piernas o
manos estn inquietas, podemos estar transmitiendo incomprensin,
coraje, falta de afecto y atencin o impaciencia. Con ello se desarrollarn
sentimientos de inseguridad y de fracaso y pensamientos como qu
estoy haciendo mal? o no le interesa lo que estoy diciendo!
Es por eso que resulta muy importante que, adems de fijarnos en
nuestras palabras, pongamos mucha atencin en nuestro lenguaje no

verbal cuando conversemos con alguien o le escuchemos, tanto para

comprender a los dems y demostrarlo como para dar a entender lo que
realmente queremos.
Las emociones pocas veces se expresan con palabras; es ms frecuente
manifestarlas por medio de seales no verbales: Tono de voz, ademanes,
expresiones faciales, etctera. Entre los beneficios de la capacidad para
interpretar sentimientos, a partir de pistas no verbales, son lograr una
mejor adaptacin emocional, ser ms sociable y ms sensible. Esto es
porque, gracias a esta habilidad, se puede mostrar comprensin y
responder a sentimientos, motivos y preocupaciones de los dems.
Normalmente, esta habilidad se aprende de forma tcita; por medio de la
sintona, el nio empieza a desarrollar la nocin de que otras personas
pueden compartir y compartirn sus sentimientos.

Tipos de inteligencia
La Inteligencia Musical
Corporal-Cinestsica
Lingstica
Lgico-matemtica
Espacial
Interpersonal
Intrapersonal
Naturalista.

QU ES LA MOTIVACIN
La motivacin es la accin y efecto de motivar. Es el motivo o la razn que
provoca la realizacin o la omisin de una accin. Se trata de un
componente psicolgico que orienta, mantiene y determina la conducta de
una persona. Se forma con la palabra latina motivus ('movimiento') y el
sufijo -cin ('accin', 'efecto').

Tipos de motivacin
En ocasiones se suelen establecer distintos tipos de motivacin en funcin
de la fuente u origen del estmulo. En la motivacin de logro, en la que el
mecanismo que promueve a la accin es conseguir un determinado
objetivo. La motivacin de afiliacin supone la bsqueda de seguridad y
pertenencia a un grupo. La motivacin de competencia no slo pretende
alcanzar un objetivo estableci, sino que busca realizarlo de la mejor
forma posible. En Psicologa se suelen distinguir entre dos tipos de
motivacin en funcin de dnde proceda el estmulo:
motivacin
intrnseca y motivacin extrnseca.
Motivacin intrnseca
En la motivacin intrnseca la persona comienza o realiza una actividad
por incentivos internos, por el propio placer de realizarla. La satisfaccin
de realizar algo o que conseguirlo no est determinada por factores
externos. Est relacionada, por lo tanto, con la autosatisfaccin personal y
la autoestima. Por ejemplo, hay personas que realizan ejercicio fsico
porque disfrutan de la actividad.
Motivacin extrnseca
En la motivacin extrnseca, el estmulo o incentivo que mueve a una
persona a realizar una actividad viene dado de fuera, es un incentivo
externo y no proviene de la propia tarea. Funciona a modo de refuerzo.
Por ejemplo, cuando una persona realiza ejercicio fsico no por el mero
hecho de disfrutar hacindolo, sino por motivos sociales u otros.
Motivacin personal
En Psicologa, existen diversas teoras que establecen y clasifican los
elementos que mueven a un persona a realizar algo o dejar de hacerlo. En

muchos casos la motivacin de una persona viene determinada por

necesidades, tal y como se establece en la llamada 'pirmide de Maslow'.
Igualmente, la motivacin est fuertemente influida por la satisfaccin de
realizar una tarea o conseguir un determinado objetivo pero tambin por
los incentivos que realizar o no realizar determinada conducta puedan
conllevar.
Motivacin laboral
La motivacin laboral es aquella que est relacionada con el mbito de
trabajo. Algunos ejemplos pueden ser la remuneracin econmica, los
das de vacaciones, el status social y la propia realizacin y desempeo
de la tarea. Es importante en este caso para la persona encontrar factores
intrsecos en el desarrollo de las tareas de un puesto de trabajo.
Motivacin deportiva
En el mundo del deporte, especialmente a un alto nivel, la motivacin es
fundamental, ya que en muchos casos para alcanzar determinados
objetivos el cuerpo tiene que llevar a unos lmites de esfuerzo enormes.
La auto superacin, la competividad y la recompensa que se puede
obtener de conseguir una meta mueven en muchos casos a los
deportistas. En muchos casos, la motivacin intrnseca se ve
condicionada por la propia lgica del deporte e alta competicin y los
deportistas deben tambin trabajar el componente mental. Por ejemplo, en
pruebas ciclistas de larga duracin en la que se requiere un gran esfuerzo,
es posible que los deportistas que disfrutan de montar en bicicleta y
escalar puertos pierdan ese tipo de motivacin cuando el nivel de
exigencia es mayor.
1. Definicin
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos
pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre
de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos.
2. Etapas de la motivacin
Etapa anticipativa: El sujeto anticipa en cierto modo los acontecimientos
por procesos de pensamientos y la esperanza de alcanzar la meta es la
que lo mueve a la accin. Es la fuerza o energa que conduce a una

conducta, reaccionar ante una situacin real o irreal. Mecanismo bsico

que subyace al acercamiento o alejamiento de una conducta.
Etapa de activacin de la conducta: Se desarrolla impulsada por planes y
objetivos, proporciona el impulso necesario para actuar en una
determinada direccin, se caracteriza por la espontaneidad y pro
positividad, guiando el comportamiento hacia caminos.

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para

explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de
trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de

motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de

higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin,
pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

Areas
Factores de motivacin

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin


Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y
mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las
organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para
cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento
estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada,
polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del

personal se constituyen como el factor ms importante que permitir
coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal
de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen,

tales como:

Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en

un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los
trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las

organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una
fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la
organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y
aspiraciones de sus integrantes.

8 maneras de motivacin laboral

1.
La adecuacin del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el
momento de la contratacin, tenemos que ver si esa persona adems de
estar preparada para el puesto para el que le contratamos, tambin le
gusta y se va a sentir cmodo con l. Un trabajador que no est
capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por
aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrs si son
inferiores.
2.
Integracin y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que
todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero ms
importante an que se sientan as los recin llegados. La integracin del
personal en el equipo es primordial para que la comunicacin fluya y el
buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas
de trabajar, sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay
nadie en el banquillo.
3.
Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador
individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada
periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen
un objetivo de facturacin cada ao, y que intentan cumplir, cada
trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a
superarse y colaborar todava ms por el bien comn.
4.
Buena valoracin salarial o econmica. Puede parecer un tpico, y
aunque hoy en da el dinero ya no es lo primordial, todava es la forma
ms directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios
comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que
aportan. Quiz una parte en variable tambin har que los empleados se
impliquen ms, dado que quien ms aporta, ms se beneficia, y con ello la
ms beneficiada al final es la empresa.
5.
Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor
es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace
ilusin tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se llama
reconocimiento y puede ser desde una paga extra, das libres, un regalo,
un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada
trabajador tiene diferentes necesidades.
6.
Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las
herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga

que utilizar papel, lpiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar

de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos
a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la
competencia. Adems de las herramientas directas, podemos hablar de
las indirectas, como tener una cafetera y un pequeo office con
Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando
la gente trabaja en tareas de mucha concentracin, etc. Una oficina bien
acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo
mucho ms sencillo.
7.
Formacin y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen
tener como objetivo ascender y mejorar su posicin en la empresa, tanto
por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen
formacin, que les ayuda a hacer las cosas mejor, ms eficientemente, y
con ms calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que tambin
pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y prctica
adecuado.
8.
Evaluacin del rendimiento. Aqu entramos en un terreno ms
complejo. En la mayora de casos, ni el propio trabajador es consciente de
si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensacin de que se es
productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes
tcnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medicin de
productividad en funcin de tareas realizadas en un periodo de tiempo.
Tambin existen programas como Workmeter que generan esa
informacin para el trabajador, para que l mismo sea consciente de su
productividad y pueda mejorarla.
En resumen, hay muchas herramientas que nos permiten mejorar la
motivacin del trabajador, muchos puntos a tener en cuenta y que
dependen de la empresa. Pero al final todo se resume en una frase:
felicidad en el trabajo.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO

Sin comunicacin, no puede haber liderazgo. El ser humano por
naturaleza posee necesidades sociales como es ser parte de la sociedad,
relacionarse con las personas, pertenecer a grupos sociales entre otros.
La comunicacin es un elemento clave, para poder llevar a cabo esta
necesidad, las organizaciones en la actualidad se mantienen
constantemente comunicndose entre s, ya sea internamente, con
clientes externos, suplidores, o miembros de la sociedad etc.
Cuando hablamos de Sin comunicacin no puede haber liderazgo A
que nos referimos? Una de las principales cualidades de un lder es que
debe ser capaz de comunicar y lograr influenciar a las personas, si la
comunicacin no existe, no habr seguidores entonces, no habr
liderazgo.
La motivacin de los grupos de trabajo, depende enormemente de la
comunicacin que posee el lder con el equipo. El lder debe de ser capaz
de transmitir la estrategia y la visin de la empresa, as como tambin los
objetivos especficos de su organizacin. Una comunicacin efectiva entre
el lder y los miembros del equipo, permite que todo fluya de una manera
natural. Evitando de esta forma conflictos y problemas que pueden surgir
en el equipo debido a la ineficiencia a la hora de transmitir lo que se
desea.
Cada miembro de un equipo de trabajo posee unas funciones especficas
donde la comunicacin debe de ser efectiva de ambas partes, tanto entre
los miembros del equipo, as como entre los miembros y el lder de
equipo.
Qu pasa cuando no existe una comunicacin efectiva? Los principales
problemas de las personas existen cuando hay una mala comunicacin.
Los ndices de motivacin disminuyen entre los miembros del equipo,
influye en que los seguidores decidan seguir o no al lder, crea un impacto
directo en la calidad del trabajo y productividad reducindolos
notablemente. Los miembros del equipo tienden a perder el enfoque y los
objetivos principales de la organizacin, siendo su esfuerzo dirigido a

otras actividades. Adicional a esto puede ocasionar frustraciones en los

miembros del equipo, problemas y conflictos a la hora de las
negociaciones.
Los sistemas organizados de comunicacin a travs de la utilizacin de
las tecnologas nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar
las actividades de manera fluida, crea compromiso entre todos, permite
tener una visibilidad de los objetivos y la visin de la organizacin, crea
eficiencia en los procesos, aumenta la productividad, intenta ser lo ms
transparente y clara posible, permite establecer relaciones con los socios,
clientes y aliados que sern indudablemente importantes para el xito de
la empresa. Un sistema organizado de comunicacin nos permite a travs
del flujo efectivo de mensajes fortalecer la organizacin en todos sus
aspectos.
Cabe destacar que un elemento esencial que todo lder debe poseer para
comunicar efectivamente, es saber escuchar a los dems, ya sea a los
miembros del equipo, a los clientes internos y externos, a las necesidades
de los directivos entre otros. Recibir retroalimentacin clara y concisa es
importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
En conclusin Sin comunicacin, no puede haber liderazgo, la
comunicacin tiene un enorme poder en todos los sentidos, puede destruir
fcilmente una empresa y a la vez puede fortalecerla y llevar a otro nivel,
todo depende de su adecuado uso y cmo es manejada la comunicacin
de los lderes de la organizacin.

A continuacin analizamos cada uno de los elementos que intervienen en

el proceso de comunicacin:
1.
Emisor: es la persona o conjunto de personas que transmiten el
mensaje.
2.
Receptor: es el destinatario del mensaje y quen debe interpretar el
sentido de ste.
3.
Mensaje: es el objeto de la comunicacin, la informacin, opinin,
datos o pensamiento.
4.
Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin.
Ejemplo: En la comunicacin oral el canal sera la voz y el aire que la
transporta
5.
Cdigo: Son el conjunto de smbolos o signos utilizados para
expresar el mensaje (gestos, palabras, cdigo morse, etc.). El cdigo ms
usado es el lenguaje verbal, tanto oral como escrito.
6.
Contexto: Es la situacin real en la que se encuentra el emisor y el
receptor en el momento de la comunicacin, y que permite comprender el
significado del mensaje.
7.
Retroalimentacin: Es lo que permite al emisor determinar si el
receptor ha recibido y comprendido adecuadamente su mensaje.

Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es
tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar
sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar
entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si
siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de
ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de
acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos
frases como: entiendo lo que sientes, noto que....
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias
palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante
en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est
diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te
sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan
su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende
lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy
divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando
al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir
el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro
grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin.
Expresiones de resumen seran:

"Si no te he entendido mal..."

"O sea, que lo que me ests diciendo es..."

"A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaracin seran:

"Es correcto?"

"Estoy en lo cierto?"
En sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, Goleman identific
El arte de saber escuchar entre las principales habilidades de las

personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como

la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo
que posibilita comprender a los dems, en lo que se incluye percibir
sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus
preocupaciones.
Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que
dice es importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicacin y la
interrelacin se hacen ms fludas, respetuosas y agradables.

Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del

que habla y, de esta forma, puede ser ms efectivo en la comunicacin
con su interlocutor.

Se reducen las potencialidades de conflictos por malas

interpretaciones en las comunicaciones.

Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.

Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.

El que escucha con atencin, proyecta una imagen de respeto e

inteligencia. Seguramente todos hemos escuchado la expresin que
inteligente es Fulano, con qu atencin te escucha cuando le hablas.

Flujos de comunicacin
Los flujos de comunicacin, son tomados en cuenta a partir de la
estructura comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La
comunicacin interna est dispuesta en cuatro formas descendente,
ascendente ,diagonal y horizontal cada una de ellas obedece a la razn
de ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones de
la gerencia la participacin de los colaboradores en las decisiones y el
flujo de informacin entre las unidades de la organizacin
respectivamente.
Mara Cristina Ocampo Villegas, ed. (2007). Humanizar la comunicacin,
la mejor apuesta de la organizacin. Comunicacin empresarial (1ra
edicin). Bogot, Colombia: Universidad de la Sabana. pp. 5051. ISBN
958-648-459-9. libro.

Comunicacin Descendente
La comunicacin descendente se ocupa de comunicar el orden
establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento,
capacitacin, directrices, polticas, etc.
Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar
orden. No solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden,
sino desde el sentido de organizar y ordenar. Una de las principales
funciones de la comunicacin descendente es la de comunicar la cultura
organizacional y las directrices de cmo cumplirlas.
Mara Cristina Ocampo Villegas, ed. (2007). Humanizar la comunicacin,
la mejor apuesta de la organizacin. Comunicacin empresarial (1ra
edicin). Bogot, Colombia: Universidad de la Sabana. pp. 5051. ISBN
958-648-459-9. libro
Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente es aquella que al contrario de la
descendente se da desde los niveles jerrquicos ms bajos de la
organizacin hacia los niveles ms altos , este flujo de comunicacin
permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa en la toma
de decisiones y participen de manera constante en la creacin e
innovacin de la organizacin, hay quienes consideran que la
comunicacin ascendente es indispensable pues desde aqu se habla de
retroalimentacin constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo de
pensamientos y acciones.
Comunicacin horizontal
La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros
de un mismo nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o
de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la
estructura organizativa. Ese tipo de informacin se puede obtener a travs
de juntas, informes, asambleas, etc.
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico.
Y se utiliza para:

Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de

la empresa.
Resolver problemas de un departamento.
Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.
Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en
equipo, debates, telfono, Internet etc.
Comunicacin oblicua
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de
comercializacin y un empleado de finanzas y que est prevista en la
organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal, debidas a
una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del
receptor.

El manual de comunicacin asertiva comenta que las relaciones

interpersonales pueden ser una importante fuente de satisfaccin si existe
una comunicacin abierta y clara, pero si esta comunicacin es confusa o
agresiva, suele originar problemas. Poder comunicarse de manera abierta
y clara es una habilidad que puede ser aprendida a travs de un
entrenamiento y uno de los componentes de esta comunicacin es la
asertividad. Esta se refiere a defender los derechos propios expresando lo
que se cree, piensa y siente de manera directa, clara y en un momento
oportuno. Especialistas en asertividad enlistan algunas caractersticas de
la persona asertiva, entre las cuales se encuentran:

Ve y acepta la realidad

Acta y habla con base en hechos concretos y objetivos

Toma decisiones por voluntad propia

Acepta sus errores y aciertos

Utiliza sus capacidades personales con gusto

Es autoafirmativo, siendo al mismo tiempo gentil y considerado

No es agresivo; est dispuesto a dirigir, as como a dejar que otros

dirijan

Puede madurar, desarrollarse y tener xito, sin resentimiento

Permite que otros maduren, se desarrollen y tengan xito

Pide lo que necesita, dice lo que piensa, y expresa lo que siente,

con respeto.

Andrew Salter defini la asertividad como un rasgo de personalidad y

pens que algunas personas la posean y otras no, exactamente igual que
ocurre con la tacaera y la extroversin. La definieron como la expresin
de los derechos y sentimientos personales, y hallaron que casi todo el
mundo poda ser asertivo en algunas situaciones y absolutamente ineficaz
en otras.
Por lo tanto la conducta asertiva se puede entrenar y de esta manera
aumentar el nmero de situaciones en las que vamos a tener una
respuesta asertiva y disminuir al mximo las respuestas que nos
provoquen decaimiento u hostilidad.
Consigue sus objetivos sin daar a los dems. Se respetan a ellos
mismos pero tambin a los que les rodean. Actan y dicen lo que piensan,
en el momento y lugar adecuados, con franqueza y sinceridad. Tienen
autenticidad en los actos que realizan, estn seguros de sus creencias y
tienen la capacidad de decidir.
Comunicacin asertiva
La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo que
piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y
valores de sus interlocutores. Para esto, al comunicarse da a conocer y
hace valer sus opiniones, derechos, sentimientos y necesidades,
respetando las de las dems personas. La comunicacin asertiva se
fundamenta en el derecho inalienable de todo ser humano a expresarse, a
afirmar su ser y a establecer lmites en las relaciones sociales.

RESOLUCION Y MANEJO DE CONFLICTOS

MANEJO DE QUEJAS.
Una queja es una expresin que denota malestar, disgustos o dolor.
Cuando una persona o ser vivo reciben un golpe o es agredida fsica o
moralmente, la respuesta que esta da es una queja inmediata con el fin de
repeler y evitar el dao. Una queja puede ser expresada de muchas
formas, de forma oral, presenta caractersticas de enojo, donde las
palabras utilizadas pueden ser ofensivas o expresar dolor por el dao que
es la razn de la queja. Puede ser escrita, est ms que todo es comn
en institucin.
Manifestacin de disconformidad con un producto adquirido o un servicio
contratado por parte de un consumidor o usuario en su entorno prximo
que no se formaliza oficialmente en alguno de los canales previstos por la
ley para la reclamacin (oficinas municipales de informacin al
consumidor, asociaciones de consumidores, etc.).
La forma ms habitual de quejarse en encogerse de hombros, a diferencia
de la reclamacin que es la queja puesta de manifiesto en un documento
oficial que surtir efectos para que el problema no se repita y no lo sufran
otros consumidores.
El manejo inadecuado de los problemas es una prctica frecuente de las
empresas. Ya sea por desinters, ausencia de procedimientos o falta de
capacitacin de su personal, la mala gestin de las quejas es un
fenmeno que afecta gravemente la satisfaccin y el vnculo con los
clientes.
En efecto, aunque las quejas hablan mal de una empresa, permiten
detectar anomalas y mejorar la calidad de los productos y servicios. Pero
an ms importante que eso, representan una excelente oportunidad para
demostrar a los clientes lo que valen, sorprenderlos con un proceso de
resolucin excepcional y fortalecer significativamente su nivel de lealtad.
Todas las compaas fallan de vez en cuando; eso es inevitable. La
diferencia entre los lderes de servicio y el resto es la manera en la que
responden cuando cometen un error y provocan la insatisfaccin de un

cliente. Organizaciones legendarias como los hoteles Ritz-Carlton, la

cadena de tiendas Home Depot o la aerolnea Cathay Pacific de Hong
Kong entienden muy bien el valor de las quejas y han definido con
claridad los pasos que deben seguirse para atenderlas eficientemente.
Por supuesto que la mejor manera de resolver un problema es hacer las
cosas bien la primera vez para evitar que surjan, pero cuando las cosas
salen mal es importante que el personal est preparado para reaccionar
apropiadamente.
La clave es otorgarles a los empleados tres cosas:
La responsabilidad de atender eficazmente las quejas de los clientes.
La laxitud suficiente para que tomen decisiones (dentro de ciertos lmites)
que consideren necesarias para alcanzar este objetivo.
Un marco de accin o procedimiento que los oriente a lo largo del proceso
y haga consistente la atencin de las quejas en toda la organizacin.
Las 7 Reglas De Oro Del Manejo De Quejas son:
1. Escuchar activamente sin interrumpir
2. Clarificar / Repreguntar
3. Agradecer y explicar
4. Pedir disculpas
5. Aceptar enfticamente
6. Solucionar
7. Asegurar la satisfaccin del cliente

CONCEPTOS DE CONFLICTOS
Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con
intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden
acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o
eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para
lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha
confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos
confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o
incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto
genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras
personas.
La definicin ms simple, y la que la mayora de nosotros posiblemente
elegiramos, es la que se refiere a una situacin en la que dos personas
no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que
una de ellas tome las decisiones.
Conflicto versus violencia
El conflicto es un proceso interactivo que se da en un contexto
determinado. Es una construccin social, una creacin humana
diferenciada de la violencia ya que puede haber conflictos sin violencia
aunque no hay violencia sin conflicto, por lo que no toda disputa o
divergencia implica conflicto.
Aunque los conflictos se pueden clasificar segn el nivel en el que se
desarrollan: micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos
definidos dentro de un estado o entre estados, donde las consecuencias
de los enfrentamientos afectan a un gran nmero de poblacin); es
posible extraer generalidades comunes a ambos tipos de conflictos. El
conflicto es un proceso en el que hay oposicin de intereses (tangibles),
necesidades y/o valores no satisfechos.
En contraposicin, existe un problema cuando la satisfaccin de las
necesidades de una de las partes impide la satisfaccin de las de la otra.
En base a esta definicin se puede diferenciar dos situaciones que se
confunden con los conflictos reales:

Pseudo conflicto Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no

existe problema (ya que la satisfaccin de unas necesidades no impide las
otras) aunque las partes pueden creer que s. Casi siempre suele ser una
cuestin de malentendidos, desconfianza y mala comunicacin.
Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas
partes no perciben la contraposicin de intereses/necesidades o valores.
Estos no se abordan o ni tan solo se reconocen como conflictos porque no
han explotado, porque no existen signos de violencia directa. Esto har
que sigan creciendo por su propia dinmica.
Perspectivas acadmicas sobre el conflicto
Una posible clasificacin de los conflictos sera:

Perspectiva Tradicional - Racionalista. Entendido como algo

negativo, resultado de un organigrama confuso, de una comunicacin
deficiente o de la incapacidad de los protagonistas en el conflicto. El
conflicto es considerado como un elemento que acaba por perjudicar
gravemente el normal funcionamiento de la organizacin. Se busca una
sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo Pedaggico).

Perspectiva Interpretativa. El conflicto es considerado como algo

natural de los grupos y las organizaciones. Las causas de los conflictos se
atribuyen a problemas de percepcin individual y/o a una deficiente
comunicacin interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta
de entendimiento entre las personas en cuanto al sentido de los actos
propios o de otros; equvocos que pueden superarse haciendo que los
protagonistas se den cuenta de los errores que contienen sus ideas o
creencias. Esta concepcin ignora las condiciones sociales que afectan a
los propios sujetos y a sus percepciones.

Perspectiva Socio - crtica / Socio - afectiva. No slo se acepta el

conflicto como algo inherente al centro o a la empresa, sino que se
alienta, se considera que contribuye a evitar la apata de la organizacin y,
por tanto, constituye un elemento necesario para el progreso organizativo
y para el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un papel esencial a
la calidad de las relaciones entre los diferentes miembros que componen

la sociedad y los diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se

favorece al afrontamiento de determinados conflictos desde una
perspectiva democrtica y no violenta, lo que se denomina como la
utilizacin didctica del conflicto.
Estas perspectivas socio-crticas sobre el conflicto determinan que este no
es ni positivo ni negativo sino que tendr aspectos positivos o negativos
segn se aborde y se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice
para llegar a una solucin. La vida sin conflictos supondra una sociedad
de robots, cuyos miembros habran eliminado la diversidad y singularidad
que nos distingue como humanos.
Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visin positiva,
con voluntad de cambio para conseguir cotas ms altas de justicia, es el
punto de partida adecuado desde donde parte la resolucin de conflictos.
Factores y causas del conflicto
Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un
conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones
indispensables para su gestin.

Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos,

smbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.

Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan

las desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc.

Factores de comportamiento. Son producto de los factores

culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de
tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo
favoreciendo el entendimiento y el respeto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes

emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa
falta comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.


Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin
necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de
manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado de
importancia.

Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre

necesidades no compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser
de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza, juego
sucio, intolerancia, etc.

Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de

evaluacin de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como
incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan
imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no
importante o no propios para una persona en la cual se encuentra
involucrada en cierto problema.

Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los

recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de
desigualdad del control o distribucin de recursos, de desigualdad de
poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
Actitudes ante el conflicto
Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay
multitud de posibilidades de reaccin, tanto a nivel individual como
colectivo, dndose las diversas actitudes, segn se acepte, evite o niegue
el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de
un individuo a lo largo de dos dimensiones bsicas:

Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus

propios intereses.

Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la

otra persona se refiere.
Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento definen cinco modos
diferentes para responder a situaciones de conflicto, adems de la
negacin de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a
continuacin combinadas con la teora de juegos:


Negacin, Se evita reconocer la existencia del conflicto.
Posiblemente, este estallar ms tarde siguiendo la escalada conflictual.

Competicin (ganar/perder)

Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer

sus objetivos y metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta
competicin puede procurar sacar un provecho individual de la situacin, o
tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta
hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte
como un interlocutor vlido).

Acomodacin (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear

los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta
manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de
las partes no han quedado satisfechas.

Evasin (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto,

pero sin deseos de enfrentarse a l por ninguna de las partes. Con esta
actitud no se logra ni la consecucin de objetivos ni la relacin idnea
para ninguna de las partes involucradas.

Cooperacin (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que

es tan importante los objetivos propios como la relacin, por lo que el fin y
los medios tienen que ser coherentes entre ellos.

Negociacin. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello

que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos
importante.
Escalada conflictual
Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos
interpersonales y tampoco extraer frmulas generalizadas para
solucionarlos si es posible conocer dinmica muy generalizadas de los
mismos. Una de estas dinmicas es la escalada conflictual, en la que
juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones
crecientes, las malas percepciones, la incomunicacin, etc. En los

conflictos micro tambin existen factores de aceleracin, como la

propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las
partes, un entorno propenso a usar la fuerza, etc. En el siguiente grfico
se representan de forma esquemtica las fases de un conflicto, para
visualizar sus posibles fases y las eventuales fases de trabajo en
transformacin del mismo.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo.
Estos siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de
lucha entre las partes enfrentadas.
1.
Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que
no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la
sensacin intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa
exactamente de qu se trata.
2.
Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la que una de las
partes no se siente a gusto ante una nueva situacin o se ha producido un
cambio delante del cual se tienen una sensacin de incertidumbre. De
estas derivan discusiones momentneas.
3.
Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones,
resentimientos y preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se
dejan a un lado.
4.
Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a
causa de una mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones
diferentes de una misma situacin, llegndola a distorsionar la percepcin
de la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que
habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores.
5.
Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas
distorsionando la percepcin de la otra parte implicada.
6.
Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se
pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha
abierta, etc.
En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto ms
lgido de la escala conflictual. J.Burton realiza esta reflexin a propsito
de este punto Cuando el conflicto y la violencia se intensifican, hay una
vuelta a la tradicin y al medio represivo de control, incluso a regmenes

militares, refirindose a los macro conflictos. En resumen, se puede

definir el conflicto como un proceso de tres fases:
1 Fase. Existencia de necesidades no satisfechas.
2 Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas.
3 Fase. Explota la crisis.
Es en la 1 y 2 fase donde se puede realizar un trabajo de prevencin, ya
que en la 3 los niveles de violencia impiden otro tipo de relacin entre las
partes. de igual manera para todos.
Las tres pes de un conflicto
Para analizar y as comprender un conflicto, J.P. Ledererach lo estructura
diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de manera
diferente:

Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer

qu papel desempean, cmo se relacionan y qu influencia tienen.
Averiguar las verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de
la gente. No hacer del conflicto un problema personal.

El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las

partes intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las
relaciones de poder (econmico, acceso a recursos, control, etc.) que
pueden degenerar en la amenaza como nico modo de influir en otros
para producir el posible cambio que mejore la situacin. Intentar proponer
opciones positivas que no desafe a las partes.

El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es

necesario distinguir entre conflictos reales (aquellos que la satisfaccin de
una parte impide la otra) o conflictos innecesarios.

En conclusin, la comprensin de un conflicto se facilita si se distinguen

las diferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes reas de discrepancia o
de incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, son
los asuntos. En cambio, los intereses son la razn por la que cada uno de
estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo
indispensable, lo mnimo que hace falta para satisfacer a una persona, en
cuanto a lo substantivo, lo psicolgico y el proceso seguido para resolver
el problema. Cuando una persona expresa su posicin, o su solucin para
resolver el conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses,

ni sus necesidades bsicas. Para arreglar bien el conflicto hay que

penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema. De una manera
ms sinttica se puede decir que: El asunto es la discrepancia entre las
partes. Ej. Dos vecinos discuten por la propiedad de un rbol limtrofe
entre propiedades. La propiedad del rbol es el asunto. Los intereses son
la razn por la que importa el asunto. Ej. El vecino poseedor del rbol ser
el beneficiario de este. Beneficiarse del rbol es el inters.
Las necesidades son el mnimo satisfactorio para cada una de las partes.
Ej. El vecino 1 no esta dispuesto a perder los frutos que caen en su
propiedad, y el vecino 2 no est dispuesto a perder la sombra del rbol en
su propiedad, aunque ambos compartiran la propiedad de este. Las
necesidades son el fruto y la sombra, En este caso, la satisfaccin de las
necesidades de una parte no son incompatibles con las de la otra, por lo
que esta situacin entrara en la definicin de pseudo conflicto.

LAS DROGAS Y SUS EFECTOS

DROGAS
Son sustancias que introducidas al organismo , alteran el sistema nervioso
central, produciendo dependencia Fsica o Psicolgica. (OMS).
La Dependencia
Es la necesidad compulsiva de consumir la droga regularmente sin que
sea posible moderar su consumo o suprimirlo. La mayora de las drogas
producen dependencia fsica y /o psicolgica.
Sndrome de abstinencia
El sndrome de abstinencia es el conjunto de sntomas ms o menos
graves, que sufre el drogodependiente.
La disminucin gradual de los efectos de la droga es la tolerancia. Su
administracin repetida, hay que aumentar la cantidad de droga, para
obtener el mismo efecto.
Narcticos
Trmino que se aplic originalmente a todos los compuestos que
producen insensibilidad a los estmulos externos mediante la depresin
del sistema nervioso central, pero que en la actualidad se aplica
principalmente a los frmacos conocidos como opiceos.
Qu es adiccin?
Adiccin es una enfermedad cerebral.
Caracterizada por conducta compulsiva
El abuso continuo de drogas a pesar de las consecuencias negativas.
Un desorden crnica, potencialmente recurrente.
Fenmeno de la drogodependencia.
Nuestras sensaciones llegan al cerebro siguiendo la cadena de las
neuronas. Entre dos neuronas, hay un espacio: una sinapsis. Para que la
informacin pase, sustancias qumicas como las endorfinas atraviesan la
sinapsis y se alojan en los receptores. Si los receptores estn ocupados
por la herona, el cuerpo ya no fabrica endorfinas.

Clasificacin de las drogas.

Drogas Estimulantes.
Son aquellas sustancias que actan en el organismo acelerando los
procesos mentales, produciendo euforia, aumentando la actividad motrz y
estimulando el sistema cardiovascular.
Drogas Estimulantes legales.
La anfetamina es una droga de produccin artificial que tiene un gran
poder estimulante. Fue creada hace ms de 100 aos.
Las anfetaminas aparecieron a fines del siglo XIX en Alemania, donde se
sintetiz por primera vez la llamada benzedrina, droga muy popular en la
dcada de los 30 para tratar el asma.
El tabaco es una droga originaria de Amrica. Pertenece a la familia de las
solanceas. La especie ms cultivada, llamada tabaco mayor, es la
Nicotina tabacum. (cada cigarrillo tiene 1.25 mg de Nicotina).

Drogas Depresoras.
Son aquellas sustancias que inhiben los mecanismos cerebrales de vigilia
actuando como calmantes o sedantes, disminuyendo las funciones
relacionadas con el Sistema Nervioso Central.
Drogas Alucingenas.
Son sustancias qumicas que perturban el sistema nervioso central. Los
alucingenos afectan al funcionamiento neuroqumico del cerebro,
produciendo trastornos del pensamiento y alteraciones de la percepcin
sensorial con alucinaciones.
Drogas Alucingenas.
CANABIS SATIVA (Marihuana, Hashis, THC/tetrahidrocanabinol).

Drogas Alucingenas.
Originario de Mxico, se asocia al cactus Lophophora williamsii. Posee los
alcaloides tetrahydroisquinativa y phenethylamina. Su componente
psicoactivo es la mescalina, sustancia alucingena.
Es utilizado por los curanderos como remedio para la diabetes, la
neumona y el cncer; para facilitar el parto y aumentar el deseo sexual.

DROGAS ESTIMULANTES.
Excitacin del sistema nervioso central
Aumentan el estado alerta
Hiperactividad
Hipertensin arterial
Agresividad
Paranoia
Depresin.
Efectos estimulantes. Tabaco.
Incide en la aparicin de diversos cnceres como: pulmn (85%), laringeo
(82%), crvico uterino (30%), de la cavidad oral (93%) y esofgico (80%).
Estos ltimos aumentan sus probabilidades de desarrollo cuando se
asocia el consumo de alcohol.
Efectos depresores.
Reducen la actividad del SNC
Producen relajacin
Confusin mental grave
Tranquilidad en el individuo
Somnolencia
Depresin
Coma
Bradicardia
Hipotensin arterial.
Los Alucingenos producen.
Euforia
Verborrea

Hiperactividad
Alteraciones de la percepcin del tiempo y del espacio
Alucinaciones
Delirios
Confusin mental y experiencias msticas
Taquicardia
Hipotensin
Dilatacin de la pupila
Alteracin de la coordinacin e hipertermia.
Una consecuencia grave del consumo de alucingenos es el
desencadenamiento de crisis de pnico, reacciones psicticas e incluso
intentos de suicidio.

QU ES LA FAMILIA?
Es la base para el desarrollo integral del ser humano.
Es un grupo de personas unidas por lazos de sangre y/o por vnculos
afectivos que conforman un hogar, donde se recibe y comparte amor,
valores, seguridad, proteccin, pero tambin donde se experimentan los
primeros sentimientos de aceptacin o rechazo, alegra o tristeza,
confianza o desconfianza, comprensin o incomprensin, entre otros
muchos aspectos.
La primera clula de la sociedad.
Es la base para el desarrollo del ser humano.
Es nuestra primera escuela de vida.
Cada familia es nica, porque cada uno de sus miembros es nico, lo
cual implica que cada familia tiene sus propias caractersticas, sus
valores, sus costumbres, es decir, tienen su propia dinmica.
Dinmica familiar.
Se refiere a los patrones de crianza, estilos de convivencia, la forma en
que sus miembros comunican sus intereses, afectos, necesidades,
esperanzas, sueos, costumbres, normas de comportamiento, manera de
enfrentar los retos y conflictos, como asumen los compromisos, entre
otras manifestaciones propias de cada familia.

Aprendemos a sentirnos aceptados, amados, queridos, valoramos a

nuestros padres y hermanos, abuelos/as tos/as, etc.
En la familia aprendemos a convivir, a aceptarnos los unos a los otros y a
respetar nuestras diferencias a travs del amor, el dilogo y la tolerancia.

ALGUNAS IDEAS PARA FORTALECER LA DINMICA FAMILIAR Y LA

RELACIN CON LOS HIJOS E HIJAS.
Crear en el hogar un ambiente familiar de cario y de apoyo.
Acepte que cada hijo o hija es un ser nico.
Practicar la atencin y escucha activa.
Establecer reglas y rutinas de horarios para las tareas y actividades
recreativas de la familia.
Promover la motivacin y la autodisciplina.
Desarrolle la resiliencia en sus hijos e hijas.

LA IMPORTANCIA DE VALORAR Y RESPETAR LAS DIFERENCIAS

INDIVIDUALES EN EL MARCO DE LA FAMILIA.
La familia debe valorar a cada uno de sus miembros.
Aceptando sus caractersticas y diferencias individuales, es fundamental
para el buen desarrollo de su autoestima, es importante enfocarse en el
valor de cada persona reconociendo sus capacidades, hacindole saber
lo importante que es l o ella para su familia, fijarse ms en lo que le
gusta hacer, cuando lo hace, en qu momento se muestra alegre, con
quien trabaja ms motivado, como se relaciona con los dems, de manera
que desarrolle la autoconfianza.
ASPECTOS QUE PUEDEN MEJORAR LA AUTOESTIMA
Aceptarlos y amarlos tal cual son, evitando comparaciones con los dems.
Promueva el respeto mutuo entre los miembros de la familia.
Mostrar afecto y preocupacin por satisfacer las necesidades de sus
miembros.
Elogiar los logros.
Asignarles tareas o actividades de acuerdo a sus capacidades y
posibilidades.
No ridiculizar ni maltratar a ningn miembro de la familia, intente ponerse
en su lugar.

Escuchar y respetar las opiniones. Tomar en cuenta sus sentimientos.

Inculcar valores morales y espirituales.
Darle la oportunidad de equivocarse y aprender de sus errores.
Expresarle afecto en todo momento, tanto verbalmente como con gestos y
actitudes.
Evite etiquetas o rtulos y no permita que nadie la use en el hogar.
Discipline positivamente, evite los gritos, las ofensas y maltrato fsico y
verbal.
Dedique tiempo a la familia, a cada uno de sus miembros individualmente
y a la familia completa.