ESTRATEGIAS GERENCIALES

SEMANA 6

LECTURA

3.1. ELSUMINISTRODERETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es el acto organizacional mediante el cual sehace una evaluacin del
comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepcin personal
decmoseafectaalaorganizacin.
La capacidad de proporcionar retroalimentacin es fundamental para el xito de cualquier
directivo,yesunodelospapelesmsimportantesquedebedesempearelgerentecomo
fuentehumanadedesarrollopersonaldelostrabajadores.
Laretroalimentacinesdecarcterpositivacuandoloscomportamientosorendimientosse
traducen en generacin de valor para la organizacin y negativa cuando los mismos
comportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentacin positiva
probablemente ser suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, la
retroalimentacinnegativasemanejadeformamuydiferente,yaquealosgerentesnoles
agrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de
quienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentacin negativa es
eludida,retrasadaodeformadaconsiderablemente.

Losbeneficiosdeunaretroalimentacinconstructivason:
Despiertaunsentimientodepertenenciaenlosindividuos.
Fortalece la probabilidad de que se perpete el comportamiento deseado. Si la
retroalimentacin es negativa puede inducir al individuo a luchar con ms fuerza para
mejorarydesarrollarsurendimiento.
Potencialospuntosfuertesdelindividuoysuscontribucionesalaorganizacin.
Creaunarelacinentreelgerenteyelempleadogenerandoconfianzayunacomunicacin
dedoblesentidoentreemisoryreceptor.
Generaautoestima,confianzayseguridad.
Ayudaalcolaboradoradesaprenderhbitosimproductivosoineficaces.

3.1.1. Fasesenelprocesoderetroalimentacin
1. Enfocarlaatencinencomportamientosespecficos.Laretroalimentacinnodeberde
serdecarctergeneralsino,especifico.Sedebeevitarelusodeexpresionescomo:tieneuna
malaactitudoestoymuyimpresionadoporelbuentrabajoquehahecho.Esasdeclaraciones
son vagas ya que no aportan suficientes datos para que la persona pueda corregir la mala

actitud o saber en qu se bas el gerente para concluir que se hizo un buen trabajo, de
maneraquecomprendaquecomportamientosdebeseguircultivando.
2. Mantenerlaretroalimentacinenunplanoimpersonal.Laretroalimentacin,sobretodo
la de tipo negativo, debe ser descriptiva y no erigirse como un juicio o una evaluacin. No
importacundisgustadoseencuentre,sedebemantenerlaretroalimentacinenfocadaen
lasformasdecomportamientorelacionadasconeltrabajoynuncasedebecriticaraalguien
ensupersonaporqueharealizadounaaccinindebida.
3. Mantener la retroalimentacin orientada hacia las metas. La retroalimentacin nunca
deber tener el propsito de proporcionar un desahogo de carcter personal. Si se debe
hacer un comentario negativo, se debe asegurar de plantearse de forma constructiva que
ayudealaotrapersonaalograrsusmetas.
4. Presentar la retroalimentacin en el momento oportuno. La retroalimentacin ser ms
significativa para quien la reciba si trascurre un intervalo muy breve entre la ejecucin del
comportamiento y la recepcin de la retroalimentacin correspondiente. El retraso en el
suministro de retroalimentacin sobre las acciones indeseables reduce la probabilidad de
quesuefectoseaeficazparaprovocarelcambiodeseado.
5. Asegurarsedequelaotrapersonacomprendaelmensaje.Sedebecerciorarsedequela
retroalimentacin sea concisa y completa, para quienes la reciban entiendan clara e
ntegramenteelmensaje.
6. Dirigir la retroalimentacin negativa hacia los comportamientos que la persona pueda
controlar. De poco sirve recordarle a una persona una limitacin sobre la cual no posee
ningn control. La retroalimentacin negativa deber estar dirigida hacia formas de
comportamientosobrelascualesunapersonapuedainfluir.

3.1.2. Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin
Durante el proceso de retroalimentacin se pueden presentar barreras que deben ser
superadas por medio de acciones que encaminen la retroalimentacin en bsqueda de
generarcomportamientospositivos.

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Figura6Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin.

3.2. ESTABLECIMIENTODEMETAS
Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organizacin claridad, direccin,
motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudana:
Haceruncambiopositivoenlaorganizacin
Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes.
Mejorarodesarrollarunahabilidad,talentoocapacidaddentrodelostrabajadores.
Darsecuentadelaobtencindeunresultado.
Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.

3.2.1. Laimportanciadefijarmetas
Establecer metas antes de realizar cualquier accin en la organizacin es una tarea muy
importanteporvariasrazones:
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centrarn en la
consecucindelasmetasenlugarderealizaraccionesineficientes.

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Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisindehaciadndevan.
Motivaaloslderesysusequipos,yaqueesamplialacostumbredeestableceralgntipo
derecompensaunavezelequipoalcanzaelxitoenlalaborencomendada.
Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.

3.2.2. Fasesparaelestablecimientodemetas
1. Identificarlastareasdetrabajoclavedelempleado.Elestablecimientodemetascomienza
en el momento en el que se define lo que se desea de los empleados. La mejor fuente de
informacinaesterespectoesladescripcindelpuestodetrabajoacadaempleado.
2. Establecer metas especficas que impliquen un reto para cada tarea clave. Se debe
identificar el nivel de rendimiento esperado para cada empleado especificando el objetivo
correspondientealtrabajodecadaunodeellos.
3. Especificarlas fechasenquesedeberlograrcadameta.Laasignacindefechaslmite
para cada meta reduce las ambigedades. Sin embargo, los plazos no debern elegirse
arbitrariamente.Losplazosdebenserrealistas,considerandolastareasporrealizar.
4. Permitir la participacin activa del empleado. Cuando los empleados participan en el
establecimientodemetas,esmsprobablequelasacepten.
5. Asignarprioridadesalasmetas.Cuandoseleasigneaunapersonamsdeunameta,es
importantequeseclasifiquenestasporordendeimportancia.Elpropsitodelaasignacin
deprioridadesesalentaralempleadoaactuaryesforzarseparacadametaenproporcina
esta.
6. Clasifique las metas segn su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no
deberalentaralaspersonasaelegirmetasfciles.Lasmetasdebernserclasificadassegn
sudificultadeimportancia.
7. Incluyamecanismosderetroalimentacinparaevaluarelavancedelasmetas.Mediantela
retroalimentacin, los empleados se enteran de si su nivel de esfuerzo es suficiente para
lograr la meta. La retroalimentacin debe ser generada tanto por la propia persona como
porelsupervisor.
8. Vinculelasrecompensasconellogrodemetas.Cuandolasrecompensasestnvinculadas
con el logro de las metas es ms fcil que los empleados conozcan el provecho que
obtendrndealcanzarlas.

3.3. EXPLORACINDELAMBIENTE
El anlisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera la
compaaenelpresenteyelfuturo.Unbuenconocimientodelentornofacilitalatomade
decisionesestratgicas.
Elxitooelfracasodeunnegocioenparticulardependendelascondicionesquelorodean,
elcontextoenelquesemuevepuedeayudaruobstaculizar.
Elambienteengeneralestodoaquelloqueejerceunainfluenciadirectaenlasempresas.Un
aspectopuedeafectaramsempresasdeunsectoraotroparaempresasdeciertotamao
oubicacingeogrfica.

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Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis:
Anlisisdelmacroentorno.
Anlisisdelmicroentorno.

3.3.1. Anlisisdelmacroentorno
Parahacerunanlisisdelambienteanivelmacro,seutilizaelanlisisPESTELllamadoaspor
lasinicialesdesuscomponentesquesonlossiguientes:
EntornoPoltico.
EntornoEconmico.
EntornoSocial.
EntornoTecnolgico.
EntornoEcolgico.
EntornoLegal

EntornoPoltico
Lasactitudesylasaccionesdeloslegisladoresylderespolticosygubernamentalescambian
conelflujoyreflujodelasdemandasycreenciassociales.
El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En
cuantoaloreferentealosnegocios,desempeadospapelesprincipales:losfomentaylos
limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor cliente, pues compra
bienesyservicios.

EntornoEconmico
Elcrecimientoeconmicoeselritmoqueaumentalaproduccindebienesyserviciosenun
pas especfico. Esta variable econmica refleja el consumo o gasto de un hogar. A mayor
crecimientoeconmico,mayorconsumoymsfcilseraumentarlasventas.
En esta parte se deben analizar indicadores como las tasas de inters, producto interno
bruto,devaluacin,tasasdecambio,etc.
Las condiciones del entorno econmico influyen en el desempeo actual y futuro de las
organizaciones.Sedebenestudiarcadaunadelasvariablesqueafectanalasempresaspara
tener una visin completa de como el ambiente legal afectara a la empresa a corto o
medianoplazo.

EntornoSocial
Las empresas operan dentro de la sociedad, con todas sus caractersticas y procesos de
cambio. Algunos de estos que son importantes y que se deben tener en cuenta son los
siguientes:
Las condiciones demogrficas determinan en gran medida el potencial de desarrollo de
muchossectoresypuedenpermitireldesarrollodenuevosnichosdemercado.Porejemplo,
el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin est dando lugar a nuevos sectores
destinadosalaspersonasmayores.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Aspectos culturales: la cultura de una determinada sociedad afecta las posibilidades de

hacernegociosylaaceptacindeunproductooservicio.

EntornoTecnolgico
Unodelosaspectosquemssehandesarrolladoenlasltimasdcadaseslatecnologa.El
desarrollo acelerado modifica las condiciones en las que compite la empresa abriendo
nuevasposibilidadesparalaempresa,opeligroparaaquellasquenopuedanadaptarse.
Entrelosaspectosmsdestacadosaconsiderarserian:
Influenciadelasnuevastecnologasenlaempresa:elgradoenquelasnuevastecnologas
puedencambiarelproductooservicioquelaempresaofrece.
Tasadecambioenelentornotecnolgico:serefierealprocesodecambioyasearpidoo
lentoqueafectaalaempresa.

EntornoEcolgico
Laempresatambindebeserresponsableantelasgeneracionesfuturasdesuactividadysus
efectossecundarios.
Hoy en da, se entiende que la gestin ambiental, es un factor crucial que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad del
producto, en el costo de la comercializacin y a lo sumo en la competitividad. La gestin
ambiental ha pasado de ser un sueo a un hecho, las empresas cada vez ms enfocan su
gestin a la satisfaccin de los clientes como objetivo primordial ante las amenazas de la
competencia. Se deben tener en cuenta algunas consideraciones para mantener las
empresasenunaposicinventajosaenlosmercadosabiertosycompetitivosdependiendo
estasengranmedida,delxitoenlaintegracinentrelasexigenciasdelacompetitividady
lasquerefierenalaproteccindelmedioambiente.
Las empresas han de propiciar la total garanta, credibilidad, confianza y respeto por el
medio ambiente. Su imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su impacto
socialqueseapreciaensuentorno.

EntornoLegal
Elotropapeldelgobiernoesrestringiryregularlosnegocios.Todogerentedeestarodeado
deunamaraadeleyes,reglamentosyjurisprudencia,nosloanivelnacionalsinotambin
estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier
empresaquenoestenciertaformarelacionadoyconfrecuencia,controladoporunaleyo
norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero
representanunambientecomplejoparatodoslosadministradores.Seesperaqueconozcan
lasrestriccionesyrequisitoslegalesaplicablesasusacciones.Porlotanto,escomprensible
quelosadministradoresdetodaclasedeorganizaciones,enespecialenlosnegociosyenel
gobierno,tengancercadeellosunexpertolegalparatomardecisiones.

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Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino
tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones
legales.Porlotantoesevidentequenoesunatareafcilparaningnadministrador.

3.3.2. Anlisisdelmicroentorno
Elmicroentornesungrupomsespecficodefuerzasqueinfluyendirectamenteyafectan
poderosamentelaplaneacinestratgicadelasactividadesdelaorganizacin.
Paraelanlisisdelmicroentorndelaempresaseemplearlascincofuerzasqueproponeel
profesorMichaelPorterdelaUniversidaddeHarvard.

Figura7LascincofuerzasdePorter.

Amenazadelosnuevoscompetidores
Losmercadosrentablesqueproducenaltosrendimientosatraernanuevasempresas.Esto
da lugar a nuevos participantes, que con el tiempo reducirn la rentabilidad de todas las
empresasdelaindustria.
Dependiendo de las barreas existentes para la entrada de las empresas, el mercado ser
atractivoono.

Laamenazadeproductososerviciossustitutos
Laexistenciadeproductosquesustituyanlosquelaempresaproduceaumentaapropensin
delosclientesparacambiaraalternativas.

Elpoderdenegociacindelosclientes(loscompradores)
El poder de negociacin de los clientes es la capacidad de los clientes para poner la
organizacin bajo presin, tambin afecta la sensibilidad de los clientes a los cambios de
precios.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Elpoderdenegociacindelosproveedores
Losproveedoresdemateriasprimas,componentes,manodeobrayserviciospuedentener
un alto poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos de sus servicios o productos.
Los proveedores podrn negarse a trabajar con la empresa, o, por ejemplo, poner precios
demasiadoelevados.

Rivalidadentrecompetidoresexistentes
Para la mayora de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal
determinantedelacompetitividaddelaindustria.

3.3.3. Pasosparalabsquedadeinformacindelambiente
1. Decidirqutipodeinformacinambientalesimportanteparalaorganizacin.Esposible
quesenecesitesaberporejemplo,cualessonloscambiosregistradosenlasnecesidadesde
losclientesoqueestnhaciendoloscompetidores.
2. Leer y vigilar peridicamente las fuentes de informacin pertinentes. La informacin
disponible para la exploracin se debe buscar con fuentes de informacin que realmente
sean fiables. Sern fiables si proporcionan la informacin que se haya definido como
importante.
3. Incorporar a las decisiones y acciones organizacionales la informacin obtenida de la
exploracin ambiental. Si no se utiliza la informacin, se habr perdido el tiempo y los
recursos que se emplearon en obtenerla. Se debe comprobar que esa informacin es
importanteparautilizarlaconeficaciayeficiencia.
4. Revisar peridicamente las actividades de exploracin ambiental. Se debe dedicar el
tiempo y los recursos necesarios en la obtencin de la informacin y utilizarla
pertinentemente.
5. Alentar a los subordinados a que se mantengan alerta ante cualquier informacin
importante. Se debe inculcar a los empleados la importancia de recopilar y compartir la
informacinquepuedainfluirenelrendimientodeltrabajo.

3.4. NEGOCIACIN
Lanegociacinesundialogoentredosomspersonasopartesconlaintencindellegara
un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el resultado
deldialogoparasatisfacerlosdiversosinteresesdelaspartesinvolucradasenelprocesode
negociacin.
Lanegociacinesunprocesoenelquecadaparteinvolucradaenlanegociacindetratade
obtener ventajas para s mismos al final del proceso. La negociacin tiene la intencin de
aspiraracomprometeralacontraparte.

3.4.1. Etapasdelanegociacin
Prenegociacin
Antesdedecidirseanegociar,esunabuenaideadepreparar:
Quesexactamenteloquequierenegociar?

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Establecerlosobjetivosdelanegociacin.
Hayquetenerencuentacmosevaabeneficiaralaotraparte.
Conozca sus extremos: la cantidad adicional que puede dar para establecer un convenio.
Aunquenoeselobjetivodedarelmximo,valelapenaconocerlo,paraquenosalgadesus
lmites.
Sepaloquesuoposicinesttratandodelograrenlanegociacin.Estaesunainformacin
til que se podra utilizar para su beneficio y as se puede utilizar para llegar a un acuerdo
final.
Tenga en cuenta lo que es valioso para su negocio, no los costos. Usted puede terminar
perdiendo algo en la negociacin que es ms valioso para su organizacin que el dinero.
Podraserunclienteconfiableosureputacindelaempresa.

Negociacin
Sedebentenerencuentaesencialmentedoscosas:laconfianzayelpoder.

Su poder proviene de su capacidad de influencia. Siempre es importante que mantenga la

negociacinbajosucontrol:estopuedesignificardentrodesurangodeprecio,elplazode
entregaosumargendebeneficio.Sinolohace,elresultadofinalserequivocado.
Alnegociar,vayahastadondeconsiderenecesarioafindeobtenerelmejortratoparausted.
Asegrese de que est siendo flexible a lo largo de la negociacin en caso de que la
contraparte decida cambiar la direccin del acuerdo (es posible que quieran incentivos
diferentesoinclusocambiarsusobjetivos).Aquesdondevienelapreparacin:conocersus
lmitesylasnecesidadesdelaotraparte.
Siustedesunpensadorrpidoentoncesustedtieneunaventaja.Tendrquedarlelavuelta
rpidamentesilascosasempiezanairencontradeusted,sinponerenriesgosusobjetivos.
Laconfianzavienedeconocerelvalordesunegocio,suproductoysercapazdecomunicarlo
asalaotraparte.

Llegaraunacuerdo
Una vez que han llegado a un acuerdo final, es importante que usted lo tenga por escrito,
junto con la firma de ambas partes: esto no es siempre posible o prctico pero es lo
recomendable.Antesdequeseafirmado,esprudentenodecirnadaacercadelostrminos
acordadosporquecualquiermalentendidoenestafasepodraromperelacuerdo.

Si se trata de una venta o compra que usted est haciendo, oficialmente, no es una venta
hasta que se ha pedido el producto o servicio. Por lo general, este ser un formulario de
pedidoconunnmerodeordendecompra.Enlamayoradeotrasnegociaciones,unadelas
partesenvaunacartaofaxalaotraenlaquesedestacaelacuerdo(enungradosuficiente)
yacseformarunabasejurdica.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Si la otra parte a continuacin, modifica las condiciones en el acuerdo por escrito, los
trminos modificados se convierten en parte del acuerdo, a menos que usted no est de
acuerdoporescrito,yassucesivamente.

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