INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CHONTALPA

Medicin y mejoramiento de la productividad

Ingeniera industrial

8vo semestre, Grupo A

Presentan:
Yolanda Romn Prez
Jorge Rivera Rodrguez
Mauricio Izquierdo Izquierdo

Medicin y mejoramiento de la productividad

INTRODUCCIN

La razn de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios

vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los
objetivos de la empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de
las tecnologas necesarias para garantizar la relacin del producto en
condiciones
ptimas
de
calidad
y
coste.
Races en que se apoya el programa de productividad por objetivos
Los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los
resultados afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del
negocio
Peter
Divekef
(1954).
Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una
organizacin desea, estos objetivos deber ser determinados por los ms altos
niveles, y de ah se deben establecer por departamentos o reas obviamente
englobados al de la empresa y as sucesivamente. La forma de organizarse de
una empresa puede provocar el xito fracaso de la misma, es decir,
anteriormente una empresa cuyo niveles de organizacin fuesen demasiados
grandes era smbolo de poder, liderazgo y de utilizacin de la mejor tecnologa.

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4.1 RACES EN QUE SE APOYA EL PROGRAMA DE

PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS
La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el
rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la productividad.
Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el
control organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin
de problemas y la toma de decisiones, la motivacin y el autocontrol, as como
otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un sistema que
permite que algunas de las cosas que la organizacin est haciendo (quiz
desordenadamente)
se
hagan
en
forma
lgica
y
sistemtica.
El centro de la investigacin por objetivos est en establecer objetivos
tangibles, mensurables y comparables en las reas clave de rendimiento.
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos
especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada
rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente,
son un poco ms estrechos en alcance que las metas organizacionales
globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del
administrador estos son comunicados por l a sus subordinados. Los
subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas
de sus superiores a la accin requerida y de establecer las metas en sus
propias reas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la
administracin hasta que se establece una jerarqua de los objetivos clara e
integrada
en
toda
la
organizacin.
El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la direccin y el empuje
para el sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el
establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratgicos; en el
suministro a la organizacin de los mecanismos para su implantacin y en el
desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organizacin.
Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los
objetivos organizacionales los cuales tienden a caer en cascada a lo largo de
la jerarqua organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una
administracin autocrtica, por el contrario la implantacin exitosa de un
sistema de productividad por objetivos requiere de un serio compromiso y
amplia participacin en el proceso de establecimiento de metas, por parte de
los administradores en todos los niveles de la organizacin.
Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de
su unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero
su desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propsito debe reflejar
las necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas

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asumiendo

actitud

positiva

de

aprobacin.

Adems el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la

unidad
superior
a
la
cual
forma
parte.
El sealamiento claro y conciso del propsito o misin es un importante marco
de referencia para muchas actividades organizacionales. Proporciona la base
para el establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratgicos.
El definir su propsito proporciona a una organizacin un sentido claro de su
misin bsica y establece el escenario para la planificacin estratgica; pero el
primer paso importante en el proceso es establecer las metas de largo alcance
y
los
planes
estratgicos.
Para la formulacin de los planes estratgicos, son necesarios dos elementos
importantes: el anlisis de ambiente externo y una evaluacin de los recursos
internos
de
la
organizacin.
El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el xito o fracaso de
la organizacin y son fuerzas que la organizacin no puede ordenar ni
controlar. Incluye situaciones econmicas, polticas, la actividad de los
competidores,
avances
tecnolgicos,
y
cambios
sociopolticos.
En la evaluacin de las capacidades organizacionales (recursos internos) es
necesaria una evaluacin realista tanto de los puntos fuertes como de los
dbiles. Proporciona la base para desarrollar alternativas estratgicas a la luz
de lo que la organizacin puede hacer en realidad para asegurar su xito y
crecimiento continuo. Generalmente el anlisis se basa en cuatro recursos
como
son
los:
Fsicos,
Tcnicos,
financieros,
Humanos.
El desarrollo de planes estratgicos slidos se basa en un anlisis sistemtico
de las fuerzas relevantes en el ambiente externo y una valuacin realista de los
recursos internos. Es acoplar lo que la organizacin puede hacer.
El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la accin las metas
de largo alcance y los planes estratgicos. Sin embargo para ser
operacionales, deben ser especficos y con avances con posibilidad de ser
medidos.
Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organizacin y
sus miembros. Los objetivos globales deberan sealar el desempeo, las
actividades y los resultados que la organizacin tiene que alcanzar como un
todo, en un periodo dado. Cubren tanto las reas econmicas como las no
econmicas
de
la
empresa.
El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las
divisiones superiores, departamentos y sub unidades. Aqu el grado de
precisin debe de adaptarse a la organizacin y es necesario:
1. Dividir cada rea de resultado clave en sub reas. Estas sub reas pueden
identificarse con aquellos centros de actividad en los cuales un nmero
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relativamente pequeo de situaciones producen un porcentaje relativamente

alto
de
resultados.
2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica
desarrollar los objetivos derivados en las principales sub reas y asignarlos a
las
divisiones
o
departamentos
apropiados.
3. Desarrollar y precisar medidas y estndares: las medidas y estndares
pueden, ser desarrolladas para cada rea de resultado clave y para sus sub
unidades
relacionadasEstablecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el
rea de mejoramiento deseado ms all de un estndar. Reflejara un desafo
realista
y
seria
alcanzable
en
un
periodo
razonable.
La productividad por objetivos tiene sus races en la administracin por
objetivos o administracin por metas, tan popular y conocida casi por todos los
directivos
o
administradores.
Es un sistema bien aceptado para mejorar tanto la eficacia como efectividad de
las organizaciones. No es una varita mgica para acabar con todos los
problemas
y
aumentar
en
forma
inmediata
la
productividad.
El estilo gerencial cuenta mucho en este tipo de administracin por objetivos, y
vale la pena recordar al connotado especialista en comportamiento humano
Douglas McGregor quien despus de muchas investigaciones en mbitos
laborales, logra relacionar diferentes estilos gerenciales exhibidos por los
ejecutivos clave de esas organizaciones. Concluyo en que las diferencias en
los estilos radican en las actitudes fundamentales hacia su personal.
Crea que los directivos que lograban menos xito operaban de acuerdo con un
conjunto comn de supuestos acerca de las personas que le llamo teora X que
implica
lo
siguiente:
a) A las personas no les gusta trabajar. En su mayora consideran que el
trabajo es desagradable y harn todo lo posible por evitarlo. La nica razn por
la
cual
trabajan
es
para
ganar
dinero.
b) Como no les gusta trabajar, es necesario forzarlas a hacerlo. Hay que
dirigirlas, vigilarlas de cerca y controlarlas totalmente, para que desempeen
las
tareas
encomendadas.
c) A las personas les molestan las responsabilidades y harn todo lo posible
por evitarlo. Lo ms importante para ellas es su seguridad. El medio ms eficaz
para inducir a los empleados a que trabajen en pos de los objetivos consiste en
dirigirlos para que aumente su ansia de seguridad o a provocarles el temor de
que
van
a
perder
su
trabajo.
De acuerdo con Mc Gregor, un directivo que sostenga que la teora X es
esencialmente cierta, desplegara un estilo gerencial cuidadoso, desconfiado y
controlador. El mejoramiento de la productividad depender en mucho del
liderazgo de los directivos, gerentes y supervisores, quienes a travs de su
mando llevaran los cambios, los cuales nunca podrn ser todo lo mejor que se
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desea.
McGregor propuso un conjunto optativo de supuestos acerca de las personas
en el trabajo, que consideraba que se ajustaban con mayor exactitud al
comportamiento humano en trminos de las influencias ambientales. Crea que
eran pocos los directivos que actuaban de acuerdo con este conjunto ms
realista de supuestos. A este nuevo conjunto de supuestos le llamo teora y,
que
contempla
lo
siguiente:
a) Las personas desean y necesitan estar activas. La actividad del trabajo es
tan
natural
para
la
gente
como
la
de
jugar.
b) Las personas trabajan con efectividad en pos del cumplimiento de los
objetivos organizacionales si se les recompensa en alguna forma por ese
desempeo.
c) En forma similar, si a las personas se les recompensa, tambin aceptaran la
responsabilidad de las tareas que se les asigne y del cumplimiento de los
resultados.
Un directivo que crea en la teora y mostrara, con ms energa, un estilo
gerencial ms creativo, basado en la interaccin humana y en cuidadosa
atencin a las necesidades de los individuos, incluyendo la necesidad de
reconocimiento
y
las
dems
formas
de
agradecimiento.
La teora de McGregor descansa en tres categoras claves del comportamiento
con las cuales pueden identificarse los estilos individuales de proceder de los
directivos en la medida en que propicien y fomenten el desarrollo de las
mismas.
1)
Eficacia
de
la
delegacin
La primera tarea de un directivo consiste en cumplir las metas de la
organizacin a travs de los esfuerzos de los dems. Para lograr mayor
eficacia, se debe de hacer esfuerzos por delegar responsabilidades y autoridad
en los empleados que trabajan para ellos. Consiste en asignar
responsabilidades especificas a un subordinado, tomando en cuenta la
capacidad de los empleados y tambin debe proporcionar el grado de autoridad
que se requiere para poder cumplir con las responsabilidades otorgadas;
implica tambin hacer responsable al subordinado de los resultados y del uso
que
haga
de
la
autoridad
que
se
le
confiere.
La delegacin es el fundamento de las organizaciones efectivas y la rbrica de
los directivos que, con sabidura, pugnan por multiplicar sus esfuerzos.
El control debe de anteceder al acto de la delegacin en forma de un juicio
razonable encaminado a evaluar las capacidades del individuo que va a recibir
la delegacin, ya que cuando se hace se debe confiar, con cierto grado de
razn, en la capacidad del empleado. Si no se tiene la confianza entonces la
delegacin debe hacerse hacia otro empleado y si no se tiene ninguno estar
en problemas que usted mismo se ha creado al llevar a cabo u proceso de
contratacin
errneo.

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La eficacia y la estatura como lder puede mejorar si se analizan y se basan las

acciones en lo siguiente:

a) La mejor forma de aumentar la autoridad efectiva consiste en delegarla, si se

acapara
se
perder.
b)
Al
delegar
responsabilidad,
hay
que
delegar
autoridad.
c) Los efectos positivos de la delegacin se pierden o neutralizan si se hacen
esfuerzos
por
controlarla.
d) Hay que delegar en los casos donde el empleado es capaz de usar con
propiedad
la
autoridad
conferida.
e)
El
delegar
la
responsabilidad
no
la
disminuye.
f) Defnanse con claridad las responsabilidades que se delegan a los
subordinados; comunquese a los que tienen la misma jerarqua.
g)
Una
vez
delegada
la
autoridad,
vigilarla
sin
exceso.
h) Delguese de tal forma que no haya dualidad de supervisin, debe recibir
instrucciones
de
un
solo
jefe.
i) No se deleguen responsabilidades que molestan o desagradan.
2)
Eficacia
al
otorgar
recompensas.
Integrar y mantener a un grupo de trabajo altamente productivo depende de
crear y mantener un alto nivel de motivacin entre ellos. Los incentivos
monetarios tienen en los mbitos laborales un gran valor, pero con mucha
frecuencia
fracasan
por
alguna
de
las
siguientes
razones:
a) A menudo los programas de incentivos estn mal concebidos e incluyen
medidas
falibles.
b) En la administracin de los programas de incentivos con frecuencia hace
surgir
la
falta
de
equidad.
c) Normalmente los incentivos otorgados son menores al 15% mnimo que del
total de sus ingresos, debe darse para provocar inters y un efecto positivo en
el
desempeo.
En la mayora de los casos los posibles mejoramientos de la productividad
mediante programas de incentivos financieros, se ven contrarrestados por la
capacidad y experiencia para idear, implantar y administrar tales programas,
siendo lo ms prudente emplear mtodos bsicos de motivacin.
El requisito elemental radica en comunicar a los empleados, si su desempeo
ha sido bueno o malo. Una palmada en la espalda de parte de uno de los
directivos ms admirados puede dar resultados increbles.
Hay una notable diferencias entre los que creen los empleados y los directivos.
Por un aparte los directivos piensan que los buenos sueldos son lo ms
importantes, a pesar de no otorgarlos adecuadamente y por la otra parte los
empleados van a trabajar por ganar dinero, satisfacer otras necesidades fuera

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de la organizacin; sin embargo para todos es obvio que despus de cierto

tiempo la paga se convierte en una rutina y el trabajo adquiere una importancia
mas fuerte como: Tener un lugar a donde ir, sentirse parte de algo, recibir
reconocimiento y la apreciacin por desempear sus mejores esfuerzos. Los
aspectos no monetarios siguen sin ser bien explotados, no implican ningn
costo en su implementacin y pueden mejorar la productividad.
Tambin es cierto que deben usarse con mucha cautela los regaos y las
medidas disciplinarias, son igualmente importantes como efectivos motivadores
para mantener y, y a veces para mejorar la productividad. El directivo que en
vez de ordenar en forma directa pide un favor y es capaz de desarrollar y de
capacitar a un subordinado a punto de ser despedido por un trabajo psimo,
estar empleando su don de lder en vez del poder y lo ms seguro es que lo
respeten. Por el contrario, hay que cuidar que si los subordinados consideran
que su dirigente emplea la persuasin y dems mtodos similares debido a que
carece, o teme carecer, de la autoridad para emplear mtodos duros, ese
ejecutivo
perder
el
espeto.
3)
Eficacia
al
emplear
el
proceso
de
grupo.
La administracin participativa se basa en la idea de que nadie, posee el don
de dar las mejores soluciones a todos los problemas. El concepto de un
pensador nico en la cima o de un grupo de expertos, rodeado de un mar de
empleados que no piensan organizaciones encabezadas, nunca ha tenido
una
base
real.
Con frecuencia se piensa que una organizacin participativa es una horma
inspida y sentimental democracia donde el ejecutivo pide permiso a sus
subordinados
antes
de
tomar
decisiones.
Por definicin, el director o gerente es el lder formal del grupo de trabajo, se
la conferido cierta autoridad, se le ha delegado cierta responsabilidad y se le
han otorgado algunos privilegios por parte de la organizacin. Cuando se
acude a otra persona de ese mismo grupo de trabajo se le considera lder
informal; este no tiene autoridad, pero debido a su capacidad o habilidad para
ayudar a los dems a satisfacer las necesidades, su poder e influencia pueden
ser muy fuertes. Un lder informal puede ser un empleado destacado que siente
lealtad hacia la empresa, que posee sentido comn o, por el contrario puede
ser una busca pleitos que desean seguidores para satisfacer su meta personal.
As como existen lderes formales e informales, tambin hay grupos formales e
informales. Los primeros se forman con base en las necesidades de la
empresa y estn en los organigramas con sus liderazgos formales e
integrantes basados en la estructura organizativa, en los lmites fsicos de los
departamentos etc. En tanto los informales aceptan asociarse, a personas con
las cuales comparten intereses comunes, durante los descansos o las horas de
comida; los factores que determinan su estructura pueden ser altamente
complejos, pero los hace sentirse seguros y aceptados al formar parte del
grupo.
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En tanto el liderazgo formal sea eficaz en el trabajo grupal, desarrollando y

promoviendo una alta moral y mayor satisfaccin en el trabajo, tanto los
liderazgos y grupos informales pueden trabajar con alta responsabilidad y
constructivamente ya que su formacin y existencia son inevitables. Los
directivos deben canalizar toda esa sinergia participativa hacia el mbito
positivo.
El desarrollar las siguientes aptitudes gerenciales puede servir de base para
una
eficaz
participacin
grupal:
a) Observe con sensibilidad.- interiorcese con las relaciones interpersonales
en el trabajo, detectando los roles de cada y las situaciones adversas, faltas de
entendimiento y los conflictos contraproducentes, as como tambin las
situaciones positivas para conocerlas y adentrarse para aprovecharlas en su
crecimiento.
b) Escuche.- Estar a la expectativa de nuevas ideas e informaciones,
demostrando seriedad y respeto por la capacidad y formas de pensar de cada
uno,
emplee
tcnicas
interrogativas
y
mantenga
a
empata.
c) Fomente las comunicaciones.- Mantenga abiertos los canales de
comunicacin, motivando a los empleados a que expresen sus puntos de vista,
preservando un ambiente operativo sano, confiable, franco y abierto, libre del
temor a pasar vergenzas o a ser vctimas de reprimendas.
d) Elogie.- De mensajes de reconocimiento y aprobacin individuales y
grupales.
e) Genere entusiasmo.- Mantenga una actitud positiva hacia la organizacin y
hacia los empleados, apoyando con acciones, manifieste pblicamente los
reconocimientos.
f) Fomente el trabajo en equipo.- Demuestre la importancia del trabajo en
cooperacin y del mutuo inters, desarrollando un sentimiento comn entre
todos los empleados dentro de la situacin laboral; desarrollando de que todos
son importantes en lo individual, pero que resultan ms efectivos cuando
trabajan juntos, porque solo no se puede hacer el producto o el servicio en la
mayora de las veces en la cantidad, calidad, costo y en tiempo. Reconozca el
trabajo individual y el de grupo con reconocimientos y felicitaciones bien
definidos.

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4.2 LMITES DE RESPONSABILIDAD

El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para
mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas tcnicas.
MODELO

DEL

PROCESO

DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Muchos sistemas se controlan as mismo mediante la retroalimentacin de

informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da
origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un
estndar
e
inicia
la
accin
correctiva.

CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Este sistema presenta el control de una forma ms compleja y realista que si se

considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del
desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las
desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de
llegar al desempeo deseado.

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante

disear los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere
de una estructura de puestos apropiada en trminos de contenido, funcin y
relaciones.
Diseo de puestos
trabajos individuales
laborales naturales.
estn relacionadas

para personas individuales y equipos de trabajo. Los

se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades
Esto significa colocar en una categora las tareas que
y asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas

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con el consumidor o cliente, una segunda sera que en lugar de poner a un

nmero de empleados a instalar una bomba de agua en la lnea de montaje,
organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea
completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la lnea
de
montaje).
Se puede incluir en el sistema una retroalimentacin rpida y especfica,
siempre
que
resulte
apropiado.
Los puestos se deben disear en forma tal que los grupos tengan una tarea
completa a realizar. Ms an, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos
para decidir que tan bien se realizarn los trabajos, para lo cual es necesario
una gran autonoma de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es
posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes.
Factores que influyen sobre el diseo del puesto. Al disear los puestos se
deben considerar los siguientes puntos:

Las exigencias de la empresa

Las diferencias individuales
La tecnologa utilizada
Los costos relacionados con reestructurar los puestos
La estructura organizacional
El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnologa relacionada con el

trabajo. Los grupos quiz funcionen bien en un ambiente que estimule la
participacin, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autnomo, pero quiz
no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrtico y vertical de
liderazgo
ejecutivo.
CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIN CON LA PRODUCTIVIDAD

La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.

Una caracterstica de la materia viva es la sensibilidad o sea, la posibilidad de
reaccionar ante los estmulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc.
Los organismos como seres vivos, estn ligados estrechamente a los ciclos
biolgicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la
conducta.
Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una situacin; por
tanto, el modelo de estmulo - respuesta, puede convertirse ahora en un

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modelo

ms

complejo

que

sera

estmulo

situacin

espera.

En otras palabras, la conducta de una persona en relacin con la productividad

de una empresa depende del estmulo y tambin de sus mecanismos
biolgicos, de sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en
el trabajo, de las prestaciones e incentivos financieros, de las metas
proyectadas en conjugacin con las de la empresa, de la comunicacin y
condiciones de trabajo (temperatura, iluminacin, humedad, ruidos, colores del
ambiente,
etc.,
y
en
general
de
su
personalidad).
Es muy importante sealar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de
productividad y calidad para que tengan un efecto sinrgico en el rea laboral,
a fin de moldear la naturaleza humana bsica en un medio ambiente
corporativo de tal forma que un empleado se involucre emocionalmente con su
trabajo.
Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento
de productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor
humano.
LMITES Y RESPONSABILIDAD

* Yo no intervengo, las cosas llegan por s solas (del francs Laissz-Faire).

Liderazgo:
autocrtico,
democrtico
y
participativo.
* A veces chocan los valores contra los programas econmicos.
Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en
productividad.
Por lo tanto se debe hacer una combinacin. Cuando se quiere participar se
puede
hacer
de
tres
formas:
1.Indirectamente
2.Directamente
3.Amplia.
Establecer objetivos, tanto personales como organizacionales, es algo tan
practico y tan lgico como decidir a donde y porque medios se va a ir, antes de
iniciar un viaje. Si todo ha salido bien, despus de viajar a ese lugar muchas
veces, uno puede basarse en la costumbre, en la rutina y hacer lo mismo de
siempre. En la mayor parte de las veces en la organizacinse desea hacer u
obtener metas u objetivos nuevos, donde no hay antecedentes, no se cuenta
con
informacin
y
mucho
menos
fidedigna.
De ah la responsabilidad para que de forma madura, tica, profesional y
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medible se desee establecer parmetros que sean alcanzables y que sirvan

como
reto
para
su
obtencin.
Lmites
de
responsabilidades
al
establecer
objetivos
Cuanto mejor se comprende el funcionamiento del proceso para establecer
objetivos y su razn de ser, mejor estn preparados directores y gerentes para
tomarlo
en
serio
y
hacer
que
funcione.
Algunos
beneficios
son:
a) El establecer objetivos organizacionales requiere que los directivos definan,
especficamente, lo que les gustara cumplir. Con la fijacin de metas se
amplan las perspectivas y se elimina la costumbre de considerar el futuro sin
preocuparse
del
pasado.
b) Los objetivos sirven como criterios para afinar la toma de decisiones. Se
establecen prioridades, permite a los directivos decidir, con rapidez y precisin,
entre
dos
cursos
de
accin
conflictivos.
c) Los objetivos proporcionan un sentido de orden y de propsito capaz de
generar y mantener un alto sentido de inters y de motivacin durante largos
periodos. Esto es debido a que se da un verdadero valor a cada actividad
importante para la organizacin, los ejecutivos y todos los empleados saben
hacia dnde dirigirse, evitando desperdiciar energa o cosas triviales o
irrelevantes,
dando
mayor
motivacin
y
persistencia.
d) Con los objetivos se va desarrollando un sentido de respeto personal y de
amor propio. Al conocer con la mayor exactitud las metas y la forma de saber si
se ha llegado a ellas, las recompensas psicolgicas del cumplimiento si se est
seguro
del
autntico
valor
de
su
realizacin.
Criterios
para
establecer
objetivos
Segn un criterio aceptado, un objetivo debe describir resultados finales
especficos y bien definidos. Un objetivo no bien definido es decir no preciso es
una ambigedad. De ah que un objetivo en un sentido amplio y desde el punto
de vista de Karl Albrecht: Es cualquier resultado final deseado, no importando
la
vaguedad
o
especificidad
de
su
enunciado.
Con estos se acepta la inclusin de cualquier cosa, desde un deseo enunciado
vagamente, hasta un objetivo de desempeo enunciado a todo detalle.

LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN ASPECTOS MS

REALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras
de
organizacin
existentes
en
las
empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de

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organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad

de la administracin hacer posible que los trabajadores la desarrollen.
3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de
la
empresa.
En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la
autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole
independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los
objetivos
de
la
empresa.
Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace
es volverlo un elemento pasivo, aptico, atento slo al reloj, desinteresado por
alcanzar objetivos establecidos, rutinario, inflexible, dependiente de sus
superiores. La administracin por objetivos tiene un punto de vista
completamente diferente. Sus tcnicas se basan en la experiencia prctica de
que el administrador responde con vitalidad a objetivos verdaderamente
desafiantes, si tiene colaboracin en la fijacin de estos objetivos y si trabaja en
un clima organizacional que estimule el auto desarrollo y el autocontrol que
facilite las comunicaciones. Tambin considera que se puede tener recelo de
que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su insistencia
en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos ms vulnerables al
fracaso. Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio
favorable cuando es sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por l,
oportunamente
influidos.
Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones
y expectativas democrticos de los empleados y su participacin muy limitada
en la toma de decisiones. El problema est en la gran dificultad de integrar
objetivos
personales
y
objetivos
organizacionales.
La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores
y subordinados de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes,
definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo en trminos
de los resultados que de l se esperan, usando esas medidas como orientacin
para operar la unidad y asesorar la contribucin de cada uno de sus miembros.
Todava es difcil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional
debe recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la
prctica, y tratar de lograr un enfoque ms humano de la administracin en la
empresa, ya que slo as se podrn lograr, realmente, los objetivos de la
empresa y de la comunidad.

LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.

La efectividad se encuentra definida por los hbitos, stos basados en

principios. Brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Se

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convierten en las bases del carcter, creando un centro potenciado de mapas

correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con
efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente
otros
principios
en
una
espiral
de
forma
ascendente.
Son tambin hbitos de efectividad porque se basan en un paradigma de la
efectividad que est en armona con una ley natural, con un principio
denominado equilibrio P / CP , contra el que muchas personas chocan.
TRES TIPOS DE BIENES. Bsicamente, hay tres tipos de bienes: los fsicos,
los
econmicos
y
los
humanos.
En nuestra bsqueda de resultados o beneficios rpidos, a menudo
provocamos el deterioro de un bien fsico apreciado (un coche, una
computadora, una mquina de trabajo, incluso nuestro propio cuerpo).
Mantener el equilibrio entre P y Cp determina una diferencia enorme en el
empleo
efectivo
de
los
bienes
fsicos.
Tambin influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes
econmicos.
Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir inters o
ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeo que incluso deja de
satisfacer
las
necesidades
bsicas.
Nuestro bien econmico ms importante es nuestra capacidad para ganar
dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos
severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situacin
presente, temerosos de la opinin que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de
nosotros, econmicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es
efectivo.
En el rea humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero
incluso ms importante, porque son las personas las que controlan los bienes
fsicos y econmicos. Resulta tan fcil descuidar este equilibrio en este
apartado, principalmente la CP: la educacin, la comunicacin, la escucha, etc.
que en ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la
responsabilidad.
De una u otra manera la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad
de los huevos de oro.
LA

EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL

Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto

reside en que es vlido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.

Ingeniera industrial

Medicin y mejoramiento de la productividad

Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes fsicos

en
las
organizaciones,
reduce
la
efectividad
organizacional.
Por ejemplo, una persona a cargo de un bien fsico, digamos, una mquina,
puede estar ansiosa por causar una buena impresin en sus superiores. Tal
vez la empresa pase por una etapa de rpido crecimiento y lleguen pronto las
promociones. Por lo tanto, este hombre est produciendo en niveles ptimos:
Ningn tiempo muerto, nada de mantenimiento. La mquina trabaja da y
noche. La produccin es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son
infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso.
Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una
mquina que ya est deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una
inversin considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad
cae en picada a quin se culpar de la perdida de utilidades? Al sucesor
obviamente. Su predecesor destruy el bien, pero el sistema contable slo
informaba
sobre
unidades
producidas,
costos
y
utilidades.
El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los
bienes humanos de las organizaciones: clientes y empleados.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por
completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP
dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos
que
ellos
traten
a
nuestros
mejores
clientes.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el
corazn. En el corazn esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede
comprar su cerebro. All esta su creatividad, su ingenio, sus recursos
intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan
voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan
voluntariamente sus mejores dotes: el corazn y la mente.
El inters puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es
totalmente inadecuado para extraer las poderosas energas de la mente y el
corazn de otra persona. Un lmite a corto plazo es lo importante pero no es lo
fundamental.
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por
resultado una salud deteriorada, mquinas desgastadas, cuentas bancarias en
nmeros rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr
tres o cuatro horas al da, alardeando acerca de los diez aos de vida que eso
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Medicin y mejoramiento de la productividad

nos va a traer, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia
carrera. Es tambin como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir,
viviendo de los huevos de oro de otra persona: el sndrome del estudiante
eterno.
Mantener el equilibrio entre la produccin y la capacidad de produccin, suele
exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto
plazo
con
el
largo
plazo.
Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida
cuando vamos hasta el lmite de nuestras fuerzas para conseguir mejores
resultados, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir
nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a
trabajar
durante
todo
el
da.
Tambin podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para
imponerle nuestro punto de vista y de algn modo sentimos un vaco en la
relacin o cuando realmente invertimos tiempo en una relacin y encontramos
que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicacin dan
un
salto
importante.
El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es vlido para
todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con l o en contra de l, pero
all est. Es un faro. Es la definicin y el paradigma de la efectividad sobre los
cuales se basan los siete hbitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente,
primero lo primero, pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y
despus
ser
comprendido,
sea
sinrgica
y
afile
la
sierra).
Diferencia
entre
grupo
y
equipo:
Antes de entrar a la formacin operacional de los equipos de trabajo es
conveniente establecer las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de
trabajo, puesto que en la mayora de los casos, no se tiene perfectamente
establecida por qu no es lo mismo, sobre todo en el plano operativo, de
resultados, de integracin y de estabilidad en su quehacer diario.
La palabra grupo viene del vocablo francs "grupeo" o del italiano "grupo" o del
alemn "kropf. En cambio el vocablo equipo viene de equipar, de "skipian"
navegar. Cada uno de los conceptos da un grado diferente de asociacin y
organizacin, ya que el equipo es ms disciplinado y organizado que el grupo.
A manera de ejemplo: Un equipo de futbol, de tenis, de artillera, de remo etc.,
est formado por' personas que realizan una labor sincronizada, organizada,
planificada y que el resultado final y la suma o el producto de la realizacin de
cada
uno
es
la
mayor
o
menor
productividad.
En cambio en un grupo, es menor su organizacin y no tiene planificacin
definida, no tiene objetivos y metas establecidas previamente y menos con un
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Medicin y mejoramiento de la productividad

alto

nivel

administrativo.

Definicin
del
concepto
de
grupo.
Es un conjunto de individuos en relacin relativamente estrecha con
conciencia de nosotros, disposicin a aportar esfuerzos para la consecucin de
determinados objetivos comunes y aceptacin de ciertas normas.
Mientas ms fineza en su formacin y profesionalismo se tenga, ms se tiende
hacia un equipo. Como ejemplo, se tiene cuando surge algn percance fatal en
un cine, en un terremoto, etc., Son grupos, con objetivos comunes, donde cada
uno hace lo que desea sin pensar en todos. De ah que todo equipo est
formado de grupos, pero no es un equipo. El enfoque de equipo representa un
estilo distintivo de trabajo, encaminado a canalizar el talento colectivo y la
energa de la gente y es muy pertinente en nuestra poca de alta competencia.
Definicin
de
un
equipo.
Para que un equipo sea efectivo se necesitan por lo menos dos caractersticas
casi
universales:
a) Que los equipos produzcan resultados sobresalientes en la productividad y
que
tengan
xito
a
pesar
de
las
dificultades.
b) Que los miembros se sientan responsables por los resultados de su equipo y
acten para eliminar las dificultades que se atraviesan en su camino.
Un equipo tiene una hbil combinacin de los talentos individuales apropiados,
con un positivo espritu de equipo para lograr resultados. En consecuencia, un
equipo es algo ms que un grupo de individuos. Es en parte, una entidad
emocional, cimentada en los sentimientos y las ideas de sus miembros, que se
preocupan
por
el
bienestar
del
equipo.
Desde un ngulo ms cientfico, un equipo es un grupo humano, pero no todos
los grupos pueden calificarse como equipo. Algunos individuos, a veces,
utilizan un grupo de trabajo para lograr sus propsitos o para protegerse. Otras
veces, los comits pueden ahogar la creatividad y la toma de decisiones. Un
equipo
es
un
grupo
excepcional
que
combina:
a)
Alta
moral
b)
Desempeo
efectivo
de
la
tarea
c)
Importancia
clara
de
la
organizacin
Es til considerar algunas caractersticas especficas de un equipo efectivo, con
ms
detalles,
estas
son:
1. Produccin.- Una prueba para el equipo es su capacidad para producir
resultados grupales en productividad que individualmente no podran obtener
aisladamente, esto se logra al combinar sus talentos y capacidades,
experiencias y conocimientos en un equipo para crear un producto final, que va
ms
all
de
su
capacidad
individual.
2. Objetivos.- Un equipo necesita tener bien definido un propsito que sea
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comprendido, compartido y adems valioso para todos sus integrantes. Viene

siendo la misin del equipo. Adems se deben de establecer los objetivos
especficos que el equipo y cada miembro en lo individual tiene el compromiso
de cumplir. Los equipos maduros obtienen su fuerza y direccin de una
comprensin compartida de lo que es el propsito comn y de la identificacin
de la forma en que contribuye el objetivo de cada miembro en lo individual, al
logro
de
ese
propsito
general.
3. Energa.- Los miembros del equipo derivan su fuerza de la unin de todos.
Colectivamente, se sienten ms poderosos y encuentran que las actividades
del equipo renuevan su vitalidad y placer. Siendo esto la sinergia del equipo
cuyo carcter y capacidad va ms all de la suma de sus miembros
individuales. Una energa de grupo que puede desarrollarse y utilizarse
deliberadamente.
4. Estructura.- Un equipo maduro debe tener resuelto lo intrincado del control,
liderazgo, procedimientos, organizacin y roles. La estructura del equipo est
finamente sintonizada a las tareas a realizar, y los talentos y contribuciones
individuales se utilizan sin confusin. Los miembros del equipo con impulsos de
liderazgo han aprendido a comprender a los otros y a manejar los sentimientos
de hostilidad, competitividad o agresin. El equipo se las ha arreglado para
volverse
flexible,
responsivo,
ordenado
y
con
direccin.
5. Atmosfera.- Un equipo desarrolla un espritu distintivo. Esto le permite una
apertura entre sus miembros que redunda en el apoyo y el bienestar entre
ellos. Los miembros del equipo se identifican y los xitos o fracasos que tienen
afectan sus propios sentimientos. Ellos se van a extender para servir los
intereses del equipo, generando una atmosfera para compartir confidencias,
solucionar problemas personales y se pueden tomar riesgos.
Basados en el anlisis, podemos definir un equipo de la siguiente manera:
"Es un enrgico grupo de personas que se han comprometido a lograr objetivos
comunes, que trabajan bien juntos y los disfrutan y que producen resultados de
alta calidad. De acuerdo con la definicin, un equipo consiste en individuos que
se interrelacionan directamente para hacer algo. Esto sugiere una limitacin
prctica con relacin al tamao, porque en la prctica es raro encontrar un
equipo
funcionando
con
ms
de
nueve
personas.
Sin embargo, algunas de las caractersticas del trabajo de equipo se pueden
cultivar en grupo bastante ms grandes; en departamentos y en algunos casos
hasta toda la empresa una vez que las personas se han capacitado y
comprometido.
Integracin
de
equipos.
Los equipos tambin aprenden y sus habilidades son propiedad del grupo en
su totalidad. Cuando usted ve un juego de futbol soccer americano, una
tripulacin en un avin, o en viaje espacial, una competencia de carreras de
autos, competencia de canotaje etc., usted est viendo a un grupo de personas
debidamente entrenadas con un objetivo general, donde cada uno tiene
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objetivos especficos para lograr el todo a travs de una habilidad de equipo

excelente.
El proceso de crear un equipo deliberadamente se conoce como la integracin
del equipo, es decir se tiene que edificar algo sustancial, que atravesara por
varias
etapas
y
que
tomara
tiempo
completar.
Se ha identificado un nivel de aprendizaje colectivo que es comn en la
mayora en la integracin de un equipo y que surgen de interrogantes que se
hacen sus integrantes y que deben encontrar respuesta a las siguientes 7
preguntas:

1. Como personas que hemos venido hacer aqu

2. Como nos vamos a organizar
3. Quien est a cargo de todos
4. A quien le importa nuestro xito
5. Como trabajamos para eliminar problemas
6. Como encajamos con otros grupos
7. Cules son los beneficios que necesitan los miembros del equipo para
funcionar como tal.

Estas preguntas no se contestan con un proceso de paso a paso. En la

prctica, las controversias se manejan como si fueran obstculos significativos
para el progreso. Si el obstculo se elimina con xito, entonces el equipo se
fortalece. Si el problema no se elimina, entonces el equipo sufre un retroceso.
La integracin incluye trabajar deliberadamente a travs de todos los
obstculos y avanzar hasta que el grupo de trabajo se convierta en un equipo
efectivo. La idea de eliminar obstculos es el instrumento ms importante en la
integracin
de
un
equipo.
Etapas
para
la
formacin
de
equipos
de
productividad.
Los equipos pasan por una serie de etapas en un proceso de crecimiento que
se puede comprender y describir, aunque las etapas en la integracin de
equipo no siguen una secuencia evolutiva de paso a paso, como una oruga que
se transforma en mariposa. A pesar de lo cual, se puede detectar un patrn
claro de un grupo un poco disperso de individuos que deben pasar por una
serie de obstculos y que, al complementarla, emergen como un equipo.
Primera etapa. Las pruebas: Las personas reaccionan de diversas formas al
desafo de conocer nuevos colegas con los cuales apenas nos estamos
escuchando, vindonos con extraeza y no sabemos nuestras caractersticas o
habilidades. Algunos estn temerosos, les sudan las manos y se les seca la
boca. Otros estn ansiosos, con emocin con ganas de logro y desafo. Otros

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estn molestos, evasivos, apticos o que buscan atencin. Las combinaciones

posibles
son
ilimitadas.
Es sobre esta base, que empieza a formarse el equipo. Inicialmente las
personas, cada uno trata de encontrar su lugar en el grupo, con relacin a otro.
Con antenas psicolgicas estn totalmente sintonizadas, a los sutiles
mensajes, no verbales que los individuos monitorean constantemente. Cada
persona
est
tratando
de
contestar
una
pregunta
personal.
En
qu
forma
pertenezco
yo
a
este
grupo?
0
Cada persona procede con formas convencionales y personales para no
involucrarse con otros. Por ejemplo: algunas personas estn en la retaguardia y
actan como observadores hasta que se sientes cmodos, mientras que otros
lanzan en un impulso de buen humano y amable conversacin.
Conforme el equipo se va integrando, hay un aumento gradual de intercambio
personal y contacto. Cada persona trata de investigar algo sobre las otras
personas, tratando de descubrir actitudes, valores, estilos y la disposicin de
otras personas para realizar ese contacto. Este proceso de prueba contina
hasta que cada uno se va ubicando dentro del contexto del grupo y toma una
decisin
al
tipo
de
involucramiento.
En esta etapa, el equipo puede dar la apariencia de que actan efectivamente,
avanzando en sus tareas y el entablando lo que parece ser amable
camaradera entre sus miembros. Sin embargo, la condicin, frecuentemente,
es solo de manera superficial, ya que la efectividad inicial proviene de actitudes
y capacitacin que se han establecido antes de que se formara el equipo. Un
equipo debe permitir a cada persona conocer a los dems miembros con mayor
profundidad. Como resultado, la comodidad inicial de los miembros puede
desaparecer, conforme emergen algunos problemas a la superficie.
Segunda Etapa. La lucha Interna: Conforme se fortalece el equipo, se hace
necesario escoger las relaciones personales de poder e influencia. Se hacen
alianzas,
y
algunas
personas
se
vuelven
importantes.
El gerente del equipo tiene autoridad particular porque la organizacin ha
reconocido la importancia de su contribucin. Sin embargo, este es un puesto
especial que debe de ganarse. Los miembros del equipo observan y evalan la
conducta del gerente y, o bien aceptan el liderazgo o encuentran sagaces
formas
para
evadirlo.
En esta etapa el equipo debe decidir cmo va a operar. Con demasiada
frecuencia esto se hace con muchos movimientos debajo del agua, pero con
poca planeacin explicita. En esencia, todos los aspectos se refieren al control,
y hay tres preguntas predominantes como:

1. Quin controla al equipo?

2. Cmo se ejerce ese control?
3. Qu le sucede a los que la infringen?
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El equipo debe encontrar las respuestas a tales preguntas si es que desea

avanzar. No hay remedios directos. Las dificultades que se presenten ante el
equipo se deben de confrontar o evadir. Algunos equipos no logran encontrar
una forma satisfactoria de manejar o controlar las dificultades. Esto acta como
permanente y aunque parezca que el equipo ha avanzado, en realidad hay una
debilidad
fundamental
subyacente.
Tercera etapa. Proceso de organizacin: Despus de una solucin exitosa de
los aspectos referentes al control, el equipo empieza a atacar su trabajo con
energa renovada. Las personas trabajan juntas y se han comprometido a
hacer que el equipo funcione. Esta es una etapa importante porque el equipo
necesita el apoyo e inters de todos los miembros. Sin esto, las
preocupaciones individuales empiezan a predominar, y el equipo mismo
fracasa en su intento de fortalecerse. El trabajo de equipo debe identificarse
con precisin, discutirse y medir la contribucin. Tpicamente lo que sucede es
que la calidad de lo que se escucha mejora y las personas comienza a respetar
las contribuciones de los otros. Los miembros del equipo empiezan a
preocuparse por economizar esfuerzos y se hacen tareas ms efectivas. Se
desarrollan formas de uso de lenguaje abreviado y se dedica un tiempo
considerable a revisar el desempeo e identificar nuevas opciones.
En esta etapa el equipo tiene que aumentar la capacidad para manejar
problemas con creatividad, flexibilidad y efectividad. Porque sin esta evolucin
en los mtodos de trabajo, el equipo continuara utilizando modos de operacin,
que apenas resultan efectivos, y quedara satisfecho con una efectividad
apropiada en vez de tratar de lograr la excelencia y de mayor productividad.
El organizarse inevitablemente toma tiempo. Hay que desarrollar una profunda
comprensin entre las personas y se deben compartir los enfoques para la
solucin de problemas en forma tal que establezcan disciplinas consistentes y
objetivas
rigurosamente
claros.
Cuarta etapa. Proximidad madura: Los miembros de un equipo totalmente
establecido desarrollan una mayor relacin y proximidad. A veces estas son tan
fuertes que se forjan lazos de camaradera indelebles. Los miembros del
equipo estn preparados para esforzarse por sus colegas y a disfrutar con
ellos, que son algo tpico. Por ende surge la informalidad como aspecto clave.
Del equipo, pero se basa en una consideracin positiva por cada miembro del
equipo. Existe un fuerte sentimiento de que los otros estarn dispuestos a
ayudar, si es necesario. Los papeles de cada miembro quedan definidos y su
contribucin
diferenciada.
Los miembros forman lazos entre ellos y forman eslabones abiertos y cerrados
con personas fuera del equipo. Como ellos estn conscientes de lo difcil que
es evitar que se corran rumores o imgenes negativas, los miembros del
equipo toman medidas para reducir el riesgo de que la proximidad haga que se
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desarrollen
actitudes
arrogantes
o
aisladas.
Un equipo maduro no permite se le asigne tareas repetitivas o vagas, influir
sobre otros para que brinden el reconocimiento y apoyo necesario. En la misma
forma que un grupo marginado aprende a hacerse or, tambin el equipo
adquiere suficiente fuerza para presentar sus casos con seguridad y prestancia
encaminados siempre hacia lograr la mayor productividad como un reto de
equipo.
Como
manejar
el
proceso
de
integracin.
A. Pasos del proceso. No hay sistema totalmente universal que reemplace a la
propia observacin de lo que se est sucediendo aqu y ahora, en su mundo.
Sin embargo, un enfoque de paso a paso hacia el cambio, puede ayudar al
equipo a trabajar metdicamente y evitar la omisin de etapas importantes. La
observacin prctica sugiere 5 pasos importantes para manejar el cambio:
Primer
paso.
El
deseo
de
sentirse
bien
Nunca se introducen cambios partiendo de la complacencia y confort. El
cambio efectivo comienza con la conviccin de que las cosas no andan bien o
que existen riesgos en el futuro, debido a la poca productividad. En esta etapa
inicial, los sentimientos juegan un papel importante porque esta necesidad de
cambio debe sentirse en el mbito de las personas cuya opinin cuenta en la
organizacin.
Segundo paso. Identificacin del problema y las necesidades
A veces es difcil para un gerente identificar los problemas. Un gerente que
intenta diagnosticar el problema podra semejarse a un tcnico en televisin
que trata de reparar una falla intermitente, es decir la falla no aparece cuando
el tcnico est presente, de ah que no pudiere rastrearla sino hasta que se
presente o hasta que se descomponga el aparato. Debido a esta dificultad para
observar los sntomas, las evaluaciones superficiales a veces no logran
identificar la causa de los problemas. Existen anlisis tcnicos de los
problemas que debe complementarse por un reconocimiento emocional de su
importancia y deben aplicarse con cuidado para que no vayan contra las
tradiciones
de
la
comunidad.
Tercer
paso.
Especificar
la
situacin
preferida
El manejo de la organizacin y los cambios del equipo, se parecen mucho a
hacer un viaje, es importante saber con claridad hacia dnde queremos ir en
cuanto
a
la
productividad.
Si usted es capaz de visualizar los cambios que desea y los riesgos que
podran obstaculizarlos, usted tendr una mejor oportunidad de perseverar y
lograr. Una forma de hacerlo es proyectar su imaginacin hacia adelante
preguntndose:
Qu es lo que quiero que suceda con el equipo en un ao?
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La mayora de la gente responde a esta pregunta censurando su visualizacin

con las dificultades prcticas. En esta etapa ayuda mucho ignorar las
limitaciones que con frecuencia estn ms en la cabeza que en la situacin
real. Si usted se concentra en lo que desea que suceda, esto le ayudara a
edificar
la
visin
del
futuro.
Cuarto paso. El tratamiento de los males para edificar el futuro.
Una vez que se ha aclarado la visin de que el equipo tiene futuro, este debe
de elaborar hasta que se pueda expresar en trminos de objetivos. Esto es
importante porque las visiones pueden ser escapadizas y poco sustanciales,
los productos de la mente deben ser capturados solidificados, porque si no,
como un fantasma o espritu, se desvanecern en el alba. Una vez que se han
declarado los objetivos, se pueden enfocar a las estrategias y tcticas. Hay
muchos tratamientos para los males del equipo y la organizacin, y no todos
pueden
administrarse
a
la
vez.
Quinto
paso.
Revisin
del
progreso.
Los hbitos y tradiciones se van grabando en la trama de la organizacin como
las cruces que se esculpen en los acantilados. Considerando que es muy difcil
tener una regresin y perder impulso o direccin, por lo mismo deben hacerse
monitoreo del esfuerzo de cambio. Se debe hacer una cuidadosa revisin del
progreso, utilizando mecanismos tales como: juntas regulares, discusiones
abiertas, responsabilidades claras y definidas, y personas ajenas que acten
como
espejos
que
reflejen
el
comportamiento
del
grupo.
B.
Proceso
de
integracin.
Se
deben
de
propiciar.
a) Intercambio abierto. Esto es con la finalidad de remover las piedras para
que las sabandijas salgan. Llegar a niveles profundos de revelacin y respeto.
b) Como evitar echar a perder las cosas. Casi todas las sesiones deben ser
interesantes y constructivas y se pueden propiciar con: inters voluntarioso,
acuerdo libre de participacin, tiempo adecuado para la discusin, con tiempo
para todos, secuencia adecuada, tareas impersonales y despus la de mayor
profundidad, cuidadosa preparacin, instalaciones cmodas, privadas y
materiales, opciones pertinentes, cada equipo tiene su propio estilo e historia,
evite amenazas innecesarias, atacar proyectos de comn acuerdo y
constructivos. El decisor y juez es el mismo equipo, deben de resolver todo lo
relacionado a la resolucin de conflictos y dificultades, llegar a conclusiones,
desbloquear
y
avanzar.
c) Recursos. Tiempo. Para experimentar, dar y recibir retroalimentacin,
aprender, desarrollar habilidades y reflexionar acerca de todos los factores que
influyen. De preferencia hacerlo fuera del horario de trabajo, por ejemplo
hacerlo: un fin de semana, en un bar, hotel. Con una mezcla de informalidad y
sesiones concentradas. Es necesario contar con dinero, para las sesiones
fuera
del
sitio
de
trabajo,
materiales,
herramientas,
etc.
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d) Quienes forman un equipo. EI tomar la decisin de quienes formaran el

equipo es una decisin poltica de alta sensibilidad, se debe buscar que no
afecte al orgullo, que no confunda. Se tienen tres tipos de miembros:
Miembros permanentes. Los cuales son casi fijos en el equipo y cuando tienen
su
salida
trae
como
consecuencia
una
reorganizacin.
Miembros de apoyo. Ayudan al equipo a tomar decisiones, a facilitan, apoyan y
proporcionan asistencia, materia prima o informacin. No realizan tareas, ni
motivan
el
esfuerzo
creativo
Miembros provisionales. Contribucin concreta por una habilidad o experiencia.
e) Objetivos. Se debe contar con planteamiento escrito preliminar de objetivos
a
verificar
por
el
equipo.
f) Desarrollo en toda la organizacin. Generar las inercias y contagios de las
bondades
del
trabajo
grupal
en
el
equipo.
g) Efectos de los cambios. Se pueden dar por cambios en la membresa,
propiciando el aprendizaje, introduccin, acomodos y estos sern ligeros o
profundos en caso de afectar al lder.

MEDICIN DEL DESARROLLO DE EQUIPO

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeo grupal e

individual
de
sus
colaboradores.
Los criterios para medir el desempeo de una organizacin o grupo son claros
y objetivos. Penetracin en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias,
inters en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotacin y
ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia
disponibles.
Para la organizacin, la medicin del desarrollo de equipos puede convertirse
en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para
identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.
Las mediciones son ms peridicas y estn destinadas a solucionar problema,
tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos
especficos.
El anlisis y la medicin realizados peridicamente con el fin de evaluar el
progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayora de nosotros
sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos
particulares.

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Un grupo grande o pequeo requiere de un lder que represente a este y que

tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, adems debe evaluar
el desempeo del grupo y de cada uno de los trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados
est
involucrado
en
revisiones
de
equipo
administrativo.
Cabe sealar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el
desempeo del grupo. Generalmente el enfoque que debe tener un equipo de
trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones
laborales. la medicin del equipo puede emplearse prcticamente en cualquier
nivel de la organizacin en donde sea posible establecer objetivos significativos
para
un
grupo
de
trabajo.
Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con
revisiones peridicas de progreso que es retroalimentacin para las partes
pertinentes. Una prctica comn puede ser una comparacin con un periodo
anterior al ao pasado, por lo tanto las estadsticas juegan un papel muy
importante
en
las
empresas.

Ingeniera industrial

Medicin y mejoramiento de la productividad

CONCLUSIN
Finalmente podemos concluir que para una buena aplicacin de la APO es muy
importante tener un empuje de parte de los administradores y sobretodo la
motivacin ofreciendo incentivos y un buen trato directo de los gerentes y
tener bien definidos sus objetivos
La productividad por objetivos es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella
busca mejorar continuamente todo lo que existe. Ella requiere esfuerzos sin fin
para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas
teoras
y
mtodos.
Su Finalidad es retribuir particularmente el rendimiento en el desempeo de los
cometidos que se materialice directamente en la consecucin de resultados
profesionales, tanto individuales, como de la Unidad en que se preste servicio.
Las limitaciones se valorarn si la actividad desarrollada por el eventual
preceptor de la productividad por objetivos y el grado de rendimiento, inters e
iniciativa en el desempeo de las funciones de su puesto de trabajo le hacen
acreedor
a
su
percepcin.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos,
el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.

Ingeniera industrial

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BIBLIOGRAFIA
LIBRO Medicin y mejoramiento de la productividad Ernesto Castro
Salazar Primera edicin Pag. 371 376.
https://www.google.com.mx/?gfe_rd=cr&ei=YUVFVd4F8Wn8wfxi4CABw&gws_rd=ssl#q=limites+de+responsabilidad.
http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracionobjetivo2.shtml

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