Sunteți pe pagina 1din 13

MANAGEMENTUL COSTURILOR

Una dintre etapele elaborrii proiectului este calculaia costurilor, prin care se stabilete
costul asociat fiecrei resurse, necesarul de resurse materiale, de oameni i echipamente pentru
executarea proiectului i pe aceast baz preul sau valoarea ofertei proiectului.
Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importani care caracterizeaz
activitatea economic i are un rol hotrtor n asigurarea eficienei i competitivitii organizaiilor.
Costul este n acelai timp un element important n fundamentarea deciziei de acceptare sau
respingere a unui proiect.
I. Noiuni de baz n managementul costurilor
1.1 Principii
a) Managementul costurilor nu reprezint doar un control al costurilor prevzute n buget, ci
i o verificare a veniturilor generate de ctre acestea.
Analiza bugetului poate evidenia faptul c resursele au fost consumate, dar este posibil ca
rezultatele obinute s nu corespund cu cele prevzute n proiect
b) Managementul costurilor trebuie s evidenieze c sumele de bani cheltuite i ctigate
sunt incluse n bugete, dar i c fiecare tranzacie se desfoar la timpul planificat.
ncadrarea resurselor consumate n nivelul planificat pentru fiecare etap a proiectului nu
presupune automat c i lucrrile prevzute pentru acea etap au fost realizate n totalitate.
c) Scopul principal al controlului costurilor unui proiect este de a ne asigura c nu va avea
loc nici o risip de bani sau creteri neautorizate de costuri.
n acest context apreciem c stabilirea un sistem de nregistrare corect a costurilor i de
ntocmire a bugetelor reprezint o prim condiie pentru implementarea unui management eficient
al costurilor.
1.2 Concepte i definiii
n prima parte a acestui capitol ne-am propus s prezentm categoriile de costuri pe care
trebuie s le cunoasc i s le urmreasc managerii de proiect.
n teoria costurilor se folosesc o serie de concepte care sunt uneori greit interpretate chiar i
de ctre economiti. De aceea am considerat util s le clarificm.
Cost, cheltuial, pre
- Costul
n principiu costul de producie exprim efortul de munc vie i materializat pe care un
agent economic l depune efectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei
lucrri sau a unui serviciu.
n acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de
resurse pentru obinerea unui produs, lucrare, serviciu.

- Cheltuiala
Analizat n strns legtur cu coninutul i semantica sa, cheltuiala nu este sinonim cu
conceptul de cost; sfera cheltuielilor este mai larg dect cea a costurilor. Costul, aa cum a rezultat
din definiie, trebuie interpretat ca fiind echivalentul unui consum efectiv de resurse, n timp ce
cheltuiala reprezint o plat. Un exemplu tipic pentru nelegerea diferenei dintre cele dou
concepte l reprezint activitatea de aprovizionare cu materii prime i materiale. Dac ne
aprovizionm, de exemplu, n luna martie cu materiile prime necesare activitii de producie din
prima decad a lunii aprilie, plata acestora reprezint o cheltuial. n momentul n care materiile
prime scoase din depozit i aduse pe antier sunt transpuse n oper, prin aciunea combinat a
forei de munc i a mijloacelor de munc, aceast cheltuial devine cost de producie. Din exemplu
rezult o prim caracteristic a cheltuielii, aceea c nu este un element de cost i ca urmare nu poate
face obiectul calculaiei costurilor.
Un alt element care deosebete cele dou concepte este sfera n care se realizeaz. Cheltuiala
apare n sfera aprovizionrii i desfacerii, iar costul numai n sfera produciei. Ca urmare, folosirea
sintagmei ,,cheltuieli de producie n sensul de cost de producie nu este corect.
n schema nr.1 se prezint mecanismul formrii cheltuielilor i al costurilor.

Procesul de
aprovizionare

Cheltuieli de
aprovizionare

Procesul de
fabricaie

Consumuri

Procesul de
desfacere

Cheltuieli de
desfacere

Costul de
fabric

Costul
complet

Schema nr.1 - Formarea cheltuielilor i a costurilor

a. Costurile directe +
b. costuri commune de sectie

II. Costul de intreprindere


(I+c)

I Costul de sectie (a+b)

c. Costuri generale
(de regie) ale intreprinderii

Cheltuieli de desfacere
(suportate de intreprindere)

III. Cost complet (II+d)

e. P R O F I T U L

IV. PRETUL DE
PRODUCTIE (III+e)

PRETUL DE LIVRARE
(IV+f)

f. T V A

g. Adausul (rabatul comercial)

V. PRETUL DE DESFACERE CU
AMANUNTUL

Shema nr.2 Mecanismul formrii costului i a preului


Preul se manifest pe pia ca expresie bneasc a valorii mrfii i este format din
costuri i elemente de plus produs. Aadar saltul de la cost la pre se realizeaz prin adugarea la
costul de producie (sau complet) a primului element de valoare adugat, care este profitul. n
schema nr.2 se prezint mecanismul formrii costului i al preului .

Costuri cu
manoper
direct

Cheltuieli generale administr


aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaadminist
r asAdministr.
Adausul constructorului
(profit, risc, asigurri)

Costuri indirecte de aantier


de
indie kCostindireindirecteasdasda
Cheltuieli de vnzare

n cazul proiectelor de construcii, structura preului de contractare este prezentat n fig.nr.1

Costuri directe
cu materiale

Fig.nr.1 Structura preului de contractare


1.3 Clasificarea costurilor proiectelor
Diferenierea ntre categoriile de costuri care fac obiectul managementului costurilor este
determinat de o serie de factori, ntre care mai importani sunt: procesul tehnologic, componena
resurselor consumate, legtura cu lucrarea executat, momentul consumrii resurselor, volumul
produciei etc.
n legtur cu procesul tehnologic folosit apar dou categorii de costuri:
- costuri de baz sau tehnologice fr de care procesul de producie nu se poate desfura.
n aceast categorie intr consumul de materiale, salariile de baz, amortizarea utilajelor
i instalaiilor de producie care condiioneaz direct procesul de producie etc;
- costuri de regie(administrative), cum sunt salariile personalului tehnic, cheltuielile de
deplasare n interes de serviciu, costurile de ntreinere, iluminat, nclzire etc., care nu
sunt legate efectiv de producie.
Pentru desemnarea costurilor de regie, n activitatea de construcii se folosete conceptul
de ,, cheltuieli generale, care sunt de dou feluri:
- cheltuieli generale ale proiectului, sunt cheltuielile generale, deci indirecte, ale
antierului determinate de realizarea proiectului. n practica curent, aceste cheltuieli se
determin aplicnd un procent de 5-15% asupra costului direct al proiectului;
- Cheltuieli generale de birou, sunt o parte din cheltuielile generale ale firmei de
construcii i reprezint cca. 2-8% din cifra de afaceri a constructorului.
Managerii de proiect trebuie s menin cheltuielile de regie la un nivel ct mai mic n raport
cu costurile directe, pentru a sporii competitivitatea firmei i eficiena proiectului. Pentru
recuperarea costurilor de regie se folosesc chei prin care acestea sunt repartizate pe lucrare sau

proiect, adugndu-se la costurile directe. Cele mai utilizate chei de repartiie sunt ratele
procentuale aplicate la costurile directe (metod folosit curent n practica construciilor din ara
noastr), la manopera direct sau la valoarea materiilor prime directe. Rata de regie aplicat se
negociaz de obicei cu clientul, atunci cnd acesta cere explicaii n legtur cu mrimea ratei.
Dup componena consumului de resurse ntlnim:
- costuri cu munca trecut sau materializat, cum sunt costurile cu materii prime i
mijloacele de munc (utilaje i instalaii de construcii);
- costuri cu munca vie sau de manoper (salariile i contribuiile personalului care este
angajat n realizarea proiectului)
Dup legtura cu activitatea sau lucrarea executat, exist dou categorii de costuri:
- costuri directe, sunt costurile care se pot identifica i msura pe fiecare lucrare i ca
urmare pot fi incluse direct n costul lucrrii.
Identificarea i msurarea acestora pe fiecare lucrare se face pe baza normelor de consum i
a preurilor materialelor i tarifelor de salarizare. n aceast categorie de costuri se includ cele cu
materiile prime de baz, cu energia tehnologic, cu manopera direct etc.
O caracteristic de baz a costurilor directe este evoluia lor proporional cu volumul
lucrrilor;
- costurile indirecte, sunt legate de toate activitile desfurate pentru executarea
proiectului i ca urmare nu pot fi identificate i msurate pe o singur activitate sau lucrare.
Ele sunt colectate la nivelul principalelor lucrri i a ntregului proiect, i se repartizeaz
asupra acestora pe baza unor chei de repartiie.
Ca exemple din aceast categorie putem meniona costurile de ntreinere a utilajelor,
costurile cu conducerea antierelor i cu paza, cu gestiunea materialelor etc, care vor fi colectate la
nivelul antreprizei generale, a subcontractanilor, a antierului sau al lotului i vor fi descrcate apoi
pe lucrri i pe ntregul proiect.
Spre deosebire de costurile directe, cele indirecte sunt relativ fixe, nu variaz proporional
cu evoluia volumului activitilor proiectului. n schimb ponderea lor n costul total poate fi
diferit n funcie de evoluia costurilor directe.
Atragem atenia c n practica curent exist deosebiri ntre firme n legtur cu modul de
ncadrare a costurilor pe aceste dou categorii. De exemplu, unele firme consider costul imprimrii
planelor drept costuri curente i le recupereaz direct de la client, n timp ce altele le consider
costuri indirecte i le include n costurile de regie. Cheltuielile pentru asigurarea dotrilor necesare
pe antierul unui proiect pot fi considerate costuri directe, chiar i n cazul n care includ i servicii
care la sediul central al firmei sunt considerate indirecte.
n funcie de momentul consumrii resurselor, costurile pot fi:
- costuri curente, sunt cele efectuate i nregistrate n decursul unei perioade de gestiune
(lun, trimestru, an), n legtur cu consumurile de resurse;
- costuri preliminate, sunt cele care au la baz calculul preliminat al consumurilor de
resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odat cu consumul efectiv al
resurselor, ntr-o perioad viitoare. n aceast grup se includ preliminrile referitoare la
concediile de odihn, premii, reparaii planificate etc.
n raport cu volumul fizic al produciei, n practic apar dou categorii de costuri:
- costuri variabile, mrimea acestora se modific proporional cu evoluia volumului fizic
al produciei;
- costuri fixe, acestea rmn relativ neschimbate indiferent de evoluia produciei i se
nregistreaz chiar i n situaiile cnd procesul de producie nu are loc.
Observaie

Din prezentarea acestor dou categorii de costuri s-ar putea deduce o suprapunere cu
costurile directe i costurile indirecte. n realitate cele dou categorii de costuri sunt diferite din
punct de vedere al coninutului i nu sunt egale. Mai precis costurile directe sunt mai mici dect cele
variabile, iar costurile indirecte sunt mai mari dect cele fixe. n fig. nr.2 se face aceast departajare.
Costuri
directe
(indvidua
le)
Costuri
indirecte
(comune)

Costuri
variabile
Clasificarea
n funcie de
posibilitatea
repartizrii

Costuri
totale

Clasificarea n
raport cu
evoluia
volumului
produciei

Costuri
fixe

Fig.nr.2 Clasificarea costurilor


Alte concepte referitoare la managementul costurilor pe care trebuie s le cunoasc un
manager de proiect sunt:
Costul marginal, exprim costul ultimei uniti de producie considerat, respectiv costul
unei uniti adiionale. Servete la fundamentarea deciziei de limitare a produciei la un anumit
nivel. Dac sporind producia cu o unitate peste acest nivel i costul acesteia ar fi mai mare dect
costul unitar realizat pn la nivelul iniial, este recomandat s se ia o decizie de meninere a
nivelului produciei.
Costul de fabric, este folosit n cazul proiectelor industriale i reprezint costul unei
activiti sau al unui proiect. Cuprinde toate costurile directe i indirecte. n tabelul nr.1 se prezint
locul costului de fabric n structura preului pe articole de calculaie.
- Articolul de deviz ,este un element component al devizului general i reprezint un proces
de munc distinct , cum ar fi zidrie din crmid, tencuial cu mortar din var i ciment etc.
- Oferta strict
n funcie de condiiile impuse de beneficiarul proiectului, oferta poate fi i strict cnd
preul este stabilit de acesta, dup criterii proprii, iar participanii la ctigarea ofertei trebuie s se
ncadreze strict n nivelul acesteia.

Articol de calculaie

Costul pe or
(lei/or)

Materii prime directe:


-tabl galvanizat
- bare de oel
-alte materiale
Costul materialelor directe

Costul
Articolului (lei)

Total pe categorii de
costuri /total pre
(lei)

100,00
50,00
40,00
190,00

Manoper direct
Proiectare:
- inginer 20 ore
- proiectant 30 ore
- verificator 2 ore
Producie:
- prelucrare tabl 40 ore
- strunjire 6 ore
- asamblare 2 ore
- control calitate 2 ore
Total cost manoper direct
Costul primar (direct)
Cheltuieli de regie (80%la
manopera direct)
Costul de fabric
Profit 15%
Pre de producie
TVA (19%)
Pre de livrare

50,00
25,00
34,00

1000,00
750,00
68,00

26,00
26,00
26,00
32,00

1040,00
156,00
52,00
64,00
3130,00
3320,00
2656,00
5976,00
896,40
6872,40
1305, 75
8178, 15
Tabelul nr.1

Structura costurilor i preurilor ntr-un proiect simplu, prelucrare dup Dennis LoockManagement de proiect, Ed. Codecs, 2000, pag.60

- Devizul pe categorii de lucrri


Documentul pe baza cruia se elaboreaz oferta este devizul pe categorii de lucrri. Acesta
cuprinde cele trei elemente de costuri ale valorii ofertei, pe fiecare categorie de lucrri. Costurile
directe pe articole de deviz se calculeaz pondernd volumul lucrrilor, stabilit prin
antemsurtoare, cu preurile pe unitatea de msur a articolului de deviz. La rndul lui, acest pre
se determin prin nsumarea rezultatelor produsului dintre consumurile normate pentru fiecare
articol de deviz i preurile unitare ale fiecrei categorii de resurse consumate.
Volumul necesar de resurse (VRip ) se poate stabili folosind urmtoarea relaie:
VRip = qi x Nip, unde:
qi - volumul lucrrilor corespunztoare actzivitii i;
Nip norma de consum pentru activitatea i i resursa p, preluat din nomenclatorul
propriu de norme sau din normele orientative elaborate de INCERC
Pe baza acestui calcul se ntocmesc extrasele de materiale, de manoper, de utilaje i de
mijloace de transport pentru consumurile totale din fiecare resurs.
- Bugetele

Bugetul iniial al unui proiect este ntocmit pe baza costurilor estimate n faza de
pregtire a licitaiei. Bugetul final, acceptat la contractare, reprezint nivelul autorizat al
costurilor pentru departamentele participante la realizarea proiectului

Abaterile, reprezint diferenele nregistrate ntre valorile prevzute n buget i cele


rezultate efectiv la terminarea lucrrii. Cunoaterea abaterilor este important n
analizele managementului de proiect ntruct evideniaz erorile i permite practicarea
conducerii prin excepii.

- Devizul general al unui proiect de investiii


n cazul unui proiect care prevede edificarea unui obiectiv de investiii, calculul valorii
lucrrilor presupune ntocmirea devizului, pornind de la articolele de deviz i ajungnd pn la
devizul general al proiectului. Preurile unitare, pe articole de deviz se calculeaz pe baza
consumurilor specifice de resurse (materiale, de manoper, utilaje i instalaii), care sunt preluate
din Indicatorul de norme de deviz, i a preurilor i tarifelor stabilite de furnizori pentru aceste
resurse.
Structura devizului general pentru un proiect de investiii este format din patru pri1:
- partea ntai conine 10 capitole, reprezentnd domeniile pentru care se aloc investiiile
corespunztoare obiectivului de baz;
- partea a doua conine dou capitole referitoare la valoarea cheltuielilor aprobate pentru
obiectivul construit i cheltuielile pentru supravegherea tehnic pe durata executrii
obiectivului;
- partea a treia are un capitol referitor la cheltuielile de organizare a execuiei lucrrilor de
C+M;
- partea a patra conine tot un capitol referitor la cheltuielile nerecuperabile provenite din
efectuarea probelor tehnologice.
II. Determinarea valorii/preului ofertei
n cele mai multe cazuri, ctigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde
fundamental de preul cerut de prestator. Evident, sunt i al factori: concurena, conjunctura pieei
specifice prestaiei, prestigiul firmei prestatoare etc. Afirmaia este cert pentru contractele la care
achizitorul prestaiei organizeaz licitaie public i criteriul final de selecie este preul minim.
Valoarea ofertei, exprim preul solicitat pentru executarea lucrrilor prevzute n proiect i
este condiionat n mod direct de trei elemente: mrimea costurilor directe; mrimea costurilor
indirecte; mrimea profitului ateptat.
Calculul costurilor directe se face pe baza volumului de lucrri ce trebuie executate i a
preurilor unitare pe articole de deviz. Volumul lucrrilor se stabilete prin antemsurtori, iar preul
pe articol de deviz se determin pe baza consumurilor specifice de resurse i a preurilor i tarifelor
folosite de furnizorii resurselor. Pentru normele de deviz contractorul poate s foloseasc
indicatoarele de norme de deviz, revizuite n anul 1999 de ctre de INCERC, i publicate n ,,
Colecia de norme orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz, sau norme proprii de
consum.
Calculul costurilor indirecte aferente proiectului se determin, aa cum am menionat la
nceputul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale proiectului,
practic folosit n ara noastr, sau la costurile cu manopera direct.
Reinem, de asemenea, c la aceste costuri trebuie incluse i eventualele costuri
neproductive, de genul pierderilor din ntreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile
constatate la inventarierea activelor circulante, peste normele stabilite.
1

Mrimea profitului ateptat, se determin tot ca o cot procentual aplicat la costul total.
Mrimea profitului inclus n preul de ofert se afl i sub incidena unor factori externi, cum sunt:
concurena, conjunctura pieei etc.
n concluzie, valoarea ofertei fr TVA se determin prin nsumarea celor trei elemente:
Preul de ofert = CD + CI + Pr
n schema nr.3 se prezint elementele care formeaz valoarea ofertei (preul cerut de
contractor) propus pentru executarea proiectului.
Structura
construciei

Nivelul calitativ
pretins

Caracteristicile
amplasamentului

Mulimea soluiilor
raional posibile

Mulimea soluiilor
aplicabile

Durata de execuie

Calitatea personalului
ofertantului

Perioada n care se
execut construcia

Capacitatea tehnicoorganizatoric
Soluii
Corespunztoare
preului minim

Mrimea profitului
urmrit

corespunztoare
preului minim

Conjunctura extern
(concurenii i
calitatea acest. piaa)

Nivelul preurilor i
tarifelor (materiale,
manoper, utilaje).

Gradul de risc
acceptat

Valoarea ofertei

Schema.nr.3 -Procesul de elaborare a ofertei


III. Obiectivele managerului de proiect n domeniul gestionrii costurilor
3.1 Controlul costurilor
De cele mai multe ori n practic controlul costurilor se realizeaz doar pe baza raportrilor
periodice la sfritul realizrii unor lucrri. Ca urmare, eventualele depiri vor fi raportate post
faptic, nemaiputndu-se interveni la timp pentru eliminarea cauzelor care le-a determinat. De aceea
controlul trebuie efectuat operativ, n momentul realizrii costurilor.

n practica curent se folosesc trei categorii de calcul i urmrire a costurilor: previzionale,


operative i postoperative. Un management eficient al costurilor, practicat n cazul oricrei activiti
productive, se bazeaz pe metode previzionale de calcul i planificare a costurilor i pe metode
operative de urmrire a realizrii acestora.
3.2 Respectarea bugetelor de cheltuieli
n multe cazuri managerul proiectului este preocupat doar de respectarea bugetului,
ncadrarea n bugetul autorizat fiind unicul obiectiv. Cu excepia proiectelor prin care nu se
urmrete obinerea de profit acest obiectiv este just.
3.3 Responsabilitatea fa de beneficiarul proiectului
Cea mai evident form de manifestare a acestui deziderat este preul ferm cerut de
contractor pentru executarea contractului, care reprezint, n acelai timp, un cost ferm pentru
beneficiar. Respectarea acestuia asigur satisfacerea obiectivelor de cost ale beneficiarului
permindu-i planificarea investiiilor n siguran printrun buget fix.
n cazul proiectelor n care preul se stabilete prin metoda adausului comercial, fr limit
maxim de pre, nu va exista stimulent pentru contractor s-i limiteze costurile. Dimpotriv, cu ct
costul va fi mai mare, cu att va crete i venitul ncasat. Ca urmare, contractorul are obligaia
moral s cear s i se deconteze numai costuri justificate i s-i organizeze activitatea cu aceeai
eficien pe care ar avea-o dac ar folosii proprii bani.
3.4 Compararea costurilor efectuate i a rezultatelor obinute cu cele planificate: analiz i
previziune
n acest paragraf ne propunem s abordm managementul costurilor prin tehnicile de
evaluare a performanelor pe baza bugetelor i utilizrii datelor referitoare la costuri, n scopul
previzionrii trendurilor viitoare i a costurilor finale innd seama de timp,cost i rezultate.
- Monitorizarea costurilor pe fazele principale ale proiectului
Dei mai puin eficient, aceast metod are avantajul c este uor de aplicat. Primul pas n
aplicarea metodei este stabilirea fazelor principale ale procesului de execuie, care se realizeaz
prin identificarea activitilor sau evenimentelor cheie ale proiectului, cum sunt cele care coincid
cu finalizarea unor categorii de activiti. Ca exemple de faze principale pot fi considerate
terminarea proiectrii , izolarea exterioar a construciei pentru a permite desfurarea lucrrilor la
interior indiferent de temperatur etc. Aadar o faz principal coincide cu finalizarea unui ciclu de
activiti din structura proiectului pentru care sunt prevzute un termen i un buget. Odat stabilite
fazele principale, se poate trasa curba cheltuielilor bugetare, care se determin prin nsumarea
costurilor bugetare ale fiecrei faze, i curba costurilor efective. Comparaia dintre cele dou curbe
ofer informaiile necesare managerului de proiect pentru a face analiza costurilor i a stabili
msurile ce se impun.
Aa cum artam la nceputul capitolului, managementul costurilor presupune i o analiz
comparativ a rezultatelor fa de costurile nregistrate. De aceea, un grafic care ofer posibilitatea
comparrii i analizei evoluiei costurilor efective n raport cu cele planificate, dar i n raport cu
nivelurile nregistrate n realizarea volumului de lucrri din fiecare faz principal fa de situaia
planificat, este mult mai util
n figura nr.3 se prezint un asemenea grafic n care comparaiile se pot face ntre toate cele
patru curbe.
Cum se interpreteaz situaia din grafic?
n legtur cu evoluia curbelor costurilor, pentru cazul n care evoluia este sub nivelul
planificat n buget, dar fazele principale sunt finalizate cu ntrziere, situaia sugereaz c exist un
risc n evoluia lucrrii corespunztor prevederilor din proiect, n schimb bugetul curent prezint un

10

risc mai mic dect cel planificat. Atunci cnd evoluia costurilor efective se nscrie n prevederile
din buget, dar termenele de realizare a fazelor principale sunt depite, se poate concluziona c va fi
depit bugetul proiectului.
.

Fig.nr.3 Comparaii ntre valori planificate i valori realizate n timp


3.5 Analiza eficienei rezultatelor
Analiza are ca obiectiv compararea costurilor efective pentru un grup de activiti finalizate,
la un moment dat, cu valoarea efectiv a acestora, n scopul determinrii eficienei prin indicatorul
costuri la 1000 lei producie terminat. Dac nivelul costurilor nregistrate nu se ncadreaz n
valorile planificate, atunci pe baza nivelului efectiv al acestui indicator se poate previziona
rezultatul global al ntregului proiect. De exemplu, dac pentru un numr de activiti principale,
avnd o pondere important din lucrrile proiectului, care au fost finalizate la un anumit moment
din perioada de edificare a proiectului, costul planificat la 1000 de lei producie terminat a fost
depit substanial, atunci se poate deduce c va fi depit bugetul planificat al ntregului proiect.
Prin raportarea costului total efectiv al activitilor finalizate, la un moment dat, la valoarea
planificat a acestora, se poate determina gradul de ndeplinire a indicatorului, astfel :
Costul efectiv al lucrarilor finalizate

Gradul de ndeplinire = Pretul planificat al lucrarilor finalizate x1000

IV. Identificarea i estimarea corect a costurilor generate de proiect


4.1 Factori determinani pentru identificarea corect a costurilor proiectelor
1. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrri uor gestionabile

11

2. Divizarea bugetelor de costuri astfel nct fiecrui pachet de sarcini s-i corespund un
procent stabilit din bugetul total
3. Existena unui sistem de contabilitate a costurilor care s ofere operativ informaii n legtur
cu evoluia costurilor pe activiti
4. Folosirea unei metode care s permit compararea cheltuielilor efective cu cele planificate.
5. Existena unui sistem de management al calitii care s asigure calitatea fiecrei activiti
de prima dat
6. Tratarea i controlul corespunztor al abaterilor fa de clauzele contractuale i informarea
operativ a beneficiarului n legtur cu creterile justificate de pre
7. Achitarea la termene a facturilor ctre furnizori i subcontractani pentru a nu
spori cheltuielile prin penalizri
9. ntocmirea operativ a rapoartelor asupra evoluiei costurilor n consens cu desfurarea
lucrrilor, care s fie naintate conducerii pentru a evidenia potenialele nerespectri ale
calendarului de lucru sau ale bugetului.
4.2 Tipuri de estimare a costurilor proiectelor
Estimarea costurilor se face pe baza specificaiilor proiectului. Posibilitatea de a face
estimri greite este mai mic dac proiectul este bine definit nc de la nceput. Probabilitatea
erorilor nu poate fi ns eliminat, proiectul ca orice construcie nou conine surprize. Estimrile
fcute cu un grad ridicat de precizie ajut la stabilirea unor preuri competitive i sporesc eficiena
bugetelor de costuri i a planificrii resurselor.
n practica curent, multe firme de construcii clasific estimrile de costuri de proiect n funcie de
ncrederea n precizia pe care o pot avea estimatorii de costuri. Dei exist deosebiri de la o
organizaie la alta, se pot face cteva exemplificri tipice:
- Estimri aproximative, sunt fcute naintea nceperii proiectului, cnd nu exist dect
informaii vagi i trebuie stabilite toate detaliile activitilor viitoare. Sunt utile pentru
verificrile preliminare privind necesar de resurse, selectarea cererilor de ofert i
pentru alte decizii de planificare n faza iniial. Nu se pot folosi ns ca baz de pre fix
n licitaii. Se apreciaz c o estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o
acuratee de +/- 25%.
- Estimri comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita realizarea
unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate n trecut. Se pot face
nainte s nceap proiectarea detaliat, cnd nu exist liste de materiale sau calendare
precise de activiti. Estimrile de acest tip pot atinge o acuratee de cca. 15%.
- Estimri de fezabilitate, se fac dup efectuarea unor activiti de concepie preliminar a
proiectului. Este necesar s existe specificaiile cldirilor, amplasamentul, scheme
provizorii pentru servicii, preurile furnizorilor de echipamente, listele de achiziie de
materiale i celelalte planificri care pot ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici
factorul de ncredere n acurateea estimrilor de fezabilitate poate ajunge la +/- 10%.
- Estimri definitive, sunt efectuate la sfritul proiectrii, dup ce s-au lansat principalele
comenzi de achiziie , la preuri cunoscute, iar activitatea de construcie sau asamblare n
cadrul proiectului se afl ntr-o faz avansat. Acest tip de estimare poate fi fcut
distinct sau prin actualizarea estimrilor comparative sau de fezabilitate fcute anterior.
Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea declarat este de +/- 5% .
Legat de precizia stabilirii costurilor i atenia acordat respectrii acestora, este
vulnerabilitatea profitului. S ne imaginm c un proiect se contracteaz cu un pre fix de 200 de
milioane de lei, iar costul acestuia este de 180 de milioane lei. Profitul preconizat este de 20 de
milioane lei, adic 10% din pre. Dac precizia stabilirii costului a fost redus i costul efectiv s
presupunem c va fi de 190 de milioane lei, diferena dintre costul estimat i cel efectiv va fi de

12

numai 5,55%. Dar efectul erorii de estimare asupra profitului va fi mult mai mare, n valoare
absolut profitul scade la 10 milioane lei, adic la o eroare de 5,55% profitul se diminueaz cu 50%.

Bibliografie:
1. V. Radu, D. Curteanu - Managementul proiectelor de construcii, Ed. Economic
2. I. Ioni, Gh. Blidaru - Eficiena investiiilor n agricultur, Editura CERES, Bucureti, 1999

13