1.

Identifique el grupo de trabajo al cual pertenece y la asignacin del

correspondiente capitulo.
- Como miembro del grupo azul el tema a analizar es el captulo 17, correspondiente
a Analizar problemas de la comunidad y soluciones.
2. Identifique el lugar de trabajo. (Nombre, una breve ubicacin y sus
responsabilidades laborales).
- Trabajo en el Regimiento Ecolgico Escuela de Proteccin de Parques Nacionales
1 Cacique Juan Maraza como mdico de planta.
3. Descargue la caja de herramientas
4. Lea la Seccin 1 del Captulo 1 Una visin general de la Caja de
Herramientas comunitarias e Introduccin a las herramientas, y elabore un
pequeo resumen que le servir de introduccin general al trabajo que realiza
- Desde 1995 la caja de herramientas comunitarias brinda informacin necesaria
basada en trabajo de campo para ayudar a mejorar la situacin de las comunidades,
es utilizado por la poblacin, instituciones intermediarias y por instituciones
educativas para el manejo, est organizado de manera sencilla y asequible, con ms
de 200 secciones y 5000 pginas de texto.
5.

Seccin 1

I N F O R M AC I N AC E RC A D E LO S P R O B L E M A S
P O R Q U E S U N P R O C E S O G R U PA L
PA RT I C U L A R M E N T E I M P O RTA N T E ?
Q U E S E L P R O C E S O D E S O LU C I N D E
PROBLEMAS?
"Debemos tratar de confiar en todos. Permanezca y coopere".
- Jomo Kenyatta (1891 - 1978), ex presidente de la Repblica de Kenia.
Imaginemos por un momento que la misin de nuestra coalicin es
promover el desarrollo de un barrio de la ciudad tradicionalmente pobre.
El primer objetivo de la coalicin es reclutar participantes, pero se
encuentra una falta de inters entre los residentes del rea. Por
consiguiente, la coalicin trabaja durante meses para convencer a la
gente de que se incorpore, y as se consiguen algunos logros modestos.
Despus, en la primera reunin de la coalicin, se descubre que los
miembros no quieren trabajar juntos. Los estudiantes que se ha
reclutado no confan en los agentes de la polica que se han presentado;
stos, a su vez, no le prestan atencin a los estudiantes; ha estallado en
un rincn del saln una discusin entre algunos cristianos
fundamentalistas y activistas por los derechos de los homosexuales.
Estamos a mitad de camino de la meta, y parece que no hemos logrado
ningn progreso de ninguna clase hacia el objetivo fijado. Qu vamos a
hacer ahora?
Los problemas son un hecho en la vida, tanto en el hogar y en el juego
como en el trabajo. Desafortunadamente, los problemas no son siempre
casos aislados. Tienden a ser como las capas de la cebolla nos
desprendemos de un problema y hallamos otro, y luego otro, y no
podemos solucionar el problema en el cual estbamos interesados en un
principio hasta resolver una variedad de problemas relacionados. Para
dar un ejemplo, no podemos incrementar la seguridad en un cruce para
peatones hasta que contratemos ms agentes de trnsito. Adems,
nadie solicitar el trabajo hasta que se pueda incrementar el salario.
En definitiva, siempre estaremos confrontando problemas, por lo que la
importancia de la solucin a los problemas es de gran magnitud. sa es

la razn por la cual este captulo de la Caja de Herramientas est

totalmente enfocado en el asunto. Debido a que muchos de nosotros
laboramos en grupos o coaliciones que trabajan conjuntamente para
resolver un asunto determinado, nos centraremos primordialmente en el
proceso grupal de solucin de problemas.

INFORMACIN ACERCA DE LOS PROBLEMAS

Entonces, qu es un problema? Cmo lo definiramos? Normalmente
definimos un problema como algo totalmente negativo: un problema es
una disputa, una confusin, un dolor de cabeza. Con frecuencia esto es
cierto, pero por lo general, un problema puede ser considerado como la
diferencia entre lo que es una cosa o asunto y lo que podra o debera
ser.
Adems, aunque no lo creamos, los problemas tienen tambin sus
ventajas. Cules son algunas de ellas? Bueno, para los principiantes:

La mayora de los problemas son solucionables (o parcialmente

solucionables, o al menos mejorables). Podemos hacer algo al
respecto. La tarea puede parecer abrumadora (seguramente lo fue
cuando David combati a Goliat o cuando las mujeres trabajaron
para tener derecho al voto), pero no es completamente una batalla
perdida. Nuestra premisa optimista es que podemos cambiar el
mundo.

Los problemas son oportunidades para hacer que ocurran algunas

cosas buenas. Si no fuera por los problemas, cul sera nuestra
motivacin para generar cambios?

Los problemas tambin son desafos. Despiertan lo mejor de

nuestras habilidades y nos requieren ir ms all de lo que
pensamos que podamos hacer. Hacen que la vida sea interesante,
y, por lo menos algunas veces, divertida. Sin problemas, la vida
podra ser bastante aburrida.

No est Ud. de acuerdo? Piense en todos los juegos basados en la

resolucin de problemas. El ajedrez data de miles de aos y todava es
tan popular como siempre lo ha sido, teniendo en cuenta la cantidad de
libros sobre este juego que podramos encontrar en las libreras.

Ciertamente, el aporte puede ser diferente entre un juego de ajedrez y

encontrar la manera de conectarse con gente joven local. Sin embargo,
ambos pueden desafiarnos de la misma manera.
Con todo esto en mente, qu es la solucin de un problema?" Una
buena definicin puede ser hallada en Lidere! El manual completo para
lderes de grupo. Los autores definen la solucin de un problema como
"un proceso individual o cooperativo, compuesto de dos habilidades o
destrezas diferentes.

POR QU ES UN PROCESO GRUPAL

PARTICUL ARMENTE IMPORTANTE?
Por qu en este captulo nos concentramos en el proceso de
colaboracin? Por diversos motivos. Probablemente Usted ya resuelva un
sin nmero de problemas individuales, y existe un gran mrito en ello.
Otras secciones de la Caja de Herramientas, estn igualmente enfocadas
en los mtodos individuales o grupales. No obstante, muchos de los
problemas y desafos que enfrentamos como miembros de nuestra
organizacin afectan a todos el grupo. Por lo tanto, es lgico que cada
uno sea parte de la solucin. Y como dice el dicho que dos cabezas
piensan ms que una, imaginemos entonces lo que puede lograrse con
una sala llena de personas dedicadas a un mismo fin!
Ahora cambiemos el nfasis por un momento. Por qu nos enfocamos
en este captulo en el proceso colaborador? Tal vez el grupo est
acostumbrado a hacer cosas al azar, en funcin de lo que es
absolutamente necesario. Por qu tomarse ms tiempo (lo cual es ya
un elemento muy valorado entre la mayora de los grupos) para pasar
por un proceso de larga duracin?
Porque:

Un proceso grupal efectivo aumenta la capacidad de un grupo

para resolver problemas y tomar decisiones. Cuando se trabaja
con ms de un par de personas, resolver un problema a travs de
un proceso establecido se torna ms manejable.

Incrementa la eficiencia y productividad del grupo.

Incrementa la participacin grupal- ms gente tiende a estar

involucrada, y como resultado,

Incrementa la satisfaccin del grupo. Esto significa, entre otras

cosas, que el grupo tender ms probablemente a encargarse de
otros problemas. Y cuando lo hagan, estarn en mejor posicin de
resolverlos.

QU ES EL PROCESO DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS?
Como cualquier proceso, existen distintas tareas que deben realizarse
para solucionar los problemas adecuadamente. Nuevamente, como en
cualquier otro proceso, pasar por alto algunas de las etapas har el
trabajo ms arduo en el resto del recorrido. La siguiente es una breve
explicacin de cada uno de los pasos, los cuales sern discutidos con
ms detalle en las secciones siguientes:

Dirigir reuniones eficaces Puesto que la tarea ser grupal, la

primera cuestin que se necesita comprender es cmo mantener
una buena reunin. Se puede tener el proceso de solucin de
problemas bajo la palma de la mano, pero eso no har ninguna
diferencia si nadie se presenta a la reunin o si nadie presta
atencin a lo que sucede.

Desarrollar la habilidad de facilitacin Una fuerte destreza para

la facilitacin est estrechamente ligada a la eficacia de una
reunin. Un buen facilitador ayuda a diluir las emociones
explosivas, se asegura de que la voz de todos sea escuchada y
encamina al grupo hacia la mejor decisin.

Desarrollar destrezas de registro Nuevamente, estas destrezas

son parte de la conduccin de una reunin eficaz. Un buen
anotador o secretario trabaja de la mano con el facilitador, y
juntos, se aseguran que no slo las opiniones de todos sean
escuchadas, sino que adems puedan ser vistas, recordadas y
seguidas. Tener un buen anotador es una de los asuntos ms
importantes en llevar a cabo una reunin eficaz.

Definir y analizar el problema Este es el ncleo del proceso de

solucin de un problema. En ocasiones, el problema real no se
presenta desde el principio de manera aparente y explicita cmo
definir claramente el problema que se haya elegido y cmo hallar
toda la informacin necesaria para analizarlo apropiadamente.

Generar y elegir soluciones Gracias al trabajo que se ha

realizado, se est listo para decidir la mejor solucin al problema
en cuestin. La Seccin 6 conduce hacia el proceso de generar
posibilidades (a travs de la inspiracin, la transcripcin de ideas u
otros mtodos) y ayuda a limitar el nmero de posibilidades hasta
que se haya escogido la ms efectiva.

Poner en prctica la solucin Finalmente, se incluye todo en su

conjunto y muestra cmo implementar y evaluar lo que se ha
hecho. Si se ha seguido cuidadosamente el proceso, se
sorprender de cun fcil, en realidad, es implementarlo.

Para aprender ms, dirjase a la Seccin Herramientas donde obtendr

consejos antes de comenzar de gran ayuda y adems informacin
relativa a cmo superar obstculos comunes en la solucin de
problemas".

EN RESUMEN
Como dijimos anteriormente, el mundo est lleno de problemas y
algunos de ellos, al menos, se presentan como verdaderos desafos. Sin
embargo, las recompensas son enormes. Las soluciones que han sido
bien pensadas y cuidadosamente implementadas pueden funcionar.
Cunto de ello podemos hacer?
Seccin 2

QU ES EL PENSAMIENTO CRTICO?

P O R Q U E S I M P O RTA N T E E L P E N S A M I E N T O
CRTICO?
QUIN PUEDE (Y DEBE) APRENDER A PENSAR
CRTICAMENTE?

 C M O AY U DA R A L A G E N T E A A P R E N D E R A
PENSAR CRTICAMENTE?
Supongamos que un poltico electo da un discurso en el que dice, El
gobierno no necesita involucrarse en la limpieza de la contaminacin
industrial. Las empresas pueden ocuparse de esto ms eficazmente.
Cmo reaccionaramos?
Hay muchas preguntas que nos podemos hacer en esta situacin, para
algunas de las cuales ya sabemos la respuesta. Primero, cules son los
fundamentos de las afirmaciones de esta persona? Cmo ve el trabajo
del gobierno, por ejemplo? Cul es su actitud hacia las empresas?
Cree que la contaminacin es realmente una amenaza para el medio
ambiente?
Despus, podemos considerar sus tendencias polticas. A qu partido
pertenece este poltico y cul es la posicin del partido en cuanto a la
regulacin de la contaminacin? De qu estado es, uno con mucha
industria que contribuye a la lluvia cida y otros tipos de contaminacin?
Cul es su historial de votaciones en temas medioambientales? Recibe
dinero de grandes empresas contaminantes? Vive en algn lugar que
est seriamente afectado por la polucin? Qu sabe en materia
cientfica en relacin a este tema? (Y qu sabemos nosotros sobre el
tema?) Tiene algn tipo de conocimiento o experiencia en esta rea?
Finalmente, podramos querer respuestas a algunas cuestiones sobre el
contexto de esta afirmacin. Cul es el historial de empresas privadas
que limpien su propia contaminacin sin la intervencin del gobierno en
los ltimos 10 aos, por ejemplo? Cul es el estado de la contaminacin
en la actualidad, respecto al estado antes de que el gobierno la
regulara? Cundo comenz el gobierno a regular este tema? Qu
efecto tuvo? Unas preguntas quiz ms importantes son, quin se
beneficiara si estas ideas fueran aceptadas? Quin perdera? Cul
sera el resultado si las cosas cambiaran en la direccin que este poltico
sugiere? Estos resultados seran positivos para el pas?
Si nos hacemos el tipo de preguntas que sugerimos aqu cada vez que
recibimos nueva informacin, o consideramos una situacin, problema o

tema, estamos usando el pensamiento crtico. El pensamiento crtico es

sumamente importante en el campo de la salud, servicios sociales y
trabajo comunitario porque nos permite entender todos los asuntos
relacionados y llegar a un enfoque del problema que probablemente lo
trate de forma efectiva.

QU ES EL PENS AMIENTO CRTICO?

Hay muchas definiciones del pensamiento crtico. Algunas personas lo
ven como una manera especial de tratar la informacin. Otros lo ven
como una serie de habilidades. La gente interesada en el cambio poltico
y social lo ven como un desafo y provisin de alternativas a las
creencias y valores generalmente aceptadas de las estructuras de poder.
Todos estn en lo cierto hasta cierto punto: el pensamiento crtico es
todo esto, y ms.
El pensamiento crtico es el proceso de examinar, analizar, cuestionar y
desafiar situaciones, asuntos e informacin de cualquier tipo. Lo usamos
cuando tenemos preguntas sobre:

Resultados de encuestas

Teoras

Comentarios personales

Noticias en los medios de comunicacin

Nuestras propias relaciones personales

Historia

Investigaciones cientficas

Declaraciones polticas

Y (especialmente) sabidura convencional, suposiciones generales y las

declaraciones de las autoridades

El pensamiento crtico es una herramienta importante para solucionar

problemas comunitarios y desarrollar intervenciones o iniciativas en
materias de salud, servicios sociales y desarrollo comunitario.

ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO CRTICO

(De Desarrollando pensadores crticos, de Stephen Brookfield)
Hay diversas formas de ver el proceso del pensamiento crtico.
Brookfield presenta varias, siendo sta probablemente la ms simple.

Identificacin del problema/meta: Cul es realmente el asunto?

Diagnstico: Dada toda la informacin que tenemos, cul es la mejor

manera de tratar este asunto?

Exploracin: Cmo llevamos a cabo lo que decidimos y quin va a

hacerlo?

Accin: Hacerlo!

Reflexin: Funcion? Si as fue cmo puede funcionar mejor? Si es

que no, qu fall, y cmo podemos arreglarlo? Qu hemos aprendido
con esto que pueda ser usado en el futuro?

La reflexin nos lleva a la consideracin de otro problema o meta, y el

ciclo comienza de nuevo.
El pensamiento crtico supone cuestionar un evento o idea que entra en
conflicto con nuestro entendimiento del mundo y nos hace sentir
incmodo. Si reaccionamos a la incomodidad (es parcialmente un tema
de desarrollo personal), trataremos de hallar de dnde viene e idear
otras formas de entender la situacin. En ltima instancia, si
persistimos, tendremos una nueva perspectiva del evento en s mismo, y
habremos llegado a un entendimiento ms crtico.

A L G U N A S M E TA S D E L P E N S A M I E N T O C R T I C O

Verdad: Separar lo que es verdadero de lo que es falso, o parcialmente

verdadero, o incompleto, o sesgado, o basado en premisas falsas, o
credo verdadero porque todo el mundo lo dice.

Contexto: Considerar el contexto e historia de asuntos, problemas o

situaciones.

Suposiciones: Entender las suposiciones y propsitos detrs de la

informacin o las situaciones.

Alternativas: Crear formas de encarar problemas, cuestiones y

situaciones que traten la realidad, ms que factores supuestos o
imaginarios, que subyacen o que directamente los causan (incluso
cuando estos factores resultan ser diferentes de lo que esperbamos).

La palabra crtico aqu significa encararlo todo como si furamos

crticos: preguntando, analizando, poniendo en contexto, buscando
orgenes. La meta es entenderlo al nivel ms profundo. Todo nos
incluye a nosotros mismos: incluye identificar, admitir y examinar
nuestras propias suposiciones y prejuicios, y entender cmo cambian
nuestras reacciones e interpretaciones de la informacin. Tambin
significa querer cambiar nuestras ideas y conclusiones (y acciones) si un
punto de vista objetivo muestra que son errneas o inefectivas.
Este ltimo punto es importante. En el campo de la salud, servicios
sociales y trabajo comunitario, la meta principal del pensamiento crtico
es casi siempre llegar a una accin que tendr algn efecto deseado. La
evaluacin crtica de la situacin y de la informacin disponible puede
llevar a cualquier cosa desde un mayor estudio, hasta organizar una
huelga, pero debera llevar a algo. Una vez que se ha aplicado el
pensamiento crtico a un asunto, de forma que se entiende qu puede
funcionar, tenemos que tomar medidas para cambiar la situacin.

POR QU ES IMPORTANTE EL PENS AMIENTO

CRTICO?
Sin pensamiento crtico, slo estamos viendo la superficie de las cosas.
Cuando nos encontramos frente a la declaracin de un poltico en la
prensa, la aceptamos sin ms? Aceptamos las declaraciones de unas

personas y no las de otras? Probablemente usamos por lo menos algn

juicio, basado en lo que sabemos de esa persona en particular, y si
normalmente estamos de acuerdo con ella o no.
De todas formas, saber si estamos o no de acuerdo con una persona no
es necesariamente lo mismo que pensar crticamente. Nuestra reaccin
puede estar basada en emociones (Detesto a ese hombre!), o en el
hecho de que este poltico electo apoye programas que sean de nuestro
inters, aunque puedan no ser del inters del resto del mundo. Lo que es
importante sobre el pensamiento crtico es que nos ayuda a separar lo
que es verdadero de lo que no, y a darnos una base slida y fctica para
resolver problemas o afrontar situaciones.
Algunas razones especficas para la importancia del pensamiento crtico:

Identifica prejuicios. El pensamiento crtico identifica tanto los prejuicios

en lo que analiza (su objeto) como los que nosotros mismos traemos al
asunto. Si los podemos encarar de forma honesta, y ajustar nuestras
ideas como corresponde, podremos ver cmo est compuesto el objeto,
y comprender nuestros propios prejuicios en nuestra reaccin.

Un prejuicio no tiene que ser necesariamente malo: es simplemente una

forma preferida de ver las cosas. Podemos tener prejuicios raciales, pero
tambin el prejuicio de ver a todo el gnero humano como a una gran
familia. Podemos tener tendencias hacia un punto de vista poltico liberal
o conservador, o hacia o en contra de la tolerancia. Sin embargo, en el
fondo no importa si consideramos un prejuicio o tendencia bueno o
malo, el problema es que no verlo puede limitar la forma en que
resolvamos un problema o cuestin.

Est orientado al problema, cuestin o situacin que se est encarando.

El pensamiento crtico se centra en analizar y entender su objeto.
Elimina, en la medida de lo posible, reacciones emocionales, excepto en
el caso de que formen parte del enfoque o solucin.

Es prcticamente imposible eliminar emociones o separarlas de nuestras

propias suposiciones y creencias. De todos modos, podemos tratar de
entender que estn presentes, y analizar nuestras propias reacciones
emocionales y las de otros en la situacin.

Hay diferentes tipos de reacciones emocionales. Si las evidencias

apuntan a que algo es cierto, nuestra reaccin emocional que sostiene
que es falso no ayuda, da igual lo mucho que queramos creer en ello.
Por otro lado, si la solucin propuesta supone hacer dao a un grupo
particular de gente por el bien de la mayora, una reaccin emocional
que diga no podemos dejar esto pasar puede ser necesaria para
cambiar la situacin, de forma que los beneficios puedan ser alcanzados
sin daar a nadie. Las emociones que nos hacen negar la realidad,
normalmente producen resultados indeseados; las emociones que
animan a explorar alternativas basadas en principios de equidad y
justicia pueden producir resultados muy deseados.

Muestra la totalidad de la situacin. El pensamiento crtico nunca

considera nada aisladamente. El objeto analizado tiene una historia, una
fuente, un contexto. Pensar crticamente nos permite poner todas estas
piezas en juego, consiguiendo ms que un simple esquema de lo que
estamos examinando, y creando una solucin realista y efectiva al
problema.

Pone en juego otros factores necesarios. Algunas de las cosas que

afectan al objeto del pensamiento crtico (situaciones previas, historias
personales, suposiciones generales sobre un tema) pueden necesitar ser
examinadas en s mismas. El pensamiento crtico las identifica y las
cuestiona.

Durante un debate a mediados de los 90 en los Estados Unidos sobre la

reforma de la asistencia social, se hizo un gran escndalo sobre la
cantidad de dinero federal que se gastaba en esta categora. No
obstante, poca gente se dio cuenta de que todo el programa
representaba menos del 2% del presupuesto federal anual. En el punto
mximo del debate, los estadounidenses encuestados estimaron el
porcentaje de sus impuestos destinado a asistencia social en un 60%. Si
hubieran examinado las suposiciones generales que estaban usando,
probablemente hubieran tenido una opinin diferente sobre el asunto.

Considera tanto la simplicidad como la complejidad de su objeto. Una

situacin o cuestin puede parecer tener una explicacin o resolucin
muy simple, pero puede depender de una compleja combinacin de
factores. El pensamiento crtico desentraa todas estas relaciones y
determina qu nivel de complejidad hay que afrontar para llegar a la
conclusin deseada.

Proporciona la visin ms prxima posible a la realidad. La meta del

pensamiento crtico es construir la visin ms objetiva posible. Una
objetividad del 100% puede no ser posible, pero en cuanto ms se
acerque, mejor.

Lo ms importante de todo, por todas las razones antes

mencionadas, muy probablemente ayude a obtener los resultados
deseados. Cuanto ms nos acerquemos a tratar las cosas como
realmente son, mayor probabilidad tendremos de afrontar un problema
o cuestin con cierta esperanza de xito.

En trminos ms generales, el valor real del pensamiento crtico es que

ha formado parte de los cimientos de todo el progreso humano. El
primer ancestro de los humanos que se dijo a s mismo, siempre hemos
hecho herramientas de hueso, pero se rompen muy fcilmente. Apuesto
a que podramos hacer herramientas de algn otro material. Qu tal
con esta piedra? estaba usando el pensamiento crtico. Y lo mismo sirve
para la mayora de los innovadores sociales, artsticos y tecnolgicos
que siguieron. Nos costara encontrar un avance en prcticamente
cualquier rea del desarrollo humano que no comenzara con alguien
viendo cmo eran las cosas y diciendo No tiene por qu ser as. Qu
tal si lo miramos desde otro ngulo?.

QUIN PUEDE (Y DEBE) APRENDER A PENS AR

CRTICAMENTE?
La respuesta aqu es: todos, desde nios hasta personas de la tercera
edad. Incluso los nios pequeos pueden aprender sobre cosas del tipo
causa y efecto (un acontecimiento especfico tiene un resultado
especfico) a travs de una combinacin entre su propia
experimentacin y experiencia y siendo expuesto a ideas ms
complejas.
La sabidura aceptada, tal vez administrada por un profesor o alguna
otra figura autoritaria, es normalmente lo contrario al pensamiento
crtico, que se basa en las preguntas. En muchas escuelas, por ejemplo,
los pensadores crticos son, si no castigados, por lo menos contenidos
por su perjudicial necesidad de preguntar (y por lo tanto desafiar a la
autoridad). Curiosamente, cuanto ms cuesta una escuela (tanto si es
una escuela pblica bien financiada en una comunidad acomodada,

como una costosa escuela privada) ms propensos son a fomentar y

ensear el pensamiento crtico. Estas escuelas se ven, y son vistas por
los padres de sus alumnos, como formadores de lderes y los lderes
deben saber cmo pensar.
Muchos adultos usan el pensamiento crtico por norma. Otros saben
cmo usarlo, pero por varios motivos (miedo, inters propio, prejuicios
profundamente mantenidos o creencias no contrastadas) deciden no
hacerlo. Es ms, probablemente la mayora son capaces de aprender a
pensar crticamente, pero nadie les ha enseado cmo o nunca fueron
expuestos a las experiencias que les hubieran permitido aprender por su
cuenta.
Este ltimo grupo es el que ms necesita y ms receptivo se muestra a
aprender a pensar crticamente. A menudo incluye gente con niveles de
educacin e ingresos relativamente bajos que se sienten impotentes.
Una vez que captan el concepto del pensamiento crtico, toda su visin
del mundo puede cambiar. A menudo, la experiencia de participar en
alguna iniciativa o intervencin comunitaria provoca la chispa para este
aprendizaje.
El pensamiento crtico requiere la capacidad de pensar de forma
abstracta. sta es la habilidad de pensar sobre lo que no est ah (prever
futuras consecuencias y posibilidades, pensar en nuestras propias ideas,
imaginar situaciones que an no han existido). La mayora de la gente
es capaz de aprender a pensar de este modo, si reciben el debido apoyo
y tienen la oportunidad.

CMO AYUDAR A L A GENTE A APRENDER A

PENS AR CRTICAMENTE?
Aprender a pensar crticamente suele ser un largo proceso. Mucha gente
tiene que aprender a pensar abstractamente (un largo proceso en s
mismo) antes de poder aplicar los principios del pensamiento crtico.
Incluso los que ya tienen esta habilidad son muchas veces retrasados, o
incluso detenidos, por las consecuencias psicolgicas y de desarrollo de
lo que se les est pidiendo hacer. A menudo hace falta algn tipo de
crisis, o una serie de experiencias negativas, para motivar a la gente a
querer pensar de un modo diferente.

Incluso entonces, desarrollar la capacidad de pensar crticamente no

siempre mejora las cosas. Puede alterar relaciones familiares, cambiar
actitudes hacia el trabajo y temas comunitarios y traer discordia a una
vida donde nada haba sido reconocido antes. Aprenderlo requiere valor.
Con todo esto queremos decir que, aunque hay una serie de lo que
nosotros creemos que son pasos efectivos presentados en esta seccin,
ensear a pensar crticamente no es magia. La razn por la que
continuamos usando las palabras desarrollar y proceso es que el
pensamiento crtico, si cuaja, se desarrolla con el tiempo. No debemos
sentirnos frustrados si mucha gente no lo entiende inmediatamente: no
lo har.
Ayudar a otros a aprender a pensar crticamente puede acontecer en un
aula (es bsicamente de lo que se trata en la educacin superior), pero
es probablemente ms comn en otras situaciones. Las intervenciones
comunitarias de cualquier tipo proporcionan oportunidades para
aprender, tanto porque los participantes normalmente estn
involucrados durante un perodo de tiempo, como porque a menudo
estn sufriendo dificultades que les dejan claro que su visin del mundo
no es la adecuada para resolver los problemas a los que se enfrentan.
Muchos estn dispuestos a cambiar, y agradecen la oportunidad de
desafiar cmo son las cosas y aprender nuevas formas de pensar.
Del mismo modo, aprender a pensar crticamente puede ser un proceso
aterrador. Nos lleva a cuestionar ideas que puede que hayamos dado por
sentadas durante toda la vida, y a desafiar figuras autoritarias por las
que quiz nos hayamos sentido intimidados. Nos puede empujar a
abordar problemas que pensbamos que no tenan solucin. Es el
equivalente intelectual del salto de bungee (o cada libre): una vez que
se hemos saltado, no hay vuelta atrs y tenemos que confiar en que la
cuerda nos sostendr.
Como resultado, facilitar el pensamiento crtico (tanto formal como
informalmente) requiere ms que slo conocimientos del proceso. Exige
ser comprensivo, alentador y honesto, y que se acte como un modelo
de conducta, demostrando el proceso constantemente mientras se habla
de l.

En definitiva, hay tres aspectos a tener en cuenta al ayudar a la gente a

desarrollar el pensamiento crtico: cmo ser un buen facilitador del
proceso; cmo ayudar a la gente a desarrollar la postura crtica, el
pensamiento que les lleva a aplicar el pensamiento crtico todo el
tiempo; y cmo ayudar a la gente a aprender a aplicar el pensamiento
crtico al afrontar problemas y situaciones comunitarios.

C M O S E R U N FA C I L I TA D O R D E P E N S A M I E N T O
CRTICO?
Stephen Brookfield ha desarrollado una gua de 10 puntos para
facilitadores de pensamiento crtico, la cual se concentra tanto en el
estudiante como en el facilitador.
1. Declarar el valor del alumno. El pensamiento crtico es un ejercicio
intelectual, pero es tambin una cuestin de seguridad y valor. Los
estudiantes necesitan tener la suficiente autoestima para creer que
figuras autoritarias o creencias establecidas pueden no tener razn, y
para desafiarlas. Los facilitadores tienen que alentar esa autoestima
confirmando que las opiniones de los estudiantes importan y merecen
respeto, que ellos tienen y merecen voz.
2. Escuchar atentamente a los estudiantes. El facilitador debe
repetir las palabras e ideas de los alumnos, de forma que sepan que han
sido escuchados. Lo que dicen puede revelar conflictos ocultos y
suposiciones que pueden de este modo ser cuestionadas.
3. Mostrar apoyo a los esfuerzos por pensar crticamente. Se
debe premiar a los estudiantes por desafiar suposiciones, incluso cuando
son las del facilitador.
4. Reflejar las ideas y acciones de los estudiantes. Esto les
ayudar a identificar suposiciones y prejuicios de los que pueden no
estar conscientes.
5. Motivar a la gente a pensar crticamente, pero ayudarles a
entender cundo es apropiado exteriorizar ideas crticas y
cundo no. Una palabra equivocada a un jefe puede suponer el despido

de un alumno, por ejemplo. Es importante que ste entienda las posibles

consecuencias de hablar sobre sus conclusiones antes de hacerlo.
En Mxico, al principio de la rebelin de Chiapas, un estudiante de
intercambio estadounidense que viva con una familia rica vio cmo su
vecino arrastraba a uno de sus criados al medio de la calle y le pegaba
un tiro. Parece ser que el hombre haba dicho algo a favor de los
rebeldes. La reaccin de su jefe confirmaba la exactitud de la visin
crtica del empleado pero le cost la vida.
6. Evaluar regularmente el progreso con los estudiantes. El
pensamiento crtico implica reflexin tanto como accin, y parte de esta
reflexin debera estar en el proceso mismo.
7. Ayudar a los estudiantes a crear redes de soporte. stas
pueden incluir tanto a otros estudiantes como a otros en la comunidad
que estn aprendiendo a usar o que ya usen y apoyen el pensamiento
crtico.
8. Ser un profesor crtico. El profesor debe modelar el proceso del
pensamiento crtico en todo lo que haga (especialmente, en la forma en
que imparte clases), animar a los estudiantes a desafiar las suposiciones
e ideas de l y desafiarlas l mismo.
9. Hacer que la gente sea consciente de cmo se aprende a
pensar crticamente. El facilitador habla del aprendizaje y de las
diferentes formas de pensar, las motivaciones intrnsecas y extrnsecas,
los mtodos de aprendizaje, el papel de las experiencias previas, etc.
Cuanto ms consciente se pueda hacer a la gente de sus formas de
aprendizaje preferidas, ms fcil ser para ellos entender cmo estn
plantendose ideas y situaciones, y ajustarse si es necesario.
10. Modelar el pensamiento crtico. El facilitador debe plantear ideas
y situaciones crticamente y, en la medida de lo posible, explicar sus
ideas de forma que los estudiantes puedan ver el proceso que se ha
usado para llegar a esas conclusiones.

 C M O F O M E N TA R L A P O S T U R A C R T I C A ?
Desarrollar la postura crtica (la habilidad y disposicin general a aplicar
el pensamiento crtico a cualquier situacin hallada) es un elemento
crucial en la instruccin del pensamiento crtico. Incluye reconocer
suposiciones (las propias y las de otros), aplicar ese reconocimiento a
cuestionar la informacin y las situaciones, y considerar el contexto de
las mismas.
Reconocer suposiciones. Cada uno de nosotros tiene una serie de
suposiciones (ideas o actitudes o hechos que damos por sentados) que
subyacen en nuestro pensamiento. Slo cuando queremos ver estas
suposiciones y darnos cuenta de cmo cambian las conclusiones
podemos examinar situaciones, problemas o asuntos de forma objetiva.
Las suposiciones estn basadas en un nmero de factores (fsicos,
medioambientales, psicolgicos y vivenciales) que automticamente, y a
menudo inconscientemente, llegan a influenciar cualquier cosa en la que
pensamos. Uno de los primeros pasos para fomentar la postura crtica es
tratar de hacer a la gente consciente de estos factores. Aparte de hablar
de ello directamente, las simulaciones, las discusiones de situaciones
hipotticas o reales y la auto-revelacin por parte del facilitador
(algunas de mis propias suposiciones son) son buenos mtodos para
ayudar a la gente a pensar sobre las ideas preconcebidas que traen a
cualquier situacin.
Las fuentes de suposiciones son numerosas y se superponen, pero las
ms importantes son:

Sentidos. El impacto de los sentidos es tan elemental que a veces

reaccionamos a ellos sin darnos ni cuenta. Por ejemplo, podemos
responder a una persona basndonos en olores de los que ni siquiera
somos consciente.

Experiencia. Cada uno de nosotros tiene una coleccin nica de

experiencias que influencian nuestras respuestas a lo que encontramos.
Como pensadores crticos, debemos entender a la vez cmo nuestras
experiencias pasadas pueden limitar nuestra visin de una situacin, y
cmo podemos usarlas para ver las cosas ms claramente.

Valores. Los valores son creencias muy profundas (a menudo aprendidas

de familias, escuelas y compaeros) sobre cmo debera ser el mundo.
Estos valores dados pueden ser difciles hasta de reconocer y mucho
ms, de rechazar. Estos valores normalmente afectan los asuntos
bsicos de nuestra vida: relaciones personales y sexuales, moralidad,
roles de gnero y sociales, raza, clase social y organizacin social, por
nombrar slo algunos de ellos.

Emociones. Reconocer nuestras reacciones emocionales es vital para

evitar que influencien nuestras conclusiones. El odio a los pederastas
puede por ejemplo evitar que entendamos ciertas situaciones
claramente. No podemos controlar cundo aparecen las emociones, pero
podemos entender cmo reaccionamos a ellas.

Inters propio. Nos guste o no, cada uno de nosotros a veces inyecta lo
que es mejor para nosotros en nuestras decisiones. Debemos estar
conscientes de cundo el inters propio se mete en el medio de la razn,
y observar el resto de intereses en la situacin.

Cultura. La cultura en la que crecemos, la cultura que hemos adoptado,

la cultura predominante en la sociedad... todas tienen sus efectos sobre
nosotros y nos empujan a pensar de formas particulares. Entender cmo
la cultura acta sobre nuestro pensamiento y el de los otros hace posible
ver el problema o la cuestin bajo un ngulo diferente.

Historia. La historia de la comunidad, la historia de nuestra organizacin

o iniciativa y nuestra propia historia al tratar ciertos problemas y
cuestiones tendrn un impacto en la forma en que pensamos sobre la
situacin actual.

Religin. Nuestras propias bases religiosas (tanto si an practicamos

alguna religin como si no) pueden influenciar nuestro pensamiento de
forma ms poderosa de lo que nos damos cuenta.

Prejuicios. Muy pocos de nosotros, sin importar lo que nos gustara

pensar, estamos libres de prejuicios raciales o tnicos de algn tipo o de
prejuicios polticos, morales o de cualquier otro tipo que puedan entrar
en juego aqu.

Conocimientos anteriores. Lo que sabemos sobre un problema o

cuestin, por experiencia personal, por cuenta de otras personas o por
teora, modela nuestras respuestas al mismo. Tenemos que estar
seguros, en cualquier caso, de que lo que sabemos es realmente
verdadero y relevante para la cuestin que estamos tratando.

Sabidura convencional. Todos tenemos una gran provisin de

informacin que todo el mundo sabe y que aplicamos a nuevas
situaciones y problemas. Desafortunadamente, el hecho de que todo el
mundo lo sepa no lo hace correcto. La sabidura convencional es muchas
veces demasiado convencional: normalmente refleja la forma ms
simple de ver las cosas. A veces podemos tener que salir de las
convenciones para encontrar nuevas soluciones.

ste es muchas veces el caso cuando la gente se queja de que el

sentido comn hace obvia la solucin a un problema. Mucha gente
cree, por ejemplo, que es de sentido comn que la educacin sexual
para adolescentes les anima a tener sexo. De hecho, las estadsticas
muestran que los adolescentes con informacin sexual adecuada
tienden a ser menos activos sexualmente que sus compaeros
desinformados.
Examinar la informacin en busca de exactitud, suposiciones,
prejuicios o intereses especficos. Ayudar a los estudiantes a discutir
y llegar por ellos mismos al tipo de preguntas a las que tienen que
someter la informacin es probablemente la mejor forma de facilitar
aqu. Usar ejemplos actuales (comparando las historias de varios
peridicos y telediarios, por ejemplo, para ver qu diferentes aspectos
son enfatizados, o ver cmo todos ignoran las mismas cuestiones)
tambin puede ser una forma poderosa de mostrar las preguntas que
deben hacerse. Algunas preguntas bsicas son:

Cul es la fuente de informacin? Saber dnde se origina la informacin

puede decir mucho sobre lo que quiere hacer creer a la gente.

Suele la fuente producir informacin certera?

Cules son las suposiciones de la fuente sobre el problema o

asunto? La fuente tiene algn inters particular o pertenece a algn
grupo que permita entender lo que cree sobre el tema del que informa?

La fuente tiene prejuicios o intenciones que le puedan llevar a esconder

informacin o directamente a mentir? Los polticos y las campaas
polticas suelen dar la vuelta a la informacin de forma que parezca
que les favorezca a ellos y a sus posiciones. La gente en la comunidad
puede hacer lo mismo, o puede saber cosas que no son realmente
ciertas.

Hay alguien en particular que salga beneficiado o perjudicado si la

informacin es aceptada o rechazada? Quin saldr beneficiado si la
informacin es aceptada como cierta?

Est la informacin completa? Faltan piezas importantes? Nos dice

todo lo que necesitamos saber? Est basada en suficientes datos para
ser cierta?

Asegurarnos de que contamos con toda la informacin puede hacer una

gran diferencia. Nuestra informacin puede ser que un cierto enfoque a
esta misma cuestin funcion bien en una comunidad similar. Lo que
podemos no saber o pensar en preguntar es si hay alguna razn por la
que este mismo enfoque no pueda funcionar en esta comunidad. Si
investigramos, tal vez descubriramos que ya fue probado y fall por
razones que la haran fracasar de nuevo en este caso. Necesitamos toda
la informacin antes de poder afrontar el tema de forma razonable.

Es la informacin lgicamente consistente? Tiene sentido? Sus

argumentos realmente prueban lo que pretenden probar? Aprender a
separar los argumentos lgicos y poderosos de los inconsecuentes e
insignificantes es probablemente la tarea ms difcil para los
estudiantes. Algunas estrategias que pueden ayudar incluyen organizar
debates, donde los participantes tengan que encontrar argumentos para
una postura que no apoyen; analizar los programas informativos,
especialmente las ruedas de prensa donde las figuras polticas defienden
sus posiciones; y discusiones de situaciones personales o comunitarias.

Prcticamente cualquiera puede pensar algn ejemplo que pruebe un

punto de vista particular: Conozco a una mujer que miente a las

agencias de servicios sociales para recibir ayuda, por lo cual es obvio

que la mayora de la gente que recibe este tipo de asistencia miente o
No nos podemos fiar de ese grupo tnico o social, porque uno de ellos
me rob la cartera.
Ninguno de estos ejemplos prueba nada, porque estn basados en una
nica instancia y no hay ninguna razn lgica para pensar que lo mismo
se cumple para un grupo mayor de gente. Un antiguo presidente sola
usar mucho este tipo de pruebas, por lo que a menudo propona
soluciones muy simples a problemas sociales complejos. Sin informacin
que sea lgicamente consistente y mnimamente completa, no podemos
llegar a conclusiones que nos ayuden a encarar una situacin
efectivamente.

La informacin est clara? Entendemos lo que estamos viendo?

Es la informacin relevante a la situacin actual? La informacin puede

ser precisa, completa, lgicamente consistente, poderosa... e intil,
porque no tiene nada que ver con lo que se est tratando de solucionar.

Una iniciativa de prevencin contra el SIDA, por ejemplo, puede

encontrarse con que un cierto vecindario tiene muchos residentes
homosexuales. Sin embargo, si el porcentaje de infectados en la
comunidad homosexual es prcticamente inexistente, y el problema real
con el SIDA en la ciudad es entre los usuarios de drogas intravenosas, la
situacin de la comunidad homosexual es informacin irrelevante.

Lo ms importante, Es la informacin verdadera? Las mentiras directas

y los hechos inventados son comunes en la poltica, el trabajo
comunitario y otras situaciones. Conocer la fuente y sus intereses,
entender la situacin y ser escptico puede ayudar a los estudiantes a
detectar informacin falsa.

Considerar el contexto de la informacin, problema o asunto.

Examinar el contexto, en la mayora de los casos, es ms fcil de hacer
que los otros elementos de la visin crtica. Implica informacin ms
concreta y objetiva y, por lo menos en el caso de asuntos
comunitarias, es a menudo informacin que los estudiantes ya saben.
Las tcnicas para facilitar pueden incluir una lluvia de ideas para
identificar elementos contextuales; discutir cmo el contexto afect

situaciones reales con las que los estudiantes estn familiarizados; y

pedir a pequeos grupos de estudiantes que inventen sus propios
ejemplos. La autntica tarea es asegurarse de que incluyan tantos
factores como sea posible. Algunas reas a tener en cuenta al afrontar
una situacin comunitaria, por ejemplo, son:

La naturaleza de la comunidad. Una gran ciudad probablemente

presente diferentes soluciones a un problema que una pequea ciudad,
y las dos sern diferentes de un suburbio o un rea rural. Entender los
recursos, desafos y peculiaridades de una comunidad es importante
para afrontar sus problemas.

La situacin social. Una misma comunidad puede estar dividida entre

varios grupos tnicos o polticos enfrentados o entre varios grupos que
simplemente tienen diferentes ideas sobre cmo se deberan hacer las
cosas. Puede haber cuestiones de clase, raza u otros a ser tratados.

Individuos. Los individuos pueden influenciar enormemente el trabajo en

una comunidad, a menudo de formas visibles inmediatamente. La gente
puede extender rumores, crear armona o disensin, llevar a otros a
soluciones constructivas o a desorganizacin e inefectividad.

Culturas. Las culturas, que pueden estar basadas en lazos tnicos,

religin, clase social u otros factores (piensa en las tribus urbanas, por
ejemplo), pueden crear alianzas o divisiones e influenciar fuertemente
cmo diferentes grupos ven un tema y sus implicaciones.

Ambiente fsico. Un vecindario urbano, lleno de basura y medio destruido

puede crear desesperanza y miedo. Cambiar la imagen de ese
vecindario puede hacer mucho para cambiar la situacin de la gente que
vive ah, dndoles esperanza y orgullo, y a la vez disminuir la violencia y
el crimen, incrementando la luz y la accesibilidad. El papel del ambiente
fsico tiene que ser analizado en cualquier asunto comunitario.

Historia. Examinar la historia de un problema o asunto es crucial, al igual

que los esfuerzos por afrontarlos. La solucin perfecta que se acaba de
pensar puede haber acabado en desastre hace cinco aos. La persona
de la que se depende para explicar la situacin puede haber liderado
uno de los bandos de un conflicto enorme, y su presencia puede

enajenar a cualquiera que estuviera en el otro bando. El resentimiento

debido a ofensas reales o percibidas puede durar dcadas, y si no se
sabe de ello, esta negatividad puede surgir de repente, aparentemente
de la nada. para tener xito al tratar cualquier problema o asunto, es
necesario no slo conocer la historia, sino conocerla desde varias
perspectivas.

Un grupo que trataba de hacer llegar el transporte pblico a un rea

rural empez organizando una reunin entre los funcionarios pertinentes
de la ciudad y la autoridad local que organizaba el trnsito regional. Lo
que el grupo no saba era que, haca unos aos, una pequea empresa
de transportes sin nimo de lucro (el presidente de la cual era una
conocida figura local) haba sido puesta fuera de servicio a travs de
algunos movimientos oscuros por parte de la autoridad regional de
trnsito. Como resultado, los ciudadanos rechazaron tratar con la
autoridad de trnsito, a pesar de que ahora estaba bajo una direccin
totalmente nueva y tica.

Los intereses implicados. Si hay un conflicto, cules son las

necesidades y objetivos de las distintas facciones? Quin ganar y
quin perder? Cules son los intereses de la comunidad? O incluso,
es posible determinarlos?

FA C I L I TA R L A R E S O LU C I N D E P R O B L E M A S
USANDO EL PENSAMIENTO CRTICO
El uso del pensamiento crtico en la resolucin de problemas es de
hecho la razn para aprenderlo. Brookfield sugiere una secuencia para
resolver problemas que puede ser usada en muchas situaciones
relacionadas con temas comunitarios. Una vez que la gente ha
desarrollado la postura crtica, puede aplicar sus principios usando esta
secuencia.
Identificar las suposiciones tras el problema. Pedir a la gente que
clarifique sus afirmaciones y examinar cosas especficas puede ayudar a
ver qu hay detrs de sus ideas. Algunas clarificaciones que se puede
pedir, acompaadas de algunas de las preguntas que se podra hacer:
Hay dos grupos de suposiciones que son importantes aqu. Uno es el de
las suposiciones que cada uno de nosotros trae a cualquier problema o

informacin, las cuales se hallan descritas anteriormente bajo el ttulo

Cmo fomentar la postura crtica. El otro es el de las suposiciones
sobre el problema especfico: cul es la situacin, en qu consiste el
problema, cmo podra ser la solucin y cmo llegar a ella.
De hecho, estos dos grupos de suposiciones son inseparables, y los dos
deben ser considerados. El nfasis en el material a continuacin se ha
puesto en el segundo grupo, es decir, en el que se refiere al problema en
s. En cualquier caso, una de las suposiciones de la Caja de Herramientas
es que en algn momento se tiene que lidiar con los dos en una
situacin real.

La situacin actual. Qu significa exactamente decir que las cosas van

mal? Qu cosas? En qu sentido van mal? Qu estara pasando si
fueran bien?

El problema en s. Se puede describir otra situacin en la que el mismo

problema existiera? Qu estara pasando? Se puede describir una
situacin en la que las cosas iban bien y el problema no exista? Qu
pasaba entonces? Cules son las diferencias?

Soluciones potenciales al problema. Si pudiramos resolver este

problema, cmo sera? Qu pasara? Quin estara implicado?

Acciones que llevaran a la solucin. Cmo lo que estamos sugiriendo

llevara a una solucin? Qu pasara exactamente?

Desafiar esas suposiciones. Una vez que se han clarificado las

suposiciones, todo el mundo tiene que cuestionarlas.

La situacin actual. Estamos seguros de que todo va mal? Hay

aspectos buenos en la situacin? Qu exactamente creemos que va
mal? Podra ser interpretado de alguna otra forma? Quin lo podra
interpretar de otra forma? Por qu? Estamos observando los aspectos
correctos de la situacin? Nos estamos olvidando de algo importante?

El problema en s. Cul es exactamente el problema del que estamos

hablando? Estamos seguros de que se es realmente el problema? El
problema podra ser definido de alguna otra forma? Cul es la
preocupacin autntica aqu?

Soluciones potenciales al problema. Cules son los resultados que

precisamos? (Si estamos intentando reducir el porcentaje de embarazos
en adolescentes en la comunidad, por ejemplo, pretendemos dar a un
nmero especfico de adolescentes informacin sobre control de
natalidad? Con preservativos y otros mtodos anticonceptivos? O
pretendemos una reduccin del porcentaje de embarazos en
adolescentes durante un perodo especfico por ejemplo, dos aos?).

Acciones que llevaran a la solucin. Lo que estamos proponiendo

realmente cumplira lo que pretendemos? Realmente hara alguna
diferencia si funcionara?
Imaginar alternativas a la idea inicial. Existen varias formas de
encontrar diferentes maneras de lidiar con el problema. Dos de ellas
son:

Lluvia de ideas. Todo el mundo propone cualquier alternativa que se le

ocurra, por tonta que parezca. Despus de que todas las ideas hayan
sido anotadas, el grupo las analiza una por una y escoge las que
parezcan valer la pena. A veces las ideas que parecen no tener ningn
sentido en un principio acaban siendo las ms valiosas, por lo que es
muy importante convencer a la gente de que diga todo lo que se le pase
por la cabeza.

Empezar por el punto final ideal. Determinar cmo sera todo si

encontrramos la solucin ideal, y luego ir retrocediendo para entender
lo que habra que hacer para llegar a ese punto.

Al lidiar con el embarazo en adolescentes, por ejemplo, el ideal podra

ser una comunidad en la que no hubiera embarazos adolescentes
porque toda la juventud entendiera claramente las consecuencias fsicas
y emocionales del sexo, tuvieran informacin sexual adecuada y acceso
a mtodos anticonceptivos, y se sintieran suficientemente valorados y
animados a respetarse mutuamente y a mantener el control sobre sus
propios cuerpos. Se podra determinar que esta situacin requerira la
disponibilidad de educacin sexual a travs de varias fuentes, que se
instalaran dispensadores de preservativos en varios lugares pblicos y
que las farmacias y supermercados mostraran los mtodos
anticonceptivos de formas atractivas para los adolescentes, que todo

adolescente tuviera por lo menos un adulto que le cuidara durante su

vida y que la comunidad valorara a los jvenes y sus contribuciones.
Para que todas estas cosas sucedieran, debera haber un proceso de
educacin de la comunidad, mecanismos para que los jvenes se
pudieran integrar en la comunidad como miembros contribuyentes, as
como un grupo de voluntarios adultos que actuaran como mentores y
amigos de los jvenes que no tuvieran buenas relaciones con los
adultos. Y para que esto pasara, se deberan identificar adolescentes
que no tuvieran buenos modelos adultos, etc. Si se sigue todo este
razonamiento hasta el final, se debera llegar a tener una imagen de la
solucin ideal al problema y los puntos por los que se tendra que pasar
para llegar hasta ella.
Criticar las alternativas. Desarrollar criterios sobre los cuales se
puedan juzgar las soluciones alternativas que se han encontrado.
Algunas posibilidades:

Costos

Beneficios

Efectividad

Viabilidad

Consistencia con las necesidades de la comunidad

Consistencia con los valores del grupo

Inclusin

Una vez que se hayan seleccionado los criterios, otro ejercicio de

pensamiento crtico es decidir cules son los ms importantes. En una
situacin particular, los costos tal vez seran el factor ms importante.
En otra, tal vez se deberan considerar los costos, beneficios y
efectividad juntos. En otras, otros criterios deberan ser considerados de
forma ms fuerte.

Finalmente, se deben aplica los criterios a las alternativas encontradas,

y decidir cul tiene ms posibilidades de conseguir los resultados que se
buscan.
Replantear el problema y la solucin. En este punto, los estudiantes
han llegado a una solucin. La finalidad de repasar es ver problema a
travs de todo el trabajo que han hecho. Tal vez hayan descubierto que
era diferente de lo que pensaron al principio o que tenan que verlo de
otra forma. Repasar consolida esa perspectiva y asegura que afronten el
problema tal y como ha resultado ser y no como lo vieron ellos en un
principio.

La situacin actual. Empezar por replantear la situacin actual, tal y

como se entiende tras el anlisis crtico, en los trminos ms claros y
especficos posibles.

El problema en s. Enmarcar el problema tal y como se entiende ahora.

Soluciones potenciales al problema. Explicar qu cambios traera la

solucin y cmo seran las cosas con el problema resuelto.

Acciones que llevaran a la solucin. Disear la alternativa a la que se ha

llegado.

Generalmente, la gente aprende mejor a pensar crticamente cuando

estn afrontando problemas reales que afectan a su vida de forma real.
Es por esto que las iniciativas e intervenciones comunitarias
proporcionan terreno frtil para el desarrollo del pensamiento crtico.

PARA RESUMIR
El pensamiento crtico es una habilidad vital en los servicios de salud y
sociales y en el trabajo comunitario. Es el proceso de cuestionar,
examinar y analizar situaciones, temas, problemas, gente (en decisiones
de contratacin, por ejemplo) e informacin de todo tipo (resultados de
encuestas, teoras, comentarios personales, prensa, historia,
investigacin cientfica, afirmaciones polticas, etc.) desde todos los
ngulos posibles. Esto nos dar la visin ms objetiva posible, haciendo

ms probable que seamos capaces de interpretar la informacin

adecuadamente y resolver los problemas y temas de forma efectiva.
Ensear a pensar crticamente, sea de forma formal o informal, requiere
una presencia que apoye y anime a los estudiantes, y un deseo de ser
tanto el modelo como el sujeto del anlisis crtico. Le otorga a la
docencia una postura crtica (cmo reconocer y analizar las suposiciones
propias y las de los otros, cuestionar la informacin y examinar el
contexto de cualquier informacin, situacin, problema o tema).
Finalmente, requiere ayudar a la gente a aplicar la postura crtica a un
problema y aprender cmo llegar a una solucin que sea efectiva porque
enfrenta los asuntos en cuestin. Una vez que los estudiantes pueden
hacer esto, estn ya en camino de afrontar las preocupaciones de sus
comunidades con xito.
Seccin 3

L A N AT U RA L E Z A D E LO S P R O B L E M A S
AC L A RA R E L P R O B L E M A
D E C I D I R S O LU C I O N A R E L P R O B L E M A
ANALIZAR EL PROBLEMA
Todos hemos tenido nuestros propios problemas suficientes, si
pensamos en ello-, por lo cual es fcil pensar que esta seccin, sobre
definir y analizar problemas, es innecesaria. Podemos pensar: "Yo s cul
es el problema. Simplemente no s qu hacer con l.
No tan rpido! Un problema que es definido slo parcialmente o un
problema cuyos matices no se comprenden del todo - es mucho ms
difcil de solucionar que un problema que ha sido definido y analizado
claramente. La forma en que un problema es redactado y entendido
tiene un impacto enorme en el nmero, calidad y tipo de soluciones
propuestas.
En esta seccin, empezaremos con lo bsico, concentrndonos
primordialmente en cuatro cosas. Primero, vamos a considerar la

naturaleza de los problemas en general, y luego, ms especficamente,

en aclarar y definir el problema en que se est trabajando. Luego, vamos
a hablar acerca de si realmente se quiere o no solucionar el problema, o
bien si se prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente, hablaremos de
cmo hacer un anlisis profundo del problema.

L A NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

Entonces, cul es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro
instinto nos indica cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a
palabras o no. Tal vez nos sentimos incmodos en cierto lugar, pero no
sabes exactamente por qu. Un problema puede ser simplemente la
sensacin de que algo est mal y que debe ser corregido. Podramos
sentir alguna sensacin de afliccin o de injusticia.
Puesto de la forma ms simple, un problema es la diferencia entre lo que
es y lo que podra o debera ser. "Ningn nio debe irse a la cama
hambriento, pero esto le pasa a la cuarta parte de todos los nios del
pas" es una afirmacin clara y fuerte sobre un problema. Otro ejemplo
puede ser, "La comunicacin en nuestra oficina no es muy clara". En
este ejemplo, la explicacin de lo que "podra o debera ser" es
simplemente aludida.
Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son ms serios que
otros; el problema del hambre en la niez es un problema mucho ms
severo que el hecho de que el nuevo centro juvenil carece de equipo
para el ejercicio fsico, aunque ambos son problemas que pueden y
deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos
de personas nios, madres adolescentes, los enfermos mentales, los
pobres pueden al menos ser abordados y en muchos casos
disminuidos usando el proceso sealado en este captulo.
Aunque la organizacin pueda haber decido abordar un problema
aparentemente insuperable, el proceso que se utilizar para resolverlo
no es complejo. ste, sin embargo, toma tiempo, tanto para formularlo
como para analizarlo por completo. La mayora de las personas
subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deber emplear
en ello. Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que

se van a proponer soluciones efectivas. ste no es el momento para

tomar atajos.
Tres conceptos bsicos conforman el ncleo de este captulo: aclarar,
decidir y analizar. Veamos cada uno a su tiempo.

ACL ARAR EL PROBLEMA

Si se va a tener una reunin para hablar de la resolucin del problema,
entonces ya se entiende que algo no est del todo bien o tal vez ms
que eso; se entiende que algo est muy, pero muy mal. ste es el
comienzo, y por supuesto, lo ms lgico es

Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo

entran por la puerta al inicio de la reunin, qu es lo que piensan de la
situacin? Hay una variedad de formas distintas de averiguar esta
informacin. Se les puede pedir de antemano anotar lo que saben acerca
del problema o el facilitador puede dirigir una sesin de lluvia de ideas
para tratar de sacar el mayor nmero de ideas. Es necesario recordar
que un buen facilitador expondr las opiniones de todos y no slo la de
aquellos que participen vocalmente.

Decidir qu informacin hace falta. La informacin es la clave para

la toma de decisiones efectiva. Si est luchando contra el hambre en la
niez, se sabe cules son los nios que estn hambrientos? Cundo
estn hambrientos todo el tiempo o particularmente al final del mes,
cuando todo el dinero se ha acabado? Si se es el caso, la declaracin
del problema puede ser, "Los nios de nuestra comunidad estn
hambrientos a menudo al final del mes porque el salario de sus padres
se agotan muy rpido".

Comparemos esta declaracin del problema sobre hambre en la niez

con aquella dada anteriormente en "La naturaleza de los problemas".
Cmo pueden las soluciones para los dos problemas ser diferentes?

Reunir informacin sobre el problema. Se puede recopilar

cualquiera de los varios tipos de informacin disponible. Comnmente, lo
que escuchemos o leamos entra en alguna de las siguientes categoras:

Datos de hechos (15% de los nios en nuestra comunidad no

obtiene lo suficiente para comer).

Inferencia (Un porcentaje significativo de los nios en nuestra

comunidad probablemente est malnutrido/con bajo peso).

Especulacin (Muchos de los nios hambrientos probablemente

viven en los vecindarios ms pobres del pueblo).

Opinin (Pensamos que la razn por la cual los nios estn

hambrientos es porque sus padres gastan todo su dinero en
cigarrillos).

Cuando se est recabando informacin, probablemente se escuchen

todos los cuatro tipos de informacin mencionados y todos pueden ser
importantes. La especulacin y la opinin pueden ser especialmente
importantes para medir la opinin pblica. Si la opinin pblica acerca
del problema est basada en suposiciones errneas, parte de la
estrategia de solucin probablemente va a incluir algn tipo de campaa
informativa.
Por ejemplo, tal vez la coalicin est haciendo una campaa contra la
pena de muerte, y descubre que la mayora de la gente cree
errneamente que la pena de muerte puede disuadir el crimen violento.
Como parte de la campaa, por lo tanto, probablemente se debera dejar
en claro para el pblico que eso sencillamente no es cierto.
Dnde y cmo encontrar esta informacin? Depende de lo que se
quiere saber. Algunas cuantas posibilidades incluyen:

Encuestas

Entrevistas

La biblioteca

La Red Internet

Definir el problema. Con la informacin en las manos, ya se est listo

para redactar una "declaracin del problema", es decir una definicin
amplia de l. Antes de hacerlo, se deben tener en cuenta dos principios
generales:

Definir el problema en trminos de necesidades y no de soluciones. Si se

define el problema en trminos de posibles soluciones, se les est
cerrndole la puerta a otras posibles soluciones ms efectivas. "El
crimen violento en nuestro vecindario es inaceptablemente alto", ofrece
espacio para muchas ms posibles soluciones que, "Necesitamos ms
patrullas" o "Ms ciudadanos deben tener armas para protegerse a s
mismos".

Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar

culpas por el problema. Esto es particularmente importante si personas
diferentes (o grupos) con un historial de malas relaciones necesitan
trabajar juntas para resolver el problema. Los maestros pueden
frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar nicamente a los
estudiantes por los problemas escolares seguramente los alejar de
contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se est listo para definir el problema. Esto puede hacerse de

distintas maneras:

El facilitador puede escribir el enunciado de declaracin del problema en

una pizarra y todos pueden ir dando su reaccin, hasta que se haya
llegado a algo en lo que todos estn de acuerdo.

Se puede aceptar la definicin de alguien ms para el problema o usarla

como punto de partida, modificndola para que se adapte a las
necesidades reales.

Se puede consultar la seccin de Herramientas para hacer una

actividad ms larga para definir el problema.

Despus de que se haya definido el problema, se debe preguntar si

todos entienden la terminologa que se est utilizando. Es necesario
definir los trminos en la declaracin del problema, incluso si se cree
que todos los entienden.

Supongamos que la organizacin, la Coalicin Hispana de Salud, ha

ideado la declaracin del problema: "El embarazo en adolescentes es un
problema en nuestra comunidad". Parece estar muy claro, no es cierto?
Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad" por un momento. Se
puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que
vive", una segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera
que considera que "nuestra comunidad" se refiere a los hispanos.

DECIDIR

S O LU C I O N A R E L P R O B L E M A

Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de

tiempo en el problema en cuestin y naturalmente, se quiere verlo
solucionado. Antes de ir ms lejos, sin embargo, es importante ver el
problema con ojo crtico y decidir si realmente se quiere concentrar
esfuerzos en l. Se puede decidir que justo ahora no es el mejor
momento para intentar solucionarlo. Tal vez la coalicin se ha debilitado
por mala publicidad y la posibilidad de xito en este momento parece
remota. O quizs resolver el problema en este momento orille a la
coalicin a incumplir otra meta importante o tal vez este problema
pueda ser manejado ms apropiadamente por otra agencia u
organizacin existente.
El grupo necesitan tomar una decisin consciente de que realmente
quiere atacar el problema. Varios factores distintos deben formar parte
de tal decisin. Algunos de los ms relevantes incluyen:

Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo

siguiente:
o

La frecuencia con la cual ocurre el problema

El nmero de personas afectadas por l

La severidad del efecto

La importancia del problema percibida por uno

La importancia del problema percibida por otros

Viabilidad. Incluso si se ha decidido que el problema es realmente

importante y digno de solucionar, van a poder resolverlo o cuando
menos, mejorar significativamente la situacin? El asunto es: decidir si el
bien que se puede hacer valdr el esfuerzo que requerir.

Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el
problema? Hay alguien ms capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizs la organizacin est interesada en asuntos de la

juventud y recientemente ha descubierto que los adolescentes no estn
participando en eventos comunitarios ms que todo porque no saben de
ellos. Un boletn mensual que se reparte en los colegios puede
encargarse de esto fcilmente.
Desafortunadamente, la coalicin no cuenta con medios de publicacin.
Slo cuenta con una computadora vieja y una impresora de escritorio, y
se puede redactar algo, pero realmente ste no es su fuerte.
Una mejor solucin puede ser buscar profesionales en redaccin, diseo
y/o impresin que donen su tiempo y/o equipo para crear un boletn que
sea ms interesante y que los estudiantes estn gustosos de leer.

Impactos negativos. Si se ha tenido xito en obtener una solucin en la

que ya se est trabajando, cules son las posibles consecuencias? Si se
ha tenido xito en implementar medidas de seguridad en una fbrica
local, cunto le costar? De dnde sacar la fbrica el dinero?
Cortarn salarios o despedirn a algunos de sus trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que

los beneficios pesan ms que las consecuencias negativas. Debemos
verlo de manera similar a cuando estamos enfermos y tenemos que
tomar medicinas: soportamos los efectos secundarios para curar la
enfermedad. Sin embargo, es necesario abordar el proceso con los ojos
bien abiertos al costo real de la resolucin del problema en cuestin.

E S C O G E R E N T R E VA R I O S P R O B L E M A S
Es posible que haya muchos obstculos que nos gustara remover del
camino. De hecho, probablemente es un muy raro el grupo comunitario

que no tiene una lista de problemas que quiera resolver, dados el tiempo
y los recursos suficientes. Entonces, cmo decidir por cul empezar?
Una simple sugerencia podra ser el hacer una lista de todos los
problemas que se estn enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio
dado arriba o no (importancia, viabilidad, etctera). Es difcil asignar
valores numricos a algo como esto, debido a que para cada situacin,
uno de los criterios puede pesar mucho ms que los otros. Sin embargo,
solamente el tener toda la informacin frente al grupo puede ayudar a
que la toma de decisiones sea una tarea mucho ms fcil.
En la parte de Herramientas de esta seccin, se puede encontrar una
tabla en blanco que ayudar a decidir qu problema emprender de
primero; una versin ya llena de esta tabla est disponible enEjemplos.

ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere
trabajar para llegar una solucin, es momento de analizar a fondo el
problema. Se empez a hacer esto cuando se recab informacin para
definir el problema, pero ahora, es momento de poner ms atencin a
los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema
completamente.

C O N T E S TA R T O D A S L A S P R E G U N TA S
El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a travs de un
proceso de comprensin de cada aspecto del problema al responder las
preguntas - qu, por qu, quin, cundo, y cunto. Este proceso puede
incluir los siguientes tipos de preguntas:
Cul es el problema? El grupo ya tiene su propia declaracin del
problema, entonces esta parte est ms o menos hecha. Sin embargo,
es importante revisar el trabajo realizado hasta este momento.
Por qu existe el problema? Aqu debe haber comn acuerdo entre
los participantes de la reunin sobre por qu, para empezar, existe el
problema. Si no lo hay, se debe considerar una de las siguientes
tcnicas.

La tcnica del "Pero, por qu?". Este simple ejercicio puede hacerse
fcilmente con un grupo grande, o incluso uno pequeo. Se debe escribir
la declaracin del problema y preguntar a los participantes, "Por qu
existe este problema?" Despus se escribe la respuesta dada y se
pregunta, Pero por qu ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los nios a menudo

se quedan dormidos en clases".
Pero, por qu?
"Porque no tienen energa".
Pero, por qu?
"Porque no desayunan".
Pero, por qu?
Y as sucesivamente
Se debe continuar con esta lnea hasta que los participantes puedan
coincidir cmodamente en la causa-raz del problema. Llegar a un
acuerdo es esencial aqu; si las personas ni siquiera concuerdan con la
fuente del problema, una posible solucin puede bien estar fuera de
alcance.

"Anlisis de campo de fuerzas". La tcnica del "pero por qu?" requiere

excavar profundo para encontrar la causa del problema. Con el anlisis
de campo de fuerzas, se ve ms ampliamente el asunto y las fuerzas
que lo rodean.
o

Comenzar con la definicin que se escribi arriba.

Dibujar una lnea en el centro del papel. O, si se est trabajando

con un grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad
lo que se est escribiendo, usar dos pedazos.

En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".

En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".

Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que
mantienen la situacin como est. Como con todas las sesiones
de lluvia de ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo";
ninguna idea est demasiado "fuera de lugar" como para no ser
sugerida y escrita.

De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las

fuerzas que llevan la situacin a un cambio.

Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del
grupo pueden reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar
en otra lista, los factores ms relevantes que estn causando la
situacin.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La

tcnica del "Pero por qu" es ms efectiva cuando el facilitador (o el
grupo como un todo) decide que el problema no ha sido examinado a
fondo lo suficiente y que la comprensin grupal ha sido un poco
superficial. El anlisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser
usado cuando existe la preocupacin de que elementos importantes del
problema an no han sido considerados es decir, de que no se est
viendo todo el panorama.

Quin est causando el problema y quin est siendo afectado

por l? Una simple sesin de lluvia de ideas es una excelente forma
para determinar esto. La lluvia de ideas se trata de generar y elegir
soluciones. Si la lluvia de ideas por s sola no funciona.

Cundo ocurri por primera vez el problema o cundo se volvi

significativo? Es ste un nuevo problema o uno antiguo? Saber esto
puede otorgar una comprensin aadida del por qu el problema est
ocurriendo ahora. Adems, cuanto ms tiempo haya existido el
problema, ms se ha atrincherado y ms difcil ser resolverlo. La gente
con frecuencia se acostumbra a las cosas tal como lo son y se resiste al
cambio, aun cuando es un cambio para mejorar.

En qu magnitud a qu alcance est ocurriendo este

problema? Cuntas personas estn siendo afectadas por el problema?
Cun significativo es? Aqu, se deben revisar de nuevo las preguntas

sobre la importancia del problema que se vieron cuando se estaba

definiendo el problema. Esto sirve como una revisin breve y provee un
anlisis completo a partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podra resumir el anlisis en una sola pgina

de papel para los participantes, antes de continuar con la generacin de
soluciones, el siguiente paso en el proceso. As, los integrantes tendrn
algo a lo cual hacer referencia durante estados posteriores del trabajo.
Tambin, despus de que se haya terminado este anlisis, el facilitador
debe pedirle al grupo su aprobacin. Han cambiado de forma
significativa las percepciones de las distintas personas sobre el
problema? En este momento, es necesario verificar y asegurarse que
todos an desean trabajar juntos para resolver el problema.

PARA RESUMIR
El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolucin de un
problema puede ser el ms importante. Toma tu tiempo para desarrollar
una definicin crtica, y deja que esta definicin, y su anlisis
subsecuente, te guen a travs del proceso. Ests ahora listo para
avanzar en la generacin y escogencia de soluciones, que son los
siguientes pasos en el proceso de resolucin de un problema, y el
centro de la seccin que sigue.
Seccin 4

Q U S O N L A S C A U S A S D E RA Z ?
QU ES LA TCNICA PERO POR QU??
P O R Q U S E D E B E I D E N T I F I C A R L A S C A U S A S RA Z ?
CUNDO DEBERA IDENTIFICAR LAS CAUSAS
RA C E S ?
COMO FUNCIONA LA TCNICA PERO POR QU?

QU SON L AS CAUS AS DE RAZ?

Las causas de raz son las razones bsicas que se encuentran detrs de
los problemas o temas que se observan en la comunidad. Tratar de
darse cuenta por qu se ha desarrollado un problema es una parte
esencial del mismo lo que nosotros llamaramos proceso de
resolucin que garantiza tanto la respuesta adecuada como el
ayudar a los ciudadanos a crear un sentimiento de pertenencia de los
problemas.

QU ES L A TCNICA PERO POR QU??

La tcnica Pero Por qu? es un mtodo utilizado para identificar
causas subyacentes que afectan a determinados temas de la
comunidad. Estas causas subyacentes se conocen como Causas de
Raz.
La tcnica Pero Por qu? examina los problemas haciendo preguntas
para encontrar lo que les ha causado. Cada vez que se da una
respuesta, se contina con la pregunta Pero por qu?.
Por ejemplo, si usted dice que muchas personas en comunidades pobres
tienen problemas de alcoholismo, debera preguntarse a usted mismo
Pero por qu? Una vez que tiene una respuesta para esta pregunta,
pruebe la respuesta con otra pregunta Pero por qu?. Y contine as
hasta que alcance la raz del problema, la causa raz.

POR QU SE DEBE IDENTIFICAR L AS CAUS AS

RAZ?
Identificar soluciones genuinas a un problema significa conocer cuales
son las causas reales del problema. Tomar acciones sin identificar cuales
factores contribuyen al problema puede resultar en esfuerzos mal
dirigidos. Esto le hara perder tiempo y recursos. Identificar las causas
raz tambin crea sentido de propiedad, esto es, experimentando el
problema lo podr entender mejor y obtener motivacin para tratar con
l.
La tcnica Pero por qu? puede ser utilizada para descubrir las causas
de base o races ya sea en individuos o en sistemas sociales amplios:

Puede ser utilizada para encontrar cual factor individual puede generar
objetivos de cambio para su causa, tales como niveles de conocimiento,
conciencia, actitudes y comportamientos.
o

Necesita la gente ms conocimiento sobre nutricin?

Necesitan los nios aprender habilidades de rechazo para evitar

el fumar?

Necesitan los adolescentes aprender cmo usar anticonceptivos?

Esta tcnica puede explorar causas sociales. Por ejemplo: podra

ayudarnos a determinar el por qu un cierto vecindario parece tener una
tasa ms alta de un problema especfico. Estas causas sociales se
dividen dentro de tres sub-grupos principales:

Factores culturales, tales como costumbres, creencias y valores;

Factores econmicos, tales como el dinero, la tierra y los recursos;

Factores polticos, tales como el poder en la toma de decisiones.

La tcnica Pero por qu? podra descubrir mltiples soluciones para un

problema determinado y permitir al usuario ver alternativas que l o ella
quizs no haba considerado anteriormente. Esto incrementa las
posibilidades de escoger la solucin adecuada, ya que muchos aspectos
del problema son explorados durante el ejercicio del Pero Por Qu?.

CUNDO DEBERA IDENTIFICAR L AS CAUS AS

RACES?

Siempre que usted se enfrente al reto de abordar un problema

comunitario. Por supuesto, la tcnica Pero por qu?, no es siempre su
mejor apuesta y no debe ser utilizada en el 100% de las veces. Es
extremadamente eficiente para encontrar una variedad de soluciones,
adems de ser una tcnica rpida y barata que puede ser hecha por
cualquiera, en cualquier momento y en cualquier lugar. Para algunos
asuntos, sin embargo, podra utilizar mtodos ms sofisticados, tales
como encuestas, entrevistas o recoleccin de datos.

Cuando se apoya una solucin que no parece llegar a las causas reales
del problema. Por ejemplo: distribuir grandes cenas, en fechas
especiales como navidad y ao nuevo, a personas con hambre en una
comunidad.

Cuando se tiene ignorancia o negacin del porqu los problemas de la

comunidad existen.

COMO FUNCIONA L A TCNICA PERO POR

QU?
GUA TCNICA
As es como esto trabaja. Un grupo examina un problema comunal
preguntndose que lo caus. Cada vez que alguien da una respuesta, el
interrogador contina el sondeo, principalmente preguntando Pero por
qu? o Cmo pudo haberse prevenido esto?.Por ejemplo:
Mucha (o poca) gente est_________.
P: Pero por qu?
R: Porque
P: Pero por qu?
R: Porque
P: Pudo haber sido prevenido?
R: S.
P: Cmo?
P: Pero por qu?
R: Porque
P: Pero por qu?
R: Porque

P: Pero por qu?

(Y as contina)

Primero, invite a personas que se encuentran a la vez afectadas por el

problema y que se encuentran en posicin de contribuir a la solucin del
mismo brindando ideas de posibles causas. Entre ms representativo
sea el grupo, ms probable ser que se descubran las causas raz del
problema.

Luego el grupo de trabajo examina el problema comunitario, tal como

abuso de drogas o violencia, cuestionando qu le ha causado. Cada vez
que alguien da una respuesta, el grupo pregunta, Pero por qu? A
continuacin brindamos un ejemplo:

Una nia tiene un pie infectado

P: Pero por qu?
R: Mientras caminaba ella puso su pie sobre trozos de vidrio.
P: Pudo esto ser prevenido?
R: S.
P: Cmo?
R: Ella podra haber estado calzada
P: Pero por qu la nia no tena zapatos?
R: Porque la familia no le puede comprar zapatos.
P: Pero por qu?
R: Sus padres no tienen trabajo.
P: Pero por qu?
(Y as contina)

En este ejemplo, el anlisis Pero por qu? conduce al menos a dos

conclusiones muy diferentes. El criterio para escoger entre ellas es mirar
dentro del ambiente en que se desarrolla cada una. Muchas soluciones
pueden aplicarse a su problema, por lo que depende de usted encontrar
aquella que se adecue mejor a la situacin. El anlisis Pero por qu? por
si mismo no gua automticamente a la mejor solucin. El solamente
seala muchos caminos que usted podra tomar o no.
Seccin 6

ANTES DE EMPEZAR
G E N E RA R S O LU C I O N E S
E VA LU A R S O LU C I O N E S
TOMAR UNA DECISIN
Sera agradable, cuando nos enfrentamos con un problema, que se nos
ocurriera inmediatamente la solucin perfecta, reconocerla como tal y
estar listos para actuar. Desafortunadamente, no siempre es tan fcil.
Incluso para un grupo de personas inteligentes y aplicadas, no siempre
es fcil pensar en una solucin a los problemas que enfrenta la coalicin,
y mucho menos una que sea eficaz y viable. Como cualquier otra cosa,
esto requiere trabajo arduo por parte de todos los integrantes del grupo
- pensar, evaluar y adoptar decisiones.
Y eso es en lo que nos enfocaremos en esta seccin. En las siguientes
pginas, hablaremos de las condiciones para la generacin de una
sesin de ideas, as como los diferentes mtodos que se puede utilizar
para llegar a la mayora de las ideas posibles. Entonces, una vez que se
tienen ms ideas y se sabe qu hacer con ellas, hablaremos de la forma
de evaluar las soluciones. Por ltimo, hablaremos del proceso de toma
de decisiones, y, en particular, de la manera de llegar a un consenso.

ANTES DE EMPEZAR
Anteriormente, hablbamos de la importancia de contar con un lugar
cmodo y una habitacin bien iluminada para una reunin. Cuando se

celebre una sesin para generar soluciones a un problema, es aun ms

importante que la gente est relajada y a gusto tanto mental como
fsicamente. Por qu? Por dos razones particularmente importantes:

Promover la creatividad. Ayudar a la gente a pensar en diferentes

maneras es siempre una tarea difcil. Se le est pidiendo a la gente ser
creativa y utilizar una parte de su cerebro que pueden no estar
acostumbrados a activar. Ser creativo puede ser difcil para muchos de
nosotros. Una iluminacin adecuada, sillas cmodas e incluso msica
relajante puede ayudar al flujo de ideas innovadoras.

Promover la discusin abierta. La mayora de las personas se sienten

cmodas hablando sobre hechos o sobre opiniones de otros. Compartir
las propias ideas, sin embargo, sobre todo las ideas en las que no se ha
tenido tiempo para pensar, o que se cree que pueden ser inaceptables
para el grupo, puede ser mucho ms difcil. Nadie quiere que se ran de
uno o ser tratado como tonto a causa de las ideas que uno ha sugerido.
Entonces, es importante que la gente tenga suficiente confianza, tanto
en s misma como en el grupo, antes de empezar el proceso.

Hay dos ingredientes clave para hacer que la gente se sienta cmoda:
relajarlos mentalmente y ver por su comodidad fsica.
Para que la gente se sienta a gusto mentalmente, es necesario que
estn cmodos hablando con el grupo. Si se inici el proceso definiendo
y analizando el problema, como tratamos en la Seccin 5, los miembros
del grupo habrn alcanzado un cierto nivel de comodidad entre s, y el
facilitador puede decidir que trabajar ms en desarrollar las relaciones
entre grupo no es necesario. Esto es particularmente cierto si los
miembros del grupo se han conocido y trabajan juntos por un tiempo.
Por otra parte, si algunos o todos los integrantes del grupo no se
conocen, y el ambiente parece ser un poco incmodo, se pueden tomar
unos minutos para hacer un ejercicio de creacin de equipos. No tiene
que ser complejo ni serio. De hecho, algo un poco absurdo, como pedirle
a cada uno del grupo que describa la cosa ms asquerosa que ha
comido o revelar como quin les gustara reencarnar; podra ser slo

algo para soltar la tensin y ayudar a la gente a sentirse ms a gusto

con las dems personas.
Prestar atencin a la comodidad fsica de los miembros es tambin
importante. Si las sillas son muy duras, si aun con suter se est
tiritando o si la luz del sol molesta los ojos, es difcil concentrarse en otra
cosa. Adems, cuando se sienten incmodas, la mayora de las personas
tienen la mente menos abierta a nuevas ideas.
Probablemente no se pueda tener la reunin en ese lugar ms cmodo
(Aunque, a veces, s se puede hacerlo! Por qu no celebrar una reunin
en la playa?) Y, por supuesto, estos lugares igualmente no sern
cmodos para todas las personas. Una reunin en la oficina del jefe
podra ser adecuado para l, pero menos cmodo para los miembros de
su personal.
Lo que se puede hacer, sin embargo, es tratar de introducir los aspectos
del lugar en que se estara ms cmodo en el sitio de reunin. Usted
puede poner msica u ofrecer galletas con chispas de chocolate o poner
cuadros en la pared.
E incluso si no se puede hacer mucho, probablemente se encontrar que
hay algunas comodidades bsicas importantes para todos y, si se desea,
se pueden arreglar antes de la reunin. Algunas posibilidades incluyen:

Sillas cmodas

Iluminacin adecuada

Acceso a los baos

Asegurarse de que la temperatura es agradable para todos

Tener periodos de descanso cuando la reunin sea demasiado larga

Refrigerios (como mnimo, debe haber agua disponible)

Asegurarse de que el edificio es accesible para discapacitados

GENERAR SOLUCIONES

Cuando el grupo est cmodo, sus integrantes estarn dispuestos a

trabajar juntos y poder pensar en algunas posibles soluciones. A
continuacin se mencionan slo algunas de las muchas formas de
hacerlo. Se puede optar por la que el grupo prefiera; todas deberan
ofrecer algunas buenas soluciones.

Basta con recorrer la sala y pedir a cada uno que sugiera ideas. Sin
muchos trucos, pero funciona.

Hacer circular una hoja de papel alrededor de la sala. Las personas

pueden escribir sus ideas, las cuales ms tarde pueden ser discutidas sin
que nadie sepa quien sugiri dicha idea.

Escribir ideas. Esto es particularmente til para las personas a quienes

les gusta escribir. Tambin ayuda a muchas personas a generar y
comentar ideas en un corto tiempo. Los grupos grandes se dividirn en
pequeos grupos de cinco o seis. Cada persona escribe una posible
solucin al problema en su propia libreta. Luego, cada persona coloca su
libreta en una mesa, en medio del grupo. Despus, cada uno toma una
libreta de otra persona y comenta sobre la idea. Deben mantenerse
haciendo esto hasta que todos en el grupo que ha formulado
observaciones sobre la idea, hayan comentado algo. Durante o despus
de la reunin, todas las ideas se discuten o se resumen en un informe.

Lluvia de ideas. La lluvia de ideas es una forma segura de plantear ideas

en un grupo. El mtodo es simple: El problema se dice y el secretario
est en frente de la habitacin con algunos pliegos de papel o una
pizarra. Las personas en el grupo dicen las ideas que se les ocurren. El
registrador anota todas las observaciones formuladas.

Algunas sugerencias a tener en cuenta para una sesin de lluvia de

ideas incluye:

Tener cuidado con las suposiciones; cada suposicin innecesaria reduce

el nmero de soluciones potenciales. Si el grupo est en busca de
entretenimiento para la prxima celebracin, por ejemplo, no se debe
pensar que no hay talento dentro del grupo.

Puede que haya un excelente cantante que es demasiado tmido para

ofrecer su talento, el cual no ha sido solicitado.

Basta con dar instrucciones de que la gente puede o debe ser creativa
en la sesin de lluvia de ideas; esto puede ayudar a aumentar el nmero
y la calidad de las soluciones creadas.

Ninguna idea es muy descabellada. El secretario escribe todas las ideas.

Por qu? Una idea que parece ridcula en la primera reunin podra
llegar a ser posible e incluso deseable. Tambin puede ser modificada
por otros miembros del grupo y terminar siendo la solucin perfecta para
el problema.

Por ejemplo, un miembro de la coalicin puede sugerir la idea de

pedirles a los jugadores de la seleccin nacional de ftbol que sean
mentores de los jvenes. Eso podra ser imposible, pero la idea puede
dar chispas a la imaginacin de otro integrante del grupo y l/ella podra
sugerir pedirles a los futbolistas locales que sirvan como mentores.
Incluso otro miembro del grupo puede sugerir pedirles a los
entrenadores que apoyen a jvenes que estn teniendo problemas en
casa y los patrocinen como estudiantes becados para sus campamentos
deportivos de verano. Otras sugerencias surgen como resultado de estas
ideas, y despus de media hora de lluvia de ideas, el grupo tiene una
larga lista de posibilidades para elegir.

Nadie debe hacer observaciones sobre si son buenas o malas las ideas;
no debe haber discusin acerca de ello en este momento. Se debe
mantener la produccin de todo tipo de ideas hasta que ya no se tengan
ms.

Las ideas pueden ser compiladas en una o combinadas dependiendo de

cmo la gente vea las conexiones durante el proceso.

El facilitador debe mantenerse entusiasta y constantemente pedir ms y

diferentes ideas. Esto puede ser hecho incluso como un subastador, con
constante chchara y un rpido debate.

Si el grupo se desva del tema, el facilitador o presentador debe

cordialmente recordarles por qu estn all.

El debate, el anlisis, la seleccin de ideas vienen ms tarde.

Variaciones sobre la lluvia de ideas:

Un perodo de reflexin individual puede preceder a la actividad de

grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y ms tarde
comparte con el grupo.

Si la generacin de ideas se hace un da despus de que se define y se

analiza el problema, los miembros del grupo pueden generar soluciones
como "tarea" entre los dos perodos de sesiones.

EVALUAR SOLUCIONES
Esperemos que el trabajo en las reuniones hasta este momento haya
dado muchas potenciales soluciones. Ahora, es el momento de decidir
cul es la mejor idea. Hay muchas formas posibles de hacer esto. Un
mtodo incluye hacer las siguientes tres cosas para cada idea:

Juzgar cada idea independientemente. Se debe listar lo siguiente, por

separado, en pedazos de papel:

Qu le gusta de la idea?

Qu no le gusta acerca de la idea?

Qu efectos secundarios puede tener?

Hacer las siguientes preguntas:

o

Es prctico?

Es eficaz?

Es rentable?

Va a ser fcil de poner en prctica? Hay muchos aspectos

implicados en esta pregunta. Algunas preguntas relacionadas
podran ser: Puede ser realizada por los miembros del grupo o se

necesitar ayuda externa? Cunto tiempo tomar? Alguien

necesitar aprender nuevas habilidades?
o

Va a ser aceptada por todos los implicados, es decir, por los

miembros del grupo, los que se vern afectados, los que estn
haciendo (y estn pagando) el trabajo? Y por la comunidad en su
conjunto?

Es compatible con otras cosas realizadas por el grupo?

En cuanto a las preguntas anteriores, es fcil ver que las respuestas

suelen ser bastante subjetivas. Gastar $1000 dlares en un proyecto no
sera mucho si se est trabajando con un subsidio de $ 300.000 dlares,
pero puede significar mucho para grupos que cuentan con una menor
financiacin. Sin embargo, repasar las preguntas debe dar una buena
idea de qu funcionar para el grupo u organizacin.

Modificar la solucin que se est contemplando si se han planteado

sugerencias que puedan ser mejores.

Despus de observar detenidamente cada idea y de sopesar los pros y

los contras de cada una, ya se est ahora listo para tomar la decisin.

TOMAR DECISIONES
Cuando se trata de cmo tomar una decisin, se puede:

Pedirle a alguien que decida, y luego que le comunique la decisin al

grupo.

Recibir aportes individuales de las personas, y luego una persona

decide.

Reunir las aportaciones del grupo, y luego tener una persona que decida.

Votacin

Tratar de alcanzar un consenso entre todos los presentes en la reunin.

Todas estas son alternativas viables que puedan ser elegidas en

momentos diferentes. Para el de proceso de resolucin de problemas del
grupo, sin embargo, recomendamos ampliamente la ltima opcin. La
eleccin por consenso - discutir y debatir las posibilidades hasta que
todo el mundo llega a un acuerdo - es a menudo la ms fuerte de estas
ideas, porque todo el mundo es parte de la solucin. Los miembros son
mucho ms propensos a apoyar plenamente la decisin de la cual ellos
han sido parte.
Eso no quiere decir que siempre es fcil llegar a un consenso. A veces,
podra ser, que cuando el grupo ha examinado cuidadosamente todas
las opciones a su disposicin, una resulta claramente como superior a
las dems. Sin embargo, cuando la solucin no es tan evidente, puede
ser todo un reto establecer un acuerdo, especialmente si las personas
del grupo tienen opiniones fuertes.
Es necesario tener en cuenta los siguientes consejos:

Evitar discutir ciegamente por opiniones propias. Es fcil encerrarse en

lo que uno cree, pero quiz sin escuchar lo que otros realmente estn
diciendo. Es necesario asegurarse de escuchar con el mismo cuidado con
el que uno habla.

No cambiar de opinin slo por llegar a un acuerdo. Si no se est

satisfecho con la solucin ahora, es probable que sea lo mismo mucho
despus, cuando ya se est haciendo el trabajo por varios meses.

Es fcil ver la situacin como un "todo o nada": alguien tiene que ganar
y alguien tiene que perder. Eso no es necesariamente el caso. Si el grupo
est entre dos diferentes posibilidades, sera bueno ver si una tercera
sera ms aceptable para todos los involucrados.

Si las personas se estn frustrando o no se est progresando, se debe

tomar un descanso. Sera buena idea tomar caf, trabajar en algo
diferente por algunos minutos, o suspender ese da. En ocasiones, tan
slo un breve respiro puede darle a la gente una nueva perspectiva.

 Q U PA S A S I N O S E P U E D E L L E G A R A U N
ACUERDO?
Si a travs de la discusin no se llega a una decisin con la cual todos
estn de acuerdo, existen unas cuantas opciones (sugerencia: antes de
debatir las soluciones, el grupo puede decidir qu hacer si no se est de
acuerdo con ninguna de las propuestas):

Se puede probar una de las otras posibilidades para la toma de

decisiones antes mencionadas (designar a una persona que tome la
decisin final, hacerlo por votacin, etc.).

Se puede probar lo que los autores David Quinlivan-Hall y Peter Renner

llaman la "tcnica de grupo nominal". Para hacer esto, se le debe pedir a
cada participante que le asigne un nmero a cada solucin, que la
nmero uno sea su solucin preferida, la dos sea su segunda opcin
favorita y as sucesivamente. Los nmeros se suman todos, y la solucin
con el valor ms bajo es la elegida.

En algunos casos, se puede optar por no decidir o por aplazar la decisin

hasta la reunin siguiente. Algunas ideas y opiniones pueden cambiar si
se le permite a la gente un tiempo para pensar en ello.

Lo que sea que el grupo decida hacer, el facilitador debe solicitar

comentarios despus de que la decisin se ha tomado. Algunas
preguntas podran ser: "Tienen algn problema que les gustara
mencionar?", "Tienen usted alguna sugerencia sobre qu podra
mejorar la situacin?" y "Estn completamente satisfechos con la
solucin que hemos elegido?

PARA RESUMIR
Generar y elegir soluciones dentro de un grupo son dos tareas muy
difciles. Se le est pidiendo a la gente que piense de forma creativa,
que dejen de lado sus inhibiciones y que formulen nuevas ideas. Luego,
se debe de ir un paso ms all y se les debe pedir que utilicen todas sus
habilidades polticas y negocien una decisin.

Las buenas noticias es que cuando se ha llegado a este punto, ya casi se

est listo para actuar. En la siguiente seccin de este captulo Poner en
prctica las soluciones, hablaremos de la implementacin del trabajo
hasta ahora discutido. No obstante, si se ha estado siguiendo el proceso,
definitivamente ahora es el momento de celebrar lo que ya se ha
terminado. El grupo ha recorrido un largo camino!
Seccin 7

P O R Q U P L A N I F I C A R L A AC C I N ?
C M O P L A N I F I C A R L A AC C I N ?
C M O I M P L E M E N TA R L A S O LU C I N ?
E VA LU A R LO Q U E S U C E D E
Q U P U E D E S A L I R M A L Y Q U H AC E R ?
Mucho de nosotros hemos visto ocurrir esto, nos hemos involucrado en
una reunin donde se plantea un problema, se discute, se discute y
finalmente, algunas veces dolorosamente, se resuelve. Se propone una
solucin, todos estn de acuerdo de que es aceptable- y despus sta
cae en el camino del olvido o de la apata, o en cualquier otro lugar
donde las buenas ideas puedan terminar.
En secciones previas de este captulo, hemos observado
cuidadosamente cada parte del proceso de resolucin de problemas. Las
secciones 2, 3, y 4 ayudan a preparar el terreno para comprender cmo
llevar a cabo una reunin efectiva, con un particular nfasis en las
habilidades de facilitacin y de registro. En la Seccin 5, discutimos la
importancia de definir y analizar el problema. En la Seccin 6 sugerimos
cmo asegurar la mejor solucin posible.
Ahora, en esta ltima seccin del captulo, es el momento de reunir todo
esto y completar el trabajo que el grupo debe haber ya iniciado hace
algn tiempo. En esta seccin, discutiremos cmo manejar la solucin
desde el nivel de trabajar a partir de "una gran idea" hasta planificar los
detalles, implementar lo que se ha hecho y averiguar si el proceso fue

efectivo. Concluimos con soluciones posibles para las fallas en el sistema

que puedan presentarse mientras se trabaja.
Es mucha informacin, y una gran cantidad de material relacionado es
presentado en mayor detalle en otras secciones de la Caja de
Herramientas. Se hace referencia a algunas partes de ese material
referencias en el captulo, y otros se mencionan en la seccin de Temas
Relacionados al final.

POR QU PL ANIFICAR L A ACCIN?

Entonces, Por qu es tan importante planificar los detalles de la
solucin? En pocas palabras, la planificacin meticulosa permite resolver
ms efectivamente el problema con el cual se est luchando, ya que
provee el marco en el cual la solucin ser aplicada.

La planificacin permite asegurar que se ha puesto cuidado en cada

detalle. Despus de todo el trabajo que se ha hecho, puede ser un
fastidio si un detalle crucial ha sido olvidadosi nadie recogi las llaves
del saln del baile que se alquil como parte del evento de recaudacin
de fondos, o de que nos olvidamos de empacar los zapatos de vestir
para la reunin en el capitolio con el gobernador.

La planificacin ayuda a ahorrar tiempo, energa y recursos a largo

plazo. Nunca lo diremos lo suficientela planificacin rinde frutos.

Algunas soluciones no requieren de mucha planificacin; se decide, se

acta y despus se est listo. Esto funciona as para un individuo que
enfrenta un problema; sin embargo, no para un grupo. Un individuo
puede decidir, por ejemplo, que necesita mejorar su relacin con su
supervisor, por lo cual programa una cita con su supervisor para hablar
sobre su relacin profesional. En la reunin, los dos pueden hablar sobre
sus puntos de vista de cmo se puede mejorar la relacin, y acordar
reunirse semanalmente para conversar acerca del estado de su
proyecto. En tal caso, un plan de accin escrito, podra no ser necesario.

Con un grupo, sin embargo, el mismo problema podra ser ms

complejo. Consideremos la siguiente situacin:

En lugar de dos individuos, 20 personas en una oficina estn teniendo

problemas para trabajar juntas. Por lo tanto acuerdan hacer dos cosas.
Deciden hacer un retiro para hablar sobre sus diferencias (hay
demasiado de que hablar y demasiadas personas, y muchos
sentimientos negativos para ser cubiertos en una sola reunin) y
programan una reunin semanal para mantener la comunicacin clara y
completa. Maravilloso, pero dnde se realizar el retiro? Quin lo
dirigir? Dnde conseguirn el dinero para pagar?
Incluso la idea de reunirse semanalmente no est exenta de problemas.
Todos trabajan en diferentes horarios, algunas personas pueden
solamente trabajar en las noches; otros, de maana; otros, los fines de
semana. Cundo se reunirn? Cundo podrn reunirse? Se deber
tomar notas de lo que sucede en la reunin? Quin? Qu harn con las
notas despus de ser escritas?
A pesar de que el problema bsico, la comunicacin, es el mismo, la
mayor cantidad de personas involucradas hacen que un plan de accin
escrito sea mucho ms necesario.

CMO PL ANIFICAR L A ACCIN?

Entonces, cmo se va planificando la accin? La buena noticia es que
ya se ha tenido suficiente prctica. En este punto, aun si el grupo inici
como un grupo de extraos, los integrantes ya han tenido tiempo de
conocerse y de sentirse cmodos y familiarizados con el proceso en
general. Este nivel de comodidad ayudar mucho a hacer que el proceso
avance sin complicaciones.
Planificar la accin simplemente implica hacer las preguntas correctas y
escribir las respuestas de una forma lgica, que todos puedan leer y
entender.
Primero, no obstante, se debera hacer una lluvia de ideas con el grupo
para decidir todo lo que es necesario hacer. Se debe seccionar la
solucin en partes individuales, factibles o "medidas de accin.
Por ejemplo, en la ciudad ficticia de San Nicols, la coalicin para las
personas con Deficiencias Auditivas est preocupada debido a la baja
tasa de graduacin de la escuela secundaria de las personas con

problema auditivos. Aunque hay una considerable poblacin de sordos

en la ciudad, an no hay una escuela para las personas con este tipo de
deficiencias y los estudiantes estn sufriendo. Tras un cuidadoso anlisis,
los integrantes del grupo decidieron iniciar un programa en la escuela
llamado Manos que ayudan. En este programa, se empareja a
estudiantes destacados con estudiantes con impedimentos auditivos
para que compartan sus notas y para que los primeros acten como
compaeros tutores.
Algunas de las medidas de accin que los miembros de la coalicin
decidieron tomar fueron:

Discutir el programa con el director y los miembros de la junta escolar

para conseguir su apoyo.

Escribir una carta para los estudiantes con impedimentos auditivos y sus
padres para informarles sobre el programa.

Reclutar estudiantes para trabajar con sus pares con impedimentos

auditivos.

Con la ayuda de la oficina de orientacin escolar, identificar a los

estudiantes que necesitan ayuda.

Contactar a estos estudiantes individualmente para participar en el

programa.

Cuando se tenga el listado completo de las medidas de accin

individuales, se debe aplicar a cada uno de ellos la misma serie de
preguntas:

Cunto, o en qu medida, ocurrir la accin? Por ejemplo, si se va a

poner carteles para anunciar un programa, cuntos se necesitarn para
que el programa sea efectivo?

Quin har el trabajo? Ser realizado por las personas que asisten a la
reunin o se necesitar reclutar otras? Cmo ocurrir esto?

Cundo tendr lugar esta medida? Cun rpido? Una fecha lmite para
la accin puede ayudar a los participantes a enfocarse y casi seguro a

movilizarse ms efectivamente que uno con una fecha de finalizacin "

abierta".

Qu recursos (dinero, tiempo, etctera) se necesitar? Dnde se

conseguir?

Qu se har si algo sale mal? Cul es el plan de respaldo?

Qu paso se necesita que ocurra primero? Hay un orden en el cual

estas medidas deben de ocurrir? Pueden ocurrir las cosas
simultneamente? Tan pronto como sea posible?

Es buena idea escribir todo esto en un grfico que ms tarde pueda ser
compartido con el grupo. Consulte la seccin de Herramientas para ver
un ejemplo.
Si el problema en el cual se est trabajando es especialmente grande o
complejo, el grupo puede decidir realizar un proceso de planificacin
ms largo, semejante al que se puede hacer para escribir un plan
estratgico para la coalicin.

CMO IMPLEMENTAR L A SOLUCIN?

Ahora, con las medidas de accin delante, es momento de iniciar el
arduo trabajo de implementar el plan. stos son los ltimos pasos a
tomar antes de empezar a trabajar:

Asegurarse, segn se ha ido haciendo a travs del proceso se resolucin

de problemas, que todo est claro y todos estn de acuerdo en lo que se
ha decido. El facilitador puede ir al grfico que se ha escrito y decir,
"Pedro y Mara, ustedes van a disear algunos posibles logotipos y nos
los ensearn en la prxima reunin, verdad?" Se les debe pedir a las
personas hacer un acuerdo verbal para asegurarse de que todos estn
de acuerdo acerca de los prximos pasos.

En este punto, el facilitador debe decir tambin que es lo que planea

hacer. Su plan de seguimiento podra ser enviar notas a varios miembros
del grupo recordndoles cundo es el momento de realizar las tareas
acordadas.

El facilitador debe hacer preguntas. Ha ocurrido algo de lo cual alguien

no est seguro? Hay nuevos problemas? Hay confusin en alguna
rea?

Saben todos cmo ponerse en contacto con otros miembros si

necesitan asistencia o tienen preguntas acerca de su tarea? Los lderes
del grupo podran tener sus nmeros disponibles, si no lo estn ya.

Establecer otra fecha de reunin. Esta parte es esencial para seguir

adelante. La prxima reunin puede servir como una actualizacin, si el
problema no fue completamente resuelto. Puede adems servir como un
tipo de celebracin Veamos todo el trabajo que ya se ha realizado!

EVALUAR LO QUE EST PAS ANDO

Cuando se termina una reunin, se limpian las migajas y se va a casa,
un facilitador experimentado generalmente tiene una idea de cmo sali
la reunin. Fue una buena reunin? Participaron todas las personas?
Realmente, una forma de medir esto es por lo que se ha logrado. Se
defini el problema? Llegaron a una solucin viable?
Tambin es importante, sin embargo, entender cmo los participantes se
sienten cuando ellos salen de la reunin. Estaban contentos con el
proceso? Tuvieron la oportunidad de explicar sus ideas? Si los miembros
se van de la reunin disgustados, las posibilidades de que no regresen a
futuras reuniones son altas, y no le darn seguimiento a las tareas que
se comprometieron a realizar.
El facilitador puede reducir la posibilidad de que esto ocurra pidindoles
a los miembros del grupo que llenen una evaluacin escrita antes de que
se vayan. No tiene que ser larga o compleja, unas pocas preguntas
simples pueden hacer la diferencia. Tambin es til si las hojas de
respuestas son annimas, especialmente si la opinin es negativa o
crtica. El facilitador puede dar seguimiento a las crticas con una carta
enviada a todos los participantes.
Para un ejemplo de la forma de evaluar una reunin, consulte la seccin
de Herramientas.

Por supuesto, hay otra clase de evaluacin que hacer: se puede evaluar
cun bien est funcionando la solucin para resolver el problema.
Dependiendo del problema, esto puede ser, o no, necesario. Por
ejemplo, si se est trabajando en la comunicacin de la oficina, unas
pocas semanas de reunin deben indicar si la comunicacin ha mejorado
o no, sin la necesidad de realizar un estudio cientfico. Si se est
trabajando en resolver un problema mayor, tal como el embarazo de
adolescentes, probablemente se debera determinar si las acciones del
grupo son verdaderamente efectivas (por ejemplo, ha disminuido la
tasa de embarazo en adolescentes en la comunidad?).

QU PUEDE S ALIR MAL Y QU HACER?

En cada vida, debe de caer alguna lluviay para los organizadores
comunitarios, ocurre el diluvio el da del picnic comunitario.
Aun si el facilitador ha liderado impecablemente un grupo dedicado y
entusiasta a travs del proceso de resolucin de los problemas, pueden
ocurrir fallos cuando los planes se llevan a la prctica. He aqu algunos
de los ms comunes, y qu se puede hacer si ocurren.
Si existe este

..es necesario probar una de estas

problema...

posibles soluciones

La persona

persona puede realizar mejor.

equivocada se
ofreci de voluntario
para el trabajo.

Sugerir alguna otra cosa que esa

Pedirle a una segunda persona que

trabaje con ellos en el proyecto.

Nadie se ofreci de
voluntario para el

Acercarse a alguien de forma privada y

preguntarle si desea hacerlo. De este

trabajo.

modo, no se expone a esta persona a

la vista de todos.

Reevaluar la necesidad y el valor

global de la tarea. Hay alguna razn

por la cual nadie se ofreci de
voluntario?

Ofrecer algn tipo de incentivo (como

boletos para un concierto) por hacer el
trabajo.

El entusiasmo decae
a medida que los

Realizar una fiesta para celebrar los logros y

integrantes sienten

que sirva como un " impulso" para los

que el "trabajo real" prximos pasos.

ya est hecho.

Delegar tareas a un nmero mayor de

personas.

Intercambiar el liderazgo, dndole a la

gente la oportunidad de probar algo

La solucin est

diferente y de llevar una perspectiva

tomando mucho

fresca a las labores.

tiempo.

Revisar para ver si hay metas o

trabajos que pueden ser eliminados o
pospuestos, lo cual permite enfocar las
energas en los trabajos
fundamentales a la solucin.

La solucin despert Es necesario detenerse y reevaluar lo que se

la oposicin de la

est haciendo. Hay varios caminos que se

comunidad.

puede elegir aqu:

Usar la oposicin como punto de

competencia, enrollarse las mangas y
dar una buena pelea.

Tratar de apaciguar la oposicin por

medio de una explicacin ms

detallada del proyecto, encontrando
puntos en comn o consintiendo en
puntos menores.

Decidir que no es una batalla que se

desee luchar ahora mismo y, por lo
tanto, aplazar la solucin o elegir una
diferente.

Evaluar los pros y los contras para

cambiar a la nueva solucin. Qu se
puede perder al cambiar de corriente?
Qu se podr ganar? Si las ventajas
superan los inconvenientes, pues,
adelante!

Surge una nueva y

mejor oportunidad.

Si no se est seguro sobre los

resultados probables, se debe pedir
retroalimentacin (comentarios o
sugerencias) de los expertos, lderes
locales y/o aquellos afectados por el
problema. Qu piensan ellos?

La solucin no

Hacerse todos los miembros de la coalicin

parece estar

las siguientes preguntas:

funcionado.

Estamos seguro de que le hemos

dado tiempo suficiente?

Por qu no est funcionado?

Puede alguna parte del plan ser

salvado? Cul de ellas? Podra la
adaptacin del plan ser suficiente para

salvarlo?

Si finalmente se decide abandonarlo,

se deberan reconsiderar algunas de
las soluciones que antes se haban
rechazado. Tienen ahora ms sentido
en vista de la informacin actual?

PARA RESUMIR
La solucin de los problemas es uno de los aspectos ms desafiantes de
trabajar efectivamente con un grupo. Tambin es uno de los ms
gratificantes. Al funcionar unidos, los grupos pueden superar obstculos
que los individuos han considerado insuperables. Segn nos recuerda
Margaret Mead, "No cabe duda de que un pequeo grupo de ciudadanos
reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo, en verdad, es lo
nico que lo ha logrado.