Spain Outlook Numero 1 2011

The journal of high-performance business
2011, Nmero 1
Cmo aprovechar
las ventajas de las
redes sociales
O-sarean: una respuesta innovadora

de la sanidad pblica vasca
Isolux Corsn: consolidar la
internacionalizacin como estrategia
de crecimiento
Fundacin Tomillo: el xito de creer
en la persona
Entrevista
Jos Blanco: La alta velocidad genera
riqueza y empleo
Telefnica Espaa: un negocio en
transformacin acelerada
Conversacin
Enseanzas para la gestin desde el
mundo del deporte con Vicente del
Bosque y Edurne Pasabn
Outlook
Outlook es una publicacin

de Accenture
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www.accenture.es
Perspectiva de futuro
Vicente Moreno
Presidente de Accenture
Innovacin, gestin pblica y deporte

Uno de los aspectos que siempre nos han motivado a todos
los que trabajamos en Accenture es poder ayudar a nuestros
clientes a utilizar la innovacin como palanca de crecimiento
y alto rendimiento. Este hecho es especialmente relevante
para m al presidir una compaa como Accenture en un
momento de cambios tan importantes en nuestro negocio, en
los mercados y, en definitiva, en todo el mundo.
Basndose en nuestras investigaciones y en la experiencia
con nuestros clientes, este nmero de Outlook ofrece nuevas
ideas para diferenciarse en un mercado cada vez ms
competitivo. El artculo de portada analiza un tema tan
actual como el uso de las redes sociales y el mrketing
digital y su impacto en la reputacin corporativa. Otro
artculo explora formas nuevas de atraer y retener el mejor
talento, una fuente esencial en todas las organizaciones.
gestin de riesgos. El deporte y la empresa tienen mucho ms

en comn de lo que puede parecer.
La innovacin est en la base de los contenidos de esta
revista, puesto que define lo que somos y lo que hacemos en
Accenture. El momento actual ofrece todo un mundo de
nuevas oportunidades impulsado por nuevas ideas. Espero
que, como yo, disfrute con la lectura de la pequea muestra
que este Outlook recoge.
La innovacin no se limita al sector privado y puede

transformar radicalmente la prestacin de servicios por parte
de las Administraciones Pblicas. La modernizacin de las
infraestructuras y la apuesta por la alta velocidad, como
veremos en una entrevista con el ministro de Fomento, Jos
Blanco, son buenos ejemplos de ello. Tambin la mejora de
los servicios sanitarios, en la que el departamento de Sanidad
del Gobierno Vasco es hoy un referente a escala nacional e
internacional.
En un momento dulce para el deporte espaol, Outlook tiene
el honor de contar con la colaboracin del seleccionador
nacional de ftbol, Vicente del Bosque, y de la alpinista
Edurne Pasabn. Con ellos hemos hablado de liderazgo y de
1
Contenidos
Perspectivas
Perspectiva de futuro
1 Innovacin, gestin pblica

y deporte
Vicente Moreno
En vanguardia
5 Lo que la alta direccin

debe saber sobre analytics
Kishore S. Swaminathan
El anlisis de datos (analytics) es
un fenmeno que transformar de
forma radical el discurso de los
negocios y el modo de tomar las
decisiones.
Entrevista
8 La alta velocidad genera

riqueza y empleo
El AVE es un arma contra la
crisis, afirma en esta entrevista el
ministro de Fomento, Jos Blanco.
Espaa ostenta cifras de liderazgo
en el sector de la alta velocidad,
con un modelo de desarrollo que
constituye un referente a escala
internacional.
14 Telefnica Espaa: un
negocio en transformacin
acelerada
Conversacin
20 Gestionar un equipo
cuando solo vale ganar
La lnea entre el xito y el fracaso
es muy fina en el terreno
deportivo. Qu fortaleza presenta
el estilo de liderazgo de Vicente del
Bosque? Una enriquecedora
conversacin con el seleccionador
nacional de ftbol permite extraer
interesantes enseanzas.
Outlook 2011, Nmero 1
26 Maestra en la gestin del

riesgo
Edurne Pasabn, primera mujer en
la historia que ha ascendido las
catorce montaas de ms de ocho
mil metros del planeta, comparte
reflexiones sobre los factores que
influyen en la toma de decisiones
en torno al riesgo.
En accin
Entrevista
Lejos de conformarse con su

posicin de liderazgo en el
mercado, Telefnica Espaa
emprende la transformacin de su
modelo operativo de desarrollo de
servicios. En esta entrevista,
Cristina lvarez, directora de
sistemas y servicios, nos presenta
lo que significa esta
transformacin.
Conversacin
92 Fundacin Tomillo: el xito

de creer en la persona
Carmen Garca de Andrs
El crecimiento de la Fundacin
Tomillo, en su esfuerzo por ayudar
a colectivos vulnerables a travs
de la formacin y el apoyo a su
insercin laboral, ha requerido
cambios en la organizacin del
trabajo interno, as como en los
sistemas de informacin.
Casos prcticos
84 O-sarean: una respuesta
innovadora al paso de la
evolucin social
Jess Mara Fernndez Daz
Para seguir el paso de las
necesidades sociales y garantizar la
calidad y la eficiencia en la
prestacin de sus servicios
sanitarios, Osakidetza ha
desarrollado el programa O-sarean,
un proyecto innovador y
convergente con el que pretende
dar respuestas del siglo xxi a los
nuevos retos que hoy se plantean.
88 Isolux Corsn: consolidar la

internacionalizacin como
estrategia de crecimiento
Antonio Portela
La trayectoria de Isolux Corsn en
los ltimos cinco aos es un claro
reflejo de cmo su estrategia ha
permitido al grupo anticiparse
a la curva de evolucin de la
demanda de las grandes
infraestructuras.
Si desea ms informacin sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture,

incluidos el Accenture Institute for High Performance Business y Accenture Technology
Labs, le rogamos que visite www.accenture.com/ideas. Si desea recibir una newsletter
electrnica personalizada, en la que se destaquen sectores y cuestiones especficas,
suscrbase a My Outlook en www.accenture.com/myoutlook.
Competitividad
Empresas de alto rendimiento
32 Saltando la curva S:
cmo mantener el
rendimiento a largo plazo
Paul F. Nunes y Tim Breene
Para dar el salto de un negocio
lder en un mercado al siguiente,
las empresas de xito gestionan el
crecimiento desde mltiples frentes.
Mrketing
38 Aprovechar las ventajas

de las redes sociales
Caroline Firstbrook y Robert Wollan
Las empresas que experimenten
activamente con las redes sociales
en sus procesos de negocio
transformarn sus relaciones con
los clientes y crearn valor de
formas que ni siquiera han
imaginado.
Outsourcing
48 Cloud computing: el fin

del outsourcing?
Jimmy Harris y Gavin Michael
La renovacin de la prestacin de
servicios a las empresas ha
aumentado la complejidad de este
sector en lugar de reducirla, lo que
ha propiciado la aparicin de una
nueva funcin fundamental para el
outsourcing de valor aadido.
Talent & Organization Performance
58 El talento necesario para

crecer
David Smith, Catherine S. Farley,
Diego Snchez de Len y Stephanie
Gault
Para impulsar el crecimiento, las
empresas deben adoptar una
estrategia de capital humano que
vincule ms estrechamente la
planificacin de la plantilla con los
objetivos del negocio y la cultura
de la organizacin.
Mercados emergentes
68 Por qu Occidente necesita

aprender a innovar sobre la
marcha
Karen Crennan y Carola Cruz
Las nuevas economas se hallan
impregnadas de un enfoque
diferente respecto a la innovacin,
que nace de la escasez y se expresa
con unos grados de creatividad,
ingenio y entusiasmo que cada vez
resulta ms difcil encontrar en las
empresas occidentales.
Administracin Pblica
76 Uniendo fuerzas
David A. Wilson, Michael Henry,
Daniel J. McClure y Jason B. Wolenik
La colaboracin es la clave para
una Administracin Pblica
efectiva en tiempos de austeridad
fiscal, y no solo porque reduce los
costes.
Las continuas incertidumbres de la

situacin econmica actual subrayan un
dato fundamental sobre las estrategias
de negocio que se desarrollan: para
crecer con eficacia, al ritmo adecuado
y de la forma correcta, se necesita
talento.
El talento necesario para crecer (pgina 58)
En vanguardia
Lo que la alta direccin debe saber sobre

analytics
equivocado y estableci una base
emprica para responder a las
preguntas sobre el mundo fsico.
De una forma muy similar a la que
sigui el mtodo cientfico de base
emprica para convertirse en el
cimiento de la comprensin del
mundo que nos rodea, el anlisis de
datos terminar trayendo el
empirismo al discurso de los negocios
y destronar muchas de las actuales
prcticas de los negocios.
Decisiones cotidianas
Kishore S. Swaminathan
Cientfico jefe
Accenture
El estudio de un caso prctico tras
otro revela que el anlisis de datos
(analytics) reafirma su propuesta de
valor en una amplia gama de reas de
la empresa; en particular, en la
determinacin de precios, la
segmentacin en el mrketing, la
optimizacin de la cadena de
suministro, la gestin de las
relaciones con los clientes y los
recursos humanos. En mi opinin, el
anlisis de datos es mucho ms que
una tecnologa rentable; se trata de
un fenmeno que transformar de
forma radical el discurso de los
negocios y el modo de tomar las
decisiones. Una analoga puede
ayudar a comprender por qu.
Si deja caer desde la misma altura
una pluma y una piedra, cul de las
dos llegar antes al suelo? En un
momento de la historia, esta fue una
pregunta a la que los filsofos deban
responder. Aristteles opinaba que la
roca, como era ms pesada, caera
ms rpido y chocara antes con el
suelo. La teora de saln de
Aristteles no fue cuestionada hasta
el siglo xvi, cuando Galileo, mediante
experimentos ingeniosamente
diseados, demostr que estaba
Hace poco recib una nota que deca

que todos los empleados de mi lugar
de trabajo tendran que limpiar y
ordenar sus oficinas, las cuales seran
objeto de revista cada dos viernes. Yo
quera una explicacin, as que
pregunt si haba datos que
demostraran que las oficinas limpias
promovan una mayor productividad.
Mi pregunta, por supuesto, fue
soslayada, y me dijeron que las
oficinas limpias causaban mejor
impresin a los clientes. Sin
inmutarme, pregunt si haba datos
que demostraran que los clientes que
recorran nuestras oficinas
contrataban ms servicios o
expresaban esa mejor impresin de
cualquier otra forma. Como era de
esperar, la cpula me pregunt si
estaba realmente dispuesto a librar
una batalla por esa cuestin.
He elegido este ejemplo para ilustrar
cmo se toman normalmente las
decisiones ordinarias en las
organizaciones: a partir de teoras de
saln bienintencionadas y
aparentemente aceptables que, sin
embargo, como las de Aristteles,
carecen de prueba emprica. Aunque
las funciones altamente
especializadas, como la
determinacin de precios o la
segmentacin de clientes, pueden
estar basadas en modelos sofisticados
y datos empricos, mi argumento es
que el impacto a largo plazo del

anlisis de datos depender de su
capacidad de inculcar una cultura de
decisiones basadas en los datos en
todos los niveles de la empresa.
O, dicho ms claramente, que las
propuestas de negocio y las decisiones
sean pequeas o grandes tendrn
que dar respuesta satisfactoria a esta
pregunta: Pensamos que esto es
verdad o lo sabemos? (esta
formulacin particular se atribuye a
Gary Loveman, consejero delegado de
Harrahs Entertainment).
Una organizacin del futuro
sofisticada y orientada al anlisis se
comportar y actuar de manera
diferente que las empresas actuales
en cinco dimensiones principales.
Alta preparacin en
analytics
Los datos son un arma de doble filo.

Cuando se utilizan adecuadamente,
pueden conducir a decisiones sensatas
y bien informadas. Si se usan de una
forma inadecuada, esos mismos datos
pueden llevar no solo a malas
decisiones, sino adems a malas
decisiones tomadas con un elevado
grado de confianza que, a su vez,
podran dar lugar a acciones errneas
y costosas. Veamos algunos ejemplos
concretos.
Cuando uno tiene acceso a datos en
tiempo real, resulta tentador tomar
decisiones en tiempo real. Por
ejemplo, si usted es un minorista y
tiene acceso en tiempo real a los
datos de ventas de las cajas
registradoras de todas sus tiendas y
al inventario de su almacn, puede
sentir la tentacin de poner en
prctica promociones de ventas sobre
la marcha y gestionar su cadena de
suministro en paralelo para apoyar
sus promociones en tiempo real.
Sin embargo, es poco probable que
ese sistema ofrezca buenos
5
En vanguardia
resultados, ya que los tres tipos de

hechos (sus decisiones, el
comportamiento de los clientes y las
acciones en la cadena de suministro)
operan en diferentes horizontes
temporales, por lo que la toma de
decisiones a una velocidad mayor que
la del hecho que evolucione ms
lentamente puede ser, en el mejor de
los casos, intil y, en el peor,
peligrosa.
Otro problema con los datos y el
anlisis es que ofrecen una visin
muy refinada de sus procesos de
negocio, por lo que se puede sentir la
tentacin de sobreoptimizar los
procesos. Los procesos muy
optimizados (por ejemplo, el
inventario just-in-time) son muy
frgiles, debido a que pueden surgir
circunstancias que escapen a su
control y hay poco margen para el
error.
Un tercer problema es lo que se
conoce como sobreviraje, es decir,
la adopcin de decisiones cuando no
son necesarias. As, por ejemplo, sus
datos pueden indicarle que un
proyecto lleva retraso, lo que a su
vez puede llevarle a llamar la
atencin al director del proyecto o a
comunicar a los grupos de inters
que el proyecto se va a retrasar. Sin
embargo, tal vez no sea necesaria
ninguna de estas acciones si en el
proyecto se han previsto
contingencias, si la actualizacin de
estado tiene una frecuencia
diferente a la de muestreo o si los
empleados que son conscientes del
retraso estn dispuestos a trabajar
ms horas para que el proyecto
vuelva a encontrarse dentro del
plazo.
Volatilidad
Las empresas prosperan en entornos

estables y reiterativos. Unos procesos
estables y reiterativos justifican las
inversiones de capital a gran escala
y la formacin de todos los
empleados, adems de reducir la
sobrecarga cognitiva porque los
procesos y las decisiones no cambian
y por tanto no es necesario explicar
una y otra vez las razones en las que
se basan.
6
Por el contrario, la empresa analtica

del futuro tendr que ser diseada en
torno a la volatilidad, no en torno a
la reiterabilidad.
Cuando se dispone de una visin
refinada de los procesos, los clientes,
los proveedores y los competidores, se
tiene la capacidad de tomar
decisiones igualmente refinadas. De
hecho, las reglas pueden incluir
sutilezas como aumentar las
existencias de cerveza los domingos
por la tarde en lugares en los que el
equipo de ftbol local tenga una
racha ganadora. Estas decisiones son
muy sensibles al contexto y pueden
cambiar tan rpidamente como la
suerte del equipo de ftbol.
respecto a cualquier efecto adverso

de un medicamento que no haya
quedado de manifiesto durante los
ensayos clnicos, es decir, con
respecto a toda informacin que no
haya quedado explcitamente
recogida en el marco de un protocolo
de ensayo clnico. No obstante, en un
mundo de blogs y redes sociales, en el
que esta informacin se comparte de
manera espontnea y pblica, ser
responsabilidad y obligacin de las
empresas farmacuticas estudiar las
fuentes pblicas e integrar la
informacin que recogen con sus
propios datos clnicos (si se desea ms
informacin sobre el impacto de los
medios sociales en la empresa, vase
el artculo de la pgina 38).
La volatilidad o las decisiones que

cambian rpidamente y que dependen
del contexto y del momento
constituir un gran reto para las
empresas. Las decisiones ya no se
pueden explicar con facilidad; las
inversiones de capital no se pueden
basar en la reiterabilidad a gran
escala, sino que deben atender a la
volatilidad endmica.
Debera haberlo sabido (ya sea por

motivos reglamentarios o de
competencia) ser la nueva
normalidad, que sustituir al actual
enfoque basado en el no lo saba o
no podra haberlo sabido a la hora
de abordar el conocimiento y la
integracin de la informacin.
Conocimiento integrado
En el futuro, las empresas

probablemente estarn dirigidas por
lderes empiristas que no se andarn
por las ramas; no movern un dedo
hasta que se hayan recopilado y
analizado todos los datos pertinentes.
Una receta para la parlisis por
anlisis en la organizacin? No se
trata de un temor injustificado, pero,
aunque pueda parecer contradictorio,
una empresa emprica con una
amplia formacin en anlisis tiene
menos probabilidades de ser presa de
este mal que las empresas actuales.
Las empresas actuales tienen ms

informacin que la que pueden
utilizar, porque la informacin est
almacenada en muchos repositorios
aislados por distintos motivos:
tecnolgicos (datos de diferentes
sistemas que no se pueden recopilar),
de organizacin (datos de unidades
diferentes que no se pueden reunir) o
de propiedad (datos internos frente a
datos externos). La empresa del
futuro ser (o estar obligada a ser)
consciente, en el sentido de que
sabr que debe integrar todo lo que
tiene a su alcance.
Como ejemplo extremo de conciencia
integral, pensemos en la industria
farmacutica, un sector que se basado
tradicionalmente en los datos de
ensayos clnicos como medio para
establecer la eficacia y los efectos
secundarios de un medicamento.
En la actualidad una empresa
farmacutica puede, legal y
moralmente, invocar inmunidad con
El final de la parlisis por

anlisis
Hay tres maneras muy distintas de

que las organizaciones caigan en la
trampa de la parlisis por anlisis.
Una de ellas es la tendencia de las
empresas a exagerar el ajuste de la
curva, una expresin estadstica que
se refiere a la reduccin del valor de
los datos adicionales una vez que se
ha descubierto un patrn (o curva, en
el sentido grfico). La recogida de
datos tiene un precio, la inaccin
tiene un precio y la organizacin
alfabetizada analticamente
www.accenture.com/Outlook
comprender claramente el coste del

ajuste exagerado.
La segunda causa de la parlisis por
anlisis consiste en esperar datos que
simplemente no existen, lo que refleja
una incapacidad para disear
experimentos que generen los datos
necesarios. Como se ha sealado
anteriormente, la experimentacin
tiene un precio y la inaccin tiene un
precio, por lo que una organizacin
alfabetizada analticamente se
caracteriza por una clara
comprensin de las lagunas de datos
y del valor que tiene la
experimentacin para romper el
estancamiento.
La tercera causa de la parlisis por
anlisis es el hecho de que la mayora
de las empresas no conocen o no
articulan claramente su tolerancia al
riesgo y son mucho ms propensas a
penalizar la accin que no consigue
buenos resultados que la falta de
accin. En consecuencia, muchos
directivos no actan si no disponen
de suficientes datos que les
garanticen un resultado de xito. Una
organizacin formada en el anlisis
conocer claramente su tolerancia al
riesgo. Contando con directrices y
modelos para actuar en situaciones de
incertidumbre, restaurar la simetra
entre la forma en la que trata la
accin que fracasa y la inaccin.
El nuevo plpito de la
intuicin
El empirismo y el anlisis de datos

parecen anunciar la desaparicin de
rasgos empresariales tan alabados
como la intuicin, las impresiones, el
instinto asesino y dems, verdad?
Pues no.
La ciencia es absolutamente emprica
y desapasionada, pero los cientficos
no lo son. La ciencia es objetiva y
mecnica, pero tambin valora a los
cientficos creativos, intuitivos y
capaces de saltar al vaco.
Los datos, por s mismos, pueden ser
interpretados de muchas maneras.
Imagine un fenmeno fsico o
corporativo que produjera la siguiente
secuencia de datos: 1, 2, 6, 24, 33. Tal

vez sea una secuencia factorial en la
que el 33 es ruido o una secuencia en
la que cada cuarto trmino es el doble
del mltiplo de los tres anteriores. O
tal vez cada quinto trmino sea la
suma de los cuatro anteriores.
Todas esas afirmaciones son
igualmente correctas. Para probar o
refutar una teora se necesitan los
siguientes trminos de la secuencia.
Un buen cientfico sabe cundo hay
datos suficientes para justificar una
teora, cundo no los hay, qu nuevos
datos debe recopilar y cmo disear
un experimento para obtener los
datos adecuados.
inteligente no son incompatibles con

el empirismo; de hecho, el valor de
esos rasgos se entender an mejor en
la empresa del futuro, por analoga
con los cientficos tericos y los
experimentales.
La empresa del futuro, cimentada en
el empirismo y en la toma de
decisiones basadas en el anlisis, ser
considerablemente diferente a la
empresa actual. Lo cierto es que tiene
todo el derecho a hacer la siguiente
pregunta: Cree que eso es verdad o
lo sabe?.
Touch.
Steve Jobs es conocido por

desentenderse explcitamente del
valor de las encuestas y de los focus
groups a la hora de disear nuevos
productos. Cmo explicar este
aparente antiempirismo?
Una explicacin es que, al igual que a
un cientfico creativo, a las personas
como Jobs les gusta reconocer cundo
no hay suficientes datos o no hay
datos adecuados para formar una
teora. Son conscientes de que, en el
caso de lneas de productos
completamente nuevos que van a
modificar la experiencia del usuario
o su comportamiento, el nico dato
til es la observacin del
comportamiento experimental, no los
comentarios y las reacciones de
personas que nunca han utilizado el
producto.
Jobs y las personas como l se
parecen a los cientficos en que saben
qu tipo de datos se necesitan para
apoyar una teora (en este caso, si un
producto tendr xito), reconocen que
estos datos no se pueden obtener a
travs de focus groups (un tipo de
experimento) y disean de manera
decidida nuevos tipos de
experimentos (lanzar el producto y
recoger datos de las experiencias).
Cabe sealar que algunos productos
en el caso de Apple fue el Newton
no tienen xito y son retirados del
mercado. La intuicin, los saltos al
vaco y la experimentacin
7
Entrevista
Jos Blanco, ministro de Fomento
La alta velocidad genera riqueza

y empleo
Espaa se permite blandir cifras de liderazgo en el sector de la alta velocidad, y su modelo
de desarrollo constituye un referente a escala internacional. Los beneficios de este
transporte exceden a los generados de forma directa por su actividad, para contribuir de
manera an ms trascendente a la creacin de riqueza y de empleo. Tan convencido est
de ello el ministro de Fomento, Jos Blanco, que en esta entrevista afirma que el AVE es
un arma contra la crisis.
Entrevista
A tres aos de la inauguracin de la lnea Madrid-Barcelona, y

cumplidos ya los primeros cien das de funcionamiento del
corredor Madrid-Levante, el momento se revela oportuno para la
reflexin sobre el posicionamiento que hoy tiene Espaa en el
sector de la alta velocidad a escala internacional y las
oportunidades y los retos que este medio de transporte abre al
modelo de desarrollo econmico y social. La convergencia
regional, la creciente comunicacin entre las ciudades, la mayor
interaccin social y la mejora de la calidad de vida de los
ciudadanos se encuentran entre las oportunidades ms claras.
Sus retos no son menos exigentes y apuntan hacia la eficiencia
en la gestin, la racionalizacin de los costes y una correcta
interpretacin de las cambiantes necesidades de movilidad de los
pasajeros, en un entorno caracterizado por la restriccin
presupuestaria de las Administraciones Pblicas y por la creciente
liberalizacin del sector. De todo ello habla en esta entrevista el
ministro de Fomento, Jos Blanco.
Es indudable la importancia de las
comunicaciones y las infraestructuras de
transportes en el desarrollo de regiones
y pases. Cules son los principales
impactos que se producen en este
mbito?
El crecimiento econmico de los pases
y la competitividad de las ciudades
dependen en gran medida de la
capacidad de transportar ciudadanos y
mercancas. Sin lugar a dudas, una
buena red de infraestructuras de
transporte es para las regiones y los
pases una de las principales palancas
de desarrollo econmico y social. La
cohesin regional y la vertebracin
territorial en torno a un modelo
eficiente y eficaz de transporte
generan unos beneficios claros, como
hoy demuestra el esfuerzo que estn
haciendo los Gobiernos de todos los
pases dedicando grandes inversiones a
crear infraestructuras de transporte
para cubrir las necesidades de
movilidad de sus ciudadanos.
Cules son las principales
caractersticas del modelo espaol de
transporte?
Tanto en el transporte de pasajeros
como en el de mercancas, el
desarrollo de un modelo sostenible y
10
competitivo de transporte es un
objetivo prioritario. En el de
mercancas estamos poniendo en
marcha corredores completos eficientes
para tener una red de ferrocarril bien
conectada a los puertos, a los
aeropuertos y a la red de terminales
logsticas intermodales que, junto con
una gestin eficiente, permita a
Espaa posicionarse como una
plataforma logstica intercontinental.
Nuestro objetivo es potenciar la figura
de Espaa como entrada y salida de
Europa hacia Amrica, frica y Asia.
Esta red nodal est permitiendo a las
empresas que la explotan aumentar su
eficacia y rentabilidad, adems de dar
lugar a un incremento de la calidad y
la fiabilidad del servicio que subsana
situaciones anteriores de prdida de
competitividad del tejido productivo,
sobre todo en el actual contexto de
globalizacin de la economa.
En el transporte de personas, los retos
estn en articular un sistema que
facilite la movilidad de los ciudadanos,
con alternativas ms cmodas y
eficientes que contribuyan a agilizar
los desplazamientos y a reducir la
congestin en determinados puntos y
medios de transporte. Esto produce la
consiguiente mejora en la
productividad y en ahorros de
combustible, facilita la disminucin
del trfico en las zonas urbanas y
periurbanas y reduce el impacto del
transporte en el medio ambiente,
favoreciendo la sostenibilidad.
En este modelo de transporte que se
est desarrollando, as como en el
europeo, qu papel desempea la alta
velocidad?
El ferrocarril est dejando atrs
aquellos aos en los que ceda puntos
a favor de la carretera o el avin
gracias a las nuevas tecnologas, que
estn permitiendo una mejora clara del
servicio, y tambin, en buena medida,
a la mayor preocupacin
medioambiental.
Este hoy eficaz medio de transporte
tiene un papel central en nuestro plan
de desarrollo. Tanto es as que estamos
destinando al ferrocarril en torno al
60 % de las inversiones en
infraestructuras, por su demostrada
contribucin a la sostenibilidad del
sistema de transportes. En este marco,
la alta velocidad desempea un papel
estratgico no solo por su eficiencia en
tiempo y costes en distancias entre los
100 y los 900 kilmetros, sino tambin
por su eficiencia energtica, la
reduccin de emisiones que consigue,
su contribucin a la descongestin en
los principales nudos de trfico y el
estmulo econmico que produce,
creando empleo, mejorando la
cohesin territorial y favoreciendo el
surgimiento de nuevos modelos
tursticos.
A escala mundial, las redes de alta
velocidad se han duplicado en la
ltima dcada y est previsto que se
tripliquen en los prximos quince
aos, con Europa y Asia a la cabeza,
seguidas de Estados Unidos.
Sobre qu estrategia se asienta el
sistema de alta velocidad espaol?
El eje fundamental es la estrategia a
largo plazo que estamos siguiendo en
el sistema de alta velocidad espaol,
basada en un apoyo poltico activo,
una financiacin asegurada y la
excelencia industrial. Esto se
demuestra con el compromiso del
Estado, que est dedicando los

recursos pblicos necesarios, adems
de llevar a cabo las adaptaciones
oportunas para contar con un marco
regulador favorable.
Es de destacar que la financiacin del
desarrollo de la alta velocidad espaola
se asegura mediante la combinacin de
distintos modelos de financiacin, un
mbito en el que Espaa ha liderado la
evolucin de la colaboracin pblica y
privada. Adems, es absolutamente
destacable la excelencia de la industria
vinculada a este sector, con empresas
lderes en todos los niveles de la cadena
de valor ferroviaria: operacin y
gestin, desarrollo, financiacin,
construccin y equipamiento tcnico.
Cul es el balance del impacto que est
teniendo en Espaa la alta velocidad en
trminos econmicos y sociales?
El impacto de la alta velocidad es
enorme tanto a corto como a largo
plazo. Hablamos, y valga la metfora,
de un tren cargado de externalidades
positivas. Es evidente que la alta
velocidad genera riqueza y empleo, lo
que trasciende adems al momento de
su construccin para prolongarse
durante varias generaciones. Hoy,
cuatro de cada diez espaoles viven a
menos de cincuenta kilmetros de una
estacin de alta velocidad, lo que abre
la puerta a una inmensidad de
oportunidades, pero, adems, el AVE
est siendo un emblema de la
modernizacin de Espaa. Estamos
utilizando la alta velocidad para abrir
mercados y para romper tpicos sobre
la imagen de Espaa en el mundo.
Hoy, cuando exhibimos nuestra red
ferroviaria, estamos mostrando a
Espaa como un pas capaz de asumir
retos colectivos de gran envergadura.
El eje fundamental es
la estrategia a largo
plazo que estamos
siguiendo en el sistema
de alta velocidad
espaol, basada en un
apoyo poltico activo,
una financiacin
asegurada y la
excelencia industrial.
Desde el punto de vista del usuario, la

alta velocidad espaola tiene tambin
una valoracin alta en la percepcin de
la calidad del servicio. Cmo se sita
esta percepcin en comparacin con la
de otros pases?
La alta velocidad ofrece unas
condiciones muy ventajosas a las
necesidades de movilidad de los
ciudadanos, que, como es natural, se
muestran cada vez ms exigentes con
respecto a los distintos medios de
11
Entrevista
Estamos sabiendo
conformar con nuestra
industria un cluster
de conocimiento y
desarrollo que nos
posiciona como
referente en el sector
de la alta velocidad.
transporte. Una de sus demandas es la

rapidez, ante lo que la alta velocidad
espaola muestra la mayor velocidad
media de Europa en el transporte
comercial, con 221 km/h en las
conexiones directas. Otra de las
demandas se refiere al precio y, en este
aspecto, Espaa ofrece la tarifa media
ms baja europea, lo que garantiza que
viajar en alta velocidad sea asumible
para la mayor parte de la poblacin.
Otra de las exigencias se articula en
torno a la experiencia del viaje, en
aspectos como la comodidad, los
servicios o la limpieza, con una
valoracin media tambin por delante
de todos los pases del mundo,
incluidos Inglaterra, Francia, Alemania
o Japn, que se encuentran claramente
por detrs en la valoracin del
servicio.
Con estos datos tan positivos que
ofrece, cul es el posicionamiento de la
alta velocidad espaola en el contexto
europeo y global?
Espaa se sita a la cabeza de la alta
velocidad en todo el mundo, con la
primera red de Europa y la tercera a
escala mundial, solo detrs de Japn y
de China, que ha tenido en estos
ltimos aos un desarrollo
incomparable.
Adems, hoy tenemos 3.000
kilmetros de nuevas lneas en
proyecto y en construccin para
conectar todas las regiones de la
pennsula, con una inversin
diferencial en infraestructura
ferroviaria que convierte nuestro pas
en objeto de estudio y anlisis por
distintas instituciones y Gobiernos.
Asimismo, como le deca, estamos
sabiendo conformar con nuestra
industria un cluster de conocimiento y
desarrollo que nos posiciona como
referente en el sector de la alta
velocidad.
Cules son las capacidades clave de
esta industria ferroviaria?
Nuestra industria cuenta con
empresas lderes en toda la cadena de
valor, lo que conforma un tejido
industrial en torno a una tecnologa
que combina lo ms avanzado a todos
los niveles y se aplica en cada uno de
12
los proyectos, creando, adems,

empleo y riqueza.
Tenemos empresas lderes en la
operacin de servicios y gestin de
infraestructuras, en ingeniera y
consultora, en construccin y
concesiones, en financiacin y en
tecnologa ferroviaria, que no solo
estn mostrando nuestra capacidad
frente al desafo financiero y
tecnolgico de construir la red de alta
velocidad ms extensa y avanzada de
Europa, sino que adems estn
participando en los principales
proyectos de alta velocidad en todo el
mundo. Estas empresas lderes estn
haciendo que hoy, cuando un pas
quiere modernizar su sistema de
transportes, pregunte a Espaa.
Las capacidades del modelo espaol de
desarrollo y explotacin de
infraestructuras ferroviarias estn
sirviendo de referente en los pases ms
avanzados. Qu caracteriza a este
modelo? Cules son sus fortalezas y
cules las debilidades que hay que
superar?
Espaa es pionera en la colaboracin
pblica y privada en el desarrollo,
construccin y operacin de
infraestructura ferroviaria de alta
velocidad, apoyada en este liderato
mundial por nuestra industria en el
sector de las concesiones. Nuestro
modelo tiene claros factores
diferenciales que hacen que contemos
con ventajas competitivas muy
importantes.
Estas ventajas van desde el coste de
construccin de la red espaola el
cual, a pesar de que Espaa tiene una
orografa desafiante, es el segundo
ms bajo de Europa hasta el coste de
gestin de las infraestructuras, que
incluye su explotacin y el
mantenimiento de las instalaciones,
que, una vez ms, es de los ms
reducidos.
Creo que estos son datos ms que
evidentes de la eficacia del modelo
seguido.
En cuanto a nuestras debilidades,
posiblemente la ms importante sea la
necesidad de desarrollar una mayor
cultura comercial para aprovechar las

oportunidades que a escala
internacional nos abre este sector tan
altamente competitivo.
Cuando han transcurrido ya cien das
desde que comenz a operar la lnea
Madrid-Valencia (tiempo que se prev
que habr transcurrido cuando se
publique esta entrevista), qu
valoracin hace de esta nueva
infraestructura y de su explotacin?
La lnea Madrid-Valencia supone un
importante hito, con un corredor de
438 kilmetros que ha constituido un
importante reto de ingeniera, con
construcciones ferroviarias nicas y
estaciones de ltima generacin. Esta
lnea acerca a dos de las principales
reas econmicas del pas, que
suponen 13,5 millones de personas y
el 31,1 % del PIB nacional.
Desde el punto de vista de aspectos tan
importantes como son el
medioambiental, el energtico y el
relativo a la descongestin del trfico,
constituye tambin la mejor solucin
de comunicacin. Solo en lo referido
al medio ambiente, va a permitir
reducir en los prximos cinco aos la
emisin de 400.000 toneladas de CO2,
adems de otros gases de efecto
invernadero, con una reduccin total
de un 35 % para el ao 2016.
En el reto de la eficiencia energtica,

este corredor evitar en el mismo
perodo el consumo de 1.650 GWh.
Adems, est disminuyendo en un 4 %
la dependencia del petrleo y
aumentando el consumo de energas
renovables en un espectacular 200 %.
En este mix de consumo de energa
ms limpio y sostenible
medioambientalmente, vamos a
reducir tambin la importacin
340.000 barriles de crudo al ao en el
2016, lo cual supondr un ahorro en la
balanza de pagos de hasta 100
millones de euros en estos cinco aos.
Pero quiz lo ms sensible e inmediato
son los beneficios que se producen con
respecto a la movilidad de los
ciudadanos, con un transporte ms
rpido y seguro, con el que, por
ejemplo, se prev una reduccin del
ndice de siniestralidad de un 27 % y
se acorta de forma muy significativa el
tiempo necesario para desplazarse
entre ambas ciudades.
La innovacin viene desempeando
tambin un papel importante en toda
esta estrategia...
En el objetivo de situarse en un papel
de liderazgo e ir por delante, la
innovacin desempea un papel
fundamental. No solo innovacin en el
planteamiento del modelo de

desarrollo y explotacin, que es
totalmente pionero, sino tambin
desde el punto de vista de innovacin
tecnolgica; podemos decir que la alta
velocidad espaola presenta el nico
sistema abierto que permite la
interoperabilidad de material mvil
con los sistemas de sealizacin. La
red espaola de alta velocidad es la
nica capaz de interactuar con las
principales tecnologas de material
rodante.
Estamos sabiendo hacer frente al
desafo financiero y tecnolgico
construyendo la red de alta velocidad
ms extensa y avanzada de Europa. Y
lo estamos haciendo con innovacin,
por lo que, por primera vez, Espaa
lidera un proceso de modernizacin de
la red de transporte.
Y esto, que representa para nosotros
una clara oportunidad, es tambin uno
de nuestros retos principales. Debemos
seguir innovando para conseguir cada
vez mayores cotas de eficiencia en este
y en otros transportes para reforzar y
saber defender nuestro buen
posicionamiento de lderes en alta
velocidad a escala internacional.
13
14
Entrevista
Cristina lvarez, CIO de Telefnica Espaa
Telefnica Espaa: un negocio

en transformacin acelerada
Si hay un sector caracterizado por su continua redefinicin, ese es el de las
telecomunicaciones. Algunos de los desafos ms palpables a los que se enfrentan unos
modelos de negocio que se transforman a velocidad de vrtigo para prestar los mejores
servicios y maximizar los resultados en un entorno cambiante y complejo son la entrada
de nuevos actores, la fuerte presin en los costes, las nuevas regulaciones, las renovadas
exigencias en la prestacin de servicios y los nuevos modelos de servicio y de tarificacin.
Telefnica Espaa, lejos de conformarse con su posicin de liderazgo en el mercado,
emprende una transformacin de calado en su modelo operativo de desarrollo de
servicios para continuar por la senda del liderazgo. En esta entrevista, Cristina lvarez,
directora de sistemas y servicios de Telefnica Espaa, nos presenta lo que significa esta
transformacin.
15
Entrevista
El cliente como pilar indiscutible e inspirador en el desarrollo de

servicios; un radar que permite analizar las tendencias ms
relevantes del mercado de las telecomunicaciones; un sentido
comn que favorece la adecuada toma de decisiones y la
definicin de la estrategia de negocio que permita cumplir con
los imponderables actuales al tiempo que favorezca un
crecimiento sostenido y sostenible... Telefnica Espaa posee
unos valores diferenciales que le han asegurado estar a la
vanguardia. Pero esta organizacin suma y sigue. El plan
estratgico de la compaa se apoya hoy en un elemento clave:
un renovado modelo operativo alrededor del desarrollo de
servicios que ayudar significativamente a afrontar los desafos
de transformacin que la empresa tiene por delante. Cristina
lvarez explica en esta entrevista en qu consiste dicha
renovacin.
Cules son los principales retos a los

que se enfrenta Telefnica Espaa?
No cabe duda de que, hoy por hoy, la
eficiencia puede considerarse la
batuta que marca el ritmo y la
direccin de la mayora de las
empresas. Es fundamental para el
desarrollo y el crecimiento del
negocio, que constituye nuestra
mxima prioridad
independientemente del momento
econmico en el que nos
encontramos.
Nuestra misin en el contexto de
Telefnica Espaa es generar
capacidades competitivas basadas en
la tecnologa, para contribuir al
liderazgo de Telefnica Espaa, con
la transformacin constante de
nuestro modelo operativo,
entendiendo e impulsando tanto la
eficiencia como la calidad de lo que
hacemos en el da a da. Las lneas de
actuacin de este programa de
transformacin giran en torno a
cuatro ejes: estrategia,
transformacin, calidad y eficiencia.
Adems, tenemos un objetivo de
time-to-market muy agresivo, pero
entendido no solo como un objetivo
final, sino tambin como un medio
16
que nos capacita para ser una

empresa mucho ms gil y flexible.
Son muchos los frentes abiertos, y no
poda ser de otro modo, puesto que
en nuestra organizacin el soporte y
el servicio al negocio desde las
distintas reas es nuestro norte.
De qu manera contribuye el rea de
Desarrollo de Servicios y Sistemas a
afrontar los desafos del negocio?
El rea de Desarrollo de Servicios y
Sistemas est totalmente orientada a
ofrecer una respuesta ptima y rpida
a los retos y las necesidades del
negocio. Somos una organizacin de
servicios, en la que la innovacin
tecnolgica a la que dirigimos gran
parte de nuestros esfuerzos y
recursos, y el despliegue de nuevos
sistemas de informacin y
plataformas de servicio no son ms
que un medio para lograr el fin por
excelencia, que es seguir liderando el
mercado.
Con esta filosofa, hemos desarrollado
un nuevo modelo operativo de
desarrollo de servicios, con el que
prestamos un completo apoyo a la
transformacin del negocio, porque
Es absolutamente indispensable seguir mejorando

nuestra eficiencia interna, lo que conseguiremos
mediante este nuevo modelo, que tiene que
ayudarnos a transformarnos en una compaa
ms on-line, permitindonos unos tiempos de
respuesta propios del ecosistema digital.
nuestras capacidades, ms all de
ofrecer soporte a nuestras
operaciones, nos permiten tambin
desarrollar capacidades para alcanzar
mejoras competitivas, generar
mayores ingresos y ganar cuotas de
mercado.
Es absolutamente indispensable
seguir mejorando nuestra eficiencia
interna, lo que conseguiremos
mediante este nuevo modelo, que
tiene que ayudarnos a transformarnos
en una compaa ms on-line,
permitindonos unos tiempos de
respuesta propios del ecosistema
digital.
Podra explicarnos en qu consiste
este modelo renovado?
Este modelo se basa en hacer
convivir el da a da del negocio con
la transformacin de este,
garantizando su sostenibilidad.
En el eje de la estrategia es necesario
implementar un modelo que permita
trasladar todas las necesidades del
negocio a capacidades tcnicas en
plazo y calidad, adems de trabajar
anticipando las capacidades que
permitirn la transformacin del
negocio en el medio plazo. La

innovacin tecnolgica es clave para
ayudarnos a capturar nuevos
ingresos.
En el eje de la transformacin,
estamos trabajando para definir
nuestro mapa de servicios y
capacidades clave de acuerdo con la
estrategia de Telefnica Espaa de
convertirse en la mejor compaa de
comunicaciones del mundo digital,
en el que, por ejemplo, ser ms
on-line es uno de nuestros objetivos
estratgicos. Tambin es fundamental
simplificar nuestro mapa de sistemas,
as como definir un modelo de
integracin de servicios con terceros
que nos permita lanzar nuevos
servicios de la mano de nuestros
partners en unos plazos mucho ms
ajustados.
Todo lo anterior deber ir acompaado
de unos exigentes objetivos de
calidad tanto en la entrega de los
nuevos desarrollos como en hacer
sostenible el da a da de nuestros
procesos de negocio.
Finalmente, la eficiencia es un
elemento que debe guiar todas
17
Entrevista
nuestras decisiones, as como

ayudarnos a asegurarnos de que
ponemos los recursos de Telefnica
Espaa en aquellos objetivos ms
prioritarios y estratgicos.
Tratndose de un proyecto de tal
envergadura, qu prioridades se han
marcado?
Esta iniciativa no solo afecta al rea
de Desarrollo de Servicios y Sistemas,
sino que es absolutamente
transversal en Telefnica Espaa. Por
ello, una de nuestras prioridades es
identificar todos los equipos que
tenemos que compartir estos
objetivos de time-to-market y mejora
de nuestro proceso operativo. Es
clave que todos entendamos qu
significa dicho modelo, qu cambios
tenemos que llevar a cabo y cmo
vamos a seguir la correcta ejecucin
de este proyecto de transformacin.
Nos hemos marcado objetivos muy
ambiciosos en este ao 2011: cinco
meses de time-to-market en los
proyectos ms prioritarios, el 90%
del cumplimiento de fechas en los
proyectos prioritarios para el negocio,
incremento de la eficacia de nuestra
fbrica de desarrollo a pesar de la
reduccin de la inversin asociada y
mejora radical de la calidad de
nuestros desarrollos.
Qu tipo de ventajas esperan obtener
con la implantacin de este modelo?
Desde un punto de vista interno,
garantizar que nuestros recursos
humanos y econmicos estn
dedicados a lo que es ms importante
y prioritario para nuestro negocio, al
tiempo que aseguramos el da a da
de todos los procesos que dan
servicio a nuestros clientes, como
nuestras tiendas y centros de
atencin, y de todas las personas que
visitan las casas de nuestros clientes.
Tenemos que conseguir una
organizacin ms gil, flexible y
capaz de responder a los plazos que
nuestros clientes nos demandan, todo
ello teniendo la eficiencia y la
calidad como objetivos
irrenunciables, sinnimos de
competitividad y liderazgo.
18
Adems, Espaa es fuente de

innovacin e inspiracin para el
Grupo Telefnica con una mirada
comn que es la de compartir,
mediante la transferencia de mejores
prcticas, conocimiento e
informacin.
Si el anlisis de las ventajas se lleva
a cabo desde la perspectiva de la
relacin con nuestros clientes, la
compaa estar preparada para
prestar nuevos servicios de
ecosistema digital, apoyados en los
nuevos desarrollos tecnolgicos, en
tiempo rcord y totalmente adaptados
a las nuevas exigencias del mercado.
El mejor aprovechamiento de los
recursos favorece su reasignacin a
reas clave que nos permitan
capturar ingresos de nuevos negocios,
como, por ejemplo, hogar digital,
vdeo, cloud, M2M (Internet de las
cosas), servicios financieros (medios
de pago y productos financieros) e
eHealth (servicios de teleasistencia,
monitorizacin remota de pacientes,
telerrehabilitacin, etc.), que colmen
las mximas expectativas del nuevo
cliente digital.
Qu aspectos son considerados claves
para satisfacer las necesidades de este
nuevo cliente digital?
Conocer al cliente y su evolucin en
el entorno digital, as como detectar
sus necesidades, es lo que permite
dirigir los esfuerzos en innovacin
hacia soluciones tiles y de gran
valor aadido.
De cualquier forma, es preciso tener
en cuenta que el valor de una
compaa como la nuestra reside no
solo en la amplitud de la gama de
productos y servicios que ofrece, sino
tambin en la capacidad de ofrecerlos
en el lenguaje que habla el cliente
para proporcionarle una experiencia
nica. Esta es, sin duda, una de las
claves ms importantes para alcanzar
el xito.
Para estar en sintona con el cliente
digital, la clave es desarrollar un
profundo conocimiento de sus
hbitos, costumbres, usos y cambios,
Es necesario disponer de sistemas analticos

que permitan apalancarse y extraer el mximo
provecho de este gran volumen de informacin
para construir una ventaja competitiva nica,
basada en una oferta consistente, personalizada
y segmentada.
as como de sus contactos con la
empresa. En este sentido, es necesario
disponer de sistemas analticos que
permitan apalancarse y extraer el
mximo provecho de este gran
volumen de informacin para
construir una ventaja competitiva
nica, basada en una oferta
consistente, personalizada y
segmentada.
Cules han sido las principales
aportaciones de Accenture al
desarrollo de este proyecto?
La dilatada experiencia de Accenture
y su profundo conocimiento del
sector de las telecomunicaciones la
sitan como un aliado para
Telefnica; por ello viene actuando
como socio estratgico en reas clave
de nuestro negocio.
Accenture ha estado involucrada en la
transformacin del modelo de
desarrollo de servicios desde el inicio
del proyecto de time-to-market en el
ao 2008, ayudndonos a revisar
nuestro proceso de desarrollo de
servicios y a adecuarlo a los
ambiciosos objetivos de time-to-market
que nos habamos marcado, as como
en la convergencia de los modelos de

desarrollo. Adems, como socio
estratgico en la parte de los sistemas,
est participando en mltiples
iniciativas de este proyecto de
transformacin, como el nuevo modelo
de bloques de desarrollo BSS, los
nuevos sistemas alineados con el
nuevo mapa (programas GALA y
HERA) y el nuevo catlogo ION, que
nos permite una gestin unificada y
convergente del cliente.
vendrn nuevos retos, nuevas

oportunidades y nuevas lneas
estratgicas que explotar, porque el
mundo cambia rpidamente y nuestro
negocio es uno de los ejes de ese
cambio. No hay tiempo para dormirse
en los laureles si el propsito es
liderar y evolucionar. Hoy ms que
nunca es clave acelerar la
transformacin.
Cules son los prximos pasos de cara

al futuro?
Tenemos que seguir avanzando en la
implantacin de todos los ejes del
modelo, que nos permita garantizar el
cumplimiento de los objetivos que
nos hemos marcado. Todos ellos
igualmente importantes para el xito
de esta transformacin, en la que
todos hemos puesto mucha energa,
dedicacin y compromiso.
Es una transformacin muy profunda,
que implica mucho tiempo y esfuerzo
de la organizacin, pero cuyos
resultados compensan sobradamente,
ya que permitir continuar ostentado
una posicin lder en el mercado, y
19
Conversacin
Coherencia, discrecin, sintona: el estilo de liderazgo de Vicente del Bosque

al frente de la seleccin espaola de ftbol
Gestionar un equipo cuando

solo vale ganar
La lnea entre el xito y el fracaso es muy fina en el terreno deportivo.
Reconocimientos y trofeos esperan tras el triunfo. Irritacin y olvido son los
premios para el segundo. Esfuerzo y lucha constante son ingredientes
fundamentales para la competicin. Pero hay mucho que hacer antes de salir
al terreno de juego. Detrs del xito conseguido por la seleccin espaola de
ftbol en Sudfrica se encuentran una buena labor de equipo y el estilo
particular de liderazgo de su entrenador.
21
Conversacin
Son muchos los paralelismos que otras disciplinas, entre las que
destaca el deporte, ofrecen al mundo de las organizaciones y al
estilo de gestin que hoy se sigue en las empresas. Los deportes
que se juegan en equipo, y en concreto el ftbol, ofrecen siempre
buenas enseanzas de lo que hay que hacer y, posiblemente,
tambin de lo que a veces puede no constituir una buena prctica.
El xito de la seleccin espaola de ftbol en el Mundial de
Sudfrica es, sin duda, el resultado de un buen modelo de gestin,
que ha sabido sacar el mximo partido de sus capacidades, al
tiempo que ha gestionado con acierto las dificultades y los retos
que han podido surgir por el camino. Determinacin, valenta,
capacidad de liderazgo, juego en equipo y una buena estrategia
antes del campeonato y durante l son algunos de los atributos
que el anlisis de su comportamiento permite descubrir. A ella son
llamados 23 de los mejores jugadores de la liga espaola, lo que
no significa necesariamente un buen despliegue del juego.
El seleccionador y entrenador desempea un papel fundamental
desde el mismo momento en el que realiza el seguimiento de cada
uno de los jugadores para llamarlos a sus filas. A partir de ah, los
valores de la seleccin y el estilo de liderazgo de Vicente del
Bosque han permitido traspasar la delgada lnea entre el fracaso y
el xito consiguiendo el primer triunfo en un Mundial de Ftbol
para Espaa. La euforia es total y la visibilidad, mxima; sin
embargo, Del Bosque se empea en mantener una actitud casi
imposible de normalidad y de no excesiva autoconfianza. Qu
fortaleza presenta este estilo de liderazgo, que Del Bosque basa
ante todo en las relaciones humanas? Una enriquecedora
conversacin de Diego Snchez de Len, responsable del rea de
Talent & Organization Performance de Accenture en Europa,
Oriente Medio, frica y Latinoamrica, con el seleccionador
nacional de ftbol permite extraer interesantes enseanzas.
Diego Snchez de Len: En el mundo

del ftbol, la diferencia entre ganar y
perder marca consecuencias excesivas.
Vicente del Bosque: Si comparamos el
mundo de la empresa con el del ftbol,
sin duda tienen muchos puntos en
comn, pero hay dos singularidades
clave en la actividad futbolstica. Una
22
es esa gran diferencia entre ganar o

perder, y la otra, que en la empresa
todos los das juegan todos y hay unas
claras jerarquas. En el ftbol solo
juegan 11 de 23, y en el banquillo
dejas a 12, que adems, en el caso de
la seleccin, son titulares en sus
equipos respectivos. El elemento clave
de ambos entornos radica en que
detrs de todo ello estn las relaciones

humanas, porque en el ftbol se ha de
tener tambin muy en cuenta el
vestuario.
Diego Snchez de Len:
Efectivamente, en la empresa hay que
hacer jugar a todos, mientras que en tu
actividad tienes que escoger a quin
convocas y despus quin juega. Un
elemento clave debe ser ese momento
de comunicar a un jugador que est
convocado, porque eso mismo ya
genera descartes...
Vicente del Bosque: En nuestro da a
da, las relaciones deben ser iguales
para todos, debemos ser lo ms justos
posible con todos, pero despus llega
un momento en el que tienes que
escoger. Todos los jugadores espaoles
son seleccionables, pero entre ellos
hay que elegir a 18, 20 o 23,
dependiendo de la competicin. En
esto tenemos que ser muy selectivos y,
claro, aunque acertemos en la mayora,
seguro que siempre dejamos fuera a
alguno que debera estar.
Diego Snchez de Len: Llamas a los
que te generan dudas o te comunicas
de alguna forma con ellos?
Vicente del Bosque: No, generalmente
no. Siempre suelo interesarme por
aquellos que son habituales, por su
estado fsico o por si han estado
lesionados, pero no podemos estar
justificando todo el da nuestras
decisiones, porque sera casi imposible
no generar agravios comparativos o no
caer en contradicciones. No digo que
no se den explicaciones, pero en un
tono general. Si intentas
individualizar, seguro que te
confundes.
Diego Snchez de Len: Hay algo que
llama poderosamente la atencin: en
tu entorno nunca se oye un
comentario negativo, solamente
positivos. Es eso parte de tu estilo?
Vicente del Bosque: Yo estoy
convencido de que es mejor potenciar
lo bueno. Aquellos estilos en los que
pareca que levantar la voz era
necesario para imponer un criterio
estn fuera de poca. Incluso en los
momentos en los que hay que corregir

algo en un jugador es mucho ms
efectivo hacerlo desde la parte
positiva. Se trata, de nuevo, de
relaciones humanas. Tienes que
conseguir unos objetivos, pero tienes
que tener en cuenta que cada persona
es un mundo, con una formacin, una
experiencia, un carcter y una
personalidad diferentes. Cada uno
acta en funcin de todo eso.
Diego Snchez de Len: La disciplina
desempear tambin aqu un papel
importante, teniendo en cuenta,
adems, la juventud de los jugadores...
Vicente del Bosque: S, pero la
disciplina no se impone; se logra.
Claro que hay que tener algunas
normas y unas pautas que seguir, pero
se trata de un da a da lento. Hay que
hacerlo sin que casi se perciba,
logrando una disciplina, pero sin hacer
ruido. El grupo imprime mucha
presin para que el individuo se
comporte.
Diego Snchez de Len: Entre
convocatoria y convocatoria ser
difcil profundizar en el conocimiento
de los jugadores.
Vicente del Bosque: Es ms fcil en
los clubes. Cuando hay un contacto
diario, una simple mirada dice mucho.
De todas formas, los jugadores te
analizan desde el momento en el que
entras en el vestuario y, en poco
tiempo, te conocen perfectamente. En
el caso del ltimo mundial, venamos
de una situacin de xito tras la
Eurocopa, pero era tambin necesario
ganarnos la confianza de los
jugadores, mostrndoles nuestra
disposicin a colaborar con ellos y
aprovechando todo lo que la seleccin
ya traa del pasado. De esta forma,
creo que es muy difcil que haya
problemas de convivencia.
Diego Snchez de Len: Cuando hay
malos resultados, cmo se pueden
combatir el desnimo y el desequilibrio
que pueden producir?
Vicente del Bosque: No solo con
victorias se logra el buen ambiente;
estas tambin pueden producir a veces
cierto desasosiego a los que no han

jugado. No es tan sencillo como ganar
o perder. Con respecto a perder, el
mejor ejemplo lo tenemos en el
Campeonato del Mundo, cuando
perdimos el primer partido contra
Suiza. Nos mantuvimos firmes en
nuestros criterios y con un estilo de
juego definido. Mantener esa
coherencia, que era la que nos haba
llevado hasta Sudfrica, fue
fundamental, y los jugadores, con su
madurez y su generosidad, as lo
entendieron y desplegaron su mejor
juego.
Diego Snchez de Len: El esquema
de juego de la seleccin debe ser algo
distinto al de los clubes, teniendo en
cuenta que cada jugador, con sus
virtudes y sus defectos, con sus
querencias y sus vicios, tiende a seguir
el estilo que trae de su club. Cmo es
posible ajustar ese nuevo puzle y
lograr que una persona haga algo
distinto?
Vicente del Bosque: En esa tarea, los
jugadores que tienen ya un cierto peso
en la seleccin constituyen un apoyo
vital. Por su rendimiento y por su
antigedad, desempean en cierto
modo el papel de lderes del vestuario.
Entre estos lderes los hay que son ms
famosos o destacan ms, pero hay
tambin otros en los que la gente no
repara tanto y que tambin son lderes
por naturaleza y cumplen una funcin
fundamental. Por otra parte, est el
equipo tcnico, parte de la gran
familia de la seleccin en la que hay
muchas personas trabajando y que
supone tambin un gran apoyo a la
hora de conformar este espritu de
equipo.
Diego Snchez de Len: Adems de
los premios, en vuestra actividad
tambin tendrn cabida los castigos,
que pueden venir en forma de una
simple mirada, una actitud... Hay
castigos establecidos?
Vicente del Bosque: Como
sealbamos, la relacin no se
establece nicamente a travs de las
palabras, sino que hay muchas
maneras de transmitir que no ests
contento. Sin embargo, s te puedo
23
Conversacin
Tiene que haber una

colaboracin y una
solidaridad al poner la
inteligencia individual a
disposicin del equipo;
en el plano personal es
tambin fundamental
ser humilde, modesto,
un to normal.
decir que, aunque est en el

reglamento, nosotros no hemos puesto
nunca una multa a nadie. Estoy
convencido de que una multa
econmica no arregla nada y de que se
consiguen mejores resultados
partiendo del entendimiento.
muchos de ellos se conocen desde hace

aos, porque vienen de otros
campeonatos o porque han coincidido
en categoras inferiores. Algunos se
han conocido cuando estaban
forjndose como jugadores, lo cual
une mucho.
Diego Snchez de Len: El hecho de

que los miembros de la seleccin sean
los mejores profesionales de un
entorno ya de por s muy visible
pblicamente, con sueldos elevados y
que normalmente se pueden permitir
cosas muchas veces inaccesibles para
la mayora, complica la labor de
manejarlos en equipo?
Diego Snchez de Len: Sigues

alguna tctica especial para favorecer
esas relaciones en la convivencia del
da a da? Por ejemplo, con la
distribucin de las mesas en el
desayuno, las habitaciones...
Vicente del Bosque: Mi respuesta es

tajante: no. Hoy la mentalidad del
jugador es ms madura y sabe que su
vida deportiva es corta. Como en
cualquier mbito de la vida, pueden
existir los celos y el amor propio, pero
esto resulta normal en un entorno en
el que ests compitiendo siempre.
Diego Snchez de Len: A veces te
habrs encontrado con situaciones, no
necesariamente en la seleccin, de
individualismo. Cmo se gestiona?
Vicente del Bosque: Esa es una lucha
que tienen que llevar a cabo el
entrenador y todo el equipo tcnico
que tiene a su alrededor. Hay que
luchar contra ese individualismo y
contra el egosmo propio de la
sociedad, que tambin est presente en
un equipo de futbol, cmo no? Para
conseguirlo hay que tener y transmitir
una mentalidad de equipo: solo si el
equipo gana, cada jugador ganar y
ser ms valorado. Un jugador puede
ser una estrella, pero nunca podr
ganar sin la intervencin de sus
compaeros. El que crea que puede
ganar yendo por su cuenta se
equivoca.
Diego Snchez de Len: Cmo se
convierten en compaeros jugadores
que son rivales todos los domingos?
Vicente del Bosque: En ese sentido,
creo que esa supuesta rivalidad es ms
una influencia externa que una
realidad dentro de la seleccin. Hay
que tener en cuenta, adems, que
24
Vicente del Bosque: No, dejamos

libertad para que se distribuyan como
ellos elijan. Creo que eso permite un
comportamiento ms natural. Por
ejemplo, en estos momentos los
jugadores no comparten habitacin
para tener ms autonoma.
Diego Snchez de Len: Ante los
resultados adversos, como, por
ejemplo, ante Suiza, qu tipo de
mensaje lanzas?
Vicente del Bosque: El entrenador
tiene dos tareas principales: una es
potenciar las relaciones humanas, y la
otra, desarrollar la estrategia
deportiva. Se trata de abordar tanto los
asuntos emocionales como los
deportivos, porque las causas del mal
juego pueden ser diversas. Puede ser
un desajuste en el plano emotivo, que
no hemos salido bien preparados o que
no hemos tenido la mentalidad justa;
o, en lo deportivo, que no ha
funcionado bien una pareja, que no
hemos desplegado el juego adecuado...
Es tambin muy importante conocer
las sociedades que hay dentro del
equipo para que fluya el juego.
Diego Snchez de Len: Nosotros, en
Accenture, hablamos mucho de los
valores de las organizaciones, los
ingredientes irrenunciables en la
gestin de equipos... Qu valores de
la seleccin destacaras?
Vicente del Bosque: El principal es el
esfuerzo. Indudablemente, para llegar
aqu es necesario un gran esfuerzo, y
eso hay que tenerlo en cuenta. Junto
con este valor, se combinan todos los
necesarios para el trabajo en equipo.
Tiene que haber una colaboracin y

una solidaridad al poner la inteligencia
individual a disposicin del equipo. En
el plano personal es tambin
fundamental ser humilde, modesto,
un to normal.
Diego Snchez de Len: Posiblemente,
trasladar esa sensacin de normalidad
y de desdramatizacin sea de lo ms
importante...
Vicente del Bosque: Efectivamente. En
esto, ms que las palabras, cuentan los
hechos. Quien tenga que dirigir a un
equipo ha de aplicarse en dar ejemplo
porque, si las palabras se quedan
vacas, los resultados no van a ser
buenos.
En un entrenador, el equilibrio
emocional es fundamental, y eso hay
que mostrarlo tanto en la charla
directa con los jugadores como en las
ruedas de prensa o en cualquier otro
momento. Son detalles que van
calando y creando un estilo que es el
que queremos seguir. No hay un solo
estilo de liderazgo; depende mucho de
la personalidad, pero esa capacidad
hace que te vayan creyendo o no.
Diego Snchez de Len: La
motivacin cumple un papel
fundamental en todos los mbitos, y
en vuestra actividad ha de ser crucial.
Cmo consigues motivar a un jugador
que tiene un bajn de rendimiento o
ante partidos en los que, en principio,
no hay mucho que perder porque son
amistosos?
Vicente del Bosque: A veces no es
fcil, porque los jugadores que vienen
a la seleccin estn inmersos en una
competicin muy intensa, jugando los
mircoles y los sbados, en la Liga, la
Copa, la Champions... Sin embargo,
cuando vienen aqu, hay que exigirles
tambin un comportamiento muy
competitivo. Para ello hay que hacer
que el jugador se sienta
suficientemente motivado y con una
buena mentalidad en cada partido.
Esta mentalidad, adems, no puede ser
selectiva, espordica, sino
maratoniana; es decir, con
continuidad. El futbolista tiene una
carrera deportiva muy corta y debe
jugar al mximo nivel en todo

momento.
Diego Snchez de Len: Hay un hecho
que particularmente llama la atencin
en Sudfrica: ese elogio que en
determinado momento haces a
Busquets, cuando la prensa pone en
cuestin a este jugador. Tus palabras
exactas son Si me tuviera que
reencarnar como jugador, me gustara
ser como Busquets. Qu valor tiene
este gesto?
Vicente del Bosque: En estas
valoraciones siempre influyen los
resultados. A toro pasado es fcil
analizar las causas de por qu se ha
perdido un partido o por qu no se ha
jugado bien y, en caso contrario, cul
ha sido la clave del xito. Si quieres
buscar factores negativos en un
equipo, es fcil; si lo que buscas son
hechos positivos, tambin los
encuentras. Este es el eterno debate del
mundo del ftbol. En aquel momento
nosotros habamos efectuado un
ejercicio previo, antes de ir al Mundial,
analizando los distintos escenarios
posibles que se podran dar, y ante ese
hecho nos comportamos como
habamos planificado. Me alegro
muchsimo de haber realizado ese
comentario en aquel momento,
despus de una derrota. Porque ahora
no tendra mrito. Se trataba de
apoyar y reforzar a un jugador al que
tenemos estima tanto personal como
futbolstica.
Diego Snchez de Len: Cmo se
consigue que un xito tan grande sirva
al equipo para continuar mejorando y
que no se produzca una excesiva
relajacin o confianza?
nos va a acercar al triunfo europeo

dentro de dos aos es ilusorio. En el
deporte, cuando ms te crees que ests
ah, ms fcil es que caigas.
Diego Snchez de Len: Una pregunta
que tiene que ver con los apoyos
dentro del campo y la vista del terreno
de juego desde el banquillo.
Lgicamente, el entrenador delega
responsabilidades y tareas concretas
en determinados miembros del equipo,
porque da la impresin de que desde el
banquillo la visibilidad no es buena...
Vicente del Bosque: Hoy
prcticamente ningn entrenador se
queda quieto, metido en el banquillo.
Adems, a nuestro alrededor, cada
profesional tiene su funcin. Es muy
importante dar indicaciones y que
lleguen a quien tiene que ejecutarlas.
Pero tambin escuchar a su equipo
forma parte de las funciones de un
entrenador.
Diego Snchez de Len: En definitiva,
en el fondo de la estrategia, lo que
prima es la sintona...
Vicente del Bosque: As tiene que ser.
No cabe la desconfianza, ya que, para
que las relaciones funcionen, las cosas
se deben tratar con normalidad y
naturalidad, sin grandes aspavientos.
En todo esto nos ayuda un gran
equipo de profesionales, que son los
delegados, los mdicos, los fisios y
todos los miembros de esta
organizacin, que tambin hacen que
todo vaya hacia delante y que van
solucionando los asuntos para que no
haya desgastes innecesarios y nos
centremos todos en conseguir el
mximo rendimiento.
Vicente del Bosque: En eso estamos.

Lo mejor es apoyarse en el pasado,
viendo como muchos de esos chicos, la
mayora, haban ganado la Eurocopa y
fueron capaces de prepararse para el
Mundial. Hay que tener en cuenta,
como deca antes, que la vida
futbolstica es corta y que es necesario
aprovechar al mximo cada
oportunidad. Si no se conciencian de
eso, algo estaremos haciendo mal
nosotros, ya que pensar que el hecho
de haber sido campeones del mundo
25
Conversacin
Los catorce ochomiles de Edurne Pasabn
Maestra en la gestin del riesgo

El clima, la forma fsica, las condiciones de la montaa, el factor emocional,
la competencia... El riesgo se viste en el alpinismo de muy diversas formas.
Su evaluacin es fundamental, y su buena gestin, vital. Las condiciones no
son siempre las mismas, ni siquiera ante la misma ruta. Entonces, de poco
sirve mirar al pasado; hay que mirar hacia el futuro, pensando y eligiendo la
mejor alternativa. Cmo se lleva a cabo la medicin del riesgo y cmo es el
ejercicio de toma de decisiones?
26
27
Conversacin
Los deportes comparten muchas caractersticas en comn, como

son el esfuerzo, el reto constante o el espritu competitivo, pero
posiblemente lo que en el alpinismo marca la gran diferencia es
el riesgo. En el reto de alcanzar cada vez cumbres ms altas, en
menos tiempo y por la cara ms desafiante, la correcta
evaluacin de los riesgos que en cada momento se presentan es
fundamental para alcanzar el objetivo definido. Los riesgos son
bien diversos. Los hay internos y los hay externos. En ocasiones el
mayor riesgo pueden presentarlo las propias emociones, mientras
que en otras son las condiciones del tiempo o la montaa las que
presentan las mximas dificultades o imprevistos.
En su apasionante lucha por ser la primera mujer en hollar los
catorce ochomiles, Edurne Pasabn se ha enfrentado a todo tipo
de factores exgenos, contra otros deportistas y contra s misma,
realizando en todo momento una exhaustiva medicin del riesgo,
que en algunos momentos la ha hecho seguir adelante y en otros
ha conllevado tomar la decisin de abandonar el proyecto.
En esos momentos, la decisin es determinante. Se trata del xito
o el fracaso, o incluso de la vida o la muerte. Cmo se valora el
riesgo? Qu paralelismos o enseanzas se pueden extraer para la
toma de decisiones y la asuncin de riesgos en la empresa? Josep
Nadal, socio director de Risk Management de Accenture Espaa,
Portugal, frica e Israel, y Edurne Pasabn, primera mujer en la
historia que ha ascendido las catorce montaas de ms de ocho
mil metros del planeta, comparten reflexiones sobre los factores
que influyen en la toma de decisiones en torno al riesgo.
Josep Nadal: En el proceso emprendedor

de un negocio, la toma de decisiones es
una constante. Esta toma de decisiones
incorpora la asuncin de riesgos, que
han sido evaluados al considerar las
diferentes alternativas existentes. Creo
que, en el fondo, esta componente de
emprender (tomar riesgo) es un factor
motivador en nuestro negocio. En tu
caso, se puede decir que en el alpinismo
va an ms all y, si no hay riesgo, no
hay motivacin?
Edurne Pasabn: El alpinismo
comparte los mismos valores y retos
28
con otros deportes, pero,

efectivamente, el riesgo est aqu
presente de forma muy significativa.
Sabemos el riesgo elevado que
corremos, pero tomamos decisiones de
forma muy consciente, con el mximo
conocimiento de dnde se encuentra el
riesgo y cmo controlarlo. Depende
mucho de la toma de decisiones que
hagas en la ejecucin de la escalada.
En el alpinismo tenemos esta
conciencia clara del riesgo, pero en la
vida el riesgo est en todas partes.
Tanto en las empresas como en la
montaa tienes que arriesgarte un

poco para conseguir tus objetivos. En
nuestro caso, evidentemente, el riesgo
puede llegar a suponer la muerte de
una persona de nuestro equipo, por lo
que debe ser meticulosamente medido.
No obstante, en el mundo de la
empresa tambin implica algn tipo de
prdida o incluso la muerte de una
empresa.
Josep Nadal: Entonces, dnde est el
lmite? Si no se hace cumbre, no hay
xito?
Edurne Pasabn: El lmite lo ponemos
en funcin de hasta dnde podemos
llegar y hasta dnde podemos
arriesgarnos en la toma de decisiones.
Yo siempre digo que en la montaa, y
entiendo que en el mundo de la
empresa puede ser igual, es muy
importante tambin saber darse la
vuelta. En muchos casos, el xito no es
hacer cumbre, sino darse la vuelta a
tiempo.
Creo que una gran virtud tanto en un
gran alpinista como posiblemente en
un gran empresario es saber cundo
darse la vuelta. No es fcil, porque
cuando t te has propuesto un objetivo
en tu empresa, y mi actividad es
tambin una empresa con objetivos y
recursos, siempre valoras distintas
posibilidades y tu propia capacidad.
Hay que hacerse un estudio de uno
mismo. Yo siempre digo que, cuando
me vengo de una montaa sin hacer
cumbre, lo primero que tengo que
hacer es una autocrtica, un anlisis
detallado de todos los factores,
internos y externos.
Cuando en el 2001 me di la vuelta en
el Dhaulagiri, los motivos fueron que
los italianos eran ms fuertes que yo,
que tena miedo de pasar por un sitio
en el que no haba buena visibilidad y
que en ese momento no tena el nivel
tcnico adecuado al reto. En el ao
2008 volv a esa montaa y me
encontr en el mismo sitio y en las
mismas condiciones, pero yo no era la
misma Edurne que siete aos antes.
Tena ms experiencia y valor otros
muchos factores que saba que me
haran pasar las dificultades y llegar a
la cumbre.
Josep Nadal: Me parece muy

interesante lo que indicas sobre la
toma de decisiones o la habilidad de
saber dar la vuelta. A diferencia de lo
que ocurre en la mayora de las
ocasiones en el mundo de la empresa,
en la montaa eres t misma quien
est midiendo el riesgo para poder
seguir adelante hacia tu objetivo. Creo
que esto es una leccin para la
empresa, y para las entidades
financieras en particular, en las que la
evaluacin del riesgo y el gestor
comercial estn demasiado distantes,
tanto en objetivos como en equipos.
Creo que si estas dos funciones no se
coordinan mejor para conseguir juntas
el mismo objetivo, la empresa sale
perdiendo a la larga. En ltima
instancia, creo que la leccin
aprendida para la funcin de riesgos es
la necesidad de aprender a generar
alternativas. No se trata de poner
puertas al campo, sino de entender el
terreno y trazar el camino ms
seguro... que conduzca al objetivo.
Yo siempre digo que

en la montaa, y
entiendo que en el
mundo de la empresa
puede ser igual, es muy
importante tambin
saber darse la vuelta;
en muchos casos, el
xito no es hacer
cumbre, sino darse la
vuelta a tiempo.
Edurne Pasabn: Ante un gran

proyecto con un objetivo concreto, sea
cual sea, en la vida hay dos posiciones
bien distintas que se pueden adoptar.
Una es de vctima, y otra, de
protagonista. El papel de vctima es
aquel en el que continuamente buscas
excusas para el no, cuando
continuamente te ests cuestionando
cosas con el nimo de encontrar
respuestas negativas. Sin embargo, el
futuro es del protagonista, de quien
busca de forma constante alternativas
posibles para hacer las cosas, para ir
hacia delante, para resolver
situaciones, siempre encontrando
nuevas alternativas.
Josep Nadal: Otra leccin aprendida,
tan importante como la anterior y de
ms sentido comn si cabe, es que no
debemos basar tanto nuestra toma de
decisiones en las experiencias
anteriores. Te imaginas un conductor
que avanza rpidamente en una
carretera desconocida mirando por el
retrovisor? Demasiadas veces, la
funcin de riesgos hace un uso
excesivo del retrovisor. Creo que
debemos usarlo como referencia, pero
el reto y el valor estn en la
exploracin de las alternativas futuras,
29
Conversacin
para entender cun acordes estn con

nuestros objetivos y apetito de riesgo.
Me parece que en otras facetas de la
vida, especialmente en la montaa, esto
es ms intrnseco y mucho ms natural.
Edurne Pasabn: Es un tema de
oportunidades. En la vida, algunas
oportunidades vienen, pero otras hay
que crearlas, hay que ir a buscarlas. Si
te basas solo en el pasado, en
herencias pasadas, poco vas a poder ir
creciendo. Yo he llegado a terminar los
catorce ochomiles y dedicarme
profesionalmente a esto porque he ido
a buscar las oportunidades, he hecho
que esto ocurra. En mi propia vida,
renunci a un trabajo como ingeniero
en la empresa familiar para dedicarme
al deporte. De alguna manera, para
conseguir cualquier objetivo hay que
arriesgar.
Josep Nadal: Otro peligro inherente a
la empresa es la visin excesivamente
cortoplacista, sobre todo en las

empresas cotizadas. La mayora de las
veces trabajamos con un horizonte
temporal demasiado corto. Ponemos
objetivos que aprietan demasiado
hacia los resultados trimestrales, y a
veces esto va en contra de una visin
ms sostenible a medio plazo. Creo
que la funcin de riesgos debe
contribuir a equilibrar esta balanza, lo
que por otra parte tendra efectos
positivos en la gestin del estrs que el
cortoplacismo absoluto genera.
Edurne Pasabn: Efectivamente, el
estrs desempea un papel importante.
Hay que saber gestionar el estrs que
produce el riesgo para ponerlo de
nuestra parte y hacerlo positivo. Y esto
no es fcil. Adems, el estrs viene
muchas veces producido por factores
externos que no puedes controlar. En
nuestro caso, puede ser que la prensa
te critique, las opiniones de unos y de
otros... Todo eso produce muchsimo
Un riesgo bien calculado

Los catorce ochomiles de Edurne Pasabn
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Everest (8.848 metros), China/Nepal, 23 de mayo del 2001.

Makalu (8.465 metros), China/Nepal, 16 de mayo del 2002.
Cho Oyu (8.201 metros), China/Nepal, 5 de octubre del 2002.
Lhotse (8.516 metros), China/Nepal, 26 de mayo del 2003.
Gasherbrum II (8.035 metros), China/Pakistn, 19 de julio del 2003.
Gasherbrum I (8.068 metros), China/Pakistn, 26 de julio del 2003.
K2 (8.611 metros), China/Pakistn, 26 de julio del 2004.
Nanga Parbat (8.125 metros), Pakistn, 20 de julio del 2005.
Broad Peak (8.047 metros), China/Pakistn, 12 de julio del 2007.
Dhaulagiri (8.167 metros), Nepal, 1 de mayo del 2008.
Manaslu (8.156 metros), Nepal, 5 de octubre del 2008.
Kangchenjunga (8.598 metros), India/Nepal, 18 de mayo del 2009.
Annapurna (8.091 metros), Nepal, 17 de abril del 2010.
Shisha Pangma (8.027 metros), Tbet, 17 de mayo del 2010.
estrs en una expedicin, por lo que

en muchas ocasiones hemos cerrado
los ordenadores para no tener estas
influencias externas. La opinin est
ah fuera, pero debemos tener claro
nuestro objetivo y no dejar que nos
descentre. Y, para conseguirlo, hace
falta talento.
Josep Nadal: En la montaa, en
ocasiones os enfrentis a riesgos que
parecen muy evidentes y otras a
riesgos que pueden estar ms ocultos.
Cmo evaluis el riesgo? Cunto es
ciencia y cunto es arte?
Edurne Pasabn: La toma de
decisiones es complicada y en
ocasiones requiere asumir algunos
riesgos mayores que otros. En el ao
2009, a falta tan solo de dos
ochomiles para ser la primera mujer
en conseguir ese reto y con mi rival
ms inmediata a falta solamente de
uno, emprendimos la ascensin al
Shisha Pangma. Era uno de los dos
que me quedaban, pero, cuando
llegamos, la montaa nos dijo que no.
Los motivos fueron varios, y adems
habamos perdido todo el material y
las condiciones eran malas. El equipo
estaba animado a emprender el
ascenso para ponernos al mismo nivel
que la coreana. Tenamos la
alternativa de ir a Katmand y que
nos trajeran material nuevo, pero yo
evalu la situacin y dije que no:
Vmonos a casa, porque hay algo
que nos est diciendo que debemos
retirarnos.
Ya sea la natura o algo que percibes
alrededor, en la vida hay mensajes a
los que hay que atender. Hay que
olfatear todo lo que pasa en nuestro
entorno y, cuando vienen esos vientos,
hay que saber escucharlos y mirar
hacia el futuro. En esa ocasin nos
fuimos a casa, mientras que los
italianos lo intentaron y perdieron a
uno de sus compaeros.
Josep Nadal: En esto que sealas hay
una parte de valoracin en equipo y
otra de toma de decisiones. Cmo se
gestionan la parte individual y la
parte de equipo? En tu trabajo, en el
que hay un esfuerzo muy individual y
de lucha incluso contra ti misma,
30
cmo se toman las decisiones para

gestionar ese riesgo? Hasta qu
punto las tomas t o lo haces con tu
equipo?
Edurne Pasabn: El equipo es muy
importante, por lo que siempre he
intentado que las decisiones se tomen
por consenso. Evaluamos todos los
factores y tomamos las decisiones de
comn acuerdo, intentando asumir el
mnimo riesgo posible y determinando
entre todos dnde est nuestro lmite.
Creo que los grandes proyectos se
consiguen con grandes equipos bien
gestionados. Es verdad que para esto
siempre alguien tiene que asumir el
papel de lder. Estos tres ltimos aos
me ha tocado a m, porque quien
estaba subiendo a los catorce
ochomiles era yo, pero siempre hay
que tener en cuenta tambin que en
nuestro trabajo puede perder la vida
un compaero.
Josep Nadal: Y cmo consigues y
ejerces ese liderazgo teniendo en
cuenta, como dices, ese factor de
riesgo tan elevado como es la vida de
una persona?
Edurne Pasabn: Se trata de un
proceso lento, porque un lder va
adquiriendo su posicin a medida que
va demostrando lo que es capaz de
hacer. Es tambin muy importante
cmo formas tu equipo. Para m es
crtico que los integrantes de mi
equipo sean grandes profesionales,
pero tambin es fundamental que sean
grandes como personas. Hay que tener
en cuenta todo el tiempo que pasamos
con los compaeros desempeando
nuestro trabajo, por lo que la faceta
personal es bsica.
Otro tema importante es comunicar
bien el objetivo desde el primer
momento y la posicin de cada uno
dentro del equipo. Esto no me result
nada fcil porque, como puedes
imaginar, todos ramos alpinistas y
cada uno tena objetivos propios, pero
debamos tener muy en cuenta que el
objetivo del proyecto era que Edurne
Pasabn subiera los catorce ochomiles,
y el proyecto haba que hacerlo de
todos.
En cada empresa, cada uno tiene su

papel, que hay que asumir y
desempear de la mejor manera. Una
clave fundamental ha sido no dejar
conversaciones pendientes, que a
menudo se enquistan y producen
problemas, sino trabajar todos para
que las cosas fluyan y alcancemos el
objetivo.
Josep Nadal: Se trata de un tema de
comunicacin y de gestin de las
emociones, tanto personales como del
equipo. Supongo que todo esto llevar
una preparacin muy importante en el
mbito emocional, ya que una
emocin mal gestionada puede
tambin generar riesgo. Cmo las
trabajis?
Edurne Pasabn: Esto es una clave
fundamental en el trabajo de los
grandes equipos. La empata, el saber
escuchar y el entender las emociones
de las personas sabiendo cmo est
cada una en cada momento, es muy
importante para funcionar en equipo.
incluso se ve todo esto ms al

desnudo, ms real. En la empresa o en
la vida misma, donde no te juegas la
vida en el siguiente paso y todo no es
tan extremo, creo que tendemos a
poner demasiados elementos entre la
realidad y nuestra percepcin, y ello
conduce al autoengao... o a hacernos
trampas en el solitario en algunas
decisiones, hasta que es demasiado
tarde. En ambientes ms extremos,
como el tuyo, imagino que se trata
ms de ti misma y de tu equipo, sin
que valga el autoengao.
Edurne Pasabn: Posiblemente,
aunque yo creo que el autoengao es
inherente a la persona en cualquier
cosa que hacemos. Una palabra para
m muy importante en todo esto es
compromiso. El compromiso con lo
que haces y con lo que quieres hacer.
Recuerdo que, al poco tiempo de abrir

mi restaurante y en un momento de
mxima tensin ante el boom que se
produce un domingo a la hora de las
comidas, una jefa de cocina le dijo a
uno de sus cocineros: Oye, tus
problemas, de esa puerta para fuera.
En aquel momento no le dije nada,
pero cuando termin el servicio le dije:
Mira, Izaskun, si t consigues que una
persona deje sus problemas fuera
cuando viene a trabajar, sers la
nica.
Si en la montaa no prestas atencin a
un compaero que ves que tiene un
problema porque ha hablado con su
casa y algo va mal, es muy posible que
al da siguiente siga centrado en su
problema y que, cuando estemos
pasando por las grietas o venga una
avalancha, no est atento a lo que est
pasando a su alrededor. Hay que saber
escuchar a las personas y saber cmo
estamos emocionalmente para que
todo funcione.
Josep Nadal: En este plano emocional
y personal, como dices, deberamos
saber escuchar... mucho ms que
comunicar. En vuestra actividad,
31
Saltando la curva S
Cmo mantener
el rendimiento
a largo plazo
Paul F. Nunes y Tim Breene
Las empresas de xito suelen gestionar el crecimiento de su curva de

rendimiento financiero. Sin embargo, esto no resulta suficiente. Las
empresas de alto rendimiento tambin estn atentas a la maduracin de
otros tres elementos igualmente importantes de su actividad para dar el
salto de un negocio lder en un mercado al siguiente.
32
En el ao 2003, cuando Accenture

inici su programa de investigacin
continua sobre las empresas de alto
rendimiento, se hablaba mucho sobre
buenas empresas que se convertan en
empresas extraordinarias. Una
generacin antes, las conversaciones se
centraban en el significado de la
excelencia en los negocios.
Sin embargo, nuestra investigacin
continua, reforzada por las lecciones
aprendidas gracias a nuestra
experiencia de colaboracin con
clientes globales de diversos sectores,
nos ha enseado que el alto
rendimiento no consiste nicamente en
conseguir la grandeza o la
excelencia, dos conceptos demasiado
estticos. Tampoco se trata simplemente
de garantizar la supervivencia a largo
plazo mediante la creacin de una
empresa que perdure en el tiempo. El
alto rendimiento consiste en superar a
los rivales una y otra vez, incluso
cuando cambian los fundamentos en
los que se basa la competencia en un
sector o mercado.
Las empresas con un rendimiento
verdaderamente extraordinario
demuestran al mundo que su llegada a
la cumbre no fue producto de la

casualidad. Para lograrlo, llevaron a
cabo una difcil proeza: anticiparse a lo
que Accenture denomina la curva S
del rendimiento de un negocio.
Cuando hablamos de la curva S, nos
referimos a una pauta de crecimiento
de los ingresos segn la cual una
empresa de xito empieza siendo
pequea, con unos cuantos clientes
ilusionados, crece rpidamente a
medida que aumenta la demanda y,
con el tiempo, alcanza el nivel
mximo y se estabiliza cuando el
mercado madura. Las empresas de alto
rendimiento no solo se las arreglan
para ascender con xito las curvas S: a
medida que cada una de las curvas de
rendimiento de un negocio empieza a
presentar un perfil plano, se anticipan
y saltan al inicio de la siguiente curva.
Cadena de xito
La capacidad para ascender y
encadenar las curvas S es lo que
diferencia a las empresas de alto
rendimiento de las que nunca
consiguen convertir un breve perodo
de logros con una nica oferta de
xito en una sucesin de xitos para el
negocio.
Saltar una y otra vez de una curva S a

la siguiente resulta fundamental para el
xito sostenido de la empresa y para
alcanzar un mejor rendimiento que el
de los competidores del sector. Hay que
tener en cuenta que, una vez que el
crecimiento de los ingresos de una
empresa experimenta un parn como
Matthew Olson y Derek Van Bever
sealan en su libro Stall Points, la
probabilidad de que se recupere
totalmente es inferior al 10 %. No se
trata de una cifra optimista, lo que
explica en gran medida por qu las dos
terceras partes de las empresas que se
estancan terminan absorbidas, alejadas
del mercado de valores o en quiebra.
Existen muchas razones que explican
por qu las empresas no son capaces
de evitar el estancamiento. Algunas
simplemente no perciben que se acerca
el final y prefieren considerar la
desaceleracin del crecimiento de los
ingresos como una consecuencia de la
debilidad de la economa o de la
ralentizacin del sector, no como una
calificacin de sus propios productos o
servicios. Otras no se dan cuenta de lo
escasas que son realmente sus
probabilidades de recuperacin y
cambio en las etapas posteriores y, por
Las curvas S ocultas del alto rendimiento

Tres aspectos esenciales de la actividad de la empresa maduran e inician
su declive mucho antes que el rendimiento financiero de la compaa.
Madurez
Curva S del
rendimiento
financiero
Curvas S ocultas
Relevancia de
mercado
Decae cuando la base
de la competencia en
el sector se aleja del
modelo dominante
Naturaleza
distintiva de las
capacidades
Disminuye cuando
se intensifica la
competencia y tiene
lugar la imitacin
Desarrollo del talento

Se ralentiza cuando las
empresas aprenden a
conseguir ms con menos
y la competencia obliga
a reducir los costes
Tiempo
Fuente: anlisis de Accenture.
34
tanto, no son capaces de generar la

sensacin de urgencia necesaria para
saltar a una nueva curva S.
Como pusimos de manifiesto en un
artculo publicado en estas mismas
pginas sobre el papel del director
general de estrategia, muchas empresas
confan en que sern capaces de lograr
un cambio de rumbo en una fase
posterior del juego mediante el
nombramiento de un director general
de estrategia o de innovacin. Sin
embargo, por muy buenos que sean los
directivos que se siten en esos
puestos, lo cierto es que, normalmente,
no sern capaces de obrar milagros.
A pesar de todo, las empresas siguen

considerando que se trata de un
problema principalmente de ejecucin.
A posteriori, los observadores suelen
acusarlas de aferrarse en exceso a su
negocio central o de haberse alejado
demasiado de l. Se culpa de ello a la
falta de compromiso con el nuevo
modelo de negocio, a la introduccin
de productos equivocados y al recurso
a la escala como estrategia. Este tipo
de crticas por lo general se ha
centrado en arreglar lo que resulta
evidente que no funciona en una
empresa. Sin embargo, una vez que se
ha llegado a ese punto, casi siempre es
demasiado tarde.
Como resultado de nuestra

investigacin, hemos llegado a una
conclusin muy distinta sobre los
motivos por los que las empresas no
son capaces de pasar de una curva S
a la siguiente. Segn hemos
descubierto, el secreto radica en
conocer las curvas S ocultas. Son
muchas las empresas que invierten
la mayor parte o la totalidad de sus
energas en gestionar el crecimiento
de su curva de ingresos. En el
proceso se olvidan de gestionar
hasta tres curvas S ocultas, mucho
ms cortas pero igualmente
importantes (vase el recuadro de la
pgina 34).
La curva oculta de la competencia

Mucho antes de que un negocio de
xito alcance su punto mximo de
ingresos, los principios en los que se
basa para competir habrn caducado.
Pensemos en el caso de los telfonos
mviles. La base de competencia en
ese sector, tanto para los fabricantes

como para los proveedores de
servicios, ha cambiado varias veces,
del precio a la cobertura de la red, al
valor de los servicios, al diseo, a la
creacin de marca y a las aplicaciones.
Las empresas de alto rendimiento

aprecian el cambio y son capaces de
crear la siguiente base de competencia
de su sector incluso mientras obtienen
beneficios de un negocio existente que
an no ha tocado techo.
La curva oculta de las capacidades

Al crear las ofertas que les permiten
ascender por la curva S de los
ingresos, las empresas de alto
rendimiento siempre desarrollan
nuevas capacidades, que, si tienen
xito, se convierten en capacidades
distintivas. Sin embargo, esta
naturaleza distintiva es efmera. Al
igual que ocurre con la base de
competencia, puede ocurrir que los

directivos no vean con claridad el final
de la curva de las capacidades hasta
que ya no haya tiempo suficiente para
desarrollar otras nuevas. Pensemos en
el caso de Polaroid y Xerox, dos
empresas icono cuyos nombres fueron
en su poca sinnimos de sus ofertas y
de las capacidades distintivas que
posean. En el caso de Xerox, la

renovacin de las capacidades,
incluidas las de servicios de oficina y
software, lleg a tiempo. Sin embargo,
en el caso de Polaroid, la siguiente
ronda de capacidades distintivas no
lleg a materializarse antes de que la
empresa se viera obligada a declararse
en quiebra, en el ao 2001.
han avanzado mucho en la curva de

aprendizaje, ya que se encuentran
bajo la presin de lograr un aumento
de los mrgenes. Entonces reducen la
plantilla y la inversin en gestin del
talento y, poco a poco, se van
centrando en el talento que mejor
ejecuta el modelo de negocio
existente. Esto tiene el efecto
perverso de dejar al margen
precisamente a aquellas personas
las que asumen riesgos
emprendedores y dan lugar a nuevos
negocios que son ms capaces de
ayudarles a encontrar nuevas

oportunidades de crecimiento.
La curva oculta del talento

A pesar de que las empresas, en ciertos
sentidos, siempre estn a la bsqueda
de los mejores talentos, con frecuencia
dejan de centrar su atencin en retener
lo que denominamos talento serio,
personas que tienen tanto la capacidad
como la voluntad de impulsar el
crecimiento de la empresa.
Cuando el negocio funciona bien
pero an no ha llegado a su punto
ms alto, los directivos consideran
que se pueden optimizar ms y ms
las operaciones para ese momento,
Como resultado de la gestin de estas

curvas ocultas y sin dejar de
mantener la atencin centrada en la
curva S del crecimiento de los
ingresos, las empresas de alto
rendimiento analizadas en nuestra
investigacin por lo general haban
iniciado el proceso de renovacin
mucho antes de que sus negocios
hubieran empezado siquiera a
ralentizarse. En esencia, tuvieron
35
suficiente previsin y proporcionaron

los medios necesarios para empezar a
arreglar lo que pareca que funcionaba
todava.
Si, de hecho, esta debe ser la verdadera
agenda de la alta direccin, cmo
crean las empresas de alto rendimiento
una organizacin capaz de gestionar
las cuatro curvas al mismo tiempo?
Lo consiguen llevando a cabo tres
prcticas de gestin diferentes:
desarrollar una estrategia centrada en
la periferia, cambiar el equipo de
direccin mucho antes de que tenga
sntomas de desgaste y asegurarse de
que tienen ms talento del necesario
en un principio, con lo que en la
prctica se convierten en invernaderos
de talento. Estas y otras percepciones
importantes conforman el origen del
nuevo libro de Accenture, Jumping the
S-Curve: How to Beat the Growth
Cycle, Get on Top and Stay There
(Harvard Business Review Press, 2011),
que expone los datos ms recientes de
Saltar en una recesin
Muchos directivos piensan que una

recesin es, antes que nada, un tiempo
de reducir personal, apretarse el
cinturn y redoblar la atencin en las
ventas. Sin embargo, las
desaceleraciones de la economa
tambin exigen una mayor atencin
en la innovacin y una mayor
preparacin si se quiere saltar de una
curva S a la siguiente. Uno de los
motivos de esta urgencia lo
encontramos en el hecho de que la
reduccin de las ventas y los mayores
descuentos suelen hacer que la curva S
del crecimiento de los ingresos sea ms
plana, lo cual, con el tiempo, puede
limitar la financiacin disponible para
nuevas iniciativas.
Se puede argumentar que la grave

recesin de los ltimos aos ha hecho
imposible pensar en reinventar el
negocio, que la mera supervivencia ha
sido un logro durante los ltimos dos
o tres aos e incluso que puede que lo
siga siendo en el futuro prximo. Sin
embargo, este razonamiento es
errneo.
Otro de los motivos es que, cuando la

recesin toca fondo, la curva S no
recupera su forma original; por tanto,
las empresas no recuperan el tiempo
necesario para recobrarse de sus
prdidas. A continuacin se exponen
las cuatro razones por las que esto
ocurre.
nuestra investigacin continua sobre

las empresas de alto rendimiento.
El artculo deja claro que las empresas
de alto rendimiento modifican
radicalmente su forma de competir
para conseguir talento. En lugar de
luchar por conseguir estrellas muy
bien pagadas, centran su atencin en
la creacin de un entorno y una
cultura corporativa que atraigan y
retengan a empleados con amplias
capacidades y un fuerte deseo de
crecer profesionalmente en un entorno
exigente, con compaeros igualmente
cualificados.
A medida que las patentes expiran, la propiedad intelectual sigue perdiendo

proteccin
La oficina de patentes no retrasa los
aos del calendario solo porque las
ventas de una empresa hayan
disminuido a causa de unas
condiciones desfavorables en la
economa. Este desafortunado hecho
de la vida de las empresas puede
producir un efecto devastador en
algunas actividades. Por ejemplo, en
el sector farmacutico, los
medicamentos patentados se
encuentran sometidos al continuo
ataque de una implacable marea de
genricos. En el ao 2009, la Food
and Drug Administration (Agencia de
Alimentos y Medicamentos)
estadounidense aprob 112 nuevos
genricos con el propsito de
aprovechar el reciente vencimiento de
las patentes de muchos medicamentos
de gran consumo, conocido en el

sector como el acantilado de
patentes.
Como el reloj de las patentes no deja
de avanzar, las empresas deben estar
preparadas para sufrir los efectos
negativos de una crisis en algn
momento durante la vigencia de esos
derechos.
Las tecnologas siguen evolucionando rpidamente

Las recesiones econmicas pueden
ralentizar la introduccin de nuevas
tecnologas, pero no las detienen
durante mucho tiempo. Las
tecnologas disruptivas siguen
avanzando aunque las empresas
tengan dificultades en tiempos de
crisis para recuperar las inversiones
realizadas en tecnologas ms
antiguas. Basta con pensar en la
suerte de la televisin de plasma.
36
La reciente crisis ha llevado a los

consumidores a buscar televisores
ms pequeos a un precio ms bajo.
Los costosos televisores de plasma de
pantalla grande lo estn pasando mal
para competir con la mejora de la
calidad de los televisores LCD y LED.
La intensa competencia de precios en
el segmento inferior y la potencial
reduccin de las ventas en el
segmento superior, unidas a otros
factores, como el hecho de que las

pantallas de LCD se vean mejor en la
tienda, han provocado que Vizio, en
otra poca un fabricante lder,
abandone el sector del plasma y que
Pioneer, el antiguo fabricante lder de
plasma, abandone por completo el
mercado de los televisores.
Los competidores siguen entrando en los mercados y

aprovechando las ventajas
Durante una recesin, la competencia
puede volverse an ms feroz. Es
posible que las empresas solo puedan
incrementar las ventas apoderndose
de parte de la cuota de mercado de los
competidores, y las empresas ya
debilitadas se enfrentan a su posible
desaparicin con ms facilidad. En el
2010, tanto Hollywood Video como
Blockbuster presentaron una solicitud
de declaracin de quiebra, mientras
que Netflix y Redbox (que ofrece

alquiler de DVD en cajeros por una
tarifa de entre uno y dos dlares la
noche) ganaron cuota de mercado y
disfrutaron de un crecimiento de sus
ingresos. La diversidad de nuevos
canales para conseguir pelculas ha
puesto los ltimos clavos en el atad
de los establecimientos fsicos creados
por los gigantes del alquiler en los
tiempos del VHS.
Los gustos y las preferencias del consumidor siguen

cambiando
Las novedades se desvanecen con el
tiempo, independientemente de la
fortaleza de la economa. Por tanto, los
productos introducidos en tiempos de
crisis no suelen ser capaces de
desplegar todo su potencial. Los gustos
de los consumidores avanzan y las
ventas perdidas no se pueden recuperar.
Incluso en la recesin actual, por
ejemplo, los consumidores
acostumbrados a la moda rpida no
mostrarn inters por los estilos del ao
pasado. Adems, los innovadores tienen
que prepararse para cambios repentinos
que escapan a su control. Sirvan de
ejemplo los fabricantes de automviles

que introdujeron los nuevos vehculos
pick-up dirigidos a los trabajadores de
la construccin en Estados Unidos... en
el preciso momento en el que se
desmoronaba el mercado de la
vivienda.
Acerca de los autores

Paul F. Nunes es director ejecutivo de
investigacin en el Institute of High
Performance de Accenture en Boston. Su
trabajo ha aparecido con frecuencia en la
Harvard Business Review y en otras
publicaciones, entre ellas el Wall Street
Journal. Tambin es coautor de Mass
Affluence: 7 New Rules of Marketing to
Todays Consumers (Harvard Business
School Press, 2004). Adems, es editor
senior de Outlook.
paul.f.nunes@accenture.com
Tim Breene es director senior de
Accenture Strategic Initiatives y director
general de Accenture Interactive. Desde
que se incorpor a la empresa, en 1995,
ha desempeado diversos puestos de alta
direccin, entre los que cabe citar los de
director general de estrategia y desarrollo
corporativo, director general de grupo de
Accenture Business Consulting y socio
director de Accenture Strategic Services.
tim.breene@accenture.com
En pocas palabras: una estrategia

centrada principalmente en los recortes
durante las pocas econmicas difciles
es una receta para seguir teniendo
problemas durante la recuperacin. La
lgica de la curva S exige innovacin y
preparacin anticipada para el salto, con
independencia del crecimiento del PIB.
Para las empresas que desean convertirse en organizaciones de alto rendimiento,

las lecciones que se extraen de estos datos pueden parecer contrarias a lo que dicta
la intuicin. Sin embargo, lo ms importante para el rendimiento a largo plazo no
es lo que uno hace para llegar a la cima aunque sin duda eso es importante, sino
ms bien lo que hace para saltar a la parte inferior de la siguiente curva y
comenzar de nuevo la ascensin. Y tampoco el secreto para saltar con xito la
curva S radica en lo que se hace en la parte superior de la curva o en sus
alrededores, sino en lo que se hace para prepararse para el siguiente salto mientras
la empresa se encuentra en el camino de ascenso.
Material adicional de lectura

El talento necesario para crecer, en este nmero, pgina 58.
El ascenso del director general de estrategia, Outlook, 2008, nmero 1.
Seales de distincin, Outlook, 2005, nmero 2.
Si desea acceder a estos y otros artculos, visite www.accenture.com/Outlook.
37
Mrketing
Aprovechar las
ventajas de las redes
sociales
Caroline Firstbrook y Robert Wollan
38
El impacto de las redes sociales se encuentra an en estado embrionario,

pero con el tiempo podra llegar a superar los pronsticos de los visionarios
ms audaces del sector. Las empresas que experimenten activamente para
incorporar el enfoque y las capacidades de una red social a sus procesos de
negocio transformarn sus relaciones con los clientes y crearn valor de
formas que ni siquiera han imaginado.
39
Mrketing
Facebook, Twitter, YouTube... A algunos directivos les

parece que estos y otros sitios web de contenidos
generados por los usuarios son poco ms que redes
sociales sin sustancia, parecidos a los aperitivos dirigidos
a los jvenes, con ms caloras vacas que contenido real.
Conocidos colectivamente como redes sociales, es
posible que usted no los haya asociado con un cambio
radical en el panorama de los negocios.
Pinselo mejor.
Las redes sociales van a cambiar
radicalmente el entorno en el que
operan las empresas. Aquellas que
invirtieron en las primeras etapas para
aprovechar el poder de las redes
sociales estn obteniendo rendimientos
que multiplican por veinte su
inversin, y se prev que obtengan an
ms beneficios en el futuro. Mientras
tanto, las compaas que se encuentran
en el bando equivocado de esta
sublevacin impulsada por los clientes
ya han aprendido por las malas la
rapidez con la que este fenmeno
puede crear o destruir las marcas y
la reputacin de las empresas.
Muchas empresas se han dado cuenta
del potencial de las redes sociales
como nuevo canal de comunicacin.
Pero lo cierto es que su impacto se
dejar sentir a lo largo de toda la
cadena de valor. Las empresas se vern
obligadas a reexaminar prcticas de
negocio obsoletas y a crear
oportunidades de negocio para
aprovechar estas nuevas capacidades
de una manera eficaz.
Las repercusiones se dejarn sentir en
toda la organizacin.
Mrketing
El rea de la empresa ms
frecuentemente encargada de
relacionarse con los clientes a travs
de las redes sociales ha sido el
departamento de mrketing. Sin
embargo, la creciente prevalencia de
las comunidades on-line, que permiten
a los consumidores intercambiar
informacin sobre los productos o los
40
servicios y comparar los precios entre

los competidores, tambin ha
implicado que los profesionales de
mrketing hayan perdido el control
sobre la forma y el lugar en los que se
presentan sus productos a los clientes
potenciales.
Algunos de los minoristas on-line ms
avanzados han utilizado esta tendencia
en su beneficio, empleando algoritmos
de recomendacin, evaluaciones de
usuarios y contenido exclusivo
generado por los clientes para crear
confianza y aumentar la propensin
del consumidor a la compra. Diversas
empresas que operan on-line, como
Amazon.com, Netflix y el sitio de
radio por Internet Pandora, son
famosas por contar con unos
vanguardistas sistemas de
recomendacin de ltima generacin,
que conectan de manera eficaz a los
clientes con los productos, las
pelculas y la msica que prefieren.
Las redes sociales tambin
proporcionan un medio eficaz para la
presentacin de nuevos productos y
servicios a los clientes, al tiempo que
se recoge feedback en tiempo real.
Ford rompi con la tradicin al lanzar
su todoterreno Explorer 2011 en
Facebook y logr, por mucho menos
dinero, mayores grados de inters de
los clientes que un carsimo anuncio
emitido durante la Super Bowl (cuyo
coste en el ao 2010 ascenda a casi
tres millones de dlares por treinta
segundos de duracin).
Incluso las marcas ms pequeas
pueden beneficiarse de las campaas de
mrketing viral que aprovechan la

disposicin del usuario a transmitir
contenidos que considere relevantes o
entretenidos. Un ejemplo europeo:
Tipp-Ex. En el vdeo interactivo de
tippexperience de la empresa titulado
Un cazador dispara a un oso, el
cazador que lo protagoniza aplica
Tipp-Ex a la palabra dispara del ttulo y
despus pide a los espectadores que
escriban una alternativa ms feliz, como
abraza o baila con. Cada cambio genera
un final diferente en el vdeo, lo que
resulta tan atractivo que se registraron
ms de diez millones de visitas en las
seis primeras semanas posteriores a su
publicacin en YouTube.
Otras campaas aprovechan la
inmediatez de las redes sociales para
crear un sentido de urgencia respecto
a ofertas de duracin limitada.
Algunas compaas areas, entre las
que cabe citar a JetBlue y United
Airlines, han comenzado a utilizar
Twitter para promover la
disponibilidad limitada o las ofertas de
vuelos de ltima hora, tareas ideales
para el entorno dinmico de las redes
sociales. La tienda on-line Woot, que
se centra en la venta de cosas a la
ltima baratas, ha conseguido crear

una potente comunidad de seguidores
basndose en la venta con descuento
de un nico artculo por da.
Conocimiento del cliente

Las redes sociales ofrecen a las
empresas oportunidades de
complementar las fuentes tradicionales
de informacin sobre los clientes con
los abundantes datos que se recopilan
prestando atencin a redes sociales
como Facebook, LinkedIn y Twitter, as
como a foros y servicios de anlisis de
productos. Estar al tanto de lo que
ocurre en los medios sociales ofrece a
las empresas un acceso nico a
feedback sin filtrar de los clientes a
una escala imposible a travs de otros
medios, como podran ser los focus
groups y las encuestas.
No obstante, existen muchos desafos
tcnicos, como la necesidad de
conocer el contexto en el que se hacen
los comentarios o de destilar los
sentimientos y los temas clave a partir
de textos no estructurados. Para
ayudar a las empresas a aprovechar
esta cada vez mayor fuente de datos
La marea que sube

El trfico hacia las redes sociales y el tiempo dedicado a ellas han aumentado de manera constante desde el ao 2007.
Visitantes nicos (millones)
Tiempo por persona al mes (horas, minutos y segundos)
350
5 h 35 min 5 s
5
4
300
250
3 h 3 min 54 s
307
2 h 10 min 27 s
211
242
200
1
150
0
Diciembre
2007
Diciembre
2008
Diciembre
2009
Diciembre
2007
Diciembre
2008
Diciembre
2009
Fuente: The Nielson Company.
41
Mrketing
Las redes sociales

desempean una
funcin cada vez ms
importante a la hora de
ayudar a las empresas a
determinar y abordar
las necesidades
insatisfechas de los
clientes.
han surgido nuevos agentes, que

ofrecen tecnologas y servicios como el
rastreo en la Web, la extraccin de
datos de sitios web (web scrapping), el
sondeo de textos y el anlisis de
sentimientos. Las empresas que
quieran introducir este tipo de
seguimiento en la Web pueden
externalizar todo el proceso o
desarrollar las capacidades de manera
interna. En cualquier caso, las
tecnologas evolucionan rpidamente,
por lo que las empresas deben elegir
con cuidado y evitar quedar atrapadas
en una solucin que limite sus
posibilidades futuras.
Las redes sociales tambin abren
posibilidades para llevar a cabo
estudios de mercado de manera ms
rpida y barata que nunca, as como
para participar en un dilogo en tiempo
real con una amplia variedad de
clientes, obteniendo un conocimiento
que tradicionalmente se recopilaba a
partir de comentarios de los clientes
directos o de costosos focus groups,
mtodos que consuman mucho tiempo.
La cadena de productos electrnicos
Best Buy, por ejemplo, mantiene
dilogos con unos 5.000 clientes por
semana a travs de foros on-line y tiene
ms de 1,3 millones de seguidores en
Facebook, con los que interacta
regularmente. Esta interaccin directa
tambin puede ayudar a las empresas a
establecer comparaciones con la
competencia y a obtener una valiosa
informacin sobre lo que gusta y no
gusta a los compradores.
Ventas
La ntida frontera que en el pasado
exista entre el mrketing y las ventas
sigue difuminndose a medida que la
publicidad on-line y los enlaces a
sitios independientes de comparacin
de productos permiten a las empresas
atraer trfico hacia sus sitios web de
venta. Como resultado, las empresas
pueden convertir rpidamente a los
curiosos en compradores, y a estos
compradores en vendedores.
Dell ha experimentado con Dell Swarm
(Enjambre Dell), una aplicacin que
invitaba a clientes de Singapur y
Canad a conseguir descuentos por
42
volumen al comprar en grupo. Los

resultados de estas pruebas piloto han
dado lugar a planes para lanzar
aplicaciones similares en el sitio web
de la empresa a lo largo del 2011. Las
aplicaciones mviles como Find
Starbucks permiten a los clientes
localizar rpidamente puntos de venta
fsicos, mientras que otras como
Dunkin Run, de Dunkin Donuts,
permiten agrupar pedidos de amigos o
compaeros de trabajo que despus son
recogidos por una persona del grupo.
Las expectativas de los clientes con
respecto a la experiencia de compra
on-line siguen aumentando a medida
que los vendedores ms importantes,
como Amazon.com, elevan el grado de
personalizacin de las
recomendaciones, proporcionan una
navegacin intuitiva y directa y
reducen al mnimo el nmero de clics
necesarios para completar una compra.
Innovacin
Las redes sociales desempean una
funcin cada vez ms importante a la
hora de ayudar a las compaas a
determinar y abordar las necesidades
insatisfechas de los clientes. Las
empresas pueden conseguir la
participacin de los empleados, los
clientes, los proveedores y otros grupos
de inters como integrantes activos del
proceso de innovacin ampliando la
variedad de ideas y recopilando
informacin en tiempo real sobre sus
posibilidades de aceptacin. Por
ejemplo, Nokia cuenta con un
laboratorio on-line que permite que
usuarios de todo el mundo descarguen
aplicaciones en fase beta y
proporcionen feedback a sus equipos de
desarrollo de productos. Eso le da la
posibilidad de detectar posibles
problemas por anticipado y de alertar a
los desarrolladores sobre la necesidad de
abordar las diferencias de los clientes en
los distintos mercados geogrficos.
Las empresas tambin pueden recurrir
directamente a los clientes para
conseguir nuevas ideas sobre productos
y servicios. La empresa austriaca de
cristal y joyas Swarovski ha
desarrollado una herramienta de
software que los clientes pueden
utilizar para disear y crear sus propias

joyas combinando abalorios de cristal,
perlas, piedras o colgantes que se piden
a Swarovski Elements. Energy Brands
(tambin conocida como Glacau), una
empresa estadounidense de agua
embotellada, present una nueva
bebida con sabor a cereza y lima,
desarrollada y bautizada como Connect
por los usuarios de Facebook, y otorg
5.000 dlares al ganador del primer
premio y a cada uno de los cuatro
finalistas por haber desempeado un
papel esencial en el proceso.
Servicio al cliente y resolucin

de problemas
Sin embargo, las redes sociales no
ofrecen solo ventajas: su potencial para
dar a conocer a gran escala actuaciones
deficientes ha quedado perfectamente
documentado. Los comentarios
publicados en blogs y en YouTube
pueden atraer a un gran nmero de
lectores y causar un dao significativo
a la reputacin de la marca. El vdeo
United rompe guitarras, del msico
Dave Carroll, recibi ms de 9,4
millones de visitas en YouTube y
permiti conseguir lo que nueve meses
de infructuosas gestiones por telfono,
correo electrnico y fax con el servicio
al cliente no pudieron lograr: que la

lnea area se ofreciera a repararle la
guitarra, adems de darle cupones de
vuelo por valor de 1.200 dlares.
Al mismo tiempo, una de las mayores
oportunidades para aprovechar el
potencial de las redes sociales se
encuentra en el servicio al cliente. Las
empresas innovadoras las estn
utilizando para ser ms proactivas a la
hora de buscar el feedback de los
clientes y conseguir su participacin en
el diagnstico y la resolucin de
problemas.
Desde Microsoft hasta Dell y desde Best
Buy hasta Comcast, las empresas estn
utilizando las redes sociales para
ofrecer a los clientes la posibilidad de
obtener respuestas directamente de
otros clientes o empleados
especialmente capacitados, lo que
permite que los clientes con ms
conocimientos sirvan de ecosistema
informal de los centros de respuesta.
Otras innovaciones incluyen servicios
de supervisin en nube, como los
ofrecidos por Salesforce.com y
RightNow, que permiten detectar y
atender las quejas de los clientes
expresadas en Twitter y otros medios
on-line.
Tecnologas de la informacin
La necesidad de integrar informacin
procedente de una amplia variedad de
fuentes poco maduras y en rpida
evolucin plantea nuevos retos a unos
departamentos de TI que a menudo no
estn preparados para abordarlos. Por
ejemplo, combinar los datos no
estructurados de clientes procedentes
de sitios de las redes sociales con la
informacin estructurada recogida a
travs de los sistemas de facturacin y
de gestin de las relaciones con los
clientes puede constituir un desafo de
enormes proporciones, que requiere
que los responsables de TI se
conviertan en expertos en el uso de
una tecnologa en rpida evolucin.
Se trata de una tarea muy diferente
de la instalacin y la asistencia
tcnica de sistemas maduros y
estables. Como resultado, el rea de TI
debe aprender a hacer frente a un
entorno inestable y complejo, en el
que en ocasiones surgen y
desaparecen en cuestin de pocos
meses nuevas tecnologas y
aplicaciones a medida que cambian
las estrategias y en el que los
volmenes de datos van a seguir
creciendo de manera exponencial.
Sensacin de la noche a la maana

El ritmo de adopcin de las redes sociales ha sido vertiginoso. La radio tard
treinta y ocho aos en conseguir 50 millones de usuarios, pero Facebook ha
tardado menos de cuatro.
Tiempo para conseguir 50 millones de usuarios
Facebook
Televisin
Radio
10
15
20
25
30
35
40
Aos
43
Mrketing
Recursos humanos
En el frentico mundo en tiempo real
de las redes sociales, los representantes
de la empresa y otros empleados
necesitan una orientacin concreta
sobre la forma y el momento de
reaccionar... o de no hacerlo. Como
caso extremo, una empresa podra
descubrir que un empleado ha revelado
los secretos ms confidenciales de la
organizacin en un foro de Internet por
exceso de celo. La preocupacin por el
posible espionaje industrial es una de
las razones de que un fabricante de
automviles europeo est bloqueando
el acceso de sus empleados a redes
sociales como Facebook y Xing.
Las organizaciones, por tanto, necesitan
nuevas polticas para regular el uso de
las redes sociales que perfilen lo que los
empleados pueden y no pueden decir en
los sitios web pblicos y su autoridad
para responder a los comentarios y las
consultas de los clientes, y que al mismo
tiempo garanticen que se respeta la
legislacin sobre privacidad de los
datos. De la misma forma, los
empleadores tambin se vern obligados
a recalibrar sus propias respuestas a las
reflexiones que hagan on-line los
empleados. En Estados Unidos, por
ejemplo, el National Labor Relations
Board ha acusado a una empresa de
urgencias mdicas de despedir de forma
ilegal a un tcnico porque hizo en
Facebook unas observaciones crticas
sobre un supervisor.
Las redes sociales tambin ofrecen
nuevas vas para la contratacin, al
permitir que las empresas extiendan
una red mucho ms amplia y que se
diferencien ante las generaciones ms
jvenes. Una empresa que buscaba un
director de mrketing con gran
experiencia en redes sociales utiliz
Twitter para descubrir al candidato
ideal, que finalmente fue contratado.
Impulsar el cambio cultural

La integracin de las redes sociales
animar a las empresas a efectuar
cambios radicales en su cultura,
modificaciones que terminarn siendo
esenciales para cualquier organizacin
que pretenda prosperar en este entorno
interactivo.
44
Las empresas deben adoptar nuevas

actitudes y comportamientos, as como
desaprender muchas de las lecciones
que han aplicado en los ltimos veinte
aos. Fijmonos en las interacciones
de servicio al cliente. En su bsqueda
de la eficiencia, las empresas las han
estructurado cada vez ms,
sometindolas a detallados guiones, lo
que ha permitido que personal con una
cualificacin relativamente baja y un
coste reducido se encargue de
desempear estas funciones. Los
agentes siguen reglas estrictas para las
conversaciones, y la resolucin de los
problemas puede llevar das, semanas
o incluso meses.
Aunque esto quiz pudiera resultar
aceptable en un mundo en el que el
servicio de atencin al cliente era el
primer, el ltimo y el nico lugar en el
que un usuario poda obtener ayuda en
caso de necesitarla, los clientes
actuales evitarn los sistemas oficiales,
entrarn en contacto unos con otros y
darn publicidad a sus problemas en
un instante. Este entorno de alta
velocidad requiere, claramente, una
respuesta mucho ms rpida y flexible
de las empresas que quieran evitar el
desastre. Southwest Airlines, con la
esperanza de cortar desde el inicio
cualquier problema que surja en las
redes sociales antes de que cobre
relevancia, supervisa rigurosamente
sus pginas de Twitter y Facebook, lo
que le permite responder rpidamente
a las quejas de los clientes. Con ms de
un milln de seguidores en Twitter y
prcticamente el mismo nmero en
Facebook, la empresa utiliza
activamente las redes sociales para
interactuar con los clientes, promover
las ventas y crear fidelidad a la marca.
Adems, las empresas ya no tienen el
monopolio de la informacin. Los
clientes estn mucho mejor informados
que en el pasado y, en muchos casos,
mejor informados incluso que las
empresas y sus agentes. Las
conversaciones y las situaciones que
antes tenan lugar en privado, en las
que la empresa controlaba totalmente
la informacin, pueden ahora tener
lugar a la vista del pblico, con graves
consecuencias si se comete un error.
Un pasajero atrapado en tierra en el
aeropuerto John F. Kennedy a bordo

de un avin decidi grabar la peripecia
de su vuelo de Nueva York a Londres,
que dur diecisis horas en lugar de
ocho, y publicarlo en YouTube.
Despus de ver el terrible documental,
el consejero delegado llam
personalmente a los pasajeros para
pedirles disculpas y les devolvi el
dinero del pasaje, aadiendo adems
un vale de descuento de cien dlares
para su siguiente billete.
Las redes sociales ofrecen a las
empresas informacin que pueden
utilizar para segmentar los grupos de
clientes con ms precisin que antes,
junto con las herramientas necesarias
para adaptar los productos, los
servicios y las campaas de
comunicacin de modo que satisfagan
las necesidades y las expectativas de
los segmentos individuales. Esto indica
el fin de las respuestas estndares y de
las ofertas de talla nica. Los clientes
exigen cada vez ms que se les trate
como individuos y elegirn a los
proveedores que proporcionen
experiencias nicas o ms valor.
Para aprovechar al mximo las redes
sociales, las organizaciones necesitan
ser ms giles y emprendedoras. Las
redes sociales ofrecen la oportunidad
de que los departamentos colaboren
mucho ms, lo que genera una mayor
experimentacin, una toma de
decisiones ms rpida y respuestas
mejor ajustadas.
Hace algunos aos, el gigante de las
telecomunicaciones BT pidi a sus
empleados que empezaran a emplear
diversas aplicaciones de medios
sociales, como redes sociales, blogs,
wikis centradas en proyectos y
podcasts, para colaborar mejor entre
diferentes zonas horarias y
ubicaciones. Hoy da, la organizacin
comparte de forma sistemtica sus
conocimientos a travs de la central de
blogs de BT, por ejemplo, y
proporciona herramientas que
permiten a los empleados buscar todo
el contenido de la intranet en un nico
lugar. Con ello, las personas han
aumentado su productividad en
(Contina en la pgina 46)
Oleoducto para la colaboracin: una perspectiva del sector de la energa

James Arnott, Craig Heiser y Brian A. Miller
La mayora de las noticias sobre las aplicaciones empresariales de
la colaboracin on-line han girado en torno a los productos de
consumo y a las empresas de servicios (vase el cuerpo del
artculo), pero pueden las wikis, los blogs y las redes sociales
desempear un papel importante en una industria pesada como la
del petrleo y el gas?
El potencial, a primera vista, parece enorme. Como cualquier otro
sector global, el del petrleo y el gas se ve impulsado por la
necesidad de unir equipos de trabajo geogrficamente dispersos,
atraer a los mejores talentos, crear asociaciones entre las
organizaciones y buscar soluciones en tiempo real a los
problemas.
Para entender mejor este asunto, Accenture y Microsoft
emprendieron conjuntamente un estudio en dos partes sobre el
uso de herramientas de colaboracin en el sector del petrleo y el
gas. El estudio global, que abarca los puntos de vista de
ingenieros, gelogos, directivos y directores de proyecto de
diversas empresas, trata de cuantificar las percepciones del sector
sobre el valor de negocio de las redes sociales y la disposicin de
los profesionales del petrleo y el gas a utilizarlas, tanto en
general como por zonas geogrficas. La investigacin revela que
el sector es consciente en trminos generales del valor de las
tecnologas de colaboracin, pero se halla dividido en bandos
regionales en cuanto a su uso.
Casi las tres cuartas partes de los encuestados perciben el valor
que para la empresa tiene la colaboracin a travs de las redes
sociales, mientras que cerca del 40 % dice que su uso ha
mejorado la productividad entre un 10 % y un 25 %. Casi la
mitad indica que las herramientas de redes sociales le han
permitido reducir los gastos de viaje entre un 10 % y un 50 %,
mientras que el 95 % afirma que la tecnologa impulsa una mayor
flexibilidad en el trabajo.
los entornos de colaboracin, a pesar de que cerca del 75 % ya

dispona de polticas de seguridad en vigor.
Los encuestados de la regin Asia-Pacfico tenan un amplio
margen de ventaja sobre los dems en el uso de redes sociales
para hacer negocios. En lo que respecta a la mensajera
instantnea, la videoconferencia, los sitios de relaciones sociales,
la mensajera de texto en telfonos mviles, el compartir vdeos y
los blogs, los profesionales de Asia-Pacfico en ocasiones
superaban a los de otras regiones en una proporcin de diez a
uno. De hecho, el 37 % de los encuestados en Asia-Pacfico dice
que las redes sociales son muy valiosas para la colaboracin en
el trabajo.
Casi el 70 % de los encuestados, incluidos muchos grupos de
trabajo de primera lnea y de gestin de activos de petrleo y gas,
considera que el uso de estas herramientas es un medio eficaz
para aumentar el rendimiento en el trabajo. De hecho, casi el
80 % dedica hasta cuatro horas de su jornada de trabajo a la
colaboracin, mientras que ms del 30 % indica que ha
colaborado ms que el ao pasado. El estudio revela que la
colaboracin es ya parte integrante del entorno de trabajo
cotidiano del profesional del sector del petrleo y el gas y que su
importancia en el futuro solamente puede crecer.
La encuesta pone de manifiesto que las herramientas de las redes
sociales permiten a los profesionales del sector del petrleo y el
gas trabajar con ms inteligencia, tanto en diferentes empresas
como en diferentes continentes. Los encuestados valoran esas
herramientas por su capacidad para mejorar la productividad y el
rendimiento laboral en comparacin con mtodos ms
tradicionales de colaboracin. En otras palabras, las redes sociales
dan a los trabajadores la flexibilidad de trabajar de la forma en la
que desean hacerlo.
Aunque la colaboracin desempea un papel fundamental en la

vida laboral diaria de muchos profesionales del sector del gas y el
petrleo, el respaldo de las empresas a las tecnologas de
colaboracin dista mucho de ser entusiasta, con poco ms de un
10 % de la adopcin de las redes sociales impulsada desde el
consejo de administracin. La principal preocupacin que subyace
a esta reticencia es la seguridad: casi el 40 % de los encuestados
se mostr escptico sobre la posibilidad de controlar o asegurar
45
Mrketing
(Viene de la pgina 44)
materia de innovacin, desarrollando

productos y logrando que lleguen al
mercado con ms rapidez. La empresa
afirma que cada libra que gasta en su
intranet proporciona un rendimiento
de veinte.
Es posible que los

agentes de una serie de
sectores sensibles a la
informacin decidan
que tienen que
restringir su
participacin en las
redes sociales.
Aunque abundan las oportunidades de

experimentacin y colaboracin, las
culturas con aversin al riesgo se
beneficiarn mucho menos, al igual
que las empresas que utilizan procesos
prolongados y burocrticos de toma de
decisiones o que tienen demasiados
silos estructurales en su organizacin.
La novedad de muchas de las
tecnologas que incluyen las redes
sociales y la rapidez con la que estn
surgiendo otras nuevas van a exigir
una respuesta muy gil por parte de
las empresas que interactan con ellas.
El rea de TI, en particular, debe
modificar la forma en la que interacta
con otras partes de la organizacin y
adaptar su estilo de trabajo de manera
que incorpore un mayor grado de
experimentacin e iteracin, en lugar
de atenerse rgidamente a procesos de
desarrollo y publicacin estrictamente
controlados.
En ltima instancia, es posible que los
agentes de una serie de sectores
sensibles a la informacin decidan que
tienen que restringir su participacin
en las redes sociales. En la actualidad,
la mayora de las empresas blue chip
del ndice DAX alemn han prohibido
el uso de Facebook y Twitter en el
lugar de trabajo y muchas empresas de
otras regiones estn dispuestas a seguir
su ejemplo.
El mayor alcance, la mayor

conectividad y el surgimiento de
comunidades de inters especial con
una capacidad cada vez ms potente
de difusin viral on-line de sus
comentarios permitirn a los clientes
encontrar rpida y fcilmente
productos que satisfagan sus
necesidades. Como resultado, las
innovaciones realmente exitosas
encontrarn con rapidez clientes que
las aprecien por encima de las dems.
Las empresas pueden utilizar las redes
sociales para aprovechar el poder y la
sabidura de las multitudes virtuales,
recurriendo a ellas para que apoyen a
otros usuarios y permitiendo que los
empleados acten como agentes de la
empresa. Si lo hacen, podrn generar
un enorme efecto multiplicador del
servicio al cliente, que har posible
que las organizaciones descubran,
diagnostiquen y resuelvan los
problemas ms rpidamente, al
tiempo que ofrecen un valor
excepcional.
Netflix, el proveedor de pelculas
on-line, traslad literalmente a la
calle on-line su inters por mejorar el
algoritmo de recomendacin de
pelculas, ofreciendo un premio de un
milln de dlares a cualquier persona
que pudiera aumentar la eficacia del
sistema al menos en un 10 %.
Siguiendo al pie de la letra las
costumbres de las redes sociales, el
ganador (anunciado en el 2009)
resolvi el problema a travs del
crowdsourcing, la combinacin
informal, no organizada, de diferentes
equipos, ninguno de los cuales tena la
respuesta por s solo, pero que dieron
con ella al trabajar juntos.
El impacto de las redes sociales en la empresa sigue an en estado embrionario,

pero con el tiempo podra llegar a superar lo que son capaces de imaginar los
visionarios ms audaces del sector. A pesar de esta incertidumbre, las empresas
pueden efectuar determinadas apuestas razonadas con cierta seguridad. En primer
lugar, el impacto ser mayor, no menor, que el que se prev en la actualidad. En
segundo lugar, las empresas que experimenten activamente para incorporar el
enfoque y las capacidades de una red social a sus procesos de negocio
transformarn sus relaciones con los clientes y crearn valor de formas que ni
siquiera han imaginado. Y, en tercer lugar, las organizaciones que se queden
atascadas, limitndose a esperar y ver qu pasa, se enfrentarn a contundentes
desafos competitivos cuando traten de recuperar el terreno perdido.
46

Caroline Firstbrook es directora gerente de Accenture Strategy para Europa, Oriente
Medio, frica y Latinoamrica. Cuenta con una amplia experiencia en materia de
estrategia y evaluacin de objetivos de fusiones y adquisiciones, negociacin de fusiones,
posicionamiento para la privatizacin y estrategias de introduccin en nuevos mercados
de una amplia variedad de sectores. Adems de su experiencia en consultora, durante
cinco aos hizo patente su espritu emprendedor creando y posteriormente vendiendo
Easychem, una empresa de Internet que venda a los granjeros productos para las
cosechas, y asocindose con Syngenta, una empresa del campo de las ciencias de la vida,
para explorar oportunidades de negocio en materia de biotecnologa.
caroline.firstbrook@accenture.com
Robert Wollan es director gerente global de la lnea de servicio Customer Relationship
Management de Accenture. Con ms de veinte aos de experiencia, dirige un equipo
global de especialistas en mrketing orientado al cliente, ventas y operaciones de
servicios y de consumo, segmentacin avanzada, transformacin digital/CRM social,
contacto multicanal con el cliente y prestacin de servicios de empresa en los diecinueve
sectores a los que Accenture atiende a escala global.
Material adicional de
lectura
Robert Wollan y Nick Smith: The Social
Media Management Handbook:
Everything You Need to Know to Get
Social Media Working in Your Business,
Wiley, 2011.
Melding marketing and IT: Are you ready
for the digital revolution?, Outlook,
febrero, 2011.
Microsoft and Accenture Oil & Gas
Collaboration Survey 2010, 2010.
robert.e.wollan@accenture.com
James Arnott es responsable global del grupo de Talent & Organization
Performance/Resources de Accenture. Anteriormente diriga Accenture Energy en Espaa,
Portugal y Sudfrica.
james.arnott@accenture.com
Craig Heiser es responsable para Amrica del Norte del grupo de Talent & Organization
Performance/Resources. Cuenta con ms de veinte aos de experiencia colaborando en
programas de transformacin con empresas del sector del petrleo y el gas.
craig.heiser@accenture.com
Brian A. Miller es directivo senior de Accenture Energy en Amrica del Norte, responsable
de la plataforma de crecimiento tecnolgico del grupo y de su alianza con Avanade.
brian.a.miller@accenture.com
47
Outsourcing
Cloud computing: el
fin del outsourcing?
Jimmy Harris y Gavin Michael
Muchos entusiastas de la nube, que defienden un sencillo modelo de servicio

para la prestacin de servicios a las empresas, han sentenciado la
desaparicin de las empresas de outsourcing. Sin embargo, la renovacin del
sector ha aumentado la complejidad en lugar de reducirla, lo que ha
propiciado la aparicin de una nueva funcin fundamental para el
outsourcing de valor aadido.
48
Outsourcing
Qu le parecera poder acceder a las tecnologas de la

informacin (TI) y a los servicios para la empresa con la misma
facilidad con la que el propietario de una casa accede a la
electricidad?
Esa es la promesa de la nube, como se denomina en la
actualidad: un modelo similar al empleado por las empresas de
electricidad, gas o agua, pero aplicado a la capacidad de
procesamiento informtico, al software y a las funciones de la
empresa, que est redefiniendo la forma de operar de las
organizaciones y de atender a sus clientes y a las personas que
las componen. Tambin est modificando la funcin de los
proveedores de servicios y de las empresas de outsourcing.
La pregunta principal: la nube dejar obsoleto el outsourcing o,
por el contrario, har que resulte ms importante que nunca?
La comparacin con los suministros pblicos o utilities es
inevitable. Tambin explica por qu algunos pueden llegar a
pensar que las tecnologas en nube hacen posible abordar estos
servicios desde la perspectiva del hgalo usted mismo,
eliminando la necesidad del outsourcing de valor aadido.
Despus de todo, el propietario de una casa no necesita un
contratista particular que integre a las empresas de carbn, los
fabricantes de turbinas y los ingenieros que posibilitan el
suministro de electricidad. Se limita a pagar la factura y a
pulsar un interruptor.
Por tanto, la inevitable evolucin del mercado de servicios
consistir en un acceso sencillo a la electricidad para las
empresas? Puede dar la impresin de que es as. Las empresas ya
tienen a su alcance la posibilidad de proporcionar un nmero de
tarjeta de crdito a un proveedor de TI en nube y obtener la
capacidad de procesamiento necesaria en cuestin de minutos.
Se puede contactar con un proveedor de software como servicio
y obtener un fcil acceso a potentes capacidades basadas en la
nube en reas como ventas, gestin de relaciones con los clientes
y finanzas. Con esa clase de rapidez de respuesta y capacidad
disponible, volvern a necesitar los consejeros delegados o los
directores generales de TI de las empresas a los integradores de
servicios, sus tradicionales socios de outsourcing?
La respuesta es s y no.
50
La nube, indudablemente, ha
simplificado algunos aspectos del
mundo de los servicios a empresas y
tecnolgicos. Sin embargo, tambin ha
aadido complejidad a muchos otros
aspectos. Ciertamente, algunos tipos de
servicios podran llegar a resultar casi
tan sencillos como el encendido de la
luz. Al mismo tiempo, los consumidores
no solo necesitan energa en bruto. La
empresa de electricidad no se dedica a
proporcionar asesoramiento sobre los
electrodomsticos que sus clientes
deberan utilizar en sus hogares, por
ejemplo, o sobre cmo van a funcionar
en conjunto todos sus nuevos y
sofisticados aparatos electrnicos. Cada
uno es cada uno y tiene sus
particularidades.
Por tanto, los diferentes niveles de
servicio necesarios en el nuevo
entorno en nube se traducirn
inevitablemente en una especie de
sacudida para el propio sector del
outsourcing, que dar lugar a que los
diversos proveedores ofrezcan
propuestas alternativas de valor en
diferentes niveles de precios.
El peligro para los clientes corporativos
en este momento de evolucin de los
servicios en nube y del outsourcing
radica en resaltar en exceso lo que
resulta fcil y prestar insuficiente
atencin a las partes ms difciles.
Entornos de TI complejos
Desde la perspectiva de las TI, la
introduccin del modelo de nube
significa en realidad que ahora los
responsables de TI deben gestionar un
entorno hbrido an ms complejo:
servicios externos proporcionados
desde la nube, en combinacin con sus
propios sistemas internos gestionados
de una forma similar a los de la nube,
adems de aplicaciones ms antiguas
heredadas. Desde la perspectiva de los
procesos de negocio, es necesario
gestionar cuidadosamente (y con
criterios empresariales) los puntos de
integracin entre diferentes funciones y
procesos, ya que los proveedores que
operen como lo hacen en la actualidad
las empresas de suministros pblicos no
tendrn una idea muy clara de cules
son los objetivos generales de sus
clientes corporativos, por no hablar de
las necesidades de los clientes de sus

clientes.
En cualquier caso, no es probable que
la importante funcin de integracin
desempeada por ciertos proveedores
de outsourcing vaya a desaparecer
pronto, dada la gran cantidad de
desafos adicionales del cloud
computing, entre los que destacan la
seguridad, la integridad de los datos y
la disponibilidad de los servicios. De
hecho, la capacidad para asesorar a las
empresas sobre el diseo ms adecuado
para sus modelos de negocio basados
en mltiples proveedores de servicios y
para ayudarlas a aprovechar el
potencial de las innovaciones que
surgen de la interaccin con ellos
abrir, con toda probabilidad, una era
totalmente nueva para el outsourcing,
reservada, eso s, a los proveedores que
estn preparados para afrontar el reto.
Ms all del sensacionalismo

Una de las cosas que dificultan una
interpretacin veraz y seria del impacto
que el cloud computing tendr sobre el
sector del outsourcing es la inevitable
exageracin que acompaa a la
introduccin de cualquier nueva
tecnologa de sistemas de informacin.
El doctor Leslie Willcocks, de la London
School of Economics and Political
Science, con quien Accenture est
llevando a cabo actualmente una
investigacin sobre el impacto de la
computacin en nube, denomina a este
fenmeno engaosa narrativa de la
transformacin.
No es probable que la
importante funcin de
integracin
desempeada por
ciertos proveedores de
outsourcing vaya a
desaparecer pronto.
Segn Willcocks, las exageraciones

publicitarias efectuadas por el sector de
las TI sobre la funcin que desempea
la tecnologa como principal impulsor
del cambio sostenible han sido una
constante prcticamente en todas las
generaciones de nuevas tecnologas. Por
una parte, se puede apreciar el trasfondo
casi religioso de algunas de tales
afirmaciones, como la necesidad de
renacer y dejar atrs el viejo mundo.
Por otra parte, contina, los conversos
tambin hablan, en cierta manera, de la
inevitabilidad de la situacin; afirman
que se trata de fuerzas que actan de
manera inexorable y que los efectos de
estas tecnologas sern lineales y
predecibles.
51
Outsourcing
Lo que esas afirmaciones

sensacionalistas pasan por alto es la
complejidad del cambio y la
considerable trascendencia que para los
operadores actuales (tanto compradores
como proveedores) tiene el statu quo
preexistente. Las empresas no son, de
hecho, entidades inertes sacudidas por
fuerzas incontrolables; la mayora de
ellas tienen la experiencia suficiente
para entender que la evolucin
tecnolgica exige una evolucin
equivalente de los modelos de negocio.
Algunas afirmaciones
relativas a la
computacin en nube
se basan en una serie
de nociones inexactas.
Es muy poco probable que las grandes

empresas globales se desprendan sin ms
de las soluciones de TI gracias a las
cuales operan en la actualidad para
adoptar la novedad tecnolgica del da.
Al mismo tiempo, los proveedores de
outsourcing de TI y de procesos de
negocio son perfectamente conscientes
de las implicaciones de los servicios en
nube y estn trabajando activamente
para desarrollar y potenciar sus propias
capacidades a la vista de este cambio.
Adems, gracias a las relaciones con sus
clientes actuales, se encuentran en una
posicin inmejorable para influir en la
forma en la que van a evolucionar estas
nuevas tecnologas.
Con todos los extras

No obstante, si dejamos a un lado las
afirmaciones exageradas, es indudable
que varios de los aspectos de las
tecnologas y los servicios en nube para
las empresas se pueden calificar, en
efecto, de revolucionarios.
En primer lugar, las barreras a la entrada
de nuevos operadores presentes en
cualquier sector, as como las
limitaciones competitivas impuestas a
las empresas pequeas, se reducen
drsticamente gracias al modelo de
nube. Hoy da, una empresa pequea no
necesita sus propios centros de datos
para gestionar aplicaciones de gran
volumen, como el correo electrnico, ni
precisa una costosa infraestructura para
contratar, formar y retener a un equipo
de profesionales cclico o variable, que
puede ser necesario ampliar nicamente
de forma espordica.
Este modelo, similar al de las empresas
de suministros pblicos, ampla los
beneficios del outsourcing definido
52
como la obtencin en el exterior de

servicios bsicos a una comunidad ms
amplia de organizaciones. En la
actualidad, los servicios esenciales son
accesibles, asequibles y se pueden prestar
de una manera ms rpida, lo que a su
vez hace que resulte ms fcil competir.
En segundo lugar, centrando la atencin
en el lado financiero de la ecuacin, la
nube puede ofrecer algunos resultados
asombrosos. Las aplicaciones de software
como servicio cuestan menos de
implementar y mantener que las
pertenecientes a la empresa. Como los
proveedores ofrecen a mltiples clientes
software que se ejecuta en su nube, la
competencia genera mayores incentivos
para la mejora continua del software, lo
que hace que los clientes tengan a su
alcance todos los extras a medida que
estn disponibles. Esta situacin no se
suele producir, o al menos no con la
misma eficacia, en el caso de las
empresas que gestionan sus propias
organizaciones de servicios, que
atienden nicamente a los clientes
internos y compiten por los escasos
recursos con otras reas y necesidades
del negocio.
Desde la perspectiva del coste de la
infraestructura, la arquitectura que
sustenta los productos de un proveedor
de nube serio redefine las ideas
preconcebidas sobre el coste del
almacenamiento de datos y puede
provocar que recurrir a un proveedor de
nube en lugar de mantener un centro de
datos privado en la empresa sea la nica
opcin razonable. Segn algunas
estimaciones, el coste de
almacenamiento en la nube puede llegar
a ser tan reducido como 10 centavos de
dlar al mes por gigabyte, en
comparacin con los 25 dlares al mes
que puede llegar a costar el
almacenamiento dentro del firewall de la
propia empresa. En el caso de las
grandes multinacionales, los ahorros
pueden llegar a constituir varios
millones de dlares al ao.
Algunas afirmaciones relativas a la
computacin en nube se basan en una
serie de nociones inexactas, por lo que
las empresas que acten atendiendo a
esas afirmaciones podran encontrarse
con problemas.
Por ejemplo, algunos analistas que

consideran que la nube es una especie
de modelo de hgalo usted mismo
para los servicios empresariales y de TI
al parecer dan por hecho que las ofertas
basadas en la nube no necesitan
ninguna modificacin o
personalizacin. En lo que respecta a
las grandes empresas, esa suposicin no
es cierta o lo es nicamente en el caso
de procesos pequeos y aislados que no
requieren mucha coordinacin en el
conjunto de la empresa y que, por
tanto, tienen una repercusin limitada.
adquirir fcilmente volumen de

almacenamiento y ejecutar aplicaciones
alquilando capacidad en un servidor,
pero, desde la perspectiva de la empresa,
eso significa que los directivos de TI
deben empezar a gestionar mltiples
proveedores de nube externos y un
entorno interno de TI que ser, con toda
probabilidad, un hbrido de servicios
operados de manera tradicional y otros
ejecutados de una manera similar a la
de la nube, adems de varios sistemas
heredados que no se podrn transferir
con facilidad a la nube.
La idea de que un modelo basado en la

nube vaya a simplificar por s solo los
servicios es tambin una proposicin
dudosa, incluso en el nivel bsico de
adquisicin de capacidad de
procesamiento informtico en bruto. Es
cierto que una organizacin puede
Por ltimo, y lo ms importante, est la

importante cuestin de la integracin
de servicios, que se volver mucho ms
compleja a medida que aumente el
nmero de proveedores. Por el
momento, esta integracin no forma
parte del modelo de negocio de la
mayora de los proveedores de servicios

en nube.
Es importante entender en qu consiste
la integracin en el modelo tradicional
de outsourcing en contraposicin a lo
que ser en un entorno basado en la
nube. Hoy da, la integracin consiste
en conseguir que mltiples proveedores,
de diferentes sistemas y funciones,
trabajen juntos para gestionar servicios
bsicos de una forma comn y
coherente. Si una aplicacin deja de
funcionar, el proveedor de los
ordenadores debe ser capaz de
colaborar de manera fluida con los
proveedores de aplicaciones para
resolver el problema del cliente.
Sin embargo, en un entorno en el que
las empresas estn cubriendo sus
necesidades de procesos de negocio y de
La nube del horizonte

Tanto los altos directivos como los responsables de TI son conscientes del valor del cloud computing en diversos aspectos de la
empresa. Casi la mitad de los altos directivos encuestados consideran que las tecnologas de nube les permitirn centrar su
atencin en la transformacin de la empresa, no solo la del rea de TI. No obstante, los responsables de TI parecen mostrarse
algo ms escpticos.
Qu aspectos de la propuesta de valor del cloud computing le resultan especialmente interesantes?
(Estudio realizado en 628 empresas)
La nube impulsa a la baja el coste general
del funcionamiento de las aplicaciones
corporativas
Podemos implantar las aplicaciones

corporativas que necesitamos con mucha
ms rapidez cuando se nos ofrecen en nube
La nube nos permite acceder a las mejores
aplicaciones de la categora rpidamente, lo
cual antes no estaba fcilmente a nuestro
alcance
La nube facilita una organizacin

virtual/distribuida
La nube nos permite centrar nuestra atencin

en la transformacin de la empresa, no solo
la del rea de TI
Altos directivos
Responsables de TI
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Fuente: HfS Resarch y The Outsourcing Unit de la London School of Economics, noviembre del 2010.
53
Outsourcing
TI con proveedores en nube, el mayor

reto al que se enfrentar la integracin
ser integrar coherentemente datos de
servicios mltiples y comprender
despus los procesos de negocio
integrales que estn obteniendo con
arreglo a este nuevo modelo, para poder
asegurarse de que los empleados y los
clientes estn siendo atendidos de forma
adecuada.
La nube va a acelerar la
aparicin de mltiples
clases de servicios y
proveedores de
outsourcing.
Tomemos, por ejemplo, un proceso

financiero ordinario, como el que va del
pedido al cobro. En un entorno de nube
o de software como servicio, una
empresa podra emplear hasta cinco
servicios basados en la nube para
ejecutar la totalidad del proceso. Sin
embargo, desde la perspectiva de la
empresa, todo lo que necesitan saber los
directivos es con qu rapidez pueden
pasar del pedido al cobro y cmo se
pueden mejorar la velocidad, la
eficiencia y el coste de ese proceso.
Actualmente, el seguimiento y la
gestin de esa integracin, teniendo en
cuenta el objetivo final del servicio, es
una capacidad que queda muy alejada
de las posibilidades de la mayora de los
proveedores de cloud computing.
Los proveedores de nube que aplican el
modelo de suministros pblicos tambin
estn empezando a darse cuenta de que

los clientes esperan que ellos asuman la
responsabilidad de la seguridad y la
integridad de los datos. A fin de
cuentas, estas empresas son, de corazn,
vendedoras de software y productos. Ser
capaz de hacer algo ms que publicar
actualizaciones peridicas de software y
atender a los detalles de hardware es
decir, ocuparse de los datos de los
diferentes servicios y garantizar su
seguridad e integridad requiere
habilidades, actitudes y modelos de
negocio de los que carecen la mayora
de los proveedores que operan
actualmente con arreglo a ese modelo.
Sistema de clases
La funcin del outsourcing est
cambiando radicalmente y seguir
hacindolo en tanto en cuanto las
empresas recurran cada vez ms a la
nube para el procesamiento de las TI y
para obtener servicios. De hecho,
estamos entrando en un perodo en el
que la nube va a acelerar la aparicin de
mltiples clases de servicios y
proveedores de outsourcing. Es probable
que surjan al menos tres categoras de
servicios. En este punto de la evolucin
del sector, es posible determinar algunos
de los factores de xito esenciales para
cada una de esas categoras.
Categora 1: proveedores que operan con el modelo de

suministros pblicos
En su condicin de proveedores de
capacidad de TI o de funcionalidades
bsicas de procesos de negocio, la
propuesta de valor de los proveedores
que operen con el modelo de suministros
pblicos se centrar principalmente en la
eficiencia y el coste. Por ejemplo, hemos
trabajado con una gran empresa de
logstica responsable del envo de cientos
de millones de artculos en todo el
mundo cada ao, cada uno de ellos con
un cdigo de barras nico. Esos cdigos
de barras suponen cientos de gigabytes
de datos que deben ser gestionados cada
mes. En el marco de sus procesos de
control de calidad, la empresa quera ser
capaz de descubrir fcilmente los errores,
como la asignacin accidental de un
cdigo idntico a dos artculos diferentes.
Eso implicaba un reto realmente
54
importante, tanto por la capacidad de

almacenamiento como por la potencia
de procesamiento que exige ese tipo de
anlisis.
Cuando se implement una solucin en
nube para la empresa, fue necesario
utilizar 150 servidores, con un coste
total de 131.000 dlares al ao. Si la
empresa hubiera tratado de implementar
la misma capacidad de forma interna,
en su propio departamento de TI, habra
sido necesario adquirir un servidor de
gama alta, con un coste de 4 millones
de dlares. Adems, la potencia de
procesamiento de la solucin en nube
result ser realmente notable: la
empresa fue capaz de procesar el
equivalente a un mes entero de datos en
4,3 minutos.
Factores de xito. Las capacidades

esenciales de un proveedor de servicios
en nube que opere como las empresas
de suministros pblicos se vern
impulsadas por las obsesiones habituales
de los directores de TI, cuya principal
preocupacin es la disponibilidad de los
servicios: en trminos porcentuales,
con qu frecuencia estn los servicios
de TI operativos y en funcionamiento
cuando los necesito?
Para los directivos de TI, la regla de oro
de la disponibilidad y la fiabilidad
siempre ha sido lo que ellos llaman los
cinco nueves, es decir, que los servicios
estn disponibles el 99,999 % del
tiempo. Los proveedores de cloud
computing ya estn acercndose a dicho
nivel gracias al desarrollo de las
capacidades industriales necesarias para
ofrecer ese tipo de fiabilidad. Por
ejemplo, Amazon Elastic Compute
Cloud (Amazon EC2) es un servicio web
que proporciona capacidad de

procesamiento variable en la nube. Los
contratos de nivel de servicio que
Amazon ofrece a sus clientes ya
garantizan la disponibilidad al 99,95 %.
Las pequeas diferencias porcentuales
de rendimiento acaban teniendo gran
repercusin en el transcurso de un ao.
Si la disponibilidad de su red es del
99,999 % (una cifra que se alcanza a
menudo en el sector de las
telecomunicaciones), la cantidad de
tiempo de interrupcin de servicio a lo
largo de todo un ao es de solo cinco
minutos. Por el contrario, el 99,9 % de
disponibilidad significa que las
aplicaciones han estado interrumpidas
casi nueve horas al ao.
Este tiempo de interrupcin del servicio
se traduce en prdida de productividad,
prdida de oportunidades de ventas,
deficiente servicio al cliente y dems.
En caso de aplicaciones con una alta

intensidad de transacciones en sectores
como el de los servicios financieros, las
interrupciones de servicio pueden llegar
a costar millones de dlares por
minuto.
Otras consideraciones fundamentales
para el xito de los proveedores de
servicios que operen como las empresas
de suministros pblicos son la
capacidad de recuperacin (en caso de
producirse una interrupcin, con qu
rapidez se recupera el servicio?; estarn
todos mis datos a salvo?) y, por
supuesto, la seguridad. Por el momento,
no se puede negar que la seguridad y la
integridad de los datos son los grandes
obstculos para la implantacin
generalizada del modelo de negocio en
nube. Identificar quin es responsable
de gestionar y mitigar los riesgos entre
los nuevos actores del ecosistema de la
nube resultar esencial.
Categora 2: proveedores de funciones de negocio

La segunda categora de empresas de
nube o de outsourcing sern los
proveedores de nicho que cuenten con
amplia experiencia en determinadas
funciones, como ventas, recursos
humanos y atencin al cliente, lo que
les permitir cobrar ms por sus
servicios. Si empleramos la analoga de
los suministros pblicos, la primera
categora estara formada por las
empresas elctricas, mientras que en esta
segunda se encontrara la empresa que
proporciona el frigorfico, el lavavajillas,
el home cinema y el equipo de audio
que usted necesita para su casa.
En el caso del proveedor de funciones
de negocio, la propuesta de valor
consistir en asegurarse de que su
empresa obtiene una funcin (el
electrodomstico) correctamente
configurada para sus necesidades, es
decir, no cualquier frigorfico viejo que
encuentre, sino uno que encaje en el
espacio de su cocina y tenga un
volumen de almacenamiento de
alimentos adaptado a las necesidades
de su familia.
Por ejemplo, pensemos en una
multinacional de seguros y gestin del
riesgo que utilizaba diferentes

herramientas de gestin de ventas en
cada lugar, por lo que generar con
precisin unas previsiones y una cartera
de futuros proyectos resultaba difcil y
consuma mucho tiempo. Al carecer de
una imagen de la cartera, la direccin
de ventas no tena la informacin
necesaria para adoptar decisiones
efectivas a la hora de determinar las
oportunidades que exigan recursos
exclusivos.
La compaa recurri a un proveedor de
software como servicio, en este caso,
Salesforce.com, para organizar un
medio comn que permitiera elaborar
una cartera de proyectos futuros y de
previsiones exactas a nivel mundial.
Aunque el despliegue inicial fue de
dimensiones considerables, con 1.200
usuarios, se organiz en tan solo cuatro
meses. En la actualidad, la empresa
dispone de una imagen mucho ms
clara de la cartera de ventas futuras, lo
que le ayuda a coordinar los recursos
con ms eficacia; esto, a su vez, ha
mejorado la captacin de clientes y la
penetracin en el mercado. Al reducir el
nmero de diferentes aplicaciones de
gestin de ventas, la empresa tambin
ha obtenido significativos ahorros en el

mantenimiento de aplicaciones.
Factores de xito. El objetivo del
segundo colectivo de proveedores
grupos de especialistas con profundos
conocimientos de las distintas reas y
del sector consistir en disear
aplicaciones y servicios a escala que se
puedan configurar de manera rpida y
segura para adaptarse al entorno, las
necesidades y los objetivos de negocio
especficos de cada cliente. Estos
proveedores seguirn ofreciendo un
importante valor a sus clientes, puesto
que contratar un proveedor de
software como servicio resulta bastante
menos costoso que encargarse de
adquirir y mantener estas funciones
internamente.
Una ventaja importante de estos
proveedores es su capacidad de ofrecer
acceso a la ltima generacin de
software. Adems, las empresas que
tengan xito en esta categora debern
ser capaces de promover una mejora
continua en todas sus ofertas, as como
de incorporar su solucin, en forma de
componente modular, en un diseo de
proceso de negocio ms completo.
55
Outsourcing
lectura
Categora 3: integradores y diseadores de procesos

de negocio de valor aadido
TI giles: reinventar la empresa,

Outlook, 2010, nmero 2.
El tercer tipo de proveedores de

outsourcing sern los que se
reconfiguren como consultores de
diseo de negocio y que adems
acten como agregadores e
integradores de servicios bsicos. Un
proveedor de este tipo ayudar a sus
clientes a convertirse en empresas
nube, unas organizaciones que sern
ms diestras y giles, porque sern
capaces de adaptar su propio diseo de
negocio sobre la marcha. Para poder
ofrecer este tipo de capacidad es
necesaria la presencia de un proveedor
de outsourcing que haya alcanzado un
alto grado de sofisticacin en la
integracin de sus propios servicios y
de los servicios de terceros y que
adems sea capaz de gestionarlos a la
perfeccin.
Si desea acceder a estos y otros artculos,

visite www.accenture.com/Outlook.
Hay que tener en cuenta la

complejidad que supone incluso la
forma ms incipiente de este tipo de
consultora de diseo de negocio
derivada de un entorno basado en la
nube. Una empresa global de servicios
financieros puso en marcha una nueva
estrategia para incrementar sus
esfuerzos de adquisicin de clientes y
penetracin en el mercado, as como
para mejorar la asignacin de los
escasos recursos a las diferentes
oportunidades de negocio. La solucin
constituy un hbrido entre lo que
hemos llamado el modelo de
suministro pblico de potencia de
procesamiento y la funcionalidad de
ventas proporcionada a travs de un
modelo de software como servicio.
La estrategia de implementacin se
bas en un enfoque
extraordinariamente gil, que comenz
con un ncleo que estableca una
solucin comn, que despus se
irradiaba a soluciones ms
detalladamente configuradas,
destinadas a unidades de diferentes
pases, todo ello en un plazo
inusualmente rpido, de ocho semanas
de duracin. Para las necesidades de
servicios en bruto satisfechas con
arreglo a modelos de suministro
pblico, como la conversin de datos,
56
se recurri a recursos deslocalizados.

El resultado fue que la empresa
alcanz sus objetivos de
transformacin a gran escala en un
limitado y acelerado perodo de
tiempo.
Factores de xito. Lejos de hacer que
subcontratistas e integradores de
negocios cierren sus puertas, es
probable que el nuevo entorno en
nube convierta los servicios de un
integrador en una necesidad an ms
esencial para llegar a ser una empresa
de alto rendimiento.
La funcin especfica que desempeen
los integradores, no obstante,
cambiar. En esencia, exigir gestionar
un entorno de procesamiento
informtico hbrido, ms complejo.
Para muchas empresas, ser
imprescindible contar con un
integrador que acte como
intermediario de confianza para
resolver los desafos de
interoperabilidad y seguridad
planteados por los servicios en nube.
Este integrador tendr que asumir la
tarea de adoptar una visin holstica
de los servicios necesarios en toda la
empresa, lo que ayudar a mitigar el
riesgo y a mejorar la calidad, y se
encargar de la gestin completa de la
totalidad o de una parte de esos
servicios. Esto significa que un
integrador de xito tendr que ser algo
ms que un consultor puro y deber
disponer de una profunda experiencia
operativa en los principales procesos
de negocio y las soluciones
tecnolgicas.
Como la curva de madurez de la
computacin en nube se encuentra en
una etapa muy temprana, todava no
se han implantado criterios coherentes.
Si una parte de un proceso est a
cargo de un proveedor y otra parte a
cargo de otro, es probable que la
integracin armoniosa y sin fisuras de
los servicios constituya todo un reto,
especialmente cuando las empresas
traten de cambiar de proveedores para
mejorar el rendimiento o reducir los
costes, algo que tarde o temprano

ocurre. Un integrador ser capaz de
ofrecer una mejor capacidad de
gestin para armonizar los diferentes
mdulos y tambin para asegurarse de
que el cliente, en la prctica, utiliza
adecuadamente los recursos
informticos y los procesos que ha
contratado.
El integrador tambin debe ser capaz
de ofrecer lo que podemos llamar
diseo de procesos de negocio sin
friccin. Con la ayuda de las otras dos
categoras de subcontratistas (las
empresas que operan como
concesionarias de suministros pblicos
y los proveedores de funciones de
negocio), los integradores colaborarn
con los clientes en la combinacin, la
reconfiguracin, la puesta en marcha y
la retirada de los distintos
componentes de la solucin completa.
Esto puede reducir la friccin generada
por funciones que operan de manera
obsoleta o por nuevas funciones que
no estn adecuadamente integradas en
el proceso. Las empresas deben tener
la posibilidad de adquirir un servicio,
utilizarlo cuando les interese y
desentenderse de l cuando ya no lo
necesiten.
Por ltimo, la posibilidad de aportar
innovacin a un cliente ser un rasgo
distintivo de los proveedores de
outsourcing que tengan xito en la era
de la nube. Nuestra investigacin y
nuestras experiencias indican que la
prxima etapa del outsourcing
culminar cuando los proveedores de
servicios y los clientes colaboren para
innovar, otra tarea clave de la nueva
generacin de integradores.
Este nuevo tipo de relacin entre el
proveedor y el cliente se basar en
habilidades de liderazgo distintivas y en
relaciones contractuales innovadoras,
en las que los riesgos y los beneficios se
compartan de manera ms equitativa.
Materializar ese tipo de relaciones
requiere tiempo y dedicacin, una
dedicacin que es poco probable que se
consiga en un contrato genrico, de
consumo masivo, basado en la nube,
pero que puede apoyarse en esos
puntos de valor genrico integrados en
una solucin global.
Nuevo juego, nuevas reglas

Est claro que en este nuevo entorno
de outsourcing basado en la nube
existen muchas incgnitas.
Sern capaces los proveedores de
servicios que operen como las
empresas concesionarias de
suministros pblicos de dar el salto de
lo que podramos llamar categora de
consumidor de servicios a algo que
sea lo suficientemente resistente como
para ser considerado de categora
industrial? Sern capaces las
empresas de software de dar el salto
para convertirse en verdaderos
proveedores de servicios? Sern
capaces los integradores de gestionar
la nueva complejidad y promover el
tipo de relaciones de confianza con los
clientes necesarias para desempear
para esos clientes funciones de
diseadores o modificadores de
procesos de negocio?
Lo que est claro es que se trata de un
juego nuevo al que no se puede jugar
con xito empleando las reglas viejas.
Este es otro cambio evolutivo de la
forma implacable en la que migra el
valor en un sector. Lo que fue
innovador se convierte en genrico y
de consumo masivo, dando lugar
para aquellos que tengan la intencin
de seguir en ese mercado a una
nueva serie de innovaciones.

Jimmy Harris es director gerente de
Computacin en Nube de Accenture. En
este puesto colabora con los grupos de
Consultora, Integracin de Sistemas,
Outsourcing y Mercados Integrados en la
definicin, el desarrollo y la puesta en
prctica de soluciones de computacin en
nube para los clientes, adems de reforzar
la posicin de mercado de Accenture en el
mbito de la computacin en nube.
Anteriormente fue director de Servicios de
Contacto con Clientes y de Servicios de
Outsourcing de Infraestructuras de
Accenture.
james.harris@accenture.com
Gavin Michael es director gerente de
Accenture para innovacin y alianzas, y
entre sus responsabilidades se encuentran
las alianzas, la innovacin basada en la
tecnologa y Accenture Technology Labs.
Cuenta con una experiencia de ms de
veinte aos en consultora en liderazgo de
tecnologa. Antes de empezar a trabajar
en Accenture haba ocupado varios
puestos directivos en importantes
empresas de servicios financieros, como el
Lloyds Banking Group y el National
Australia Bank Group.
g.c.michael@accenture.com
Las empresas que pretendan ser

eficaces en el nuevo juego tendrn que
empezar a cambiar ahora mismo la
forma en la que gestionan sus
operaciones de TI y el resto de los
procesos. Necesitan hacer planes para
el entorno del futuro, deben evaluar
cuidadosamente los riesgos que
entraa el despliegue de nuevas
tecnologas y tienen que comprender,
con un grado de detalle an mayor, las
capacidades de sus proveedores para
poder elegir correctamente a sus
integradores.
Lo ms importante, quiz, es empezar
a entender lo que significa operar en
un entorno con mltiples
proveedores, en el que es necesario
integrar diferentes componentes no
solo de vez en cuando, sino
constantemente.
57
El talento necesario
para crecer
David Smith, Catherine S. Farley, Diego Snchez de Len y Stephanie Gault
Las nuevas investigaciones indican que pocos directivos consideran que

sus plantillas, maltrechas por la recesin, estn preparadas para
aprovechar al mximo la recuperacin de la economa mundial. Para
impulsar el crecimiento, las empresas deben adoptar una estrategia de
capital humano que vincule ms estrechamente la planificacin de la
plantilla con los objetivos del negocio y examine sus consecuencias ms
generales para el liderazgo y la cultura de la organizacin.
58
En la mayora de las empresas del mundo, da la impresin

de que el crecimiento ha recuperado su lugar destacado en
los programas estratgicos, desplazando a la mentalidad
de control de costes que ha dominado los consejos de
administracin y las salas de juntas durante los ltimos
tres aos. Esa es la buena noticia. Sin embargo, tras la
eliminacin de decenas de millones de puestos de trabajo
durante la Gran Recesin, se encuentran estas empresas
poco preparadas para la recuperacin econmica? Disponen
realmente del talento que necesitan para crecer?
Casi la mitad de las empresas que han participado en el
High-Performance Workforce Study 2010 de Accenture
afirman que disponen de una plantilla ms reducida que
antes de la recesin, y casi dos tercios dicen que en los
prximos dos aos no tienen intencin de hacer que el
nmero de empleados vuelva a los niveles anteriores a
ella. Si a eso le aadimos que ms de la tercera parte de
las empresas no han basado los recortes de personal en el
rendimiento individual o en una planificacin a conciencia
de la plantilla, sino que ms bien los han llevado a cabo
basndose en quienes haban respondido a las ofertas
de jubilacin anticipada y de rescisin de contrato, nos
encontramos con una situacin que dista mucho de la ideal
para organizar un equipo de profesionales de gran talento
capaces de impulsar el crecimiento.
La imagen no es precisamente
agradable. Se ha permitido que las
funciones bsicas de gestin del
talento, como el reclutamiento y la
contratacin de profesionales, se
atrofien durante la recesin. Las
menguadas cifras de empleados hacen
que aumente la importancia de que los
trabajadores que se mantienen en el
puesto impulsen una mayor
productividad, pero la confianza en la
cualificacin de las plantillas actuales,
reducidas a su mnima expresin, no
es muy alta. Las empresas son cada
vez ms conscientes de que la
naturaleza multipolar y de cambio
constante de la economa mundial
plantea nuevas y complejas exigencias
60
con respecto a su alcance y sus

capacidades globales, pero pocos de
sus directivos consideran que sus
plantillas estn preparadas para
adaptarse.
Las consecuencias ms generales

El desarrollo del talento necesario
para el crecimiento requerir
iniciativas coordinadas, entre las
cuales se incluye el desarrollo de una
estrategia de capital humano que
vincule ms estrechamente la
planificacin de la plantilla con los
objetivos del negocio y examine sus
consecuencias ms generales para el
liderazgo y la cultura de la
organizacin. Tambin sern
esenciales nuevos enfoques respecto al

desarrollo de los profesionales.
Las continuas incertidumbres de la
situacin econmica actual subrayan
un dato fundamental sobre las
estrategias de negocio que se
desarrollan: para crecer con eficacia,
al ritmo adecuado y de la forma
correcta, se necesita talento.
Los economistas no estn seguros de
lo que va a ocurrir a corto plazo, pero
la mayora prev un crecimiento un
poco tibio, tal vez entre un 4 % y un
5 % de incremento del PIB mundial
durante el prximo ao. Sin embargo,
nuestra investigacin revela que las
empresas de todos los sectores y zonas
geogrficas estn, de hecho,
centrndose menos en el control y ms
en el crecimiento.
A mediados del 2009, durante algunos
de los peores meses de la crisis
econmica, el 41 % de las empresas de
nuestro estudio estaban dominadas por
estrategias dirigidas a mantener los
costes bajo control. En la actualidad
ese nmero se ha reducido al 27 %, y
los directivos muestran cierto grado de
optimismo con respecto al prximo
ao: solo el 15 % cree que el control
de costes ser su enfoque exclusivo
durante el ao que viene.
Sin embargo, si se analizan las cifras
de los trabajadores que siguen en su
puesto hoy da, tras meses de
conmocin econmica, se pueden
albergar dudas sobre el grado de
realismo de esos planes de
crecimiento. El 63 % de las empresas
de todo el mundo ha reducido su
plantilla en el ltimo ao. Casi el
mismo porcentaje no tiene previsto
incorporar trabajadores durante el
prximo ao y ni siquiera durante los
prximos dos aos.
Cuando la situacin de partida no

es la mejor
Las empresas que prevn ejecutar
estrategias de crecimiento con un
nmero menor de empleados imponen
una carga adicional a las capacidades
de los trabajadores actuales para
innovar y mejorar la productividad
general. Sin embargo, pocos directivos
se muestran confiados en que los

puestos esenciales de sus empresas de
primera lnea, como ventas y servicio
al cliente presenten el nivel
necesario.
Por ejemplo, la mayora de los
directivos que sealaron las ventas
como la funcin de negocio ms
importante afirmaban que o bien sus
empresas carecan de las habilidades
necesarias en el rea de ventas (29 %)
o bien una parte significativa de las
habilidades de la funcin de ventas se
haban quedado desfasadas (24 %).
Resultan inquietantemente bajos los
porcentajes de directivos que
consideran que parte del resto de sus
plantillas esenciales son de primera
categora: ingeniera (30 %), formacin
(35 %), servicio al cliente (30 %), TI
(22 %) y planificacin estratgica
(23 %).
En general, nicamente el 16 % de los
encuestados considera que el nivel
actual de capacitacin de su plantilla
es lder en el sector. Peor an, el 30 %
afirma que har falta un ao o ms
para que la capacitacin de la plantilla
de su organizacin vuelva a un nivel
eficaz. La situacin parece ser
especialmente preocupante en las
compaas de seguros, las empresas
qumicas y de recursos naturales y el
sector bancario, donde solo entre el
6 % y el 8 % de los directivos afirma
que su plantilla global tiene
capacidades lderes en el sector.
Las empresas afirman

que una parte
importante de su
equipo de alta direccin
y de su plantilla carece
de resiliencia y de
capacidad para
gestionar durante el
cambio.
Se aseguraron las empresas al menos

de conservar a sus mejores
profesionales durante los recortes de
plantilla de los dos ltimos aos? El
anlisis es nuevamente preocupante. El
35 % de las empresas haba basado
buena parte de sus decisiones sobre el
despido en las ofertas de rescisin de
contrato o en las jubilaciones
anticipadas. Solamente algo ms de la
mitad haba utilizado criterios de
rendimiento para tomarlas, con una
cifra an ms baja en el caso de los
organismos de la Administracin
Pblica (24 %) y de las compaas
sanitarias (21 %).
Los cambios externos a la empresa, en
el mercado y en cada sector, tambin
61
centran la atencin en la necesidad de

capacidades en constante cambio. Por
ejemplo, a medida que los minoristas
amplan su presencia on-line y
mediante dispositivos mviles,
necesitan ms personas con
capacidades digitales y menos para los
puestos tradicionales en las tiendas
fsicas. Las empresas de servicios
financieros estn buscando ms
trabajadores con conocimientos de
gestin del riesgo. Muchos sectores,
desde el de la fabricacin hasta el de
la alta tecnologa, necesitan ms
profesionales con capacidades
cientficas, tecnolgicas, matemticas
y de ingeniera de los que hay
disponibles, sobre todo en muchos
pases industrializados. Este vaco en
las competencias explica el nmero de
puestos de trabajo vacantes (tres
millones en Estados Unidos y una cifra
similar en Europa, segn la Oficina de
Estadsticas Laborales y la Comisin
Europea) a pesar de las elevadas tasas
de desempleo.
La naturaleza global de la competencia
tambin hace que los directivos
analicen la eficacia de sus modelos de
operaciones. Por ejemplo, en Estados
Unidos recientes datos revelan que el
46 % de los beneficios de las empresas
del Standard & Poors 500 proceden
del extranjero. Hemos hablado
recientemente con un directivo de una
empresa aeroespacial y de defensa con
sede en Estados Unidos que est
intentando hacer frente a una
situacin en la que el 70 % de sus
empleados estn en Estados Unidos,
pero el 70 % de sus clientes se
encuentran en otros pases; en esa
situacin, es posible que a cualquier
empresa le resulte difcil responder de
forma adecuada a las necesidades
locales.
Incluso en los casos en los que existen
las capacidades necesarias para
gestionar este tipo de cambio, con
frecuencia dejan mucho que desear.
Las empresas afirman que una parte
importante de su equipo de alta
direccin y de su plantilla carece de
resiliencia y de capacidad para
gestionar durante el cambio. Solo el
8 % de los encuestados asegura que su
plantilla est extraordinariamente
62
preparada para adaptarse y para

gestionar el cambio durante perodos
de incertidumbre. Y nicamente el
23 % se muestra muy de acuerdo en
que su equipo de alta direccin est a
la altura.
La implantacin de las capacidades
adecuadas para impulsar la expansin
en los prximos aos depender en
parte de las capacidades del rea de
recursos humanos en aspectos como la
contratacin, el desarrollo de los
empleados y la gestin del
rendimiento, aunque los recortes
llevados a cabo durante la recesin
han debilitado esas funciones en la
mayora de las organizaciones. Casi el
30 % de las empresas afirma que ha
reducido o eliminado totalmente
durante los ltimos doce meses la
seleccin en los campus, la bsqueda
de talento o la contratacin de
directivos con experiencia. Cuatro de
cada diez empresas aseguran que
necesitarn por lo menos un ao, si no
ms, para conseguir que sus
capacidades de gestin del talento
vuelvan al nivel adecuado.
Capacidades diferenciadas
Un aspecto esencial del
High-Performance Workforce Study de
Accenture es la comparacin entre las
empresas lderes y sus competidores
con inferior desempeo en todos los
mbitos relevantes para el
rendimiento del talento y la
organizacin. Se consideraron
empresas lderes aquellas con mayor
puntuacin total en la autoevaluacin
de sus capacidades con respecto a las
18 dimensiones esenciales, que
incluan la planificacin de la
plantilla, la formacin, la gestin del
rendimiento, la contratacin y el
desarrollo del liderazgo.
En general, hay varias caractersticas
que distinguen a las empresas lderes
de las de menor rendimiento desde el
punto de vista del grado de
preparacin para el crecimiento. Por
ejemplo, las empresas lderes en el
campo del talento son ms propensas
que las ms rezagadas (un 51 % frente
a un 43 %) a buscar un equilibrio
entre el control de costes y las
estrategias de crecimiento, en lugar de
centrarse solo en los costes. Las

empresas lderes han tendido tambin
ms a conservar una capacidad de
planificacin de la plantilla ms
slida (un 42 % frente a un 36 %) y
unos programas ms slidos de
desarrollo de los empleados (un 47 %
frente a un 33 %).
Creemos que las organizaciones que
deseen convertirse en lderes en los
campos del talento y del rendimiento
de la organizacin y servir de apoyo a
una mejor ejecucin de la estrategia
de crecimiento debern centrarse
sobre todo en las siguientes reas.
Planificacin de la plantilla en
el contexto de una estrategia
de capital humano
Una de las dimensiones esenciales de
la ejecucin de la estrategia consiste
hoy da en adoptar un enfoque ms
holstico y proactivo de la
planificacin de la plantilla, es decir,
llevar a cabo la planificacin de los
tipos de habilidades en el lugar y en la
cantidad que una organizacin
necesita para alcanzar un nuevo nivel
de rendimiento.
Tanto si lo denominan recursos
humanos como si lo llaman gestin
del talento, planificacin de la
plantilla o de cualquier otro modo, las
empresas de la encuesta lderes en sus
sectores siempre cuentan con varias
maneras de conseguir las capacidades
o las personas necesarias para llevar el
negocio con eficacia. De hecho, en una
proporcin del 42 % frente al 36 %,
las empresas lderes tendan a haber
aumentado el uso de la planificacin
de la plantilla durante el ltimo ao
ms que las rezagadas. Este dato
respalda la creencia de que la eficacia
de la empresa depende en gran medida
de una mejor planificacin de las
capacidades de la plantilla necesarias
para ejecutar la estrategia.
Sin embargo, por diversas razones, las
dificultades econmicas y la velocidad
de los cambios del mercado han
superado la capacidad de la
planificacin tradicional de la plantilla
para satisfacer las necesidades
actuales de las empresas. Por

consiguiente, aunque los directivos
crean que ya cuentan con un plan de
plantilla implantado, con frecuencia
dista mucho de ser suficientemente
slido o exhaustivo. Es posible que
aborde cuestiones tradicionales, como
el reclutamiento, la contratacin, la
formacin y las recompensas, pero
estas cuestiones se refieren solo a
algunas de las dimensiones esenciales
del capital humano, una expresin
que capta la idea de unos directivos
que tratan a los empleados como un
activo en el cual la empresa puede
invertir y de cuya inversin pueden
obtener un rendimiento, segn cmo
se cuide y se trate ese capital.
Ahora los directivos deben seguir una
estrategia de capital humano ms
exhaustiva en cuatro dimensiones
interrelacionadas: el talento, el
liderazgo, la cultura y las estructuras
organizativas. Una estrategia de capital
humano ayuda a colocar a los lderes

adecuados para obtener, desarrollar y
dirigir el talento adecuado, respaldado
por la cultura, la organizacin y el
modelo de negocio adecuados.
Al igual que ocurre con las estrategias
de negocio, una estrategia de capital
humano eficaz informa muchas de las
decisiones ms importantes de la
empresa sobre dnde y cmo competir,
adems de respaldarla a la hora de
encontrar un equilibrio entre las
decisiones a corto plazo y los
imperativos a largo plazo. De este
modo, puede satisfacer las necesidades
actuales de negocio y seguir siendo
suficientemente gil para
reposicionarse con el fin de respaldar
su continua competitividad de
mercado y su crecimiento.
Existen varios ejemplos de los aspectos
multidimensionales de la estrategia de
capital humano que ponen de relieve su
Bajo presin
Casi la mitad de los directivos encuestados afirman que sus empresas cuentan en la actualidad con plantillas ms
reducidas que antes de la recesin, y casi las dos terceras partes de esos directivos indican que no tienen planes
claros de ampliar las plantillas hasta los niveles anteriores. Esto supone una gran presin para las organizaciones,
ya que tienen que ejecutar una estrategia de crecimiento mientras estn faltas de personal.
Cmo es el tamao de su plantilla en comparacin
con los niveles previos a la recesin?
Tiene planes de volver a recuperar con el tiempo una

plantilla del tamao de la que tena antes de la recesin?
7%
2%
S, en el plazo de seis meses

S, en el plazo de doce meses
En la actualidad nuestra
plantilla es ms reducida
que antes
47 %
26 %
S, en un plazo de entre doce

meses y dos aos
Nuestra plantilla tiene el

mismo tamao que antes
(o no se han realizado
cambios)
19 %
44 %
Probablemente no
21 %
Definitivamente no
En la actualidad nuestra
plantilla es mayor que
antes
34 %
Fuente: High-Performance Workforce Study 2010 de Accenture.
63
importancia para la estrategia de

crecimiento de la empresa. National
Grid, una de las mayores compaas de
suministros pblicos (utilities) del
mundo, se encontr con la acuciante
necesidad de desarrollar rpidamente
lderes nuevos en toda una unidad de
negocio que se estaba enfrentando a
presiones competitivas sin precedentes.
La empresa cre un programa de
desarrollo del liderazgo ligado a la
estrategia de transformacin del
negocio que relacionaba experiencias
personales de liderazgo de los directivos
con problemas reales de la empresa.
Segn John Pettigrew, ex
vicepresidente ejecutivo de
distribucin y generacin de
electricidad de Estados Unidos de
National Grid y actual director general
de operaciones de la unidad UK Gas
Distribution and Metering de dicha
empresa, la compaa necesitaba
extender su enfoque de desarrollo del
liderazgo y generalizarlo. Tena que
existir una nueva mentalidad sobre
quines son nuestros lderes seala.
Debamos desarrollar un equipo de
liderazgo ampliado que asumiera
mayores responsabilidades respecto a
los resultados del negocio.
El nuevo programa combina el
coaching individual con una serie de
foros de formacin respaldados por
equipos de aprendizaje en accin,
grupos que se unen para trabajar por
la consecucin de objetivos comunes y
compartir las lecciones sobre el
liderazgo extradas de ese trabajo.
El programa de transformacin de la
empresa, posible gracias al desarrollo
de nuevos lderes, ha generado
numerosos beneficios para la
organizacin. Por ejemplo, las lesiones
que daban lugar a bajas en el trabajo
se han reducido a la mitad durante los
ltimos dos aos. Las mediciones de
fiabilidad de National Grid son
tambin notablemente mejores, lo que
ha originado una drstica reduccin de
las sanciones por incumplimiento de
los estndares de suministro de
electricidad.
Un ejemplo interesante de
coordinacin entre cultura y
64
estrategias de crecimiento lo
encontramos en el trabajo que un
importante fabricante asitico llev a
cabo tras una adquisicin europea. La
direccin defini las convicciones y
los valores que deban guiar la
remodelada unidad europea y los
coordin con un nuevo modelo global
de explotacin. Una combinacin de
entrevistas con directivos, encuestas y
seminarios preparados para la ocasin
impuls la claridad y la coordinacin.
Los directivos determinaron las
convicciones actuales que, en su
opinin, funcionaran bien en la
nueva empresa, y el equipo del
proyecto de integracin de la fusin
ahond en los detalles para asegurarse
de que los modos de pensar relativos a
los objetivos ambiciosos y la
responsabilidad se entendan de la
misma manera en ambas empresas.
El equipo explor las reas de
discrepancia, trabaj en ellas y
alcanz un consenso para seguir
adelante. El equipo principal asista
todos los meses a seminarios, que
duraban una jornada completa
(adems del trabajo entre las
reuniones), en los diferentes pases en
los que operaba la empresa. Un
resultado destacable de este trabajo
fue la obtencin de un equipo de
direccin slidamente coordinado, con
relaciones ms profundas entre los
silos y experiencias compartidas de
colaboracin eficaz. Tres aos
despus, la unidad de negocio europea
contina creciendo en un mercado
difcil y sigue expandindose a
mercados globales en busca de una
mayor rentabilidad.
Desarrollo de las capacidades

Incluso en los casos en los que son
conscientes de los retos en materia de
capacidades a los que se enfrentan en
la mayora de los sectores y reas de
la empresa, a muchas organizaciones
les resultar difcil volver a la senda
del crecimiento en una economa
recuperada. Esto resulta en especial
aplicable a las compaas que
prcticamente cerraron la cantera de
talento durante la recesin y con toda
probabilidad no van a contratar
personal en un futuro prximo.
Abordar el aprendizaje con un enfoque

de academia es una forma muy
eficaz de conseguir que una plantilla
extensa alcance ms rpidamente la
velocidad de crucero y de garantizar
un nivel de competencias ms
uniforme entre una plantilla funcional
concreta, al tiempo que proporciona la
flexibilidad necesaria para acomodar
las necesidades de otras plantillas e
individuos. El plan de estudios de la
academia, por lo general, se
desarrollar con la ayuda de expertos
externos lderes en los distintos
mbitos que abarquen los cursos de la
academia y estar diseado para
crear competencias esenciales para la
eficacia y la productividad de
empleados especficos y de sus puestos
de trabajo.
PepsiCo ha utilizado un enfoque de
academia para desarrollar capacidades
uniformes en su rea de finanzas en
un entorno operativo ms global. Se
ha ido expandiendo en pases en vas
de desarrollo, entre los que cabe citar
Rusia, Brasil, China, Indonesia y los de
Europa del Este y Oriente Medio. Sin
embargo, cuando Richard Goodman,
ex director general de finanzas y en la
actualidad vicepresidente ejecutivo de
operaciones globales, examin la
organizacin financiera de PepsiCo,
vio la necesidad de ofrecer
oportunidades avanzadas de
aprendizaje a sus profesionales de
finanzas, tanto para satisfacer las
crecientes exigencias de esa funcin a
escala mundial como para responder a
la aceleracin del crecimiento del
negocio en los mercados en vas de
desarrollo en los que est presente la
empresa.
Goodman y su equipo senior de
liderazgo de finanzas desarrollaron
un plan exhaustivo para abordar esta
necesidad. El resultado fue PepsiCo
Finance University, una manera de
reinventar el modo en el que se
formaba el talento sobre finanzas de
la empresa en todo el mundo, crear
un conjunto ms amplio de
capacidades en su equipo financiero y
distribuir esas competencias a escala
mundial. Asimismo, este enfoque
sirvi para mejorar la retencin y
aumentar la incidencia de la funcin
de finanzas sobre los resultados del

negocio.
La utilizacin del modelo de formacin
basado en la creacin de una academia
fue importante por varias razones.
Histricamente, la formacin
empresarial para la funcin de
finanzas haba hecho hincapi en la
experiencia prctica y especfica del
rea, as como en el coaching
individualizado. Solo alrededor del
10 % de la formacin formaba parte de
un plan de estudios formal comn.
Ahora, sin embargo, el rea de
finanzas necesitaba conseguir

formacin e informacin uniforme
para todos los asociados del rea.
PepsiCo Finance University agrupa
ofertas on-line escalables, basadas en
planes de estudios cuidadosamente
definidos y organizados en
facultades que representan elementos
de materias especficas del plan de
estudios general de finanzas. La
universidad utiliza un modelo de
formacin combinada, empleando un
e-learning innovador, cursos de
autoaprendizaje y experiencias de
Graves deficiencias de capacidades

Es posible que las plantillas esenciales para el xito de las empresas no cuenten con las
capacidades necesarias para impulsar el crecimiento. Entre los directivos que consideran
esenciales las siguientes plantillas, un elevado porcentaje seala que existen graves
deficiencias de capacidades.
La plantilla carece de las capacidades necesarias
Ingeniera
40 %
Planificacin estratgica
32 %
Ventas
29 %
Servicio al cliente
29 %
Investigacin y desarrollo
29 %
Recursos humanos
29 %
Distribucin y logstica
28 %
Mrketing
Finanzas
Formacin y desarrollo
Tecnologas de la informacin
25 %
24 %
23 %
22 %
65
formacin virtual. Los cursos se

enriquecen con contenidos
empresariales de PepsiCo, que se
obtienen de expertos en la materia y
de lderes de opinin de toda la
organizacin.
Una de las caractersticas que ms
diferencian a la universidad es su
enfoque centrado en aplicar la
formacin impartida en los cursos a los
problemas reales de la empresa. Los
grupos se renen, en persona o de
manera virtual, para hablar sobre los
problemas a los que se enfrenta la
compaa y trabajan para resolver los
retos locales del negocio. Las prcticas
reales y los laboratorios virtuales de
formacin potencian el e-learning para
reforzar los conocimientos y los
comportamientos deseados.
PepsiCo Finance University ha tenido
efectos tanto cuantitativos como
cualitativos sobre el rendimiento del
departamento de finanzas de PepsiCo y
de la empresa en su conjunto. Por
ejemplo, a la vista de la situacin
econmica global, la compaa
aument recientemente su
preocupacin por el flujo de efectivo
en toda la empresa. As las cosas, la
universidad cre un nuevo curso para
extender prcticas ms eficaces de
gestin de efectivo por toda la
organizacin. Tres meses despus de
terminar el curso, un anlisis sobre el
desarrollo de capacidades descubri
que el 60 % de los participantes
hablaba de una mejora del rendimiento
en la gestin del flujo de efectivo, el
51 % de los supervisores de los
participantes tambin afirmaba que
haba observado ese cambio de
comportamiento y casi el 50 % de los
participantes confirm una mejora en
la precisin del flujo de efectivo.
Creacin de una organizacin

de recursos humanos ms
estratgica
Una de las mayores disparidades entre
las organizaciones lderes y las
rezagadas en nuestro estudio se
encuentra en la eficacia de sus
departamentos de recursos humanos y
formacin. Los de las empresas lderes
66
estn mucho ms preparados para

adaptarse y gestionar el cambio
durante los perodos de incertidumbre
econmica. El 87 % de las empresas
lderes, frente a solo el 28 % de las
rezagadas, indican que sus
organizaciones de recursos humanos y
formacin estn bien preparadas o
perfectamente preparadas.
Durante los ltimos aos han
aparecido nuevos factores de xito
para el rea de recursos humanos. La
gestin del talento por encima de las
fronteras nacionales resulta
especialmente importante, dada la
naturaleza global de la mayora de las
grandes empresas actuales; esto
incluye hacer posible que las
organizaciones operen de manera
coherente en todo el mundo y que, al
mismo tiempo, cumplan los requisitos
legales de cada pas. Tambin resulta
fundamental contar con mejores
mediciones, lo que en la actualidad va
ms all de limitarse a realizar un
seguimiento de los costes
administrativos. Para ser lderes del
sector, los directivos de recursos
humanos actuales deben conocer y
medir el valor del capital humano en s
mismo, los costes totales y las
inversiones en las personas.
Por ejemplo, una compaa
aeroespacial y de defensa decidi
disear una nueva unidad de negocio
y dotarla de personal y quiso
asegurarse de que poda conseguir el

tipo de talento adecuado. Las
empresas de este sector siguen
teniendo dificultades para encontrar
el talento apropiado en ingeniera, ya
que la demanda de capacidades en
este campo est aumentando, a pesar
de que la oferta se est reduciendo.
La empresa adopt un enfoque en
varias fases, denominado contratacin
inteligente. Se llev a cabo la
planificacin de la plantilla con el
objetivo de crear un esquema de
competencias, es decir, las veinte o
treinta capacidades esenciales que
seran necesarias en el equipo. A
continuacin, se utiliz la
investigacin para representar
grficamente en qu lugares del pas
sera ms probable obtener ese talento.
Por ltimo, se dise una estrategia de
atraccin y contratacin capaz de
satisfacer las demandas de talento
tanto a corto como a largo plazo.
Gracias a este trabajo, la empresa fue
capaz de determinar focos geogrficos
de talento y, a continuacin, ofrecer
recomendaciones especficas de
contratacin en el mbito regional y
nacional. Cuando una empresa cuenta
con una estrategia de contratacin
estrechamente ligada a las fuentes de
talento, puede aumentar sus
posibilidades de obtener las
capacidades que necesita de la cantera
de talento disponible.
El denominador comn que se observa en todas las dimensiones de los resultados

de nuestra investigacin sobre plantillas de alto rendimiento es la necesidad de
plantearse de forma ms estratgica las dimensiones interrelacionadas de
plantilla, liderazgo, cultura, organizacin, formacin y recursos humanos. En
algunas zonas del mundo se est prestando gran atencin a la posibilidad de que
nos quedemos atascados en una recuperacin sin empleo. No obstante, son
pocos los directivos que realmente piensan de esa manera. Las empresas que
tienen planes para crecer saben que, para ejecutar esa estrategia, sus plantillas
tambin tendrn que crecer. Las preguntas son cundo y a qu ritmo.
Entre las caractersticas ms importantes de las empresas de alto rendimiento del
futuro estar la posibilidad de optimizar el valor de su capital humano, en parte
mediante la eliminacin de las estrategias y los proyectos de gestin de recursos
humanos que no estn en sintona con el valor de negocio. Lograrn una mayor
productividad y una mejor retencin de los profesionales destacados y adems
mejorarn los resultados del negocio, entre ellos una innovacin de productos ms
rpida, mayores ventas y un mejor servicio al cliente, lo cual dar lugar a un
aumento de la cuota de mercado.
Sin embargo, dado que tambin descubrirn valor no aprovechado con menos
elementos redundantes y superfluos en el rendimiento de la plantilla y en la
gestin de ese rendimiento, las organizaciones podrn redirigir ese ahorro hacia
nuevos recursos y capacidades expresamente centrados en las necesidades del
negocio. Esa capacidad de reinvertir ser una de las principales tcticas de las
empresas de alto rendimiento para encontrar el talento necesario para crecer.
lectura
The change-capable organization,

Outlook, octubre, 2010.
David Smith es director gerente del rea de Talent & Organization Performance de
Accenture. Ha sido profesor invitado en la Wharton Business School y en el Babson
College y participa frecuentemente como ponente en conferencias y actos sectoriales. Es
tambin autor de numerosos artculos y ensayos, ha aportado a diversos medios y
publicaciones especializadas sus opiniones sobre el efecto que tienen las estrategias de
capital humano en la empresa y es coautor de Workforce of One: Revolutionizing Talent
Management Through Customization.
david.y.smith@accenture.com
Catherine S. Farley es responsable del rea de Talent & Organization Performance de
Accenture en Amrica del Norte. En sus ms de veinte aos de experiencia, ha
desarrollado su labor en el campo de las reestructuraciones de plantilla y de las
repercusiones que el cambio empresarial tiene sobre mltiples dimensiones del capital
humano, incluidos el estilo de liderazgo, la gestin del talento, la estructura y el diseo
organizativo, el aprendizaje, la preparacin de la empresa y la gestin del cambio.
Tambin ha colaborado en artculos y ensayos que han aparecido en importantes
publicaciones de Estados Unidos.
catherine.s.farley@accenture.com
Diego Snchez de Len es responsable del rea de Talent & Organization Performance de
Accenture en Europa, Oriente Medio, frica y Latinoamrica. Cuenta con una gran
experiencia de colaboracin con empresas internacionales, Administraciones Pblicas y
organizaciones sin nimo de lucro en las reas de gestin del talento, modelos globales de
operaciones, implantaciones de TI, reduccin de costes de recursos humanos y
transformacin de la cultura. Participa frecuentemente como ponente en conferencias del
sector y ha colaborado en artculos aparecidos en importantes publicaciones de Europa,
frica y Latinoamrica.
diego.s.de.leon@accenture.com
Stephanie Gault es responsable del rea de Talent & Organization Performance de
Accenture en Asia-Pacfico, as como de las actividades de Consultora de Gestin de
Accenture en el sudeste asitico. Est especializada en el desarrollo de importantes
programas de transformacin y en el diseo de estrategias de capital humano y recursos
humanos dirigidas a mejorar el rendimiento de los profesionales en grandes
organizaciones y Administraciones Pblicas. Participa frecuentemente como ponente en
conferencias y es miembro del Management Consulting Women Leaders Business Board
de Accenture.
stephanie.gault@accenture.com
A team you can count on, Outlook,

febrero, 2011.
A workforce of one, Outlook, junio, 2010.

Mercados emergentes
Por qu Occidente
necesita aprender a
innovar sobre la marcha
Karen Crennan y Carola Cruz
Las nuevas ideas audaces no estn predestinadas a fluir desde el mundo

desarrollado hacia los mercados emergentes. Las nuevas economas se hallan
impregnadas de un enfoque diferente respecto a la innovacin, que nace de
la escasez y se expresa con unos grados de creatividad, ingenio y entusiasmo
que cada vez resulta ms difcil encontrar en las empresas occidentales.
68
Mercados emergentes
A lo largo de los aos, las historias sobre innovacin han

tenido un sesgo claramente occidental: Edison y la bombilla
incandescente, Marconi y la radio, Berners-Lee y la World
Wide Web. Sin embargo, quiz haya llegado el momento de
que un nuevo icono, o varios, dejen claro que hoy da la
innovacin es un fenmeno en esencia global.
Resulta relativamente fcil para los lderes de las empresas de
Chicago, Stuttgart u Osaka pasar por alto la riqueza y la
variedad de la innovacin de los pases en vas de desarrollo;
innovacin no solo en productos, sino tambin en procesos de
negocio y conductas. No obstante, Vijay Govindarajan, profesor
de Comercio Internacional en la Tuck School of Business del
Dartmouth College, opina que la innovacin se llevar a cabo
cada vez en mayor medida en las economas emergentes, ya
que en ellas es donde se encuentran la mayora de los clientes
del futuro. Por otra parte, cualquiera que todava crea que la
innovacin es territorio exclusivo de los mercados
desarrollados ha pasado de alguna manera por alto el auge de
las nanotecnologas y la biotecnologa en Pekn, de los medios
digitales y la genmica en Sel, de los biocombustibles en
Brasil y de las tecnologas de la automocin en Polonia.
Pero hay otro aspecto esencial en esta historia de innovacin.
No se trata del lugar en el que se obtienen o se emplean los
fondos para investigacin y desarrollo, ni siquiera de las
innovaciones en s mismas. Se trata de la mentalidad de
innovacin generalizada en todos los mercados emergentes;
una mentalidad que nace de la escasez y se expresa con unos
grados de creatividad e ingenio que cada vez resulta ms
difcil encontrar en Occidente.
Denominamos innovacin de supervivencia a los frutos de
esta mentalidad, a una forma emprendedora y por lo general
sin muchos recursos de abordar la innovacin que se observa
desde Mxico hasta Nigeria y desde Vietnam hasta Ucrania. Es
un enfoque de la innovacin que ahora han de redescubrir
dentro de s mismas las empresas de todo el mundo
desarrollado, y no solo porque estn tratando de aprovechar
las oportunidades del mercado global.
70
Con la atencin centrada de nuevo en

el crecimiento, los lderes de las
empresas del mundo desarrollado estn
poniendo su fe en la innovacin. Casi
nueve de cada diez directivos de
Estados Unidos y el Reino Unido
consultados en la ltima investigacin
de Accenture afirman que la
innovacin es igual de importante que
la reduccin de costes, si no ms, para
la capacidad de lograr un crecimiento
futuro en su empresa. Por otra parte, a
pesar de la anmica recuperacin,
existe apoyo para financiar la
innovacin: casi la mitad (48 %) de los
directivos encuestados indica que la
financiacin general para las iniciativas
y las actividades de innovacin
aument en los seis meses anteriores a
la encuesta. Sin embargo, cuando se
trata de poner en prctica la
innovacin, la mayora se ve ante el
reto de salvar la considerable distancia
que existe entre las ideas y la ejecucin
(vase el recuadro de la pgina 72).
Quedarse atrs
Y lo que es ms preocupante, esos
directivos britnicos y estadounidenses
y sus colegas occidentales no estn a la
altura de sus homlogos de los pases
en vas de desarrollo desde el punto de
vista de las tasas de inversin en
investigacin y desarrollo. La
investigacin publicada el ao pasado
por R&D Magazine y el Battelle
Memorial Institute puso de manifiesto
que, mientras que la financiacin de la
I+D haba dado sntomas de apata en
Occidente, en las economas emergentes
se estaban empezando a apreciar claros
indicios de recuperacin, tanto en la
actualidad como en las previsiones para
el futuro. Una instantnea: estaba
previsto que China y la India
impulsaran conjuntamente un
incremento del 7,5 % del gasto en I+D
en Asia en el 2010, mientras que la
previsin de crecimiento para Europa
era de solo el 0,5 %.
Al mismo tiempo, el estudio de
Accenture descubri errores en la
manera de gestionar la innovacin en
Occidente, entre los cuales se incluan
las deficiencias en el proceso y la falta
de disciplina de negocio, dos
importantes barreras internas al xito
de la innovacin. Adems, entre las
empresas de los pases desarrollados

existe una aversin generalizada al
riesgo y una incapacidad para
aprender de los errores del pasado en
materia de innovacin.
Sin lugar a dudas, tambin existen
datos positivos. En los ltimos aos, las
empresas occidentales han empezado a
desvincular sus actividades generales de
I+D de los recursos internos disponibles
para ellas. Compaas de la importancia
de Procter & Gamble y Eli Lilly han
apostado con determinacin por
modelos de innovacin abierta. Estos
modelos trascienden el outsourcing
directo de las actividades de I+D:
utilizan de forma sistemtica
intercambios de ideas seekersolver
basados en la Web y tcnicas de
crowdsourcing para aprovechar ideas
procedentes del exterior de la empresa.
Tambin se procuran activamente la
participacin de profesores
universitarios y becarios de diversas
instituciones de investigacin de todo
el mundo.
Sin embargo, teniendo en cuenta que
muchas empresas siguen teniendo
problemas para relanzar su crecimiento,
la necesidad de un enfoque revitalizado
de la innovacin no puede ser ms
urgente. Esta necesidad resulta en
especial importante por el hecho de que
aumentan las organizaciones que se
expanden globalmente, trabajando cada
vez ms con clientes, empleados,
financiadores, proveedores,
infraestructuras, marcos jurdicos y
competidores cuyos puntos de vista y
experiencias pueden estar a un mundo
de distancia de aquellos a los que estn
acostumbrados.
De hecho, muchas empresas del mundo
desarrollado, apegadas a los enfoques
y los comportamientos que han
funcionado en su lugar de origen,
parecen no haber entendido por
completo los diferentes enfoques que
hacen falta para abordar de manera
adecuada los mercados emergentes.
Falta de contacto?
Si preguntamos al responsable de una
unidad de negocio de una
multinacional occidental en un
mercado emergente, es muy probable
que nos diga que los lderes globales

de su organizacin tienen un
conocimiento y no digamos una
experiencia directa muy limitado de
las complejas maniobras y las
mltiples tareas que se les exigen en
su actividad en pases de
Latinoamrica, Asia u Oriente Medio al
tratar de seguir los estndares
empresariales marcados a escala
internacional con unos recursos
humanos y financieros mnimos.
Esto resulta especialmente cierto
cuando se trata de atender segmentos
de mercado pertenecientes a la base de
la pirmide, que suelen estar altamente
fragmentados, son difciles de clasificar
y quedan fuera del alcance de los
servicios convencionales, tanto desde el
punto de vista geogrfico como desde
el econmico. Sin embargo, las
empresas que han crecido en esos
mercados encajan con naturalidad este
tipo de retos.
El Grupo Bimbo de Mxico el mayor
fabricante de pan del mundo
constituye un claro ejemplo. Haciendo
hincapi en la frescura de sus productos
y atendiendo una amplia red, compleja
y muy dispersa, de supermercados
tradicionales y changarros o pequeas
tiendas, Bimbo ha desarrollado sistemas
avanzados para todo, desde las ventas y
la distribucin hasta los pagos y la
gestin de existencias (los primeros
paquetes de pan de la empresa se
transportaban a las tiendas de
comestibles de Mxico en autobs
pblico, all por 1947).
Bimbo realiza grandes inversiones para
controlar su cadena de distribucin.
Sus capacidades en Mxico y
Latinoamrica, fruto de infinidad de
medidas de supervivencia, dado que se
recurri a soluciones poco ortodoxas
para problemas comunes, le
permitieron desarrollar rpidamente
una eficiente red en su expansin a
China, hace unos aos.
Este tipo de heterodoxia se puede
atribuir en gran medida al espritu
emprendedor que est prosperando en
muchas economas emergentes. Las
personas emprendedoras asumen
riesgos, y con frecuencia la asuncin
71
Mercados emergentes
de riesgos posibilita la innovacin. Por

el contrario, existen pruebas, al menos
anecdticas, que indican que en los
ltimos aos las multinacionales del
mundo desarrollado dependen en
mayor medida, no en menor, de las
prcticas y los protocolos que se dictan
desde la sede central.
Realidades cotidianas
En esencia, una solucin de
supervivencia es un remedio temporal
que requiere unos recursos mnimos. Se
trata de un enfoque de la innovacin
que depende en gran medida del criterio
y de la experiencia in situ del problema
y en el que cobra especial importancia
la rapidez de respuesta.
Las soluciones de supervivencia son
realidades cotidianas para muchas
personas en los mercados emergentes;
son respuestas necesarias y por lo
general rpidas a cualquier cosa, desde
los apagones y los cortes de telfono
hasta la pesada burocracia y la rutina

diaria de la pobreza. La escasez y la
imprevisibilidad que ahora se
consideran en Occidente como la
nueva normalidad son muy normales
y no tienen nada de nuevas en las
economas emergentes.
En sentido estricto, la mentalidad de
supervivencia es la norma en todo el
mundo emergente. En la India, de
hecho, se resume en la palabra en hindi
jugaad, que la Harvard Business Review
traduce de manera libre como eliminar
los obstculos difciles mediante la
improvisacin de una solucin eficaz
utilizando recursos limitados. De hecho,
la inventiva y el ingenio a nivel de calle
que estn a la vista desde El Cairo hasta
Calcuta son legendarios entre los
viajeros y los profesionales expatriados
de los pases industrializados.
Con todo, resulta esencial distinguir
entre la improvisacin precaria
Comprometidos con la I+D

Estados Unidos, Japn y la Unin Europea continan gastando ms que China y la India en I+D. No obstante, la inversin
en investigacin europea, japonesa y estadounidense desde el ao 2008 se ha mantenido plana o ha descendido, mientras
que en China y la India est creciendo de manera significativa.
Gasto global en I+D (miles de millones de dlares), PPP (paridad del poder adquisitivo), 2008-2010
1%
2008
2009
2010
4 %
397,6
389,2
401,9
278,8
267,1
19 %
268,5
38 %
147,8
139,6
142,0
102,3
123,7
141,4
26,7
Estados Unidos
Fuente: R&D Magazine, Battelle y anlisis de Accenture.
72
Unin Europea
Japn
China
28,1
India
33,3
24 %
pensemos en los vehculos de motor

de fabricacin casera o en las
instalaciones de cable domsticas
improvisadas y el tipo de innovacin
genuina, que por lo general se
caracteriza por una forma de pensar
creativa, que puede dar lugar a
soluciones duraderas. Si se aprovecha
adecuadamente, la innovacin de
supervivencia, al igual que otras formas
de innovacin, puede generar un
cambio radical en el rendimiento de un
sistema, producto o proceso, o una
modificacin sustancial en la estructura
de costes. Sin embargo, por lo general
carece de financiacin convencional y
no suele encajar en el marco de las
actividades formales de I+D.
Por supuesto, la innovacin de
supervivencia no es en ningn modo
exclusiva de las economas
emergentes. Sin embargo, la
abundancia de recursos del mundo
occidental (acceso fcil a tecnologa,
servicios financieros e infraestructuras
de telecomunicaciones, por ejemplo)
ha privado en gran medida a sus
economas de la fe en la imaginacin,
el impulso y la perseverancia naturales
que ayudaron a generar el aumento sin
precedentes de la prosperidad que se
observ en la economa global en la
segunda mitad del siglo xx.
El hecho de destacar con mayor
relevancia las capacidades innatas de
muchas personas de los pases en vas
de desarrollo puede ser til tambin
para desmontar el implcito prejuicio
de la expresin innovacin inversa,
una frmula que en la prctica
estigmatiza las innovaciones que
proceden, por ejemplo, de China o la
India y que sugiere, de forma
inquietante y muchas veces injusta,
violacin de patentes o de derechos de
autor.
Posibilitadores de las soluciones

de supervivencia
Antes de que los lderes de las
empresas de los mercados
desarrollados puedan empezar a pensar
cmo podran fomentar la innovacin
de supervivencia en sus propias
organizaciones, necesitan entrar en la
mente de los profesionales actuales.
Estas son las principales caractersticas
de los innovadores de los mercados

emergentes:
1. Fomentan y respaldan la
resiliencia. Es importante garantizar
suficiente flexibilidad en las
polticas y las prcticas, de modo
que, cuando los miembros de la
plantilla experimenten
contratiempos, tengan libertad y
margen para encontrar respuestas
innovadoras. Tambin resulta til
fomentar una cultura que reconozca
y celebre la resiliencia, de forma
que, cuando los empleados se
recuperen de los reveses de forma
proactiva, obtengan reconocimiento.
En Estados Unidos y Europa
Occidental, en concreto, el mando
intermedio habitual no tiene
suficiente edad para haber
experimentado varias crisis
econmicas o disrupciones, de modo
que ha desarrollado pocas
respuestas contrastadas ante las
dificultades. Sin embargo, sus
homlogos en Argentina o Rusia
han pasado por multitud de crisis,
grandes y pequeas, y saben que les
esperan nuevas crisis en el futuro.
Tras sobrevivir para contarlo y tal
vez incluso habiendo prosperado,
un directivo de Argentina tiene la
confianza en s mismo que le
proporciona saber que podr
superar la siguiente crisis casi con
toda seguridad.
2. Estn acostumbrados a gestionar el
riesgo. En general, es mucho ms
probable que los directivos de los
pases emergentes acten sin esperar
a disponer de toda la informacin
pertinente para confirmar sus
decisiones. No siempre es as por
decisin propia: en la mayora de los
casos disponen de escasos datos
histricos detallados o modelos
estadsticos sobre los mercados y los
competidores o no disponen de ellos
en absoluto y es muy posible que
los datos que tienen sean inexactos o
incompletos. Es ms, los plazos de
comercializacin prolongados para
las pruebas, la elaboracin de
modelos y la validacin son
incompatibles con su impredecible
clima financiero y poltico.
Estos directivos muestran ms

predisposicin que sus homlogos
occidentales a aprovechar
experiencias anteriores para asumir
un enfoque de determinacin. De
este modo, un directivo de Brasil
considera que hay ms riesgo en no
intentarlo y cree que se puede
aprender mucho ms haciendo
experimentos rpidos en la prctica.
3. Operan con un gran sentido de la
responsabilidad. Al enfrentarse a
una economa turbulenta, los
directivos occidentales con
frecuencia se limitan a tratar de
capear el temporal, reduciendo los
costes y esperando a que la
situacin vuelva a la normalidad.
Sin embargo, el directivo curtido en
tormentas de Rusia o Brasil traza
planes y acta como si la recesin o
la disrupcin fuera permanente,
como si fuera la nueva
normalidad. Sabe por experiencia
que sigue teniendo que alcanzar los
objetivos de volumen, cuota de
mercado y beneficios.
Tambin es consciente de que no va
a llegar ayuda relevante del exterior
o, al menos, no a tiempo para que
suponga una diferencia. Por tanto,
se hace cargo de la situacin,
organizando los recursos necesarios
y ofreciendo su compromiso y el de
su equipo para resolver el problema
y conseguir sus objetivos.
Teniendo todo esto en cuenta, qu
pueden hacer los lderes de las
empresas para adoptar una mentalidad
de supervivencia y beneficiarse de
ella? Nosotros proponemos las
siguientes orientaciones.
Aplicar un enfoque de la periferia

al centro, no solo del centro a la
periferia
La mayora de las empresas
multinacionales tienen una importante
presencia en el mundo emergente, as
que cuentan con acceso inmediato a
empleados acostumbrados a hacer
frente a la escasez y la incertidumbre.
Como resultado de ello, esas
organizaciones se hallan en perfectas
condiciones para poner en prctica
enfoques de la periferia al centro e
73
Mercados emergentes
lectura
Brazil on the move, Outlook,
octubre, 2010.
India: The innovation advantage,
Open innovation: How to create the
right new products, the right way,
incluso de la periferia a la periferia en

los que los profesionales ms brillantes
de los mercados emergentes sern
capaces de proporcionar coaching a los
directivos de los pases desarrollados.
No hay que confundir estos modelos
con los programas destinados a
fomentar la diversidad o la inclusin. El
objetivo de propagar la mentalidad de
supervivencia consiste en mejorar las
capacidades generales de innovacin de
la organizacin. Se hace hincapi en el
intercambio de ideas sobre todo tipo de
cuestiones, tanto en consejos
consultivos formales como en
programas de formacin que incorporen
casos prcticos de las mejores prcticas
de toda la organizacin a escala global.
El objetivo es hacer posible que los
directivos occidentales entiendan
aquello a lo que tienen que hacer frente
sus homlogos en los pases en vas de
desarrollo y ayudarles a apreciar otro
tipo de xitos, distintos a los que
encuentran en sus burbujas de
mejores prcticas, que por lo general
corresponden a iniciativas apoyadas
con abundantes recursos.
Otra tctica consiste en configurar la
participacin en los programas de
desarrollo del liderazgo y en los
programas de desarrollo de la estrategia
corporativa con una representacin
sobredimensionada de lderes y
profesionales prometedores de las
operaciones de la organizacin en los
pases en vas de desarrollo. Programas
as envan una seal inequvoca de que
es indispensable prestar ms atencin a
las voces procedentes de los nuevos
mercados.
Centrar la atencin en las zonas
perifricas no reduce en modo alguno
la importancia de las mejores prcticas.
Las empresas lderes sabrn encontrar
el equilibrio entre el fomento de una
mentalidad de supervivencia
emprendedora y una actitud
inconformista que amenace con crear
silos adicionales y d lugar a sus
propias disrupciones.
Identificar a los innovadores de

supervivencia que ya se tienen
En la prctica, la innovacin de
supervivencia tiene lugar
74
constantemente en casi todas las

organizaciones, aunque no se reconozca
como tal. En las grandes
multinacionales, es probable que se
puedan encontrar a diario una gran
cantidad de pequeos ejemplos en la
mayora de las reas, unidades de
negocio y regiones. A los altos directivos
no les costar demasiado elaborar una
breve lista con los directivos expertos en
obtener slidos y crecientes beneficios
con presupuestos mnimos y pocas
personas a su cargo.
El paso siguiente consiste en deconstruir
los enfoques del innovador de
supervivencia y determinar qu se puede
reproducir. Despus es importante
empezar a crear una cultura de
supervivencia sin restar valor a los
canales de innovacin ms tradicionales.
Este esfuerzo comienza por poner en
comn y celebrar pblicamente los
logros de los directivos de supervivencia
que ya estn en la empresa.
Aspirar a la Luna
La innovacin de supervivencia puede
empezar con lo que los autores Jim
Collins y Jerry Porras han denominado
objetivos tremendamente audaces,
objetivos visionarios que resultan
estratgica y emocionalmente
atractivos, y lo ideal es que la alta
direccin manifieste de forma pblica y
con entusiasmo estos objetivos.
As ocurri en el caso de la compaa
india Tata Motors en el ao 2003,
cuando Ratan Tata, presidente de la
matriz Tata Group, desafi a la empresa
a desarrollar un coche que pudiera
competir con los ciclomotores que
invadan todo el pas y venderse por solo
2.000 dlares. El resultado de este
enfoque del estilo llevar al hombre a la
Luna es el Nano, un vehculo de
reducido peso y bajas emisiones de
dixido de carbono, con muchas
innovaciones en los procesos de
produccin y en las prestaciones.
Buscar y utilizar herramientas y

tcnicas aventajadas
La innovacin de supervivencia exige
tener menos reparos a la hora de
utilizar tecnologa de vanguardia
cuando sea eso lo que proporciona una
ventaja interesante con ms rapidez.
El Banco Azteca es un buen ejemplo

de ello. Este proveedor de servicios
financieros atiende a ms del 50 % de
la poblacin de Mxico que no gana lo
suficiente para ser objetivo de los
bancos tradicionales. El Banco Azteca
opt por soluciones biomtricas de
escaneado de la huella dactilar para
autentificar la identidad de los clientes,
muchos de los cuales no tenan carn
de identidad u otras formas seguras de
identificacin. En su lanzamiento, el
sistema de escner, implantado para
ms de ocho millones de clientes, fue
el mayor programa biomtrico del
sector bancario. Hoy da, el Banco
Azteca ha implantado tambin con
xito un modelo de negocio de
microfinanzas en toda Latinoamrica.
Compartir ideas con rapidez

Las innovaciones de supervivencia que
resuelven un problema especfico en
un momento concreto son muy
valiosas, pero lo sern an ms si se

comparten de forma rpida y
generalizada en toda la organizacin
con el fin de que los dems puedan
beneficiarse de ellas al adoptarlas
como nuevas mejores prcticas. Lo
ptimo sera que la idea se propagara
sin crear burocracia a su paso; la red
de ideas debera autogestionarse en la
mayor medida posible.
Eso fue lo que ocurri en una
importante compaa de venta
minorista de productos de consumo,
cuyos tcnicos sentan tal pasin por
los productos de la empresa que
idearon soluciones de supervivencia
para instalar sistemas especficos en
los equipos de los clientes. La idea se
divulg a travs de medios sociales
especficamente, wikis para que los
dems tuvieran la oportunidad de
realizar aportaciones a las soluciones
que se estaban desarrollando.
En cierta medida, los directivos de los pases desarrollados han olvidado cmo
innovar fuera de sus modelos codificados de mejores prcticas. Malacostumbrados
por las virtudes de los enfoques estandarizados y los rigurosos controles de los
procesos, subestiman los remedios populares, como la innovacin de
supervivencia, que pueden encontrarse en vas de crecimiento menos transitadas,
pero ms accesibles.
Dada la proliferacin de la incertidumbre en los negocios de hoy, estos lderes
tienen el deber para consigo mismos y con sus accionistas de explorar y establecer
este tipo de nuevos caminos para el crecimiento. No se deben considerar los
recursos como un derecho, y mucho menos como requisitos para la accin;
tampoco hay que ver las mejores prcticas como el nico camino hacia delante.
Adems, es imprescindible escuchar a los profesionales autctonos. Los directivos
de las economas emergentes ya lo saben de forma instintiva. Los directivos del
mundo desarrollado deben llegar a entenderlo rpidamente.
Acerca de las autoras

Karen Crennan es directora gerente de
Estrategia Geogrfica de Accenture. Es
responsable del descubrimiento de
oportunidades en la cartera geogrfica de
Accenture para acelerar el crecimiento,
reforzar la posicin competitiva y mejorar
la rentabilidad. Tambin ocupa el cargo
de presidenta del consejo de Accenture
Global Services.
karen.crennan@accenture.com
Carola Cruz es responsable de mrketing
de Accenture en Mxico. En sus ms de
veinte aos de experiencia ha trabajado
en diversos puestos de liderazgo en los
sectores de los productos de consumo, los
medios de comunicacin, la publicidad y
las relaciones pblicas en Estados Unidos,
Canad y Mxico. Adems de sus
responsabilidades en el mbito del
mrketing, tambin es responsable del
desarrollo de contenidos sobre la
innovacin en mercados emergentes, el
comercio tradicional y los consumidores
emergentes.
carola.cruz@accenture.com
Los autores desean agradecer a las
siguientes personas su colaboracin en
este artculo: Luiz Ferezin, director
gerente de pas, Mxico; Roberto lvarez
Roldn, director gerente de pas,
Argentina; Harsh Manglik, director
gerente de pas, la India; y Pedro Jos
Garca, director de servicios financieros,
Latinoamrica.
75
Uniendo
David A. Wilson, Michael Henry, Daniel J. McClure y Jason B. Wolenik
76
o fuerzas
La colaboracin es la clave para una Administracin Pblica efectiva en
tiempos de austeridad fiscal, y no solo porque reduce los costes. Las
Administraciones estatales, regionales y locales ms avanzadas estn
mejorando la manera de prestar servicios trascendiendo los lmites
jurisdiccionales e implicando a todas las partes interesadas.
77
Desde los parques y las bibliotecas hasta el alcantarillado y

los cementerios, hay pocos aspectos de la vida ciudadana en
los que no participen las Administraciones locales. Las
personas llevan cientos de aos confiando en que estas
entidades les presten estos y otros muchos servicios. Y hasta
hace poco, las Administraciones Pblicas locales han
mostrado una destacable flexibilidad y capacidad de
adaptacin y han capeado los ciclos econmicos mejor, en la
mayora de los casos, que las organizaciones del sector
privado.
Sin embargo, en la actualidad los estragos de la Gran
Recesin han dejado los municipios desde Waco (Texas) hasta
Wellington (Nueva Zelanda) anegados en nmeros rojos y
luchando por contener la inundacin.
Las dimensiones de la actual crisis
financiera son dramticas. En Estados
Unidos, por ejemplo, la disminucin
del valor de los inmuebles y el
desempleo crnico han reducido los
ingresos de la Administracin Pblica
estatal un 18% entre los aos 2007 y
2008. En un momento en el que la
demanda de programas de asistencia
pblica va en aumento, se prev que la
financiacin estatal de las
Administraciones locales en Estados
Unidos descienda entre un 10% y un
15% anual entre el 2010 y el 2012, un
porcentaje considerablemente superior
a la cada del 9% experimentada en el
perodo comprendido entre el 2001 y
el 2003, tras el colapso de la burbuja
de las empresas punto-com. Mientras
tanto, los gastos se han disparado,
impulsados por unos fondos de
pensiones infradotados en un
momento en el que los trabajadores de
mayor edad del sector pblico se
acercan a la jubilacin.
Sin embargo, es muy probable que la
financiacin de las pensiones de los
trabajadores del sector pblico sea solo
la punta del iceberg. Por ejemplo,
segn un informe publicado en
octubre del 2010, las ciudades, los
condados y las autoridades del estado
de Nueva York no tienen
prcticamente ninguna reserva para
78
pagar las prestaciones sanitarias,

valoradas en ms de 200.000 millones
de dlares, prometidas a sus jubilados.
La situacin no es exclusiva de
Estados Unidos. Madrid soportar una
carga de deuda equivalente a entre el
115% y el 170% de los ingresos
previstos hasta finales del 2012. En
Venecia, las maltrechas finanzas
pblicas han convencido al reacio
Ayuntamiento de la ciudad de que
debe vender varios palacios histricos.
Incluso Renania del Norte-Westfalia,
uno de los estados ms ricos de
Alemania, se vio obligado a tomar
prestadas cantidades rcord en el 2010.
No obstante, la venta de activos y los
prstamos son solo medidas
provisionales ante un problema que
probablemente se va a mantener
durante los prximos aos. Por
ejemplo, en Estados Unidos se espera
que los ingresos estatales permanezcan
estancados o con muy lento
crecimiento hasta el ejercicio fiscal del
2012, al tiempo que se acelera la
demanda de servicios bsicos a la
Administracin. Con unos Gobiernos
nacionales que tienen problemas de
liquidez, lo cual hace poco probable
que acudan al rescate, y la creciente
resistencia de los ciudadanos al
aumento de los impuestos, la nueva
normalidad es que las

Administraciones Pblicas estatales,
regionales y locales se enfrentan a
tiempos difciles. No tienen ms
remedio que encontrar nuevas formas
de prestar los servicios esenciales.
eficiencia mediante la asociacin con

entidades privadas o mediante el
outsourcing de servicios.
Uniendo fuerzas
Algunas formas de colaboracin, que

comenzaron como medidas de ahorro
de dinero, estn bien asentadas. Por
ejemplo, las Administraciones locales
de Nueva Zelanda llevan dcadas
colaborando con xito, espoleadas por
sucesivas medidas legislativas
diseadas para generar una prestacin
de servicios ms eficiente y eficaz en
trminos de coste (vase el recuadro de
la pgina 80).
La buena noticia es que ya han

empezado a hacerlo. De hecho, en una
reciente investigacin de Accenture
sobre las respuestas de las
Administraciones Pblicas a la crisis,
hemos descubierto que son cada vez
ms las instituciones de todo el mundo
que estn uniendo sus fuerzas para
afrontarla. Mediante la fusin, la
coordinacin o la consolidacin de
servicios como polica, bomberos y
transporte, por ejemplo, los
ayuntamientos de California han
reducido significativamente las
redundancias improductivas. Adems,
algunas entidades pblicas han
traspasado este mbito buscando la
Los modelos multijurisdiccionales

adoptan todo tipo de formas y tamaos.
Sin embargo, nuestra investigacin,

que llevamos a cabo en el verano del
2010, a partir de entrevistas en
profundidad con ms de treinta lderes
del sector pblico de Estados Unidos y
expertos de organizaciones
gubernamentales y que nos ha

permitido elaborar ms de setenta
casos prcticos, revel tambin nuevos
modelos de colaboracin. Esta
colaboracin est reinventando la
prestacin de servicios pblicos de una
manera tan radical que es posible que
la Administracin Pblica local nunca
vuelva a parecer la misma.
En Suffolk (Reino Unido), por ejemplo,
la Administracin del condado tiene
previsto actuar como autoridad virtual,
externalizando todos los servicios,
salvo unos cuantos, a empresas
privadas o a las denominadas
organizaciones sociales (empresas y
organizaciones sin nimo de lucro con
objetivos principalmente sociales o
medioambientales, como la proteccin
ambiental o el apoyo a los intereses de
minoras concretas). La idea podra
ahorrar importantes sumas de dinero,
al reducir cerca de un 30 % el
presupuesto de Suffolk, que asciende a
Crear el modelo correcto

Para decidir qu mtodo de implantacin es ms conveniente para un modelo de colaboracin
multijurisdiccional, se debe partir del resultado deseado e ir avanzando hacia el principio.
Preguntas esenciales que hay que formularse cuando se est diseando el modelo de colaboracin multijurisdiccional
Cules son los

resultados deseados
que es posible
conseguir?
Qu servicios/
funciones se
deberan elegir
como objetivos?
Quines son
los posibles
socios?
Cul es el
mbito de
aplicacin
adecuado?
Reunir a las principales
Determinar qu servicios
Determinar quin ofrece
Evaluar en qu
personas que toman

las decisiones
Descubrir las reas
esenciales de oportunidad
y tambin los obstculos
Determinar las posibles
consecuencias de cada
oportunidad y cada
obstculo
Establecer las prioridades
basndose en la viabilidad
y/o funciones pueden

abordar mejor las
oportunidades concretas
Establecer las prioridades
basndose en la viabilidad
Identificar otras partes
interesadas
Determinar los datos
disponibles
servicios y/o funciones

Crear criterios de
decisin para la seleccin
de socios
Llevar a cabo un anlisis
Elegir a los socios
eslabones de la cadena
de valor se deben
establecer asociaciones
Determinar qu servicios
y/o funciones van a
resultar afectados
Cul es el mejor
mtodo de
implantacin?
Elaborar criterios de decisin
para la seleccin
Evaluar todos los modelos
relevantes basndose en los

criterios de decisin
Elegir el mtodo de
implantacin
79
1.100 millones de libras. La

transformacin de los ayuntamientos,
que dejan de ser proveedores directos
y se convierten en proveedores de
servicios, representa un cambio de
paradigma filosfico en la forma de
prestar los servicios pblicos.
Como es lgico, este tipo de cambio
radical puede resultar polticamente
inaceptable para muchos. De hecho, el
plan ya ha tropezado con la oposicin
de los sindicatos del Reino Unido y de
otros crticos, que advierten de que,
en un momento de desempleo
creciente, podran ponerse en peligro
miles de puestos de trabajo del sector
pblico.
De hecho, a pesar de su xito, el
modelo de Suffolk pone de relieve las
dificultades que entraa llevar a cabo
casi cualquier tipo de iniciativa de
colaboracin, ya sea la coordinacin
de servicios entre jurisdicciones, la
fusin o la creacin de nuevas

entidades para la prestacin de esos
servicios o la externalizacin a
proveedores externos.
La oposicin de los sindicatos puede
ser especialmente enrgica. En Estados
Unidos y en otros muchos pases
desarrollados, los trabajadores del
sector pblico han ido negociando a lo
largo de los aos contratos que les
aseguran la plaza y les garantizan
mltiples beneficios, desde seguros de
salud hasta pensiones. Si la
colaboracin entre jurisdicciones da
lugar a la creacin de organizaciones
de servicios compartidos en las que se
reducen los beneficios, estas
organizaciones tendrn que negociar
los cambios necesarios con los
sindicatos.
Los sindicatos no representan el nico
obstculo. Por ejemplo, los planes para
la fusin de jurisdicciones en Estados
Nueva Zelanda: un enfoque para todo el pas

Nueva Zelanda comenz a replantearse la funcin del Estado all
por 1984. En las dcadas siguientes, este pequeo pas del
Pacfico ha introducido algunas de las reformas de la
Administracin Pblica ms radicales y de mayor alcance del
mundo.
Las sucesivas normativas destinadas a mejorar la eficiencia, la
eficacia y la transparencia de la Administracin Pblica no solo
han servido para reducir de forma drstica la cantidad y la
dimensin de las jurisdicciones, sino que adems han fomentado
la colaboracin entre los consejos de las ciudades, de los distritos
y regionales en todo el pas.
En el ao 2002, la Ley de Administracin Local oblig a las
autoridades locales a colaborar con la comunidad y con
organismos externos en materia de planificacin estratgica,
contratacin o licitacin de servicios. Tambin exigi la creacin
de organizaciones controladas por el consejo (CCO, en sus siglas
inglesas), es decir, empresas u organizaciones en las cuales una o
ms autoridades locales (o sus representantes) controlan al
menos el 50 % de los votos. Una CCO paga impuestos y debe
rendir cuentas ante las autoridades locales de su funcionamiento,
mientras que estas, a su vez, deben rendir cuentas ante la
comunidad tanto de su participacin en la CCO como del
rendimiento de la propia organizacin en la prestacin de
servicios que van desde el agua y la explotacin forestal hasta los
aparcamientos y la gestin de inmuebles.
80
Los resultados han sido claramente alentadores. Por ejemplo, un

consejo de distrito ha logrado reducir los costes entre el 30 % y el
40 % gracias a la externalizacin de la mayora de sus trabajos y
servicios. Por otra parte, en una reciente encuesta efectuada por
el Departamento de Interior de Nueva Zelanda entre los 86
consejos del pas cifra a la que han quedado reducidos los cerca
de 830 que haba en 1989, siete de cada diez afirmaban que los
beneficios de la colaboracin, tanto desde el punto de vista de los
resultados como desde el del valor aportado por la inversin, eran
tan importantes que tenan previsto intensificar sus esfuerzos
durante el prximo ao.
Sin lugar a dudas, Nueva Zelanda, un estado unitario pequeo,
muy centralizado, con un Parlamento unicameral y sin
Constitucin escrita, goza de algunas ventajas nicas como
pionero de la reforma radical de la Administracin Pblica. No
obstante, el respaldo a la reforma ha sido muy fuerte porque los
ciudadanos incluidos los miembros de los sindicatos han
aceptado la necesidad de cambio.
Unidos no suelen prosperar debido a

que los ciudadanos, acostumbrados a
sus propios distritos escolares y a los
lmites municipales, han dejado claro
que votaran en contra de cualquier
intento de modificarlos. Es posible que
las personas no estn plenamente
satisfechas con la calidad actual de los
servicios pblicos, pero convencerlas
de que unos modelos radicalmente
novedosos de colaboracin van a
ofrecer mejores resultados promete ser
toda una hazaa.
No obstante, el enfoque colaborativo no
tiene por qu tener en contra a grandes
sectores del electorado, ni a los
sindicatos, que temen la prdida de
puestos de trabajo. Ms bien al
contrario: algunas de las organizaciones
ms destacadas han logrado obtener el
apoyo de todos los interesados mediante
la creacin de modelos innovadores de
colaboracin que, adems de reducir los
costes y aumentar la eficiencia,
realmente mejoran los servicios,

simplifican las interacciones con los
ciudadanos e incluso llegan a reducir
las desigualdades.
Pensemos en el caso de Sacramento, la
capital de California, que ha
subcontratado el suministro de
informacin, planificacin y formacin
en materia de servicios sociales y
sanitarios a una organizacin sin
nimo de lucro especializada y se ha
coordinado con una agencia local de
empleo y formacin para ofrecer de
manera conjunta servicios para la
infancia, para la familia y de bsqueda
de empleo. Otro ejemplo es el de la
fusin en el 2009 de las ciudades de
Preston y Weston con el condado de
Webster (Georgia), que ha dado lugar a
una entidad completamente nueva (y
ms optimizada), ha eliminado la
duplicidad de servicios y se espera que
ahorre ms de 100.000 dlares en
impuestos sobre inmuebles.
Una joint-venture en Silicon Valley: una plataforma para los retos tras la
recesin
La Gran Recesin se ha cobrado un alto precio en Silicon Valley
(California), la franja de 30 millas de largo situada al sur de San
Francisco que constituye la sede de empresas icono de la talla de
Google, Apple, Facebook y Yahoo. Entre los aos 2008 y 2009 se
perdieron all alrededor de 90.000 puestos de trabajo. De hecho,
situada en torno al 11 %, la tasa de desempleo de la regin est
por encima de la media nacional de Estados Unidos. Al mismo
tiempo, una combinacin del bloqueo legislativo de California y el
auge de los rivales en el campo de la alta tecnologa de China y la
India hace que se proyecte una larga sombra sobre la legendaria
posicin de esta zona como centro de innovacin del mundo.
El mantenimiento de ese liderazgo innovador ha sido la misin
principal de la joint-venture sin nimo de lucro del mismo
nombre, Joint Venture: Silicon Valley Network, desde su
fundacin, en 1993.
Se trata de una asociacin pblico-privada cuyos actuales
copresidentes son el alcalde de San Jos y el director gerente de
Accenture para California. Desde el comienzo de la recesin, el
enfoque colaborativo de la organizacin ante los desafos locales
ha dejado clara su utilidad.
Entre las iniciativas finalizadas recientemente cabe citar la
Alianza para la Enseanza, cuyo propsito consista en impulsar
unos languidecientes logros educativos en los centros de la regin
mediante la asociacin con la Stanford University y la Resource
Area for Teachers (rea de Recursos para Profesores), con el fin de

motivar a los docentes y mejorar su formacin, especialmente en
matemticas. Un programa de desarrollo profesional relacionado
reuni a empresas privadas, la Administracin local y
organizaciones laborales y comunitarias en un esfuerzo por
mejorar la preparacin de las personas que buscan empleo.
Pero el proyecto ms innovador de todos es uno de
aprovisionamiento de energa renovable, que pretende ser la
mayor iniciativa multijurisdiccional de este tipo en Estados
Unidos setenta lugares relacionados con el sector pblico, desde
estaciones de autobuses y centros de salud hasta crceles y
comisaras de polica de nueve jurisdicciones de la Administracin
local, por medio de un nico acuerdo regional de adquisicin de
energa. Las autoridades locales estn trabajando en la reduccin
de los costes iniciales de adquisicin e instalacin de tecnologas
de energa renovable.
Es ms, gracias a haber hecho hincapi en los proveedores y las
tecnologas locales, estn fomentando la creacin de puestos de
trabajo y de empresas que no generan huella de carbono y que
podran volver a poner en marcha el motor de la innovacin en
Silicon Valley. Aunque los registros totales de patentes en la
regin han descendido, los correspondientes a tecnologas verdes
aumentaron entre los aos 2006 y 2008, y en la actualidad
Silicon Valley representa una proporcin creciente de las patentes
ecolgicas de todo el pas.
81
Un nuevo contrato social

Estas organizaciones no solo reducen
los costes para ellas mismas y para los
electores de su territorio. Las
autoridades locales lderes tambin son
conscientes de que los tiempos, as
como los ciudadanos, han cambiado.
El contrato social tradicional, cuya
gestin se ha visto progresivamente
esclerotizada por la burocracia, est
evolucionando. Los votantes locales,
acostumbrados ya a un alto nivel de
servicios accesibles, eficientes y
transparentes del sector privado, han
comenzado a exigir lo mismo al
Ayuntamiento. Mediante la
colaboracin entre jurisdicciones
internas con el fin de crear eficiencias
y gracias a la asociacin con
proveedores especializados, las
Administraciones Pblicas tienen una

mejor oportunidad de satisfacer esas
demandas.
Ms an, van a estar mucho mejor
situadas para responder a los nuevos y
potencialmente costosos imperativos a
largo plazo, como los relacionados con
el cambio climtico, la congestin del
trfico y la calidad del aire. Por
ejemplo, en California, una de las
iniciativas de la Joint Venture: Silicon
Valley Network, una asociacin mixta
de naturaleza pblico-privada, es un
proyecto de energas renovables
financiado con recursos consorciados
Evitar los obstculos

Por supuesto, existen muchos
obstculos y trampas en el camino
Ohio Shared Services: una asociacin pionera

Con la reduccin de los impuestos, el descenso de los ingresos y el
aumento de los gastos todo ello en un momento en el que buena
parte de la poblacin activa se acerca al momento de la jubilacin,
los retos de Ohio no difieren de aquellos a los que se enfrentan las
Administraciones de otros estados de un pas sumido en la recesin.
Sin embargo, su respuesta ha sido realmente innovadora.
De hecho, Ohio Shared Services, creada por el estado en el ao 2009
como el primer centro de servicios compartidos de mbito estatal
para funciones de back-office en Estados Unidos, podra servir de
modelo para una Administracin Pblica ms eficiente y rentable en
todo el mundo.
Mediante la tramitacin de una serie de tareas financieras
esenciales (cuentas por pagar, procesamiento de facturas,
reembolsos de gastos de viaje y mantenimiento y gestin de
proveedores), que anteriormente se encontraban repartidas en silos
de agencias estatales individuales, Ohio Shared Services est
reduciendo las duplicidades, lo que da libertad a las agencias para
que se centren en sus funciones bsicas e impulsa notables
eficiencias de costes.
El estado ya ha materializado unas mejoras en la productividad de
entre el 15 % y el 20 %, mientras que los costes por la tramitacin
de los informes de gastos y viajes se han reducido en dos tercios, de
37 a 12 dlares por transaccin. Con el tiempo, Ohio espera alcanzar
unos ahorros anuales medios de alrededor de 26 millones de dlares,
es decir, unos 500 millones de dlares en veinte aos.
Tal vez lo ms significativo de todo, a la luz de la resistencia
sindical, que se ha mostrado como uno de los mayores obstculos a
las iniciativas de colaboracin entre jurisdicciones (vase el cuerpo
del artculo), es que Ohio Shared Services cuenta con el apoyo del
82
mayor sindicato de empleados del estado, la Ohio Civil Service

Employees Association. De hecho, los lderes sindicales han
participado estrechamente en el diseo de sus operaciones. Y todos
los empleados que trabajan en el centro se han trasladado
voluntariamente desde otras agencias estatales, plenamente
conscientes de que el trabajo en su nuevo entorno estara basado en
mediciones y de que se supervisara de cerca el rendimiento.
Obviamente, resulta muy til que el centro de servicios compartidos,
ubicado en una antigua instalacin aeronutica, fuera diseado
para fomentar unas prcticas de trabajo en estrecha colaboracin y
que cuente con unas TI virtualizadas vanguardistas que se pueden
trasladar sin problemas a distintos lugares de trabajo, segn las
necesidades que se planteen. Por otra parte, se ofrecen a los
empleados incentivos para recibir formacin en cuatro funciones
diferentes o bloques de competencias: cuentas por pagar, viajes y
gastos, mantenimiento de proveedores y mantenimiento de centros
de contacto. Cuantos ms certificados de bloques de competencias
tengan los empleados, mayor es su remuneracin. El resultado?
Una plantilla ms flexible y mejor formada que puede trasladarse
dentro de la organizacin, dependiendo del volumen de trabajo, los
cambios de personal y otras variables que pueden incidir
notablemente sobre la productividad.
Los planes exigen la ampliacin del centro, y en breve se sumar la
gestin de recursos humanos. Gracias a una plataforma de TI
escalable, Ohio Shared Services, con el tiempo, podra llegar a
duplicar su tamao. Salvo una excepcin (informes de gastos y
reembolsos de viajes), la participacin de las instituciones en el
centro sigue siendo voluntaria. Sin embargo, a medida que
aumenten las pruebas de los beneficios de su enfoque nico y
estandarizado de las transacciones comunes, probablemente sern
cada vez ms las instituciones que opten por aprovecharlo.
hacia una Administracin Pblica ms

colaborativa. Por ejemplo, resulta
fundamental definir claramente las
funciones y las responsabilidades
dentro de la nueva estructura de poder
compartido. Adems, las mejores
prcticas requieren un slido liderazgo
y un proceso estructurado para evaluar
las oportunidades de colaboracin, en
especial teniendo en cuenta que se
pueden ampliar a lo largo del tiempo.
Los esfuerzos que han ofrecido mejores
resultados han logrado la
consolidacin siguiendo una
metodologa sistemtica, dando
prioridad a los resultados deseados y
trabajando a partir de esas prioridades
En Oregn, por ejemplo, Metro es una
Administracin Pblica regional
multijurisdiccional elegida por sufragio
directo que atiende a veinticinco
ciudades del rea metropolitana de
Portland, con un presidente del
consejo y un auditor elegidos en toda
la regin, seis consejeros elegidos por
distritos y un director general de
explotacin designado por el consejo.
Inicialmente, la autoridad era
responsable de la gestin del
crecimiento urbano, el transporte, la
eliminacin de residuos y el Zoolgico
de Oregn, en Portland, pero en la
actualidad tiene una misin cultural y
medioambiental mucho ms amplia.
A medida que ha crecido su cartera,
Metro se ha preocupado de no ser
percibida como otra capa de la
Administracin que crece como la
espuma. Entre sus ms de 1.600
empleados hay especialistas en todos

los mbitos de su competencia, desde
guardabosques hasta tramoyistas. Lo
que es ms, su solidez financiera solo
el 18 % de su presupuesto de
funcionamiento proviene de los
impuestos sobre inmuebles; el 54 %
procede de ingresos corrientes (de
negocios como la eliminacin de
residuos slidos, que proporciona la
mayor cantidad de ingresos generados
por tasas, el 49 %); y el resto proviene
de los impuestos especiales abonados
por los usuarios de los servicios ha
reforzado su percepcin por el pblico
como una autoridad eficiente a la par
que eficaz.
Un obstculo para la fusin es el
hecho de que muchas
Administraciones Pblicas
simplemente no saben cunto cuestan
sus procesos de negocio o cul es su
estructura de costes, en comparacin
con las de otras organizaciones
similares. Esto puede suponer una
importante desventaja a la hora de
elaborar un business case que
justifique la colaboracin entre
jurisdicciones. Por este motivo, cuando
Ohio pas a un modelo de servicios
compartidos estatales en el ao 2008,
introdujo ayuda externa para llevar a
cabo un exhaustivo anlisis de
evaluacin comparativa antes de
seguir adelante. Los sindicatos del
sector pblico de Ohio tambin
participaron en el proceso de diseo de
las operaciones (vase el recuadro de
la pgina 82), y esa maniobra sirvi
para garantizar el apoyo de este grupo
esencial de interesados.
Sin lugar a dudas, dar el salto a la colaboracin entre jurisdicciones puede

constituir un reto. No obstante, cada vez es ms necesario, y no solo porque las
Administraciones Pblicas necesitan urgentemente poder hacer ms con menos a
medida que la recesin econmica mundial entra en su cuarto ao y la elevada tasa
de desempleo sigue siendo una carga considerable para los servicios estatales y
municipales.
Una ciudadana ms sofisticada, los avances en la tecnologa y el transporte y la
creciente toma de conciencia sobre el cuidado del medio ambiente han dejado
obsoletas las viejas y burocrticas estructuras administrativas, con sus mltiples
niveles de prestacin de servicios. Mediante la adopcin de nuevos modelos de
cooperacin, las organizaciones pueden encontrar nuevas eficiencias, generar
nuevas fuentes de ingresos y ofrecer mejores programas, productos y servicios. En
otras palabras, la Administracin Pblica multijurisdiccional es una buena
Administracin.

David A. Wilson es director gerente del
rea de State & Local Government de
Accenture para Estados Unidos y Canad.
En sus veintisis aos en la empresa ha
colaborado con diversas Administraciones
Pblicas y universidades para ayudarlas a
funcionar de manera ms eficaz y
eficiente, centrando su atencin en la
transformacin del back-office y en los
servicios compartidos. Adems, comparte
la responsabilidad de dirigir la oficina de
Accenture en Minneapolis.
david.a.wilson@accenture.com
Michael Henry es directivo senior en
Nueva York de Accenture Strategy.
Colabora con clientes en Amrica del
Norte, Europa y Asia-Pacfico en el
desarrollo de estrategias innovadoras de
crecimiento, la mejora del rendimiento
operativo y el rediseo de sus
organizaciones para adaptarse mejor a
sus estrategias de negocio.
michael.henry@accenture.com
Daniel J. McClure es directivo senior del
rea de Health & Public Service de
Accenture, en la que ha adquirido una
gran experiencia de colaboracin con
agencias pblicas en materia de diseo
organizacional, desarrollo del capital
humano, planificacin estratgica,
gestin del rendimiento y direccin de
proyectos. Es autor de varios artculos en
las principales publicaciones sobre temas
militares y defensa.
daniel.j.mcclure@accenture.com
Jason B. Wolenik es directivo de
Accenture Strategy en San Francisco. Su
labor consiste en desarrollar innovadores
modelos operativos para clientes del
sector pblico. Fue responsable del
proyecto de investigacin de colaboracin
multijurisdiccional de Accenture en
asociacin con Joint Venture: Silicon
Valley Network y dise modelos de
colaboracin multijurisdiccional para
organizaciones de todo Estados Unidos.
jason.b.wolenik@accenture.com
83
Caso prctico

al paso de la evolucin social
Jess Mara Fernndez Daz, viceconsejero de Sanidad del Gobierno Vasco.
Osakidetza, el servicio vasco de salud, siempre se ha caracterizado por estar

a la cabeza en lo que a la modernizacin de la sanidad se refiere. Para seguir
el paso de las necesidades sociales y garantizar la calidad y la eficiencia en
la prestacin de sus servicios sanitarios, Osakidetza ha desarrollado el
programa O-sarean, un proyecto innovador y convergente con el que
pretende dar respuestas del siglo xxi a los nuevos retos que hoy se plantean.
84
Es un hecho incontestable que la esperanza de vida ha aumentado considerablemente a raz de los

avances cientficos, mdicos y tecnolgicos, que han permitido no solo que vivamos ms tiempo,
sino tambin que disfrutemos de una buena calidad de vida durante ms aos.
Sin embargo, el envejecimiento de la
poblacin ha obligado a abordar una
profunda reflexin sobre el presente y
el futuro del sistema sanitario tal
como hoy lo concebimos. Esta
reflexin se mueve en la actualidad
en un entorno complicado,
caracterizado por una importante
limitacin: el actual clima econmico
ha impuesto una restriccin
presupuestaria que pone, cuando
menos, en riesgo la sostenibilidad del
actual sistema sanitario y convierte la
eficiencia en la gestin en un
imperativo imposible de obviar.
Al comps de la sociedad
En este contexto surgen importantes
retos, a los que hay que saber dar una
respuesta ptima de cara a garantizar
la calidad y la eficiencia en la
prestacin de servicios sanitarios, as
como la modernizacin del sistema.
Por un lado, el envejecimiento de la
poblacin ha supuesto un
incremento de las enfermedades

crnicas, que requieren un
tratamiento integral y continuado de
los pacientes, en quienes recae
muchas veces la obligacin de
buscar los recursos necesarios para el
tratamiento de sus enfermedades.
Adems de esta problemtica que
afecta a los usuarios, la cronicidad
tambin supone un mayor gasto
sanitario y, por ello, obliga a una
gestin eficiente de este tipo de
afecciones.
85
Caso prctico
La cronicidad supone
un mayor gasto
sanitario y, por ello,
obliga a una gestin
eficiente de este tipo
de afecciones.
A pesar de que la prestacin de

servicios sanitarios en Espaa en
general, y en el Pas Vasco en
particular, goza de buena salud, es
preciso mejorar los resultados y
optimizar el uso de estos servicios,
evitando la saturacin innecesaria de
los hospitales. Por ello, el segundo reto
consiste en continuar avanzando en el
incremento de la calidad de los
servicios sanitarios. Una de las claves
que ayudarn a progresar hacia este
objetivo es la puesta en marcha de
programas de prevencin y de
promocin de la salud, que debern ser
abordados tanto desde dentro como
desde fuera del sistema sanitario y que
ayudarn a concienciar a la poblacin
de la importancia de adquirir hbitos
saludables y de involucrarse, en
definitiva, en su propia salud.
Para mantener un alto nivel de calidad
en la prestacin de servicios sanitarios
ser indispensable seguir apostando
por la incorporacin de los nuevos
avances tecnolgicos que apoyen la
asistencia sanitaria. Esto conlleva un
importante reto desde el momento en
que ser necesario realizar un anlisis
de coste-beneficio que garantice que la
introduccin de los nuevos avances se
ajusta debidamente a los recursos
financieros disponibles.
A estos retos viene a sumarse otro que
puede muy bien considerarse una
oportunidad. Las generaciones nacidas
en la era digital han incorporado las
tecnologas de la informacin a sus
vidas diarias, y el uso de Internet es
cada vez ms generalizado. La sanidad
debe ser capaz de modernizarse y de
adaptarse a los nuevos usos sociales,
haciendo suyas estas herramientas
para comunicarse de la forma ms
eficiente con los usuarios del sistema
sanitario.
Proyecto O-sarean
Con la voluntad de afrontar estos retos
y de situar el sistema vasco de salud a
la vanguardia de la sanidad, nace el
proyecto O-sarean, en el que se
integran un plan director, que incluye
la definicin de la nueva cartera de
servicios sanitarios que se prestarn, el
calendario de ejecucin progresiva y el
programa de despliegue.
86
Apoyados en esta plataforma, se prev

incorporar una amplia gama de
servicios, que van desde la peticin de
cita a travs de los distintos canales
(telfono e Internet) hasta la
realizacin de todo tipo de
transacciones administrativas, pasando
por la oferta de consejo sanitario que
contribuya a la gestin de los
problemas de salud, sean de tipo
agudo o crnico. Este asesoramiento
vendr avalado por el conocimiento
mdico, los correspondientes
protocolos y la evaluacin de la
atencin prestada desde la plataforma
multicanal.
Una vez completado el desarrollo de
todos los servicios, los ciudadanos
tendrn a su disposicin un servicio
personalizado, profesional y
especializado para solicitar, por
ejemplo, una segunda opinin mdica
y prestaciones asistenciales, de una
forma gil y sin necesidad de
desplazarse personalmente al centro
mdico.
La plataforma tecnolgica que da
soporte a todos los servicios sanitarios
ha sido concebida como una
herramienta de apoyo para los
profesionales de atencin tanto
primaria como especializada. Con este
soporte tecnolgico sern capaces de
interactuar con los usuarios por medio
de diversos canales, que vienen a
completar la asistencia presencial, y de
desarrollar sus funciones de una forma
ms eficiente y proactiva, a travs de
dispositivos de telemedicina y
telecontrol que favorecern la atencin
de los pacientes, sobre todo de los que
padecen alguna enfermedad crnica.
El programa O-sarean permite
completar la atencin presencial de
estos pacientes con rpidas
interacciones a travs del telfono, de
Internet y de otros dispositivos
especializados, todo ello con el fin de
garantizar, a partir de la informacin
detallada del paciente y de su historial
mdico, la continuidad de los
tratamientos y el control de los
parmetros clnicos.
El sistema as concebido permite
introducir nuevas modalidades
asistenciales y efectuar transacciones y
consultas de forma gil y sencilla, sin

necesidad de desplazarse al centro de
salud, gracias a los nuevos canales de
comunicacin con el usuario, que
recibir la mejor atencin, ya sea de
forma remota o presencial. Todos ellos,
requisitos clave en consonancia con la
demanda de servicio del ciudadano de
hoy y el complicado entorno
econmico y de gestin en el que se
mueve el sector pblico.
En el desarrollo de la plataforma ha
sido clave la colaboracin de
Accenture, organizacin que combina
perfectamente el conocimiento de
sistemas de informacin y tecnologa y
el del negocio sanitario, as como de
los procesos referidos a su
modernizacin.
Una buena acogida

La puesta en marcha de O-sarean ha
comenzado con la elaboracin de un
proyecto piloto dirigido a una
poblacin de 50.000 habitantes, que
posteriormente ha sido ampliada a
400.000, en el que se han ofrecido
servicios bsicos de cita previa,
consejo sanitario y consultas mdicas
y de enfermera de carcter no
presencial. La buena acogida de este
proyecto y el grado de aceptacin que
ha tenido, tanto por los usuarios como
por los profesionales, suponen un buen
comienzo para continuar avanzando
en este innovador proyecto, que
llegar al conjunto de la ciudadana
vasca a finales del 2011.
El proyecto O-sarean ofrece tres tipos
de ventajas. Desde el punto de vista
del usuario, seremos capaces de prestar
un servicio ms eficiente y de mayor
calidad, al disponer de un mecanismo
que permite actuar sobre las
enfermedades antes de que estas
adquieran una mayor complejidad. En
este sentido, la mejora de los
resultados sanitarios, la reduccin del
nmero de desplazamientos y el
control de las mediciones de la calidad
del servicio a travs de cuestionarios
permitirn mejorar la salud y la
calidad de vida de los pacientes.
Desde el punto de vista de los
profesionales, esta nueva herramienta
multicanal ayudar a la
desburocratizacin de las consultas

mdicas y de enfermera y favorecer
una mejora en la utilizacin de los
recursos disponibles. As, al
eliminarse consultas presenciales
innecesarias y reducirse el porcentaje
de tiempo dedicado a labores de tipo
administrativo, se liberarn recursos
que podrn dirigirse a la atencin
sanitaria en sentido estricto y al
seguimiento de las enfermedades
crnicas.
Desde la perspectiva de los recursos
sanitarios, la reduccin de las visitas
a los centros de atencin primaria, de
los reingresos, de las visitas a
urgencias y de la media de das de
hospitalizacin de los pacientes
crnicos favorecer una gestin ms
eficiente del sistema.
lo largo de este ao 2011 se pretende

incorporar a O-sarean los servicios de
asistencia social, de forma que se
ofrezcan servicios sanitarios y sociales
convergentes, con una oferta de
servicios mucho ms coordinada y
apoyada en una estrategia de cambio
en el modelo de negocio y de
prestacin de servicios comn.
Los resultados positivos que se han
obtenido hasta el momento renuevan
nuestra motivacin para continuar
adaptando los sistemas a la realidad de
las demandas sociales. La eficiencia y
la calidad son nuestros grandes
objetivos para continuar a la
vanguardia.
El mbito que pretende cubrir el

proyecto no acaba ah. Se prev la
incorporacin de servicios de alerta
automtica (por ejemplo, para
informar de los niveles de polen del
aire a los pacientes asmticos) y de
recuerdo (por ejemplo, para recordar
una cita con el especialista). A estos
servicios viene a sumarse el desarrollo
de varios proyectos piloto de
telemedicina en distintas enfermedades
crnicas (enfermedad pulmonar
obstructiva crnica EPOC,
insuficiencia cardaca congestiva,
diabetes, etc.), cuyos resultados sern
evaluados con vistas a la posterior
inclusin de esos servicios en la
plataforma.
Adems, mediante esta herramienta se
podr manejar una gran cantidad de
informacin, que permitir determinar,
por ejemplo, qu patologas son las
ms recurrentes, qu perfil es el ms
habitual a la hora de usar ciertos
canales, etc. La evaluacin de estos
datos posibilitar la segmentacin de
las distintas enfermedades, lo que
permitir adaptar progresivamente el
servicio a las necesidades de los
usuarios, asignando los recursos
sanitarios de una forma ms eficiente
con el propsito de garantizar la
mxima calidad.
Otro de los aspectos novedosos e
innovadores de este proyecto es que a
87
Caso prctico

de crecimiento
Antonio Portela, consejero delegado de Isolux Corsn.
La trayectoria de Isolux Corsn en los ltimos cinco aos refleja una

evolucin inversamente proporcional a la experimentada por la construccin
en Espaa. Sus cifras y sus resultados son un claro reflejo de cmo su
estrategia ha permitido al grupo anticiparse a la curva de evolucin de la
demanda de las grandes infraestructuras.
88
Los datos hablan por s solos. En solo cinco aos, la cartera de negocio de Isolux Corsn ha pasado
de tener concentrado el 80 % de actividad en el mercado nacional y el 20 % en el internacional a
invertir los porcentajes. Hoy el 83 % de su cartera se localiza en el mercado exterior. Este hecho,
unido a una mayor diversificacin de sus reas de negocio, pone de relieve una cualidad clave del
alto rendimiento, como es conjugar la visin y la agilidad necesarias para anticiparse a la curva de
evolucin de la demanda en su sector. Con el fin de alcanzar estos objetivos, el grupo, fruto de la
adquisicin en el ao 2004 de Corsn-Corviam por parte de Isolux Wat, ha seguido una estrategia de
crecimiento en la que la redefinicin de los modelos organizativos y de gestin ha desempeado un
papel determinante.
La nuestra es la historia de dos
compaas con una trayectoria de ms
de ochenta aos que en el 2004
deciden emprender una nueva etapa
con una fusin que viene a unir
actividades muy complementarias de
cada una de ellas. Isolux Wat era una

empresa centrada en el sector de la
energa y los servicios y ya contaba
con una fuerte presencia internacional.
Por su parte, Corsn-Corviam se haba
hecho merecedora de un gran prestigio
en la construccin y la obra civil en el

mercado espaol. Con unos niveles de
negocio muy similares, el proceso que
sigue a la fusin tiene como objetivo
que el nuevo grupo conforme un
proyecto comn, con una estrategia
89
Caso prctico
que permita maximizar las ventajas de

la interaccin entre las diversas reas
de negocio orientada al crecimiento.
El reto internacional
supuso para Isolux
Corsn redefinir la
organizacin y la
gestin y adaptarlas a
esta fuerte presencia
en otros pases y a la
vocacin de
diversificarse hacia
nuevos negocios.
Las ventajas deban provenir de la

suma de negocios que haban
mostrado un alto potencial en su
recorrido por separado y que a partir
de ese momento iban a emprender
juntos nuevas iniciativas. La amplia
actividad en el entorno energtico y en
las infraestructuras del nuevo grupo
Isolux Corsn tiene ahora la
oportunidad de aprovechar las
capacidades de ambas empresas como
constructoras para generar una tercera
va importante de negocio, centrada en
la concesin de infraestructuras.
En estos cinco aos hemos pasado de
contar con algunas concesiones de
lneas de alta tensin en Brasil y una
autopista en Espaa a gestionar, a
finales del 2010, ms de 15 grandes
lneas de alta tensin y 9 autopistas en
todo el mundo y 20.000 plazas de
aparcamiento en Espaa. Hemos
conseguido este crecimiento gracias a
la potencia y al desarrollo de los dos
negocios de EPC (engineering,
procurement and construction), el
energtico y el de infraestructuras, y a
su capacidad de generar flujo de caja.
Todo ello nos ha permitido
desarrollarnos en un tercer negocio, de
servicios, que presenta unas sinergias
enormes con los anteriores y que,
adems, tiene la ventaja de ser
recurrente en ingresos y no demasiado
dependiente del volumen.
Estrategia de internacionalizacin
Otro gran reto era conseguir que
nuestro negocio, que estaba muy
arraigado en Espaa y tena un gran
prestigio, con una marca muy
respetada en el sector de la
construccin, pudiera salir al mercado
exterior y aprovechar las grandes
oportunidades que se presentan en
otros pases.
Adems de reforzar nuestra cartera en
el sector de la construccin de
infraestructuras y potenciar nuestra
actividad en el de la concesin, el
sector de la energa representa para
Isolux Corsn otro objetivo estratgico
de internacionalizacin. Se trata de un
90
negocio muy floreciente en estos

momentos en todo el mundo, con un
mercado que incluye pases con
necesidades energticas muy acusadas
y que nos ha permitido multiplicar por
cuatro nuestra facturacin en este
perodo. En el campo de las energas
renovables, la construccin de parques
fotovoltaicos somos el primer
constructor del mundo de instalaciones
fotovoltaicas llave en mano, con ms
de 270 megavatios construidos, a los
que aadiremos 100 megavatios
adicionales en el transcurso del 2011
y los parques elicos son algunos de
nuestros campos de actuacin, junto
con la generacin trmica, donde
estamos fortaleciendo nuestra
presencia con proyectos de gran
volumen y alto atractivo.
Nuestra estrategia de globalizacin
diferencia claramente entre llevar a
cabo algunas obras en determinados
pases y una verdadera vocacin
internacional, para lo que es
fundamental sentar nuestras bases
como grupo y desarrollar las
capacidades necesarias para crecer en
los pases core. Definir y desarrollar
una verdadera estrategia internacional
es una cosa bien distinta a llevar a
cabo obras en el extranjero. Significa
un cambio de estructura muy fuerte,
con un estudio claro de los perfiles de
los equipos, as como un cambio en la
manera de hacer las cosas y en la
estrategia de implantacin. Por ese
motivo, en Isolux Corsn decidimos
determinar algunos mercados clave
para nosotros en los que podamos
empezar a establecer una presencia de
grupo.
Esta diferenciacin estratgica, que
decidimos seguir a partir del 2006, nos
permiti establecernos en algunos
pases que estn constituyendo la base
de nuestro desarrollo y en los que
realizamos nuestra inversin. Hoy
estamos en Brasil, Mxico, la India y
Estados Unidos. Hace poco hemos
incorporado Per, con el reto claro de
asentarnos y crecer. Adems de este
ncleo fuerte de implantacin,
tenemos una importante presencia en
pases que, por su situacin
econmica, tienen grandes carencias
para ejecutar proyectos de energa e
infraestructuras, como son Angola y

Argelia. Argentina y Colombia son
tambin pases con unas necesidades
energticas muy altas, donde estamos
llevando a cabo obras destacadas.
Adems estamos presentes en otros
pases de Latinoamrica.
En Estados Unidos contamos con la
primera e importante concesin de una
lnea en Texas, una presencia que para
nosotros representa una oportunidad
para desarrollar la poltica de la gota
de aceite y poder extendernos en ese
mercado, fundamentalmente en el
mbito de la energa, aunque tambin
estamos desarrollando otros proyectos
de obra civil y del sector ferroviario.
La diferencia entre una empresa que
realiza obras en el extranjero y otra
que tiene verdadera vocacin de ser
internacional trasciende tambin al
terreno cultural y al operativo, con un
modelo de desarrollo y de crecimiento
radicalmente distinto. La verdadera
implantacin en un pas requiere saber
llegar con humildad, vestirse del pas
y adaptarte a l. La primera condicin
es formar tu equipo con gente del pas,
lo que sin duda requiere un gran
esfuerzo. Se trata de un cambio
cultural muy relevante que exige una
identificacin con el tejido empresarial
del propio pas.
La necesaria transformacin
El reto internacional de una compaa
conlleva, por tanto, importantes
decisiones en torno a la organizacin,
el modelo de crecimiento y el modelo
de gestin. Para Isolux Corsn, esto
supuso redefinir la organizacin y la
gestin y adaptarlas a esta fuerte
presencia internacional y a la vocacin
de diversificarse hacia nuevos
negocios.
Para llevar a cabo esta profunda
transformacin contamos con la
colaboracin de un socio experto que
nos acompaa en el diseo del cambio
organizativo, en la optimizacin de
nuestra eficiencia operativa y en la
estrategia de evolucin tecnolgica.
No se trata nicamente de ayudarnos a
centrar ideas y aportarnos msculo
con el conocimiento de personas que
estn fuera del da a da de nuestro
negocio, pero que cuentan, sin

embargo, con la experiencia necesaria
en el sector a escala internacional. Se
trata, adems, de mantener nuestra
eficiencia operativa, haciendo que en
ese proceso de despliegue los costes de
estructura no se multipliquen y estn
muy controlados.
Esta transformacin se ha estructurado
en torno a dos proyectos. El primero
de ellos, encaminado a adaptar el
modelo de gestin a los nuevos
tiempos, nos ha permitido modernizar
las herramientas y la generalizacin de
los modelos, algo esencial a medida
que se produce la diversificacin hacia
otros pases y otros negocios. El
proyecto Gestiona viene a apoyar el
arte y el riesgo de saber gestionar. A
medida que se pierde la visin del
horizonte que somos capaces de
controlar, ms necesario es contar con
un sistema que vertebre toda la
informacin del grupo y permita su
disponibilidad, facilitando el control y
la flexibilidad necesarios.
El otro pilar de la transformacin es el
proyecto K2, enfocado a nuestra
organizacin internacional, que define
la forma en la que debe estructurarse
la actividad del grupo en los pases
para ganar eficacia en el volumen de
negocio y eficiencia en la gestin de
los costes.
En estos proyectos han estado muy
involucradas todas las personas de
nuestra organizacin junto con los
equipos de Accenture, que nos han
ayudado a poner en orden nuestras
ideas y nos han aportado la
experiencia necesaria para
desarrollarlas.
sin distraernos de nuestro objetivo

principal, para lo que la colaboracin
estrecha de un experto constituye una
ventaja competitiva que, adems, nos
permite exigir los grados de calidad
adecuados a quien est especializado
en este tipo de actividad. Esta es la
razn por la que tambin hemos
confiado a Accenture la gestin de
algunas reas de nuestra actividad,
como la de informtica. Esta estrategia
refuerza la necesidad de poner el foco
en nuestra actividad del da a da
atendiendo a los nuevos retos y
exigencias del negocio.
Todo ello nos permite mirar hacia un
futuro que en Isolux Corsn hoy
podemos decir que, afortunadamente,
afrontamos trabajando en la misma
lnea. Somos una empresa con sede en
Espaa, y las complejidades que
presenta nuestro mercado, junto con
nuestra clara vocacin internacional,
hacen que sigamos impulsando la
actividad exterior, por lo que nuestro
futuro vendr dado por una an
mayor implantacin en otros pases y
un desarrollo de la actividad
profesional ms intensa, enfocada a la
rotacin de activos maduros y a la
incorporacin de nuevos proyectos e
infraestructuras. En este proceso
incluiremos tambin capital exterior
para tener la capacidad financiera
necesaria para apoyar el crecimiento
que experimentemos. Hemos tenido la
suerte de avanzar desde hace tres o
cuatro aos por este camino. Ahora
nuestro inters es progresar en l.
Enfocados en el negocio
Centrarnos en la gestin de nuestro
propio negocio, contando con la
colaboracin de expertos en aquellas
reas en las que no estamos
especializados, cobra an ms
importancia, si cabe, a medida que un
grupo empresarial crece. Es muy difcil
gestionar toda la actividad de la
empresa y, adems, hacerlo bien. En
Isolux Corsn es fundamental disponer
de la tecnologa adecuada que nos
acompae en la gestin del negocio,
91
En accin

en la persona
Carmen Garca de Andrs, directora general de la Fundacin Tomillo.
El crecimiento de la Fundacin Tomillo, en su esfuerzo por ayudar a

colectivos vulnerables a travs de la formacin y el apoyo a su insercin
laboral, ha requerido cambios en la organizacin del trabajo interno, as
como en los sistemas de informacin. La implantacin de la herramienta
GEPETO, que Accenture est llevando a cabo, ha facilitado en la organizacin
una reflexin interna y una reestructuracin de los procesos de trabajo que
va a permitir ganar en eficacia y alcance de su actuacin.
92
La exclusin social y laboral es un riesgo al que estn expuestas miles de personas en Espaa.
Dbora, Mohamed, Javier, Yara, Amidou y Katherine (en la fotografa), que hoy estn viviendo una
segunda oportunidad, canalizada a travs de la formacin, son parte de la gran familia de la
Fundacin Tomillo, entidad privada sin nimo de lucro que desarrolla su labor en la Comunidad de
Madrid con el propsito de contribuir a la mejora social y al desarrollo de las personas.
Desde 1983, la Fundacin Tomillo
trabaja en el desarrollo de las personas
y en la integracin social de los
individuos y los colectivos ms
vulnerables a travs de la educacin,
la mejora de la empleabilidad, la
creacin de empleo directo, el
fortalecimiento de las redes sociales, el
anlisis de la realidad social y la
innovacin.
Con un mbito de actuacin centrado
principalmente en los barrios y las
zonas ms desfavorecidas de la
Comunidad de Madrid, nuestra
actividad se centra sobre todo en los
menores y los adolescentes, aunque
tambin trabajamos con adultos en
situaciones de vulnerabilidad y riesgo
de exclusin que de alguna manera
conforman estos entornos, como
inmigrantes, mujeres mayores o
vctimas de violencia, desempleados de

larga duracin y personas con
discapacidad.
El propsito de nuestros centros de
formacin, en colaboracin con otros
centros de enseanza y agentes
sociales, es ayudar a que estos
menores y jvenes alcancen el xito
escolar, lo que para nosotros significa
que no abandonen prematuramente el
sistema escolar y que con
posterioridad continen procesos
formativos en los que adquieran las
competencias necesarias para
integrarse en la sociedad, y
especialmente en el mundo laboral, de
forma duradera. Con los programas de
intervencin social se persigue evitar
el fracaso escolar mediante una
intervencin integral en el mbito
personal, educativo, social y familiar
del menor. Esto incluye distintos

mbitos de actuacin, como los
programas de apoyo a la escuela de
diversa intensidad, en los que
trabajamos con un enfoque sistmico
atendiendo a todos los agentes que
rodean al menor (escuela, familia,
servicios sociales, sanitarios, etc.), a la
formacin y la orientacin para el
empleo o el autoempleo, a la
integracin, con actividades de
desarrollo comunitario y participacin
dirigidas a jvenes y mayores de
procedencias y culturas diversas...
La creacin de empleo directo a
travs de la empresa de insercin
APRENTO (Aprender en Tomillo) es el
ltimo eslabn en el itinerario de
insercin social y laboral de algunas
de las personas con las que
trabajamos.
93
En accin
Con este proyecto,

estamos viviendo un
proceso de aprendizaje
muy intenso en nuevas
metodologas, rigor y
organizacin del trabajo
que nos va a permitir
ser ms eficientes en
trminos de
coste-beneficio social
en la gestin de los
recursos de los que
disponemos.
Otra actividad de alcance para lograr

nuestros objetivos es la realizacin de
proyectos de investigacin econmica
y social para colaborar con las
Administraciones Pblicas y con
entidades no lucrativas con el objetivo
de tener la informacin necesaria para
la toma de decisiones, la elaboracin
de polticas y la determinacin de
mbitos de actuacin. Con este fin,
llevamos a cabo anlisis de polticas
sociales y estudios de impacto
econmico y de identificacin de
nuevas oportunidades de empleo
emergentes.
Empoderamiento y confianza
Para Tomillo, el centro de toda esta
actividad es la persona, por lo que
nuestra forma de hacer se fundamenta
en la confianza y el empoderamiento
personal. El objetivo es hacer ver a las
personas con las que trabajamos que
pueden superar los retos planteados.
Hay que tener en cuenta que, por
ejemplo, los adolescentes que acuden a
nuestras aulas no han finalizado sus
estudios de secundaria o de
bachillerato, por lo que se trata de
darles una nueva oportunidad (por eso
formamos parte de la Red Europea de
Escuelas de Segunda Oportunidad) en
la que ellos van a asumir tambin su
responsabilidad. Este es un principio
que aplicamos con los diversos
colectivos y en los distintos programas
y en el que hay un elemento muy
importante de motivacin, fe y
confianza en las personas. Se trata de
un elemento transversal que
caracteriza el proceso de la Fundacin
Tomillo en comparacin con los
modelos educativos estndares, ms
enfocados al aprendizaje curricular.
El compromiso de responsabilidad por
parte del individuo se firma incluso
en un acuerdo en el momento de la
admisin del joven en el programa
formativo. El seguimiento que se
realiza de su progreso a partir de ese
momento es continuo y, segn
nuestra experiencia, este modelo de
relacin basado en el binomio
confianza-compromiso ofrece buenos
resultados y contribuye claramente a
que los chicos y chicas adquieran y
desarrollen las competencias bsicas
para su integracin.
94
Nuestra organizacin est formada por

un equipo de cerca de cuatrocientas
personas, en su mayora maestros,
pedagogos, psiclogos y orientadores
sociolaborales, que llevan a cabo su
actividad con esta filosofa comn.
De la mano de GEPETO
Con el crecimiento de la actividad de
la Fundacin Tomillo, durante la
elaboracin de un nuevo plan
estratgico en el ao 2008 se percibi
la existencia de algunas debilidades en
el mbito organizativo y en los
sistemas de informacin, que salieron
a la luz al tratar de llevar una gestin
ms ordenada de los diversos
programas que se desarrollan. La
complejidad de la gestin dificultaba
el propsito de integrar las actuaciones
y mejorar la comunicacin interna.
Ante esta situacin, se comenz un
proceso de diagnstico profundo para
conocer la situacin real, que puso de
manifiesto la necesidad urgente de
desarrollar una serie de herramientas
de gestin que maximizaran la
eficiencia y la rentabilidad social de
nuestra accin. La falta de recursos
internos para poner en marcha esas
herramientas hizo que la oferta de
Accenture de ayudarnos en esta tarea
fuera para la Fundacin Tomillo un
regalo de valor inestimable. Nos
entregamos totalmente a ellos, con
quienes ya tenamos relacin gracias a
proyectos anteriores. Su propuesta fue
adaptar a la medida de nuestro modelo
de actuacin un sistema de
informacin para la gestin de
proyectos sociales, a partir del
software ya desarrollado para otra
ONG. As surgi el proyecto GEPETO
(GEstor de Proyectos y Entidades
TOmillo).
La implantacin de esta herramienta
en el trabajo diario de la Fundacin se
ha ido desarrollando en tres fases. La
primera fase consisti en el
diagnstico y la evaluacin, lo que
precis que el equipo de Accenture
adquiriera un profundo conocimiento
de nuestra actividad, de nuestra
diversidad y de la situacin en la que
nos encontrbamos. El objetivo era ver
la forma en la que el gestor podra
adaptarse a nuestras necesidades.
En una segunda fase se desarroll un

intenso trabajo para estandarizar la
herramienta, a la que se dot, adems,
de la flexibilidad necesaria para que
integrara posteriormente todos
nuestros mbitos de actuacin. La
adaptacin de esta herramienta a las
necesidades de la organizacin es lo
que estamos haciendo de forma
progresiva en esta tercera fase. Aunque
se trata de una labor muy compleja y
que requiere un gran esfuerzo por
parte de los profesionales de las
distintas reas, actualmente estamos
casi al 100 % en dos de ellas y en otras
nos encontramos en pleno proceso.
El desarrollo y la implantacin del
proyecto GEPETO han conllevado un
gran esfuerzo de reflexin interna, y
todas las reas estn trabajando de
manera mproba para determinar
nuestras necesidades en el mbito de
la gestin. Esto nos ha ayudado a
entender que los procesos esenciales
son muy similares en todas ellas,
independientemente de las
especificidades prcticas de cada
programa concreto, lo que nos ha
reafirmado en la necesidad de contar
con una herramienta que integre todas
de forma homognea, superando la
aparente diversidad, que en gran
medida se deba ms al uso de
lenguajes y terminologa diferentes
que a verdaderas diferencias de
proceso. Hemos visto que en nuestras
actuaciones, independientemente de
sus beneficiarios, hay un modelo
comn de trabajo, lo que ha sido clave
para homogeneizar la herramienta
para toda la organizacin.
Aumentando el valor
Con este proyecto, los profesionales
que formamos parte de la Fundacin
Tomillo estamos viviendo un proceso
de aprendizaje muy intenso en nuevas
metodologas, rigor y organizacin
del trabajo que nos va a permitir ser
ms eficientes en trminos de
coste-beneficio social en la gestin de
los recursos de los que disponemos.
Esta mayor exigencia de eficacia nos
ha llevado tambin a tomar la decisin
de reforzar el rea de sistemas con

profesionales especializados en
desarrollo y anlisis funcional, adems
de crear una oficina de proyectos
encargada de disear la metodologa
de trabajo para todos los programas y
de garantizar la calidad de las
actuaciones emprendidas. Se ocupar
tambin del desarrollo de nuevos
indicadores y de flujos de procesos
dentro de la herramienta.
La valoracin de todo ello es que el
salto cualitativo que estamos dando
supone una gran inversin en todos
los niveles de la organizacin, pero los
positivos resultados obtenidos hasta el
momento refrendan las extraordinarias
potencialidades de la herramienta por
la que hemos apostado desde el primer
momento. El gestor nos est
proporcionando ya indicadores y
resultados de los programas que
reflejan claros beneficios, que veremos
en su totalidad en unos meses. Entre
ellos se encuentran el ahorro de
tiempo en las actuaciones, la
optimizacin de los procesos de
extraccin de informacin, la mayor
integracin de las reas, un mayor
intercambio de conocimiento entre
ellas, una mayor eficacia, la mejora en
las derivaciones de participantes de un
departamento a otro y otras muchas
capacidades que en este momento se
nos presentan.
Para la Fundacin Tomillo, este
proyecto ha supuesto el acceso a una
herramienta con una capacidad de
gestin que le facilita un salto
cualitativo y cuantitativo importante.
GEPETO contribuye notablemente a
mejorar la informacin en tiempo real
de la Fundacin, as como a reducir la
carga administrativa de nuestros
tcnicos, lo que permite que nuestra
accin social sea ms intensa y
exhaustiva.
Accenture ha puesto a nuestro servicio,
y con ello al de nuestros beneficiarios,
todo su conocimiento, en un claro
ejemplo de lo que la responsabilidad
social de las empresas puede llegar a
ser. Su compromiso ha conllevado
tambin una colaboracin estrecha en

el proceso de gestin del cambio, y nos
est acompaando en todas las facetas
del proyecto, lo que ha incrementado
su valor aadido.
Escuchar para actuar

En un contexto complicado como el
actual, son muchos los retos que
tenemos por delante y que queremos
abordar con la mayor eficiencia y
eficacia posibles. Entre los desafos
que la Fundacin Tomillo se ha
propuesto para los prximos aos est
nuestro empeo en avanzar de la
mano del entorno empresarial,
detectando sus necesidades para
descubrir nuevas reas de formacin,
definir competencias necesarias en las
que formar a jvenes y desempleados,
establecer alianzas en diversos mbitos
de actuacin y profundizar en nuestra
comprensin mutua. El acercamiento a
la empresa en todos estos frentes es
crucial para ajustar y ampliar una
oferta formativa adecuada para
nuestros beneficiarios y trabajar juntos
en favor de toda la sociedad.
Queremos tambin impulsar el mbito
del emprendimiento como eje
transversal de toda la actuacin de la
organizacin en materia de insercin
laboral, con particular atencin al
microemprendimiento y el autoempleo.
En esta poca tan centrada en el
desempleo, queremos igualmente
mantener nuestro compromiso con la
escuela para evitar que los menores y
los adolescentes abandonen
prematuramente los centros educativos
y combatir las elevadas tasas de
fracaso escolar existentes, as como la
exclusin social, que en muchos casos
es su consecuencia directa. Para todo
ello hace falta mucha colaboracin,
trabajo en red y capacitacin, pero
tambin mucha ilusin, escucha,
acompaamiento y compromiso, aun
en estos tiempos difciles. Esa es
nuestra apuesta de cada da en Tomillo
desde hace 28 aos.
Fotografa: Paula Carreira.

95
ndice de empresas
Empresas y organizaciones citadas en esta publicacin ordenadas alfabticamente, con la pgina en la que se mencionan.
Amazon.com
40, 42, 55
Apple
7, 81
APRENTO (Aprender en Tomillo)
93
Banco Azteca
75
Best Buy
42, 43
Blockbuster
37
BT
44
Comcast
43
Corsn-Corviam
89
Dell
42, 43
Departamento de Sanidad del
Gobierno Vasco
1, 84-87
Dunkin Donuts
42
Eli Lilly
71
Energy Brands (Glacau)
43
Facebook
40, 41, 42, 43, 44, 46, 81
Food and Drug Administration
(Agencia de Alimentos y
Medicamentos, Estados Unidos)
36
Ford
40
Fundacin Tomillo
92-95
Google
81
Grupo Bimbo
71
Harrahs Entertainment
5
Hollywood Video
37
96
Isolux Corsn
Isolux Wat
JetBlue
Joint Venture: Silicon Valley Network
LinkedIn
London School of Economics and Political
Science
Metro, Oregon (Administracin regional)
Microsoft
Ministerio de Fomento
National Grid
National Labor Relations Board (Estados
Unidos)
Netflix
Nokia
Nueva Zelanda (Administracin Pblica)
Ohio (Administracin del estado)
Ohio Civil Service Employees Association
Ohio Shared Services
Osakidetza
Pandora
PepsiCo
PepsiCo Finance University
Pioneer
Polaroid
88-91
89
41
81, 82
41
51
83
43, 45
1, 8-13
64
44
37, 40, 46
42
79, 80
82, 83
82
82
84
40
64, 66
64, 65, 66
36
35
Este documento cuenta con el

sello de calidad de la Fundu,
fundacin creada para fomentar
el buen uso del espaol y
certificar la calidad idiomtica,
que acredita el cumplimiento
de las normas de la correcta
expresin de esta edicin.
Preston, Georgia (Ayuntamiento)

81
Procter & Gamble
71
Redbox
37
Resource Area for Teachers (rea de
Recursos para Profesores)
81
RightNow
43
Sacramento, California (Ayuntamiento)
81
Salesforce.com
43, 55
Southwest Airlines
44
Stanford University
81
Starbucks
42
Suffolk (Reino Unido)
79, 80
Swarovski
42, 43
Tata Group
74
Tata Motors
74
Telefnica Espaa
14-19
Tipp-Ex
41
Tuck School of Business, Dartmouth
College
70
Twitter
40, 41, 43, 44, 46
United Airlines
41, 43
Vizio
36
Webster, Georgia (Administracin
del condado)
81
Weston, Georgia (Ayuntamiento)
81
Woot
Xerox
Xing
Yahoo
YouTube
Zoolgico de Oregn
41
35
44
81
40, 41, 43, 44
83
The journal of high-performance business
2011, Nmero 1
Cmo aprovechar
las ventajas de las
redes sociales
Outlook
2011, Nmero 1
2011 Accenture
Todos los derechos reservados

de la sanidad pblica vasca
de crecimiento
en la persona
Entrevista
Jos Blanco: La alta velocidad genera
riqueza y empleo
Telefnica Espaa: un negocio en
transformacin acelerada
Conversacin
Enseanzas para la gestin desde el
mundo del deporte con Vicente del
Bosque y Edurne Pasabn

Spain Outlook Numero 1 2011

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