Anlisis sectorial:

Los principales sectores econmicos hacen referencia a las divisiones de la

actividad econmica, dependiendo del tipo de proceso que se realice. Se
conocen tradicionalmente tres sectores econmicos llamados: Sector primario,
sector secundario y sector terciario.
Sector Primario: Comprendido principalmente por las actividades agrcolas,
ganadera, pesca, caza, minera, sector forestal. Es decir todos tiene algo en
comn y es que son productos sacados de la naturaleza y no son elaborados,
son usados generalmente como materia prima por el sector industrial para ser
transformados. Este sector es de gran importancia ya que sin l no seria
posible la existencia del sector secundario. forma una parte importante dentro
de la economa de los pases que estn en va de desarrollo.
Sector Secundario: Est compuesto por toda la actividad de industrial de
bienes y productos para el consumo, empresas manufactura, quienes se
encargan de transformar la materia prima que provee el sector primario en
otros o nuevos productos.
Sector Terciario: Este sector tiene algo muy particular y es que no produce
bienes pero se encarga de ofrecer a la sociedad servicios. Dentro de este
sector tenemos supermercados, bancos, el estado, etc. y dems servicios
necesarios para el buen funcionamiento que nos exige la vida de hoy.
Otros Sectores: Aqu agrupamos a las empresas que se dedican a la
investigacin y desarrollo de todo lo que tiene que ver con el valor de la
informacin. Tambin se encuentran las actividades de ocio, recreacin, de
cultura y la educacin.
ANLISIS SECTORIAL
Con el anlisis sectorial se pretende conocer la estructura donde se mueve la
empresa, con el fin de mirar como esto influye directamente en su rentabilidad
y la competencia. Se pretende determinar qu situaciones del mercado pueden
influir positiva o negativamente, sobre un sector especifico, conocer las
fortalezas y debilidades de la competencia y tambin aprovechar a realizar
acciones en conjunto de un sector determinado. Todo esto, con el fin de lograr
la mejora de todos.
Un anlisis sectorial es el estudio de la situacin de un determinado sector de
produccin, distribucin y consumo de bienes, servicios o productos de un pas,
y de los elementos que lo componen, teniendo en cuenta el entorno poltico y
de gobierno, estructura social y de poblacin, elementos histricos, situacin
econmica nacional e internacional, cultural, medio ambiente, etc.
Para hacer el anlisis sectorial se usan herramientas como:

 Anlisis de las Cinco Fuerzas: Este anlisis, creado por Michael Porter, quien
es autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, propone un
modelo para determinar la rentabilidad de un sector en especfico.
Las cinco fuerzas de Porter son: El poder de negociacin de los compradores o
clientes, el poder de negociacin de los Proveedores o vendedores, la amenaza
de nuevos entrantes, la amenaza de productos sustitutivos y la rivalidad entre
los competidores.
Anlisis DOFA: Anlisis
Amenazas, de la empresa.

de

Debilidades,

Oportunidades,

Fortalezas

En siguientes artculos describiremos cada uno de estos tipos de anlisis.

anlisis del sector
rss
mayo 2, 2013
En esta tercera entrega de la serie de post sobre El Plan de Marketing: la
herramienta de gestin empresarial imprescindible
vamos a seguir
construyendo la casa por los cimientos y no por el tejado, estableciendo una
planificacin de trabajo til para la ejecucin de un Plan de Marketing Anual.
Una vez analizado el entorno, en este post entraremos en detalle en el anlisis
del sector, datos relevantes, tendencias, elementos estructurales avanzando
en cada entrega, en conceptos e ideas claves.
Para los mas despistadillos diremos que la palabra sector segn la Real
Academia de la Lengua Espaola se define como el conjunto de empresas o
negocios que se engloban en un rea diferenciada dentro de la actividad
econmica y productiva.
Es decir, todas las empresas o negocios que se dedican a una misma actividad,
se agrupan bajo un mismo sector, como por ejemplo el sector de la
automocin, el sector del golf, el sector turstico
Os propongo un sencillo esquema que podis aplicar directamente a vuestro
Plan de Marketing a la hora de analizar el sector.
Anlisis principales indicadores del sector a nivel autonmico y local.
Es importante realizar este anlisis de variables e indicadores a dos niveles:
A nivel comunidad autnoma o regin, para entender como funciona y opera
tu sector a un nivel superior; analizar y valorar cifras y datos que por ejemplo
podremos comparar con nuestras cifras de negocio y saber si el aumento de
nuestras ventas ha sido paralelo al aumento del sector, lo que indicara una
situacin diferente a si por ejemplo hemos crecido menos que la media
sectorial.
Es una referencia importante y a tener en cuenta.

 A nivel local (las empresas mas cercanas) para analizar y valorar cifras,
evolucin y tendencias que nos ayudaran no solo a valorar nuestra actividad en
relacin a nuestro sector mas cercano, sino a realizar acciones de mejora o
mantenimiento, o por ejemplo a establecer nuestra posicin competitiva.
No podemos olvidar que en el anlisis del entorno ya vimos variables
sectoriales a nivel macroeconmico, nacional y europeo.
Con este apartado tendramos una completa radiografa de nuestro sector.
Qu indicadores debemos tener en cuenta en el anlisis del sector son:
Datos econmicos del sector: facturacin total del sector, ingresos, gastos
totales, costes, volumen de exportaciones, volumen de importaciones
Nmero total de empresas que operan, cierres de empresa, nuevas apertura,
tipologas
Comparativas total de unidades vendidas o producidas, unidades en stock,
unidades no vendidas
Perfiles generales de consumo del sector (a travs de paneles de consumo,
como por ejemplo los de Nielsen)
Anlisis de pblico objetivo del sector.
Crecimientos, decrecimientos o desviaciones significativas.
Diferentes subsectores: analizar posible subsectores que puedan afectar
directa o indirectamente a tu actividad. Por ejemplo si eres un hotel no solo
analizaras el sector de la hostelera sino tambin el sector turstico nacional e
internacional.
Innovaciones y nuevas tecnologas.
Tendencias.
Una vez analizados en detalle todos los indicadores, es muy importante bucear
en toda la informacin que hoy en da tenemos disponible para buscar
estudios, informes y previsiones de tendencias sectoriales, que nos ayudarn
en la toma de decisiones futuras como indicadores orientativos del camino a
seguir.
Otros recursos interesantes, que contienen informacin sectorial relevante,
son los planes o lneas estratgicas futuras de actuacin que realizan todas las
entidades publicas, como por ejemplo los organismos provinciales,
autonmicos, ministerios, organismos europeos
Os pongo dos ejemplos concretos que he utilizado:
Plan Nacional e Integral de Turismo 2012-2015, realizado por Turespaa,
perteneciente al Ministerio de Industria, Energa y Turismo. Lo utilizamos para
el plan de marketing del Museo Picasso Mlaga.

 Lo utilizamos para la realizacin de un plan de marketing de un campo de golf

de la provincia de Mlaga. El nuevo Plan Director de Marketing, que marc
la estrategia de promocin del destino Andaluca para el periodo 2009-2012,
que aprob el Parlamento de Andaluca en el ao 2009, y que previ un
incremento en un 20% del turismo de fuera de temporada alta y un aumento
del 10% del gasto medio diario por turista, con una mayor homogeneizacin
de la actividad en todo el territorio de la Comunidad.
Elementos estructurales del entorno sectorial.
No podemos olvidar en el anlisis del sector el entrar en detalle en la
descripcin de los elementos estructurales, claves, para entender la
complejidad y funcionamiento interno de nuestro sector.
Estos elementos los podemos dividir en siete:
Fuerzas competitivas.
Proveedores. Canales de distribucin.
Clientes.
Rivalidad entre competidores.
Concentracin del sector.
Estos primeros cinco puntos corresponderan al Anlisis de las 5 fuerzas de
Porter
Grado de madurez del sector.
Tamao e importancia relativa del sector.
Conclusin
El apartado del sector siempre es conveniente terminarlo resumiendo las
principales conclusiones, tendencias, datos mas relevantes que hayamos
encontrado durante todo el proceso de ejecucin.
Este punto nos ayudara a una mejor comprensin y a sintetizar y priorizar los
principales datos. Adems de este modo en caso de consulta tendremos las
principales conclusiones resumidas en pocos prrafos.
Este punto es til tambin para mandos directivos superiores, gerentes o
directores generales o la hora de realizar el resumen ejecutivo del Plan de
Marketing.

El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,
introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al
trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s

sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que

una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
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El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de
ventaja
competitiva:
el
liderazgo
en
costo
bajo
y
la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas
actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo
de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).

El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.
El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la
cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la
creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento
y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo
al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de
valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa
y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios
de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior est indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin
a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas
que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las
otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge
solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor
puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos
tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.
Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de
las actividades de la cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor
Anlisis Estratgico de Costos
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando
los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y
si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la
diferencia en costos.
Determinacin de la base para Diferenciar
1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.
2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto
de las decisiones de su empresa.

3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el

valor que ste le asigna a sus determinaciones.
4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando
cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de
sus clientes.
5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con
el costo.
7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa DigitalEn el libro de Larry Downes
y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard
Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las
desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las
empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por
nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para
responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da
repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo
sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas
sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn
usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas,
que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn
creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus
propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando
en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es
que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos
tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas
de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Concepto
El sistema DUPONT es una de las razones financieras de rentabilidad ms
importantes en el anlisis del desempeo econmico y operativo de una empresa.
El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el
fin de determinar la eficiencia con que la empresa esta utilizando sus activos,
su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero).

En principio, el sistema DUPONT rene el margen neto de utilidades, la rotacin de

los activos totales de la empresa y de su apalancamiento financiero.
Estas tres variables son las responsables del crecimiento econmico de una
empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las
ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotacin
de estos, lo mismo que la efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos
financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.
Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores
como lo es el margen de utilidad en ventas, la rotacin de los activos y del
apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema DUPONT lo que hace
es identificar la forma como la empresa esta obteniendo su rentabilidad, lo cual le
permite identificar sus puntos fuertes o dbiles.
Para entender mejor el sistema DUPONT primero miremos el porque utiliza estas
dos variables:
1. Margen de utilidad en ventas. Existen productos que no tienen una alta
rotacin, que solo se venden uno a la semana o incluso al mes. Las empresas que
venden este tipo de productos dependen en buena parte del margen de utilidad
que les queda por cada venta. Manejando un buen margen de utilidad les permite
ser rentables sin vender una gran cantidad de unidades.
Las empresas que utilizan este sistema, aunque pueden tener una buena
rentabilidad, no estn utilizando eficientemente sus activos ni capital de trabajo,
puesto que deben tener un capital inmovilizado por un mayor tiempo.
2. Uso eficiente de sus activos fijos. Caso contrario al anterior se da cuando
una empresa tiene un margen menor en la utilidad sobre el precio de venta, pero
que es compensado por la alta rotacin de sus productos (Uso eficiente de sus
activos). Un producto que solo tenga una utilidad 5% pero que tenga una rotacin
diaria, es mucho mas rentable que un producto que tiene un margen de utilidad
del 20% pero que su rotacin es de una semana o mas.
En un ejemplo practico y suponiendo la reinmersin de las utilidades, el producto
con una margen del 5% pero que tiene una rotacin diaria, en una semana (5
das) su rentabilidad ser del 27,63%, (25% si no se reinvierten las utilidades),
mientras que un producto que tiene un margen de utilidad del 20% pero con
rotacin semanal, en una semana su rentabilidad solo ser del 20%.

Lo anterior significa que no siempre la rentabilidad esta en vender a mayor precio

sino en vender una mayor cantidad a un menor precio.
3. Multiplicador del capital. Corresponde al tambin denominado aplacamiento
financiero que consiste en la posibilidad que se tiene de financiar inversiones sin
necesidad de contar con recursos propios.
Para poder operar, la empresa requiere de unos activos, los cuales solo pueden ser
financiados de dos formas; en primer lugar por aportes de los socios (Patrimonio)
y en segundo lugar crditos con terceros (Pasivo).
As las cosas, entre mayor sea capital financiado, mayores sern los costos
financieros por este capital, lo que afecta directamente la rentabilidad generada
por los activos.
Es por eso que el sistema DUPONT incluye el apalancamiento financiero
(Multiplicador del capital) para determinar le rentabilidad de la empresa, puesto
que todo activo financiado con pasivos supone un costo financiero que afecta
directamente la rentabilidad generada por el margen de utilidad en ventas y/o por
la eficiencia en la operacin de los activos, las otras dos variables consideradas por
el sistema DUPONT.
De poco sirve que el margen de utilidad sea alto o que los activos se operen
eficientemente si se tienen que pagar unos costos financieros elevados que
terminan absorbiendo la rentabilidad obtenida por los activos.
Por otra parte, la financiacin de activos con pasivos tiene implcito un riesgo
financiero al no tenerse la certeza de si la rentabilidad de los activos puede llegar a
cubrir los costos financieros de su financiacin.
Calculo del ndice DUPONT
Teniendo claro ya el significado de las dos variables utilizadas por el sistema
DUPONT, miremos ahora como es su clculo en su forma ms sencilla.
Sistema DUPONT =
(Utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)*(Multiplicador del capital)
Como se puede ver el primer factor corresponde a la primera variable (Margen de
utilidad en ventas), el segundo factor corresponde a la rotacin de activos totales
(eficiencia en la operacin de los activos) y el tercer factor corresponde al
apalancamiento financiero.
Suponiendo la siguiente informacin financiera tendramos:

Activos

100.000.000

Pasivos

30.000.000

Patrimonio

70.000.000

Ventas

300.000.000

Costos de venta

200.000.000

Gastos

60.000.000

Utilidad

40.000.000

Aplicando la formula nos queda

1. (Utilidad neta/Ventas).
40.000.000/300.000.000 = 13.3333
2. (Ventas/Activo fijo total)
300.000.000/100.000.000 = 3
3. (Multiplicador del capital = Apalancamiento financiero = Activos/Patrimonio)
100.000.000/70.000.000 = 1.43
Donde
13.3333 * 3 * 1.43 = 57,14.
Segn la informacin financiera trabajada, el ndice DUPONT nos da una
rentabilidad del 57%, de donde se puede concluir que el rendimiento mas
importante fue debido a la eficiencia en la operacin de activos, tal como se puede
ver en el clculo independiente del segundo factor de la formula DUPONT.