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17/06/2012
Satisfatrio
Avaliao
No Satisfatrio
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Satisfatrio
No Satisfatrio
Satisfatrio
No Satisfatrio
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SUMRIO
Introduo: ........................................................................................................................ 1
Captulo 1- Conceitos Fundamentais ............................................................................ 4
1.1- PMEs e Empresa Familiar .................................................................................... 4
1.2- A Evoluo dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo
histrico ........................................................................................................................ 9
1.3- O Modelo dos Trs Crculos e O Modelo Tridimensional do Desenvolvimento 10
1.3.1- A dimenso de desenvolvimento da propriedade ............................................. 13
1.3.2- A dimenso de desenvolvimento da famlia ..................................................... 14
1.3.3- A dimenso de desenvolvimento da gesto ...................................................... 15
1.4- Governana na Empresa Familiar ....................................................................... 16
1.4.1- Governana Corporativa: .................................................................................. 17
1.4.2 Governana Familiar: ..................................................................................... 18
1.4.3- Governana Jurdico- Sucessria: .................................................................... 21
1.5- Vantagens e Desvantagens da Empresa Familiar ................................................ 23
Captulo 2 - Escopo e Mtodo da Pesquisa................................................................. 28
Captulo 3 - Resultados Qualitativos e Quantitativos da Pesquisa ............................. 33
3.1- Limites da Pesquisa ............................................................................................. 33
3.2 O Perfil das Empresas: PME`S ou Holdings Familiares ................................... 33
3.3 Consideraes Gerais ......................................................................................... 34
3.4 Resultados Qualitativos ..................................................................................... 35
3.5- Resultados Quantitativos: .................................................................................... 50
3.6-Anlise dos Dados Quantitativos.......................................................................... 54
Captulo 4 Discusso e Concluso ........................................................................... 59
Referncias Bibliogrficas: ......................................................................................... 66
ANEXO 1 ................................................................................................................... 69
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Introduo:
Esse estudo tem como objetivo fundamental mapear o cenrio das pequenas e
mdias empresas (PME`S) familiares paulistanas no que se refere ao modelo de
governana existente bem como maneira como concebido e conduzido o processo
sucessrio das mesmas. Pretende-se retratar como esto equacionadas as dimenses
GESTO FAMLIA PROPRIEDADE
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- Outros dados ilustrativos desse fenmeno podem ser encontrados no site <http://
www.gestare.com.br/> tais como: de cada 100 fortunas brasileiras atuais, apenas 18 so fruto de herana;
66% das empresas privadas brasileiras que estavam na lista das 50 maiores h 30 anos desapareceram
do ranking; s 15% dos herdeiros dos maiores empresrios do Brasil do sculo passado continuam no
mundo dos negcios; 65% das empresas familiares desaparecerem devido a conflitos entre membros da
famlia e 44% das organizaes familiares no Brasil saem do mercado devido a conflitos familiares e no
por problemas de administrao.
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O presente estudo tambm pode resultar til na medida em que expe um campo
multifacetado e interdisciplinar, e, dessa forma, pode ampliar os conhecimentos
relativos ao campo da gesto propriamente dita ao alinhav-los e articul-los com outros
saberes e paradigmas que compem a tessitura desse complexo emaranhado (em termos
jurdicos, psicolgicos e sociais) em jogo na empresa familiar.
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A pesquisa por critrios claros e especficos que definam o escopo das PMEs
(tendo em vista as particularidades de cada contexto: industrial, servios, comercial etc.)
revelou a falta de consistncia e clareza acerca desse conceito. Em estudo de 1987
publicado na REA (Revista de Administrao de So Paulo) Campino e Rolim j
alertavam:
A discusso relativa ao tema Pequena e Mdia Empresa, apesar
de bastante intensa, tem sido dificultada pela grande impreciso
com que o termo utilizado. Nem sempre fica claro que setores
econmicos esto sendo abrangidos e nem formas de
classificao utilizadas, que so as mais variadas possveis.
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- baseado na Carta da Pequena Empresa emitida no Conselho Europeu de Santa Maria da Feira em
junho de 2000.
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Tipo de empresa
Empregados
Faturao
Total do Ativo
(Milhes de )
(Milhes de )
Microempresa
<10
ou
Pequena empresa
<50
10
ou
10
Mdia empresa
<250
50
ou
43
Segundo Donnelley (apud Bernhoeft, 1989) e Fritz (1993) uma companhia pode
ser considerada familiar no caso de estar perfeitamente identificada com uma famlia h
pelo menos duas geraes. Esse ponto de vista sustenta que a segunda gerao que
marca definitivamente a empresa com a conotao de familiar ao assumir a propriedade
e a gesto da mesma conferindo-lhe certos valores institucionais prprios e
caractersticas oriundas dessa cultura familiar (que implicam em derivaes diversaspor exemplo: na correlao reputao da empresa/ reputao da famlia).
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Essa srie de definies visa estimular a reflexo acerca das variveis e desafios
intrnsecos definio desse campo. Tambm objetivam estimular o exerccio de
mapear os elementos comuns existentes nessas distintas acepes. Em grandes linhas,
so eles: o fato da empresa familiar se referir a uma organizao na qual as relaes
familiares dos dirigentes permeiam e afetam a sua dinmica de funcionamento.
Bernhoeft (1989) sustenta que uma empresa familiar quando tem sua origem e
histria vinculadas a uma famlia, ou, ainda, quando mantm membros da famlia na
administrao do negcio. O autor destaca tambm um aspecto essencial ao nosso
modo de ver: o fato da empresa familiar materializar uma contradio, ser resultante de
uma confluncia de dois sistemas opostos cuja interseco dificilmente no implica em
alguma forma de conflito:
Empresa
famlia
continuam
sendo
instituies
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externa
de
competio
so
frequentemente
importante sublinhar que tal tenso considerada como uma das marcas mais
expressivas da identidade das empresas familiares.
1.2- A Evoluo dos Estudos no Campo das Empresas Familiares: breve resumo
histrico
Esse item baseado fundamentalmente na obra de Gimeno (2010): Family
Business Models Practical Solutions for the Family Business na qual se apresenta a
trajetria de investigao e teorizao sobre o campo das Empresas Familiares ao longo
do tempo.
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Dessa forma, todos os membros envolvidos em uma empresa familiar podem ser
identificados e posicionados de acordo com o papel desempenhado em relao aos trs
subsistemas. O modelo elucida a pluralidade e sobreposies de funes exercidas e a
delicadeza inerente a um sistema to complexo e multifacetado no qual se aglutinam
esferas de interesses diversos. Na sequncia a descrio da posio dos gestores,
familiares e proprietrios da Empresa Familiar em relao aos 3 subsistemas:
- Derivado dos Estudos de Renato Tagiuri e John Davis em Harvard no incio dos anos 80.
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dos
mais
importantes
dilemas
enfrentados
pelas
- Evidentemente nem todas as empresas familiares passam linearmente por esses trs estgios. H
casos nas quais a empresa fundada por uma Sociedade entre Irmos como aconteceu em uma das
Empresas da Amostra pesquisadas do setor de Construo Civil.
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ou
no,
dentre
os
quais
citamos,
tambm
familiares,
proporcionar
tranquilidade
para
os
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As estruturas que compem esse sistema de acordo com Prado (2011) so:
Conselho de Famlia; Family Office; Comits de Famlia, Cdigo de tica e Protocolo
Familiar.
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separando
claramente
que
patrimnio,
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constituem-se
enquanto
importante
ferramenta
de
organizao
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2- O nome da famlia, que por ter reputao na regio ou no pas inteiro implica
em cobertura econmica e poltica;
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positivas
de
um
negcio
familiar
esto
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na
posio
Nesse
do
cenrio,
empreendedor,
a
transio
sem
compartilhar
significativamente
dificultada.
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- Tendo em vista que nem todos os entrevistados forneceram dados quanto ao faturamento anual, o
principal critrio distintivo nesse sentido foi a tabela apresentada no Captulo I segundo a qual um dos
parmetros que caracteriza PME`s o nmero de funcionrios igual ou inferior a 250.
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Indstria e
Negcio
Comrcio
Servios
Comrcio
Indstria
Varejo
Eventos
(Varejo
(Constru
(Vesturio
Especializado
o Civil)
Papel
)
Ano no qual 1998
2005
1928
1961
2000
(14 anos)
(7 anos)
(84 anos)
(51 anos)
(12 anos)
Faturament
R$
R$
No Informou
No
No
o Anual
3.500.000,0
1.100.000,0
Informou
Informou
0
1250
500
700
foi fundado
Nmero
de 50
No
Informou
Funcionrio
s
Atual
nmero
11
de
Acionistas
Atual
nmero
de
Acionistas
que
trabalham
na empresa
Nmero
estimado de
Acionistas
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1 Gerao
3 Gerao
2 Gerao
2 Gerao
1 Gerao
1 Gerao
3 Gerao
1 Gerao
1 Gerao
Pai- Filho
Esposo-
Irmos- Irms
sujeito
entrevistado
9
Gerao
Dominante
(a que detm
mais poder)
Relao
dominante
Esposa
Filhos
entre
principais
acionistas
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12
12
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demais
pontos
serem
assinalados
dizem
respeito
ao
carter
- Observa-se que a Indstria de Construo Civil fundada em 1961 (e, portanto, no to jovem assim)
tambm foi caracterizada com a 1 gerao (Fundador) enquanto detentora de maior poder.
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- Pergunta numero 2 do questionrio em anexo (No Bloco: Opinies acerca da relao empresa e
famlia)
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- Pergunta numero 3 do questionrio em anexo (no Bloco: Opinies acerca da relao entre empresa
e famlia).
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B) Empresa de Eventos
Henrique foi o sujeito entrevistado. Junto esposa o responsvel pela criao da
empresa no ano de 2005. O casal tem 2 filhas de 11 e 10 anos de idade.
No vieram tona elementos relevantes em termos qualitativos no que se refere ao
fenmeno da Sucesso. Henrique mostrou-se preocupado atualmente com a sustentao
do negcio independentemente de eventuais crises, atritos e conflitos conjugais com a
esposa. A sua estratgia nesse sentido a de remodelar a estrutura da empresa em
termos de clulas independentes e autnomas que seriam geridas de modo individual
por cada um deles.
Outro aspecto pertinente apontado pelo entrevistado, diz respeito dificuldade de
gerir a empresa tendo em vista a informalidade e desregulamentao institucionalizada
que caracteriza o segmento de Servios no Brasil. Henrique est tomando iniciativas no
sentido de reivindicar uma lgica mais profissional, justa e correta quanto
regulamentao desse setor econmico (atravs de instituies como Associao
Brasileira de Empresas Organizadoras de Eventos e Congressos). Em determinado
momento:
O meu foco nesse momento o de buscar maior regulamentao
e menor informalidade nesse campo. Talvez isso at me faa
negligenciar certos desafios e problemas tpicos de empresas
familiares que possam vir a comprometer os resultados da minha
empresa tambm.
A fala de Henrique nos permitiu um elemento precioso para pensar que talvez
muitos membros de Empresas Familiares brasileiras tivessem mais disponibilidade,
energia e condies de se ocuparem com os percalos e desafios que permeiam uma
organizao familiar, caso no estivessem to sobrecarregados e ocupados com
questes de outros mbitos reflexos de ineficincias, falhas, e problemas
institucionais, polticos, governamentais diversos.
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- A estrutura de Family Office descrita por Antonio corresponde noo de escritrio da famlia no
sentido de resoluo de questes pragmticas e concretas. (Esse conceito foi discutido no Captulo I, no
item 1.4.2).
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tacitamente.
No
sei
dizer
se
haveria
24
23
24
- Chama a ateno que ao ser questionado se a famlia era um fator de estabilidade para a Empresa
Familiar (pergunta 19 do questionrio em anexo no Bloco Descrio da Empresa Familiar) Antonio
respondeu: Muito
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1 gerao era composta originalmente por 10 filhos- 2 mulheres (que no faziam parte
da Sociedade e foram excludas dos negcios em funo da cultura machista da famlia)
e 8 homens ( scios do negcio). Um desses irmos optou por vender a sua parte da
empresa em funo de atritos familiares decorrentes da morte de um dos irmos.
(Segundo Beatriz, os atritos se deram entre o filho desse irmo que optou por sair da
Sociedade e o seu primo rfo de pai que passou a ocupar uma posio de maior
destaque e poder na organizao em funo da morte do pai).
Essa entrevista ilustrou com mais fora a dimenso dramtica e sofrida que
atravessa a experincia da famlia empresria. Beatriz comentou que atualmente a sua
famlia nuclear encontra-se em situao extremamente delicada e dolorosa em funo
de atritos relativos organizao de herana e inventrio.
A me de Beatriz faleceu
quando essa tinha 5 anos deixando 2 filhas rfs. O pai casou-se novamente e teve
outra filha com a madrasta de Beatriz. Faz alguns meses, o pai estava empenhado em
organizar o seu patrimnio em trs fraes iguais a serem destinadas s 3 filhas duas
do primeiro casamento e uma do segundo. Ocorre que a madrasta se ops alegando que
a filha dela teria direito a uma parcela superior da herana, j que 50% dos bens e
ativos do pai corresponderiam s filhas do 1 casamento e os demais 50%
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unidos
apesar
dos
desentendimentos
um
cenrio
no
qual
seja
possvel
trabalhar
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- A obra da Psicanalista Elizabeth Roudinesco denominada: A Famlia em Desordem (2003) pode ser
uma referncia importante para ampliar nosso horizonte de perspectivas nesse sentido. A autora aborda
temas relativos parentalidade de casais homoafetivos, mulher que prescinde do parceiro masculino
para ter um filho, entre outros.
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desperdcios.
Eu
acredito
que
seria
possvel
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- O conceito de Modelo Mental foi definido pelos autores como uma representao que cada pessoa faz
acerca de dada realidade.
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Figura 8:
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Figura 9:
Figura 10:
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Figura 11:
Figura 12:
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Em primeiro lugar, faz-se importante frisar que se considera uma tarefa delicada
a de comparar as resposta cedidas nas entrevistas por cada um dos entrevistados (como
realizado nos grficos acima expostos). Trata-se de tarefa delicada, porque as empresas
e os sujeitos dizem respeito a contextos e posies muito heterogneas em todos os
sentidos (Setor empresarial; Gerao qual sujeito entrevistado pertence; Tamanho do
Negcio; Idade do Negcio etc.). Por outro lado, acredita-se que tal pluralidade da
amostra rica por apresentar vises que partem de pontos de vista muito distintos. E
ainda assim, foram identificados alguns pontos convergentes. O esforo nessa etapa ser
o de pincelar os aspectos de destaque vindos tona (nessa anlise quantitativa das
respostas apresentadas ao questionrio) mapeando semelhanas, incongruncias,
tendncias e diferenas no que se refere posio das Empresas Familiares quanto ao
Processo Sucessrio e aos Modelos de Governana adotados.
O primeiro aspecto a ser salientado pela pesquisadora diz respeito s respostas a
pergunta expressa na Figura 6
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Esse dado
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. Um dos pontos
- A entrevista com Antonio (Comrcio- Varejo Especializado) indicou esse aspecto quando o
entrevistado sublinhou a saga de seu av imigrante libans empreendendo no Brasil.
32
- Vale lembrar os inmeros casos nos quais esse fenmeno fica ainda mais evidenciado na medida em
que o Nome Da Empresa se confunde com o Sobrenome da Famlia.
33
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- Os dados qualitativos endossam esse ponto de vista. Principalmente a partir das falas de Felipe e Ivan
que explicitaram claramente a dimenso de tabu que permeia.
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Convm
confrontar essa opinio com os dados fornecidos acerca da existncia (ou no) dessas
Instituies nas Empresas Familiares s quais os prprios sujeitos pertenciam37. No que
se refere ao Conselho de Administrao e Conselho Executivo: duas empresas
apresentam essas instituies, duas no as apresentam e um sujeito respondeu que no
sabia definir. Com relao instituio Conselho de Famlia: um entrevistado citou a
existncia dessa instituio na sua empresa, enquanto os quatro demais responderam
que nas suas empresas no havia esse dispositivo.
A anlise desses dados nos faz constatar o hiato entre as respostas expressas no
Bloco Opinies acerca da relao empresa e famlia e as descritas na Descrio da
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, mas somente 1
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incorporao de novos scios. Trs dos entrevistados afirmaram que estariam dispostos
faz-lo enquanto 2 dos entrevistados responderam No sei. importante que a
Empresa Familiar possa se manter porosa e aberta a traar esse tipo de questionamento.
Na anlise qualitativa dos dados j se comentou que um dos sujeitos entrevistados
mostrou-se bastante perplexo ao constatar que jamais havia pensado sobre essa hiptese
anteriormente. As Instituies (como Conselhos diversos) implicadas nos Modelos de
Governana tambm cumprem funo de exigir sistematicamente da Empresa
Familiar o exerccio de formulao de questes de cunho societrio, estratgico (entre
outras) dessa natureza.
Finalmente, a Figura 12
42
como esto estruturadas as relaes entre famlia e empresa. O grfico mostra que a
maioria dos sujeitos no se encontra bastante satisfeita nesse sentido. A maioria das
respostas concentrou-se na resposta: Moderadamente o que, reafirma a importncia
de estudar, assessorar e sensibilizar a Sociedade (empresrios, profissionais de mbitos
diversos, instituies de ensino, etc.) como um todo acerca desse profcuo campo de
trabalho, investigao e transformao.
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- Segundo Lethbridge (2005), o tema das empresas familiares alvo de intensos estudos faz muitos
anos. De acordo com o autor h nas livrarias mais de trs mil ttulos tratando do assunto s em ingls. Ao
ritmo de dois livros por semana, seria possvel ler sobre o assunto at 2035 .
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alm
da
profissionalizao
da
famlia,
ocorra
subjacentes
dependem
maior
da
parte
Os modelos
de
cincia
intercambiabilidade
da
dos
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- Detalhado no Captulo 1.
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de
membros
independentes
nos
conselhos,
46
- Elemento trazido tona nos resultados qualitativos da entrevista pela representante da Indstria de
Construo cvel. (Captulo 3- Pg. 43 e 44). Segundo a entrevistada, graas ao trabalho do Conselheiro
Independente a empresa profissionalizou a sua gesto e transformou a sua cultura prvia
(excessivamente machista).
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esses
novos
arranjos
modalidades
familiares
presentes
na
contemporaneidade.
Por ltimo, cabe salientar a riqueza dos resultados da pesquisa. Cada
entrevistado foi porta-vez de uma realidade nica de Empresa Familiar circunscrita por
histrias, desafios e impasses de ordens muito diversas. Nesse processo de investigao
apreendeu-se efetivamente que a Empresa Familiar corresponde a um organismo
singular, histrico, multifacetado e complexo. Tal qual a esfinge, a Empresa Familiar
tambm nos interpela: decifra-me ou te devoro. Espera-se que a presente pesquisa tenha
contribudo na soluo do enigma. Se no com respostas conclusivas e definitivas, com
novas perguntas e estmulos para nos aventurarmos nesse campo.
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Referncias Bibliogrficas:
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia
comprometida. So Paulo: Nobel, 1989.
CAMPINO, C.C. C; ROLIM, C.F.C. Pequenas e Mdias empresas Industriais no Estado
de So Paulo: um estudo emprico. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo,
v.22 (3), p.55-66, jul./set. 1987.
COSTA, A.J.D. Sucesso e Sucesso nas Empresas Familiares. Programa de Seminrios
em Desenvolvimento Econmico. Universidade Federal do Paran- Centro de Cincias
Sociais aplicadas Economia, 2005.
DONAGGIO, A.R.F; SILVEIRA, A.M. A importncia do Conselhos de Administrao
para as Empresas Familiares. In: PRADO, R.N (Coord) et.al. Empresas Familiares
Governana Corporativa Governana Familiar Governana Jurdica So Paulo:
Saraiva, 2011.
FRITZ, R. Empresa familiar: uma viso empreendedora. Traduo de Maria Paro.
Reviso tcnica de Heitor Pereira. So Paulo: Makron Books, 1993.
GERSICK, K; DAVIS,J; HAMPTON, M; LANSBERG,I: De Gerao para GeraoCiclos de vida das Empresas Familiares. Traduo de Nivaldo Montingelli Jr. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
GIMENO, A; BAULENAS, G; COMA-CROS J: Family business Models: practical
solutions for the business family. London: Palmgrave MacMillan, 2010.
GONALVES, J. S. R.C. As empresas familiares no Brasil. Revista de Administrao
de Empresas. So Paulo: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo e
Fundao Getlio Vargas, vol. 40, n. 1, Jan/Mar/ 2000, p. 7.
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VIDIGAL, A.C. As origens da empresa familiar no Brasil. In: MARTINS, J.G (Coord.)
et. al. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio
Editora, 1999.
WARD, J. Keeping the Family Business Healthy. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
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ANEXO 1
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Geral
(Mximo
nvel
No Familiares
Geraes
Nmero Pessoas
executivo)
Segundo nvel
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Discordo
Completamente
No
Concordo
concordo
Concordo
Completamente
Discordo
Completamente
Discordo
No
concordo
Concordo
Concordo
Completamente
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Discordo
Completamente
No
Concordo
concordo
Concordo
Completamente
Discordo
Completamente
No
Concordo
concordo
Concordo
Completamente
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Discordo
No
concordo
Concordo
Concordo
Completamente
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3 - A gerao mais jovem est plenamente informada sobre o que foi pensado (pela
gerao anterior) acerca da passagem da gesto da empresa?
No, no
sabiam nada
No,
Sim, sabiam
em linhas
Sim, sempre
souberam
perfeitamente
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gerais
tudo
4- H Conselho de Administrao?
( ) Sim
( ) Sim mas ineficaz
( ) No
( ) No sei definir
5- H Conselho de Famlia?
( ) Sim
( ) Sim mas ineficaz
( ) No
( ) No sei definir
6- H Conselho Executivo?
( ) Sim
( ) Sim mas ineficaz
( ) No
( ) No sei definir
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10- Existe algum tipo de norma estabelecida (seja escrita ou no) que defina os
critrios de remunerao dos membros da famlia que trabalham na empresa?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
Somente em
Sim, em caso
Sim, embora
Sim. uma
forma
casos
de necessidade
no seja
prtica
alguma
extremos
habitual
habitual
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12- Estariam dispostos a incorporar novos scios caso fosse necessrio para a
empresa crescer mais?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
13- H mecanismos acordados que permitam a um scio vender as aes caso
precise de dinheiro?
( ) Sim
( ) No
( ) No Sei
14- H mecanismos acordados que impeam a venda de aes a terceiros no
familiares?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
15- Se os profissionais no familiares pudessem decidir que vo dirigir a empresa
no futuro, acredita que escolheriam a algum membro familiar?
( ) Sim
( ) No
( ) No sei
16- A empresa j colocou em pauta a profissionalizao do negcio no futuro?
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No Muito
Moderadamente Bastante
No
Muito
Satisfeito
19- Voc acredita que a sua famlia um fator de estabilidade para a sua empresa
familiar?
Definitivamente
No muito
Moderadamente
Bastante
Muito
No
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