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TGA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
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CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais
necessita cooperao basicamente a coordenao de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as instituies e empresas so
organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.
De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que
visam realizao de uma tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus
propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O
desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que
fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente.
Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de
utilizao dos recursos nesse processo.
Outras Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
diviso do trabalho.
especializao.
hierarquia.
amplitude administrativa.
Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e
do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao
exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a
subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este
assunto h muita discusso e controvrsia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de
proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
delegar a tarefa inteira, o gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la
entre vrias pessoas. isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa,
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
delegar pessoa certa. o administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
delegar responsabilidade e autoridade. designar apenas as tarefas no constitui uma delegao
completa. a pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a
tarefa da maneira que julgar melhor.
proporcionar informao adequada. a delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando,
onde, quem e como. o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
manter retroao. retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para
responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. a retroao d ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
avaliar e recompensar o desempenho. o administrador deve avaliar os resultados alcanados e no
apenas os mtodos. quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e conseqncias. quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade
nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os
executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que
o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando
grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz
uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos
produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional
as decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
as linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
as decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.
Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao.
A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que
rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralizao:
1. complexidade dos problemas organizacionais. o avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao
das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada
em um s executivo no topo da organizao. a, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas
trabalha dependendo de suas decises. a descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da
organizao.
2. delegao de autoridade. a organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. o crescimento um sinal de vitalidade e garantia
os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. a descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas
que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios,
evitando que fujam responsabilidade.
melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem,
aliviando os chefes do trabalho decisrio. os altos funcionrios concentram-se nas decises
importantes.
reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. isso requer
uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem
tomar suas decises.
permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:
Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da
linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua
teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas
ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o
controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar,
dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que
formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente
relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a
literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes
administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para
alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e
detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se
pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou
possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas
caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em
geral, cinco) pela frente.
envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais esto subordinados.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os
planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de
eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso
predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um
objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de
abrangncia:
1. procedimentos. so planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. quase sempre, os
procedimentos so planos operacionais. so representados por grficos denominados fluxogramas.
2. oramentos. so planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado
espao de tempo. os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma
totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. so
planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,
como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. so planos operacionais quando a dimenso
local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos
oramentos de reparos ou de manuteno etc.
3. programas ou programaes. so os planos relacionados a tempo. os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. os mtodos de programao
variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar
atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre
variveis). a programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no
planejamento. o programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas
representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses).
os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como pert (program evaluation review
technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.
4. regras ou regulamentos. so planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s
pessoas. especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. visam
substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes previstas de antemo.
Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas
em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido,
a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
o organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa
rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma,
sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a
organizao formalizada oficialmente.
o organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes
de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo.
Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A
essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os
critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para
se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou
desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se
em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro,
padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo
a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados
padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao
ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que
est sendo controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo
de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita
como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar
eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de
grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao
supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser
controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que
os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja
feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia
do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos
estratgico, ttico e operacional .
Caractersticas principais