Informe Introduccin a la Ingeniera Civil Industrial

Caso Nokia

Profesor Gonzalo Amstica

Rusty Herrera
Valentina Lara
Javier Muoz
Nathalia Wolf

I. Identifique las variables que considere claves en el contexto del desempeo de

Nokia y que afectan a la industria global de telefona mvil (considere que estas
variables deben ser capaces de desprender las principales oportunidades y
amenazas)
Para analizar el contexto en el que est inserto Nokia, debemos realizar un anlisis
primordial, basado en las Oportunidades, y Amenazas que presenta la empresa, de modo
que el entorno ligado a Nokia quede definido por estos dos puntos, que nos darn las
claves del desempeo de la empresa en el marco de la industria de telfonos mviles,
destacando las variables clave:
Oportunidades: Principalmente debemos considerar el aumento sostenido de la
demanda de celulares, producto de la creciente necesidad tecnolgica de la poblacin. A
esto se le suma el cambio de expectativa del cliente, la nueva tendencia de los telfonos
celulares hace que el cliente est pendiente de las nuevas innovaciones que las
empresas puedan ofrecer. Mientras que, por el lado de los proveedores, tambin se estn
integrando un mayor numero estos, dado el aumento de demanda de materiales para la
produccin de celulares generando nuevas oportunidades de eleccin para la industria. La
popularidad de los telfonos mviles ha logrado aumentar los canales de distribucin,
maximizando los clientes que pueden acceder a Nokia.
Amenazas: Existe una competencia ms fuerte, principalmente por parte de Japn, que
ha aumentado en el tiempo, generando un descenso de los precios ms rpido que el
incremento de volumen, lo que hace cada vez ms aplicable la teora de Dominar o Morir.
Adems, la entrada de nuevos competidores a un negocio que a todas luces presenta
rentabilidad y crecimiento, hace que las empresas ya existentes en competencia deban
utilizar tcticas competitivas para no perder su cuota del mercado. Todo este ambiente
genera cierta incertidumbre, que en todo mercado existe, pero que su aparicin siempre
genera la necesidad de desarrollar ventajas competitivas, que a su vez se deben saber
conllevar con la rpida obsolescencia de los productos.
Estas amenazas, las podemos analizar a partir de las 5 Fuerzas de Porter, de modo que
cada una de ellas quede claramente establecida, para desprender en cada fuerza, las
claves de las amenazas que recaen sobre Nokia
1. Poder de negociacin de los proveedores: El poder de negociacin que posean los
proveedores de la industria era alto, ya que la industria del mercado de telfonos mviles
competa por conseguir los mejores proveedores, ya que tener el mejor proveedor
significa tener el mejor producto y diferenciarse por calidad frente al consumidor. Adems,
si alguna compaa deseaba cambiarse de proveedor, esto posea un alto costo, tanto el
tiempo perdido sin proveedor, ya que implicaba tiempo sin produccin y por tanto,
perdidas. Esto sin olvidar tambin que al ser un mercado en expansin exista el riesgo de
que los proveedores, viendo provechoso la industrial a la que provean, decidiesen
integrarse verticalmente y por ende, se inserten como competencia directa en la industria
de telefona mvil. Cabe destacar que los proveedores de la industria telefnica, no
dependan nicamente de la produccin de materiales para celulares, ya que produca
para muchos otros artefactos tecnolgicos.
2. Amenaza de sustituto: Los sustitutos ms poderosos de la industria mvil actual, son
las tablet y los notebooks, pero en la poca estos no podan batallar contra los mviles

celulares. El primero porque recin a principios del siglo XXI comenz a comercializarse y
el segundo, porque el internet an no se masificaba y las computadoras porttiles no eran
accesibles para la comunidad en general. Con lo que, su mayor competencia en cuanto a
sustitutos eran los telfonos fijos, que con un precio ms bajo podan fcilmente quitar
clientes al telfono mvil, ya que este aun no contaba con la inmensa gama de
aplicaciones que lo hacen tan "superior" al telfono mvil en la actualidad. Por tanto cabe
resaltar, que ambos productos cumplan nicamente con la misma funcin buscada por el
usuario, comunicacin a distancia.
3. Amenaza de nuevos participantes: Al ser un mercado nuevo, el pblico an no se
cerraba con una sola marca, si no que estaba en busca de nuevos sellos, en busca de
calidad y precio, el estigma y sello de las marcas, aun no se consolidaba, por ello, el ser
una marca nueva no significaba que los clientes no te prefiriesen. El mayor problema que
surga para los nuevos competidores era que el acceso a los canales de distribucin era
de mayor dificultad que hoy en da. Aunque el requisito de capital para adherirse a este
mercado es bastante altas, tanto por la infraestructura como por todos los materiales
necesarios y la flexibilidad necesaria, en la poca, por lo ya mencionado anteriormente,
pareca valer la pena.
4. Rivalidad entre competidores La intensa competencia existente en la industria hizo
que el precio de los productos descendiera ms rpido que el volumen de los mismos. Al
ser un mercado en desarrollo, con cada vez mayor cantidad de productos y gama de
diversidad, las empresas deban de luchar por mantener su cuota de mercado mientras
este se iba expandiendo. Adems, cabe destacar que la competencia encarnizada entre
los grandes gigantes de las telecomunicaciones comenzara una vez realizado el paso a
los sistemas digitales, que adems dara a las compaas que no se haban beneficiado
del xito inicial de los telfonos mviles una segunda oportunidad para ganar terreno en el
mercado. Podemos concluir entonces que la rivalidad entre los competidores existentes
es alta y que cada vez se iba incrementando ms y ms.
5. Poder de negociacin de los compradores: Debido a una alta demanda de telfonos
celulares, se gener una competencia que aceler el desarrollo de estos mismos, lo cual
obligaba de a las compaas de telfonos a invertir en la creacin de nuevas para as no
quedar obsoletos frente a la competencia y al consumidor. Adems el consumidor exiga
flexibilidad por parte de la empresa, por los diferentes tipos de estndares mviles, que
obligaban a la industria telefnica a fabricar productos con diferentes estndares para
poder abarcar mayor mercado. Cabe concluir que el poder de negociacin del cliente era
alto, debido a la gran competencia de industrias de telfonos mviles que le daban la
posibilidad de elegir y exigir precios que le acomodasen, incluyendo tambin la obligacin
que le impona a las empresas a crear producir para sus estndares.

II. Identifique las variables que afectan al desempeo interno de NMP.

Para distinguir las variables que afectan directamente al desempeo interno de Nokia,
debemos primero analizar sus Fortalezas y Debilidades, y luego estudiar el sistema
productivo planteado en el texto, identificando los puntos a dbiles de cada subdivisin del
proceso:
Fortalezas: En el inicio de la presentacin del caso Nokia, podemos apreciar que esta
empresa ya estaba establecida en el ao 1991 como la segunda mayor productora a nivel
mundial de telfonos celulares, adems de acarrear un importante crecimiento en las
ltimas dcadas (cerca de un 30% anual entre 1986-1990), por ende, ya posea ciertas
ventajas competitivas que la llevaron a posicionarse en el podio de los mayores
vendedores de este mercado de productos. Otra fortaleza de Nokia era el tener en su
lnea productiva todos los estndares de red ms importantes (NMT, TACS y AMPS)
abarcando pases potenciales del consumo de sus productos, tales como Reino Unido y
Norteamrica. Adems, para la poca, ya haba adquirido cierta experiencia en la
industria de telfonos mviles, productora tambin de productos como telfonos celulares
GSM para automviles, sistemas inalmbricos y sistemas digitales.
NMP tambin era reconocida como una organizacin dinmica e innovadora, con
trabajadores jvenes (en promedio 34 aos), cuya capacidad haba aumentado en un
11% en los ltimos aos, incrementando entonces, su capacidad productiva. A esto le
sumamos que la empresa haba logrado importantes alianzas, con las cuales divida roles,
para optimizar la produccin.
Debilidades: Las planificaciones de venta se realizaban para periodos demasiado
extendidos (15 meses), lo que no estaba en concordancia con las exigencias del mercado
que se encontraba en constante innovacin y desarrolla de nuevas versiones de telfonos
celulares. Adems, se estaba generando un problema de abastecimiento por parte de los
proveedores en el sector de produccin del producto, esto debido a que las divisiones que
producan las partes necesarias estaban muy distantes, y no posean una forma de medir
de manera eficaz cuntos equipos deban producirse o reponerse, dilatando procesos de
produccin hasta varias veces lo que debiera demorar una unidad en salir al mercado

Anlisis del sistema productivo de Nokia (cadena de suministros)

Las compras y el suministro de componentes: Como bien sabemos la fabricacin de

telfonos celulares requiere de un gran nmero de componentes con distintos niveles de
tecnologa, los cuales constituan en Nokia un gran porcentaje, aproximadamente un 75%,
del coste directo total de la venta. La mayora de los proveedores de los componentes se
ubicaban en pases lejanos, motivo por el cual la llegada de suministros poda tardar
desde semanas hasta meses, lo cual retrasaba enormemente el inicio de produccin.
Todo esto desencadenaba en una escasez frecuente y prdidas debido a los largos
tiempos de espera de suministros, previsiones y piezas faltantes. Podemos decir entonces
que el gran nmero de proveedores que tena Nokia y la distancia que lo separaba de
ellos influyo enormemente en las perdidas de la empresa. Como sabemos es mucho ms
conveniente negociar con una menor cantidad de proveedores y que se encuentren cerca,

para ahorrar tiempo de espera, dinero en transporte y de esta manera evitar prdidas que
pueden resultar fatales. La falta de proveedores locales de Nokia, afectaba su desempeo
productivo.

El inventario de componentes: Como hemos estudiado en clases, el inventario de una

empresa es un proceso que hay que tratar de reducir ya que no agrega valor al producto.
En Nokia, el proceso de inventario vena luego de la llegada de los componentes y
accesorios en un rea de almacenamiento donde un ordenador llevaba el control de cada
una de las piezas y tambin las clasificaba. Podemos decir entonces que Nokia debi
haber reducido el inventario ya que este requiere esfuerzo extra y tambin un costo extra
en tecnologa, proceso que no se ve restituido al momento de la venta porque no le
agrega ningn valor al telfono mvil que el cliente adquira.

Montaje: El montaje de Nokia consista en la utilizacin de tecnologa del proceso de

montura de superficies para el ensamble de sus dos tipos de paneles, los cuales luego se
agregaban en la carcasa del telfono celular junto con otros componentes. El costo de la
mano de obra de este proceso de montaje supona aproximadamente el 25% de los
costes directos totales de la produccin.
Este proceso a pesar de tener un tiempo ideal de menos de treinta minutos, poda llegar
a tener un tiempo real de dos horas a tres semanas. Una de las razones principales de
este problema, es el ya antes mencionado largo tiempo de espera para el suministro, por
ello, Nokia intentaba estimar sus necesidades y realizar pedidos con demasiada
antelacin. Otra razn a este problema era que en algunas fbricas an se tenan que
realizar tareas administrativas respectivas a la organizacin de la produccin, como el
clculo de la mano de obra.
Todo esto, como podemos notar, haca que la produccin no fuese optima y por tanto, no
fuese capaz de satisfacer a la demanda, por lo cual, NPM se plante la siguiente
posibilidad para mejorar su rapidez de produccin y alcanzar la demanda; La fabricacin
en funcin de las existencias, el montaje definitivo sobre pedido, el montaje de mdulos
sobre pedido y el embalaje asimismo sobre pedido. Lo que aunque optimizara la
velocidad de produccin, implicara que ya no se necesitasen los centros de distribucin,
lo cual, traera como consecuencia un riesgo al control de calidad de sus productos.

Embalaje: Al igual que en el montaje, el tiempo real del embalaje era mucho mayor al
tiempo ideal, siendo el segundo de unos diez minutos y el primero de hasta tres das. Esto
se deba a las regulaciones de calidad de los productos, el cual era esencial, ya que
algunos productos, aunque parecan en perfecto estado, podan fallar por el error de
alguna de las piezas del mismo. Una de las causas de este problema eran las
interacciones inherentes entre la tolerancia y especificaciones de las piezas al
combinarlas para dar lugar a los Paquetes de venta
Al poseer una velocidad real alta, hace menos ptima la rapidez de salida del producto a
los centros de distribucin, produciendo por ende una menor satisfaccin de la demanda.

El principal problema del embalaje recaa en la demora de este mismo, principalmente

por problemas de compatibilidad de las piezas, o bien, por falta de estas en stock por
parte de los proveedores. Dentro del Embalaje diferenciamos 2 etapas:
a) Distribucin Central: Aqu, para la gerencia, no era completamente visualizadle
la cadena de suministro, puesto a que almacenaban productos procedentes de 5
fbricas diferentes (algunas cercanas, otras de Asia), de 10 oficinas de venta y
de tres establecimientos Technophone. Por ende, era necesario evaluar la
reduccin de tantos puntos de distribucin para manejar mejor la cadena.
b) Distribucin Compaa de ventas y Remisin al Distribuidor o Minorista: Las
ventas de NMP estaban distribuidas en un margen de 70% por menor y 30% por
mayor, no obstante, era vital para Nokia evaluar la proyeccin de cmo sern las
ventas de los prximos productos, para lograr una organizacin que permita el
mnimo costo de distribucin.