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JENNY JOHANNA GOMEZ DIAZ

CODIGO: 11062602
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
ALINEACIN TOTAL
Cmo convertir la visin de la empresa en realidad
Raiz Khadem
Muchas organizaciones, que an siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de
tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, Visin y valores
compartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo
diseado para medir el xito y manejar sus parmetros esenciales a la vez que busca
la transformacin del personal en un equipo que demuestre que creen en la visin de
la empresa.
Teniendo en cuenta el titulo del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya que
son ellos los que pueden convertir la visin de la empresa en una realidad porque si se
consigue que las personas trabajen por un propsito comn y lneas integradas de
accin se conseguir una alineacin. Trabajar sin alineacin es como luchar para
moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se
vuelve un desafo real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineacin
quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma
direccin. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna
parte.
Captulo 1: La necesidad de alineacin
Ideas principales:

Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organizacin,


adems de esto comunicar la visin constantemente con avances, teniendo
proyecciones respecto a las prximas tendencias del medio en el que se
trabaja y establecer el por qu

de los cambios y restructuraciones de la

empresa.

Aunque no se conoce al inicio del proceso la sinergia, se puede llegar a


establecer las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir la
integracin.

Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; ya
que requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moral
positiva.

Aunque existi una fusin se mantuvo la identidad organizacional como


conservar el nombre de techcorp y mantener en sus puestos a muchos de los
ejecutivos claves de la compaa, ya que la adquisicin haba creado
inseguridad entre casi todos los gerentes.

Al existir una fusin los clientes internos no saben hacia donde enfocar su
energa; adems que entra en conflicto la cultura organizacional de ambas
compaas y se tienden a desenfocar.

Los sentimientos negativos y la falta de enfoque, hicieron que bajara la calidad


en el servicio.

Es importante encarar el problema y descubrir que haba ocasionado la perdida


de las dos cuentas claves de la empresa.

Los departamentos trabajaban independientemente y desempeaban sus


propias prioridades.

La estrategia utilizada consisto en hacer crecer el negocio central, eliminar los


productos no esenciales y apalancar la tecnologa como su ventaja competitiva.

El identificar el problema y no echar la culpa a los departamentos motiva al


personal a generar soluciones eficaces al problema principal solucionndolas y
creando nuevas alternativas.

en la crisis se identifico tres factores que hicieron llegar a la empresa a ese


punto :
1. los departamentos no siguen las estrategias acordadas.
2. No se comunican entre si y no comparten informacin relevante entre
ellos.
3. No colaboran para sobreponerse a las dificultades.

Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones del
personal tiene que estar alienadas con la estrategia.

Contextualizacin
De nada sirve tener una excelente visin si no es compartida por toda la compaa
para garantizar su adecuada ejecucin. El logro de la motivacin, organizacin y
dedicacin del gerente hacia sus empelados y la visin de la empresa que dirige, es

una gua hacia lo que podra ser una compaa posicionada y prestigiosa con un
excelente manejo de los recursos y el enfoque indicado.
Para conseguir la alienacin se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capitulo
es involucrar a sus empleados donde se tenga como comn tanto los propsito como
la visin, que llevara a los mismos a la apropiacin de la cultura corporativa que los
identifica y as apropiarse de la visin de la empresa unificndola con su propia visin
y llevndolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar los
valores de la organizacin junto con un trabajo operativo y la vinculacin de buenas
estrategias se logra un procesos de alineacin estratgica. En este capitulo nos
muestran como conseguir en una fusin de dos empresas que los empleados encajen
en una sola y que los resultados sean mejores basndonos en una sola visin que se
concibe tanto para la organizacin hasta pasar a convertirse en su propia visin.
En este punto se puede hablar de alineacin cuando se integran las acciones de
todas las personas de la organizacin con la estrategia, maximizando el uso efectivo
de los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de la
organizacin en crear valor agregado.
Captulo 2: Medicin de la visin
Ideas principales:

Alienacin de la visin y la estrategia, en particular con la estrategia.

La visin se expone en trminos medibles, porque su pueden medir su visin,


podr llevar registro del avance logrado en hacerla realidad.

Los indicadores de visin nos muestran los avances conseguidos en el camino.

Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la


ejecucin de su estrategia.

Tanto los indicadores de visin y los indicadores de estrategia proporcionan


una proyeccin de la alineacin.

Es importante que la visin se desglose para no tenerla en un modo tan


general, sino al contrario verla de una forma especifica y de esta manera se
pueda ver de una forma mas cercana, es decir, realizable en la medida del
tiempo.

Es importante agregar otros conceptos a la visin en consenso con el personal


de la organizacin.

Al tener analizada la visin es necesario determinar lo principal y lo secundario.

Es necesario establecer los indicadores con los cuales se mediran cada uno
de los aspectos de la visin, con el fin de evaluar y ver los resultados
obtenidos.

Al estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visin sea


compartida.

Analizar la visin desde diferentes perspectivas con el fin de fortalecerla y no


de destruirla.

Contextualizacin
En este capitulo siguiendo con el hilo conductor del autor se evidencia los conceptos
de responsabilidad, informacin enfocada, capacidades, comportamientos, equipos,
tutora y compensacin alineada como las herramientas bsicas para la alienacin de
la visin y la estrategia.
Pero esto no resulta ser suficiente tal como lo muestra el capitulo es necesario
comunicar la visin ya planteada planteando un modelo que alineara la estrategia con
el cambio con ayuda de: la consulta, la accin y la revisin

tanto dentro de los

equipos de trabajo como el individuo como tal; y por ultimo la implementacin; en este
proceso se busca que la visin sea apremiante y compartida con el fin de enfocar las
responsabilidades, la forma de evaluar (indicadores), el establecimiento de objetivos,
la cultura, la competencia, la informacin teniendo siempre en cuenta la Visin y la
estrategia. Cada elemento de la visin es clave para lograr el xito.
Adicionalmente se debe comprender la relacin entre Temas estratgicos, Objetivos,
Indicadores y Metas, a fin de elaborar un cuadro de mando que incorpore objetivos
vinculados y consistentes entre s y conocer el proceso para desarrollar un sistema
basado en la Gestin Estratgica.
Captulo 3: rbol de estrategias
Ideas principales:

El trabajo en equipo acelera las actividades, adems que aportan nuevas


ideas.

Las situaciones externas son incontrolables.

El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organizacin


genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperacin.

La alineacin con la visin es necesaria, la alineacin con la estrategia es vital.

Hay muchos caminos para llegar a la visin, pero el mejor de todos es el de la


estrategia acordada.

La alineacin con la estrategia es importante.

Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visin
para de este modo identificar los componentes para poder asignar
responsabilidades.

Las estrategias estn diseadas para ayudar a la compaa a lograr los


resultados.

Las estrategias a su vez tienen varios proyectos, y estos proyectos que son
requeridos para cada uno de los temas pueden variar de compaa a
compaa.

Las estrategias deben ser el mejor camino para lograr la visin en grupo.

Tanto los indicadores de la visin como los indicadores de la estrategia nos


proporcionara una idea muy general para la alineacin.

La alineacin es un proceso que fortalece la unidad de la organizacin.

Contextualizacin
La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin y la
estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la
organizacin, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la
compaa y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el desafo
es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas
financieras y operativas de la empresa.
El uso eficaz de la informacin significativa nos acerca a los problemas donde el
concepto de alineacin aqu presentado se refiere a una condicin deseable, dentro de
la cual las tareas de las personas se unen con un propsito comn, y donde sus lneas
de accin se integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas, las
personas no trabajan con propsitos contrarios y no impiden el progreso de las dems.

Para concluir la alineacin de la organizacin ayuda a acelerar el progreso hacia los


objetivos, en un esfuerzo comn, unificado, integrado y alineado, donde se vern
reflejados los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo ser
un incremento en la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituir un
poderoso sistema de informacin y un sistema de informacin integrado.
Captulo 4: Responsabilidad
Ideas principales:

El no conocer el todo de una situacin genera riesgo, vulnerabilidad y se pierde

el control.
Cumplir las promesas de alineacin mediante la asignacin precisa de la

responsabilidad.
Asignar responsabilidades de un indicador a la persona que tenga el mayor
impacto directo a nivel apropiado mas bajo de la organizacin. Un gerente y un
colaborador directo tienen impacto sobre un indicador, el colaborador directo es

el responsable del mismo.


La persona que tenga el mayor impacto directo es el nivel apropiado ms alto
de la organizacin seria responsable del proyecto, ya que la razn es que los
proyectos estratgicos tiene mayor probabilidad de xito cuando se asignan en

el nivel de autoridad ms alto.


El equipo hace la asignacin para los indicadores en el nivel grupal y los
equipos ejecutivos de las distintas compaas hacen la asignacin para los

indicadores en el nivel de la empresa.


Distribucin de la responsabilidad entre todas las personas de la organizacin.
Segn sea el impacto en un indicador se puede considerar que el impacto es
inter -funcional, teniendo en cuenta que si el indicador tiene impacto a travs
de una influencia inter funcional, entonces el indicador ser un factor critico de

influencia.
Un factor critico de influencia mide el impacto indispensable para ustedes

tienen sobre un indicador del que alguien ms es responsable.


El impacto administrativo, Si tiene impacto en un indicador a travs de su papel

como gerentes entonces el indicador ser un factor crtico de administracin.


Un factor crtico de administracin mide el xito en la obtencin de resultados a

travs de la gente a la que dirigen.


Hay que medir el progreso de los proyectos con un ndice llamado ndice de

xito para proyecto.


Los IPE son de tres tipos:

El que tiene el mayor impacto directo es un ndice de xito para


proyecto o IPE.
El proyecto sobre el cual tienen impacto a travs de su puesto como
gerentes es un ndice de administracin para proyecto o IPA.
El proyecto sobre el que tienen impacto a travs de su influencia inter

funcional es un ndice de influencia para proyecto o IPI.


El progreso de un proyecto se mide a travs de una serie de tiempo
ponderado, entre los que se incluye un cronograma actualizado, calidad del
trabajo, cumplimiento de hitos, cumplimiento de presupuestos, buena

administracin de proyectos y participacin del cliente.


El xito de un proyecto se ve en el resultado final
Evaluar un proyecto por sus resultados despus de su finalizacin podra

presentar un problema.
Todos los proyectos constan de tres etapas: antes, durante y despus de su

implementacin.
El ndice de xito mide el xito del proyecto durante la implementacin
Cada proyecto tendra su propio plan de proyecto, objetivos claros, fondos

asignados y recursos.
Es necesario establecer un criterio para determinar el tamao, es decir ver

cuan grande queremos que sea nuestra organizacin.


El propsito del criterio es ayudarnos a determinar que lugar ocupamos y que

lugar nos gustara ocupar si deseamos estar entre las diez mejores compaas.
La tecnologa es una fortaleza competitiva.
Es necesario analizar el potencial existente para el crecimiento natural.

Contextualizacin
Los mdulos de visin y estrategia as como indicadores y responsabilidad se
describieron brevemente arriba. Dar seguimiento y medir los resultados no es
suficiente para cambiar el comportamiento de una organizacin. El cambio de actitud
que menciona el autor, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar
de una serie de intervenciones. Alineacin Total ha sido diseada para traer consigo
ese cambio de cultura. Busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible
cuando la estructura tambin ha sido cambiada.
La responsabilidad quiz es el aspecto ms crucial de lograr la alineacin con la
visin y estrategia es la clarificacin de la responsabilidad. Le ayudamos a nuestros
clientes a definir la contribucin singular de cada persona. Un mapa personalizado o
Informe de Enfoque es creado para cada persona, conteniendo los indicadores clave
de desempeo y los proyectos clave que reciben su impacto de ese individuo.

Riaz Khadem afirma que para lograr la alineacin en la empresa, se debe crear un
mapa, pensando siempre en ser una de las mejores empresas en su sector en cuanto
a tamao, imagen, cobertura, innovacin, servicio al cliente, tecnologa ilimitada y
excelente escogencia de empleados, entre otros.
Para administrar con xito el proyecto o metas establecidas, se deben manejar varias
pautas: cada elemento o propsito debe estar asignado a alguien, ninguno puede
estar suelto porque no funcionara para lograr la gran finalidad, debe existir trabajo en
equipo y manejar indicadores de desarrollo y resultados.
Con los resultados de los indicadores de xito, se analiza el desempeo laboral y el
cumplimiento de cada uno de los objetivos asignados dentro de la organizacin para
cada persona, por esta razn si un empleado tiene su hoja en blanco, se deduce que
no es una persona indispensable en la organizacin.
Captulo 5: Sistema para la alineacin
Ideas principales:

Un sistema de medicin busca equilibrar el nfasis puesto en los procesos


financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitacin y el

crecimiento.
La alineacin se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementacin.
Se busca equilibrar el nfasis puesto en cuatro reas principales: la financiera,
la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de

capacitacin y crecimiento.
En los niveles de una organizacin, se busca que las funciones y los

departamentos enfoquen la visin y la estrategia.


El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su

compaa que practicaban diferentes sistemas de evaluacin.


La causa del problema es el grado de comprensin y de aplicacin de esas

teoras por parte de los gerentes normales.


Cuando mas elegante y compleja sea la teora, ms problemas tenemos para

que las personan la comprendan y la pongan en prctica.


Como se utilicen los parmetros se impulsan los objetivos de la empresa.
El valor agregado de cada posicin debe ser determinado para ayudar a las
personas a centrarse en lo importante y en lo que esta alineado con la visin y

la estrategia de la empresa.
Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen
sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa.

Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el


resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y

con la influencia sobre los homlogos.


Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque

general inicial.
Los factores crticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misin real del trabajo. proporcionan la mira de las personas

para impactar la visin de la empresa.


El retorno sobre la inversin, los plazos de las cuentas por cobrar y al razn
deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una

determinada posicin tendr mayor impacto.


El factor crtico de la administracin es el agregado del factor crtico de los

resultados del equipo que administra.


El factor crtico de los resultados de un gerente debe estar representado por

el porcentaje de su cuota.
El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque ser mucho mayor y

sostenible.
El factor crtico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos

con sus propios esfuerzos.


El factor crtico de la administracin es un indicador de los resultados obtenidos

a travs de las personas que usted administra.


El factor crtico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por

sus homlogos a travs de su influencia.


Dependiendo de la posicin cada persona en una empresa tiene una mezcla
propia de factores crticos de los resultados, factores crticos de administracin

y factores crticos de influencia.


Los factores del equipo son por los cuales responde su lder.
revisiones en Equipo sirven slo para revisar el desempeo del ayer y no se

enfocan en resolver los problemas del maana.


La revisin en Equipo da atencin a estas preguntas y provee una metodologa

revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos.


La revisin vertical provee una solucin singular y efectiva donde se entrena a
los gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores
directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tpicos y
ayudan a garantizar el xito de los colaboradores directos en sus objetivos.

Ms all de mejorar los resultados.


los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus colaboradores
directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas crticas que ellos necesitan

para tener xito.


Cuando los gerentes conducen revisiones verticales con sus colaboradores
directos, no slo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a si mismos.

Contextualizacin
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante,
muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecucin. El proceso de
alineacin est diseado para hacer frente a esos retos. Comenzando con un
proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una visin comn del futuro
y una estrategia para llegar ah. Ello es seguido por la construccin de un mapa
para la alineacin que combina dos rboles el rbol de Indicadores de Visin y el
rbol de Indicadores de Estrategia. Ayudando al equipo directivo a lo largo de
varias sesiones a desarrollar este mapa para la alineacin. Una vez que este mapa
haya sido creado, sirve de gua para cuatro reas de alineacin: Responsabilidad,
Aptitudes, Comportamientos y Compensacin.
Facilitando la asignacin de la responsabilidad para indicadores de procesos y
proyectos a la persona adecuada en la organizacin. Posteriormente se definen
informes de una pgina para cada puesto y se implementa un sistema de
seguimiento para monitorear el estado de alineacin y proveer informacin de
retroalimentacin para cada persona en la organizacin. Una vez que estos
mdulos centrales estn en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y
compensacin son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la
alineacin.
Establecer la alineacin es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la
alineacin, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestin para la
sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de
alineacin a lo largo del tiempo: Revisin en Equipo, Revisin Vertical y Liderazgo.
Los mdulos de visin y estrategia Responsabilidad, donde buscan dar
seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de una
organizacin. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio de
conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema para la
alineacin busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la
estructura tambin ha sido cambiada.
Captulo 6: Informacin
Ideas principales:

para encontrar la raz de los problemas, es necesario contar con informacin


confiable.

Para obtener hechos que generen un conocimiento profundo de los productos y


servicios de la compaa, los costos y la informacin financiera sobre las lneas
productivas o improductivas, informacin sobre el desempeo de las personas,
as como informacin operacional basada en la comparacin con otras
empresas similares de la industria.

Si se esta ahogado en un mar de informacin tu salvavidas son tres paginas de


buena informacin.

Buena informacin se refiere a que sea exacta, oportuna y pertinente.

Para hacer esta buena informacin es necesario tres informes de una pgina.
Los informes son :
1. El informe de enfoque:

este contiene los factores crticos de xito de una posicin, junto con el
estado actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mnimo,
satisfactorio y sobresaliente.

Tambin muestra la tendencia de los datos de cada factor crtico de xito.


Su propsito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus
respectivos factores crticos de xito.

Mantendr la alineacin que se ha creado entre la visin y la estrategia.

2. El informe de retroalimentacin:

Resalta las buenas y las malas noticias del informe de enfoque: los
factores crticos de xito que se desarrolla ms que satisfactoriamente y
los que estuvieron por debajo del nivel mnimo.

El propsito de este informe es reforzar los xitos y estimular la solucin de


los problemas.

3. El informe de administracin:

Es un resumen preciso del desempeo de la gente que esta a su cargo.

Su propsito es darles a los gerentes las buenas y malas noticas


procedentes de las personas que dependen de ellos directamente o
indirectamente.

El informe es un indicador de la alineacin. Ayuda a los gerentes a obtener


informacin para establecer la alineacin con la visin dentro de sus
pirmides de responsabilidad.

En el informe de enfoque para un gerente se debe tener en cuenta: el enfoque,


la retroalimentacin y administracin.

Cada enfoque se reemplazan entre ellos mismos pero se convierten en un


instrumento importante en la informacin.

Contextualizacin
En un mundo orientado a la informacin, podemos caer rpidamente en ms bien
tener un exceso; lo anterior hace difcil poder atacar adecuadamente los problemas
que a diario se enfrentan las empresas, adems stas necesitan contar con
informacin vital para poder evaluar qu tanto la organizacin, est alineada con su
estrategia.
Para encontrar la raz de los problemas en las empresas, se necesita informacin
confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los productos,
tales como su contribucin, su antigedad, as como de los servicios que brinda la
empresa. Los costos, la informacin financiera sobre las lneas productivas o
improductivas, informacin sobre el desempeo de las personas, as como informacin
operacional basada en la comparacin con otras empresas similares, es informacin
valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las empresas hoy da, podra
decirse, estn ahogadas en informacin, y no necesariamente en una buena
informacin, esto es que sea exacta, se reciba de forma oportuna y que sea
pertinente.
El autor de alineacin total, recomienda la utilizacin de tres informes para obtener
informacin alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de enfoque", el
cual contiene los indicadores de resultado de una posicin, junto con el estado actual
de desempeo y tres niveles de logro: mnimo, satisfactorio y sobresaliente. En este
informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su propsito es
hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma que se
mantengan alineados con la visin y la estrategia.
El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentacin", que resalta las buenas y
malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (ms que satisfactorios)
y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mnimo). Su propsito es reforzar los
xitos y estimular la solucin de los problemas que se pueden estar presentando.

El tercer informe se conoce como el "Informe de Administracin", el cual es un


resumen preciso del desempeo del personal a cargo. Su propsito es dar las buenas
y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o indirectamente.
Este informe permite obtener informacin para establecer la alineacin con la visin
dentro de su pirmide de responsabilidad.
Si se utilizan medios informticos es posible obtener informacin sobre las tendencias
de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempeo del ao anterior. En
el informe de administracin se pueden obtener un informe con los empleados
agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las fotos, datos biogrficos,
entre otros.
Tal como lo seala el autor existe un gran obstculo para la aplicacin de la estrategia
en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del 80/20, con la cual
invertiran un 80% de su tiempo en la estrategia y tan solo un 20% en la efectividad
operativa.
Adicionalmente para mantener la informacin alineada, es importante prestar atencin
al contexto en el cual est operando la empresa, a la exactitud de los datos de entrada
y a los ajustes dinmicos de los indicadores de resultados y de los objetivos cuando lo
requiera el contexto de los negocios. Se debe estar consciente de que las nuevas
tcnicas de gestin adems del control, brindan a la gerencia la oportunidad de
aprender de su estrategia y poder brindar retroalimentacin sobre el desempeo
empresarial.
Capitulo 7: Aptitudes
Ideas principales:

Un sistema de responsabilidades que busque alinear las aptitudes individuales


con las responsabilidades as como aumentar las capacidades.

Tener las aptitudes correctas en sus reas de responsabilidad genera xito.

Las aptitudes se tratan de ajustar con los requisitos del trabajo pero no se
puede estar seguro del grado del xito.

Si se hace responsable a la gente de algo y no tiene las capacidades correctas,


entonces esta condenada al fracaso, lo cual afectara su motivacin y el
resultado final.

Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener
xito en sus reas de responsabilidad.

El primer paso es identificar las aptitudes correctas que le ofrezcan un


beneficio a su empresa.

Las primeras consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de


cada persona, las de largo plazo son las necesarias para lograr una ascenso.

Cada habilidad crtica se puede dividir en acciones especficas. Esto permite


que la evaluacin de las habilidades sea ms precisa y significativa.

El segundo paso es evaluar los niveles de aptitud lo cual puede hacerse


mediante un examen terico prctico para identifican el nivel de desarrollo o de
madurez basados en la competencia y la motivacin.

El tercer paso es discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan


las razones para la evaluacin del paso dos.

El cuarto paso es refinar las capacidades, tomando en cuenta que su desarrollo


funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad, por su
parte el gerente responde por la capacitacin y apoyo.

Contextualizacin
Hoy da se habla de Administracin por Competencias, sobre Sistemas de Gestin
para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la
competencia necesaria para el desempeo de su puesto. La importancia de desarrollar
las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de su estrategia y
su visin.
En este captulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas tiene
que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visin. Es muy
importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener xito en sus
reas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo, para lo cual no
se tienen las competencias correctas, entonces se condena al fracaso, lo cual afectar
su motivacin y el resultado final. Algunas fallas que se dan en la implementacin del
Empowerment, o en el concepto de Equipos Auto administrados. Se debe tener
personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas.

Khadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la


gente:
1. Identificar las aptitudes correctas. consisten en las aptitudes alineadas con la
responsabilidad de cada persona, las de largo plazo son las necesarias para
lograr un ascenso, ejemplo de ellas son: el liderazgo, la comunicacin, las
habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, as como
poder integrar diferentes puntos de vista.
Una vez que la persona tiene claro cules son sus indicadores de resultado por
los cuales es responsable, se deben identificar las capacidades que impacten
en el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles
sobresalientes.
2. Evaluar los niveles de competencia. evaluar los niveles de competencia en
cada aptitud, lo cual puede hacerse mediante un examen terico prctico para
identifican el nivel de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la
motivacin. No necesariamente lo que se busca es identificar exactamente en
que punto se encuentra la persona sino hasta donde debe avanzar para ser
plenamente competente. Hay que recordar que cuanto mayor sea el grado de
esfuerzo menor ser la competencia y cunto mayor sea la cantidad de
supervisin requerida, menor ser la competencia. Existen mtodos para
determinar la relacin entre la medida del esfuerzo y la medida de supervisin.
3. Discutir el desarrollo. Ambas personas conversan y repasan las razones para la
evaluacin del paso dos. Se esperan que ambos comprendan en punto de vista
de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo. Una diferencia de percepcin
es una oportunidad para comprender, por lo que enfocar esta oportunidad sin
ponerse a

la defensiva,

es la

clave del

crecimiento

personal.

La

responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a refinar la


capacidad para mejorar la competencia.
4. Refinar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su
desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad,
por su parte el gerente responde por la capacitacin y apoyo. La mejora de la
competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, prctica y
retroalimentacin. La aplicacin y certificacin de unas pocas personas de un
departamento puede ser la mejor manera de empezar.

Por ltimo, nos recomienda Khaden <<quien no sabe y no sabe que no sabe, necesita
a alguien que lo saque de la ignorancia>>. No es suficiente que la gente comprenda
bien la visin y la estrategia o de que tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen
nivel de competencia, tambin es necesario que acten con integridad respetando los
valores empresariales. El comportamiento es el eje de la alineacin y alinear el
comportamiento con los valores es el principal desafo para una transformacin
cultural.
Captulo 8: Cultura
Ideas principales:

La cultura segn el autor es la suma de los comportamientos habituales de las


personas que trabajan dentro de cada una de las empresas o grupos
empresariales.

Se tiene que diferenciar las culturas ya que existen dos consideraciones como
las culturas de las distintas compaas y tambin la cultura de grupo.

los comportamientos habituales en ese grupo que pueden ayudar a hacer


realidad la visin de XCorp Group y que comportamientos podran impedir su
progreso.

la cultura genera xito teniendo en cuenta los siguientes pasos:


responder a nuevas ideas con apertura
dar seguimientos
usar bien la informacin

la cultura tambin puede impedir el progreso por lo siguiente:


enfocarse en lo negativo
actuar defensivamente
mostrar apata
introducir temor en la organizacin
ocultar la verdad
proteger territorios
fomentar la desunin.
Es importante crear una cultura que promueva los comportamientos positivos y

constructivos.
Se deben eliminar los comportamientos negativos y destructivos.

Un proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes


pasos:
1.
2.
3.
4.

Definir los valores corporativos - el desafo


Los comportamientos indicados especficos
La auto transformacin
La transformacin

Contextualizacin
Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en est para apoyar la
gestin de la organizacin para conseguir la competitividad. El propsito del presente
captulo es analizar los factores de la cultura como forma de desarrollo; las
organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento es por ello que es necesario mencionar las
relaciones que se dan dentro de estas, los procesos de socializacin, sus normas y su
propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su
gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las
exigencias del entorno, adems de esto la cultura

determina lo que los recursos

humanos en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la


manera de ser dirigidos.
Al hablar de la cultura es necesario mencionar el clima organizacional que dicha
cultura genera. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.

La cultura junto con el clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. La cultura incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. Tal como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no
siempre es referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada
persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se debe
iniciar un proceso para precisar los comportamientos que estn alineados con los
valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles. El resultado es
un cambio positivo en la cultura. El mdulo de Cultura gua a la empresa en la
implementacin de un proceso para lograr la congruencia en todos los niveles de las
conductas con los valores. Cada individuo tendr un entendimiento de las conductas
deseadas y asumir la responsabilidad de alinear sus propios comportamientos con
valores claros de la organizacin.
Captulo 9: Revisin en equipo
Ideas principales:

TechCorp haba comenzado una guerra de precios, ya que el principal


competidor de este haba lanzado una compaa de reducciones drsticas de
precios

en varios productos claves para incrementar su participacin de

mercado.
reuniendo todos esos equipos interfuncionales y concentrarlos en la crisis.
Se suele hablar solo de su propia rea sin tener en cuenta las dems, es por
ello que aparece el enfoque hacia abajo, el cual esta en el rea de

responsabilidades de los miembros del equipo.


el enfoque hacia arriba el cual el rea es un equipo real que proporciona un

propsito comn.
el Informan de Enfoque del lder del equipo y consultaron sobre como mejorar
los factores crticos, hacen un plan con lneas de accin especficas para

aquellos factores que requieren atencin inmediata.


las empresas operan con esta nueva mentalidad de estar enfocadas hacia
arriba, van orientados ms hacia el futuro y se alinean ms con su visin y
estrategia, se vuelven un equipo verdaderamente alineado.

la junta del equipo tanto para la toma de decisiones en la crisis de los precios

como de los grupos enfocados.


los miembros del equipo ponen en accin los planes acordados, llegando as al
ciclo de consulta, accin y revisin avanzando as a sus mentas.

Contextualizacin
En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general
dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha
conseguido de la organizacin sin abarcar el tema de cmo resolver el problema de
maana o del futuro, al plantearse esto es importante revisar como se pueden
solucionar mejor los problemas si de una forma individual o en equipos y as llegar a
desarrollar soluciones en un anlisis profundo y sntesis en informacin solida la
evaluar las soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas,
adems si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la verdadera
unin y se renen los talentos de los miembros de la compaa. Al establecer la
revisin en equipo se prev una forma revolucionaria para cambiar la forma en que
funcionan los equipos ya que la gente necesita metodologa y capacitacin.
Apropiacin de los resultados, apoyo para el anlisis de los datos, determinacin de
causas y bsqueda de nuevas oportunidades.
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el
objeto de llegar a una conclusin final. Al producir en equipo y hacerle la revisin
pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar
metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas,
ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,
obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz y al
poder conseguir todo lo anterior se consigue una alineacin de equipo de recursos
humanos o personal.
En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad propia
que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de
coherencia el que le va a identificar como equipo. En el equipo tiene que haber una
interaccin entre sus miembros, cada uno de sus miembros debe desempear un rol
que le complemente con el resto del equipo. Llegando de esta forma a establecer que
el trabajo en equipo es una ideologa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es

la materializacin de esa ideologa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de


valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo
de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.
Captulo 10: Revisin vertical
Ideas principales:

la etapa revisin vertical complementa el proceso de alineacin haciendo

especial nfasis en la revisin en equipo.


la revisin vertical se centra especficamente en el individuo.
los individuos no obtienen la atencin que necesitan de sus jefes.
Es necesario que dentro del proceso se entre a desempear un papel de
motivar en el xito y en el fracaso, e identificar aptitudes de cada miembro del
equipo necesarias para poder potencializarlas y guiarlos a un eficiente logro de

los objetivos dentro de la organizacin.


La revisin vertical busca entrenar al equipo de trabajo en el proceso de

fortalecer sus aptitudes y mejorar sus debilidades.


las organizaciones realizan este proceso una vez al ao lo cual obstaculiza el

dinamismo de tal proceso.


Es necesario identificar aquellos aspectos positivos y negativos que necesiten

replantearse cada cierto tiempo y de la misma manera trabajar en ellos.


el desempeo total debe tenerse en cuenta las debilidades y aspectos

negativos que presentan los empleados.


la revisin vertical se elabora a nivel individual con especial nfasis en trabajar

las debilidades y fortalezas de los miembros de la organizacin.


la revisin de desempeo se realiza a nivel general de all que se lleve a cabo
por lo general una vez al ao y aunque tambin es aplicada de manera

individual para cada miembro de la organizacin.


El objetivo del coaching es hacer que el colaborador directo tenga xito en sus
FCE Y sus IPE y se imparte de una manera habilitadora tal que empodere al

colaborador.
La revisin vertical es un proceso que debe ser implementado en todos los
niveles de la organizacin.
la revisin vertical implica una conversacin acerca de cuatro reas:
1. cultura
2. desempeo
3. desarrollo
4. otros.

Contextualizacin

Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las necesidades
que experimentan da tras da con la evolucin de la empresa, es por ello que la
revisin vertical provee una solucin singular y efectiva a todos los niveles de la
organizacin. Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de
sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos
tpicos y ayudan a garantizar el xito de los colaboradores directos en sus objetivos.
Ms all de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los
comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las
destrezas crticas que ellos necesitan para tener xito. Cuando los gerentes conducen
revisiones verticales con sus colaboradores directos, no slo desarrollan a su gente,
sino se desarrollan a si mismos. Coaching consiste en generar el clima y el espacio
para que el otro piense en voz alta.
La Revisin Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la
sustentabilidad del proceso de alineacin. La organizacin puede ajustar su curso de
manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre cambiante.
El Coaching Gerencial es una forma de intervencin orientado a ayudar a personas en
este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus competencias
(actitudes,

conocimientos

habilidades

funcionales,

comporta

mentales

conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organizacin y


de su entorno en general. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso de
Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo,
se puede sealar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre
una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo personal y profesional a travs
del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos
aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms profunda; con el
consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealizacin.
Captulo 11: Compensacin
Ideas principales:

cada quien reciba una compensacin acorde a su nivel de trabajo y de


desempeo dentro de las unidades de negocio que comprenden el todo
organizacional.

La compensacin deben estar estrechamente relacionados con el desempeo.

los sistemas de compensaciones de las organizaciones en muchas ocasiones


presentan fallas al interpretar un cargo como la equivalencia de un salario.

la cultura y la aptitud, es aquella que se da directamente de un comportamiento


particular.

software especializado se encarga de sistematizar estas estrategias de


evaluacin para que el sistema de compensaciones que no slo premiar el
buen desempeo.

el alinear el bono de cada individuo con su contribucin a la organizacin es lo


ms recomendable para la alineacin de la organizacin, para hacer posible
esto es necesario tener criterios objetivos y subjetivos, en donde se haga
nfasis en la contribucin basada en el desempeo de la persona.

sistema de compensaciones equitativo debe ser un proceso paulatino que se


base no slo en el desempeo individual

Contextualizacin
La alineacin requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es
producir conceptos que premien a las personas por su contribucin real y alineada con
la Visin y a la estrategia. Este proceso no tendr xito a menos que la compensacin
se sujete a la contribucin.
Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que mezcle la
remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensacin de muchas empresas no
estn alineados con el desempeo. Se debe introducir un proceso para alinear
directamente la compensacin de un individuo con los resultados que ha obtenido.
Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensacin con la
contribucin de cada individuo a la Visin y Estrategia. Cuando este proceso es
implementado, el proceso de alineacin entra en un nuevo nivel y todos los recursos
humanos de la organizacin aceleran su contribucin a la visin. Ello tiene un impacto
increble sobre los resultados financieros.

Captulo 12: Reflexin


Ideas principales:

Este capitulo tiene como base :

La crisis
El golpe
Un nuevo comienzo para Brian Scott
El nuevo director ejecutivo
Otra crisis
La junta directiva de Xcorp se preocupa
El giro de los acontecimientos
La misin y las metas se haban mantenido estables durante el pasado y con el

cambio la organizacin sufra un descontrol en todos los aspectos.


El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas.
los programas en marcha de la organizacin se seguan gracias al beneficio
individual mientras que trabajan armoniosamente en equipo una persona en

este caso individual.


El desempeo los programas es altamente visible fuera de la organizacin y es
con frecuencia el centro de atencin de las evaluaciones

Contextualizacin
Brian estaba en la cima de xito, ya que la compaa estaba prosperando y se haba
ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia competencia, pero
surgi otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas de Xcorp, que hizo que
la organizacin entrara en conflicto por el nuevo director ejecutivo.
Al cambiar el dueo mayoritario de la organizacin cambia todo y Brian siente que su
todo su trabajo ha sido perdido, adems que su esfuerzo haba terminado ah ya que
fue despedido, porque el nuevo dueo quera cambios radicales, pero al pasar del
tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organizacin, tenindolo a l la
compaa haba crecido considerablemente. Los tiempos cambian y as mismo el
personal pero en la bsqueda de una persona que reemplazara a Brian, no fue fcil
identificar la clase de personas que la organizacin necesitaba. La misin y las metas
se haban mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organizacin sufra
un descontrol en todos los aspectos, sin embargo, la organizacin era consiente que
necesitaba volver a recontratar a Brian para as seguir al mismo ritmo en el que iba
porque el desarrollo de los recursos humanos en la organizacin implica mejorar el
desempeo del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades,

conocimientos y actitudes, lo que no se sabia era si l quera regresar para que el


regreso le asegurara a la organizacin

prevenir deficiencias en el desempeo o

superarlas, asegurando la mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados que


estaban acostumbrados a un rgimen, por as decirlo.
El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas, tales como
preparacin para un trabajo, preparacin para una funcin dentro de la organizacin, y
preparacin para una carrera, es as como Brian piensa el reintegro a la empresa
ponindolo en duda y rechazndolo la primera vez y poniendo en consideracin su
reintegro.
Aqu se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organizacin se
seguan gracias

al beneficio individual mientras que trabajan armoniosamente en

equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una estrategia
grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su empeo
primordial. En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misin.
La funcin de la administracin de programas es el desarrollo y la administracin de
estos programas de forma que apoyen la misin de la organizacin y es as donde la
junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya que es
indispensable para todas las dems reas de la organizacin. A final de cuentas, el
vigor del liderazgo estratgico de la organizacin, de los recursos humanos, de
recursos financieros, de infraestructura, de la administracin de procesos, afecta la
calidad de sus programas. El desempeo los programas es altamente visible fuera de
la organizacin y es con frecuencia el centro de atencin de las evaluaciones. La
buena administracin de programas requiere de un ciclo de planificacin cuidadosa,
implementacin, control y evaluacin.
Captulo 13: Alineacin total.
Ideas principales:

Maneja tres aspectos importantes:


La alineacin total
Una decisin difcil
Una nueva misin en la vida
Alineacin total va ms all del uso eficaz de la informacin significativa.
las empresas verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con

propsitos contrarios y no impiden el progreso de las dems.


La Alineacin le ayudar a acelerar el progreso hacia los objetivos de su
empresa, en un esfuerzo comn unificado, integrado y alineado.

La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin


y la estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la

humanidad.
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No

obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecucin.


El proceso de alineacin est diseado para hacer frente a esos retos.
la alineacin es necesario pero no suficiente.
la alineacin, debe mantenerse y es as como se desarrolla un sistema de
gestin para la sostenibilidad. Combinando tres procesos gerenciales para

mantener el estado de alineacin a lo largo del tiempo:


1. Revisin en Equipo
2. Revisin Vertical
3. Liderazgo.
sirve de gua para cuatro reas de alineacin:
Responsabilidad
Aptitudes
Comportamientos
Compensacin.

Contextualizacin
La alineacin total muestra cmo hacer encajar a todos los empleados de una
empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques dismiles, la
desunin, la comunicacin ineficaz, la proteccin territorial y las polticas destructivas
que paralizan a muchas empresas. Una vez que toma la decisin de implementar la
alineacin total, ver muchos beneficios importantes y mejoras concretas.

La gente empezar a enfocarse en las medidas correctas. Ello alinear sus

acciones con la estrategia y optimizar su valor agregado.


Una cultura de medicin y rendicin de cuentas emerger, la cual mejorar

significativamente los resultados financieros.


La gestin se mejorar ya que mejores prcticas estarn disponibles a todos

los gerentes.
Un lenguaje comn en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de

pases facilitar enormemente la comunicacin.


El trabajo en equipo ser mucho ms efectivo a travs del funcionamiento

mejorado de equipos naturales y multifuncionales.


La responsabilidad ser asignada en los niveles ms bajos apropiados y los

gerentes se enfocarn en apoyar y desarrollar a su gente.


Un tablero que provee informacin clave y retroalimentacin para la auto-

gestin incrementar grandemente la efectividad de los gerentes.


Un sistema justo para la compensacin ligado a la contribucin producir una
fuerza laboral muy motivada en todos los niveles de la organizacin.

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