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CODIGO: 11062602
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
ALINEACIN TOTAL
Cmo convertir la visin de la empresa en realidad
Raiz Khadem
Muchas organizaciones, que an siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de
tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, Visin y valores
compartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo
diseado para medir el xito y manejar sus parmetros esenciales a la vez que busca
la transformacin del personal en un equipo que demuestre que creen en la visin de
la empresa.
Teniendo en cuenta el titulo del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya que
son ellos los que pueden convertir la visin de la empresa en una realidad porque si se
consigue que las personas trabajen por un propsito comn y lneas integradas de
accin se conseguir una alineacin. Trabajar sin alineacin es como luchar para
moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se
vuelve un desafo real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineacin
quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma
direccin. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna
parte.
Captulo 1: La necesidad de alineacin
Ideas principales:
empresa.
Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; ya
que requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moral
positiva.
Al existir una fusin los clientes internos no saben hacia donde enfocar su
energa; adems que entra en conflicto la cultura organizacional de ambas
compaas y se tienden a desenfocar.
Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones del
personal tiene que estar alienadas con la estrategia.
Contextualizacin
De nada sirve tener una excelente visin si no es compartida por toda la compaa
para garantizar su adecuada ejecucin. El logro de la motivacin, organizacin y
dedicacin del gerente hacia sus empelados y la visin de la empresa que dirige, es
una gua hacia lo que podra ser una compaa posicionada y prestigiosa con un
excelente manejo de los recursos y el enfoque indicado.
Para conseguir la alienacin se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capitulo
es involucrar a sus empleados donde se tenga como comn tanto los propsito como
la visin, que llevara a los mismos a la apropiacin de la cultura corporativa que los
identifica y as apropiarse de la visin de la empresa unificndola con su propia visin
y llevndolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar los
valores de la organizacin junto con un trabajo operativo y la vinculacin de buenas
estrategias se logra un procesos de alineacin estratgica. En este capitulo nos
muestran como conseguir en una fusin de dos empresas que los empleados encajen
en una sola y que los resultados sean mejores basndonos en una sola visin que se
concibe tanto para la organizacin hasta pasar a convertirse en su propia visin.
En este punto se puede hablar de alineacin cuando se integran las acciones de
todas las personas de la organizacin con la estrategia, maximizando el uso efectivo
de los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de la
organizacin en crear valor agregado.
Captulo 2: Medicin de la visin
Ideas principales:
Es necesario establecer los indicadores con los cuales se mediran cada uno
de los aspectos de la visin, con el fin de evaluar y ver los resultados
obtenidos.
Contextualizacin
En este capitulo siguiendo con el hilo conductor del autor se evidencia los conceptos
de responsabilidad, informacin enfocada, capacidades, comportamientos, equipos,
tutora y compensacin alineada como las herramientas bsicas para la alienacin de
la visin y la estrategia.
Pero esto no resulta ser suficiente tal como lo muestra el capitulo es necesario
comunicar la visin ya planteada planteando un modelo que alineara la estrategia con
el cambio con ayuda de: la consulta, la accin y la revisin
equipos de trabajo como el individuo como tal; y por ultimo la implementacin; en este
proceso se busca que la visin sea apremiante y compartida con el fin de enfocar las
responsabilidades, la forma de evaluar (indicadores), el establecimiento de objetivos,
la cultura, la competencia, la informacin teniendo siempre en cuenta la Visin y la
estrategia. Cada elemento de la visin es clave para lograr el xito.
Adicionalmente se debe comprender la relacin entre Temas estratgicos, Objetivos,
Indicadores y Metas, a fin de elaborar un cuadro de mando que incorpore objetivos
vinculados y consistentes entre s y conocer el proceso para desarrollar un sistema
basado en la Gestin Estratgica.
Captulo 3: rbol de estrategias
Ideas principales:
Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visin
para de este modo identificar los componentes para poder asignar
responsabilidades.
Las estrategias a su vez tienen varios proyectos, y estos proyectos que son
requeridos para cada uno de los temas pueden variar de compaa a
compaa.
Las estrategias deben ser el mejor camino para lograr la visin en grupo.
Contextualizacin
La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin y la
estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la
organizacin, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la
compaa y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el desafo
es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas
financieras y operativas de la empresa.
El uso eficaz de la informacin significativa nos acerca a los problemas donde el
concepto de alineacin aqu presentado se refiere a una condicin deseable, dentro de
la cual las tareas de las personas se unen con un propsito comn, y donde sus lneas
de accin se integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas, las
personas no trabajan con propsitos contrarios y no impiden el progreso de las dems.
el control.
Cumplir las promesas de alineacin mediante la asignacin precisa de la
responsabilidad.
Asignar responsabilidades de un indicador a la persona que tenga el mayor
impacto directo a nivel apropiado mas bajo de la organizacin. Un gerente y un
colaborador directo tienen impacto sobre un indicador, el colaborador directo es
influencia.
Un factor critico de influencia mide el impacto indispensable para ustedes
presentar un problema.
Todos los proyectos constan de tres etapas: antes, durante y despus de su
implementacin.
El ndice de xito mide el xito del proyecto durante la implementacin
Cada proyecto tendra su propio plan de proyecto, objetivos claros, fondos
asignados y recursos.
Es necesario establecer un criterio para determinar el tamao, es decir ver
lugar nos gustara ocupar si deseamos estar entre las diez mejores compaas.
La tecnologa es una fortaleza competitiva.
Es necesario analizar el potencial existente para el crecimiento natural.
Contextualizacin
Los mdulos de visin y estrategia as como indicadores y responsabilidad se
describieron brevemente arriba. Dar seguimiento y medir los resultados no es
suficiente para cambiar el comportamiento de una organizacin. El cambio de actitud
que menciona el autor, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar
de una serie de intervenciones. Alineacin Total ha sido diseada para traer consigo
ese cambio de cultura. Busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible
cuando la estructura tambin ha sido cambiada.
La responsabilidad quiz es el aspecto ms crucial de lograr la alineacin con la
visin y estrategia es la clarificacin de la responsabilidad. Le ayudamos a nuestros
clientes a definir la contribucin singular de cada persona. Un mapa personalizado o
Informe de Enfoque es creado para cada persona, conteniendo los indicadores clave
de desempeo y los proyectos clave que reciben su impacto de ese individuo.
Riaz Khadem afirma que para lograr la alineacin en la empresa, se debe crear un
mapa, pensando siempre en ser una de las mejores empresas en su sector en cuanto
a tamao, imagen, cobertura, innovacin, servicio al cliente, tecnologa ilimitada y
excelente escogencia de empleados, entre otros.
Para administrar con xito el proyecto o metas establecidas, se deben manejar varias
pautas: cada elemento o propsito debe estar asignado a alguien, ninguno puede
estar suelto porque no funcionara para lograr la gran finalidad, debe existir trabajo en
equipo y manejar indicadores de desarrollo y resultados.
Con los resultados de los indicadores de xito, se analiza el desempeo laboral y el
cumplimiento de cada uno de los objetivos asignados dentro de la organizacin para
cada persona, por esta razn si un empleado tiene su hoja en blanco, se deduce que
no es una persona indispensable en la organizacin.
Captulo 5: Sistema para la alineacin
Ideas principales:
crecimiento.
La alineacin se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementacin.
Se busca equilibrar el nfasis puesto en cuatro reas principales: la financiera,
la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de
capacitacin y crecimiento.
En los niveles de una organizacin, se busca que las funciones y los
la estrategia de la empresa.
Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen
sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa.
general inicial.
Los factores crticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misin real del trabajo. proporcionan la mira de las personas
el porcentaje de su cuota.
El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque ser mucho mayor y
sostenible.
El factor crtico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos
Contextualizacin
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante,
muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecucin. El proceso de
alineacin est diseado para hacer frente a esos retos. Comenzando con un
proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una visin comn del futuro
y una estrategia para llegar ah. Ello es seguido por la construccin de un mapa
para la alineacin que combina dos rboles el rbol de Indicadores de Visin y el
rbol de Indicadores de Estrategia. Ayudando al equipo directivo a lo largo de
varias sesiones a desarrollar este mapa para la alineacin. Una vez que este mapa
haya sido creado, sirve de gua para cuatro reas de alineacin: Responsabilidad,
Aptitudes, Comportamientos y Compensacin.
Facilitando la asignacin de la responsabilidad para indicadores de procesos y
proyectos a la persona adecuada en la organizacin. Posteriormente se definen
informes de una pgina para cada puesto y se implementa un sistema de
seguimiento para monitorear el estado de alineacin y proveer informacin de
retroalimentacin para cada persona en la organizacin. Una vez que estos
mdulos centrales estn en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y
compensacin son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la
alineacin.
Establecer la alineacin es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la
alineacin, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestin para la
sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de
alineacin a lo largo del tiempo: Revisin en Equipo, Revisin Vertical y Liderazgo.
Los mdulos de visin y estrategia Responsabilidad, donde buscan dar
seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de una
organizacin. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio de
conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema para la
alineacin busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la
estructura tambin ha sido cambiada.
Captulo 6: Informacin
Ideas principales:
Para hacer esta buena informacin es necesario tres informes de una pgina.
Los informes son :
1. El informe de enfoque:
este contiene los factores crticos de xito de una posicin, junto con el
estado actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mnimo,
satisfactorio y sobresaliente.
2. El informe de retroalimentacin:
Resalta las buenas y las malas noticias del informe de enfoque: los
factores crticos de xito que se desarrolla ms que satisfactoriamente y
los que estuvieron por debajo del nivel mnimo.
3. El informe de administracin:
Contextualizacin
En un mundo orientado a la informacin, podemos caer rpidamente en ms bien
tener un exceso; lo anterior hace difcil poder atacar adecuadamente los problemas
que a diario se enfrentan las empresas, adems stas necesitan contar con
informacin vital para poder evaluar qu tanto la organizacin, est alineada con su
estrategia.
Para encontrar la raz de los problemas en las empresas, se necesita informacin
confiable, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los productos,
tales como su contribucin, su antigedad, as como de los servicios que brinda la
empresa. Los costos, la informacin financiera sobre las lneas productivas o
improductivas, informacin sobre el desempeo de las personas, as como informacin
operacional basada en la comparacin con otras empresas similares, es informacin
valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las empresas hoy da, podra
decirse, estn ahogadas en informacin, y no necesariamente en una buena
informacin, esto es que sea exacta, se reciba de forma oportuna y que sea
pertinente.
El autor de alineacin total, recomienda la utilizacin de tres informes para obtener
informacin alineada. El primero de ellos es lo que llama el "Informe de enfoque", el
cual contiene los indicadores de resultado de una posicin, junto con el estado actual
de desempeo y tres niveles de logro: mnimo, satisfactorio y sobresaliente. En este
informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su propsito es
hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma que se
mantengan alineados con la visin y la estrategia.
El segundo es lo que llama "Informe de Retroalimentacin", que resalta las buenas y
malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes (ms que satisfactorios)
y los que estuvieron en rojo (por debajo del nivel mnimo). Su propsito es reforzar los
xitos y estimular la solucin de los problemas que se pueden estar presentando.
Las aptitudes se tratan de ajustar con los requisitos del trabajo pero no se
puede estar seguro del grado del xito.
Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener
xito en sus reas de responsabilidad.
Contextualizacin
Hoy da se habla de Administracin por Competencias, sobre Sistemas de Gestin
para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la
competencia necesaria para el desempeo de su puesto. La importancia de desarrollar
las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de su estrategia y
su visin.
En este captulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas tiene
que ver con las "Capacidades alineadas", una forma de alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visin. Es muy
importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener xito en sus
reas de responsabilidad. Si se hace a la gente responsable de algo, para lo cual no
se tienen las competencias correctas, entonces se condena al fracaso, lo cual afectar
su motivacin y el resultado final. Algunas fallas que se dan en la implementacin del
Empowerment, o en el concepto de Equipos Auto administrados. Se debe tener
personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas.
la defensiva,
es la
clave del
crecimiento
personal.
La
Por ltimo, nos recomienda Khaden <<quien no sabe y no sabe que no sabe, necesita
a alguien que lo saque de la ignorancia>>. No es suficiente que la gente comprenda
bien la visin y la estrategia o de que tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen
nivel de competencia, tambin es necesario que acten con integridad respetando los
valores empresariales. El comportamiento es el eje de la alineacin y alinear el
comportamiento con los valores es el principal desafo para una transformacin
cultural.
Captulo 8: Cultura
Ideas principales:
Se tiene que diferenciar las culturas ya que existen dos consideraciones como
las culturas de las distintas compaas y tambin la cultura de grupo.
constructivos.
Se deben eliminar los comportamientos negativos y destructivos.
Contextualizacin
Al hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en est para apoyar la
gestin de la organizacin para conseguir la competitividad. El propsito del presente
captulo es analizar los factores de la cultura como forma de desarrollo; las
organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento es por ello que es necesario mencionar las
relaciones que se dan dentro de estas, los procesos de socializacin, sus normas y su
propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su
gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las
exigencias del entorno, adems de esto la cultura
La cultura junto con el clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. La cultura incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. Tal como lo expone el autor la importancia de alinearse con la cultura no
siempre es referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada
persona debe ser congruente con los valores de al empresa; es por ello que se debe
iniciar un proceso para precisar los comportamientos que estn alineados con los
valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles. El resultado es
un cambio positivo en la cultura. El mdulo de Cultura gua a la empresa en la
implementacin de un proceso para lograr la congruencia en todos los niveles de las
conductas con los valores. Cada individuo tendr un entendimiento de las conductas
deseadas y asumir la responsabilidad de alinear sus propios comportamientos con
valores claros de la organizacin.
Captulo 9: Revisin en equipo
Ideas principales:
mercado.
reuniendo todos esos equipos interfuncionales y concentrarlos en la crisis.
Se suele hablar solo de su propia rea sin tener en cuenta las dems, es por
ello que aparece el enfoque hacia abajo, el cual esta en el rea de
propsito comn.
el Informan de Enfoque del lder del equipo y consultaron sobre como mejorar
los factores crticos, hacen un plan con lneas de accin especficas para
la junta del equipo tanto para la toma de decisiones en la crisis de los precios
Contextualizacin
En las organizaciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general
dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha
conseguido de la organizacin sin abarcar el tema de cmo resolver el problema de
maana o del futuro, al plantearse esto es importante revisar como se pueden
solucionar mejor los problemas si de una forma individual o en equipos y as llegar a
desarrollar soluciones en un anlisis profundo y sntesis en informacin solida la
evaluar las soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas,
adems si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la verdadera
unin y se renen los talentos de los miembros de la compaa. Al establecer la
revisin en equipo se prev una forma revolucionaria para cambiar la forma en que
funcionan los equipos ya que la gente necesita metodologa y capacitacin.
Apropiacin de los resultados, apoyo para el anlisis de los datos, determinacin de
causas y bsqueda de nuevas oportunidades.
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el
objeto de llegar a una conclusin final. Al producir en equipo y hacerle la revisin
pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar
metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas,
ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,
obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz y al
poder conseguir todo lo anterior se consigue una alineacin de equipo de recursos
humanos o personal.
En las organizaciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad propia
que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de
coherencia el que le va a identificar como equipo. En el equipo tiene que haber una
interaccin entre sus miembros, cada uno de sus miembros debe desempear un rol
que le complemente con el resto del equipo. Llegando de esta forma a establecer que
el trabajo en equipo es una ideologa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es
colaborador.
La revisin vertical es un proceso que debe ser implementado en todos los
niveles de la organizacin.
la revisin vertical implica una conversacin acerca de cuatro reas:
1. cultura
2. desempeo
3. desarrollo
4. otros.
Contextualizacin
Es necesario que los gerentes se preocupen por sus colaboradores y las necesidades
que experimentan da tras da con la evolucin de la empresa, es por ello que la
revisin vertical provee una solucin singular y efectiva a todos los niveles de la
organizacin. Los gerentes deben adentrarse en un proceso de coaching personal de
sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos
tpicos y ayudan a garantizar el xito de los colaboradores directos en sus objetivos.
Ms all de mejorar los resultados, los gerentes deben ayudar a moldear los
comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las
destrezas crticas que ellos necesitan para tener xito. Cuando los gerentes conducen
revisiones verticales con sus colaboradores directos, no slo desarrollan a su gente,
sino se desarrollan a si mismos. Coaching consiste en generar el clima y el espacio
para que el otro piense en voz alta.
La Revisin Vertical es un instrumento invaluable e indispensable para la
sustentabilidad del proceso de alineacin. La organizacin puede ajustar su curso de
manera continua en medio de los retos de un entorno de negocio siempre cambiante.
El Coaching Gerencial es una forma de intervencin orientado a ayudar a personas en
este caso Gerentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus competencias
(actitudes,
conocimientos
habilidades
funcionales,
comporta
mentales
Contextualizacin
La alineacin requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es
producir conceptos que premien a las personas por su contribucin real y alineada con
la Visin y a la estrategia. Este proceso no tendr xito a menos que la compensacin
se sujete a la contribucin.
Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que mezcle la
remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensacin de muchas empresas no
estn alineados con el desempeo. Se debe introducir un proceso para alinear
directamente la compensacin de un individuo con los resultados que ha obtenido.
Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensacin con la
contribucin de cada individuo a la Visin y Estrategia. Cuando este proceso es
implementado, el proceso de alineacin entra en un nuevo nivel y todos los recursos
humanos de la organizacin aceleran su contribucin a la visin. Ello tiene un impacto
increble sobre los resultados financieros.
La crisis
El golpe
Un nuevo comienzo para Brian Scott
El nuevo director ejecutivo
Otra crisis
La junta directiva de Xcorp se preocupa
El giro de los acontecimientos
La misin y las metas se haban mantenido estables durante el pasado y con el
Contextualizacin
Brian estaba en la cima de xito, ya que la compaa estaba prosperando y se haba
ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia competencia, pero
surgi otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas de Xcorp, que hizo que
la organizacin entrara en conflicto por el nuevo director ejecutivo.
Al cambiar el dueo mayoritario de la organizacin cambia todo y Brian siente que su
todo su trabajo ha sido perdido, adems que su esfuerzo haba terminado ah ya que
fue despedido, porque el nuevo dueo quera cambios radicales, pero al pasar del
tiempo se dio cuenta que Brian era un activo de la organizacin, tenindolo a l la
compaa haba crecido considerablemente. Los tiempos cambian y as mismo el
personal pero en la bsqueda de una persona que reemplazara a Brian, no fue fcil
identificar la clase de personas que la organizacin necesitaba. La misin y las metas
se haban mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organizacin sufra
un descontrol en todos los aspectos, sin embargo, la organizacin era consiente que
necesitaba volver a recontratar a Brian para as seguir al mismo ritmo en el que iba
porque el desarrollo de los recursos humanos en la organizacin implica mejorar el
desempeo del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades,
equipo una persona en este caso individual (gerente- director) pero con una estrategia
grupal (recursos humanos), sus servicios y productos constituyen su empeo
primordial. En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar la misin.
La funcin de la administracin de programas es el desarrollo y la administracin de
estos programas de forma que apoyen la misin de la organizacin y es as donde la
junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya que es
indispensable para todas las dems reas de la organizacin. A final de cuentas, el
vigor del liderazgo estratgico de la organizacin, de los recursos humanos, de
recursos financieros, de infraestructura, de la administracin de procesos, afecta la
calidad de sus programas. El desempeo los programas es altamente visible fuera de
la organizacin y es con frecuencia el centro de atencin de las evaluaciones. La
buena administracin de programas requiere de un ciclo de planificacin cuidadosa,
implementacin, control y evaluacin.
Captulo 13: Alineacin total.
Ideas principales:
humanidad.
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No
Contextualizacin
La alineacin total muestra cmo hacer encajar a todos los empleados de una
empresa. Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques dismiles, la
desunin, la comunicacin ineficaz, la proteccin territorial y las polticas destructivas
que paralizan a muchas empresas. Una vez que toma la decisin de implementar la
alineacin total, ver muchos beneficios importantes y mejoras concretas.
los gerentes.
Un lenguaje comn en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de