Sunteți pe pagina 1din 21

1 Universitatea de Stat din Moldova

2 Facultatea: tiine economice


3 Catedra:Administrarea afacerilor
4

6 Lucru individual nr.3 la disciplina:


7 Managementul Resurselor Umane
8

10Tema: Evaluarea
performanelor n organizaie
11

12

A elaborat :
13 A verificat: Dr. , conf. univ.
14

15
16
17

18
19 Chiinu 2015
20 Cuprins
21 Introducere
22 Capitoul I. UTILIZAREA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A
23
24
25
26

PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


1.1. Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
1.2. Criterii de evaluare a performanelor
1.3. Procesul evalurii performanelor
1.4. Metode folosite pentru evaluarea performanelor

5
6
7
9

27 Capitolul II. ERORI N PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR


28 Concluzie
29 Bibliografie

16
19

30 Obiective

Evidenierea particularitilor evalurii performanelor resurselor umane;

Caracterizarea tehnicilor de selectare pentru evaluarea resurselor umane;

Evidenierea criteriilor de evaluare a performanelor n organizaie;

Identificarea i caracterizarea metodelor de evaluare a performanelor organizaionale;

Identificarea erorilor n procesul de evaluare a performanelor n cadrul organizaiei.

31 Introducere
32
33

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea


performanelor n organizaie, deoarece prin evaluare putem s nelegem mai bine natura
dinamic a dezvoltrii profesionale: aa cum observ unii autori (Guskey, 2000), evaluarea
ne ajut s vedem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca pe un simplu
eveniment produs n viaa angajatului. Pe lng aceast caracteristic a continuitii ns,
procesul de evaluare posed i atributul complexitii; astfel, trebuie s ne nchipuim c orice

poate fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat.


34 Printr-un astfel de proces se urmrete atingerea unui scop dublu
35 1) un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic n sensul cunoaterii unei serii de indicatori
prin care poate fi determinat i neles succesul organizaiei ca atare;
36 2) a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalonrii potenialului de
dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora. Evaluarea trebuie,
astfel, gndit n relaie direct cu ntreaga activitate a angajailor, ca un proces cunoscut i
neles de ctre acetia i ca un motivator pentru performanele viitoare de care ei pot s dea
dovad.
37

Chiar dac evaluarea este un proces unitar, aa cum se observ, ea reprezint, totui,
un monolit. Astfel, conceptul de evaluare poate fi operaionalizat n trei pai constitutivi:
operaia de msurare, de apreciere i cea de decizie. Primul pas n evaluare presupune o
dimensiune obiectiv: msurarea nseamn c se vor ataa determinani cantitativi (cum ar fi
cifrele) unui comportament de producie aparinnd unui angajat; n concepia lui Glass i
Hopkins ,msurarea reprezint, astfel, atribuirea de numere lucrurilor, n funcie de anumite
reguli. Dac un agent de vnzare a realizat n decursul unei zile patru contracte, aceast
cifr este aceeai pentru orice persoan care va studia datele respective. Etapa msurrii este
urmat de dimensiunea calitativ a evalurii (operaia de apreciere); de altfel, se cuvine i
observm c evaluarea presupune o component subiectiv (fiind efectuat tot de ctre
oameni), ce se poate constitui fie ntr-un risc (atunci cnd apar fluctuaii n evaluare,
angajaii nepercepnd procesul

38 I.UTILIZAREA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A


PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
39 1.1.Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea
performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i
identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru

specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea
performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
40 1.Administrarea salariilor / compensaiile
41 2. Dezvoltarea personalului;
42 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi
exprimat astfel:
Productivitatea muncii

EP

Salariul

O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele


muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).
Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul
managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i
diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de
salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la
domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica
laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea,
EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le
indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme
privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte
situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru
comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza
evalurii performanelor.
Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza
plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt:
-

volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,

calitatea produselor sau lucrrilor,

durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,

eficiena folosirii resurselor etc.

Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru


angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i
1.2. Criterii de evaluare a performanelor
Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui
post.
Printre criteriile de performan putem meniona:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);

competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelen;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echip;

delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea


exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 1.1)
Tabelul nr.1.1 Caracteristici personale
Manageri
- Memorie

- Creativitate

- Capacitate de organizare i de gestiune

- Sociabilitate

a timpului

-Nivelul vocabularului i fluenta


exprimrii

- Dinamism
- Spirit de iniiativ i de decizie
- Autonomie, sens al responsabilitii
Personal de birou

- Inteligent

- Dinamism

- Memorie

- Iniiativ

- Capacitate de a nva pe baza

- Autonomie

experienei

- ncredere n sine

- Atenie

- Rezistent la stres

- Nivelul vocabularului i corecti-

- Spirit de organizare
Comerciani

- Inteligent

- Iniiativ

- Memorie

- Energie i disciplin

- Capacitate de a nva pe baza

- Perseverent

experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului

- ncredere n sine
- Rezisten la agresiune
- Dorin de progres
Personal muncitor

- Inteligent concret

- For fizic

- Memorie

- Vivacitate

- Capacitate de a nva

- Rezistent la munci de rutin

-Atenie

- Spirit de echip

-Dexteritate

- Rapiditate/ precizie

- Vigilen

- Punctualitate

- Reacie la anomalii

1.3. Procesul evalurii performanelor


Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i
sistematic / formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu
subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea
aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale
muncii.
Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i
subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile
conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci.
Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru
angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i
capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care
evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre
rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare.

Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul


trimestrial sau anual.
Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);
4. O combinaie de evaluatori;
5. Autoevaluarea;
6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)
1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie
obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n
ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu
uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este
revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c
managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau
creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al
angajatului .
2.

Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.

Avantajele:
-

n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi


util pentru a identifica superiorii competeni;

un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.

Dezavantaje:
-

n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie


plcut n conducerea subordonailor;

teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.


1.4. Metode folosite pentru evaluarea performanelor

Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr.1.2)
Tabelul nr.1.2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de
evaluare:
-

2. Metode comparative:
-

Gradarea / ordonarea;

Scala de evaluare

Comparaii pereche;

grafic;

Distribuia forat.

Lista de control;

Alegerea forat.
Metode de evaluare a
performanei

4.Metode speciale:

3. Metode scrise:

Scala de evaluare a

Incidente critice;

comportamentului;

Metoda eseului;

Verificarea

Conducerea

prin

obiective.

domeniului.

1.4.1 Metode simple.


Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele
ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.
Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face
aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul
de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde
setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj
de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii,
organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe care o iau,
scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe.
Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la
grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz
niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie
sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana
notat. Un formular folosit de manageri pentru evaluarea angajailor care execut munci de birou
este redat n tabelul nr.1.3

Tabelul nr.1.3

Formular simplu de evaluare a performanelor

Data __ /_/ _
Numele.....................................

Titlul funciei ........................ ... ......

Departamentul .........................

Superior.................................. .........

Timp complet .............. Timp parial .................

Data angajrii ................

Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... ..

La .................................

Motivul aprecierii ....................

Dezangajare . ...................................

Interval regulat ........... Probatoriu ........ .........

Consultare ....................

ndatoriri majore ale funciei


ndatorirea 1: ................................................................................................
Cel mai sczut
1

Satisfctor
2

Cel mai nalt


4

ndatorirea 2: ............................................. ..................................................


Cel mai sczut
1

Satisfctor
2

Cel mai nalt


4

B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care
snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
-

ndeplinete munca la termen?

Accept s lucreze ore suplimentare?

Este cooperant?

Accept critica ?

Face efortul de autodezvoltare?


Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se

gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul
nr.1.4

Tabelul nr.1.4

Afirmaii i situaii efective

10

Afirmaii

Situaii efective i calificative

Termin lucrul la timp

-2
Niciodat

-1
Foarte rar

+1
De regul

+2
Intodeauna

Este de acord s

Refuz

De regul

De regul

Da

efectueze ore

ntotdeauna refuz

accept

suplimentare
Este cooperant i srilor Nu

De regul nu

De regul da

Da

Accept observaiile

Foarte rar

De regul da

Atunci cnd

Niciodat

critice

este vinovat

Se strduiete s-i

Este dezin-

Numai ct s

mbunteasc

teresat

nu aib

performanele;

De regul da

n permanen

probleme

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii
diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd
se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus
limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel
mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
1.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai
lor ntre ei / unii cu alii.
A)

Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la

cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul
c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu,
poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe
poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe
primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

11

A) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar


apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un
numr mare de comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei:
Ncp=

N(n-1)
2

Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;


n numrul de subordonai care trebuie ordonai.
Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte
metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
B) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale,
plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De
exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.

Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20%
excel. bun

40%
mediu

20% 10%
submediu nesatisf.
Ponderea

Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel
mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie

12

s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un
grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a
performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s
nu existe ntre angajai.
1.4.3 Metode scrise.
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai
favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele
fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i
noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare
pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a
justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale

fiecrui angajat necesit un

consum important de timp;


-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea
neagra (black book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele
fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii
depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine
un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal
intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de
ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca,
prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine
orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un
anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o
provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.

13

1.4.4 Metode speciale de evaluare.


A) Scala de evaluare a comportamentului. Primul pas n aceast tehnic l reprezint
stabilirea unor criterii pe care dorim s le urmrim n procesul de evaluare;dup ce acest
deziderat a fost ndeplinit,se va trece la acordarea unui punctaj fiecrui criteriu n func ie de
frecvena acestuia n comportamentul angajatului sau de gradul n care el l pune n practic.Un
asemenea sistem caut s descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste exemple snt
msurate fa de o scal a nivelelor de performan.
Exemplu de scal de evaluare
Iniiativa n munc
Creativitate

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1-aproape niciodat,2-rareori,3-cteodat,4-frecvent,5-aproape ntotdeauna.


B)Conducerea prin obiective.
Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin obiective
specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin in cadrul unei perioade
adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale
i scopurile organizaiei.
Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi
ndeplinit.
Obiectivele simple pot include:
-

prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;

obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;

meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri;

completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele.


O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie. Funciile cu

flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de obiective


este mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor.
Se

mai

cunosc

asemenea

metode

de

evaluare

ca

cea

psihologic,tehnica

ierarhiilor,autoevaluarea,feedback-ul 3600.
Tehnica ierarhiilor pornete de la ideea conform creia prin evaluare putem concepe o
ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai reduse performane n firm pn la
angajatul cu cele mai bune rezultate.Deazavantajul principal al acestei tehnici este acela c ,dac
avem un angajat nou cu performane de vrf ,iar performanele celorlali membri ai colectivului
sunt inferioare,el nu va face eforturi deosebite pentru a se dezvolta la potenialul maxim.Acest

14

fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportrii la norma individual,n sensul c aprecierea nu
se va face nici prin raportare la standarde ,nici la colectiv,ci prin raportarea fiecrui angajat la
propriul potenial.
Evaluarea psihologic este folosit mai ales la momentul seleciei candidailor pentru un
anumit post n cadrul organizaiei;ea poate fi extins ns dincolo de procesul de
selecie,furniznd

informaii

valoroase

despre

cei

evaluai.Este

important

ca

managementul,atunci cnd se decide c are nevoie de o evaluare psihologic,s apeleze la


specialiti.Acest lucru conduce la sesizarea cu acuratee a unor trsturi de personalitate necesare
n postul ocupat sau ntr-un viitor post,pentru ameliorarea unei situaii sau pentru prevenirea altor
posibile probleme. Se pot aplica teste de personalitate diferite,n funcie de aspectele pe care
dorim s le investigm ;rezultatele obinute la testarea psihologic vor fi corelate cu datele
recoltate despre subiect ,privitoare la posibili factori contextuali sau care au determinat un
anumit comportament.
Feedback-ul 3600 are particulariti distincte,remarcndu-se prin modul diferit de evaluare
,prin numrul mare de persoane care pot fi implicate ntr-un timp scurt.Conform lui
G.Johns,aceast metod folosete ca date de intrare evalurile persoanei respective fcute de
manageri,subordonai,colegi,beneficiari i cumprtori.Adunndu-se date din surse diferite,dar
de la persoane care lucreaz n strnse relaii cu persoana evaluat,se obine o viziune
multifaetat,global pentru fiecare individ.

Capitolul II.ERORI N PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR


Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare a performanelor.

15

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li
se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie
la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de
a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai
preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de
evaluare.
nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor
de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune,
in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda
aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie
s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil.
Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre
angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager
are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei
slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca
submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel
cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea
performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt
prezentate n tabelul nr. 2.1

Tabelul nr.2.1
n

Cauze care genereaz erorile de

severitate

evaluarea performanelor resurselor umane

16

Cauze care duc la supraevaluarea

Cauze care duc la subevaluarea

performanelor

performanelor

Dorina managerilor de a

ctiga bunvoina

mai autoritari n faa

subordonailor

subordonailor

Incapacitatea de a sesiza

deosebirile dintre salariai


din punct de vedere a

Dorina managerilor de a prea

Intenia managerilor de a fi "bine


vzui" de efii ierahici

Teama c salariaii care obin

performanelor, ca urmare a

calificative excelente le-ar putea

cunotinelor limitate ale

afecta autoritatea proprie

managerului

Spiritul critic excesiv

Teama c cei care vor primi

Tendina managerilor foarte

calificative inferioare vor

exigeni cu ei nii de a aplica

reliefa incompetena

acelai sistem de valori i la

1. Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau
cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur
cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene,
superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv,
cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte
caracteristici separate.
2. Efectul de anticipaie, denumit i efectul Pygmalion, este oarecum similar efectului
halo, aprecierea rezultatelor angajatului fiind influenat de percepia evaluatorului n
ceea ce-1 privete. C. Cuco (2002) remarc n acest caz c, la fel ca n mitologia greac,
opiniile evaluatorului tind s determine apariia fenomenului (o profeie, odat emis,
trebuie s se mplineasc). Acest aspect are un impact substanial n situaia n care
evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel c percepia primului poate
s i pun amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare. Pentru a nltura
eroarea, persoana evaluat trebuie s fie analizat doar prin prisma celor realizate n
perioada evaluat i conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O form
secvenial a efectului de anticipaie este efectul primei impresii, potrivit cruia - n
special, n cazul primei evaluri dup procesul de recrutare dac evaluatorul a participat
la procesul de selecie, el poate fi influenat n aceast prim evaluare de modul n care la perceput pe actualul angajat n etapa cnd acesta din urm era candidat pe un post.

17

3. Efectul blnd a fost definit nti de J.Green fiind eroarea de evaluare ce presupune
tendina de a aprecia cu indulgen persoanele cunoscute (sau persoanele care au
probleme ce nu afecteaz direct performanele) n comparaie cu persoanele mai puin
cunoscute. Chiar dac efectul blnd se bazeaz pe o tendin general uman -n sensul
c suntem mai indulgeni la greelile acute de cei apropiai nou dect la aceleai greeli
dac acestea aparin unor persoane necunoscute -,evaluatorul trebuie s ncerce o
standardizare a evalurii, ceea ce conduce adesea la nlturarea erorii de acest tip. n
aceast categorie abordm i eroarea de generozitate ce reprezint tendina de a gsi
motive pentru aprecierea fcut. Astfel, evaluatorul ia n considerare aspecte (probleme
acas, aglomerarea muncii etc.) ce nu au legtura cu performana pentru care respectivul
a fost angajat i este salarizat i care, chiar dac pe termen scurt pot fi luate n
considerare, ca motive pentru evalurile semestriale i anuale, nu ar trebui s influeneze
evaluarea propriu-zis (dect, eventual, extrem de nuanat).
4. Efectul asprimii se manifest prin tendina de a aprecia, n general, aciunile cuiva ca
fiind neperformante i greite. Evaluatorii de acest tip acord rezultatele cele mai sczute.
Dac persoanele evaluate se consider nedreptite, evalurile vor avea caracter
5.

nemodvant.
Efectul nivelrii" sau eroarea tendinei centrale apare atunci cnd evaluatorii au
tendina de a-i include pe toi evaluaii n categoriile de performan medie, lucru care n
mod obiectiv poate fi foarte rar ntlnit. Statisticienii atest c n orice grup evaluat exist
performane foarte slabe, slabe, medii, bune i foarte bune. Logica acestei erori de
evaluare este aceea c evaluatorul se simte securizat n aprecierea sa dac elimin
tendinele extreme: nici nu laud prea tare pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu

provoac probleme celui care are rezultate complet insatisfctoare.


6. Ecuaia personal a evaluatorului (eroarea individual constant) presupune c
diferenele individuale care pot aprea ntre evaluatori sunt datorate diversitii existente
la nivelul concepiilor, al manifestrilor, n criteriile de interpretare etc. Unii dintre
acetia sunt mai generoi, iau n calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor i alte
aspecte complementare evalurii propriu-zise, alii sancioneaz.

Concluzie

18

Evaluarea

performanelor

este

folosit

pentru

administrarea

salariilor,

cunoaterea

performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se


folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu
.a. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii
salariilor i altor recompense. Pentru a elabora o evaluare complex ,este necesar stabilirea unor
criterii.Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor
de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de
personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.
Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor .Managerul trebuie s
le aleag pe cele mai eficiente i mai puin costisitoarte.Exist multe surse posibile de eroare n
procesul de evaluare a performanelor. Pentru evitarea acestora, trebuie de ales un evaluator ct
mai obiectiv care nu poate fi influenat de anumii factori de natur subiectiv ce vizeaz
persoana evaluat.

ntrebri de verificare
1. Care este scopul evalurii performanelor?

19

2. Cine efectueaz evaluarea performanelor?


3. Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?
4. Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor?
5. Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi
folosite n organizaiile autohtone?
6. Stabilii care sunt erorile identificate n procesul de evaluare a performanelor .
7. Propunei soluii pentru a ocoli sau a preveni erorile n procesul de evaluare a
performanelor organizaionale.

Bibliografie
1. Florin Ciotea Managementul performant al resurselor umane Editura Efi-Rom

20

2. Georgeta Pnioar - Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a II-a

Editura Polirom
3. Marina Baieu Managementul resurselor umane -

21