Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas

Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin
DISEAR UN SISTEMA ESTRATGICO DE INNOVACIN TECNOLGICA
PARA LAS PYMES MANUFACTURERAS.

Que para obtener el grado de:

Maestra en Ciencias en Ingeniera Industrial

Presenta:
Yennely Eloisa Goycochea Pineda
Directores de Tesis
Dr. Igor Antonio Rivera Gonzlez y Dr. Mario Aguilar Fernndez.

Registro No.B101878

MXICO, D. F.

2012.

Agradecimiento
Dedico esta tesis a mi hijo Aarn.
Gracias por tu esfuerzo, sacrificio y espera.
Este logro es de los dos te amo.

Contenido
Lista de tablas ....................................................................................................................................... i
Lista de figuras ..................................................................................................................................... i
Lista de Graficas ................................................................................................................................... i
Resumen.............................................................................................................................................. ii
Summary .............................................................................................. Error! Marcador no definido.
Prefacio ...............................................................................................................................................iv
1. Introduccin................................................................................................................................... 1
1.1 Contexto .................................................................................................................................. 1
1.1.1 Situacin de Amrica Latina en Ciencia y Tecnologa ............................................. 1
1.1.2 Situacin de Mxico en Ciencia y Tecnologa .......................................................... 2
1.1.2.1 Acciones que se realizaron en Mxico para la Ciencia y la Tecnologa ........ 2
1.1.3 Situacin de innovacin en empresas mexicanas manufactureras. ...................... 5
1.1.4 Situacin de ciencia y tecnologa en las empresas manufactureras .................... 6
1.2 Revisin de literatura e investigaciones previas ............................................................... 7
1.2.1 Historia de la innovacin ............................................................................................ 12
1.2.2 Conceptos de innovacin tecnolgica....................................................................... 13
1.2.3 Enfoques de la innovacin tecnolgica..................................................................... 15
1.3 Objetivo de la Tesis ............................................................................................................. 16
2. Mtodo .......................................................................................................................................... 17
2.1 Anlisis de los factores de xito de la innovacin en empresas mexicanas .............. 17
2.2 Modelos de innovacin tecnolgica ................................................................................. 19
2.2.1 Modelo de innovacin tecnolgica Tarek Khalil ....................................................... 19
2.2.2 Modelo de innovacin para las Pymes. .................................................................... 20
2.2.3 Modelo de Innovacin integral para Mxico. Secretara de Economa................ 21
2.2.4 Modelo de Gestin tecnolgica Velasco ................................................................... 23
2.2.5 Modelo de gestin tecnolgica Romijn ..................................................................... 25
2.2.6 Modelo COTEC............................................................................................................. 27
2.2.7 Modelo de innovacin Jan Buijs ................................................................................. 27
2.2.8 Modelo del proceso de innovacin de producto Dutch.......................................... 28
2.2.9 Modelo circular de innovacin de producto y proceso March ............................... 29

2.3 Anlisis de los modelos de innovacin Tecnolgica ...................................................... 30

2.3.1 reas de oportunidad ................................................................................................... 31
3. Resultados ..................................................................................................................................... 32
3.1 Resea de los captulos anteriores ................................................................................... 32
3.2 Descripcin agregada o esquema general de la propuesta ......................................... 34
3.3 Descripcin desagregada de la propuesta o esquema detallado de la propuesta.... 35
3.3.1 Planeacin ..................................................................................................................... 35
3.3.2 Vigilancia tecnolgica .................................................................................................. 39
3.3.3 Financiamiento .............................................................................................................. 42
3.3.4 Investigacin y desarrollo ............................................................................................ 47
3.3.5 Gestin de proyectos ................................................................................................... 48
3.3.6 Comercializacin .......................................................................................................... 51
4. Discusin ..................................................................................................................................... 53
4.1 Anlisis interno- validacin de la propuesta (simulacin) .............................................. 53
4.2 Anlisis externo (empresas ganadoras del premio nacional de innovacin en Mxico
aplicando un modelo de gestin de la innovacin) ............................................................... 59
4.3 Aportaciones ......................................................................................................................... 61
4.4 Futuras investigaciones ...................................................................................................... 62
Referencias ..................................................................................................................................... 63
Anexo 1.............................................................................................................................................. 69
Anexo 2.............................................................................................................................................. 71
Anexo 3.............................................................................................................................................. 73
Anexo 4.............................................................................................................................................. 74
Anexo 5.............................................................................................................................................. 75

Lista de tablas
No. Ttulo
1
Gastos en CyT en I+D en Mxico
2
Matriz de revisiones previas
3
Anlisis de las variables del negocio en estudio
4
Programa nacional del desarrollo de la ciencia y tecnologa en
Mxico
5
Principales autores de la gestin de la tecnologa
6
Tabla del gasto de la ciencia y tecnologa en Mxico
Lista de figuras
1
Historia de la innovacin
2
Diseo del objetivo de la tesis
3
Modelo de innovacin tecnolgica
4
Modelo de innovacin para las pymes
5
Modelo de Innovacin Integral para Mxico
6
Modelo de Gestin Tecnolgica
7
Modelo de gestin tecnolgica
8
Modelo funciones y elementos de gestin tecnolgica e innovacin
9
Modelo de Innovacin de producto
10 Modelo del proceso de innovacin de producto
11 Modelo de innovacin de producto y proceso
12 Sistema Estratgico de innovacin tecnolgica
13 Planeacin como primer elemento del (SEIT)
14 Vigilancia Tecnolgica como segundo elemento del (SEIT)
15 Financiamiento como elemento del (SEIT)
16 Estrategia para obtener un financiamiento del consejo nacional de
ciencia y tecnologa
17 Actores involucrados en obtener un financiamiento
18 Investigacin y Desarrollo como cuarto elemento del (SEIT)
19 Gestin de proyectos como cuarto elemento del (SEIT)
20 reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto
21 Comercializacin como tercer elemento del (SEIT).
22 Diagrama de flujo del proyecto actual 0432-0
23 Diagrama de flujo del proyecto propuesto del 0432-0
24 Modelo propuesto de una celda de manufactura
25 Modelo actual de simulacin del diagrama de procesos
26 Sistema Nacional de Innovacin

Lista de Graficas
1
Gastos totales en instrumentos y equipos cientficos en Mxico
contra Corea

Pgina
4
31
54
71
73
77

13
16
19
20
22
23
26
27
28
28
29
35
35
39
42
44
47
47
48
50
51
55
56
58
59
75

Resumen
En busca de ventajas competitivas y nuevas estrategias las pequeas y medianas
empresas tienen la necesidad de innovar. Por lo tanto, buscan nuevas
oportunidades, y una de la problemtica para ellas, es no conocer que existen
financiamientos del gobierno para apoyos a la innovacin.
La situacin de Mxico es el estancamiento del producto interno bruto, que se
encuentra en 0.40%, mientras un pas desarrollado tiene arriba del 1%.Sin
embargo, el crecimiento de un pas desarrollado se debe al impulso de innovacin
tecnolgica y la competitividad (OCDE, 2009).
El objetivo de esta investigacin es disear un sistema estratgico de innovacin
tecnolgica (SEIT) para pequeas y medianas empresas manufactureras, con
base en un modelo de gestin tecnolgica y planificacin estratgica, con el fin de
mejorar la competitividad y rentabilidad.
Algunos resultados que podemos destacar de este trabajo son: la mayora de las
pequeas y medianas empresas manufactureras, no tienen un sistema de gestin
de la innovacin, poco conocimiento de los financiamientos gubernamentales, no
invierten en investigacin y desarrollo, ya que dependen de la demanda del cliente
y de atender sus necesidades.(CONACYT, 2009;OCDE,2009).
Una aportacin relevante en esta investigacin, es mostrar a las pequeas y
medianas empresas que
pueden lograr incrementar su nivel econmico
adaptando un nuevo modelo estratgico de innovacin tecnolgica en sus
empresas.

ii

Abstract

In search of competitive advantage and new strategies for small and medium
businesses have the need to innovate. Therefore, seeking new opportunities, and
one of the problems for them, knowing that there is no government funding to
support innovation.
The situation in Mexico is the stagnation of GDP, which is at 0.40%, while a
developed country is above 1%. However, the growth of a developed country
should be the impetus for technological innovation and competitiveness (OECD,
2009).
The objective of this research is to design a strategic system of innovation (SEIT)
for small and medium manufacturing enterprises, based on a model of technology
management and strategic planning in order to improve competitiveness and
profitability.
Some results that we highlight in this paper are: the majority of small and mediumsized manufacturing companies, have no management system innovation, little
knowledge of government funding, do not invest in research and development, as
they depend on demand customer and their needs.
A significant contribution in this research is to show small and medium enterprises
can manage to increase their economic adopting a new strategic model of
technological innovation in their companies.

iii

Prefacio
La presente investigacin se interesa por contribuir con la competitividad de las
empresas mexicanas, aportando un estudio terico y validando la propuesta del
modelo en un caso prctico. En este trabajo se habla de innovacin tecnolgica y
una de las preguntas al comenzar con la investigacin era: si las pequeas y
medianas empresas (PYMES) pueden innovar solas, revisando la literatura de
diferentes autores y con el apoyo de los directores de tesis, sirvi para aclarar que
las empresas no innovan solas, sino que son parte de un sistema que tienen como
objeto la creacin de innovaciones tecnolgicas. Sin embargo, no solo es la
innovacin lo que le hace falta a las empresas para alcanzar un incremento de
productividad, competitividad o rentabilidad sino una gestin de la innovacin
tecnolgica.
Desde este punto anterior, el enfoque de esta investigacin comienza desde la
situacin de la ciencia y tecnologa que atraviesa el pas, a nivel sectorial, hasta
ubicarla a nivel empresa manufacturera. Una parte fundamental de este trabajo de
investigacin, es la unin de las tesis de licenciatura de Administracin industrial
(UPIICSA) y un trabajo de verano de investigacin (Universidad de los Mochis),
quienes toman un elemento del Sistema Estratgico de Innovacin
Tecnolgica(SEIT), para investigar y aportar a esta tesis. Esta vinculacin nica
que se ha presentado en una tesis de maestra se pudo realizar por la direccin
del Dr. Igor Rivera Gonzlez.
El objetivo de la presente investigacin es disear un sistema estratgico de
innovacin tecnolgica (SEIT) para pequeas y medianas empresas
manufactureras, con base en un modelo de gestin tecnolgica y planificacin
estratgica, con el fin de mejorar la competitividad y rentabilidad.
La participacin de la Ingeniera industrial tiene como objeto en esta investigacin,
estudiar a todo el sistema y su entorno, diseando, planeando, mejorando,
evaluando y resolviendo problemas. De esta manera, se tiene a la innovacin
como un sistema y estudiando la interaccin de su entorno, as como evaluando
los resultados, productos y servicios que se obtengan de ella. Con la finalidad de
incrementar la competitividad en las organizaciones.
En esta tesis, se integra la informacin referente a la investigacin realizada,
considerando el enfoque establecido en las partes de un reporte de investigacin,
propuesto por Weissberg y Buker(1990), cuyas partes son: resumen, introduccin,
mtodo, resultados y discusin. La introduccin corresponde al contenido del
apartado 1, el mtodo corresponde a una parte del contenido del apartado 2, los
resultados corresponden a una parte del contenido del apartado 2 y al contenido
iv

del apartado 3. Finalmente, se elabor la discusin y el resumen. A continuacin

se realiza la descripcin de cada captulo.
En el apartado 1 se realiza una investigacin sobre estadsticas y situaciones en
Amrica Latina sobre ciencia y tecnologa, situacin de innovacin en el pas,
innovacin en los sectores e innovacin tecnolgica en las empresas
manufactureras mexicanas.
Se investigaron algunos conceptos como son: innovacin, innovacin tecnologa,
competitividad, entre otros, as como los enfoques de la innovacin. A partir de
esta informacin se define el objetivo a seguir de esta tesis.
En el apartado 2, se describe el mtodo que forma parte del anlisis de los autores
y sus modelos de innovacin propuestos, las aportaciones de este trabajo de
investigacin, el anlisis de los xitos en las empresas segn las respuestas de
los expertos. Ya que se llev a cabo algunas entrevistas a participantes a nivel
nacional y a nivel Latino Amrica en el tema de innovacin tecnolgica, donde
podemos observar su currculo en el anexo 5 de este trabajo.
En el apartado 3, se describe una breve resea de los captulos anteriores y se
muestra la propuesta del sistema estratgico de innovacin tecnolgica (SEIT), a
partir del estudio de los otros modelos. Se presenta en su forma de esquema y se
explica cada etapa y se enuncian algunas las implicaciones de esta investigacin.
En el apartado 4 y ltimo se valida la propuesta en una empresa donde estn
realizando innovaciones, pero no se estn gestionando, as que es importante esta
validacin de la propuesta para que se comparen resultados. As como, se da una
breve resea de las empresas ganadoras del premio nacional de innovacin y las
futuras investigaciones.

1. Introduccin
En este captulo se presenta una investigacin sobre estadsticas y la situacin
econmica de Amrica Latina y Mxico en el contexto de innovacin. As como,
algunas de las caractersticas de las pequeas y medianas empresas (PYMES) y
la situacin en innovacin. Tambin, se presenta una investigacin de algunos
conceptos y enfoques, para obtener el objetivo a seguir de esta tesis.
1.1 Contexto
En el contexto de este trabajo se analiza la situacin de Amrica Latina en
inversin y crecimiento en el tema de innovacin tecnolgica, investigacin y
desarrollo de la ciencia y tecnologa. Se hablar de la problemtica de las
pequeas y medianas empresas (PYMES) y la situacin de las empresas
manufactureras enfocadas a la innovacin.
Por ltimo se presentar la investigacin de diferentes autores que tratan el mismo
tema en innovacin y resaltan diferentes puntos de vista y conceptos como son:
innovacin, competitividad, investigacin y desarrollo, innovacin tecnolgica,
entre otros. Con la finalidad de encontrar una discusin entre autores y poder
escoger el enfoque que se requiere para abordar en esta investigacin.
1.1.1 Situacin de Amrica Latina en Ciencia y Tecnologa
Con el paso del tiempo empez a ser evidente que un enfoque exclusivo de
polticas pblicas sobre la ciencia era insuficiente, porque la competencia industrial
comenzaba a ser ms difcil y un aspecto de creciente importancia era el relativo a
la competitividad tecnolgica, como lo demostraba el caso de Japn a principios
de los ochenta (OCDE, 2009).
Crow (1994) observa que a raz de la fuerte rivalidad que enfrentaron en los
ochenta las empresas de los EE.UU. fue necesario adecuar el modelo de polticas
pblicas en Ciencia y Tecnologa aplicado desde finales de la Segunda Guerra
Mundial.
La OCDE (2009) ha enfatizado en los ltimos aos la necesidad de mejorar los
mecanismos de poltica destinados a incentivar la innovacin industrial. Entre los
mecanismos ms usuales est el uso de instrumentos destinados a elevar los
gastos nacionales en Investigacin y Desarrollo e innovacin (I+D+I).
La OCDE, anota que cuando los gastos en Investigacin y Desarrollo e innovacin
(I+D+I) industrial en un pas subdesarrollado son menores al 1% del Producto
interno bruto (PIB) existe evidencia de que su sistema de innovacin es muy dbil,

pero que cuando estos gastos caen por debajo del 0.4% se requiere urgentemente
de un esfuerzo concertado entre las empresas y el gobierno (OCDE, 2009).
1.1.2 Situacin de Mxico en Ciencia y Tecnologa
En Mxico, el tema del gasto en Ciencia y Tecnologa ha sido un tpico recurrente
desde la fundacin del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONACYT. Ya
sea que se analice el Plan Indicativo de 1976 el Programa Especial de Ciencia y
Tecnologa PECyT, el gobierno nunca ha dejado de declarar su compromiso de
aumentar el Gasto en Investigacin y Desarrollo a una proporcin cercana al 1%
del Producto Interno Bruto. Sin embargo, este gasto nunca ha rebasado el 0.4%
de Producto Interno Bruto (PECYT, 2009).Ver anexo 1.
A pesar de su importancia como fuente de informacin para conocer el estado de
la Ciencia y la Tecnologa en Mxico, slo hasta 1993 el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa CONACYT, empez a recolectar datos sobre inversin
privada en Investigacin y Desarrollo e innovacin en Mxico. De acuerdo con
esos datos, el sector privado slo ha contribuido con el 24% del gasto total entre
1993 y 2001, mientras que el gobierno ha realizado el 37%, las universidades
(pblicas) el 38% y las empresas privadas el 1% restante (CONACYT, 2010).
1.1.2.1 Acciones que se realizaron en Mxico para la Ciencia y la Tecnologa
El caso de Mxico indica, que es el sector pblico el que lleva el peso de la
Ciencia y Tecnologa en el pas. La revisin de las series histricas de la inversin
privada en Ciencia y Tecnologa demuestra un desinters persistente por parte de
las empresas, tanto nacionales como extranjeras, en realizar actividades de
investigacin. Una breve revisin bibliogrfica muestra que existen varias
explicaciones al respecto (Informe Nacional de Ciencia y Tecnologa, 2009).
Carlos Elizondo (1999) argumenta que una combinacin de factores explica el
desinters de los empresarios en la tecnologa:
El modelo de desarrollo instrumentado por la Revolucin Mexicana que no
foment la inversin privada en Investigacin y Desarrollo e Innovacin;
La debilidad de las instituciones para defender los derechos de propiedad;
Los pases subdesarrollados enfrentan dificultades para competir contra los
industrializados;
Los empresarios mexicanos han preferido buscar la proteccin del Estado
contra las importaciones en lugar de buscar de competir en el terreno
tecnolgico y
2

 Nuestra tradicin educativa no fomenta la crtica, ni la investigacin.

En 1998, el Banco Mundial firm un convenio con el gobierno mexicano para
otorgar un prstamo por 300 mil millones de dlares para modernizar el sector de
Ciencia y Tecnologa en el pas. Uno de los objetivos del convenio era la reduccin
paulatina de los subsidios a los centros pblicos de investigacin CPI mexicanos,
con objeto de forzarlos a competir por recursos privados. El argumento esgrimido
era que los CPI son ineficientes porque son financiados por el gobierno (Banco
Mundial, 1998).Ver tabla anexo 3.
Consistente con su visin de la economa, el actual rgimen poltico mexicano ha
introducido va el Programa Especial de Ciencia y Tecnologa PECyT, una serie de
cambios destinados a estimular la inversin privada en Ciencia y Tecnologa,
estos son los denominados Incentivos Fiscales, los cuales entraron en vigor en
2001, con la modificacin al artculo 139 de la Ley del ISR. Es necesario seguir
insistiendo en que una buena parte del deterioro de la CyT en Mxico es debida a
la baja tasa de inversin pblica en infraestructura (PECYT, 2009).
La OCDE realiz un estudio para evaluar las bondades de los incentivos fiscales
para la promocin de la I+D+I. La revisin de los principales hallazgos sugiere
que:
Una poltica de incentivos fiscales a la I+D+I debe ser parte de una
estrategia muy completa en Ciencia y Tecnologa;
Los incentivos deben incluir todos los gastos de la I+D+I;
El esquema debe ser flexible;
El valor del crdito fiscal debe ser adecuado para cada pas y
El esquema debe contemplar las caractersticas de las PyMEs (OECD,
2006)
Los porcentajes de los gastos en ciencia y tecnologa del producto interno bruto en
los diferentes aos en Mxico no han tenido mucha diferencia con los aos como
se puede observar en la siguiente tabla:

AOS
1996

GFCyT (mdp)
22,559

PIB (mdp)
6,456,288

% GFCYT DELPIB
0.35

1997

29,002

6,891,033

0.42

1998

33,398

7,224,834

0.46

1999

30,656

7,506,535

0.41

2000

33,346

7,997,618

0.42

2001

32,962

7,984,182

0.41

2002

31,305

8,052,928

0.39

2003

34,687

8,160,522

0.43

2004

30,815

8,503,992

0.36

2005

32,747

8,742,101

0.37

2006

32,791

9,155,490

0.36

2007

74,244.9

10,308,990

0.39

2008

45,974

9,997,334

0.32

2009

37,774

8,899,994

0.32

Tabla 1. Gastos en CyT en I+D en Mxico. Elaboracin propia, con base en (Conacyt, 1976, 2009; Sarukhan, 1989; Nadal,
1995).

En los 35 aos de historia del CONACYT no es despreciable lo que se ha logrado

en trminos de infraestructura. Por ejemplo, la gran mayora de los Centros
Pblicos de Investigacin CPI existentes fueron creados despus de 1970, por lo
que quizs el atraso tecnolgico del pas sera an ms severo de no existir los
centros de investigacin. Sin embargo, la inversin en infraestructura cientfica y
tecnolgica an est lejos de la de los pases lderes en I+D+I, lo cual afecta la
productividad de los ingenieros y cientficos nacionales. Los gastos que logra
hacer el gobierno para equipar los centros de investigacin y desarrollo del pas es
muy pobre, tal y como se muestra en la siguiente grfica.
GASTOS TOTALES EN INSTRUMENTOS Y EQUIPO CIENTIFICO EN COREA Y MEXICO
1995-2001
4,000
3,348

3,500

3,145

3,087
2,920

Millones USD de 2000

3,000
2,637
2,500

2,000

1,500

1,000

500

241

210

1995

1996

432

464

2000

2001

222

1997

Corea

Mxico

Grfica1. Gastos totales en instrumentos y equipos cientficos en Mxico contra Corea. (OCDE, 2006).

De acuerdo con datos de la OCDE, Mxico tena 33,297 personas en 1995

dedicadas de tiempo completo a realizar labores de I+D+I. Esta cifra contrasta
fuertemente con los datos de Espaa (79,256), Corea (152,247) y Alemania
(459,138). Como proporcin del nmero de cientficos por cada 10,000 habitantes,
Mxico tuvo 1, Espaa 5, Corea 7.3 y Alemania 11.6 en ese mismo ao (OCDE,
2000).
La OECD (2009) menciona que la infraestructura tecnolgica de Mxico deja
mucho que desear bajo cualquier parmetro internacional por su pobre inversin
en investigacin y desarrollo. Y no slo eso, las actividades de I+D+I estn
fuertemente concentradas en las universidades y el sector pblico, mientras que el
sector privado casi no gasta en actividades de investigacin y desarrollo.
Mxico cuenta con una red muy importante de centros de investigacin
tecnolgica que fueron creados en su mayora durante los aos setenta (Conacyt,
1998).
En lo subsiguiente, el anlisis emprico se concentrar en solo siete centros:
centro de tecnologa avanzada (CIATEC), centro de investigacin y asistencia en
tecnologa y diseo (CIATEJ), centro de tecnologa avanzada (CIATEQ), centro de
ingeniera y desarrollo industrial (CIDESI), centro de investigacin y desarrollo en
electroqumica (CIDETEQ), centro de investigacin en qumica aplicada (CIQA) y
centro de investigacin y desarrollo para el comercio (COMIMSA). (Conacyt,
2010).
1.1.3 Situacin de innovacin en empresas mexicanas manufactureras.
Existen organismos de gobierno dedicados a la innovacin tecnolgica en Mxico
como: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), Secretara de
Economa (SE), para los diferentes tipos de empresas: Paraestatales,
transnacionales, grandes, pequeas y medianas empresas, micros. As como,
centros de innovacin como: centros del CONACYT, institutos nacionales, centros
acadmicos (Conacyt, 2009).
Las Instituciones que otorgan financiamientos para la innovacin tecnolgica son:
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), fondo pyme, fundacin
mexicana para la innovacin y transferencia tecnolgica para las pequeas y
medianas empresas (FUNTEC), fondo emprendedores, banco mundial (BM),
banco interamericano de desarrollo (BID), unin europea (UE), premio nacional de
tecnologa (PNT), asociacin mexicana de directivos de la investigacin aplicada y
el desarrollo tecnolgico ADIAT, fundacin Mxico Estados Unidos para la ciencia
(FUMEC) (OCDE,2009).

La inversin Nacional en investigacin y desarrollo es del 0.2% PIB. Mxico no ha

podido entrar al modelo de economa basada en la innovacin tecnolgica porque:
el sector industrial y de servicios invierte poco en innovacin y desarrollo
tecnolgico (OCDE, 2010).
La OCDE (2009) seala que en el tema de innovacin Tecnolgica las empresas
pblicas participan en un 51%, mientras las empresas privadas participan en 49%.
Dentro de las empresas privadas se desglosa en porcentajes por participacin en
los diferentes sectores:

Sector Automotriz 17%

Sector Metalmecnica 11%
Sector Construccin y materiales 8%
Sector Plsticos y elastmeros 6%
Sector de vidrio , aislantes, recubrimientos 1%
Sector Alimenticio 1%
Sector Turstico 0.8
Otros sectores 0.2%

Las patentes concedidas son 140/ao (0.3% del total), numero de Doctores y
publicaciones mantiene un incremento sostenido. (Informe General del Estado de
la Ciencia y la Tecnologa, 2009).Ver anexo 4.
1.1.4 Situacin de ciencia y tecnologa en las empresas manufactureras
Durante la segunda guerra mundial el conocimiento de las empresas en cuestin
de ciencia y tecnologa, contribuy a facilitar el diseo y aplicacin de polticas
pblicas a favor del estmulo y promocin de la ciencia y de la tcnica.
A raz de estas polticas, entre 1950 y 1960 muchos pases decidieron impulsar la
creacin y desarrollo de centros de investigacin especializados. La aparicin de
los centros de investigacin y desarrollo coincidi con la creciente presin de
varios organismos internacionales como: La organizacin de las naciones unidas
(ONU) en favor del fomento a las polticas de industrializacin y desarrollo
tecnolgico en los pases en desarrollo (OCDE, 2009).
Esta labor se realiza mediante la transferencia de los resultados de la
investigacin tecnolgica de los propios centros de investigacin y desarrollo, y
por medio del apoyo otorgado a las empresas que realizan I+D interna, aunque los
centros de investigacin y desarrollo tambin apoyan el desarrollo industrial va la
provisin de informacin especializada, la prestacin de servicios analticos, la
realizacin de trabajos de consultora, gestora tecnolgica y mediante el

entrenamiento del personal que labora en la industria domstica se puede generar

un crecimiento en las empresas manufactureras y de cualquier sector.
De acuerdo con la segunda encuesta nacional de innovacin en los sectores
manufactureros y de servicios que levant el CONACYT entre 1999 y 2000, la
mayora (61%) de las empresas situadas en Mxico recurre a sus clientes para
realizar innovaciones (Conacyt, 2009).
El sector de recubrimientos ,vidrio, aislantes cuentan con el 1% de participacin en
las empresas privadas, siendo Saint-Gobain la empresa con mayor patentes
registradas en innovacin tecnolgica en Mxico, as como Comex en el rea de
recubrimientos fue incrementando su nmero de patentes por nuevas
formulaciones y procesos en los diferentes centros de I+D.
El sector automotriz es el lder en innovaciones con una participacin de 17%,
siendo GM-VW-Toyota-Ford-Chrysler-Nissan las empresas con mayor nmero de
patentes registradas. Tambin un sector importante son las tecnologas de
informacin, quienes realizan innovaciones y algunas patentan y derechos de
autor como lo hacen: Apple, Microsoft, Oracle, Google, HP, IBM unas de las
empresas lderes del mundo.
1.2 Revisin de literatura e investigaciones previas
En este apartado se encontrar los diferentes puntos de vista de los autores en el
tema de innovacin, historia de la innovacin, y conceptos importantes a
considerar para esta investigacin.
Porter (1990) define a la Innovacin como la creacin de nuevos productos,
procesos, conocimiento o servicios mediante el uso de nuevas o existentes
conocimientos cientficos o tecnolgicos, que proporcionan un grado de novedad
ya sea para el desarrollo, el sector industrial, la nacin y tener xito en el mercado.
Otros autores Freeman y Soete (1997) mencionan que innovacin en el sentido
econmico se lleva acabo solo con la primera transaccin comercial que involucra
al nuevo producto, proceso o sistema de dispositivo. Sin embargo, Nelson y
Rosenberg (1993) argumentan que una innovacin se comercializa con xito por
una empresa distinta del inventor y puede ocurrir mucho tiempo despus de la
invencin por primera vez.
El autor Joseph Schumpeter (1883-1950) desde su punto de vista nos dice que la
innovacin tecnolgica: es el proceso de crecimiento econmico mediante la
destruccin creativa. Se da en 4 formas principales:

Introduccin al mercado de un nuevo bien.

El uso de una nueva fuente de materias primas (producto).
La incorporacin de un nuevo mtodo de produccin (proceso).
La apertura de un nuevo mercado.

Se tiene que pensar en modelos que rompan los esquemas; tomar en cuenta los
cambios que estn ocurriendo en el mundo para identificar las nuevas
oportunidades y analizar el entorno, buscando las ventajas aprovechables. Las
posibilidades de construir un modelo nuevo y viable, dependen de comprender
profundamente en qu consiste y cules son las caractersticas de ese nuevo
potencial de generacin de riqueza que se tiene por delante y obviamente, se
tiene que entender que la tecnologa e innovacin es una estrategia esencial
(Schumpeter, 1950).
Otro Autor interesado por esta lnea de investigacin es Katz (1996) quien analiz
y estudi los cambios en el contexto econmico y poltico. As como, su influencia
sobre la construccin de las capacidades tecnolgicas en las firmas, y menciona
que esto se basa en un proceso de aprendizaje que es la va para la construccin
de capacidades tecnolgicas.
De acuerdo con lo que menciona Bell & Pavitt (1993) y Lall (1992) est de acuerdo
con este enfoque del aprendizaje tecnolgico, se refiere: a cualquier proceso en el
que los recursos para generar o administrar el cambio tcnico (las capacidades
tecnolgicas) son incrementados o reforzados.
Por lo contrario, (Doso, 1988; Teece, Pisario & Shven ,1990) tienen un punto de
vista diferente del aprendizaje tecnolgico, y comentan que no es automtico,
sino, gradual y acumulativo por naturaleza; es un proceso social y colectivo; es
local y tiene una dimensin tacita.
As mismo, Bell (1984) indica es necesario invertir directamente en aprendizaje
para acumular capacidades tecnolgicas, requiere de una estrategia deliberada de
aprendizaje. Por lo que, Dodgson (1993) seala el trmino aprendizaje ha sido
usado en al menos dos modos por diferentes cuerpos de literatura. La literatura
bsica econmica y la de administracin de negocios e innovacin interna.
Se encuentra una controversia en los autores en la forma de ver los conceptos del
aprendizaje. As como, Pirela (1993), tiene un efecto del aprendizaje en los
indicadores de desempeo, los cuales relevan la existencia de capacidades
tecnolgicas y de aprendizaje. Mientras que Bell & Pavitt (1993) y Lall (1992),
analizan el aprendizaje como un proceso de acumulacin de capacidades
tecnolgicas. Del mismo modo, argumentan que es necesario diferenciar entre la

acumulacin de capacidades tecnolgicas, la acumulacin de una gama de

recursos y el uso de esta para generar, y administrar la innovacin.
Las empresas pueden aprender a travs de la actividad innovadora. No obstante,
que esta sea uno de los objetivos del aprendizaje. As como, lo dice la definicin
de aprendizaje el vehculo para adquirir capacidades tecnolgicas. Los autores
anteriores resaltan los procesos y los mecanismos mediante los cuales las firmas
pueden desarrollar trayectorias evolutivas y secuenciales de acumulacin de
capacidades tecnolgicas.
Bell (1990) indica que las firmas pueden adquirir o no capacidades de ingeniera y
de administracin de tecnologa, en dependencia de la manera especfica como
manejen el contacto con los proveedores y los flujos de informacin,
proporcionados por un proceso de transferencia de la tecnologa asociada con la
compra de equipo nuevo.
Cohen y Levinthal (1984) analiza el caso de las actividades de investigacin y
desarrollo, inversin, adaptacin y mejora de equipamiento e innovacin. Estos
autores sealan que la mayora de las firmas hacen investigacin y desarrollo con
el objetivo exclusivo de desarrollar alguna innovacin a menudo no presentan
atencin a los posibles resultados de aprendizaje derivados de la actividad. Se
dice en la prctica cualquier actividad tecnolgica puede convertirse en una
actividad de aprendizaje, dependiendo del esfuerzo que la empresa hace para
aprender de esa actividad.
Otra manera de ver la gestin de la transferencia tecnolgica A. Sez de Miera
(1998) seala en el entorno internacional se percibe un escenario marcado por los
efectos de la globalizacin, que unido a la revolucin tecnolgica imponen un reto;
la necesidad de una nueva visin y un nuevo paradigma tecnolgico, basado en la
implantacin de un sistema flexible de cooperacin entre la Universidad y las
Empresas. Con el motivo de tomar los conocimientos de los investigadores y
plasmarlos en las empresas.
As como, lo menciona N.Schavino de Virolia (1998) el tpico de la interaccin
universidad y sector productivo, se consolida progresivamente como una
necesidad vital, para el desarrollo estratgico de la capacidad cientfica y
tecnolgica de un pas y para la renovacin de la infraestructura de recursos
humanos, con altas habilidades intelectuales, para la criticidad, creatividad,
innovacin, capacidades indispensables, para asegurar la produccin y consumo
de conocimiento cientfico, el cual representa la base para intervenir en una
sociedad cada vez ms global y con una economa exigentemente competitiva.

Matozo y Malano (1994) destaca que es evidente que no hay una separacin
clara entre la transferencia de tecnologa y servicios especializados. Existe toda
una gama de transferencia de conocimiento especializados hacia la industria,
desde servicios sencillos, hasta el conocimiento sofisticado que la empresa es
capaz de implantarlo en un proceso productivo. Para ello es necesaria una
organizacin con una poltica interna clara y flexible, que permita ofrecer estos
servicios a la industria con calidad, competitividad, oportunidad, precio y que los
mismos sean compatibles.
Para hablar sobre la gestin de transferencia tecnolgica, el autor Fernndez
Mourio (1998) indica gestionar permite insercin, eliminacin, modificacin y
bsqueda de elementos, y son: tipo de actividad, origen de recursos,
dependencias, categoras, docentes, rubros, empresas, sector de aplicacin, tipos
de servicio, servicios, cuenta del banco, proveedores y usuarios.
Por lo tanto, Michael Porter (1998) menciona que las estructuras industriales se
ven influidas por cinco fuerzas competitivas, influencia de los proveedores,
influencia de los compradores, amenaza de nuevas empresas entrantes,
existencia de bienes o servicios sustitutos y competencia interna de las empresas
en el sector, que obligan a las empresas a configurar estrategias para asegurar su
permanencia y participacin de mercado. En la economa de la innovacin, la
produccin y generacin de conocimiento, as como su aplicacin concreta en
productos, procesos y servicios, se ha vuelto el principal activo para desarrollar
ventajas competitivas dinmicas.
As mismo, se establece una vinculacin entre estrategias y la gestin de
conocimiento como fuente de competitividad, ya que las estrategias se construyen
desde adentro de la organizacin, con base en la capacidad de construir su
propio conocimiento y ponerlo en prctica, asegurando un posicionamiento
competitivo difcil de reproducir fuera de la organizacin (Porter, 1998).
Sin embargo, el modelo de creacin de conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1999) permite identificar al interior de las organizaciones, por un lado, el
conocimiento tcito basado en la experiencia de los participantes y en la
comunicacin informal que ocurre entre ellos, por el otro, el conocimiento
explcito que se encuentra en manuales o documentos corporativos y en las
discusiones formales cumplidas bajo ciertas reglas protocolarias.
Comprender esta dinmica de generacin y apropiacin del conocimiento en las
empresas crea ventajas competitivas en un ambiente econmico, dinmico, donde
los mercados estn sujetos a los impactos tecnolgicos originados desde el lado
10

de la oferta technology push, y que presiona sobre la demanda technology pull,

donde el liderazgo tecnolgico est definido por aquellos que muestren una mayor
capacidad de crear conocimiento, original y aplicado (Boutellier, 2000:115, Khalil,
2000) e incluso combinarlo (Hruby, 1999).
Para Pavitt (2002) indica esta produccin y apropiacin de conocimiento
trasciende al esfuerzo de una u otra empresa en forma individual; es a travs de
un entretejido de relaciones entre ellas como se construye el conocimiento, que
permite compartirlo y convertirlo en sus distintas formas y canales, para lograr en
conjunto descubrir distintas alternativas de aplicacin de dicho conocimiento; de
esa manera se maximiza su uso e impacta de mejor manera a travs de las
innovaciones. De este modo, en la bsqueda competitiva del conocimiento, las
empresas entran necesariamente en la conformacin de alianzas estratgicas
formales, es decir, las llamadas redes de conocimiento.
Esta dinmica de la economa del conocimiento debe ser vista en el contexto de la
cadena de valor esquematizada. Porter (1980) seala la cual opera actualmente
en funcin del comportamiento dinmico, inter empresarial en la nueva economa
donde se est evolucionando, hacia cadenas de valor basada en activos
intangibles (conocimiento, tecnologa, propiedad intelectual y otros). En
consecuencia, podemos concebir esto como un proceso de creacin de valor en
funcin de una cadena de valor del conocimiento. Allee (2000). De acuerdo a la
concepcin de Kaplan y Norton (2002) indica, esto debe ser entendido en el marco
de conductas estratgicas de las empresas, como el resultado de la interaccin
entre 4 elementos sustanciales: el aprendizaje, el crecimiento, las finanzas y la
relacin con los clientes y proveedores, con base en el conjunto de procesos
internos en la empresa que son necesarios para implementar la estrategia.
Westphal (1995) argumenta que para hablar de innovacin con xito de llegar a
una comercializacin es necesario conocer la eficiencia del diseo, del producto,
proceso, capacidades, conocimientos tcnicos, para mejorar las tecnologas de
proceso en el contexto de sus actividades y tener la informacin requerida de los
clientes.
Como Lall (1987) indica que la empresa que aplica una tecnologa importada por
primera vez, aun cuando se trata de un cuerpo de conocimiento muy difundido en
el mundo desarrollado, requiere de aprender y desplegar un esfuerzo consciente.
Por esta razn se habla que la tecnologa misma puede ser modificada. Y esto
puede ser de la siguiente manera:

11

Importando el saber-como y el equipo requerido, o hacindolo todo en el pas de

origen. Una vez ms, se requiere de esfuerzo para innovar, copiar o seleccionar
la tecnologa correcta. Kim (1997) afirma: la tecnologa puede ser trasferida a una
empresa desde el exterior, o mediante la difusin local, pero no as la habilidad
para usarla efectivamente. Esta habilidad solo se puede adquirir por el esfuerzo
tecnolgico interno. Sin embargo, Roslarsen y Westphal (1987) han desarrollado
importantes proyectos de investigacin donde han mostrado que muchas
empresas en pases en desarrollo, han experimentado importantes procesos de
aprendizaje tecnolgico mediante actividades tales como: la negociacin de
tecnologa, la asimilacin tecnolgica, la adaptacin de la maquinaria y la
bsqueda de alternativas tecnolgicas.
El autor Rothwell (1994), OECD (1992) menciona que: un proceso innovador era
lineal, empujado por la Investigacin y Desarrollo (I+D) y arrastrado por una
demanda. Sin embargo, puede haber innovacin sin que existan estos dos, se
puede crear un mercado y generar una nueva necesidad.
Por lo contrario Velasco (2008) seala: debido a varias investigaciones, lograr
integrar elementos clave para gestionar la innovacin son: El proceso de
Innovacin va acompaado de estrategia, gestin de la tecnologa, gestin del
conocimiento, herramientas de gestin de la innovacin, intercambio de
informacin entre miembros de la empresa y una comunicacin fluida con socios
integrantes de una alianza para el desarrollo de una innovacin , medicin y
seguimiento, aprendizaje, orientacin del cliente, vigilancia del entorno,
Networking (alianzas con terceros). Dentro de la estrategia depende de tres
factores clave; personas, recursos financieros, organizacin, que de estos salen
dos elementos para estudiar y analizar, el liderazgo y la cultura. Ver anexo 2.
1.2.1 Historia de la innovacin
En 1760 la primera revolucin industrial, da origen a las actividades innovadoras y
econmicas. Hasta, 1850 se estudiaron nuevas tcnicas de organizacin y
administracin en las empresas. Fue a partir de la segunda revolucin industrial,
en los aos de 1850 cuando se descubrieron nuevas disciplinas que contribuiran
al desarrollo de la industrializacin y aportaron nuevas ciencias, como son: la
qumica, fsica, matemticas, sociales, entre otros. Fueron los que ayudaron a las
industrias con la ciencia aplicada. (Tarek Khalil, 1998).
En 1945, se dio la tercera revolucin industrial donde se contemplaron los avances
cientficos con las ciencias aplicadas y formaron los siguientes logros: avances en
la electrnica, farmacutica y biotecnologa. Logrando nuevos desarrollos, de
productos, procesos, la industria se vio beneficiada por nuevas formulaciones,
12

productos acorde a lo solicitado, procesos que abastecan la produccin, nuevas

cadenas productivas.(Tarek khalil,1998).
Desde 1945 hasta el 2005, se observ que paulatinamente los nuevos logros,
nuevos productos, nuevas formulaciones, nuevos inventos, se vean como una
innovacin y que toda la organizacin se enriqueca de tales logros. Las
organizaciones comenzaban administrar las invenciones, dando un seguimiento
continuo de los proyectos que generaban invenciones, hasta convertirse en
innovaciones. Un resumen de esta transformacin se observa a continuacin:

1760-1850

Primera Revolucin Industrial ,transformacin en la

actividad innovadora y econmica . Desarrollo de
nuevas tcnicas de organizacin y administracin.

1850-1945

Segunda revolucin Industrial, industra critica

asociada con este acontecimiento fueron los
quimicos. En la tercera revolucin industrial se
caracterizo por los avences en la electrnica, fa
rmacutica y biotecnologa.

1945-2005

El factor mas importante para la innovacin es la

organizacin. La primera idea de invencin hasta la
introduccin de un producto o servicio al mercado.
Desde el 2005 la innovacin es un proceso en el
cual las ideas con valor son transformadas dentro
de nuevas formas de valor.

Figura1. Historia de la innovacin (Tarek Khalil, 1998).

1.2.2 Conceptos de innovacin tecnolgica.

A continuacin, en este apartado se hablar de algunos conceptos de la
innovacin tecnolgica desde la perspectiva de los siguientes autores:
Para Tarek (1998) el concepto de invencin es la creacin o produccin de alguna
cosa que no exista en el mercado. Sin embargo, para Schmpeter (1950) indica
una invencin es algo que no genera economa hasta que se introduce en el
mercado, sino ms bien es una inversin.
Como se coment anteriormente, una invencin se convierte en innovacin
cuando se introduce en el mercado, y por lo tanto Porter (1990) define a la
13

innovacin como la creacin de nuevos productos, procesos, conocimiento o

servicios mediante el uso de nuevas o existentes conocimientos cientficos o
tecnolgicos. No obstante, Freeman (1997), seala que la innovacin como un
sentido econmico se lleva a cabo con la primera transaccin comercial, que
involucra al nuevo producto, proceso, o sistema de dispositivo.
Para describir el concepto de innovacin tecnolgica Cotec (2003) seala que es
la introduccin comercial de nuevos productos, servicios, o procesos obtenidos a
partir de la creacin de conocimiento sobre los medios empleados. Para INE
(2004) clasifica a la innovacin tecnolgica en los siguientes puntos:
1. Innovacin en productos (consiste en producir y comercializar nuevos
productos o servicios, innovacin radical o productos ya existentes
mejorados, innovacin gradual.
2. Innovacin de procesos (corresponde a la instalacin de nuevos procesos
de produccin que por lo general mejorarn la productividad, la
racionalizacin de la fabricacin y, por consiguiente, la estructura de
costes).
Para hablar de estrategia Porter (1998) indica que son los principios y rutas
fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar los objetivos y
que dichas estrategias tecnolgicas generan ventajas competitivas.
Dentro de las estrategias tecnolgicas existe una planeacin tecnolgica que
Visionaria (2009) defina que: es la prospectiva tecnolgica a los diagnsticos
(internos y externos), partiendo de la decisin si se desarrolla internamente la
tecnologa o si opta por transferencia.
Otro concepto, es la gestin tecnolgica que nos muestra el proceso de adopcin
y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones
relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa (Pavitt, 1998).
La competitividad la define Porter (1998) como la capacidad de generar mayor
satisfaccin a los competidores y asegurar permanecer en el mercado generando
empleos, en crecimiento y desarrollo para la organizacin y el pas.
Conacyt (2009) seala que un proyecto tecnolgico, es proceso nico de
actividades tecnolgicas organizadas y dirigidas a capitalizar el valor potencial de
un recurso tecnolgico.

14

1.2.3 Enfoques de la innovacin tecnolgica.

La innovacin es un proceso complejo que no es posible considerar desde un
enfoque en particular. El propsito de revisar los diferentes enfoques de la
innovacin tecnolgica es el de obtener una serie de elementos para formar una
explicacin terica apropiada acerca de los factores econmicos sociales,
empresariales, y administrativos.
Existen tres dimensiones de la innovacin: econmica social, empresarial y
nacional (Leyva, 2001) y estos son:
A) Econmica social.
La dimensin econmica de la innovacin tecnolgica. El primer representante de
esta corriente es Joseph A. Schumpeter, quin asegura que el desenvolvimiento
econmico existe cuando: se introduce un bien o servicio al mercado; se
introducen nuevos mtodos de produccin; cuando existe apertura de un nuevo
mercado; se conquista una nueva fuente de aprovisionamiento; o la creacin de
una nueva organizacin industrial. El capitalismo avanza con base en la
destruccin creadora, es decir, el motor que causa y mueve el desenvolvimiento
econmico est constituido por la innovacin. Las teoras de J. Schumpeter
conceden demasiada importancia al empresario innovador. Por otro lado, J.
Schmookler demuestra que el progreso tecnolgico depende estrechamente de
los fenmenos econmicos.
La perspectiva sociolgica de la innovacin. Daniel Bell, es uno de los pensadores
que ms ha estudiado los cambios sociales como producto de las
transformaciones del desarrollo de la ciencia y tecnologa. Otro autor es K. Marx,
que describe el trabajo como eje en el cual se sustentan las relaciones sociales.
B) Empresarial.
Emile Durkheim, que describe cmo el conocimiento humano presenta una
dimensin individual y otra grupal. Talcott Parsons, explica el funcionamiento de la
sociedad como un sistema donde cada elemento afecta a los dems. Max Weber,
asegurando que el futuro de los alemanes estaba en una clase media fuerte y
agresiva, con individuos capacitados, para la modernizacin social del pas.
C) Nacional.
Douglas North, con la teora del fortalecimiento de las instituciones. Y el post
15

modernismo con P. M. Rosenau, donde percibe el papel real que debe cumplir la
ciencia y la tecnologa en el desarrollo de la nacin.
La gestin de la innovacin tecnolgica (Management of Technology, MOT). K.
Pavit es una de los que iniciaron el tema de la gestin tecnolgica con su
taxonoma de innovaciones. F. Damanpour presentando tambin una clasificacin
de las innovaciones. F. Betz y T. khalil con sus libros marcan el inicio oficial de los
temas relacionados con estrategias tecnolgicas y administracin de la tecnologa.
1.3 Objetivo de la Tesis
Para comenzar hablar del objetivo que persigue esta tesis, primero; sali de una
idea que se tena del tema y de una experiencia laboral, donde se observ que
esta empresa no recibi apoyos econmicos por no contar con un modelo de
gestin tecnolgica, segundo; el estudiar las estadsticas de la ciencia y
tecnologa, as como la poca inversin nacional para la CyT , tercero; la literatura
de los diferentes autores que hablan sobre innovacin y la capacidad tecnolgica
que puede tener una empresa sin importar el tamao y cuarto; la visin
sistemtica que deseo plantear con este trabajo.
Por lo tanto, se dise el siguiente objetivo despus de analizar todo lo que se
mencion con anterioridad y se puede observar en la siguiente figura el proceso
de construccin del diseo del objetivo.

2 estadsticas

1 idea del
tema y
experiencia
laboral.

Objetivo de
la tesis

3 literatura
de Innovacin
tecnolgica

4 visin
sistemtica.

Figura 2. Diseo del objetivo de la tesis. Elaboracin propia.

16

Y por consiguiente, el objetivo de esta investigacin qued diseado de la

siguiente manera:
Disear un sistema estratgico de innovacin tecnolgica (SEIT) para pequeas y
medianas empresas manufactureras, con base en un modelo de gestin
tecnolgica, con el fin de mejorar la competitividad y rentabilidad.

2. Mtodo
En este captulo encontraremos el anlisis de los cuestionarios que se realizaron
en forma de entrevistas a los expertos en innovacin en Amrica Latina y Mxico,
que se puede observar en los anexos de esta investigacin. Por otro lado, se
presenta los diferentes modelos de innovacin tecnolgica, as como el anlisis de
cada uno para que posteriormente se conforme la metodologa propuesta de esta
investigacin.

2.1 Anlisis de los factores de xito de la innovacin en empresas mexicanas

Este apartado contempla el anlisis de las entrevistas que se realizaron a los
expertos en el tema de innovacin en Amrica Latina y en Mxico. Se comenta
de la situacin de las PYMES y de las grandes empresas innovadoras. Sin
embargo, hablamos de expertos ya que estos personajes han estado trabajando
en innovacin para conocer ms de ellos se puede encontrar en el anexo 5, donde
se habla de su breve currculo.
Enrique Medellin evaluador del premio Nacional de Innovacin comenta: que el
80% de las pequeas empresas no realizan prcticas de innovacin, solo cambio
de mejora en sus productos y procesos. As como, no cuentan con una planeacin
estratgica que a line a sus procesos, mucho menos realizan planes tecnolgicos.
Comenta, entre los obstculos regulatorios no est integrado a un Plan Nacional
ni del sector, la falta de conocimiento de los programas emitidos por el gobierno
para brindar apoyo a la innovacin. Sin embargo, no hay informacin integral para
diagnosticar una PYME, solo se pueden basar en el Premio Nacional de
Innovacin que plantea los puntos que deben de tener para ganar el premio, que
difcilmente las PYMES lo cumplen por falta de recursos y visin estratgica.
Los expertos en innovacin y los autores tericos, mencionan que una innovacin
no se puede concebir si no es comercializable y esta innovacin estar alineada

17

a los objetivos de la empresa. Por lo tanto, las empresas pequeas y medianas

tienen problemas, ya que la mayora no cuenta con un plan estratgico.
Los expertos coinciden que una de las razones por la que las PYMES no innovan
como las empresas grandes es porque no tienen la capacidad para innovar, ya
que su infraestructura y personal capacitado no es el necesario para el crecimiento
de la empresa. Sin embargo, las empresas grandes invierten parte de su
presupuesto en innovacin, mientras las PYMES no tienen el capital para
destinarlo. No obstante, no realizan prcticas o estrategias para conseguirlo como
son las convocatorias a financiamientos.
En las entrevistas nos comparten los siguientes puntos de vista: que el xito es la
inversin por parte de las empresas para investigacin y desarrollo, as como la
gestin de las innovaciones, como la alineacin de su planeacin estratgica con
las estrategias de innovacin. Una empresa no genera ms utilidad por ms
innovaciones que tenga, sino aquella que su visin estratgica est obligada a
permanecer en el mercado y ser competitivo, logrndolo por medio de todos sus
colaboradores internos y externos, como la administracin, logros de objetivos y
metas.
En la entrevista al Gerente de Planta de Saint-Gobain-Mxico, nos indica que el
xito de la innovacin en la empresa tambin est dada por la cultura en la
organizacin y la participacin de los dueos y directivos con todo su personal, el
generar conocimiento, administrarlo, el trato al personal, el compartir el
compromiso con la organizacin hace que cualquier cambio positivo para la
empresa se cumple de manera inmediata. Al hablarnos de la innovacin en su
planta, nos indica que fue apoyada, supervisada por parte del centro de I+D de la
empresa, pero la invencin fue creada por los operadores de los procesos del rea
de plsticos.
Esto es un claro ejemplo que las empresas no innovan solas, estn dentro de un
sistema con varios actores internos y externos para lograr una innovacin. Para
esta empresa la principal tarea era la planeacin y la ejecucin sin dejar a detalle
cada una de las actividades por todos los actores que estn involucrados.
En el caso de Comex, se entrevist al director de tecnologa del corporativo quien
comenta: que el xito, fue la inversin por la empresa en Investigacin y
Desarrollo, la planeacin tecnolgica, la innovacin de sus productos y procesos,
el desarrollo de patentes en recubrimientos, las vinculaciones acadmicas, y la
infraestructura de tecnologas de informacin Para poder gestionar las
innovaciones y que el modelo de gestin tecnolgica funcione automticamente se
18

necesita de plataformas y tecnologas de informacin. As como, una nueva

inversin en el 2011 de una herramienta de Vigilancia Tecnolgica, dicha
herramienta gestiona y monitorea el comportamiento de sus competidores en el
mundo.
2.2 Modelos de innovacin tecnolgica
La innovacin es un proceso clave en las empresas hoy en da, pues permite la
diferencia competitiva gracias a la introduccin de productos y servicios nuevos o
mejorados al mercado, y respalda su eficiencia productiva y organizacional gracias
a la introduccin o mejora de los procesos de produccin y entrega. Es un
producto tcnico de gran importancia econmica que se sustenta en dos factores
fundamentales: la tecnologa y el mercado. Cada proceso de innovacin
tecnolgica de los diferentes precursores cambian unos de otros por el grado
estratgico que le dan a la innovacin circular, de procesos, productos, lineal, o
grupal.
Las actividades que realizan en cada una de las etapas de los procesos de
innovacin se explican y describen igual como lo observaremos prximamente, en
algunos se presentan etapas diferentes, ya que depender de la visin estratgica
de cada uno de los autores.
En este apartado se hablar de los elementos que integran el proceso de
innovacin tecnolgica y los actores que interviene, analizando la literatura de
otros autores con el enfoque estratgico de la gestin de la tecnolgica y
analizando cada uno de los modelos que se presentan para esta investigacin.
2.2.1 Modelo de innovacin tecnolgica Tarek Khalil
Tarek Khalil profesor de la universidad de Miami, cre en el ao 2000 el modelo
denominado Modelo de Gestin Tecnologa que consta de 6 categoras y se
describen a continuacin: (Tarek Khalil, 2000)

Ambiente
tecnolgico

Categorizaci
n de
tecnologa

Mercado y
competencia

Proceso de
innovacin

Valor
agregado

Adquirir y
exportar
tecnologas

Figura 3. Modelo de innovacin tecnolgica (tarek khalil ,2000).

19

Seala que el proceso de innovacin tecnolgica es como un complejo grupo de

actividades que transforman ideas y conocimientos cientficos en realidades fsicas
y en aplicaciones al mundo real, significa que el conocimiento en productos y
servicios tiles que tienen impactos socioeconmicos y que requiere la integracin
de invenciones y tecnologas existentes para traer las innovaciones al mercado.
1. Ambiente tecnolgico: analiza las tecnologas internas de la empresa,
identifica tecnologas externas y bsicas.
2. Categorizacin de tecnologas: selecciona las tecnologas de mayor
impacto para la organizacin, identifica brechas tecnolgicas.
3. Mercado y competidores: revisa la ciencia y tecnologa que mueve a los
mercados, revisa el tiempo de comercializacin, para llegar a una
innovacin es necesario comercializarlo.
4. Procesos de innovacin: identificar restricciones en el proceso, revisar la
estrategia de investigacin y desarrollo.
5. Funciones de valor agregado, revisar la consistencia entre tecnologas
clave y mercadotecnia, buscar la evidencia de mejora continua en
manufactura.
6. Adquisicin y explotacin de tecnologa: analizar el hecho de asociarse con
personas o empresas, revisar los procedimientos de transferencia de
tecnologa y analizar la estructura corporativa.
2.2.2 Modelo de innovacin para las Pymes.
Este modelo fue creado por la OCDE en el ao del 2006, denominado modelo de
innovacin para las PYMES. Que consta de los siguientes 5 pasos, como se
muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada elemento del
modelo (OCDE, 2006).

DESARROLLO DE
IDEAS

INVESTIGAR

PLANEAR

PROBAR

MERCADOTECNIA

Figura 4. Modelo de innovacin para las pymes (OCDE, 2006).

20

1. Desarrollar Ideas: La Innovacin est encaminada en la creencia de que

todo es posible. Los innovadores no aceptan la forma en que las cosas
estn hechas. Ellos usan su imaginacin para hace posible lo imposible.
2. Investigar: Una idea puede sonar brillante al principio, pero es un largo
camino con mucha inspiracin para llegar a un producto final. Suponga que
alguien ms haya intentado esa idea. Probablemente trabajo,
probablemente no.
3. Planear: Ninguna idea puede trabajar sin un plan. Aqu es cuando el
innovador pasa por el proceso de idea a realidad. Esquemas, modelos o
prototipos pueden traer una idea a la realidad.
4. Probar: Prueba y error es la verdadera prueba de una idea. La innovacin
regularmente no puede existir sin equivocaciones. Eso no quiere decir que
sean malas ideas, pero muestra las mejoras que necesita.
5. Mercadotecnia: Qu tan buena idea es si solo una persona la conoce? El
innovador debe mostrar a los dems porque deben de querer o tener tal
innovacin.
Factores de xito en la Innovacin y caractersticas especficas de la innovacin.
Por cada monto de dinero gastado en innovacin la empresa pequea produce
ms innovacin que la grande. La empresa pequea est en relacin ms
estrecha con sus clientes y puede enterarse rpidamente de los cambios en la
demanda. (OCDE, 2006).
Las pequeas empresas tienen mayor innovacin en algunas ramas como en
software y en instrumentos cientficos.Los Riesgos que afectan la Innovacin la
OECD menciona que son: no cuentan o tienen un nmero muy limitado de
tcnicos y especialistas de alta calificacin. (OCDE, 2006).
2.2.3 Modelo de Innovacin integral para Mxico. Secretara de Economa
Este modelo fue creado por la Secretara de Economa (SE) en el ao del 2010,
denominado modelo de innovacin integral para Mxico, que consta de 5 pasos,
como se muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada
elemento del modelo (SE, 2010).

21

Identificar
sectores
estratgicos

Sector
empresarial
innovador

Marco
Normativo

Programas e
incentivos a la
innovacin

Instrumentos de
medicin del
desempeo de
las polticas
implementadas.

Figura 5. Modelo de Innovacin Integral para Mxico (SE, 2010).

Una poltica de innovacin ms agresiva contribuir a potenciar el crecimiento

econmico. Esta poltica deber buscar:

Impulsar nuestras ventajas comparativas

Lograr un desarrollo regional ms equilibrado
Mayor eficiencia en el uso de recursos
Mejor coordinacin (academia, sector pblico y privado)

La innovacin incluye todo cambio que lleva a un Nuevo producto, diseo,

proceso, servicio, mtodo u organizacin que genere un impacto econmico
positivo.
El sistema de Innovaciones es el conjunto de agentes, instituciones, articulaciones
y prcticas vinculados con la actividad innovadora al interior de un pas.
Por ello, se propone la creacin de un Sistema Integral de Innovacin que
contemple el desarrollo de los siguientes pilares:
1. Identificacin de prioridades y sectores estratgicos: Estrategias alineadas
con un plan nacional y el de cada sector atendiendo las prioridades.
2. Identificacin de los requerimientos de capital humano que satisfagan la
demanda generada por un sector empresarial innovador: Atender todas los
22

requerimientos de investigacin y desarrollo, aportaciones econmicas

aquellas empresas PYMES que desean y les urge innovar.
3. Identificacin de un marco normativo e institucional que favorezca la
innovacin: Cambiar o reestructurar las normas dedicadas a la innovacin
que favorezcan a las pequeas empresas.
4. Definicin de programas e instrumentos que incentiven la actividad
innovadora, enfocados a atender prioridades y sectores estratgicos
identificados: Contar con ms programas de apoyo gubernamental para que
realicen las mejores prcticas y puedan ser la base del crecimiento del pas.
5. Desarrollo de instrumentos de medicin de impacto de las polticas
implementadas.: Medir el desempeo de estas nuevas polticas y
mejorarlas con el fin de tener un crecimiento econmico y generar empleos.
2.2.4 Modelo de Gestin tecnolgica Velasco
Este modelo fue creado por Velasco en el ao 2008, denominado modelo de
Gestin Tecnolgica. Que consta de los siguientes 12 elementos, como se
muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada elemento del
modelo (Velasco, 2008).

Figura 6. Modelo de Gestin Tecnolgica (Velasco, 2008).

Este modelo habla de todos los elementos que debe contar una gestin de
tecnologa y cul es la funcin de cada elemento en la organizacin. Las
empresas deben contar con una estrategia clara de innovacin, que gue los
esfuerzos de sus integrantes en la direccin adecuada y que permita focalizar el
empleo de los recursos limitados. Son los lderes los que deben mostrar su
compromiso con la innovacin, definiendo objetivos de innovacin, dirigiendo la
innovacin de forma integral y fomentando la iniciativa y generacin de nuevas
ideas entre los miembros de la organizacin. As, la capacidad de hacer frente a lo
23

incierto, la aceptacin del riesgo, el fomento de la creatividad, la colaboracin y el

intercambio de conocimiento deben ser las bases de la cultura organizativa. La
cultura innovadora se ve plenamente reflejada en los valores, misin y visin de la
empresa y conlleva el establecimiento de una correspondencia entre objetivos y
recompensas.
Por otro lado, la empresa debe dotarse de una organizacin adecuada, que le
permita alcanzar los objetivos de innovacin establecidos. La estructura
organizativa debe favorecer el flujo de la informacin, as como la comunicacin y
cooperacin entre sus miembros y entre stos y agentes externos. Al conectar a
los empleados a todos los niveles, los lderes fomentan las interacciones
personales y una fertilizacin cruzada que favorece la innovacin.
Son las personas la fuente de innovacin y nada tiene lugar sin ellas. Si las
personas estn descontentas con sus condiciones bsicas de trabajo, su deseo de
innovar, cooperar y sacar ideas adelante ser limitado. Asimismo, los lderes de
las organizaciones y la cultura imperante en la empresa ejercen un papel
fundamental en el comportamiento de las personas. La empresa debe contar con
recursos financieros para que las personas puedan poner en marcha sus ideas y
proyectos de innovacin. Las empresas deberan asignar fondos para el correcto
desarrollo de los planes de innovacin a largo plazo.
Para que puedan innovar con xito, las empresas proveen a sus empleados de las
herramientas que requieren y la formacin necesaria para su utilizacin
(herramientas de gestin de la innovacin-HGI). Las TICs permiten acelerar el
intercambio de informacin entre los miembros de la empresa y una comunicacin
fluida con socios integrantes de una alianza para el desarrollo de una innovacin.
Por su parte, el proceso bsico de innovacin debera estar integrado por la
generacin de conceptos o ideas, el desarrollo de producto, la innovacin de
proceso y la innovacin en procesos de comercializacin.
El proceso de innovacin vendra fuertemente apoyado por la gestin de la
tecnologa (que supone la formulacin de la estrategia tecnolgica, la seleccin,
generacin y aprovisionamiento de tecnologa y la gestin de la propiedad
intelectual) y la gestin del conocimiento, disciplinas que estn estrechamente
relacionadas con la Gestin de la innovacin. El proceso de innovacin debe estar
orientado al cliente, es decir, el cliente debe convertirse en el centro de la
innovacin, para lo cual es necesario conocer, escuchar y dar respuesta a sus
requerimientos. Adems, la innovacin se ve estimulada por diversos actores
externos y fuentes de recursos para la innovacin, como universidades, centros
tecnolgicos, clientes, proveedores, competidores, organismos financieros,
24

asociaciones empresariales, clusters, oficinas de patentes, agencias de desarrollo

regionales, etc. Todos ellos conforman lo que denominan Sistemas de Innovacin
(Nacionales o Regionales).
Los agentes del sistema de innovacin contribuyen de forma significativa a la
capacidad innovadora de las empresas. El Networking (o colaboracin y alianzas
con terceros) supone construir y mantener vnculos externos efectivos, de manera
que se explote el conocimiento, los recursos y la inteligencia de todo este conjunto
de agentes que quedan fuera de los lmites de la organizacin.
La empresa es un sistema abierto que recibe influencias de un entorno que es
fuente de recursos para sobrevivir, as como de oportunidades de xito y
amenazas para su futuro. La vigilancia del entorno supone analizar y buscar en el
entorno seales sobre innovaciones potenciales, amenazas y oportunidades de
cambio.
Finalmente, la empresa debe capturar las mejoras que se han alcanzado en la
ventaja competitiva. Tal y como subrayan muchos modelos de la Gestin de la
innovacin, la medicin y el seguimiento es un imperativo para la mejora continua,
mientras que el aprendizaje organizativo supone revisar las experiencias de xito y
fracaso con el objetivo de aprender a mejorar la Gestin de la innovacin y
capturar el conocimiento relevante que se pueda extraer de la experiencia. El
modelo en manera agregada lo podemos observar en la siguiente figura donde
encontraremos todos los elementos integrados y relacionados dentro y fuera de la
organizacin (Velasco, 2008).
2.2.5 Modelo de gestin tecnolgica Romijn
Este modelo fue creado por Romijn en el ao 2002, denominado modelo de
Gestin Tecnolgica. Que consta de los siguientes 4 elementos, como se muestra
en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada elemento del modelo
(Romijn, 2002).

25

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

2
VINCULACIN

CENTROS DE
INVESTIGACIN
VINCULACIN
ACADEMICA

4
COMERCIALIZACIN
REDES DE
INNOVACIN

Figura 7. Modelo de gestin tecnolgica (Romijn, 2010).

La interaccin y la cooperacin con clientes, con proveedores, con asociaciones

industriales, con agencias pblicas y con otros agentes externos a la empresa
pueden proporcionar a una empresa el acceso a recursos que por s misma sera
difcil disponer, lo que es quiz la interaccin ms significativa con clientes y
proveedores (Shameen, 2006; Muscio, 2006; Romijn, 2002).
Estudios empricos han encontrado que la innovacin es influenciada por muchos
actores, tanto dentro como fuera de la organizacin; se ha encontrado que los ms
importantes del sector comercial son: los clientes en primer lugar (33.5%) y los
proveedores en segundo (21.9%); la cooperacin con universidades ocurre
nicamente en un 8.9% (Pittaway, 2004). La evidencia emprica muestra que
aunque este ltimo porcentaje es relativamente bajo, las empresas que tienen ms
relacin con las universidades y centros de investigacin son las que realizan
mayor cantidad de innovaciones radicales, mientras que las que tienen ms
relacin con los proveedores realizan mayor cantidad de innovaciones
incrementales, y en el caso de los clientes, su contribucin es en el desarrollo de
productos que mejor encajan en las nuevas necesidades de mercado (Romijin,
2002).
Este modelo contiene los siguientes elementos:
1. Investigacin y desarrollo bsico dentro de la propia empresa (in-house),
2. Vnculos con clientes u otros usuarios potenciales de las innovaciones,
3. Vnculos externos con fuentes de informacin cientfica y tcnica, tales
como universidades y laboratorios del gobierno,
4. Vnculos con redes externas de empresas, que
competidores, proveedores y empresas complementarias.

pueden

incluir

26

2.2.6 Modelo COTEC

Este modelo fue creado por Cotec en el ao de 1999 denominado funciones y
elementos de Gestin Tecnolgica e innovacin. Que consta de los siguientes 5
elementos, como se muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe
cada elemento del modelo (Cotec, 1999).

FOCALIZAR

CAPACITARSE

IMPLANTAR

VIGILAR

APRENDER

Figura 8. Modelo funciones y elementos de gestin tecnolgica e innovacin (Cotec,1999)

Cotec (1999) seala los elementos clave del modelo de innovacin pueden
aplicarse a los procesos de gestin tecnolgica (tales como el desarrollo de
nuevos productos, y la innovacin de procesos) que cada vez son mas conocidos
en muchas organizaciones. Para integrarlo en forma eficaz y con xito, las
empresas tambin tienen que considerar el desarrollo o incorporacin te
tecnologa para mantener y aumentar la capacidad tecnolgica del negocio.
Por lo tanto propone estos 5 elementos claves para integrarlos como funciones
dentro de la gestin tecnolgica e innovacin: Focalizar,capacitarese, implantar
desarrollo de respuesta estratgica, vigilar lineas de accin que generen ventajas
competitivas y aprender.
2.2.7 Modelo de innovacin Jan Buijs
Este modelo fue creado por Jan Buijs en el ao de 1971 denominado Modelo de
innovacin de producto. Que consta de los siguientes 6 elementos, como se
muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada elemento del
modelo (Jan Buijs, 1971).

27

 PLANEACIN
ESTRATGICA

DISEO

INVESTIGACIN

MANUFACTURA

DESARROLLO

6
MARKETING

Figura 9. Modelo de Innovacin de producto (Jan buijs, 1971).

En este modelo plantea que para determinar un procesos de innovacin se debe

contar con una planeacin estratgica y mejorar la visin estratgica de la
empresa para poder emprender un proyecto tecnolgico o de alto impacto en la
economa de la empresa, el desarrollo del departamento de investigacin y
desarrollo con los procedimientos y enlace de actividades de cada eslabn que
estn alineados al plan tecnolgico y a los objetivos especficos de la empresa.
Otra etapa determinante es el desarrollo de la capacidad para disear ya que cada
empresa al contar con este instrumento es vital para cualquier innovacin de
producto, el desarrollo del producto, controlar, ejecutar y evaluar la manufactura
del producto para tener un producto con altos estndares de calidad y para que se
cumpla la definicin de innovacin de producto se debe realizar un estudio de
factibilidad para llevarlo al mercado.
2.2.8 Modelo del proceso de innovacin de producto Dutch
Este modelo fue creado por Dutch en el ao de 1991 denominado Modelo de
proceso de innovacin de producto. Que consta de los siguientes 4 elementos,
como se muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada
elemento del modelo (Dutch, 1991).

FORMULACIN DE
OBJETIVOS

PLANEACIN DEL
PRODUCTO

DESARROLLO TCNICO
DE PRODUCTO

COMERCIALIZACIN

Figura 10. Modelo del proceso de innovacn de producto (DUCH, 1991).

En este Modelo presenta como primer etapa a la formulacin de objetivos, esto

quiere decir que se deben alinear los objetivos tecnolgicos con los estratgicos
de la empresa, en seguida la planeacin del producto que lleva una serie de pasos
y caractersticas que deben de seguir para que las reas involucradas como:
28

operaciones-logstica-compras-manufactura-ingeniera-mantenimiento-se unan en
objetivos comunes para lograr la planeacin del producto, otra etapa que
menciona el autor es el desarrollo tcnico del producto, para conocer las
especificaciones y cambios de mejora al producto necesitamos sabes
tcnicamente la informacin, materiales y consumos del producto. Dentro del
estudio que se realiza en el proceso de innovacin es el estudio de mercado,
factibilidad para lograr la posicin en el mercado de manera competitiva.
2.2.9 Modelo circular de innovacin de producto y proceso March
Este modelo fue creado por March en el ao de 2003 denominado Modelo circular
de innovacin de producto. Que consta de los siguientes 5 elementos, como se
muestra en la siguiente figura. Y a continuacin se describe cada elemento del
modelo (March, 2003).

INVESTIGACIN
DEL MEDIO
AMBIENTE

SITUACIN
ESTRATEGICA DE
LA EMPRESA

DISEO DEL
PRODUCTO

MARKETING

EVALUACIN DEL
PRODUCTO

Figura 11. Modelo de innovacin de producto y proceso (March, 2003).

En este modelo de Innovacin (March,2003) propone evaluar cada unos de los

proyectos para observar su comportamiento y saber si hay oportunidad de realizar
una innovacin, al evaluar el mejor resultado se revisa la situacin estratgica de
la empresa, alineando los objetivos de la empresa con los tecnolgicos.
Aunque se realice una innovacin este autor destaca la importancia del medio
ambiente y las implicaciones que sera realizar dicha innovacin, definen
estrategias y planes para reducir el impacto ambiental, estudia el diseo del
producto, planea materiales, maquinaria, y la manufactura. Todo lo relacionado al
29

cambio fsico del producto est evaluado a la perfeccin, con esto lo lleva al
mercado, logrando posicionar un producto de calidad.
Este autor menciona que es importante contar con la cultura de la empresa para
poder reaccionar al sistema y evaluar todo su entorno. Planear y disear el
producto es un factor que detona a mejorar el proceso, ya que con la introduccin
de un nuevo producto se realizan cambios en los procesos y por ltimo toda
innovacin se crea cuando existe una venta del nuevo producto.
2.3 Anlisis de los modelos de innovacin Tecnolgica
La matriz que se presenta a continuacin es resultado del anlisis de los
diferentes modelos que presentan los autores.
Para poder ponderar cada uno de los modelos se tom caractersticas de la
Gestin de Tecnologa, integrado por el Consejo Nacional de Investigadores
(NRC) de Estados Unidos, publicado por Richie Henrick en el Management of
Technology. En esta propuesta para determinar las responsabilidades y
caractersticas de la Gestin Tecnolgica est basada en investigaciones que
desean lograr la competitividad de las organizaciones.
MODELO
Modelo de
Gestin
Tecnolgica

AUTOR
Bobadilla

AO
2008

FUENTE
(Velasco,2008)

Guemez

APORTACION
Estrategia de
Innovacin
Tecnolgica

CARACTERISTICAS
Planeacin estratgica
Vigilancia del entorno
Comercializacin

Modelo de
Innovacin
Integral para
Mxico.

Secretara
de
Economa

Modelo de
Innovacin
integral.

2008

(S.E,2010)

Sector Estratgico
Sector empresarial
Marco Normativo
Programas de financiamiento a la
innovacin
Instrumentos de medicin del
desempeo

Proceso de
Innovacin
para la
Pyme

Visionaria

Proceso de
Innovacin para
nuevos
Productos

2006

(OCDE-2006)

Investigacin del producto

Desarrollo
Comercializacin

Proceso de
Innovacin
Tecnolgica

Tarek
Khalil

Estrategia de
Innovacin

2000

(Tarek Khalil,2000)

Ambiente tecnolgico
Categorizacin de tecnologas.
Mercado y competidores
Proceso de innovacin
Funciones de valor agregado
Adquisicin y explotacin
tecnologa

30

MODELO
Modelo de
Proceso de
Innovacin
de Producto

AUTOR
Roosenbur
g

APORTACION
Estrategia de
Negocio

AO
1995

FUENTE
(Dutch,1991)

CARACTERISTICAS

Innovacin
de Producto

Buijs y
Valkenburg

Estrategia del
Desarrollo de un
Producto

2000

(Buijs,2000)

Planeacin estratgica
Anlisis de mercado
Distribucin y promocin
Desarrollo del Producto
Manufactura
Comercializacin

Modelo de
Innovacin
de Producto
y de
Proceso

March

Estrategia de
Innovacin

2003

March.

Evaluacin del Producto

Situacin estratgica de la
empresa
Investigacin del Medio Ambiente
Diseo del Producto
Marketing

Formulacin de Objetivos
Planeacin del Producto
Desarrollo Tcnico del
Producto
Comercializacin

Tabla 2. Matriz de revisiones previas. Elaboracin propia, con base a (March, 2003; Buijs, 2000; Dutch, 1991; tarek khalil,
2000; OCDE, 2006; SE, 2010; Velasco, 2008).

2.3.1 reas de oportunidad

Con relacin en lo anterior el presente trabajo puede aportar lo siguiente: crear un
sistema de Innovacin Tecnolgica que contenga elementos como: planeacin
estratgica y tecnolgica, financiamiento, vigilancia tecnolgica, gestin de
proyectos y comercializacin.
Observando los procesos de otros autores comienzan con analizar la situacin
estratgica de la empresa, en este trabajo de investigacin se realiz el estudio
para empresas manufactureras PYMES, dado que las pequeas y medianas
empresas no cuentan con un plan de negocios, y por lo tanto, tampoco plan
tecnolgico, la oportunidad que destaca en este trabajo, es mostrar una forma de
unir la planeacin estratgica con el plan tecnolgico, en el segundo apartado es
el financiamiento con cada estrategia marcada a continuacin para que una
pequea empresa est informada de los principales convocatorias de estmulos
para innovacin.
La vigilancia tecnolgica, es indispensable estudiar el entorno que rodea a la
empresa, conocer que hacen sus competidores, en este trabajo se presenta una
herramienta que podr ayudar a los empresarios de cmo gestionar sus
bsquedas. El siguiente apartado es la gestin de proyectos, como observamos
31

anteriormente otros autores lo llaman evaluacin de proyecto, plantacin del

producto, administracin del proyecto, desarrollo tcnico del proyecto, en este
trabajo se engloban todas estas actividades dentro de esta etapa llamada gestin
del proyecto que van respaldadas por todos los estudios tcnicos, financieros,
econmicos y de factibilidad para decidir por un proyecto de alto impacto y como
resultado sea una innovacin.
Por ltimo la etapa de comercializacin donde se generan todos los puntos de
ventas, clientes, anlisis y estudios de mercado para integrar la innovacin en el
mercado posicionando a la empresa y logrando la competitividad y generando
empleos.

3. Resultados
En este captulo tratar del resumen de los captulos anteriores y se describir el
modelo propuesto de esta investigacin, as como las implicaciones para que este
trabajo se realice sin complicaciones.
3.1 Resea de los captulos anteriores
Como nos muestra el apartado 1 donde hablamos de las estadsticas y factores
que influyen a que las PYMES manufactureras no innoven como las empresas
grandes y eso se refleja por la poca inversin que hace el pas en Innovacin y
que no se tiene una estrategia nacional en innovacin.
El que Mxico gaste un 0.40% del PIB en Innovacin es muy pobre en
comparacin con otros pases desarrollados y subdesarrollados. Los diferentes
organismos que promueven la innovacin en Mxico.
La innovacin es un proceso clave de las empresas hoy en da pues permite su
diferenciacin competitiva gracias a la introduccin de productos o procesos
nuevos o mejorados al mercado, como lo menciona en este captulo los diferentes
autores que un proceso tcnico de gran importancia econmica que se sustenta
en dos factores: tecnologa y el mercado.
Existen diferentes definiciones de innovaciones una de las ms destacadas es la
de (Schumpeter,1934) que seala: una innovacin se identifica con la introduccin
en el mercado de un nuevo bien i una clase de bienes, la introduccin de un nuevo
mtodo de produccin, la apertura de un nuevo mercado en un pas, aun
existiendo ya en otro, la conquista de una nueva fuente de suministro de
materiales o productos semi-procesados que finalmente tendrn una manufactura
y sern posicionados en el mercado como lo muestra (Freeman,1962).

32

A toda esta literatura que se investig en el captulo1 se puede reflexionar que si

una innovacin genera productos o servicios la empresa de cualquier tipo estar
siendo competitiva y rentable.
Cuando una empresa produce un bien o servicio, o usa un mtodo o insumo que
es nuevo para ella, hace un cambio tcnico. La primera empresa en hacer un
cambio tcnico dados es una innovacin. Ya que su accin es innovacin.
Como se mencion antes existen diversas maneras de conceptualizar la
innovacin y diversas formas de categorizarla, Sin embargo, existe un consenso
casi generalizado sobre el hecho de que innovar implica transformar de manera
profunda las dimensiones de desempeo de un producto o servicio.
En el apartado 2 habla de los diferentes modelos de innovacin algunos lineales,
circulares y otros ms complejos, casi siempre constituido por varias etapas
tcnicas que se basan en el cumplimiento de la gestin de innovacin. Donde
todos los modelos coinciden en una etapa culminante para realizar una gestin y
esa es la actividad de I+D en el interior de las empresas o en el exterior con
alguna vinculacin.
Al conocerse el objetivo de esta investigacin en los captulos anteriores se
redact y se analiz en base a las estadsticas del pas, el desarrollo que ha tenido
el pas y los cientficos en este tema, los autores en innovacin, la problemtica de
las PYMES manufactureras y su situacin. Por lo tanto, se decidi con ayuda de
los directores de tesis plantear un sistema de Estratgico de Innovacin
Tecnolgica para las empresas manufactureras. Sin embargo, aunque se tenga
toda la teora de los autores, definiciones, conceptos y diferentes modelos de
innovacin no existe ninguno a la medida solo se propone las etapas ms
sobresalientes que una PYME podra adoptar a bajo costo y sin dejar de ser
productivos.
Lo que se desea en esta investigacin en los otros captulos que se demuestre
con la propuesta una empresa PYME manufacturera puede realizar una gestin de
la innovacin y lograr sus innovaciones de producto, proceso u organizacional
cambiando los paradigmas.
Ahora bien como se habla en el apartado 2 los criterios de xito de la innovacin
tecnolgica son comerciales ms que tcnicos. Una innovacin tecnolgica es
aquella que permite la recuperacin de la inversin inicial sobre su desarrollo y
que genera adems un retorno econmico adicional. Esto requiere que pueda
desarrollarse un mercado lo suficiente lo suficientemente grande para la
innovacin. Adems las innovaciones son el resultado de los procesos de

33

innovacin, que puedan ser definidos como actividades combinadas que conducen
a nuevos productos y servicios comercializables y nuevos sistemas de produccin.
Cabe mencionar que con lo anterior y dada la importancia de saber administrar
con efectividad los recursos tecnolgicos de las empresas as como sus procesos
de innovacin, es conveniente realizar estudios a profundidad que permitan
conocer los propsitos y prcticas de gestin de tecnologa en Mxico para saber
cmo se llevan a cabo y conocer si estos esfuerzos organizacionales tendrn el
impacto econmico y competitividad del que hablamos en el captulo 2 con las
investigaciones de otros autores.
3.2 Descripcin agregada o esquema general de la propuesta
A continuacin se presenta el esquema general de la propuesta del modelo de
Innovacin: con base, a las metodologas y revisiones de otros autores, se form
un modelo llamado sistema estratgico de innovacin tecnolgica (SEIT), cuanta
con 5 etapas:
1. Planeacin Estratgica y Planeacin tecnolgica, en este trabajo se hablar
de la importancia que tienen las empresas en planear y unir esfuerzos para
cumplir objetivos, cada estrategia tiene sus propios objetivos que a su vez
se miden y pueden ser evaluados. La planeacin tecnolgica resulta de una
estrategia tecnolgica que est considerada en la planeacin estratgica y
cada actividad a realizar de esta estrategia se debe planear ya que todo lo
que tenga que ver con tecnologa y la gestin de la misma se deber
planear, controlar, medir y evaluar.
2. Financiamiento, en esta etapa se hablar los diferentes programas y
apoyos a la investigacin y desarrollo e innovacin.
3. Vigilancia tecnolgica, este elemento contempla la vigilancia de los
competidores, mercados y ambiente interno de las nuevas tecnologas a
identificar y explotar.
4. Gestin de proyectos en esta etapa trata de administrar cada uno de los
proyectos posibles para ingresar a una convocatoria de financiamiento, ya
que el primer requisito es el desarrollo del proyecto tecnolgico.
5. Comercializacin como menciona (Tarek Khalil, 1999) para que se logre
una innovacin se debe comercializar y en este modelo es una etapa donde
se fijan los mercados, se identifican brechas tecnolgicas, se incorpora el
producto al mercado para lograr ser competitivo, ya que hubo un estudio
anterior para identificar y planear el xito del producto y de la rentabilidad a
la empresa.
34

De esta manera, podemos observar el modelo en el siguiente esquema:

3.3.1.
Planeacin

3.3.2.
Vigilancia
Tecnolgica

Planeaci
n
estratgica

Centros de
Patentami
ento.

Plan de
negocios

Evaluaci
n del
entorno

Plan
tecnolgic
o

3.3.3.
Financiamient
o

3.3.4.
investigacin
y desarrollo

Programa
s de
financiami
ento

3.3.5.
Gestin de
proyectos

3.3.6.
Comercializa
cin

Estrategia
de clientes
y mercado

Areas del
conocimie
nto

Estratgia
para
obtener un
financiami
ento del
gobierno

Figura 12. Sistema Estratgico de innovacin tecnolgica. Elaboracin propia.

3.3 Descripcin desagregada de la propuesta o esquema detallado de la

propuesta
En este apartado se detallaran los pasos de la propuesta (SEIT) con la finalidad de
describir cada uno de los elementos como se muestra a continuacin:
3.3.1 Planeacin

3.3.1
Planeacin
Planeacin
estratgica

Plan de
negocios
Plan
tecnolgcico

Figura13. Planeacin como primer elemento del (SEIT). Elaboracin propia.

35

En esta fase y como primer elemento del modelo propuesto hablaremos de la

importancia en las empresas de planear y fijar objetivos, as como el desarrollo
del plan de negocios en una organizacin como factor de prioridad para que se
pueda otorgar un financiamiento. Hablaremos de la planeacin tecnolgica y la
alineacin de objetivos.
Depender de la visin de la empresa para saber cundo y dnde se va a linear la
tecnologa a la planeacin y planear todas las actividades relacionadas con el
desarrollo de los proyectos y monitorear el cumplimiento de las mismas. A
continuacin se hablar de las partes principales de la planeacin que deben
considerar en una empresa.
Planeacin estratgica
En todas las organizaciones se debe planear para alcanzar una meta. Por lo tanto,
las empresas deben tener la misin, visin, objetivo y metas a la que desean
llegar, determinando estrategias de cmo lo harn, as como evaluando cada una.
Por medio de la Planeacin Estratgica se identificaran oportunidades que esto
deber contener en el Plan de Negocios. Dentro de estas oportunidades se
encuentran las tecnolgicas, habr que planear para darle un enfoque, seleccionar
y alinear con los objetivos estratgicos y de mercado.
El propsito de la planeacin estratgica es el establecer las directrices que
permitan alcanzar las metas que se proponen. Es por ello, que la planeacin
estratgica deriva en la definicin de los planes y programas operativos para el
logro de los objetivos y metas. Dichos planes involucran indicadores de
desempeo, que permiten realizar el seguimiento y evaluacin.
En el proceso de planeacin estratgica, participa el presidente de la empresa, la
direccin, subdireccin, consejeros internos, personal encargado a la gestin de
tecnologa en caso de que existiera. A este grupo lo llamaremos Jugadores
estrella. En dicho proceso se revisa la misin, visin, valores, objetivos e
indicadores de desempeo, con objeto de ratificarlos, modificarlos o adecuarlos a
las circunstancias esperadas y las caractersticas y requerimientos de los clientes.
Plan de negocios
Desarrollo del Plan de Negocios y el Plan tecnolgico como elemento primordial
del proceso de innovacin.
Las empresas micro y pequeas por experiencia laboral no cuentan con una
planeacin estratgica ya que su prioridad es sobrevivir. Sin embargo, para que
ingrese a una convocatoria del gobierno para obtener un financiamiento, debe
36

tener un plan de negocios .Por lo tanto, en este elemento se plantean las

siguientes preguntas para que el empresario pueda orientar el plan del negocio,
como se muestra a continuacin:

Qu es y en qu Consiste el Negocio?
Quin dirigir el Negocio?
Cules son las causas y razones de xito?
Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas?
Qu recurso se quiere llevar acabo y que estrategias se van a usar para
conseguirlo?
Definir los procesos y las funciones claves que se apeguen al margen y a
los objetivos de la empresa?
Alinear los objetivos generales por los diferentes procesos
Conocer la posicin que se tiene en le mercado y ha donde se quiere llegar

Los directivos y dueos de la empresa debern realizar un anlisis Anlisis de la

empresa y de su entorno, de mercado, tcnico, administrativo, econmico,
financiero y riesgo.
Consideraciones en el Anlisis del entorno:
La existencia real de clientes, determinacin de la cantidad de la demanda, validez
de los mecanismos de mercadeo y venta, la identificacin de los canales de
distribucin, identificacin de las ventajas y desventajas competitivas, vigilancia
tecnolgica.
Consideracin en el estudio de operaciones del sistema o estudio tcnico
Mantener el Nivel de Servicio, identificar procesos productivos, proveedores de
materias primas insumos y servicios, distribucin de planta, equipos.
Estudio Administrativo
Las necesidades del grupo empresarial, estructura organizacional, mecanismos de
control, gestin de los procesos administrativos.
Estudio Legal
Legal que existe para que el negocio opere: permisos, reglamentaciones, leyes,
obligaciones, responsabilidades.
Anlisis Econmico

37

Identificar necesidades de inversin, ingresos, gastos, costos, utilidad, punto de

equilibrio.
Anlisis Financiero
Fuentes financieras, proyecciones financieras.
Anlisis de riesgos
Son las variables bsicas del proyecto pueden generar en sus indicadores de
factibilidad, cuales son las dificultades que se puedan crear en el futuro en el
negocio. As como, riesgos internos y externos.
Analizando estos escenarios de la empresa y buscando estrategias que ayuden al
margen de utilidad de la empresa de un presupuesto destinado a la operacin de
la empresa se obtuvo el plan de Negocios alineado con el plan tecnolgico.
Plan Tecnolgico
En busca de una implementacin de I+D+I en las empresas se debe planear y
seleccionar una estrategia que genere competitividad, rentabilidad. Ya que
muchas veces no se evalan los proyectos que se introducen como innovacin en
la empresa, de esta manera se debe de identificar, seleccionar, que estn
enfocados al plan del negocio.
El objetivo que deben perseguir las empresas de la planeacin tecnolgica es
establecer un plan tecnolgico que contenga las actividades encaminadas a
mejorar la productividad y la competitividad y que permita una adecuada
asignacin de recursos, con el fin de alcanzar las metas establecidas dentro de los
lmites de tiempo y costo; adems revisar y monitorear todas las actividades
planeadas para garantizar su cumplimiento y comunicacin oportuna.
La planeacin tecnolgica como lo mencionamos anteriormente, se deriva de la
planeacin estratgica y se realiza prcticamente de manera paralela. Por ello, el
conocimiento de adelantos cientficos y tecnolgicos, productos, mercados,
clientes, competencia, competitividad de productos y servicios, necesidades,
oportunidades, lineamientos estratgicos, entre otros, es fundamental, puesto que
a partir de su anlisis se establecern los programas y proyectos de investigacin
para el desarrollo de tecnologas.
La planeacin tecnolgica deriva en el establecimiento de un portafolio de
proyectos balanceado, que permita alcanzar las metas y los objetivos plasmados
en la planeacin estratgica. Durante el proceso de planeacin de deber buscar
el establecimiento de proyectos que cumplan en tecnologas redituables, as como
38

tambin obtener conocimiento de los fundamentos de tecnologas incipientes que

podran ser ampliamente aprovechadas para la industria manufacturera.
El plan tecnolgico incluye recursos: infraestructura y equipamiento necesario para
los proyectos o tecnologas que se desarrollan de acuerdo a las necesidades del
mercado; as como los planes de accin la perfecta sincronizacin y
aprovechamiento de estos.
Se tienen varias instancias en las que se da seguimiento al plan estratgico y
tecnolgico y se evala el desempeo de toda la empresa como son:

Indicadores de desempeo
Juntas mensuales de direccin (estas pueden ser trimestrales depender
del avance de la empresa)
Reuniones de avance del proyecto
Sistema de evaluacin del desempeo
Consejo tcnico.

3.3.2 Vigilancia tecnolgica

3.3.2 Vigilancia
Tecnolgica

Centros de
Patentamiento.

Evaluacin del
entorno.

Figura 14 .Vigilancia Tecnolgica como segundo elemento del (SEIT).

En esta fase hablaremos de cmo las pquelas y medianas empresas pueden

realizar prcticas de vigilancia tecnolgica y monitoreo a todo el ambiente externo,
para tomar las mejores prcticas, adoptarlas, conocer a tiempo los nuevos
desarrollos industriales y obtener informacin para transmitirla y tomar accin
conforme los objetivos de la empresa.
La vigilancia tecnolgica, como herramienta de apoyo a las empresas, se
encuentra dentro de la administracin tecnolgica y en el caso de Mxico los
39

principales impulsores son el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa,

CONACYT, la Secretara de Economa, y el Instituto Mexicano de la Propiedad
Industrial, IMPI; empresas de consultora y de ingeniera, as como Agentes de
Propiedad Industrial (SINNCO, 2010).
De esta manera, las empresas se apoyan de estos organismos para buscar
nuevos acontecimientos de su competencia o de algunos nuevos productos de su
ramo, es para las empresas manufactureras un gran desafo para continuar en el
mercado, ya que la mayora no conoce los diferentes medios para realizar
vigilancia tecnolgica. Por lo tanto, se dar a conocer la estrategia que debe tomar
en cuenta una pequea y mediana empresa, para lograr monitorear, administrar y
evaluar a sus competidores lideres.
La estrategia para realizar una vigilancia tecnolgica, va ligada con la estrategia
tecnolgica y la visin estratgica de la empresa, ya que es donde se sabr la
direccin que tomara la empresa, si quiere ser lder, seguidor o rezagado. La
posicin que toma una empresa dentro del mercado ser lo determinante para
realizar prcticas de Vigilancia Tecnolgica, a continuacin se presenta la
estrategia:
1) Prcticas de Benchmarking
Se deben realizar estudios de comparacin competitiva, funcional o genrica de
productos, procesos o servicios, en contraposicin con aquellos productos,
procesos o servicios similares que son lder en el mercado o bien que poseen
caractersticas que los hacen deseables para el cliente o consumidores para
ciertos sectores de mercado.
Con el propsito de lograr una diferencia en el mercado y que una empresa pueda
llegar a ser competitivo operativamente y con el mercado, se debe realizar un
monitoreo constante de las tendencias tecnolgicas de todo el sector,
publicaciones de tecnologas desarrolladas por las diferentes empresas lderes y
las constantes publicaciones de empresas que se dedican a elaborar encuestas
en todo el mundo. A travs de los estudios del benchmarking de mercados de
clientes y competencia.
Para realizar eficientemente el benchmarking se deben adoptar nuevas prcticas
de los competidores, por ejemplo: estrategia de ventas, atencin al cliente, nuevas
patentes, nuevos desarrollos y aquellas actividades que al competidor le est
generando una ventaja competitiva.
2) Bsqueda de patentes.
Existen diferentes software que realizan estudios de vigilancia tecnolgica, la
desventaja de estos sistemas es el costo, y para las empresas en estudio, no sera
40

rentable pagar una licencia de alto costo, si la empresa depende de la demanda

del cliente y en estas situaciones como se mencion anteriormente, una PYME
solo sobrevive.
Se pueden realizar bsquedas de patentes nacionales o internacional, no solo es
buscar una patente y bajarla, es una estrategia de bsqueda la que se necesita, y
se empieza por realizar ecuaciones booleanas. Estas ecuaciones son palabras
clave del tema a tratar. Sin embargo, no solo es buscar es comprender la lectura
del abstrac e identificar si la patente es parecido a lo que se desarrolla en el
mercado o no cumple con las necesidades.
3) Visitas a ferias y Congresos
Es importante mencionar que las visitas a ferias y congresos, no solo es asistir,
sino que se debe llevar un plan antes de presentarse y saber con quin tengo que
ir, a donde me tengo que dirigir, estar atentos a las ponencias de los lideres en el
mercado, de nuevos desarrollos.
4) Vinculacin con las academias
Es importante que se mencione que los actores principales son las vinculaciones
acadmicas, con centro de investigacin, expertos. Ya que en las empresas no
contratan personal para que verifique, controle y monitoreo la informacin, algunas
empresas realizan esta gestin con centros de investigacin y desarrollo. Por lo
tanto, las instituciones acadmicas son las generadoras de estudios de
investigacin y pueden ser ellas las que realicen la vigilancia tecnolgica de
manera aislada.
Centros de patentamiento
En la actualidad existen once centros de patentamiento distribuidos en la
Repblica Mexicana, los cuales son coordinados por la Oficina Central y Oficinas
Regionales del Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual.
Dentro de los servicios que ofrecen los centros de patentamiento se encuentran
los:

Informacin general sobre patentes, modelos de utilidad, diseos

industriales y marcas y servicios de bsqueda.
Servicios de reproduccin y Conferencias, talleres, plticas y seminarios.
Informacin sobre procedimientos de registro y redaccin de documentos.
Vinculacin entre inventores e industria
Acceso a bases de datos de patentes a travs de Internet.

41

Actualmente los Centros de Patentamiento que se encuentran en operacin

y que en parte son coordinados por la Oficina Central del Instituto Mexicano
de la Propiedad Industrial son:
Coordinacin de la Investigacin Cientfica de la UNAM (CIC-UNAM)
Instituto Politcnico Nacional (IPN)
Consejo Mexiquense de Ciencia y Tecnologa (COMECYT)
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo (UAEH)
Fundacin Mexicana para la Salud (FUNSALUD)
Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA)
Universidad Tecnolgica de Puebla (UTP)
Consejo de Ciencia y Tecnologa del Estado de Puebla (CONCYTEP)

Evaluacin del entorno

Este elemento va relacionado con la vigilancia tecnolgica, benchmarking, la
empresa es un sistema abierto que est rodeado de competidores y es importante
estudiar su entorno en busca de oportunidades o identificar amenazas. En este
proceso se debern identificar tecnologas, oportunidades de negocios,
informacin de socios estratgicos, bsquedas de nuevas tecnolgicas e institutos
de vinculacin por medio de las alertas tecnolgicas para reforzar las ventajas
competitivas de la organizacin.
Con el propsito de lograr una diferencia en el mercado y que una empresa pueda
llegar a ser competitivo operativamente y con el mercado, se debe realizar un
monitoreo constante de las tendencias tecnolgicas de todo el sector,
publicaciones de tecnologas desarrolladas por las diferentes empresas lderes y
las constantes publicaciones de empresas que se dedican a elaborar encuestas
en todo el mundo. A travs de los estudios del benchmarking de mercados de
clientes y competencia.
3.3.3 Financiamiento
3.3.3
Financiamiento

Programas de
Financiamiento

Estrategia para
obtener un
financiamiento del
gobierno
Figura15. Financiamiento como elemento del (SEIT).Elaboracin propia.

42

Cada uno de los recursos de la empresa son importantes para la empresa, por lo
tanto la ptima administracin de los recursos agiliza el proceso de innovacin de
nuevos productos, procesos y servicios. El financiamiento pblico y privado es
fundamental para que en una empresa de cualquier tamao puedan realizar
innovaciones. Por lo tanto este elemento es el empuje econmico que necesita
una empresa para lograr implantar en su proceso, producto o servicio conforme
fue planeado.
Programas de financiamiento
Una de las Instituciones que otorgan financiamientos para la innovacin
tecnolgica es el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, y tiene el propsito
de promover el desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de
apoyos de carcter tecnolgico a programas y proyectos que fomenten la
creacin, desarrollo, consolidacin, viabilidad, productividad, competitividad y
sustentabilidad de las micro, pequeas, medianas empresas y grandes empresas.
Estas fuentes de financiamiento van dirigido a todas las empresas mexicanas
inscritas en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Cientficas y
Tecnolgicas (RENIECYT), que realicen actividades relacionadas a la
investigacin y desarrollo en el pas de manera individual o en asociacin con
otras empresas o instituciones de educacin superior (IES) y/o centros e institutos
de investigacin (CI) nacionales e internacionales. Existen diferentes programas a
los que una empresa puede ingresar y estas son las caractersticas de cada una.
INNOVAPYME.- Innovacin Tecnolgica de Alto Valor Agregado para proyectos
de IDTI que:

Sean presentados por Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MIPYMES)

con claro impacto en su competitividad y/o propicien la vinculacin de las
MIPYMES con CI, IES u otras empresas.
El tope mximo de apoyo es de 21 millones.

PROINNOVA.- Desarrollo e Innovacin en Tecnologas Precursoras para

proyectos de IDTI que:

Sean presentados por MIPYMES o por empresas grandes.

Se desarrollen en vinculacin con centros de investigacin (CI), y/o
instituciones de educacin superior (IES) y asociaciones u organizaciones
articuladoras, en campos precursores del conocimiento preferentemente.
El tope mximo de apoyo es de 27 millones.

43

INNOVATEC.- Innovacin Tecnolgica para la Competitividad para proyectos IDTI

que:

Sean presentados por MIPYMES o por empresas grandes.

Impulsen la competitividad de las empresas, articulen cadenas productivas
en actividades de IDTI.
Propongan la inversin en infraestructura (fsica y recursos humanos) de
investigacin y desarrollo de tecnologa, as como tambin consideren la
creacin de nuevos empleos de alto valor.
Se dar prioridad a aquellas propuestas que evidencien vinculacin con CI
o IES.
El tope mximo de apoyo es de 35 millones.

Estrategia para obtener un financiamiento del consejo nacional de ciencia y

tecnologa (CONACYT).
Mtodo agregado.

A continuacin se muestra el esquema general con 8 elementos como una

propuesta y estrategia de financiamiento para obtener recursos econmicos. Y
posteriormente se describir cada elemento.
A). Planeacin
estratgica y
plan tecnolgico

D).Darse de alta
en el portal del
RENIECYT

G). Partes
selectivas del
proyecto

B).Vigilancia
Tecnolgica

E) Administrar
los documentos
que pide el
programa

H).
Otorgamiento
del
financiamiento

C). Anlisis de
los programas
de Innovacin

F).Subir el
proyecto al
portal

Figura 16. Estrategia para obtener un financiamiento del consejo nacional de ciencia y tecnologa. Elaboracin propia.

44

Estrategia para obtener un financiamiento del gobierno mtodo desagregado.

A) Planeacin estratgica y plan tecnolgico: En todas las organizaciones se

debe planear para alcanzar una meta. Por lo tanto, las empresas deben
tener la misin, visin, objetivo y metas a la que desean llegar,
determinando estrategias de cmo lo harn, as como evaluando cada una.
Por medio de la Planeacin Estratgica se identificaran oportunidades que
esto deber contener en el Plan de Negocios. Dentro de estas
oportunidades se encuentran las tecnolgicas, habr que planear para darle
un enfoque, seleccionar y alinear con los objetivos estratgicos y alinear al
plan el proyecto de innovacin que se desea alcanzar con el financiamiento
.
B) VIGILANCIA TECNOLGICA: Se debe realizar una vigilancia para saber si
el proyecto es de carcter innovador o solo es una mejora al proceso, en
caso de que sea una innovacin se debe buscar la oportunidad de negocio,
y buscar la proteccin intelectual. La vigilancia tecnolgica que puede
practicar una PYME puede ser de la siguiente manera:
o Servicios de reproduccin y Conferencias, talleres, plticas y
seminarios.
o Informacin sobre procedimientos de registro y redaccin de
documentos.
o Vinculacin entre inventores e industria.
o Acceso a bases de datos de patentes a travs de Internet.
C) ANLISIS DE LOS PROGRAMAS DE INNOVACIN: Analizar trminos y
requisitos de cada una de las convocatorias que se pueden localizar en
internet o en cualquier sitio de convocatorias, es importante reconocer la
ubicacin de la organizacin por nmero de empleados y monto de ventas
anuales, ya que cada convocatoria depende del tamao de la organizacin.
Una vez analizada cada convocatoria y revisar los requisitos de deben
analizar las modalidades y montos de prstamo de algn programa que se
refiera a innovacin o al tipo de proyecto que estamos buscando, hay que
evaluar los impactos y beneficios del proyecto que vamos ingresar.
D) DARSE DE ALTA EN EL PORTAL DE RENIECYT: Ingresando el nombre
del usuario, clave, los nombres de los responsables estos son: responsable
del director, director tcnico del proyecto, representante legar del proyecto.
Se recomienda que no sea la misma persona el representante tcnico ni el
director del proyecto ya que en la presentacin del proyecto tendrn que ir
estos dos y debern ser personas diferentes.
45

Si es necesario un socio tecnolgico as como, una institucin de

educacin, un banco, un organismo, entre otros. Se debe realizar una carta
de intencin para el proyecto e ingresar a la pgina del CONACYT donde
se darn de alta las personas fsicas y morales que tengan clave del
RENIECYT. Debern buscar un centro pblico en esta pgina y seguir con
los registros que viene en el campo que dice CIDESI.
E) ADMINISTRAR LOS DOCUMENTOS QUE PIDE EL PROGRAMA: El
programa de financiamiento te pide lo siguiente y si no pide todos los
elementos que dicen a continuacin se debern contemplar porque en
algunos de los pasos de seleccin para que se acepte el proyecto lo
pedirn, es importante que las organizaciones despus de darse de alta en
el portal e ingresen el nombre del proyecto ya hallan o estn trabajando en
la planeacin del proyecto con todos los estudios que se piden a
continuacin: Anlisis de la empresa y de su entorno, de mercado, tcnico,
administrativo, econmico, financiero y riesgo.
F) SUBIR EL PROYECTO AL PORTAL: Antes de subir el proyecto se
recomienda que el estudio financiero este perfectamente elaborado y
mandar copias de los estados financieros de la organizacin de 2 aos
atrs y el actual para que los evaluadores del proyecto vean factible otorgar
el financiamiento. Es importante quedarse con un archivo y copias de todos
los estudios y actualizarlos cada ao, ya que a veces se abren otros
programas para la continuacin de este.
G) PARTES SEECTIVAS DEL PROYECTO: Proceso, seleccin, factibilidad,
integracin de resultados, evaluacin del proyecto y presentacin del
proyecto para buscar la aceptacin del organismo otorgante. Para que es
un hecho que se otorgue el financiamiento se tendr que poner atencin al
estudio econmico y financiero, el econmico porque se debe demostrar el
impacto econmico y la ayuda con la generacin de empleos por parte del
proyecto.
H) OTORGAMIENTO DEL FINANCIAMIENTO: Es importante considerar que
una vez que se haya otorgado el financiamiento se cuenten los das de
plazo para los pagos y ser puntuales , lo importante es continuar con el
procesos de construccin del proyecto y que sea realidad al plazo que se
dijo, ya que los evaluadores regresan en aproximadamente un ao para ver
si el proyecto se est realizando y tiene efectos e impactos en la economa
de la organizacin y del pas en caso de que el proyecto se le otorg a una
46

empresa PYME o tractora. El tiempo que se tarda una organizacin

gubernamental en otorgar un financiamiento es de aproximadamente 9
meses, 3 meses en el proceso y seleccin y lo dems en evaluar la
factibilidad del proyecto.
Ya que sabemos que las empresas no innovan solas a continuacin en la
siguiente figura se muestran los diferentes actores que participan para lograr
innovacin.

INVERSIONISTAS

INSTITUCIONES
PBLICAS Y
PRIVADAS

CENTROS DE I+D+I

PROYECTO
DE I+D+I

SECTOR PRIVADO

EVALUADORES

INSTITUCIONES DE
FINANCIAMIENTO
EN I+D+I

INSTITUCIONES DE
GOBIERNO
EMPRESAS

Figura 17. Actores involucrados en obtener un financiamiento. Fuente (Visionaria, 2009).

3.3.4 Investigacin y desarrollo

3.3.4 Investigacin y
Desarrollo

Figura 18. Investigacin y Desarrollo como cuarto elemento del (SEIT).Elaboracin propia.

47

Para la realizar prcticas de investigacin y desarrollo o implantar un

departamento se necesita contar con recursos econmicos. Algunas empresas
buscan centros de investigacin, para realizar investigacin y desarrollo, esto
depender de la estrategia de la empresa.
Estas son algunas funciones que realiza un departamento de I+D:
Vinculaciones: es importante contar con vinculaciones como Instituciones, Centros
de Investigacin, Gobierno, empresa.
Proteccin Intelectual: cada una de las invenciones se deben Proteger y
patentarlas. Tecnologa de la Informacin.
Tecnologa de la Informacin: se necesita contar con tecnologa de Informacin,
para hacer la vigilancia tecnolgica, para simular la propuesta, y esto agiliza la
administracin de los recursos y procesos.
Gestin de la Tecnologa: El proceso en el que se introduce la tecnologa en la
empresa, se administra, hasta obtener los nuevos productos.
3.3.5 Gestin de proyectos
3.3.5 Gestin de
Proyectos

reas del
Conocimiento

Figura19 .Gestin de proyectos como cuarto elemento del (SEIT).Elaboracin propia.

La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos,

mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se
engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. Para fines de
administrar las innovaciones, primero se debe organizar los proyectos con mayor
impacto y realizar las actividades de administracin como se menciona a
continuacin.
reas del conocimiento
Las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto, describen
conocimiento y prcticas de la administracin de proyectos en trmino de sus
componentes de proceso (PMBOK, 1996). Estos procesos han sido organizados
48

en nueve reas de conocimiento, tal como se describen a continuacin y se

observan en la siguiente figura:
1. Administracin de la Integracin de Proyectos, describe los procesos
requeridos para asegurar que los elementos de un proyecto estn
coordinados apropiadamente. Consiste en el desarrollo de un plan de
proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en
general.
2. Administracin del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido
para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el
trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste
de la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin
del alcance, y control de cambio al alcance.
3. Administracin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos
para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la
definicin de las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de
duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la
programacin.
4. Administracin de los Costos del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de recursos, estimacin
de costos, presupuesto de costos, y control de costos.
5. Administracin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para lo cual fue
desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguracin de la
calidad, y control de calidad.
6. Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los
procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional,
adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.
7. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin,
diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del
proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la
informacin, reportes de desempeo, y el cierre administrativo.
8. Administracin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos
concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo del
proyecto. Consiste en la identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo,
desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
49

9. Administracin de la Procuracin del Proyecto, describe los procesos

requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin
ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la procuracin,
planear la solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores,
administracin de contratos, y cierre de contratos.

A) Administracin de la
Integracin de proyectos
Planeacin, control y
ejecucin

G) Administracin de las
comunicaciones del proyecto

D) Administracin de los
costos del proyecto
Desarrollo del plan del
proyecto
Ejecucin y cambios

Planeacin de las
comunicaciones
Distribucin de la informacin
Reportes de desempeo

B) Administracun del alcance

del proyecto
Definicin del alcance,
verificacin del alcance y
control de cambio

E) Administracin de la
calidad del proyecto
Planeacin de la calidad
Aseguramiento y control

H) Administracin de riesgos
del proyecto
identificar el riesgo,
cuantificacin, desarrollo de la
propuesta del riesgo y control

C) Administracin del tiempo

del proyecto
Planeacin de actividades y
cronograma de actividades

F) Administracin del
recurso humano del
proyecto
Planeacin organizacional
Adquisicin de Staff

I) Administracin de la
procuracin del proyecto
Planeacin de la procuracin
Planeacin de la solicitacin
Administracin de contratos

Figura 20. reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto. Fuente (PMBOK, 1996)

50

3.3.6 Comercializacin
3.3.6
Comercializacin
Estrategia de
Mercados y
Clientes
Figura 21. Comercializacin como tercer elemento del (SEIT).Elaboracin Propia

Para lograr que una invencin se convierta en Innovacin (Tarek Khalii, 2000),
dice que se tiene que comercializar y llevarlo al usuario final para que cumpla una
necesidad. Por lo tanto, esta ltima etapa es realizar las estrategias fijadas en el
plan estratgico y tecnolgico.
Estrategias de Clientes y Mercados

Ya que se tiene identificado a los competidores y se analizan cada uno, se puede

determinar una estrategia para orientar las actividades en trminos de
satisfaccin del cliente y as lograr la apertura en el mercado.
3.4 Implicaciones-consideraciones para el funcionamiento de la empresa
Para el funcionamiento de la propuesta (SEIT) es necesario definir el alcance del
estudio, ya que se deben analizar diferentes factores como: la economa nacional,
que depende del gasto econmico para la Ciencia y la Tecnologa. As como, la
inversin del estado en los programas de Innovacin Tecnolgica para ayuda a las
PYMES en desarrollo y competitividad, por lo que las empresas han creado
diferentes estrategias para sobrevivir ante los diferentes escenarios de la
economa y permanecer en el mercado alindose o vigilando al competidor.
En el Caso de la empresa en estudio opto por tener un plan de Gestin de la
Innovacin para permanecer en el mercado y lograr un impacto en sus finanzas
con los nuevos productos y procesos, para que esto se lleve a cabo esta
propuesta (SEIT) tendr que tomar en cuenta las siguientes limitaciones:
Inversin: Se debe considerar que para que la propuesta se efecte, se tiene que
realizar una inversin de recursos por parte de la empresa, no solo econmico,
tambin tecnolgico y humanos. Por otro lado, para hacer un gasto para tener un
departamento de Investigacin y Desarrollo o un laboratorio de pruebas de los
prototipos a evaluar se necesita de una gran inversin, por lo que se necesitara de
un financiamiento pblico o privado, el cual tiene sus limitantes ya que se deber
51

contar con la participacin de expertos para analizar y documentar todo lo que el

programa al que se valla aplicar y este financiamiento se tiene a partir de un ao
de haberlo ingresado.
Cultura: Es importante mencionar que el cambio de paradigma y la forma de
cambiar el trabajo de las personas y de involucrar nuevas reas ser impactante
en la eficiencia del desempeo laboral, por lo que el dueo y directivo de la
empresa tendrn que considerar a cada miembro de la organizacin y orientarlo al
tema de Innovacin y esperar las criticas de ellos, y tomarlas en cuenta para que
se puedan sentir parte el equipo y adecuarse al cambio.
Capacitacin: Para la nueva aplicacin de esta herramienta o sistema se deber
capacitar al personal y orientarlo a este nuevo paradigma, que con esta
capacitacin y su conocimiento habr un flujo de informacin que harn ms
rpidas sus tareas y al mismo tiempo se est capacitando en una herramienta
para su currculo personal. El tiempo de capacitacin depender de las reas y del
responsable ya que cada las capacitaciones pueden ser generales y otras muy
especificas.
Tiempo: La aplicacin de este modelo puede variar, dependiendo del compromiso
de la direccin y de la disponibilidad de las reas involucradas. As como, la
espera de una ayuda econmica por parte de algn programa, la iniciacin del
proyecto estar de 3 a 6 meses y las diferentes actividades, por el personal con el
que cuenta la empresa a pesar de ser una PYME no alcanzara para realizar cada
una de ellas que se presenta en la propuesta, por lo que se deber contratar
nuevo personal y capacitarlo. Esto se llevara un ao para tener toda la
implantacin de la propuesta.
Tecnologa de Informacin: Para este tipo de herramienta que se presenta de una
forma integral para toda la empresa, deber contar con una slida base de
tecnologas de informacin o colaborar con herramientas informticas para ser
ms practica esta herramienta. Se necesitara de algn software relacionado para
hacer funcionar la herramienta de manera integral, desde una base de datos hasta
un lector de cdigo de barras para su puntual registro el almacn.
Costo: Como se menciono anteriormente para dar funcionamiento a esta
herramienta se debe contar con un presupuesto del plan de negocios para hacer
la inversin de recursos necesarios para la herramienta, se debe contar con un
controlador de costos ya que si se piensa en un momento de adecuar una nueva
tecnologa al proceso de fabricacin se necesitara de bajar costos tal vez en
materias primas o en insumos indirectos para poder adecuar esta tecnologa sin
desalinear los objetivos de la planeacin estratgica ni bajar con la meta o el
52

objetivo de venta para la empresa, se tratara de optimizar recursos y a la vez

innovando.

4. Discusin
En este apartado se demuestra la validacin del modelo propuesto con una
empresa que asign recursos de un financiamiento y si las asignaciones de los
recursos se hubieran planeado y con una gestin de la innovacin la empresa
habra tenido ms productividad y rentabilidad. Tambin se demostrar que las
empresas ganadoras del premio nacional de innovacin del 2007 tienen similitud
es sus resultados con el de este trabajo al implantar una metodologa parecida y
alcanzar ser empresas innovadoras.
4.1 Anlisis interno- validacin de la propuesta (simulacin)
Para validar la propuesta se utilizaron los datos de una empresa que ingresa un
proyecto al programa de innovacin tecnolgica al CONACYT. Por lo que carece
de un sistema de Gestin de la innovacin. A continuacin presentamos un
resumen de la empresa y la validacin de mi propuesta para demostrar que con
una gestin de la innovacin se puede obtener mayor productividad.
Descripcin de una empresa metalmecnica que ingresa sus trmites al
CONACYT para obtener financiamiento.
La empresa Industrias Automotrices RC. S.A de C.V es 100% mexicana del giro
Metalmecnica. Con ms de 40 aos como proveedor lder para los Fabricantes
Automotrices de Equipo Original (OEM) y Partes de Repuesto para el Mercado de
Refacciones. Su capacidad de Embarque y Red de Distribucin les permite llegar
a sus clientes de la Repblica Mexicana, Estados Unidos, Brasil, Argentina, Centro
y Sudamrica y Europa. Fabricantes de Hule-Metal para el control de vibraciones
e impacto y estampados metlicos.
En esta empresa se busc un programa de financiamiento para un proyecto, el
cual tena una demanda por parte del cliente y lo esperaban en 6 meses para su
venta.
Al lograr el financiamiento la empresa no contaba con una planeacin para el
proyecto ni para la asignacin de los recursos en las reas involucradas que
necesitaban comprar algn herramental.
En el momento que se otorga el financiamiento se tenan 3 proyectos. Exista un
proyecto con mayor utilidad en la empresa. Por lo tanto, a este proyecto se le
asign $750 000, siendo que el programa otorga $1750 000.

53

La asignacin que se le dieron a los recursos fueron los siguientes: comprar una
licencia para un software de ingeniera, computadoras, un herramental y algunos
instrumentos de calidad.
Cada departamento involucrado haba hecho cotizaciones para comenzar con el
proyecto mismo que no se otorg, ya que la direccin decidi la asignacin, ya
que se tena la demanda por parte del cliente en usa, se decidi por un proyecto
que era el ms urgente de entregar.
Anlisis de las variables del negocio en estudio.
PROYECTOS
PRECIO DE VENTA
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
COSTO HORA-HOMBRE
COSTO TOTAL DE FABRICACIN/PZ.
VENTA MENSUAL DE PIEZAS.
VENTAS TOTALES
RENTABILIDAD

0432-0
$1750.00
150 PZ/DA
$250.00
$350.00
3000 PZ
$5250 000.00
$1400

0428-0
$1250.00
150 PZ/DA
$250.00
$450.00
2000 PZ
$2500000.00
$800

0434-0
$1050.00
150 PZ/DA
$250.00
$550.00
5000 PZ
$5250000.00
$1050

Tabla 3. Anlisis de las variables del negocio en estudio. Elaboracin propia.

Como se observa en la tabla, las variables de decisin estn relacionadas en cada

unos de los proyectos, para que cada uno de los proyectos se realice utilizando las
procesos como se tienen en este momento se necesitan de 10 hombres. Por lo
tanto, la empresa se ve beneficiada por realizar la manufactura del proyecto 04320 , el cual en este estudio se analizar sus procesos y se elaborar una propuesta
de cmo cambiara si se asignan los recursos al cambio estratgico para la
organizacin.

Figura 22. Diagrama de flujo del proyecto actual 0432-0. Elaboracin propia con base a la informacin de la empresa.

54

Como se observa en el diagrama del proceso actual de la fabricacin del soporte

de motor 0432-0, la elaboracin de este producto se efecta en 2 plantas
industriales, cada trayecto dura 10min aproximadamente. Por lo tanto, sigue el
siguiente flujo: se inspecciona al 100 la lmina de calibre 11, se transporta al
proceso de corte, se lleva a maquila a una empresa dedicada a fosfatizar el
material, se transporta a la planta canela para que la pieza fosfatizada sea
vulcanizada en las prensas de inyeccin, se transporta al rea de pintura, se
pintan las piezas, para despus emplayar las cajas con 10 soportes cada uno.
Sin embargo, la maquinaria que se utiliza en estos procesos ocupa el 70 % de
capacidad instalada, ya que otras mquinas se encuentran en mantenimiento.
Esta pieza es el proyecto que genera ms utilidad para la empresa y la demanda
para el siguiente ao de este proyecto ser de 60,000 pz, por lo que la empresa
tendr que automatizar sus procesos para cubrir la demanda del cliente.
Propuesta del diagrama de flujo del proceso asignando los recursos al
Conacyt del soporte de motor 0432-0

Figura 23. Diagrama de flujo del proyecto propuesto del 0432-0. Elaboracin propia, con base a la informacin
proporcionada por la empresa.

En este diagrama se presenta una propuesta llamada Clula de Manufactura,

donde los procesos estarn automatizados y ya que la empresa tiene capacidad
instalada y de produccin, podr realizar todos los procesos en una sola planta.
Sin embargo, las asignaciones de recursos del financiamiento otorgado por el
CONACYT por la automatizacin de procesos quedara como se observa en el
55

diagrama, para comprobar que una empresa que se postula a un financiamiento y

sigue un modelo de Gestin de la Innovacin, ser ms rentable, productiva y
competitiva, esto lo podemos comprobar en el siguiente apartado con un sistema
de simulacin
El proceso propuesto lo podemos describir de la siguiente manera: Se inspecciona
el material al 100 % desde que ingresa a la planta, se transporta en la banda
transportadora la lmina de calibre 11, para pasar a las prensar y realizar la
funcin de corte, continua en la siguiente celda que es la estacin de fosfatizado,
pasa a la estacin vulcanizado donde se inyecta el hule a altas temperaturas, para
despus pasar al rea de pintura y por ltimo recoger las cajas de la banda
transportadora donde en cada caja tendr 10 piezas terminadas para ser
emplayadas y embarcadas.
Validacin de las variables llevadas a un modelo de programacin lineal.
Analizando las variables que se presentaron en la tabla anterior, se propone un
modelo de programacin lineal que ayude a tomar la decisin de cual proyecto es
ms rentable para la empresa, con base a la informacin proporcionada. A
continuacin se muestra las restricciones y la solucin.
Modelo de programacin lineal
Para obtener como resultado la mxima utilidad que genera cada uno de los
proyectos, se plante un modelo de programacin lineal con las variables que
proporcion la empresa, quedando de la siguiente manera:

Max = 1400*x1+800*x2+1050*X3;
X1>=5000;
X2>=2000;
X3>=3000;
X1+X2+X3<=13500;
end
Global optimal solution found at step:
Objective value:
Variable
X1
X2
X3
Row
1
2
3

4
0.1665000E+08
Value
8500.000
2000.000
3000.000

Slack or Surplus
0.1665000E+08
3500.000
0.0000000

Reduced Cost
0.0000000
0.0000000
0.0000000
Dual Price
1.000000
0.0000000
-600.0000
56

4
5

0.0000000
0.0000000

-350.0000
1400.000

Min = x1*1400+x2*800+x3*1050;
X1>=5000;
x2>=2000;
x3>=3000;
x1+x2+x3<=13500;
end
Global optimal solution found at step:
Objective value:
Variable
X1
X2
X3
Row
1
2
3
4
5

3
0.1175000E+08
Value
5000.000
2000.000
3000.000

Slack or Surplus
0.1175000E+08
0.0000000
0.0000000
0.0000000
3500.000

Reduced Cost
0.0000000
0.0000000
0.0000000
Dual Price
1.000000
-1400.000
-800.0000
-1050.000
0.0000000

El valor objetivo fue0.1665000E+08, esto nos dice que conviene maximizar las
variables y podemos encontrar ms alto el valor y tener ms rentabilidad.
Simulacin en ITHINK
En este apartado se realiza la simulacin en el software Ithink con el fin de
observar el proceso de la empresa y la administracin de los recursos.

57

Figura 24. Modelo actual de simulacin del diagrama de procesos.Elaboracin propia

Este proceso se realiz con base al diagrama de flujo que se mostr

anteriormente. Aqu podemos observar que entra el material a una inspeccin,
pasa a un almacn 2 tiras de lmina para fabricar el soporte de motor, se
transporta a una banda transportadora, pasa por la estacin de trabajo de corte,
se transporta a los moldes de inyeccin, pasa a pintura, fosfatizar, emplayar y se
va a un almacn de producto terminado. Al modelo de le asignaron los tiempos y
cantidades del diagrama de flujo para poder obtener la simulacin. En este
modelo es una nueva planta ya asignndole los recursos del CONACYT,
obteniendo un incremento del 20 % de productividad, corriendo el programa una
sola vez.
A continuacin presentamos la simulacin en Ithink del proceso propuesto para la
fabricacin del soporte de motor RC-0432-0.

cantidad de material

ajuste
auditoria

iny eccin

f ila

corte

banda

a iny eccin
entrada

transporte

f ila pintura

a f ila pintura

a f ila

a corte

a pintura

pintura
f ila emplay ar
emplay ar

almacen PT

a f ila emplay ar
a almacen

almacen PT

a emplay ar

Figura 25. Modelo propuesto de simulacin del diagrama de procesos.Elaboracin propia.

En este proceso de puede describir de la siguiente manera: El material llega al

almacen donde se realiza una auditoria del material, se transporta a la mquina de
corte, se transporta a fosfatizar, se transporta a la planta 2, se espera el material
en el almacen , se transporta a las prensas de inyeccin, se inyecta el material, se
transporta a la mquinaria de pintura, se pinta el material, se transporta al almacen
de producto terminado.
58

Como se puede observar en este modelo es la manera actual de operar de esta

empresa y el material es recorrido a otra planta para continuar el procesos como
se observ en el diagrama de flujo. Para obtener el resultado de la simulacin se
ingresaron datos al sistema de tiempos , costos y cantidad de material, se obtuvo
que el existira un incremento del 20% de productividad en 60 veces que se corrio
el sistema. Quiere decir que para que se obtenga el mismo resultado que el
modelo propuesto se tendra que hacer con mas del 80% de los recursos de la
empresa.
4.2 Anlisis externo (empresas ganadoras del premio nacional de innovacin
en Mxico aplicando un modelo de gestin de la innovacin)
El premio Nacional de Tecnologa (PNT) publica cada ao una sntesis de las
prcticas de gestin de tecnologa reportadas por organizaciones ganadoras del
premio, donde se muestran aspectos importantes de la gestin de la tecnologa.
As como, la gestin de la tecnologa, vigilancia tecnolgica y el xito en sus
procesos claves por el cual fueron ganadoras del premio.
En este apartado se desea afirmar que las empresas necesitan de todas la etapas
mencionadas en la propuesta para poder lograr innovar y que no solo las grandes
empresas pueden innovar, tambin las PYMES lo pueden lograr, haciendo
prcticas de I+D y realizando vinculaciones.
A continuacin se presenta algunas empresas ganadoras del premio con sus
xitos en tema de Gestin de la Innovacin.
Caso 1. Chrysley de Mxico, S.A. DE CV (organizacin grande)
Empresa que se ha dedicado al desarrollo automotriz en todos los aspectos, y es
una de las empresas grandes que su inversin del mas del 20% es para prcticas
de I+D. La empresa abre una planta en Toluca Estado de Mxico siendo la nica
fbrica en el mundo donde se realiza la manufactura de la PT Cruiser y la Dodge
Journey, vehculos que se exportan a mas de 60 pases, ha ganado premios por
empresa limpia y por las innovaciones en las planta. Entra al concurso nacional de
Innovacin y es premiada debido a su gestin de la Innovacin tecnolgica.
El Modelo de Gestin de Tecnologa que se present al concurso est conformado
por
un proceso integral e interdisciplinario. Las etapas del modelo son:
Participacin de los proveedores (demanda, servicios, informacin, requerimientos
materiales), entidades gubernamentales (financiamiento), vigilancia tecnolgicaPlaneacin tecnolgica, Manufactura, Gestin de la Tecnologa, Mercadotecnia-

59

clientes y distribucin. La alineacin de la gestin de tecnologa con las reas de

la organizacin fue el empuje para lograr sus innovaciones.
Caso 2. Centro de Investigacin
(ORGANIZACIN MEDIANA)

Desarrollo

Carso

(CIDEC).

El centro de investigacin y Desarrollo Carso (CIDEC) es una empresa de grupo

CARSO cuya misin es desarrollar la tecnologa que permita al grupo crear u
competir de manera rentable y la visin es ser lder tecnolgico para soportar la
innovacin y el crecimiento del grupo.
Grupo Carso es uno de los conglomerados ms importantes de Amrica Latina,
controla y opera gran cantidad de empresas de los ramos industriales,
comerciales, como el automotriz y el minero.
El modelo de Gestin Tecnolgica obedece a la prioridad de la direccin. La visin
de asignar recursos tecnolgicos para desarrollar nuevos productos, materiales e
incluso equipos de proceso que no encontramos en el mercado ha permitido
incrementar el patrimonio tecnolgico del grupo. Este modelo consta de: Un
monitoreo tecnolgico, prospectiva tecnolgica, benchmarking-Planeacin
estratgica, planeacin tecnolgica, obtencin de recursos financierosadministracin de la propiedad intelectual, trasferencia de tecnologa, servicio
tcnico al cliente y comercializacin. Para cada uno de los procesos diseados
con el modelo de Gestin de la Innovacin se realiz herramientas tecnolgicas de
informacin para unirlas a su proceso administrativo.
Caso 3. Nucitec, S.A. DE C.V. (organizacin mediana)
Es una empresa dedicada al desarrollo, elaboracin y comercializacin de
productos farmacuticos y alimentos especializados para el consumo humano. La
principal ventaja competitiva consiste en el valor que es capaz de crear para sus
clientes, con productos basados en la innovacin constante.
Su modelo de gestin de innovacin est diseado de modo que las actividades
estn sistematizadas y encaminadas a alcanzar los objetivos tecnolgicos de la
empresa, estrategias, proyectos, recursos y planes. Este modelo consta de 4
etapas que son las siguientes: Anlisis, estratgica, ejecucin y resultados.
Los impactos de la gestin de la tecnologa son: principales innovaciones
tecnolgicas en los ltimos tres aos(2004-2006), tres lneas nuevas de
proceso,14 productos nuevos desarrollados, ingresos por transferencia de
tecnologa por 85 millones de pesos por tres proyectos. Porcentaje de ventas
dedicados a la ejecucin de proyectos de investigacin: 2004-5.18%,20053.90%,2006-6.31%, nuevos productos 2004-3,2005-8,2006-1.
60

Caso 4. Servicios especializados y tecnologa informtica, S.A. DE C.V.

(grupo SEIT) (organizacin pequea)
Es una pequea empresa cien por ciento mexicana, que desde su fundacin en
1986 se ha caracterizado por su enfoque en la innovacin y en el servicio integral
a sus clientes. La empresa da un porcentaje de ventas del 22% a investigacin y
desarrollo, obteniendo ingresos por innovaciones y propiedad intelectual de $56,
909,515 en los ltimos tres aos.
El caso de xito para ganar el premio de innovacin fue por su modelo de gestin
de tecnologa el cual cuanta con las siguientes etapas, siendo un proceso circular:
Analisis8vigilancia tecnolgica) y posibilidades de Integracin (vinculaciones)integracin de tecnologas, procesos operativos y productivos, implementacincomercializacin.
Para esta empresa la manera de permanecer en el mercado es por su lucha en
ser una empresa competitiva que dicho logro se debe a la innovacin tecnolgica
y a la transferencia de tecnologa. Al ser una organizacin pequea no deja de
realizar prcticas como las empresas grandes.
Las metodologas anteriores nos sirve para comparar esta investigacin, algunos
de los resultados que observamos con los resultados de las empresas que han
realizado innovaciones son: contar con un modelo de gestin tecnolgica, alinear
la planeacin estratgica con la planeacin tecnolgica, realizar prcticas de
vigilancia tecnolgica, administracin de las carteras de proyectos y el desarrollo
de producto. Sin embargo, estos casos de xito no lograron innovar solos, sino
con la ayuda de las diferentes vinculaciones y financiamientos.
Por lo tanto, el modelo que propone esta investigacin es similar al de estos casos
de xito. As como, se obtuvo el resultado en la simulacin podemos observar que
la empresa obtiene resultados de productividad y rentabilidad.
4.3 Aportaciones
Este trabajo de investigacin aporta un modelo de innovacin diferente a los
autores que mencionamos anteriormente. El modelo contiene dos etapas
fundamentales que los otros autores no incluyen en sus modelos de Gestin de la
Innovacin, y estos son: Financiamiento y Gestin de proyectos. As como, este
modelo propuesto (SEIT) indica la estrategia y los otros autores solo mencionan
los elementos claves y describen cada uno de ellos.

61

En el tema de financiamiento como elemento del (SEIT), se desea contribuir en

cambiar la visin estratgica de las pquelas y medianas empresas, mostrndole
las oportunidades de entrar a una convocatoria de estmulos para la Innovacin y
unir alianzas estratgicas con las universidades y centros de investigacin. Ya que
en la mayora de las PYMES no tienen la oportunidad econmica de contratar con
una consultora o una persona especializada que realice la gestin de ingresar un
proyecto de innovacin al CONACYT, este trabajo ayuda al empresario a seguir la
metodologa propuesta y a tomar estrategias encaminadas a investigar y
desarrollar su propia tecnologa, as como la administracin de proyectos
tecnolgicos y ser aspirantes a un estimulo por cualquier entidad.
En el estudio demuestra como una empresa automotriz PYME pudo lograr una
innovacin en su producto y proceso con la ayuda de un financiamiento y con
prcticas de investigacin y desarrollo.
La propuesta est basada en varios autores y conocimiento en las PYMES
mexicanas, adaptarla a las necesidades no sera tarea difcil, ya que las
actividades estn encaminadas a los objetivos estratgicos y tecnolgicos que
deben de seguir las empresas.
4.4 Futuras investigaciones
La investigacin se qued limitada en cuanto a la automatizacin de la
herramienta de financiamiento y del sistema estrategico propuesto.
Existen ya software para realizar prcticas de Vigilancia Tecnolgica, como se
menciona en la investigacin en las entrevistas a los expertos, las empresas
grandes compran estas herramientas informticas.
Si en cada etapa existen software diferentes,se puede proponer que para otras
investigaciones futuras, un rea de informtica desarrolle un sistema integral para
la realizacin de una gestin estratgica de Innovacin tecnolgica para las
pymes. Por lo tanto, podra ser la extensin de una tesis de maestria o Doctorado
en ciencias de la informtica o de sistemas, asi como la realizacin de artculos
cientficos.
Otra investigacin futura es la realizacin de un seminario que tome como modelo
esta propuesta y lo lleve a una herramienta integral para aportar a las empresas
vinculadas con alguna universidad.
En un pas de cambios se pueden ir agregando o modificando las etapas del
modelo. Sin perder la escencia que es lograr que las pymes manufactureras de
Mxico no innoven solas y obtengan un crecimiento econmico.
62

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67

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68

Anexo 1
Programa nacional del desarrollo de la ciencia y tecnologa en Mxico

Programa
Nacional de
Ciencia y
Tecnologa
1984-1988
Miguel de la
Madrid.

Estrategia

PIB%

Gastos
38,930

Sector

Instrumento para
aprovechar el
potencial
econmico del
pas atreves de
la Ciencia y la
Tecnologa.

0.32

1990-1994
Carlos
Salinas de
Gortari.

Contempla al
Programa de
Apoyos para el
Fomento, la
Formacin, el
Desarrollo y la
Consolidacin de
Cientficos y
Tecnlogos y de
Recursos
Humanos de Alto
Nivel.

0.66
3.1% ms que el ao
anterior.

74,244.9
millones de
pesos al
desarrollo de
actividades
cientficas y
tecnolgicas. El
56.6 de este
dinero es para
financiar (IDE).

El sector pblico
48.8, el sector 45.5
para el sector
privado, IES 5.6%.

1995-2000
Ernesto
Zedillo
Lpez de
Len.

Fortalecer y
consolidar los
sistemas
estatales de
ciencia y
tecnologa e
innovacin.

0.39

45,974 millones
de pesos, al
desarrollo de
actividades
cientficas y
tecnolgicas. El
56.6 de este
dinero es para
financiar (IDE).

36.8 por ciento,

Educacin Pblica
29.4 por ciento,
Energa 13 por
ciento, Salud y
Seguridad Social
9.2 por ciento y el
sector
Agropecuario con
5.6 por ciento.

2001-2006
Vicente Fox
Quesada

Se ha
establecido,
siempre que las
condiciones del
pas as lo
permitan, que la
inversin
nacional en
investigacin y
desarrollo
experimental,
alcance el 1.0%
del PIB para el

0.64%

45,974
Millones de
pesos, al
desarrollo de
actividades
cientficas y
tecnolgicas. El
56.6 de este
dinero es para
financiar (IDE).

El sector pblico
48.8, el sector 45.5
para el sector
privado, IES 5.6%.

Millones de
pesos en (IDE)

El sector pblico
2.8, el sector 35.5
para el sector
privado, IES 3.6%.

69

2008-2012
Felipe
Caldern

ao 2006,
considerando
que el Gobierno
Federal invierta
el 60% de ese
Monto, y el
sector productivo
privado el 40%.
Fomentar un
mayor
financiamiento
de la ciencia
bsica y
aplicada, la
tecnologa y la
innovacin;
Aumentar la
inversin en
infraestructura
cientfica,
tecnolgica y de
innovacin, y
Evaluar la
aplicacin de los
recursos
pblicos que se
invertirn en la
formacin de
recursos
humanos de alta
calidad
(cientficos y
tecnlogos), y en
las tareas de
Investigacin
cientfica,
innovacin y
desarrollo
tecnolgico.

45,974presupuesto
Para la Ciencia y
Tecnologa.

9,997,334
inversin en
ciencia y
Tecnologa

0.32 gasto de
Ciencia y
Tecnologa del PIB

Tabla 4. Programas del desarrollo de la ciencia y tecnologa en Mxico. Elaboracin propia.

70

Anexo 2
Autor

Ao

Tarek Khalil

2000

Joseph Schumpeter

1997

Michel Porter

2008,2005,2000

Nathan Rosenberg

1976

Cristopher Freeman

Richard Nelson

Adam Smith

1987

1993

Aportacin

Libro

El proceso de la
Innovacin lo define
como un complejo
grupo de actividades
que transforman ideas
y conocimiento.
Convierte conocimiento
en productos y
servicios.
Ffue el primero en
resaltar la importancia
del cambio tecnolgico
como determinante del
desarrollo econmico.
Las ventajas
competitivas consta de
cuatro atributos:
Condiciones de
los factores:
Condiciones de la
demanda: Empresas
relacionadas horizontal
y verticalmente y la
Estructura y rivalidad
de las industrias.
La Innovacin se puede
producir por la
economa, la cantidad
de competencia que
tiene una nacin para
innovar es una poltica
entre naciones.
Trabaja en la economa
y el cambio
tecnolgico, la
innovacin y la
sociedad del
conocimiento.

Management of
Technology: The Key to
Competitiveness and
Wealth Creation
McGraw Hill,
New York, N.Y.

La innovacin se
concibe si conoces tu
entorno y los planes
estratgicos de tu
nacin.

National Innovation
system

Prophet of Innovation:
Joseph Schumpeter
and Creative
Destruction
On Competition,
Competitive advantage,
competitive strategyc,
Competitive advantage
of nations

Tecnologa y
Economa,
Perspectives on
Technology , 1976

Poltica de Tecnologa
y Desempeo
Econmico: Lecciones
de Japn.

La riquezas de las
naciones

71

Frederick Betz

Technological
Innovation

Karl Max

Capital

Tabla 5. Precursores de la Innovacin Tecnolgica. Elaboracin propia.

72

Anexo 3
AOS

GFCyT (mdp)

PIB (mdp)

% GFCYT DELPIB

1996

22,559

6,456,288

0.35

1997

29,002

6,891,033

0.42

1998

33,398

7,224,834

0.46

1999

30,656

7,506,535

0.41

2000

33,346

7,997,618

0.42

2001

32,962

7,984,182

0.41

2002

31,305

8,052,928

0.39

2003

34,687

8,160,522

0.43

2004

30,815

8,503,992

0.36

2005

32,747

8,742,101

0.37

2006

32,791

9,155,490

0.36

2007

74,244.9

10,308,990

0.39

2008

45,974

9,997,334

0.32

8,899,994

0.32

2009

37,774

Tabla 6. Gasto de la Ciencia y Tecnologa en Mxico. Elaboracin propia.

73

Anexo 4

Figura 26. Sistema Nacional de Innovacin. (Conacyt, 2009).

74

Anexo 5

Breve descripcin del Currculo de los expertos en Innovacin.

Dr. Enrique Medelln, Vinculacin acadmica UAM-rectora, evaluador del premio
nacional de Innovacin (PNT), consultor tecnolgico y Directivo de la ADIAT
Mxico.
Ing. Simn Rosen, Director de Tecnologa de Comex (Corporativo), consultor
tecnolgico, Directivo de Innovacin en la ADIAT.
Ing. ngel Rivas, Director de Saint-Gobain Mxico, Ganadores del premio del
premio nacional de tecnologa en la planta de Mxico, desarroll 2 patentes para
la empresa y 3 formulaciones qumicas para mejora del producto, auditor
tecnolgico.

Entrevista a los expertos de la innovacin tecnolgica en las empresas

mexicanas.
Entrevista relacionada con las herramientas de innovacin tecnolgica en
las pymes
Objetivo: Investigar sobre las herramientas de Innovacin Tecnolgica en las
PYMES y sobre su capacidad de Innovacin.
Confidencialidad: Cada aspecto mencionado por parte del entrevistado solo ser
para efectos de conocimiento en la tesis, ya que no se publicar a terceros.
1. Analizando el contexto en Amrica latina sobre Innovacin Usted cree que las
PYMES no innoven por no tener capacidad financiera para utilizar sus recursos
en I+D o aadira otro factor?
En primer lugar las microempresas no hacen I+D y menos innovan, estas
empresas buscan sobrevivir y su liquidez no alcanza para invertir en I+D y
los financiamientos que existen las espantan por qu no alcanzaran a
pagar los intereses, as que ellas lo ltimo que empiezan es a innovar. Sin
embargo lo que si deberan estar haciendo es realizar estrategias que
ayuden a mejorar la rentabilidad y el flujo de efectivo, con panorama de
tener un visin ms amplia del mercado.
La mayora de las PYMES realizan mejoras incrementales no innovaciones
y desde el plan de financiamiento del gobierno est mal, porque otorgan el
75

crdito a los cambios incrementales y no promueven la innovacin en

Mxico y en las empresas. Por lo tanto, no solo es el factor ms importante
como limitante para no innovar si no tambin la visin estratgica de las
PYMES.
2. Est de acuerdo que la primera pregunta de una empresa que quiere
implementar un modelo de gestin tecnolgica es: Tiene la Capacidad Para
Innovar?
No, existen diferentes tipos de auditoras tecnolgicas de varios autores
para entrevistar a una PYME e identificar las oportunidades de mejora.
3. En su experiencia ha tenido xito una empresa pyme que haya gestionado
sus innovaciones con una herramienta tecnolgica?
Si, varias empresas han tenido xito no solo de implementar una
herramienta como tal si no la manera de gestionar las innovaciones.
4. Conoce alguna herramienta tecnolgica en las pymes que haya generado una
ventaja competitiva?
Si existen varias como el SAP, entre otros, ERP bien implementados o
algn CRM , que ayuda agilizar la administracin de sus procesos y por
ende cuando una empresa tiene la visin de crecer lleva ya una ayuda con
estas herramientas y su gestin se hace ms fcil por lo que la ventaja
competitiva se logra ms rpido.
5. Cmo hacer exitosa la vinculacin empresa-gobierno-centro de investigacin
o institucin?
El cmo hacerla yo creo que es la cultura de cada uno de los actores as lo
resumira.
6. Conoce las estadsticas de las empresas PYMES que hagan implementado
herramientas de Innovacin Tecnolgica y hayan logrado una ventaja
competitiva y cules son los nombres de estas empresas?
Instituto Bioclon es un ejemplo con su herramienta de gestin de proyectos
y varias empresas que han implementado herramientas tecnolgicas y que
estas han sido evaluadas desde la concepcin de la herramienta hasta la
implementacin y que todas parten de una estrategia organizacional y una
toma de decisiones.

76

7. Se ha encontrado con alguna empresa que genere la cultura dentro de la

organizacin para lograr las innovaciones. Y cree que la cultura sea el parte
aguas de lograr una innovacin?
Si varias empresas es lo ms importante que el empresario genere esa
cultura para poder trabajar en los altos estndares de Calidad.
8. Cul es el ramo donde hay menos innovaciones?
No se puede dar un ramo porque todos innovan poco pero podra hablar del
menor.
9. Usted cree que para realizar una herramienta de innovacin tecnolgica
como primer paso se necesita alinear los objetivos de la empresa y los
tecnolgicos a un Plan tecnolgico?
Desde luego es lo primordial y lo que se evala a las empresas para ganar
el premio.
10. En su experiencia cree que una empresa que va realizar una innovacin lo
primero que debe de hacer es seleccionar el proyecto de mayor impacto,
econmico, en tiempo de realizacin, menor costo de operacin, antes de
realizar un plan tecnolgico?
Si es una estrategia de la empresa el tener esa gestin entonces por ende
as lo va a seleccionar el proyecto.
11. Algunos autores de Innovacin recomiendan crear un proceso de innovacin
para levar acabo las herramientas de innovacin tecnolgica y gestin de
tecnologa est Usted de acuerdo?
No, porque son cosas diferentes primero es la estrategia, el plan
tecnolgico y luego el proceso de innovacin y por ende se administra la
tecnologa todo depender de lo que la empresa necesite.
12. Para una empresa PYME que tiene la necesidad de innovar y contar con una
herramienta de innovacin tecnolgica para administrar sus innovaciones,
cree que pueda lograrlo con un modelo adaptado a las necesidades y
situaciones econmicas?
Claro, que se puede lo que una empresa debe de estar pensando es en
liquidez y flujo de efectivo y adaptar lo que se pueda, siempre y cuando sea
lo que la empresa necesite.

77

13. Si el proceso de innovacin de una pyme quedara de esta manera, en base a

su experiencia cmo lo calificara? Proceso de Innovacin: planeacin
Tecnolgica- cultura organizacional-vigilancia tecnolgica- fuentes de
financiamiento- administracin de recursos-vinculaciones-administracin de
proyectos-Propiedad Intelectual.
Es muy robusto para una PYME difcilmente lo realizara por las
condiciones que mencionbamos, yo creo un proceso ms sencillo como el
de COTEC u otros y ha esta adaptarlo a las empresa.
14. Es importante que una empresa patente para ganar el Premio Nacional de
Innovacin?
Y si es un requisito analizan Cules son las patentes que
reflejen un alto nivel de desarrollo tecnolgico (nuevos productos y/o
procesos)?
No es una determinante del premio, sin embargo es necesario que una
empresa que esta innovando patente o proteja estas invenciones, cuando
son de alto nivel tecnolgico cuando cubran la necesidad del mercado y
pueda comercializarse.

Entrevistado: Dr. Enrique Medelln

Entrevista: Ing. Yennely Eloisa Goycochea Pineda

78

Entrevista Relacionada Con La Gestin De Innovacin Tecnolgica En Las

Pymes
Objetivo: Investigar sobre la gestin de innovacin y el impacto econmico.
Confidencialidad: Cada aspecto mencionado por parte del entrevistado solo ser
para efectos de conocimiento en la tesis, ya que no se publicar a terceros.
1. Para implementar un proceso de innovacin tecnolgica la empresa tuvo que
alinear sus objetivos y estrategias de negocio a un plan tecnolgico para lograr la
implementacin?
Desde luego, ya que ah se fija el presupuesto y estrategias que se llevaran
a cabo la el centro de investigacin que son el cerebro de la gestin de las
innovaciones en la empresa.
2. Quines fueron los actores que participaron en la implementacin?
Centros de Investigacin, directivos, responsables de rea, vinculadores.
3. Se realizaron innovacin de producto y de proceso?
De los dos, cuando se otorga el premio se revisa su gestin y entra el de
producto y de proceso.
4. Cmo se genero el conocimiento para el proceso de innovacin?
Este conocimiento se genera partir de las plantas de Europa donde se
concentro el centro de mando de la toma de decisiones y se baja toda la
informacin y conocimiento, el hecho de que con los procesos estn
definidos correctamente hace que cualquier persona que llegue a la
organizacin pueda adaptarse y recibir el conocimiento.
5. Realizan vigilancia Tecnolgica en la empresa? Y esta prctica en que parte
del proceso de Innovacin beneficio?
En el rea de mercadotecnia y en la introduccin
6. Utilizan alguna herramienta tecnolgica para gestionar las innovaciones?
Varias, todas adaptadas al ERP que manejan las empresas
7. Cules son las prcticas de Vigilancia Tecnolgica que utilizan?

79

No tanto el conocer al competidor, ms bien para adelantarse a las

necesidades de los clientes, es llevar propuestas de mejora o de innovacin
de producto o proceso es su caso.
8. Para crear las invenciones se relacionaron con alguna institucin o centro de
Investigacin, o lo realizo la empresa? Y si hubo esa participacin con la
institucin Cmo fue esa experiencia?
Esta vinculacin de hace en Europa con diferentes universidades y el centro
de Investigacin, para desarrollar los nuevos productos no existe
participacin de ningn organismo de financiamiento ya que la empresa
invierte el 4% de sus ventas mensuales en I+D.
9. Cmo se realizo el proceso de crear la invencin hasta la comercializacin y
que reas se involucraron para lograrlo?
Realizando las practicas de Vigilancia Tecnolgica, se pueden observar
algunos cambios en el mercado de productos y estudio de los
consumidores y clientes, as empieza la idea para crear una invencin,
despus se busca dentro del Centro de Investigacin las personas expertas
en el desarrollo del producto o se vinculan con universidades para que
estn investigando a la par, en cuanto tienen el primer prototipo se realizan
pruebas en los diferentes laboratorios de las plantas de Alemania, Europa ,
y E.U.
Una vez aprobados se informa a las diferentes plantas para su manufactura
y su venta.
10. Cules fueron los razones que logro la empresa para ganar el Premio
Nacional de Innovacin?
Por la flexibilidad e innovacin en sus procesos, productos y la confiabilidad
de la informacin, la disciplina para gestionar proyectos.
11. Cmo logra la empresa introducir al mercado esas invenciones logradas?
Como ya se sabe que es una necesidad del cliente y se ofrece una
innovacin probada es un xito en el mercado.
12. En su experiencia como Director, cules son sus expectativas para la
empresa en relacin con la Innovacin?
Permitir abarcar nuevos mercados y comenzar a innovar en nuevos
materiales para cuidar el medio Ambiente.

80

13. Desea abarcar en un futuro otros mercados?

Si es una de las Visiones en 5aos, seria en el rea de Plsticos.
14. Para implementar el departamento de Investigacin y Desarrollo, se pidi
algn financiamiento o fue por parte de la empresa? Y si fue por alguna institucin
pblica a que programa aplico?
No todo parte del porcentaje de Ventas netas de la empresa.
15. Cul es el plus de la empresa que los hace lideres en el mercado?
Adelantarse a las necesidades de los Clientes y venderle no solo el
producto si no asegurarle el confort y el nivel de servicio.
16. Estn interesados en consolidar sus innovaciones en alguna Institucin
pblica, privada o algn otro centro de Investigacin en Mxico?
No podra ser posible ya que existen los propios centros de investigacin y
universidades en otros pases estn vinculados, aqu en Mxico solo son
plantas manufactureras.
17. Cul fue la etapa en el proceso de Innovacin que tuvo se presentaron ms
conflictos?
En ninguna, ya que cada una es diferente y las actividades a realizar son
con un objetivo en comn.
18. Cunto duro en proceso de Innovacin desde la estrategia hasta la
implantacin?
La empresa tiene el objetivo de un lmite de 2 aos.

Entrevistado: Ing. ngel Rivas Director de planta de Saint Gobain-Mxico

81

Entrevista relacionada con la gestin de la innovacin tecnolgica en las

pymes
Objetivo: Investigar sobre las herramientas de Innovacin Tecnolgica en las
PyMES y sobre su capacidad de Innovacin.
Confidencialidad: Cada aspecto mencionado por parte del entrevistado solo ser
para efectos de conocimiento en la tesis, ya que no se publicar a terceros.
1. Para implementar un proceso de innovacin tecnolgica la empresa tuvo que
alinear sus objetivos y estrategias de negocio a un plan tecnolgico para lograr la
implementacin?
Es fundamental para la empresa contar con un plan tecnolgico que este
alineado con su planeacin estratgica y desde luego los objetivos de cada
una de las reas involucradas.
2. Quines fueron los actores que participaron en la implementacin?
Directivos, gerentes de las reas, reas operativas, administrativas, centros
de investigacin.
3. Se realizaron innovacin de producto y de proceso?
En Comex, se realizan el 80% de innovaciones de producto y del desarrollo
de formulaciones.
4. Cmo se genero el conocimiento para el proceso de innovacin?
La generacin de conocimientos se administra de una manera informtica y
se contempla una cultura y disciplina para cada persona que colabora en
COMEX.
5. Realizan vigilancia Tecnolgica en la empresa? Y esta prctica en que parte
del proceso de Innovacin beneficio?
Como todo sistema el impacto es en toda la organizacin pero se apoyo del
rea de mercadotecnia para tener ms informacin de productos, ventas,
anlisis de los competidores, nuevos procesos, de pinturas, los nuevos
colores, tendencias el rea de mercadotecnia se vio beneficiado, ya que
con esta informacin Comex sale con el cliente final y le propone esta
nueva tecnologa, mide la reaccin en el mercado y por eso , hoy por es la
empresa lder en pinturas mexicanas.
6. Utilizan alguna herramienta tecnolgica para gestionar las innovaciones?
82

Herramientas informticas utilizan varias como: erp (sap), diferentes

mdulos para simulacin, y otros.
7. Cules son las prcticas de Vigilancia Tecnolgica que utilizan?
Comex, compro una herramienta tecnolgica de 2MDS para realizar
vigilancia tecnolgica llamada luminet, es una de la clave de xito en el
proceso de innovacin. Los centros de Investigacin estn interactuando
con esta informacin constantemente, as como los desarrolladores de
producto. La distribucin y comercializacin en Comex es un punto
importante de destacar y llevar a estas innovaciones al mercado.
Entrevista: Ing. Yennely Eloisa Goycochea Pineda
Entrevistado: Director Corporativo de Tecnologa Comex-Ing.Simon Rossen.

83

Anexo 6
Auditoria tecnolgica para conocer la situacin de las pymes mexicanas.
1. Cules son las tecnologas y know-how en la que el negocio depende?
2. Cul es la posicin tecnolgica en comparacin con sus competidores?. Ser
lder, seguidor o rezagado.
3. Cul es la posicin del ciclo de vida en la que la empresa depende?
4. Dnde est la fuerza de la empresa? , Est en productos tecnolgicos,
procesos tecnolgicos, produccin o una combinacin de las tecnologas?
5. Es la eficacia de la empresa la proteccin de sus tecnologas centrales?
6. Qu tecnologas emergentes o en desarrollo, dentro o fuera de la empresa,
podra afectar a su posicin tecnolgica?
7. Cul es el valor de la tecnologa de la compaa para sus clientes? Existe
una gran brecha tecnolgica que da a la compaa una ventaja en el
conocimiento, as como en los precios de sus productos?
8. Tiene la empresa un procedimiento sistemtico y una estructura de soporte de
organizacin que permite la explotacin ptima de sus tecnologas interna y
externamente?
9. La empresa tiene activos tecnolgicos que se pueden compartir con otras
empresas? Algunas de las ideas que necesitan ser explorados incluyen la
tecnologa de venta que ya no es de utilidad para la empresa, la creacin de
empresas mixtas para explotar reas de la compaa de la fuerza, y la
transferencia de tecnologa a otra empresa o pas.
10. Qu tecnologas emergentes o en desarrollo, tanto dentro como fuera de la
empresa pueden influir en los clientes o afectan a la posicin de la empresa en el
mercado?
11. Qu factores sociales, polticos o ambientales pueden impedir el progreso
natural de los planes tecnolgicos de la empresa?

84