Carlos Roberto Siqueira Reis Junior

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
C E N T R O D E C I N C IA S S O C IA IS A P L I C A D A S
CURSO DE ADMINISTRAO
Carlos Roberto Siqueira Reis Junior
TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO
Plano de Negcio para abertura de um

bar para entretenimento e lazer prximo
a Universidade do Vale do Itaja

Administrao Geral
ITAJA (SC)
2009
Carlos Roberto Siqueira Reis Junior
Trabalho de concluso de estgio
Elaborao de Plano de Negcio para

abertura de um bar para entretenimento
e lazer prximo a Universidade do Vale
do Itaja
Plano de negcio desenvolvido

para o estgio supervisionado do
curso de administrao do centro
de cincias sociais aplicadas da
Universidade do Vale do Itaja.
ITAJA - SC, 2009

2
EQUIPE TCNICA
a) Nome do estagirio
Calos Roberto Siqueira Reis Junior
b) rea de estgio
Administrao Geral
c) Supervisor de campo
Luis Carlos da Silva Flores
d) Orientador de estgio
Rgis Heitor Ferroli
e) Responsvel
pelos
Estgios
Administrao Eduardo Krieger da Silva
em
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA
a) Razo social
UniJunior Orientao Empresarial
b) Endereo
Rua Uruguai, n 586, Centro, Itaja
c) Setor
de
desenvolvimento
do
estgio Gesto de Projetos
d) Durao do estgio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo

Luis Carlos da Silva Flores
f) Carimbo e visto da empresa
Agradecimentos
Agradeo a Deus pelo Dom da Vida,

A famlia pela educao e o apoio,
Aos amigos pela confiana,
A Univali pela estrutura,
Aos professores pela dedicao,
E a todos que de alguma forma contriburam nesta Jornada.
Muito obrigado a Todos !
SUMRIO
RESUMO.......................................................................................................................11
1 INTRODUO..........................................................................................................12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................. 13
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO.............................................................................14
1.3 ASPECTOS METODOLGICOS.......................................................................15
1.3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA.............................................................15
1.3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA.................................................................. 16
1.3.3 COLETA DE DADOS........................................................................................ 16
1.3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS....................................................18
2. REVISO BIBLIOGRFICA..................................................................................19
2.1 AS TEORIA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS.................................... 19
2.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAIS
ENFOQUES..................................................................................................................20
2.2 ADMINISTRAR......................................................................................................22
2.2.1 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR......................................................... 24
2.2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS.........................................25
2.2.3 ADMINISTRAO DE MARKETING.............................................................25
2.2.4 ADMINISTRAO DA PRODUO..............................................................26
2.2.5 ADMINISTRAO FINANCEIRA...................................................................27
2.3 EMPREEDEDORISMO........................................................................................ 28
2.3.1 EMPREENDEDOR............................................................................................ 29
2.4
PLANO DE NEGCIO....................................................................................31
2.4.1 SOFTWARE PARA CRIAO DE PLANOS DE NEGCIOS .................35

2.4
PLANO DE MARKETING...............................................................................35
2.5.1 ANLISE DE MERCADO.................................................................................36

2.5.2 SETOR.................................................................................................................36
2.5.3 FFOA -FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEA AS.....37
2.5.4 SEGMENTAO DE MERCADO................................................................... 39
2.5.5 CONCORRNCIA............................................................................................. 40
2.8 ESTRATGIAS EM MARKETING..................................................................... 40
2.9 A EMPRESA.......................................................................................................... 42
2.9.1 A MISSO...........................................................................................................44
2.9.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL..............................................45
6
2.10 PLANO FINANCEIRO........................................................................................46

2.10.1 INVESTIMENTO INICIAL...............................................................................46
2.10.2 PROJEO DE RESULTADOS................................................................... 47
2.10.3 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA............................................................ 48
2.10.4 PONTO DE EQUILBRIO...............................................................................49
2.10.5 PROJEO DO BALANO..........................................................................49
2.10.6 VALOR PRESENTE LQUIDO......................................................................51
2.10.7 PAYBACK......................................................................................................... 52
2.10.8 TAXA INTERNA DE RETORNO...................................................................53
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO......................................... 54
3.1 HISTRICO E CARACTERIZAO DA EMPRESA......................................54
3.2 APRESENTAO DOS RESULTADOS........................................................... 56
3.2.1 SUMRIO EXECUTIVO....................................................................................57
3.2.1.1 ENUNCIADO DO PROJETO........................................................................57
3.2.1.2 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS...................................................58
3.2.1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA.......................................................... 58
3.2.1.4 O MERCADO POTENCIAL.......................................................................... 59
3.2.1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO......................................................... 59
3.2.2 A EMPRESA.......................................................................................................60
3.2.2.1 MISSO E VISO.......................................................................................... 60
3.2.2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA..................................................................60
3.2.2.2.1 SITUAO PLANEJADA DESEJADA................................................... 61
3.2.2.2.2 O FOCO........................................................................................................61
3.2.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL...........................................61
3.2.2.3.1 DESCRIO LEGAL................................................................................. 63
3.2.2.4 PLANO DE OPERAES............................................................................63
3.2.2.4.1 ADMINISTRAO......................................................................................64
3.2.2.4.2 COMERCIAL................................................................................................64
3.2.2.4.3 CONTROLE DE QUALIDADE..................................................................65
3.2.2.4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL.................................. 65
3.2.2.4.5 AS PARCERIAS..........................................................................................65
3.2.3 O PLANO DE MARKETING............................................................................66

3.2.3.1 ANLISE DO MERCADO.............................................................................66
3.2.3.1.1 O SETOR......................................................................................................67
3.2.3.1.2 OPORTUNIDADES E AMEAAS............................................................68
7
3.2.3.1.3 PONTOS FORTES E FRACOS................................................................68

3.2.3.1.3.1 MATRIZ SWOT.........................................................................................69
3.2.3.1.4 A CLIENTELA............................................................................................. 70
3.2.3.1.5 SEGMENTAO.........................................................................................77
3.2.3.1.6 A CONCORRNCIA...................................................................................78
3.2.3.1.7 FORNECEDORES...................................................................................... 83
3.2.3.2 ESTRATGIAS DE MARKETING...............................................................84
3.2.3.2.1 O PRODUTO................................................................................................84
3.2.3.2.2 LOGOMARCA............................................................................................. 85
3.2.3.2.5 PREO..........................................................................................................86
3.2.3.2.6 PONTO..........................................................................................................86
3.2.3.2.7 PROMOO E PROPAGANDA...............................................................86
3.2.4 PLANO FINANCEIRO...................................................................................... 87
3.2.4.1 INVESTIMENTOS INICIAIS..........................................................................87
3.2.4.2 PROJEO DE RECEITA............................................................................88
3.2.4.3 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA........................................................... 88
3.2.4.5 PONTO DE EQUILBRIO..............................................................................90
3.2.4.6 ANALISE DE INVESTIMENTOS................................................................. 90
4 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................92
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 94
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS NO DECORRER DOS ANOS

20
FIGURA 2: ALTOS E BAIXOS DAS INOVAES ADMINISTRATIVAS, 1950 2000 .................................................................................................................
FIGURA 3: HABILIDADES DO ADMINISTRADOR .........................................
FIGURA 4: ORGANOGRAMA UNI JUNIOR ....................................................
FIGURA 5: ESBOO DO LAYOUT DO PROJETO ...................... ...................
FIGURA 6: FOTO ILUSTRATIVA ....................................................................
FIGURA 7: LOGOMARCA TABERNA BAR E RESTAURANTE ......................
21
24
54
62
84
85
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS

ENFOQUES.................................................................................................................. 21
QUADRO 2: ESTRUTURA PLANO DE NEGCIO............................................... 33
QUADRO 3: ESTRUTURA PLANO DE NEGCIO............................................... 34
QUADRO 4: POSTURAS ESTRATGICAS DA EMPRESA.................................38
QUADRO 5: OS 4 PES............................................................................................ 41
QUADRO 6: ESTRUTURAS DAS EMPRESAS......................................................44
QUADRO 7: DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO............47
QUADRO 8: DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO.................48
QUADRO 9: BALANO PATRIMONIAL...................................................................50
QUADRO 10: BALANO PATRIMONIAL.................................................................51
QUADRO 11: MATRIZ SWOT....................................................................................69
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: PERCENTUAL DE ALUNOS QUE FREQENTAM OS BARES DO

ENTORNO DA UNIVALI..............................................................................................70
TABELA 2: MOTIVO PARA NO FREQENTAR OS BARES DO ENTORNO
DA UNIVALI...................................................................................................................70
TABELA 3: MOTIVO QUE LEVA OS ALUNOS A FREQENTAREM OS
BARES NO ENTORNO DA UNIVALI........................................................................ 71
TABELA 4: O QUE OS FREQENTADORES AVALIAM AO ESCOLHER O
BAR DE SUA PREFERNCIA...................................................................................71
TABELA 5: PERCENTUAL DE HOMENS E MULHERES ENTRE OS ALUNOS
QUE FREQENTAM OS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI...........................72
TABELA 6: IDADE DOS FREQENTADORES DOS BARES NO ENTORNO
DA UNIVALI...................................................................................................................72
TABELA 7: ESTADO CIVIL DOS FREQENTADORES DOS BARES EM
TORNO DA UNIVALI................................................................................................... 72
TABELA 8: RENDA PESSOAL DOS FREQENTADORES DOS BARES EM
TORNO DA UNIVALI................................................................................................... 73
TABELA 9: PERCENTUAL DE ESTUDANTES POR CURSO QUE
FREQENTAM OS BARES EM TORNO DA UNIVALI..........................................73
TABELA 10: FREQNCIA DOS FREQENTADORES DOS BARES EM

TORNO DA UNIVALI................................................................................................... 74
TABELA 11: DIA EM QUE OS ESTUDANTES COSTUMAM FREQENTAR
OS BARES.................................................................................................................... 74
TABELA 12: GASTO MDIO DOS ESTUDANTES NOS BARES EM TORNO
DA UNIVALI...................................................................................................................75
9
TABELA 13: SATISFAO DOS FREQENTADORES EM RELAO AO

BAR QUE FREQUENTA.............................................................................................75
TABELA 14: MOTIVO DA INSATISFAO COM OS BARES EXISTENTES . 75
TABELA 15: MOTIVO DE ESTAR MAIS OU MENOS SATISFEITO COM OS

BARES EXISTENTES.................................................................................................76
TABELA 16: O QUE OS ALUNOS DESAPROVAM NOS BARES EM TORNO
DA UNIVALI...................................................................................................................76
TABELA 17: OPORTUNIDADES DE MELHORIA..................................................77
TABELA 18: EMPRESA CONCORRENTE X PREFERNCIA DOS
FREQUENTADORES..................................................................................................80
TABELA 19: PROJEO REALISTA DO FLUXO DE CAIXA..............................89
TABELA 20: PROJEO PESSIMISTA DO FLUXO DE CAIXA......................... 89
TABELA 21: PROJEO OTIMISTA DO FLUXO DE CAIXA...............................90
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 : NMERO DE FUNCIONRIOS DAS EMPRESAS.......................78

GRFICO 2: GRAU DE CONHECIMENTO DOS GERENTES DOS BARES
CONCORRENTES.......................................................................................................79
GRFICO
3:
TEMPO DE FUNCIONAMENTO DAS EMPRESAS
CONCORRENTES.......................................................................................................79
GRFICO 4: QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS POR MS...........................80
GRFICO 5: SAZONALIDADE.................................................................................81
GRFICO 6: VISO DE MERCADO DOS CONCORRENTES.......................... 81
GRFICO 7:
PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS
CONCORRENTES.......................................................................................................82
GRFICO 8: DIFERENCIAL DOS CONCORRENTES........................................82
10
RESUMO
O trabalho apresentado refere-se a um estudo de viabilidade de um

empreendimento de bar e restaurante, voltado para lazer e descontrao,
prximo a regio da Universidade do Vale do Itaja. O Plano de Negcio
utilizado orientou os empreendedores na caracterizao e percepo do
mercado que se pretende atuar, de forma que permitiu uma melhor anlise do
ambiente e indicou as condies de viabilidade para o empreendimento. O
trabalho se caracterizou como pesquisa diagnstico, assim com proposio de
planos, predominantemente qualitativo. Foram coletadas informaes com
fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, atravs de entrevistas,
questionrios e pesquisas, com objetivo de construi r o Plano de Negcio para o
Taberna Bar e Restaurante, que foi capaz de orientar os investidores nas
tomadas de decises. O empreendimento se apresentou vivel, porm possui
baixa atratividade sob as condies expostas no estudo.
Palavras chave: Empreendedorismo, Plano de Negcio, anlise mercadolgica,

estudo de viabilidade.
11
1 Introduo
Existe um evidente desejo nas pessoas em nossa sociedade em se

auto-realizarem com trabalhos idealizados, ou seja, estarem se relacionando
com determinadas atividades profissionais, que lhes proporcionaria maior
prazer em estarem exercendo-as.
O empreendedorismo orienta estas pessoas a avaliarem de forma
cientfica a possibilidade de concretizao deste desejo, de forma a fornecer
suporte aos interessados em explorar uma oportunidade de negcio.
O estudo do Empreendedorismo se torna cada vez mais pertinente e
importante, uma vez que proporciona efetivaes de negcios idealizados, que
daro assistncia s necessidades apresentadas pela sociedade, contribuindo
para uma melhor qualidade de vida.
O plano de negcio a ferramenta do empreendedor. Torna-se algo
totalmente pertinente a idia, e sem o qual, esta tem maiores chances de no
alcanar sucesso. Com este, h a elaborao de um e studo da viabilidade do
negcio, assim como a elaborao de planejamento em Marketing, Recursos
Humanos, Finanas, Operaes, e Estratgias.
na busca de maneiras para se cercar de informaes que garantam
uma melhor atitude na concretizao de um projeto de abertura de uma
empresa, que este trabalho esta calcado.
Este almeja proporcionar, atravs da apresentao da criao de um
plano de negcio, que contemple informaes reais sobre o mercado, material
referente ao assunto, e que oriente o empreendedor na tomada de deciso.
O ramo de bares altamente convidativo, porm exige conhecimento

amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a
Associao Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares
12
que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10

anos.
O plano de Negocio se constitui desta forma como um instrumento capaz
de orientar o empreendedor quanto ao seu posicionamento em relao a
abertura da empresa, pois fornece uma projeo financeira do negcio, assim
como a empresa em relao as suas aes e posiciona mentos, favorecendo a
sua competitividade em relao a seus concorrentes no mercado em que estar
inserida.
1.1 Problema de Pesquisa
A deciso de empreender um negcio prprio requer investimentos

pessoais e financeiros, alm de exigir um grande conhecimento sobre si
mesmo, sobre o projeto, sobre a futura empresa e o mercado que esta estar
inserida.
O empreendimento determinar uma busca por satisfaz er essas
exigncias, e far com que o empreendedor tenha mai or clareza e certeza do
empreendimento que ele almeja constituir, se viv el, e caso for, como ele
pode proceder para atender de melhor forma a demanda de seus clientes.
Percebe-se facilmente nos estudantes da Universidade do vale do Itaja,
como em toda universidade, a procura dos jovens por momentos de
descontrao, e os bares no entorno da universidade se apresentam como uma
opo para os estudantes da UNIVALI.
A atividade, segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes,
movimenta R$12 bilhes ao ano, sendo responsvel po r gerar 8 % dos
empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhes de e mpregos.

Tendo em vista o interesse do acadmico pelos assu ntos, define-se o
seguinte problema de pesquisa: quais os fatores relevantes que iro determinar
13
a viabilidade para a constituio de uma microempresa, mais especificamente

de um bar prximo a Universidade do Vale do Itaja?
A viabilidade esta relacionada com a localizao em que se pretende
empreender o negcio, pois se trata de uma regio prxima a uma
universidade, onde h um nmero expressivo de joven s, publico alvo do
negcio, mas principalmente relacionada com a sazonalidade presente no
mercado especfico, que limita o faturamento da empresa.
A disponibilidade do software Como elaborar um Plano de Negcio,
fornecido gratuitamente pelo SEBRAE, serviu de apoio a elaborao do Plano
de Negcio, alm da experincia do professor orientador no assunto. Quanto
originalidade do trabalho evidente, pois um Plano de Negcio exclusivo a
cada empresa, e apresenta caractersticas nicas de uma pesquisa para este
setor.
Este projeto foi de substancial importncia para o acadmico, pois
permite por em prtica os conhecimentos adquiridos durante o curso de
administrao, para sua concluso.
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho elaborar um Plano de Negcio para a

constituio de um bar localizado prximo a Universidade do Vale do Itaja.
Os objetivos especficos so:
Elaborar um diagnstico estratgico;
Definir um planos de operaes;
Estruturar aes de marketing;
Construir um planejamento financeiro;
Verificar a viabilidade do negcio.
14
1.3 Aspectos Metodolgicos
Segundo Gil (1991), trata-se da parte mais complexa de um trabalho de

pesquisa, e constituda pela especificao da metodologia que ser utilizada.
Metodologia para Roesch (1999) a definio do tipo de projeto que
ser realizado, e a busca mais apropriada para a vi abilizao e sucesso do
mesmo.
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa
Este trabalho se caracteriza como pesquisa diagnstico, ao fazer

levantamento de alguns aspectos relacionados organizao, assim como
proposio de planos, pois visa elaborar e estruturar um Plano de Negcio, com
intuito de constituir uma nova empresa.
Segundo Roesch (1996), propor planos apresentar solues para
problemas diagnosticados, identificar a possibilidade de planos alternativos,
fazer sugestes para implantao do plano.
adotada uma combinao de dois enfoques: quantitativo, pois,
segundo Roesch (1996), so os mais indicados quando se pretende obter
informaes sobre determinada populao, com rela o a sua quantidade,
freqncia de certos eventos, e medir a proporo d o publico que apresenta
determinadas atitudes e caractersticas; e qualitativo, porque a pesquisa
qualitativa apropriada para avaliao formativa, quando se trata de melhorar a
efetividade de um plano, e quando trata de selecionar metas de um programa e
construir intervenes. No entanto o enfoque ser predominantemente

qualitativo.
15
O enfoque qualitativo poder ser observado no proc esso de elaborao

do Plano de Negcio, e na interpretao de dados informais e documentais,
enquanto o enfoque quantitativo pode ser observado nas etapas de anlise do
mercado, identificao do potencial dos fornecedores, do perfil dos clientes
potenciais, e na anlise dos concorrentes.
1.3.2 Participantes da Pesquisa
Os participantes da pesquisa compreendem, entre outros:
Empresas fornecedoras;
Possveis clientes consumidores;
Empresas concorrentes;
Empresas prestadoras de servios relacionados;
rgos de apoio (ex: SEBRAE, CDL, associaes de b ares e

restaurantes...).
1.3.3 Coleta de Dados
Foram utilizadas fontes de dados secundrios e prim rios. Os dados

levantados foram obtidos atravs de pesquisas formais e informais. Ocorreram
entrevistas com empresrios do ramo, e foram aplica dos questionrios aos
possveis clientes, pois desta forma segundo Roesch (1996) impede-se
equvocos, mantm-se controle sobre a seqncia das questes, e oferece-se
explicaes padronizadas para certos problemas que surgem.
Para anlise da concorrncia ocorreram entrevistas com todos os
proprietrios das 5 empresas identificadas como con correntes. Com relao
aos clientes potenciais foram distribudos 272 questionrios seguindo a formula

de Barbetta (1998, p.54):
16
N=tamanho da populao pesquisada

n=tamanho da amostra
n=primeira aproximao para o tamanho da amostra
E=erro amostral
n=1/ E
n=1/0,06
n=277,7777
n=(N*n) / (N+n)
n=(277,7777*12352) / (277,7777+12352)
n=272
Foi realizada amostragem por quotas, onde de um total de 12352 alunos,

foram aplicados 272 questionrios respeitan do a proporo de alunos
matriculados nos cursos pertencentes aos 5 grandes Centros: 16%
pertencentes ao Centro de Cincias da Sade, 7% ao Centro de Cincias
Humanas, 19% ao Centro de Cincias Jurdicas, Polt icas e Sociais, 42% ao
Centro de Cincias Sociais Aplicadas, e 10% ao Cent ro de Cincias
Tecnolgicas da Terra e do Mar, segundo a pro reitoria de ensino. Tambm foi
realizada analise documental, com intuito de levantar informaes sobre o
mercado de bar.
17
1.3.4 Tratamento e Anlise dos Dados
A interpretao dos dados levantados predominantemente qualitativa.

Esta anlise foi realizada atravs do software Exce ll da Microsoft, uma vez que
este possibilita a confeco de cruzamentos de dados, e a criao de grficos e
tabelas para a exposio das informaes levantad as referentes a
consumidores, concorrentes e fornecedores.
Tambm se fez uso da tcnica de anlise de contedo que de acordo
com Roesch (1996) permite capturar e entender de forma mais precisa a
perspectiva dos respondentes.
As informaes coletadas foram analisadas atravs do software Como
elaborar um Plano de Negcio, que como resultado indicou um Plano de
Negcio para a implantao do bar.
18
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Esta exposto, na reviso bibliogrfica deste trabal ho, de forma bastante
simples, assuntos referentes ao trabalho de pesquisa.
2.1 As Teoria de Administrao de Empresas

As teorias da administrao, segundo Daft (2005), Certo (2003) e
Chiavenato (2000), podem ser divididas em vrias co rrentes ou abordagens.
Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e
as caractersticas do trabalho de administrao. De acordo com os autores,
encontramos as seguintes abordagens:
Abordagem clssica de administrao, administrao cientfica, teoria
clssica da administrao;
Abordagem humanstica da administrao, teoria das relaes humanas;
Abordagem neoclssica da administrao, teoria neo clssica da
administrao, administrao por objetivos (APO);
Abordagem estruturalista da administrao, modelo burocrtico da
administrao, teoria estruturalista da administrao;
Abordagem Comportamental da administrao, teoria comportamental
da administrao, teoria do desenvolvimento organizacional;
Abordagem
sistmica
da
administrao,
princpios
conceitos
sistmicos, ciberntica e administrao, teoria mat emtica da

administrao, teoria geral de sistemas, o homem funcional;
Abordagem contingencial da administrao, teoria da contingncia,
mapeamento ambiental, desenho organizacional, adhocracia, o homem
complexo;
Tcnicas modernas de gesto, administrao partici pativa,

administrao japonesa, administrao holstica, benchmarking,
downsizing, gerenciamento com foco na qualidade, learning
19
organization,
modelo de excelncia em gesto, reeng enharia,
readministrao, terceirizao.
Figura 1: Abordagens administrativas no decorrer dos anos

Fonte: Daft, 2005 p.30
2.1.1 Teorias Administrativas, suas nfases e seus Principais

Enfoques
O quadro abaixo expe, de forma resumida, os enfoqu es dos estudos
sobre administrao correlacionando suas teorias a nfase que esta abriu a
cada parte do sistema.
nfase
Teorias administrativas
Principais enfoques
Tarefas
Administrao cientfica
Racionalizao do trabalho no nvel

operacional
Estrutura
Teoria clssica e teoria

neoclssica
Organizao formal, princpios gerais

da
administrao,
funes
do
administrador
Teoria da burocracia
Organizao
formal
burocrtica ,
racionalidade organizacional
Teoria estruturalista
Mltipla
abordagem,
organizao
formal e informal, anlise intraorganizacional
e
anlise
inter
organizacional
Pessoas
Teoria
das
relaes Organizao
informal,
m otivao,
liderana, comunicao e dinmica de
20
humanas
grupo
Teoria do
comportamento Estilos de administrao, teoria das
organizacional
decises, integrao dos
objetivos
organizacionais e individuais
Teoria do desenvolvimento Mudana organizacional
planejada,
organizacional
abordagem de sistema aberto
Ambiente
Tecnologia
Teoria estruturalista e neoestruturalista
Anlise intra-organizacional e anlise

ambiental, abordagem de
sistema
aberto
Teoria contingencial
Anlise
ambiental
ambiental), abordagem
aberto
Teoria dos sistemas
Administrao
da
(imperativo tecnolgico)
(imperativo
de
sistema
tecnologia
Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus enfoques

Fonte: Chiavenatto, 1993
observada a diferena do enfoque empregado na administrao,

durante o decorrer do tempo, passando da ateno orientada para as tarefas e
estruturas para o ambiente e a tecnologia.
Figura
2: Altos e baixos das inovaes administrativas, 19 502000 Fonte: Daft, 2005 p.39
21
2.2 Administrar
Existem varias vises e definies a respeito do qu e administrar:
Administrao segundo Samuel Certo (2003 p.5) o processo que
permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho e por
meio de pessoas e outros recursos da empresa.
Lacombe (2003, p4) diz que a essncia do trabalho d o administrador
obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. Viso semelhante
de Chiavenatto (2000 p.4), que acrescenta que administrar fazer coisas por
intermdio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Existem outras vises e definies acerca de admini strao dentre as
quais destacamos as seguintes:
Para Druker (1998, p2):
Administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar
e distinguindo as principais funes administrativas: planejar,
analisar, conhecer os problemas, solucionar problemas, organizar e
alocar recursos, comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar),
negociar, tomar decises, mensurar e avaliar (contr olar).
Para (Chiavenato, 2000, p.7)

A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos
pela organizao e transform-los em ao organizac ional por meio
do planejamento, organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais
adequada a situao. Assim, a administrao o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos.
Para (Montana, Charnov, 2003, p.8)

Ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para
realizar os objetivos das organizaes bem como de seus membros.
A diferena da definio : 1) atribuir maior nfa se ao ser humano
na organizao. 2) concentrar ateno nos resultad os a serem

atingidos, nos objetivos e no apenas nas atividade s. 3)acrescentar
o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais dos
participantes deve ser integrada com a realizao dos objetivos da
organizao.
22
Fayol foi o primeiro cientista administrativo a definir as funes bsicas

que um administrador deve desempenhar em suas atividades: planejar,
organizar, coordenar, controlar e comandar POCCC (apud Chiavenatto,
2000, p.54).
Daft 2005, define administrao como o alcance de metas por meio de
planejamento, organizao, liderana, e controle dos recursos organizacionais.
Estas funes se resumem para o autor da seguinte forma:
Planejar: a funo envolvida com a definio de metas para o
desempenho organizacional futuro e com a deciso so bre as tarefas e o
uso dos recursos necessrios para alcan-las
Organizar: a funo administrativa envolvida com a atribuio de
tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos, e a alocao de
recursos para os departamentos.
Liderana: a funo administrativa que envolve o uso de influncia
para motivar os funcionrios a alcanarem as metas da organizao
Controle: a funo administrativa que envolve monitorar as atividades
dos funcionrios, mantendo a organizao no trilho em direo as suas
metas, e fazer as correes necessrias.
As funes descritas por (Daft, 2000, p.5) so uma variao das funes
descritas por Fayol, porm conservam os mesmos princpios. J o autor
(Montana; Chardov, 2003, p47) define as funes administrativas da seguinte
forma:
1-Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao
2-organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas
23
2.2.1 Habilidades do Administrador

Encontramos concordncia entre os diversos autores, com relao as
habilidades que um ad ministrador deve possuir. Tanto Chiav enatto (2000),
quanto Daft (2005 p.9), ou Certo (2003 p.9) as descrevem com o: habilidades
tcnicas, humanas, e conceituais.
Katz (apud Daft 2 005 p.9) define estas habilidades da seguinte forma:
Habilidades t cnicas: so aquelas que consistem n a utilizao de
conhecimento especializado e preciso a execuo de tcnicas e
procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dess as habilidades:
engenharia, programao de computadores e contabilidade. A
maioria das habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com
coisas- processos ou objetos;
Habilidades h umanas: so aquelas que geram cooperao em meio
equipe qu e est sendo liderada. Consistem em atit udes e
comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos-em suma,
trabalhar com pessoas;
Habilidades c onceituais: so aquelas que consistem na capacidade
de enxergar a empresa como um todo. Um gerent e que possua
habilidades co nceituais capaz de compreender a maneira como
vrias funes da empresa se complementam, o m od o como a
empresa se relaciona com o meio em que se inse re e como as
mudanas em um setor afetam o resto da empresa
Figura 3: Habilidades do adm inistrador

Fonte: Samuel Certo (2003 p.10)
24
2.2.2 Administrao de Recursos Humanos

A administrao de pessoas se constitui em um desafio bastante
interessante dentro das organizaes. Coordenar pessoas com antecedentes
altamente individualizados, habilidades e interesses diferentes para que atinjam
as metas da instituio no tarefa das mais fcei s.
Por administrao de recursos humanos segundo Milkovich (1999),
entende-se uma serie de decises integradas que for mam as relaes de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e
de seus empregados em atingirem seus objetivos.
muito importante que a organizao oferea um ambiente de trabalho
propcio para o desenvolvimento de suas atividades e isto se constitui atravs
da seleo do melhor funcionrio, da remunerao qu e os empregados
recebero, de seus treinamentos, da avaliao que r ecebero a respeito do
trabalho realizado e das polticas de desenvolvimento existentes dentro da
empresa. Atividades designadas gesto de pessoas que segundo Werther
(1983) provero as organizaes uma fora efetiva d e trabalho.
2.2.3 Administrao de Marketing
A administrao mercadolgica de suma importncia para uma

organizao. Procurando entender melhor sobre esta definio encontramos as
seguintes definies:
Para Philip Kotler (2000) o processo de planejar e executar a
concepo, a determinado preo, a promoo e a distribuio de idias, bens e
servio para criar trocas que satisfaam metas individuais organizacionais.
J Peter Druker (apud Kotler, 2000, p.30) expe da seguinte forma:

Pode-se presumir que sempre haver necessidade de a lgum esforo
de vendas, mas o objetivo do marketing ornar a venda suprflua. A
25
meta conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou

o servio se adapte a ele e ele se venda por si s.O ideal que o
marketing deixe pronto para comprar. A partir da, basta tornar o
produto ou o servio disponvel.
Pode-se concluir que a administrao mercadolgica busca conhecer o

cliente e suas necessidades a tal ponto que possa disponibilizar o produto ou o
servio da melhor forma que atenda seu cliente, ao melhor preo possvel e
com as qualidades que melhor atendam as necessidades e anseios de seus
compradores. Marketing segundo os autores sobre tudo pesquisa para
compreender o cliente.
2.2.4 Administrao da Produo
Encontramos a administrao da produo em todas as reas da

organizao, podendo ser afirmado que todas as atividades desenvolvidas por
uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longos prazos,
se inter-relacionam de forma complexa, na tentativa de transformar matriaprima em produtos acabados ou servios, agregando valor ao produto final.
De acordo com Slack (2002, p.29), a administrao de produo trata da
maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios, desde os
funcionrios que trabalham diretamente na confeco do produto, ate os
funcionrios da loja, os responsveis pelas relae s com fornecedores, a
equipe que planeja, controla e melhora a maneira de fazer as coisas.
A administrao de produo trata dos modelos de planejamento da
produo, modelos de previso e de aplicao de red es, bem como sistemas
de informao gerencial e sistemas de apoio deciso.
Segundo Slack (2002, p.88), o contedo da estratgia da produo
envolve decises e aes especficas que estabelece m o papel, os objetivos e

as atividades da produo.
26
Segundo Moreira (2008), a administrao da produo e operaes a

coordenao das atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou
prestao de um servio.
2.2.5 Administrao Financeira
A funo financeira compreende um conjunto de atividade relacionadas

com a gesto dos fundos movimentados por todas as reas da empresa. Essa
funo responsvel pela obteno dos recursos nec essrios e pela
formulao de uma estratgia voltada para a otimizao do uso desses fundos
(Braga, 1995, p23)
Gitman (1987, p9), descreve trs funes da adminis trao financeira,
analise e planejamento financeiro, administrao da estrutura de ativo da
empresa e a administrao de sua estrutura financeira.
Analise financeira: envolve a transformao dos dados financeiros em

uma forma que possa ser usada para orientar a posio financeira da
empresa.
Administrao da estrutura de ativo da empresa: determina a

composio e os tipos encontrados no balano da empresa
Administrao da estrutura financeira da empresa: dada pela tomada

de deciso referente a composio dos financiamento s da empresa,
sendo de curto e longo prazo e quais as melhores fontes de
financiamentos para a empresa, determinando assim o mais adequado
possvel.
Essas funes financeiras, segundo Gitman (1987), so refletidas no

balano, que mostra a posio financeira da empresa num determinado espao
de tempo. O administrador financeiro faz tal analise do balano na procura de
problemas em certas reas na tentativa de poder cor rigi-los.
27
2.3 Empreendedorismo
O empreendedorismo surge do neologismo derivado da traduo da

palavra entrepeneurship, e refere-se aos estudos relativos ao empreendedor.
atravs do entendimento do que empreendedorismo, e o que ser
empreendedor, que obtemos o ponto de partida para a compreenso sobre o
assunto.
O ensino do empreendedorismo, segundo Dolabela (1999, p.56) no
visa a criao de empresas de sucesso, mas sim a formao do empreendedor
de sucesso, pois o objetivo final no instrumental, no a transmisso de
conhecimento, mas sim a formao de uma pessoa capaz de aprender a
aprender e a definir a partir do indefinido.
O estudo do perfil do empreendedor o foco das pesquisas sobre o
assunto, e atravs desse entendimento que possvel ensinar algum a ser
empreendedor.
O economista austraco Joseph A. Schumpeter em 1934 j colocava a
figura do empreendedor como o agente do desenvolvimento econmico,
associando-o a inovao e ao aproveitamento de oportunidades de negcios.
Segundo Timmons (apud Dolabela, 1999, p.29) o empreendedorismo
uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo
industrial foi para o sculo 20.
Entre as atividades do empreendedorismo segundo Dornelas (2001)
esto:
A disseminao da cultura empreendedora no sistema de ensino

formal em todos os nveis;
A disseminao da cultura empreendedora e o apoio a ao
empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados,

minorias, alijados do processo econmico;
empreendedorismo
comunitrio,
em
que
sociedades
desfavorecidas se articulam para enfrentar a adversidade;

28
A sensibilizao das foras da sociedade para a importncia do

empreendedorismo e da pequena empresa;
A gerao do auto-emprego;
A criao de empresas;
A identificao, criao e busca de oportunidades para empresas

existentes e novas;
financiamento
de
organizaes
emergentes
daquelas
ameaadas de desaparecimento;
O intra-empreendedorismo ou estudo o papel do empreendedorismo

em grandes organizaes;
A promoo do desenvolvimento local;
A concepo e adoo de polticas pblicas de apoi o a criao de

empresas, abrangendo prticas econmicas, legais, tributrias, de
financiamento, etc;
O estabelecimento de redes de relaes com universidades e com

todas as foras sociais.
2.3.1 Empreendedor
Atualmente h muita concordncia entre os cientista s com relao as

caractersticas dos empreendedores de sucesso: traos da personalidade,
atitudes e comportamentos que contribuem para alcanar o xito nos negcios.
O empreendedorismo um fenmeno cultural, ou seja, fruto dos hbitos,
prticas e valores das pessoas e estes, nascem por influencia do meio em que
vivem, argumenta Dolabela (1999, p.30). Como h o m ito do administrador, h
o mito do empreendedor, em relao a fatores genticos e habilidades
adquiridas completa o autor.
Segundo
Dolabela
(1999),
estudo
do
comportamento
do
empreendedor considerado atualmente fonte de novas formas para

compreenso do ser humano em seu processo de cria o de riquezas e de
29
realizao pessoal. Um campo intensamente relacionado com o processo de

entendimento e construo da liberdade humana.
Souza (2005) cita que na perspectiva de alguns estudiosos, o
empreendedor aquela pessoa que consegue enxergar necessidades (reais ou
potenciais) em um determinado mercado-alvo e procura transform-las em
excelentes oportunidades de negcio.
Dornelas (2001) diz que o empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela assumindo riscos
calculados. Afirma, que em qualquer empreendedorismo encontram-se, pelo
menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
Iniciativa para criar um novo negocio e paixo pel o que faz
Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o

ambiente social e econmico em que vive
Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar
Segundo Chiavenato (2006, p.6) trs so as caracte rsticas bsicas que

identificam o esprito empreendedor:
1-Necessidade de realizao uma caracterstica das pessoas que
gostam de competir e preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e
objetivos que atribuam a si prprias.
2-Disposio para assumir riscos- riscos financeiros decorrentes do
investimento do prprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de
carreira definidas, riscos familiares ao envolver a famlia no negcio, riscos
psicolgicos pela possibilidade de fracassar em negcio arriscado.
3-Autoconfiana- para poder enfrentar os desafios que existem ao seu
redor e ter domnio sobre os problemas que enfrenta.
Dornelas (2001) tambm identifica dois motivos que levam ao
empreendedora:
1-empreendedorismo por necessidade aquele profissional que foi
desligado da empresa e no encontra espao no mercado de trabalho para se
recolocar. Por mera necessidade de sobrevivncia, r esolve se arriscar num
30
pequeno e novo empreendimento, mas o faz porque precisa e no porque

quer. A alta taxa de mortalidade nas empresas brasileiras deve a este fator.
2-empreendedor por oportunidade aquele que medida que abandona
conscientemente e proativamente seu emprego para iniciar o prprio
empreendimento o faz porque identifica uma oportunidade e resolve arriscar
tudo para no perde-la.
2.4
Plano de Negcio
Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo
plano de negcio. O plano de negcio partefundamental do processo

empreendedor, pois auxilia no planejamento e desenvolvimento das estratgias
assim com se constitui como um importante instrumento de captao de
recursos junto a entidades financeiras.
Segundo Degen (1989, p177), o plano a formalizao das idias, da
oportunidade, do conceito, dos risco, das experinc ias similares, das medidas
para minimiz-los, das respostas aos pr-requisitos , da estratgia competitiva,
bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para
viabilizar o novo negcio.
Muitos dos sucessos atingidos por empreendedores resultado de um
bom planejamento, e anlise sobre a viabilidade do empreendimento.
A elaborao do plano de Negcio de acordo com Degen (1989, p.178)
proporciona os seguintes benefcios:
Rene ordenadamente todas as idias permitindo viso de todas as
variveis do negcio evitando parcialidades que podem induzir ao
erro;
Avalia o potencial de lucro e crescimento do novo empreendimento,

suas necessidades operacionais e financeiras;
Examina conseqncias de diferentes estratgias co mpetitivas de
marketing, de vendas, de produo e de finanas;
31
Evita gastos e riscos de erro no inicio da operao de um novo

negcio;
Constitui de documento indispensvel para atrair s cios e
investidores para o novo negcio;
Orienta os colaboradores da empresa na execuo de suas tarefas,
de acordo com a estratgia competitiva definida para o novo negcio.
Segundo Dolabela (1999) o plano de negcio um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negocio que sustenta a
empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios. O autor considera que as sees que compem um
plano de negcios, geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento.
Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico.
Para ele, as sees so organizadas de forma a mant er uma seqncia
lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua
estratgia de marketing e sua situao financeira. Abaixo, no quadro 02, segue
o exemplo de Dornelas (2001), de como pode ser estruturado o plano de
Negcio:
32
Quadro 2: Estrutura Plano de Negcio

Fonte: Dornelas, 2001
33
J Dolabela (1999, p.269) estrutura o Plano de Negcio da seguinte forma,

conforme quadro 03:
Quadro 3. Estrutura Plano de Negcio
Fonte: Dolabela, 1999
34
2.4.1 Software para Criao de Planos de Negcios

A deciso de se utilizar ou no de software para a confeco do plano de
negcio do empreendedor, que deve avaliar o negcio e suas necessidades.
Dolabela (1999) em seu livro apresenta algumas sugestes:
1-Business Plan Pro. o software mais vendido nos Estados Unidos
2-BizPlan Builder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores
americanos
3-MakeMoey. um dos poucos software brasileiros, usado por
estudantes e empresas de informtica
4-Existe um portal nacional voltado s para a elaborao de plano de
negcios,
hoje
considerado
www.planodenegocios.com.br,
com
maior
avaliaes
portal
de
da
softwares
categoria:
de
plano
denegcios, dicas, exemplos, tutoriais, e links para vrios outros sites sobre o
assunto.
2.4
Plano de Marketing
O plano de marketing deve estar baseado no maior n mero de
informaes a respeito das caractersticas que envolvem a empresa no

mercado. Segundo Westwwod:
O plano de marketing basicamente um planejamento do marketing

mix (composto mercadolgico) de uma organizao. seu papel
oferecer um mecanismo de orientao ao processo decisrio de
marketing. Esse plano como um mapa-mostra a empresa aonde ela
est indo e como vai chegar l.
O plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negcios

mais promissores para a empresa e esboar como penetrar em
mercados identificados, como conquist-los e manter posies. um
instrumento de comunicao que combina todos os elementos do
35
composto mercadolgico em um plano de ao coordenado. O Plano

de Marketing disciplina o planejador,
Westwood (apud Dolabela,
levando-o a colocar suas idias,
fatos e concluses de maneira lgica.
1999, p.150)
2.5.1 Anlise de Mercado
Segundo Kotler (2000) mercado o conjunto de todos os compradores,

efetivos e potenciais, de uma oferta.
De acordo com Dolabela (1999), na anlise de mercad o, devem ser
avaliados o setor que a empresa atuar, o tamanho d o mercado, as
oportunidades e ameaas que se apresentam, os clientes, os concorrentes e
os fornecedores.
Chiavenato (2006) sinaliza que a anlise de mercado importante para
mostrar, e orientar o comportamento diante de fornecedores, concorrentes e
consumidores.
Sem este estudo, acredita-se que a empresa se comportaria as cegas, e
quanto maior o nmero de informaes, e a qualidade destas, melhor sero as
chances de trabalhar para minimizar as incertezas com relao ao complexo
mundo que a cerca.
2.5.2 Setor
Setor, segundo Kotler (2000 p.242), um grupo de empresas que

oferecem um produto ou uma categoria de produtos que so substitudos
prximos uns dos outros.
Os setores, de acordo com o autor, so classificado s de acordo com a
quantidade de empresas vendedoras, os nveis de diferenciao do produto, a
presena ou no de barreiras entrada, mobilidade e sada, as estruturas
de custo, o grau de integrao vertical e o grau de globalizao.
36
Para Dornelas (2001) o setor composto de fatores macro ambientais

(demogrficos, econmico, polticos, tecnolgicos, legais, sociais, culturais) e
micro ambientais (consumidores, fornecedores e concorrentes).
2.5.3 FFOA - Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
Baxter (2000) define FFOA como uma forma simples e sistemtica de

verificar a posio estratgica que uma empresa deve adotar, atravs da
avaliao de suas foras, fraquezas, das oportunidades, e das ameaas que a
cercam.
Oliveira (1996) apresenta os componentes do diagnstico da seguinte
forma:
Pontos fortes: variveis internas e controlveis q ue proporcionam
uma condio favorvel a empresa em relao ao seu ambiente;
Pontos fracos: variveis internas e controlveis q ue proporcionam
uma condio desfavorvel a empresa em relao ao s eu ambiente;
Oportunidades: variveis externas e no controlve is pela empresa
que podem criar condies favorveis para a empresa ;
Ameaas: variveis externas e no controlveis pel a empresa que
podem criar condies desfavorveis para a empresa.
De acordo com o autor esta anlise possibilita esta belecer um rumo a ser
seguido pela empresa.
Para realizar a referida anlise, de acordo Dolabel a (1999, p153), devem
ser seguidos parmetros internacionais, que segundo o autor so:
Sazonalidade
Efeitos da situao econmica

Controle governamental
Grau de disponibilidade de insumos
Ciclo de vida do setor
37
Lucratividade
Mudanas que esto ocorrendo no setor
Efeitos de imunidade concorrncia
Adequao s caractersticas individuais

Potencial de lucro e crescimento
De acordo com o quadro apresentado abaixo, para cada resultado
encontrado Oliveira (1996) prope uma estratgia re lacionada.
Ameaas
Oportunidades
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Sobrevivncia
Manuteno
Crescimento
Desenvolvimento
Quadro 4: posturas estratgicas da empresa

Fonte: Oliveira, 1996
Estratgia de sobrevivncia geralmente adotada pela empresa

quando no tem mais outra alternativa, nesta estrat gia h um alto
ndice de pontos fracos e ameaas, onde o empresrio para ou reduz
ao mximo as despesas e os investimentos. Os tipos que se
enquadram nesta estratgia so: reduo de custos, desinvestimento
e liquidao do negcio.
Estratgia de manuteno nesta estratgia a empresa identifica um
ambiente com predominncia de ameaas, entretanto p ossui uma
srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a
empresa dever usufruir ao mximo os seus pontos fo rtes e
continuar investindo de maneira moderada. A estratgia de
manuteno pode apresentar trs situaes: estratg ia de
estabilidade, de nicho de mercado, ou de especializao.
Estratgia de crescimento h uma predominncia d e pontos fracos,
e o ambiente est proporcionando situaes favorve is que podem
transformar-se em oportunidades. Nesta situao, o empresrio
busca lanar novos produtos, aumentar o volume das vendas etc.

Esta estratgia pode apresentar algumas posturas como: a estratgia
de inovao, de internacionalizao, joint venture, e expanso.
38
Estratgia de desenvolvimento h uma predominnc ia de pontos

fortes e oportunidades, diante disso o empresrio d eve desenvolver
a sua empresa, onde deve procurar novos mercados e clientes ou
procurar novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir uma ou
mais das seguintes conotaes: desenvolvimento de mercado, de
produto ou servio, financeiro, capacidade ou estabilidade.
2.5.4 Segmentao de Mercado
Segmentao de mercado segundo Dolabela (1999, p.166) o processo

mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais
homogenias possveis, com objetivo de formular suas estratgias de marketing.
O autor apresenta trs variveis bsicas, para o c ritrio de
segmentao:
Variveis geogrficas analisam as diferentes loc alidades onde os
elementos de mercado so encontrados
Variveis demogrficas dizem respeito idade, s exo, renda, grau
de escolaridade, etc
Variveis psicogrficas referem-se aos indivduo s e a seus
diversos aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidades,
padres e comportamento
A segmentao do mercado segundo Kotler (2000, p.296) deve
apresentar as seguintes caractersticas:
Mensurveis: o tamanho, o poder de compra e as car actersticas dos
segmentos devem ser passiveis de mensurao
Substanciais: os segmentos devem ser grandes e rentveis o
suficiente para serem atendidos. Um segmento deve ter o maior
grupo homogneo possvel e um programa de marketing bem

desenvolvido.
Acessveis: os segmentos devem ser efetivamente possveis de
serem alcanados e servidos.
39
Diferenciveis: os segmentos so conceitualmente d istintos e

respondem de maneira diferente a cada elemento e programa do mix
de marketing.
Acionveis: programas efetivos podem ser desenvolv idos para atrair
e atender segmentos.
2.5.5 Concorrncia
Concorrncia, segundo Kotler (2000), inclui todas a s ofertas e

substitutos rivais e potenciais que um comprador possa considerar. De acordo
com o autor existem quatro nveis de concorrncia, com base no grau em que
os produtos so passiveis de substituio, a saber:
Concorrncia de marcas: quando uma empresa v suas concorrentes
como
outras
empresas
que
oferecem
produtos
servios
semelhantes aos mesmos clientes por preos similares

Concorrncia setorial: quando uma empresa v todas as empresas
que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos como
suas concorrentes
Concorrncia de forma: quando uma empresa v todas as empresas
fabricantes de produtos que oferecem o mesmo servio como suas
concorrentes
Concorrncia genrica: quando uma empresa v como suas
concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro dos
mesmos consumidores
2.8 Estratgias em Marketing
Segundo Kotler (2000) o plano de marketing funciona em dois nveis. O

plano de marketing estratgico estabelece os objetivos gerais e a estratgia de
marketing com base em uma anlise da situao e das oportunidades de
mercado atuais. O Plano de marketing ttico delinei a tticas especficas de
40
marketing, incluindo tticas de propaganda, formas de comercializao, preos,

canais e servios.
O autor (Kotler, 2000), apresenta o conceito de Mix de marketing, ou
composto de marketing como o conjunto de ferramentas de marketing que a
empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado alvo.
McCarthy (apud Kotler, 2000, p37) classificou essas ferramentas em
quatro grupos amplos que denominou os 4Ps do marketing: produto, preo,
praa e promoo. Observar quadro 05:
Produto
Caractersticas fsicas e funcionais do produto,

logomarca e embalagem;
Principais necessidades a serem supridas;
Principais diferenciais do produto em relao a
concorrncia;
Preo
Mnimo
Ideal
Margem de contribuio
Ponto
(distribuio)
Locais de venda do produto

Transporte
Entrega
Promoo
(comunicao) Tipo de promoo / propaganda
Mdia e frequencia
Custo
Quadro 5: Os 4 Pes
Fonte: Dolabela 1999, p186
A estratgia segundo Kotler (2000), se constitui em um plano para alcanar

as metas. Embora existam muitos tipos de estratgia, Michael Porter (apud
Kotler, 2000, p.102), define trs tipos genricos:
41
Liderana total em custos: nesse caso, a empresa se esfora para

conseguir os menores custos de produo e de distribuio, de modo a
poder oferecer preos mais baixos do que os dos concorrentes e a obter
uma grande participao de mercado.
Diferenciao: nesse caso, o negcio se concentra em conseguir um
desempenho superior em uma rea importante de benef cios ao cliente,
valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser lder na
assistncia tcnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas no
possvel ser lder em todas essas coisas.
Foco: nesse caso, o negcio concentra-se em um ou mais segmentos
estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses
segmentos e busca a liderana em custos ou a diferenciao dentro do
segmento alvo.
2.9 A Empresa
As empresas podem ser classificadas de acordo com Luiz Ferrari (2002,

p.7) das seguintes formas:
Quanto ao objetivo;
Empresas civis so aquelas que se dedicam
prestao
de
servios,
tais
como
hotis,
estabelecimentos de ensino, hospitais, etc,

Empresas mercantis so aquelas que se dedicam a
atos de natureza comercial (empresas comerciais,
empresas industriais, empresas extrativista, empresa
agrcola, empresas pastoris),
Quanto ao nmero de proprietrios;
Empresas individuais s possuem um nico dono, o

qual uma pessoa fsica,
42
Empresas coletivas tem, no mnimo, dois propriet

rios, os quais so chamados de scios, podendo ser
tais scios pessoas fsicas ou jurdicas,
Quanto ao ramo de atividade;
Empresas comerciais revendem a seus clientes
mercadorias que adquirem de seus fornecedores,
Empresas industriais fabricam produtos, a partir das
matrias-primas, os quais so vendidos a seus clientes,
Empresas civis prestam servios,
Empresas extrativista dedicam-se extrao de
matria-prima da natureza (mineral, vegetal ou animal),
Empresas agrcolas dedicam-se ao cultivo de plantas,
Empresas pastoris dedicam-se criao de animais,
Quantos origem dos capitais;
Empresa pblica so formadas com capital do gover no
Federal, Estadual ou Municipal, a fim de atenderem aos
interesses da coletividade,
Empresas privadas so formadas com capital de
particulares,
Empresas mistas so aquelas formadas com o capita l
de particulares e do governo, sendo este o maior
acionista (mais de 50% do capital votante),
Quanto forma jurdica entre os diversos tipos de formas jurdicas
para as empresas no Brasil, destacam-se as Sociedades Annimas e
as Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada. Segue
quadro explicativo das principais diferenas proposto por Ferrari

(2002, p.21):
43
Quadro 6: Estruturas das empresas

Fonte: Ferrari, 2002
2.9.1 A Misso
De acordo com Hisrch e Peters (2004), a exposio da misso da

empresa orientar nas decises de longo prazo.
Segundo Kotler (2000), uma declarao de misso be m formulada
proporciona aos funcionrios um senso compartilhado de propsito, direo e
oportunidade.
44
Cobra (1993, p.151) define como a incumbncia ou compromisso das

pessoas dentro da organizao na busca da sobreviv ncia e participao do
negcio atravs do desenvolvimento a longo prazo.
Para Bernardi (2007), a misso no s permeia a cu ltura da empresa,
como defini qual o seu propsito dentro do mercado.
2.9.2 Estrutura Organizacional e Legal
Segundo Bernardi (2007, p.117) a organizao operacional compreende

corpo diretivo, comercial e administrativo.
Estrutura diretiva define a organizao do negcio:
Organograma geral da empresa
Perfil
dos
cargos,
responsabilidades,
experincias
formao acadmica, etc

Numero de pessoas, salrios
Incentivos
Terceirizaes: consultoria, advogados, etc
Competncias
Comercial define a organizao de atendimento ao mercado:
Numero de vendedores prprios
Comissionamentos
Regies geogrficas e cobertura de mercado
Poltica e concentrao de clientes
Competncias
Logstica define os canais de distribuio e formas de abastecimento
ao mercado:
Poltica
de
captao
distribuio Estrutura
Sistemas
Competncias
Infra-estrutura define os meios de apoio s operaes da empresa
45
Grau de informatizao
Tecnologia de informao
Sistemas e software aplicveis
Equipamentos
Poltica de seguros
Competncias
2.10 Plano Financeiro
Segundo Moreira (apud Hoji, 2007, p.414) trata-se de um conjunto de

planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados
financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os resultados
operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos
necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os possveis
desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.
Para Hoji (2007, p.415), planejamento consiste em estabelecer com
antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies
preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as
responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.
Para Gitman (1997) o planejamento financeiro um dos aspectos mais
importantes para o funcionamento e sustentao de uma empresa, pois fornece
roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas aes na realizao de seus
objetivos.
2.10.1 Investimento Inicial
Gitman (1997) define investimento inicial como a sada de caixa
relevante no instante zero.

Segundo Dolabela (2000) o investimento inicial composto de trs itens:
46
Despesas pr-operacionais: so gastos que o empreendedor efetua

antes de sua empresa comear a funcionar, ou seja, antes de entrar
em operao;
Investimentos fixos: so os gastos com aquisies e instalaes de
maquinas e equipamentos, reformas, mveis e utenslios, veculos e
aparelhos eletrnicos;
Capital de giro inicial: so os gastos operacionai s necessrios para
iniciar as atividades da empresa, coloc-la em func ionamento.
2.10.2 Projeo de Resultados

Segundo o Ferrari (2002), a Demonstrao do Resultado do Exerccio a
demonstrao contbil que tem por objetivo eviden ciar a situao econmica
da entidade, isto , apurao do lucro ou prejuzo.
Hoji (2007) complementa afirmando que esta demonstrao deve ser
apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional
bruta e dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro lquido.
Gitman (1997) propem esta apresentao conforme o quadro abaixo:
Receita de venda
(-) custo dos produtos vendidos
(=) Lucro bruto
(-) despesas operacionais
Despesas de vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas de depreciao
(=) Lucro operacional (-)
Despesas financeiras
(
Lucro lquido antes do imposto de renda
(-) Imposto de renda

(
Lucro lquido depois do imposto de renda
Quadro 7: Demonstrao dos resultados do exerccio

Fonte: Gitman, 1997
47
Dolabela (1999) prope a demonstrao de resultado de forma

semelhante no quadro 05:
1. Receita bruta de vendas

2. (-) Dedues
3. Receita liquida de vendas
4. (-) Custo dos produtos vendidos
5. Margem de contribuio
6. (-) Despesas operacionais
6.1 Despesas administrativas
6.2 Despesas de vendas e marketing
6.3 Despesas gerais
6.4 Depreciao acumulada
7. Resultado operacional
8. Receitas financeiras
9. (-) Juros de financiamento
10. Resultado antes do IR
11. (-) IR
12. Lucro lquido
Quadro 8: Demonstrao do resultado do exerccio
Fonte: Dolabela, 1999
2.10.3 Projeo do Fluxo de Caixa
A projeo do fluxo de caixa de acordo com Hoji (2007) tem a finalidade

de demonstrar com antecedncia a provvel situao financeira futura, porm
48
ressalta o autor, as transaes devem ocorrer de acordo com as premissas e

condies planejadas.
Dolabela (1999) caracteriza
o fluxo de caixa como
sendo o
acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da

empresa.
De acordo com Hoji (2007), o conhecimento antecipado das
necessidades e sobras de caixa no curto, mdio, e longo prazo possibilita aos
administradores tomar melhores decises que refleti ro em melhores
resultados para a empresa.
2.10.4 Ponto de Equilbrio
Ponto de equilbrio segundo Gitman (1997) utilizado para avaliar a

quantidade de operaes que a empresa deve realizar, para que todos os
custos operacionais sejam cobertos.
Dolabela (1999) define como a quantidade de faturamento que a
empresa deve obter, para que seus custos totais sejam quitados, ou seja, para
atingir lucro operacional igual a zero.
No ponto de equilbrio, de acordo com Hoji (2007) a organizao estar
vendendo a quantidade de produtos necessrios para que os custos fixos e
variveis sejam quitados. Acima deste ponto a empre sa estar operando com
lucro.
2.10.5 Projeo do Balano
O balano Patrimonial de acordo com Ferrari (2002) trata-se da

demonstrao contbil que tem por objetivo evidenci ar o patrimnio de uma
entidade em dado momento.
49
Segundo Gitman (1997) a demonstrao confronta o que a empresa

possui com suas fontes de financiamento, que podem ser dividas contradas,
ou patrimnio.
Tanto os bens e os direitos como as obrigaes, segundo Bernardi
(2007) representam saldos da empresa, em funo dos ciclos de operao,
recebimentos e pagamentos.
Para Hoji (2007), as contas representativas do ativo e do passivo devem
ser reunidas de modo a facilitar o entendimento e a analise da situao
financeira da companhia e expostas em ordem decrescente de grau de liquidez
para o ativo, e de exigibilidade para o passivo.
Segue abaixo duas demonstraes de balano patrimonial. O primeiro
proposto por Ferrari (2002) de maneira bastante simplificada, e o segundo
proposto por Hoji (2007) com maior grau de complexidade.
Ativo
Circulante
Passivo
Circulante
Disponibilidades
Fornecedores
Clientes
Obrigaes c/pessoal
Estoques
Obrigaes fiscais
Realizvel a Longo Prazo
Exigvel a Longo Prazo
Permanente
Patrimnio Lquido
Total
Total
Quadro 9: Balano patrimonial

Fonte: Ferrari 2002, p.458
50
Ativo
Passivo
Ativo circulante
Passivo circulante
Caixa e bancos
Emprstimos e financiamentos
Aplicaes de liquidez imediata
Fornecedores
Ttulos e valores mobilirios
Salrios e encargos sociais
Duplicatas a receber
Obrigaes fiscais
(-) duplicatas descontadas
Adiantamento de clientes
Saques de exportao
Dividendos propostos
(-) saques descontados
Proviso p/ frias e 13 salrio
(-) proviso p/ devedores duvidosos
Outras contas a pagar
Imposto a recuperar
Passivo exigvel a Longo Prazo
Estoques
Financiamentos bancrios
Outras contas a receber
Resultado de exerccios futuros
Prmios de seguros a apropriar
Receitas de exerccios futuros
Encargos financeiros a apropriar
(-) custos e despesas
Ativo realizvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido
Depsitos judiciais
Capital social
Empresas coligadas e controladas
Reserva de capital
Ativo permanente
Reserva de reavaliao do ativo
Investimentos
Reserva de lucros
Imobilizado
Lucros (prejuzos) acumulados
Diferido
Total do Ativo
Total do Passivo
Quadro 10: Balano Patrimonial

Fonte: Hoji, 2007
2.10.6 Valor Presente Lquido
Valor presente lquido corresponde segundo Hoji (2007) a soma das

entradas e sadas de um fluxo de caixa na data inicial.
51
VP=VF/ (1+i)
VP=valor presente
VF=valor futuro
I=taxa de juros
N=numero de perodos
A tcnica do valor presente, complementa Gitman (1997) usa o desconto

para encontrar o valor presente de cada fluxo de caixa no tempo zero e, ento
soma-os para encontrar o valor presente do investimento.
Dolabela (1999) considera esta uma tcnica bastante sofisticada de
analise de investimento, pois possvel avaliar o valor do dinheiro ao longo do
tempo.
2.10.7 Payback
O Payback, ou retorno de investimento, segundo Dolabela (1999) o

perodo de tempo necessrio para que o investidor t enha o valor que foi
investido no negcio retornado em forma de ganhos, ou seja, informa com base
nas receitas projetadas, em quanto tempo o projeto proporcionar ao
empreendedor o valor que este investiu na sua concretizao.
Este pode ser calculado, trazendo os valores de datas futuras para o
presente: payback descontado, ou realizando clculo s simples sem desconto.
O autor observa que, quanto maior for o tempo deste retorno, maior
sero as incertezas, portanto, maior o risco do neg cio. Logo, quanto menor for
este perodo de tempo, menor o risco, e maior a atratividade para o
investimento.
52
2.10.8 Taxa Interna de Retorno
Segundo Dolabela (1999) uma das tcnicas de anlise de investimento

mais utilizadas.
A taxa interna de retorno de acordo com Gitman (1997) a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento
inicial referente a um projeto.
Caso a TIR for maior que o custo de capital, completa o autor, o projeto
atraente, caso contrario, no interessante aceitar este projeto.
53
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este captulo compreende os resultados das pesquisas realizadas com

fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, assim como o resultado do
plano de negcio, que conta com o apoio da Uni Junior para sua elaborao.
3.1 Histrico e Caracterizao da Empresa
A Uni Junior foi fundada em junho de 1995, por um grupo de

acadmicos, que viram a necessidade e a oportunidad e, de constiturem o
modelo de empresa Junior praticado em outras instituies de ensino, na
A empresa Junior formada por acadmicos dos curs os de
Administrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmi cas e Logsticas; que
esto sob a superviso e orientao de professores e profissionais da rea,
conforme a figura 04:
Professor. Responsvel
Conselho de Administrao
Gerente executivo
Administrao
Estagirios
Contabilidade
Estagirios
Figura 4: Organograma UNI JUNIOR
Economia
Logstica
Estagirios
Estagiri
os
Fonte: UNI JUNIOR 2009
54
A Uni Junior atravs da sua misso procura oferecer solues e

respostas para o mercado que atua: Uma Empresa Junior que, por meio da
pratica do principio inerentes s Cincias Sociais Aplicadas e preceitos
norteados pela tica, oferece oportunidades para que os alunos de graduao
do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver a sua formao profissional e para
o desenvolvimento da sociedade.
A empresa desenvolve trabalhos dentro das seguintes reas:
Administrao
Aplicao de 5S
Descrio de cargos
Organograma e fluxograma
Gesto empresarial
Plano de negcios
Cincias contbeis
Fluxo de caixa
Controle de estoques
Formao de preo de venda
Sistemas de contas
Levantamento de custos
Constituio de empresas
Cincias econmicas
Pesquisa de mercado
Pesquisa de viabilidade
Aplicao de questionrios de pesquisa
Logstica
Projetos e consultoria na rea de transporte, arma zenagem e
distribuio
Estas atividades so desempenhadas conforme os obj etivos da empresa
apresentados:
Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no

mbito acadmico, bem como a referida instituio;
55
Proporcionar aos seus membros as condies necess rias aplicao

prtica de seus conhecimentos tericos relativos a sua rea de formao
profissional;
Dar a sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na

Universidade, atravs de servios por futuros profissionais dos cursos do
CECIESA da UNIVALI;
Incentivar a capacidade empreendedora do profissional j no mbito

acadmico;
Realizar estudos, elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos

especficos, inseridos na sua rea de atuao;
Assessorar a implantao de solues indicadas par a problemas

diagnosticados;
Servir de campo de estgio, intermediando estgios para alunos do

CECIESA.
Seguindo seus objetivos a Uni Junior procura alcanar a sua viso: ser
uma Empresa Junior referncia na formao de acadm icos na rea das
cincias sociais aplicadas, dentro da Univali.
Salienta- se que a UNI JUNIOR se apresenta como uma importante
instituio de apoio para a realizao do Plano de Negcio.
3.2 Apresentao dos Resultados
Os resultados da pesquisa esto baseados principalm ente nas

entrevistas realizadas com concorrentes, clientes, e fornecedores, e atravs
destes foram montadas as etapas do plano de Negocio.
56
3.2.1 Sumrio Executivo
Nos tpicos que se seguem, ser realizada uma resumida apresentao

da empresa, suas atividades, sua organizao, objetivos e previso de
demanda.
3.2.1.1 Enunciado do Projeto
Este Plano de Negcio tem como finalidade apresentar a anlise de

mercado e de viabilidade, para constituio de um bar no entorno da
A estrutura da empresa ser simples, porm ser pro jetado um
ambiente voltado para os estudantes, equipado com um moderno equipamento
de som e vdeo, com os quais, a empresa ser capaz de oferec er aos seus
clientes as transmisses esportivas realizadas pela televiso, assim como
promover apresentaes musicais.
Os clientes alvo da empresa so os estudantes da UNIVALI, na sua
maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,
62,41% dos entrevistados, e que freqentam os bares no entorno da
universidade, 48,9% dos entrevistados.
O objetivo da empresa oferecer produtos de qualidade, em um
ambiente agradvel, que permita o dilogo entre os estudantes, e proporcione
momentos de descontrao e lazer. Desta forma pretende-se alcanar a
satisfao dos estudantes, e se tornar o lugar de preferncia da maioria dos
jovens que freqentam a universidade.
57
3.2.1.2 Competncia dos Responsveis
Carlos Roberto Siqueira Reis Jr., autor da pesquisa e do Plano de

Negcio. Trabalhou como atendente e participou da organizao e gerncia de
eventos de musica e bar. Realizou curso de gesto c ultural pela faculdade de
artes de Ouro Preto, e esta em fase de concluso do curso de administrao da
Universidade do Vale do Itaja. Ser tambm o re sponsvel pela administrao
do bar.
Os funcionrios da pretendida empresa so fruto d o relacionamento que
o autor da pesquisa cultivou durante esses anos de trabalho, sendo dois
atendentes com mais de cinco anos de experincia ca da, e um cozinheiro com
mais de 10 anos de experincia no ramo, que entrar como scio no
empreendimento.
A cozinha ser chefiada por Teodoro Imagino Luz, s cio proprietrio da
futura empresa, formado em gastronomia, e com boa experincia como
cozinheiro de restaurantes. Ser tambm co-respons vel pela administrao
do empreendimento.
3.2.1.3 Os Produtos e a Tecnologia
Os produtos oferecidos aos clientes sero: suco de frutas, refrigerantes,

lanches, refeies, petiscos, cervejas, bebidas destiladas, e coquetis
alcolicos e no alcolicos.
O bar presta um servio de transmisso de eventos esportivos atravs da
televiso que envolve um grau pequeno de tecnolo gia e complexidade, assim
como proporciona a apresentao eventos musicais, que esto inseridos no
custo dos produtos vendidos.
58
3.2.1.4 O Mercado Potencial
De acordo com a pesquisa aplicada 56,62% dos entrevistados afirmaram

freqentar bares, e 48,9% respondeu freqentar os b ares no entorno da
Univali, ou seja, a metade dos alunos da universidade pode ser considerada
potenciais clientes, correspondendo a um nmero prximo de 6.040 alunos,.
Entre os que afirmaram freqentar os bares no ento rno da universidade
foi observado que: so na sua maioria, solteiros, r epresentando um total de
95,5% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos, correspondendo um
total de 62,41% das pessoas entrevistadas, do sexo masculino (65,41%
Homens, 35,59% Mulheres).
De acordo com pesquisa realizada com os concorrentes cada
estabelecimento afirmou realizar em media um nmero prximo de dois mil
atendimentos por ms, representando um total de apr oximadamente 10 mil
atendimentos por ms que so distribudos entre os bares que esto
estabelecidos hoje no entorno da Universidade do Vale do Itaja.
3.2.1.5 Elementos de Diferenciao
Os elementos de diferenciao da empresa sero: uma estrutura

projetada para proporcionar conforto e tranqilidad e aos clientes, com
capacidade de atender um nmero de publico maior e melhor acomodado
quando comparado concorrncia; a quantidade e qua lidade dos televisores
disponveis para transmisso dos eventos esportivos ; e principalmente a
apresentao de musica ao vivo.
59
3.2.2 A Empresa
A estrutura, a organizao, e os objetivos da empresa so apresentados

nos tpicos a seguir.
3.2.2.1 Misso e Viso
A misso da empresa proporcionar as pessoas refeies diversificadas

e de qualidade, em um ambiente limpo e agradvel, c om programaes
diversas de eventos, que estimulem a descontrao e o dilogo entre os
freqentadores.
A viso da empresa ser o bar melhor avaliado, e da preferncia dos
estudantes da Universidade do Vale do Itaja.
3.2.2.2 Os Objetivos da Empresa
Propiciar momentos de descontrao,
Possibilitar dilogo entre os estudantes,
Oferecer produtos de qualidade,
Conquistar clientela,
Ampliar participao de mercado,
Obter reconhecimento no mercado,
Oferecer segurana aos colaboradores da empresa,
Criar ambiente favorvel ao desenvolvimento de sua s atividades,
Retorno financeiro.
60
3.2.2.2.1 Situao Planejada Desejada
Visando os objetivos propostos, a empresa pretende atender um

mercado que apresenta, de acordo com a pesquisa aplicada, 47,37% dos
entrevistados que afirmaram freqentar os bares no entorno da universidade,
respondendo estar insatisfeitos (6,77%) ou mais ou menos satisfeitos (40,6%)
com os bares dispostos hoje nas proximidades da UNIVALI.
A empresa pretende conquistar atravs de seus produtos e estrutura
essa grande parcela do mercado, assim como aqueles que responderam
estarem totalmente satisfeitos com os bares existentes, de forma que alcance a
preferncia da maioria dos estudantes e seja o loca l melhor avaliado e mais
freqentado pelos jovens.
3.2.2.2.2 O Foco
O foco da empresa so os estudantes da Universidade do Vale do Itaja

que responderam ter hbito de frequentar bares, cor respondendo a 56,62%
das pessoas entrevistadas, e, que procuram em algum momento, um lugar
para descontrair e conversar com os amigos em seus momentos de lazer.
3.2.2.3 Estrutura Organizacional e Legal
A estrutura da empresa ser desenvolvida para propo rcionar conforto,

segurana, e bem estar a seus clientes, conforme o esboo do layout da
empresa exposto na figura 05 :
61
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Figura 5: Esboo do layout do projeto

Fonte: Elaborado pelo autor
A administrao da empresa conta com um nmero de 1 4 mesas,

podendo o bar acomodar um mximo de 70 pessoas em f uno das
dimenses apresentadas no layout.
Este nmero foi estabelecido pela organizao, de f orma a no
comprometer a qualidade do atendimento e servios prestados.
A cozinha ser projetada para atender a demanda esp erada, alm de
atender as exigncias sanitrias requeridas para fu ncionamento da atividade de
bar e restaurante (o espao reservado no esboo visto como satisfatrio para
execuo dos planos).
Os banheiros se fazem necessrio por determinao l egal, e sero
compostos por 2 WC femininos, contendo estes, assento sanitrio e pia; e um
WC masculino, contendo este, dois mictrios, 1 assento sanitrio, e 2 pias.
Com relao a promoo de eventos a empresa tem a seu dispor
ambiente propcio para apresentao de msica ao vi vo, pois contar com
estrutura constituda com isolamento acstico.
62
O bar oferece tambm aos seus clientes, um telo de 60 polegadas, e 2

televisores de 42 polegadas de alta resoluo, que garantem uma boa
transmisso de eventos esportivos.
Com relao a segurana so previstos extintores e alarmes de incndio,
conforme orientao do corpo de bombeiros .
Para que tais atividades sejam desenvolvidas pela empresa, so
necessrios alguns documentos que garantem o funcio namento do negcio,
entre eles:
Licena para reforma do imvel,
Habite-se do imvel que ser utilizado pela empresa,
Cadastro nacional de pessoa jurdica,
Inscrio estadual,
Contrato social da empresa,
Alvar de funcionamento da prefeitura de Itaja,
Alvar do corpo de bombeiros,
Alvar da polcia militar,
Alvar sanitrio,
Cupom fiscal.
3.2.2.3.1 Descrio Legal
A empresa estar inscrita no regime jurdico de mic ro empresa, atravs

do programa SIMPLES da receita federal, pois no ul trapassar um
faturamento anual de R$ 240.000,00.
3.2.2.4 Plano de Operaes
Os planos de operaes da empresa compreendem: os planos

operacionais para o bom funcionamento da empresa, entre eles o plano de
63
atendimento; plano de produo das refeies, petis cos e bebidas ; e o plano

das operaes para produo de uma agenda com progr amaes esportivas e
musicais.
Este plano de operaes ser tambm um diferencial da empresa, e
servir como apoio para que esta cumpra sua misso, e atinja sua viso de
mercado.
3.2.2.4.1 Administrao
A administrao da empresa ter os dois scios como responsveis,

ficando um responsvel pela cozinha e o outro respo nsvel pelo atendimento,
sendo os dois responsveis pela programao esporti va e musical.
Ser contratado um funcionrio fixo que ser respo nsvel pelo registro
do movimento dirio, atuando como caixa da empresa, e para os dias de maior
movimento prevista a contratao de um funcionri o extra, para que este
possa ajudar no atendimento ao publico.
Desta forma pretende-se deixar a estrutura da empresa enxuta e garantir
que os pedidos cheguem aos clientes da forma como foi prevista pelos scios,
assim como se garante um atendimento de qualidade promovendo a
aproximao dos clientes com os proprietrios do es tabelecimento.
3.2.2.4.2 Comercial
A parte comercial da empresa realizada pessoalmente pelos scios,

sendo estes responsveis pela divulgao, atendimen to, e elaborao dos
pedidos realizados.
Desta forma a empresa garante uma proximidade maior com seus

clientes, e ganha maior agilidade na busca de informaes que podero ser
revertidas para um melhor atendimento do publico.
64
3.2.2.4.3 Controle de Qualidade
A qualidade fator determinante do negcio. A estrutura da empresa,

montada de forma a colocar os scios tanto na produo dos pedidos, como no
atendimento do pblico, visa exatamente estar se ce rcando de maneiras de
garantir uma tima qualidade dos produtos e servios aos seus clientes.
Os empreendedores entendem que quanto menos deixar a desejar
maiores sero as suas chances de sucesso no cumprim ento tanto da sua
misso como no cumprimento da sua viso.
3.2.2.4.4 Responsabilidade Social e Ambiental
A empresa ter uma estrutura capaz de absorver os r udos provocados

com a transmisso dos eventos esportivos e apresent aes musicais, de
forma que no ultrapasse o nvel de rudo permitido, e ga ranta desta forma um
bom relacionamento com os vizinhos locais.
Quanto a produo de lixo, sero estes separados e dispostos em
recipientes prprios a cada tipo de lixo gerado, para que estes tenham o
destino apropriado. Desta forma a empresa cumpre seu papel na conservao
e melhora do meio ambiente.
3.2.2.4.5 As Parcerias
As parcerias so elementos importantes no desenvolv imento de

negcios, e a empresa pretende sempre que possvel estar desenvolvendo
parcerias, para que possa dispor a seus clientes a melhor qualidade possvel
para atend-los.
No incio de suas atividades a empresa contar com os seguintes
parceiros:
65
NET tv a cabo
Mercado Pblico Itaja
Associao de Msicos de Itaja
Faculdade de msicos da Univali
Diretrios acadmicos
Concorrentes
3.2.3 O Plano de Marketing
O Plano de marketing da empresa apresentar a anli se do mercado

em que esta estar inserida, assim como as estratgias que a empresa
desenvolver para que possa atingir os seus objetiv os mercadolgicos.
3.2.3.1 Anlise do Mercado
A anlise de mercado da empresa foi realizada atrav s de fontes

secundrias (revistas, jornais, SEBRAE, ABRASEL e i nternet), e atravs de
pesquisas primrias (questionrios aplicados a pote nciais fornecedores,
clientes e concorrentes).
Foi observado atravs das pesquisas, que o mercado encontra-se em
crescimento, segundo a maioria dos concorrentes entrevistados, sendo que,
para a maior parte dos potenciais concorrentes, a maior dificuldade encontrada
acomodar a quantidade de pblico que procura os locais.
Com relao aos potenciais clientes foi detectado um nvel de
satisfao total com os bares existentes de aproximadamente 52,63% entre os
entrevistados,
ou
seja,
aproximadamente
47,37%
das
pessoas
que
responderam a pesquisa demonstram algum grau de insatisfao com os

estabelecimentos presentes hoje no entorno da universidade.
66
Entre os principais motivos de desaprovao dos bares situados prximo

universidade encontram-se a estrutura fsica dos bares, citada por 34,58%
das pessoas que afirmaram no estarem totalmente sa tisfeitos, e a
higienizao dos estabelecimentos, citada por 21,5% dos entrevistados.
Buscando identificar oportunidades de melhorias, para que os bares
pudessem atender de melhor forma os estudantes, foi observado que: 24,81%
das pessoas que freqentam os bares no entorno da u niversidade, acham que
deveriam ter opo de musica ao vivo; 17,29% afirmaram que poderia existir
mais opes de produtos oferecidos; 15,79% respondeu que deveria ser
ampliado o espao de atendimento; e 10,53% observou que a aparncia e ou o
estilo dos bares poderia ser melhorada.
3.2.3.1.1 O Setor
O ramo de bares altamente convidativo, porm exige conhecimento
amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a
Associao Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares
que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10
anos.
A atividade, segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes,
movimenta R$12 Bilhes ao ano, sendo responsvel po r gerar 8 % dos
empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhes de e mpregos.
De acordo com o sindicato de Hotis restaurantes bares e similares de
Itaja, o setor conta mais de 200 estabelecimentos atuando na parte
restaurativa na regio de Itaja.
Entre os estabelecimentos citados nas entrevistas pertencentes ao setor
pesquisado, e que so frequentados pelo publico pes quisado encontram-se:

Bar da Heineken, Bar da MAMA, Cabak, Cao bar, Djun, Expresso, General
Ham, Havana, JB, Kiwi bar, Kwarup, L Fora, Mundo S elvagem, Quiosque
Brava, Tropical bar, ltima Tribo, Tai, Manias, Bo x 3, e Skenta Universitrio.
67
3.2.3.1.2 Oportunidades e Ameaas
Conforme as pesquisas realizadas foram detectadas oportunidades e

ameaas para a empresa.
Com relao as oportunidades foram identificados o ndice de no
satisfao total com os bares existentes de aproximadamente 47,37% das
pessoas entrevistadas, o fato da grande maioria dos entrevistados possuir
renda prpria, o crescente hbito dos jovens em assistir em bares a eventos
esportivos, o grande nmero de eventos esportivos t elevisionados, a
disponibilidade de fornecedores e os recursos tecnolgicos disponveis.
J em relao as ameaas destaca-se a crise econmica, que poder
inibir o gasto com lazer e diverso, a facilidade q ue os concorrentes teriam
para promoverem em seus estabelecimentos estrutura semelhante a que se
pretende praticar, novas empresas entrantes no mercado, o relacionamento
estabelecido pela concorrncia com seus clientes.
3.2.3.1.3 Pontos Fortes e Fracos
Os pontos fortes da empresa so: maior espao fsico, ambiente

projetados para os estudantes, a estrutura de som e vdeo da empresa, a
experincia do autor da pesquisa no ramo, a qualida de dos produtos
oferecidos, e musica ao vivo.
Os pontos fracos da empresa so: o alto custo fixo da empresa, devido a
estrutura projetada, o que influi diretamente no preo de seus produtos, que se
apresentam desta forma um pouco superiores aos dos concorrentes, e a no
existncia de uma clientela formada.
68
3.2.3.1.3.1 Matriz Swot

Com a identificao dos aspectos internos e externos da empresa
possvel realizar um resumido diagnostico do cenri o, para a implantao do
negcio.
Pontos fracos
Preo dos produtos superior

ao da concorrncia
Alto custo fixo
existncia de
uma
No
clientela formada
Pontos fortes
Ameaas
Oportunidades
Crise econmica
Facilidade que a concorrncia
teria para
reproduzir
o
diferencial projetado
Relacionamento estabelecido
pelos concorrentes com os
clientes
Estrutura com maior espao

fsico
Ambiente projetado para
proporcionar conforto e bem
estar aos estudantes
Equipamento
de som e
vdeo
com
qualidade
superior ao da concorrncia
Experincia
dos
proprietrios no ramo
Msica ao vivo
Qualidade dos produtos
Novas empresas no mercado
Baixo ndice de satisfao

com os estabelecimentos
existentes
Maioria
dos estudantes
possui renda prpria
Crescente
hbito
dos
estudantes
de assistirem
eventos
esportivos
em
bares
Grande nmero de eventos
esportivos transmitidos pela
televiso
Disponibilidade
de
fornecedores
Recursos tecnolgicos
Quadro 11: Matriz Swot

Fonte: elaborado pelo autor
69
Conforme o quadro 11 foi identificado um nmero mai or de

oportunidades e pontos fortes, quando comparados s ameaas e pontos
fracos, portanto define-se a postura de desenvolvimento, segundo Oliveira
(1996), em que a empresa se encontra em um cenrio propcio para
desenvolvimento de novos mercados e novos clientes.
3.2.3.1.4 A Clientela
Conforme a pesquisa realizada com os potenciais clientes da empresa
foi possvel observar as seguintes informaes relacionadas aos potenciais
clientes da empresa, apresentadas em tabelas a seguir:
Frequenta bares UNIVALI
No
Sim
Total
%
51,10%
48,90%
100%
Tabela 1: Percentual de alunos que freqentam os ba res do entorno da

UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor
Do total de 272 entrevistados, 51,1% destes, respondeu no freqentar

os bares do entorno da universidade do Vale do Itaja, enquanto que 48,9% das
pessoas entrevistadas afirmaram freqentar estes es tabelecimentos.
Motivo de no frequentar bares UNIVALI

Aspecto desinteressante
Falta tempo
Horrio de nibus
No bebe
No frequenta bares
Vem para estudar
No sabe/no respondeu
Total
Tabela 2: Motivo para no freqentar os bares do en torno da
%
20,14%
26,62%
5,76%
9,35%
10,79%
8,63%
18,71%
100%
70
Analisando a tabela 02, que apresenta os motivos que fazem com que
os alunos no freqentem os bares no entorno da uni versidade, destaca-se: a
falta de tempo, mencionada por 26,62% dos entrevistados, e o aspecto
desinteressante dos bares na opinio de 20,14% dos entrevistados.
Motivo frequentar bares

UNIVALI
Ambiente agradvel/tranquilo
Atendimento
Lugar movimentado/conhecer pessoas
Conversar com os amigos
Descontrair
Localizao
Msica
Preo
Aula chata
Bebida
Assistir futebol
Total
Tabela 3: Motivo que leva os alunos a freqentarem

%
7,52%
8,27%
9,77%
42,86%
15,79%
8,27%
2,26%
3,01%
0,75%
0,75%
0,75%
100%
os bares no entorno da UNIVALI
Ao avaliar a tabela 03, que aponta os motivos que levam os alunos da

Universidade do Vale do Itaja a freqentar os bare s prximos a universidade
sobressaem: conversar com os amigos (42,86%), e descontrair (15,79%).
O que avalia ao escolher

um bar
Atendimento
Estrutura fsica
Frequentadores
Higienizao
Localizao
Msica
Preo
Produtos oferecidos
Total
Tabela 4: O que os freqentadores avaliam ao escolh er o bar de sua preferncia
%
21,80%
6,02%
16,54%
9,77%
5,26%
12,78%
5,26%
3,76%
100%
71
Ao observar a tabela 04, que indica o que os estudantes avaliam ao

escolher um bar, foi observado que: a maioria, ou seja, 21,8% dos estudantes
entrevistados, da prioridade ao atendimento, 16,54% destes, leva em
considerao os freqentadores do local, e 12,78% d as pessoas entrevistadas
avalia a musica presente nos estabelecimentos.
Sexo
Feminino
Masculino
Total
%
34,59%
65,41%
100%
Tabela 5: Percentual de homens e mulheres entre os alunos que freqentam os bares

no entorno da UNIVALI
Entre os alunos que responderam freqentar os bares no entorno da

universidade do Vale do Itaja, 34,59% so do sexo feminino, e 65,41% so do
sexo masculino conforme a tabela 05.
Idade
Entre 16 e
19
Entre 20 e
24
Entre 25 e
30
Entre 30 e
40
Mais de 40
Total
%
16,54%
62,41%
12,03%
7,52%
1,50%
100%
Tabela 6: Idade dos freqentadores dos bares no ent orno da

A grande maioria dos alunos entrevistados, que freqentam os bares no

entorno da UNIVALI, possui idade entre 20 e 24 anos, conforme a tabela 06,
representando um total de 62,41% dos entrevistados.
Estado
Casado
Divorciada
Solteiro
Total
Tabela 7: Estado civil dos freqentadores dos bares

em torno da UNIVALI
3,01%
1,50%
95,49%
100%
72
De acordo com a tabela 07, a maior parte dos alunos entrevistados, que
afirmou freqentar os bares presentes prximos a universidade, respondeu ser
solteiro (95,49%).
Renda pessoal
At 400
De 401 a 600
De 601 a 900
De 901 a 1400
De 1401 a 2000
De 2001 a 3000
Mais de 3001
Estudante
No sabe/No
respondeu
Total
%
9,77%
12,78%
16,54%
27,07%
13,53%
1,50%
2,26%
15,79%
0,75%
100%
Tabela 8: Renda pessoal dos freqentadores dos bare s em torno da

Com relao a renda pessoal foi detectado que, conforme a tabela 08,
9,77% dos alunos entrevistados, e que freqentam os bares no entorno da
universidade, possui renda no valor de at R$400, 16,54% renda pessoal entre
R$601 e R$900, 27,07% entre R$901 e R$1400, 13,53% entre R$1401 e
R$2000, 1,5% entre R$2001 e R$3000, 2,26% possui renda superior a
R$3000,00, e 15,79% diz no possuir renda pessoal.
Centros de
ensino
Sade
Humanas
Direito
Sociais
aplicadas
Exatas
Total
Tabela 9: Percentual de estudantes por curso que freqentam os bares em torno
da UNIVALI
%
16,54%
6,02%
20,30%
44,36%
12,78%
100%
73
Ao observar a tabela 09 que expe o percentual de a lunos dos centros

de ensinos que frequentam os bares entorno da universidade, pode-se
constatar que aproximadamente 44,36% dos alunos so do centro da rea de
sade, 6,02% so da rea de humanas, 20,30% so da rea jurdica, 44,36%
pertencem a rea de cincias sociais aplicadas, e 1 2,78% pertencem a rea
de exatas.
Frequencia
Uma vez por ms
A cada quinze dias
Uma vez por semana
Duas vezes por semana
Trs vezes por semana
Mais de trs vezes na
semana
Total
%
11,28%
21,80%
31,58%
18,80%
14,29%
2,26%
100%
Tabela 10: Freqncia dos freqentadores dos bares em torno da UNIVALI

Ao avaliar na tabela 10, a freqncia dos estudante s aos bares prximos

a universidade observa-se que: 11,28% dos entrevistados freqentam uma vez
por ms os estabelecimentos, 21,8% vai uma vez a ca da quinze dias, 31,58%
uma vez por semana, 18,8% duas vezes por semana, 14,29% trs vezes por
semana, e 2,26% mais de trs vezes por semana.
Dia que costuma
frequentar
Segunda feira
Tera feira
Quarta feira
Quinta feira
Sexta feira
No tem dia certo
Dia de prova
Todo dia
Total
Tabela 11: Dias em que os estudantes costumam freq entar os
bares Fonte: elaborado pelo autor
%
2,26%
3,01%
8,27%
21,05%
24,06%
36,84%
3,76%
0,75%
100%
Com relao a freqncia dos estudantes aos bares n o entorno da

universidade, foi observado na tabela 11 que: a maioria dos estudantes no
tem dia certo para freqentar estes estabelecimento s (36,84%), no entanto os
74
dias mais freqentados pelos estudantes so a sexta -feira (24,06%), e a

quinta-feira (21,05%).
Gasto mdio nos bares
UNIVALI
At 5 reais
Entre 5 e 10 Reais
Entre 10 e 15 Reais
Entre 15 e 20 Reais
Acima de 20 Reais
No sabe / No respondeu
Total
%
14,29%
34,59%
15,04%
16,54%
18,80%
0,75%
100%
Tabela 12: Gasto mdio dos estudantes nos bares em torno da UNIVALI
Ao averiguar o gasto mdio realizado pelos alunos quando freqentam

os bares no entorno da UNIVALI, observa-se de acordo com a tabela 12 que a
maioria (34,59%), gasta um valor entre R$5,00 e R$10,00.
Satisfao com os bares
UNIVALI
Insatisfeito
Mais ou menos satisfeito
Totalmente satisfeito
Total
Tabela 13: Satisfao dos freqentadores em relao

ao bar que frequenta
%
6,77%
40,60%
52,63%
100%
Ao mensurar o nvel de satisfao dos alunos que freqentam os bares

prximos a Universidade do Vale do Itaja, foi possvel observar que: 6,77% dos
entrevistados afirmaram estarem insatisfeitos com os bares que frequentam,
40,6% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, e 52,63% afirmam
estarem totalmente satisfeitos com os bares que frequentam.
Motivo insatisfao
Aparncia dos bares
Cardpio
Distante do curso
Falta cerveja gelada
Falta espao
Preos
Total
Tabela 14: Motivo da insatisfao com os bares exis tentes
%
44,44%
11,11%
11,11%
11,11%
11,11%
11,11%
100%
75
Ao analisar os motivos que levam os estudantes, que responderam a

pesquisas, a estarem insatisfeitos com os bares que freqentam destaca-se,
conforme a tabela 14, a aparncia dos bares, citada por 44,44% das pessoas
que afirmaram estarem insatisfeitas.
Motivo mais ou menos
satisfeito
Aparncia dos
bares/estilo
Espao
Distante do curso
Falta msica
Falta sinuca
Falta variedade de
lanches
Frequentadores
Higienizao
Melhor no preo
Poderia ter mais
opes
ns/nr
Total
%
50,00%
5,56%
1,85%
12,96%
5,56%
7,41%
5,56%
3,70%
1,85%
3,70%
1,85%
100,00%
Tabela 15: Motivo de estar mais ou menos satisfeito com os bares existentes
Ao pesquisar os principais motivos pelos quais os alunos responderam

estarem mais ou menos satisfeitos com os bares que freqentam prximo a
universidade, encontra-se: a aparncia dos bares, c itada por 50% das pessoas
que afirmam no estarem totalmente satisfeitas, e a falta de msica, citada por
12,96% dos entrevistados que afirma no estarem tot almente satisfeitos com
os bares existentes.
Desaprova nos bares ao entorno da
UNIVALI
Atendimento
Estacionamento
Estrutura fisica
Frequentadores
Higienizao
Localizao
Msica
No desaprova nada
%
6,77%
1,50%
27,82%
3,76%
17,29%
4,51%
9,77%
19,55%
Preo
Produtos oferecidos
Total
7,52%
1,50%
100,00%
Tabela 16: O que os alunos desaprovam nos bares em torno da UNIVALI

76
Ao averiguar na tabela 16, o que os freqentadores dos bares prximos a

UNIVALI desaprovam nos bares que freqentam, enco ntra-se que: 27,82%
desaprovam a estrutura fsica, e 17,92% desaprova a higienizao dos bares, e
19,55% dos entrevistados no desaprova nada.
Oportunidades de
melhoria
Alguma programao
Aumentar espao
Aparncia/ estilo
Msica ao vivo
Preo dos produtos
Diversidade de produto
Jogos de futebol
Melhor atendimento
Melhorar higienizao
Mesas de sinuca
Mulheres
ns/nr
Satisfeito
Total
%
1,50%
15,79%
10,53%
24,81%
3,01%
17,29%
3,01%
0,75%
0,75%
1,50%
0,75%
16,54%
3,76%
100,00%
Tabela 17: Oportunidades de melhoria

Foi questionado junto aos entrevistados o que poderia ser feito, por parte
dos gerentes dos bares que freqentam, para que ess es fossem melhores
atendidos, e foram as seguintes sugestes as que ob tiveram maior destaque:
musica ao vivo, citada por 24,81% dos entrevistados, maior diversidade de
produtos, citada por 17,29% dos pesquisados, aumentar o espao citada por
15,79%, e mudar o estilo dos bares, citado por 10,53% dos entrevistados.
3.2.3.1.5 Segmentao
Os clientes alvo da empresa so os estudantes da UN IVALI, na sua
maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,

62,41% dos entrevistados, do sexo masculino, 65,41% Homens, 35,59%
77
Mulheres, e que freqen tam os bares no entorno da u niversidade, 48,9% dos

entrevistados.
Foi observado o perfil dos estudantes de cada grande centro de ensino, e
optou-se por se dar m aior ateno aos alunos do centro de ci ncias jurdicas,
e os alunos do centro de cincia aplicada; pois estes apresenta m um nvel de
assiduidade maior quando comparados aos outros centros de ensino, se
localizam mais prximos da localizao em que se pretende abrir o negcio,
alm de se apresentar em mais dispostos a gastar um valor maior em seus
momentos de lazer e de scontrao.
3.2.3.1.6 A Concorrn cia
Foram destacad os cinco concorrentes diretos que a empresa

enfrentaria. Dos quais p ode-se extrair as seguintes informaes:
1 funcionario
3
funcionarios
Grfico 1: Nmero de func ionrios das empresa

Fonte: elaborado pelo auto r
Conforme o grfic o 01, que apresenta o numero de funcionrio que

cada empresa esta trabalhando atualmente, foi constatado que a maioria das
empresas que atuam no mercado (80%) operam com um numero de 3

funcionrios.
78
experiencia profissional
experincia
profissional +
conhecimento
cientifico
Grfico 2: Grau de conheci mento dos gerentes dos bares

concorrentes Fonte: elaborado pelo auto r
A maior parte dos gerentes dos bares presentes hoje em torno da Universidade
do Vale de Itaja, de aco rdo com o grfico 02 apres entado, conta com alm da
experincia profissional, com conhecimento cientfi co acerca do trabalho que
exerce (foi considerado como conhecimento cientfico, todo cu rso de carter
administrativo realizado pelos gerentes).
num ero de
empresas
menos de 6 1 ano mais 5 anos meses
Grfico 3: Tempo de funcionamento das empresas concorrentes

O grfico 03 expe o tempo em que as empresas est o atuando no

mercado. E pode-se verificar a existncia de duas empresas que est o atuando
79
no mercado a mais de c inco anos, enquanto as demais empresas apresentam

menos de 1 ano de func ionamento.
Bares UNIVALI x per centual de

frequentador es
Box 3
Cabanas
Manias
Tai
Skenta universitrio
No tem preferncia
ns/nr
Total
%
2,26%
2,26%
32,33%
51,88%
6,77%
0,75%
3,76%
100%
Tabela 18: Empresa concorrente x preferncia dos frequentadore

A tabela 18 mostra o percentual de frequentadores de cad a bar

existente entorno da universida de. possvel verificar que os bare s com maior
percentual de freqncia so: Tai, que contou com 51,88% do s respondentes
da pesquisa afirmando frequentar este estabelecimento, e Mania s com 32,33%
da preferncia dos en trevistados. Estes dois bares esto entre os que
apresentam maior tempo de funcionamento.
no informou
2800
n de empresas
2000
1000
0
Grfico 4: Quantidade de atendimentos por m

80
O grfico 04 demonstra a quantidade de atendimentos q ue cada

empresa realiza em mdia durante o ms. E pode -se con cluir que cada
concorrente realiza em media, um nmero prximo de 2000 ate ndimentos por
ms .
pretende funcionar durante todo o ano

%
funciona de acordo com a UNIVALI
0%
20% 40% 60% 80% 100%
Grfico 5: Sazonalidade
O grfico 05 demo nstra o fator da sazonalidade pres ente neste

mercado especfico, em que p ode-se constatar que entre as ci nco empresas
participantes da pesqu isa apenas uma pretende funcionar d urante todo o
decorrer do ano, enquanto que as restantes funcionam de acordo com o
calendrio da Universida de do Vale do Itaja.
preocupao com a crise
empres
as
estavel
em crescimento
0
Grfico 6: Viso de mercado dos concorrentes

81
Questionadas a respeito de sua viso em relao ao mercado, foi

constatado de acordo com o grfico 06, que a maiori a das empresas est
visualizando um mercado em crescimento.
espao limitado
captao de
clintes
empres
as
altos custos
0
Grfico 7: Principais dificuldades encontradas pelos concorrentes

O grfico 07 e xpe a principal dificuldade encontrada pe las empre sas

entrevistadas para desenvolvimento de seus negcios, e foi pos svel constatar
que entre as empresas entrevistadas a maior dificuldade en contrada pelos
gerentes o espao limitado destes estabelecimenos.
atendim eto
sabor da comida do restaura
nte
empresas
mus ica
0
Grfico 8: diferencial dos c oncorrentes

82
Ao questionarmos os gerentes quanto ao diferencial da empresa que

gerenciam frente ao mercado concorrente, a maioria de acordo com o grfico
08 exposto, aposta no atendimento como diferencial e estratgia para ganhar
vantagem frente a concorrncia.
3.2.3.1.7 Fornecedores
Os fornecedores da empresa sero:
Empresa de Tv a cabo: foram identificadas duas empresas capazes de

atender as exigncias da empresa sendo a empresa NE T a escolhida
para prestar o servio.
Msicos: no foi estabelecido somente um msico, o u conjunto musical,

para que se apresente nos dias programados, pois sero os mais variados
possveis, dentro de um padro de estilo e gosto musical da maioria dos
clientes, que exercero grande influnc ia na escolha destes.
Distribuidores de bebidas: quanto aos distribuidores de bebidas

pesquisados obteve-se pouca variao de preo entre os distribuidores
pesquisados, optando a empresa por escolher a Mlle r distribuidora
devido a confiana depositada na empresa no que tange a preo e prazo
de entrega.
Peixarias: quanto a parte de peixes e frutos do mar foi escolhido o

Mercado Pblico de Itaja devido a quantidade e qua lidade de oferta de
produtos..
Supermercados: no foi estabelecido um mercado esp ecfico para que

sejam realizadas as demais compras da empresa ficando a cargo da
gerncia estar atenta aos melhores preos praticados.
Os fornecedores encontrados no exercem uma grande fora na
empresa, podendo esta mudar de fornecedor caso julgue ser melhor ou

necessrio.
83
3.2.3.2 Estratgias de Marketing
So apresentados os elementos do composto estratgico em marketing.
3.2.3.2.1 O Produto
A figura 06 do Sport bar Copacabana, no Rio de Janeiro, demonstra o

estilo de bar e restaurante que pretende ser seguido no empreendimento:
Figura 6: Foto ilustrativa

Fonte: Sport Bar e Restaurante, Copacabana, Rio de Janeiro - RJ
Os produtos ofertados aos clientes sero: suco de f rutas, refrigerantes,

lanches, refeies, sobremesas, petiscos, chope, cervejas, bebidas destiladas,
e coquetis alcolicos e no alcolicos.
84
O bar presta um servio de transmisso de eventos esportivos atravs da

televiso que envolve um grau pequeno de tecnolo gia e complexidade, assim
como proporciona a apresentao eventos musicais, que esto inseridos no
custo dos produtos vendidos.
O produto em si se trata do ambiente como um todo, pois alm dos
produtos oferecidos o que se esta vendendo uma oportunidade de lazer e
descontrao para os universitrios, atravs de um ambiente confortvel que
possibilite o dilogo entre os estudantes, e permit a assistir eventos esportivos
transmitidos pela televiso assim como ver e ouvir musica ao vivo.
Os produtos oferecidos aos clientes contaro com um grau de requinte
na elaborao e apresentao dos pratos, como forma de valorizar e prestigiar
o momento que esto dispondo para descontrair e rel axar junto aos seu
amigos, no ambiente da empresa.
3.2.3.2.2 Logomarca
BAR E RESTAURANTE
Figura 7: Logomarca Taberna bar e restaurante
As cores utilizadas, assim como a grafia do nome empresa visam criar

uma identificao e sensaes nos clientes alvo da empresa.
O azul percebido como suave, calmo, e relaxante; enquanto que o
amarelo tende a ser percebido como alegre, jovial, estimulante, carinhoso e
impulsivo; j o vermelho tende a ser percebido pela s pessoas como
aventureiro, socivel, excitante, poderoso e protet or, e em relao ao prateado,

este remete a prata, cria a sensao de brilho, luxo e elegncia.
85
3.2.3.2.5 Preo
O preo praticado ser prximo ao da concorrncia, porm devido a

sofisticao na elaborao e apresentao dos prato s, e aos custos referentes
a programao de eventos, este ser superior ao da concorrncia devido ao
valor agregado do produto em mdia 10% maior.
As formas de pagamento podero ser atravs de dinheiro, cheque ou
carto.
3.2.3.2.6 Ponto
A localizao fator muito importante no desenvolvimento do negocio. O

local escolhido para implantao do bar situado prximo a uma regio que
apresenta uma grande quantidade de pessoas, favorecendo a viabilidade do
empreendimento. Alm disto, segundo a pesquisa realizada com os
estudantes, o ponto tem grande influncia na escolh a destas pessoas, sendo
muitas vezes determinante na escolha do bar.
O local escolhido se localiza na Avenida Contorno Sul, em frente a
biblioteca central, logo de fcil visualizao e ac esso para os estudantes.
3.2.3.2.7 Promoo e Propaganda
Ser um item de diferenciao para a empresa, pois pretende divulgar as

programaes que estaro dispostas na agenda de eventos do bar, produtos
em promoo, atravs de panfletos sendo entregues todas as semanas, alm

de cartazes fixados pelos corredores da universidade,
86
convidando e informando para participar dos acontecimentos promovidos pela

empresa.
A empresa pretende fazer com que sua programao seja conhecida e
comentada pelos estudantes para que estes possam programar sua vinda ao
bar e restaurante com seus amigos, e aproveitar do ambiente proporcionado
pela empresa.
3.2.4 Plano Financeiro
O plano financeiro para o empreendimento foi elaborado com base no

software Como elaborar um Plano de Negcio, e com o auxlio do software
Excell.
Os resultados encontrados so apresentados a seguir :
3.2.4.1 Investimentos Iniciais
As estimativas de investimentos iniciais somam um montante de R$

165.426, os quais englobam investimentos pr-operacionais, investimentos
financeiros, e investimentos fixos.
Os investimentos Pr operacionais sero de R$90.000, includo nestes,
reforma do local, isolamento acstico, projeto arqu iteto, decorao, despesas
com a legalizao da empresa, divulgao e outras despesas.
Os investimentos financeiros sero no valor de R$27 .026, que incluem
R$12.026 de estoque, e R$15.000 de capital de giro.
Os investimentos em Fixo compreendem: mveis, utenslios de cozinha,
geladeira, freezer, fogo, mquina de caf, computa dor, televisores, e

aparelhagem de som, que somam um total de R$48.400.
87
Os investimentos iniciais requeridos para a abertura da empresa

encontram-se detalhados no apndice do trabalho, on de so informados os
valores gastos estimados.
3.2.4.2 Projeo de Receita
A projeo da receita da empresa de crescimento, devido ao mercado

crescente, e a estrutura projetada da empresa.
Desta forma estima-se atrair demanda igual -tendendo a ser superior
com o passar do tempo, demanda dos atuais concorrentes, ento, tomou-se
por base o valor do faturamento de um estabelecimento hoje no setor
especfico, para calcular a projeo do faturamento.
Para os seis primeiros meses, devido ao incio das atividades, em que
no h uma clientela formada; e a sazonalidade pres ente no negcio, admitiuse um faturamento de 30% em relao ao que se pode ter hoje de Receita no
setor, o que significa que a organizao trabalhar com prejuzo no primeiro
semestre de sua existncia, porm alcanando pequeno lucro anual no valor
aproximado de R$ 14.950,00. O faturamento esperado para o primeiro ano de
aproximadamente R$175.000.
Devido a sazonalidade, so oito meses em que ocorre m a grande parte
do movimento deste setor especfico, o que significa que a empresa trabalhar
os quatro outros meses atingindo de 30% 60% do seu faturamento mensal
normal, que calculado para o setor no valor de R$ 22.000,00.
3.2.4.3 Projeo do Fluxo de Caixa
So traados trs tipos de cenrios: o primeiro flu xo de caixa projetado

procurou retratar a realidade do setor, conforme tabela 19; o segundo, mais
88
pessimista, representado na tabela 20; j o terce iro cenrio, mais otimista,

observado na tabela 21.
Previs
o
2010
2011
2012
2013
2014
receita
R$
175.040,0
219.164,6
220.112,8
232.292,6
0 R$ 211.506,67 R$
7 R$
0 R$
7
custo
R$
(160.084,0
(178.417,3
(174.964,0
(175.564,0
(184.553,3
0) R$
3) R$
0) R$
0) R$
3)
Lucro
R$ 14.956,00 R$ 33.089,33 R$ 44.200,67 R$ 44.548,80 R$ 47.739,33
Tabela 19: Projeo realista do fluxo de caixa

De acordo com a sazonalidade prevista, e a expectativa de faturamento

e custos da empresa, foi possvel montar o fluxo de caixa projetado do Taberna
bar e restaurante, conforme a tabela 19, a qual indica que a empresa ter
retornado seus investimentos somente a partir do sexto ano de suas atividades.
De acordo com a tabela 20, em um cenrio pessimist a:
Previs
o
2010
2011
2012
2013
2014
R$
Receita 144.000,00
R$ 174.000,00 R$ 184.180,00 R$ 181.080,00
R$
188.400,0
0
(158.417,3
(174.964,0
(165.564,0
3) R$
0) R$
0)
R$
(184.553,3
3)
R$
Custo
(140.084,00)
R$
R$
Lucro
R$ 3.916,00 15.582,67
R$
9.216,00
R$
R$
15.516,003.846,67
Tabela 20: Projeo pessimista do fluxo de caix a

O perodo de retorno do investimento do projeto superior a oito anos,

ou seja, a empresa s teria seus investimentos iniciais retornados no final de
2018.
89
De acordo com a tabela 21, em um cenrio otimista:

Previs
o
2010
2011
2012
2013
2014
R$
R$
R$
R$
R$
Receit
a
200.000,00
241.666,67
250.416,67
251.500,00
261.666,67
R$
(178.417,33
)
R$
(174.964,00
)
R$
(175.564,00
)
R$
Custo
R$
(160.084,0
0)
(184.553,33)
Lucro
R$
R$
R$
R$
R$
39.916,00
63.249,33
75.452,67
75.936,00
77.113,33
Tabela 21: Projeo otimista do fluxo de caixa

O empreendimento teria ao final do terceiro ano de atividade seu retorno

inicial recuperado.
3.2.4.5 Ponto de Equilbrio
Para que a empresa no opere com prejuzo seria ne cessrio obter um

faturamento mensal no valor de R$14.127. Este seria o ponto de equilbrio da
empresa, onde a soma de suas receitas se igualariam a soma de suas
despesas.
3.2.4.6 Anlise de Investimentos
O plano financeiro da empresa indica um resultado positivo, com uma

lucratividade crescente. No entanto, o valor presente lquido encontrado
positivo somente a partir do sexto ano do empreendimento, sendo a taxa
interna de retorno do projeto igual a 2,75%: muito aqum do rendimento
desejado de 10%.
O tempo de retorno apontado para o empreendimento est tambm em

desacordo com o idealizado, que seria de no mximo em 3 anos, o que
90
demonstra que o projeto invivel para os empreend edores, pois apresenta

baixa atratividade sob estas condies previstas no estudo.
Seria ento importante reavaliar os investimentos pr-operacionais
pretendidos, para dimensionar seus reais impactos em relao ao cliente alvo
da empresa, de forma que esta possa reavaliar a sua estrutura planejada, e
transform-la de uma maneira que diminuam o capital inicial necessrio para
realizao do projeto.
Desta forma a empresa poderia ter a seu favor um cenrio mais
favorvel aos ideais pretendidos.
91
4 CONSIDERAES FINAIS
A realizao deste trabalho acadmico buscou concil iar teoria e prtica,
atravs da elaborao de um Plano de Negcios para a empresa Taberna bar e
restaurante, em que se procurou verificar a viabilidade do empreendimento.
A tipologia de pesquisa adotada proporcionou um delineamento que
orientou a explorao do mercado, do qual se extraiu informaes de
fornecedores, concorrentes e potenciais clientes.
As informaes coletadas foram inseridas no software Como elaborar
um Plano de Negcios, seguindo a ordem lgica e metodolgica propostas
pelo programa.
Tambm foi feito uso de tcnicas de anlise de mercado presentes na
reviso bibliogrfica do trabalho, para que se obti vesse uma anlise mais
completa, e verdadeira a respeito do mercado pesquisado.
Vale ressaltar que devido escassez de tempo, e aos custos inerentes a
uma pesquisa de mercado, foi utilizada uma amostra pequena de potenciais
clientes, o que pode influenciar um pouco os resultados da pesquisa.
No entanto cumpriu-se o objetivo do trabalho: elaborar um Plano de
Negcios, assim como seus objetivos especficos.
Foram definidos planos de operaes, assim como foram estruturadas
aes de marketing. Foi realizado um diagnstico estratgico para a empresa, e
construdo um planejamento financeiro.
Respondendo a pergunta do problema de pesquisa: quais fatores
relevantes iro determinar a viabilidade de um bar e restaurante prximo a
universidade do vale do Itaja.
Os custos pr-operacionais elevados, devido estrutura idealizada pelos

empreendedores,
somados
sazonalidade
presente
neste
mercado,
inviabilizaram o empreendimento sob estas condies .
92
O projeto ser reavaliado com intuito de detectar a lguns elementos

presentes, que no representem muito acrscimo de valor na viso do cliente,
deixando mais enxuta a estrutura da empresa, o que representaria um menor
investimento inicial e um tempo de retorno mais compatvel com o esperado.
Ser tambm desenvolvido plano de operaes para re duo dos
custos, que podem tambm impactar o resultado do projeto.
93
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97

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estgio Gesto de Projetos

e) Nome e cargo do orientador de campo

f) Carimbo e visto da empresa

Agradeo a Deus pelo Dom da Vida,

2.4.1 SOFTWARE PARA CRIAO DE PLANOS DE NEGCIOS .................35

2.5.1 ANLISE DE MERCADO.................................................................................36

2.10 PLANO FINANCEIRO........................................................................................46

3.2.3 O PLANO DE MARKETING............................................................................66

3.2.3.1.3 PONTOS FORTES E FRACOS................................................................68

FIGURA 1: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS NO DECORRER DOS ANOS

QUADRO 1: AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS

TABELA 1: PERCENTUAL DE ALUNOS QUE FREQENTAM OS BARES DO

TABELA 10: FREQNCIA DOS FREQENTADORES DOS BARES EM

TABELA 13: SATISFAO DOS FREQENTADORES EM RELAO AO

TABELA 15: MOTIVO DE ESTAR MAIS OU MENOS SATISFEITO COM OS

GRFICO 1 : NMERO DE FUNCIONRIOS DAS EMPRESAS.......................78

TEMPO DE FUNCIONAMENTO DAS EMPRESAS

PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS

O trabalho apresentado refere-se a um estudo de viabilidade de um

Palavras chave: Empreendedorismo, Plano de Negcio, anlise mercadolgica,

Existe um evidente desejo nas pessoas em nossa sociedade em se

O ramo de bares altamente convidativo, porm exige conhecimento

que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10

1.1 Problema de Pesquisa

A deciso de empreender um negcio prprio requer investimentos

empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhes de e mpregos.

a viabilidade para a constituio de uma microempresa, mais especificamente

1.2 Objetivos do Trabalho

O objetivo geral deste trabalho elaborar um Plano de Negcio para a

Elaborar um diagnstico estratgico;

Definir um planos de operaes;

Estruturar aes de marketing;

Construir um planejamento financeiro;

Verificar a viabilidade do negcio.

1.3 Aspectos Metodolgicos

Segundo Gil (1991), trata-se da parte mais complexa de um trabalho de

1.3.1 Caracterizao da Pesquisa

Este trabalho se caracteriza como pesquisa diagnstico, ao fazer

construir intervenes. No entanto o enfoque ser predominantemente

O enfoque qualitativo poder ser observado no proc esso de elaborao

1.3.2 Participantes da Pesquisa

Os participantes da pesquisa compreendem, entre outros:

Possveis clientes consumidores;

Empresas prestadoras de servios relacionados;

rgos de apoio (ex: SEBRAE, CDL, associaes de b ares e

1.3.3 Coleta de Dados

Foram utilizadas fontes de dados secundrios e prim rios. Os dados

aos clientes potenciais foram distribudos 272 questionrios seguindo a formula

N=tamanho da populao pesquisada

Foi realizada amostragem por quotas, onde de um total de 12352 alunos,

1.3.4 Tratamento e Anlise dos Dados

A interpretao dos dados levantados predominantemente qualitativa.