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LECCIN 1
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS
1. CONCEPTOS
1.1

Mercado, Segmentos y Nichos

1.1.1. Mercado
En un sentido general, el mercado es el lugar fsico o virtual (donde se
encuentran dos fuerzas que generan procesos de intercambio: La "oferta" y la
"demanda".
El conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una determinada
necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo,
constituyen la demanda, y el conjunto de vendedores que ofrecen un
determinado producto o servicio para satisfacer las necesidades y/o deseos de
los compradores mediante procesos de intercambio, constituyen la oferta.
Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el
mercado.

Tipos de Mercado
Los tipos de mercado son una clasificacin muy til porque permiten identificar
el contexto de mercado en funcin a su ubicacin geogrfica, los tipos de
clientes que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de
recursos y los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para
responder a cuatro preguntas de vital importancia:

Con qu productos se va a ingresar al mercado?,

mediante qu sistema de distribucin?,

a qu precio? y

qu actividades de promocin se va a realizar para dar a conocer la

oferta de la empresa?.

Segn Philip Kotler1, la economa moderna opera con base en el principio de la

divisin del trabajo, donde cada persona se especializa en la produccin de
algo, recibe una retribucin, y con su dinero adquiere las cosas que necesita.
Por consiguiente, los mercados abundan en la economa moderna.

Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Philip Kotler, Prentice Hall.

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Por ese motivo, existen algunas clasificaciones que ordenan los diferentes
mercados agrupndolos segn su tipo, como se ver en detalle, a
continuacin:

Tipos de Mercado desde el Punto de Vista Geogrfico:

Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia"2, las
empresas identifican geogrficamente su mercado.

Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms

pases en el extranjero.

Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para

el intercambios de bienes y servicios.

Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente,

que no coincide de manera necesaria con los lmites polticos.

Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se

desarrolla en reas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de
una ciudad.

Mercado Metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una

ciudad relativamente grande.

Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en

modernos centros comerciales dentro de un rea metropolitana.

Tipos de Mercados segn el Tipo de Cliente:

Los tipos de mercado desde el punto de vista del cliente, se dividen en:

Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y

servicios son adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de
casa que compra una lavadora para su hogar.

Mercado del Productor o Industrial: Est formado por individuos,

empresas u organizaciones que adquieren productos, materias primas y
servicios para la produccin de otros bienes y servicios.

Mercado del Revendedor: Est conformado por individuos, empresas u

organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y
servicios, por ejemplo, los supermercados que revenden una amplia
gama de productos.

Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno
o del sector pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo
sus principales funciones, por ejemplo, para la administracin del

Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Laura Fisher y Jorge Espejo, Mc Graw Hill - Interamericana.

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estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentacin,

limpieza, lcteos, cereales etc.), para mantener la seguridad y otros.

Tipos de Mercado segn el Tipo de Producto:

De acuerdo a esta clasificacin, el mercado se divide en:

Mercado de Productos o Bienes: Est formado por empresas,

organizaciones o individuos que requieren de productos tangibles (una
computadora, un mueble, un auto, pescados, frutas, cereales etc...).

Mercado de Servicios: Est conformado por empresas, personas u

organizaciones que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones
que pueden ser objeto de transaccin: Por ejemplo, el servicio de
limpieza, de seguridad, de lavandera, etc...

Mercado de Ideas: Tanto empresas como organizaciones necesitan

constantemente de "buenas ideas" para ser ms competitivas en el
mercado. Por ello, la mayora de ellas estn dispuestas a pagar una
determinada cantidad de dinero por una "buena idea", por ejemplo, para
una campaa publicitaria, para el diseo de un nuevo producto o
servicio, etc... Por ello, existen ferias de exposicin de proyectos en
universidades y escuelas, las cuales, tienen el objetivo de atraer
empresarios, inversionistas, caza-talentos, etc...

Mercado de Lugares: Est compuesto por empresas, organizaciones y

personas que desean adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea
para instalar sus oficinas, construir su fbrica o simplemente para vivir.
Tambin est compuesto por individuos que deseen conocer nuevos
lugares, pasar una vacacin, recrearse en un determinado lugar, etc...

Tipos de Mercado, Segn el Tipo de Recurso:

Segn Philip Kotler3, el mercado de recursos, se divide en:

Mercado de Materia Prima: Est conformado por empresas u

organizaciones que necesitan de ciertos materiales en su estado natural
(madera, minerales, peces, papas, hortalizas, cereales, lcteos u otros)
para la produccin y elaboracin de bienes y servicios.

Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de

produccin, por tanto, est formado por empresas u organizaciones que
necesitan contratar empleados, tcnicos, profesionales y/o especialistas
para producir bienes o servicios.

Mercado de Dinero: Est conformado por empresas, organizaciones e

individuos que necesitan dinero para algn proyecto en particular
(comprar nueva maquinaria, invertir en tecnologa, remodelar las

Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Philip Kotler, Prentice Hall.

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oficinas, etc.) o para comprar bienes y servicios (una casa, un automvil,

muebles para el hogar, etc.), y que adems, tienen la posibilidad de
pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado.

1.1.2. Segmentacin del mercado

El primer paso para iniciar una vinculacin con el mercado es identificar
DONDE vamos a vender y QUIENES son los consumidores y luego establecer
el QUE producir. Ello esta en directa relacin con el desarrollo de estrategias
tendientes a conocer al mercado y particularmente al consumidor de los
productos o servicios.
Las empresas deben definir, en primer lugar, el mercado en donde
establecern sus estrategias comerciales. Para ello, debern definir una
porcin del mercado a satisfacer, es decir, desarrollar una SEGMENTACION
DEL MERCADO, esto es, una subdivisin operativa de ste, con el fin de
orientar sus esfuerzos y lograr identificar los deseos y necesidades de sus
consumidores dentro de ese SEGMENTO DE MERCADO.
Sin duda, es ms fcil definir productos o servicios, si se tiene identificado los
consumidores finales o intermedios, de all la importancia de lograr definir
inicialmente el tipo de mercados donde llegar y luego estudiar sus
componentes unitarios.
El enfoque de segmento4, permite identificar un grupo especfico de
consumidores dentro de un total. Particularmente para las pequeas empresas
el segmentar, constituye una fortaleza, dado que podrn concentrar sus
esfuerzos para lograr captar la demanda de un grupo de consumidores que
tiene algunas caractersticas en comn.
El enfoque de segmento, es hoy en da la base de las estrategias comerciales
con xito, dado que, ha ido perdiendo importancia la estrategia de produccin
para el Mercado Total. Ya no existen productos para un mercado masivo, (con
la excepcin de algunos servicios bsicos, como agua, luz, etc.), hay productos
como la gasolina, gas, salud, cigarrillos, alimentos, bebidas gaseosas que
estn orientados a determinados grupos de consumidores, hacia donde
apuntan los esfuerzos de las empresas que los producen.

Qu cambios hacen ms necesaria la segmentacin de mercados en nuestros das?

Entre los cambios que obligan a segmentar ms finamente el mercado se encuentran el
tamao mayor de las ciudades, el incremento de la competencia, la mayor exigencia de los
consumidores y el desarrollo de las tcnicas de investigacin de marketing.
Hace 30 aos una empresa poda vender a todo Lima porque haba solo 1 o 2 millones de
personas. Hoy es muy difcil tratar de satisfacer a los 8 millones de habitantes, por lo cual
conviene orientarse solo a una parte de ellos. Ello hace que se realicen economas que
pueden luego ser transferidas a los clientes.

Tambin se le denomina enfoque de rifle

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Por otro lado, antes haba muy pocos contrincantes, mientras que hoy la liberalizacin ha
hecho aparecer a muchos competidores. Ello obliga a concentrar las fuerzas en una parte
del mercado para satisfacerla de manera excepcional, en lugar de luchar contra todos en
todo el mercado.
Adicionalmente, los consumidores se han vuelto mucho ms exigentes y piden ms a sus
proveedores. El cliente se "engre" por que tiene muchos proveedores luchando por su
preferencia, lo que lleva a las empresas a dedicarle mayor tiempo y esfuerzo personalizado
(segmentado). www.arellanomarketing.com

En un mercado se pueden encontrar distintos grupos de consumidores, o

clientes potenciales, que tienen caractersticas homogneas entre s y
diferentes de los dems. Estos son los llamados "segmentos de mercado".
Para determinar cules son los segmentos que ofrecen mejor potencial de
ingresos y ganancias, es necesario conocer a los clientes de esos segmentos.
Esto implica comprender sus necesidades, los beneficios que buscan y sus
caractersticas de compra.
Por ejemplo, una motocicleta no est dirigida a cualquier tipo de consumidor.
Son motivos personales o restricciones econmicas los que llevan a preferirla
antes que un auto. Las caractersticas propias de cada uno de los modelos
(marca, precio, diseo, etc.) harn que un cliente prefiera uno u otro tipo de
motocicleta.
Otro ejemplo: Cul es el perfil de los consumidores de un fabricante de
muebles para comedor - mesas y sillas - de calidad y precio medios?
El estudio de los consumidores puede indicar normalmente que son
matrimonios y que la compra se decide en forma conjunta: el consumidor no
es, en este caso, una sola persona. Muchos de ellos tienen poco tiempo de
casados, con niveles de ingresos medios y residen en zonas habitacionales
densas y de reciente creacin.
Normalmente realizan sus compras en grandes tiendas o cadenas de tiendas
que conceden crdito para este tipo de compras. Otro grupo pueden
conformarlo matrimonios con hijos entre 8-12 aos, que renuevan su mobiliario
despus de aproximadamente 10 aos de matrimonio.
Cmo segmentar el mercado?
Reconocer el perfil de los clientes potenciales permite disear estrategias
concretas que ayuden a concentrar los esfuerzos de la empresa en aquellos
clientes que ofrecen mayores posibilidades.
En las empresas existentes el anlisis se hace partiendo de las caractersticas
de los productos y de la utilidad que prestan. Posteriormente, debe observarse
a los clientes para detectar caractersticas comunes y sus motivos de compra.
Lo anterior permite establecer el perfil (o perfiles) de los clientes potenciales:
personas con determinadas necesidades, posibles de satisfacer con
determinados productos.

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La segmentacin puede afinarse en funcin de diferentes variables,

debindose adoptar las que se visualicen como ms pertinentes, por el tipo de
empresa y principalmente, por sus tipos de productos.
Existen diferentes "criterios de segmentacin" y cada criterio de segmentacin
puede agrupar un conjunto de "variables" que le son propias:

Criterio de segmentacin Variables:

Sociodemogrfico o
Descriptivo

- Ubicacin geogrfica

- Nivel de ingresos

- Sexo

- Nivel de educacin

- Edad
Ventajas Buscadas

Comportamiento de
Compra

Estilos de Vida

Para Empresas

- Precio ms bajo

- Valor esttico

- Calidad

- Valor emocional

- Estatus del usuario

- Estatus de fidelidad

- Tasa de uso del producto

- Sensibilidad a un factor de
marketing

- Valores individuales

- Intereses

- Actividades

- Opiniones

- Por ventajas buscadas

- Descriptiva (ubicacin
geogrfica, tamao de la
empresa)

- Por comportamiento de
compra

Los segmentos deben ser claramente diferentes, en trminos de su

sensibilidad a las acciones de marketing y venta de la empresa. El criterio de
segmentacin tiene que maximizar las diferencias entre los compradores de
cada uno de los diferentes segmentos y minimizar las diferencias entre los
compradores dentro de cada segmento. Por ejemplo, la segmentacin por sexo
y edad o por grupo socioeconmico puede asegurar una respuesta mejor
diferenciada que una segmentacin por hbitos de consumo.
Ejemplos clsicos son las empresas de alimentos y lcteos, que segmentan
por edades, (alimentos colados para bebes, alimentos picados para nios
pequeos, yogurts para nios), por caractersticas fsicas y psicolgicas, (con
alimentos de bajas caloras para personas obesas o alimentos "light" para las
preocupadas de su apariencia), por estilos de vida (con alimentos para
deportistas o personas muy sedentarias). Una empresa de confeccin de ropa
puede segmentar geogrficamente considerando los aspectos climticos y
luego por sexo y edad para focalizar la oferta de sus prendas de acuerdo al
perfil de los clientes.
Las empresas que desean abordar un nuevo segmento de mercado deben
segmentar basndose en el conocimiento de la industria. Algunas tcnicas
utilizadas son:

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Reconocer en sectores industriales a empresas que compartan

necesidades. Ej. Comerciantes que requieren exhibir mercaderas

Identificar a clientes con los mismos modelos de compra. Ej. Clientes

con la misma frecuencia, cantidad y perodo de compra. El modelo es
reflejo de una necesidad

Reconocer el punto de compra o canal de distribucin (vendedores,

vitrinas, catlogos, comerciantes). Detrs de este punto puede existir
una necesidad

Identificar serie de productos

necesidades de los clientes

Reconocer usuarios que necesiten productos o servicios. Ej. Servicio

tcnico complementario

Considerar la segmentacin geogrfica

que

combinados

satisfacen

las

Atractivo de los segmentos

Una vez que la empresa identifica los segmentos debe jerarquizarlos segn su
atractivo, considerando cantidad de consumidores y ventas potenciales. En
este anlisis se pueden identificar aquellos "nichos de mercado" o reas a las
cuales es ms fcil llegar con acciones rentables.
Para dimensionar el atractivo de los segmentos y seleccionar el que se va a
trabajar es necesario responder las siguientes interrogantes:

Cul es el tamao del segmento?

Cul es su potencial, entendido como la capacidad y comportamiento de

compra de sus clientes? Si esta informacin se hace difcil de reunir, la
decisin se hace riesgosa. Por ejemplo, si los compradores potenciales son
las personas de determinada edad, es fcil determinar el tamao del
segmento, pero si el criterio son las personas que tengan espritu
aventurero o receptividad a la innovacin, la estimacin se hace muy difcil

Es un segmento accesible a la oferta? Es posible atender bien a este tipo

de clientes

Justifica los esfuerzos comerciales, en trminos de cantidad de clientes y

estabilidad en el tiempo? Esto ltimo se refiere a que el segmento no
responda, por ejemplo a modas, para que as tenga una vida econmica
suficientemente larga como para justificar los esfuerzos.
El Consumidor

Dentro de los segmentos del mercado, estn ubicados los consumidores, los
que son en definitiva el objetivo de las empresas. Particular importancia tiene el
hecho de conocer como actan, como se relacionan y en definitiva cules son
los factores condicionantes o que pueden potenciar su actitud hacia la

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preferencia por un determinado servicio o producto. El consumidor constituye la

base y el objetivo de toda empresa y cuyo fin es captar y mantener su
preferencia hacia un determinado producto o servicio. En tal sentido, el
conocimiento de sus actitudes y deseos constituye el eslabn que permitir el
desarrollo o adaptacin de productos en funcin de sus requerimientos
identificados.
Dentro de los parmetros a considerar para determinar los factores que
influyen en la conducta del consumidor, se destacan entre otros los siguientes:

La cultura

La Ocupacin

La clase social

Las condiciones econmicas

Grupos de Referencia

El estilo de vida

La familia

La personalidad y el concepto de s mismo

La edad

De acuerdo a la teora de Maslow5, los hombres estn regidos por una pirmide
de jerarquas, en donde la base de esta estructura la constituyen las
necesidades Fisiolgicas (alimentacin, abrigo, sexo, sed y descanso), las de
Seguridad; las Sociales (la pertenencia a grupos y su aceptacin social); la de
Carcter Personal (como se siente y como lo ven los dems.)
Dentro de la teora del mercadeo, los esfuerzos de los planes estratgicos de
las microempresas, dirigidos a los consumidores apuntan fundamentalmente a
las necesidades de orden superior, esto es el mbito de las necesidades
personales y de carcter social. Es decir, apuntar ms a los deseos que a las
necesidades. Vale decir a la valorizacin del producto por parte del consumidor

1.1.3. Nicho de mercado

Nicho de mercado es un trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a
una porcin de un segmento de mercado en la que los individuos poseen
caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no estn del todo
cubiertas por la oferta general del mercado.
Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms
estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo
cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas.
Complementando sta definicin, el nicho de mercado (a diferencia de los
segmentos de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil
identificacin), es un grupo ms reducido (de personas, empresas u
organizaciones), con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para
satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin
Es un rea o segmento relativamente pequeo en la que es posible identificar
con claridad los tipos de clientes y su demanda especifica. Para identificar un
5

Maslow, A. H. (1970): Personality and motivation. New York, Harper and Row.

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nicho de mercado, se debe buscar partes de un mercado o incluso de un

segmento para los cuales la oferta de sus productos pueda ser especialmente
atractiva, ya sea porque sus productos son particularmente adecuados o
porque su empresa posee ventajas sobre sus competidores. La importancia de
la identificacin de los nichos de mercado reside en que permiten a las
empresas concentrar sus esfuerzos en satisfacer una demanda bien definida y
conocida. Adems es posible identificar nichos de mercado en los cuales la
competencia es menor - o no existe - lo que aumenta las posibilidades de
realizar buenos negocios.
Segn sea el criterio de segmentacin escogido, debe existir para cada
segmento un mtodo de cuantificar su potencial de ventas - idealmente debe
ser comn para todos - que permita jerarquizarlos segn sea el nivel, mayor o
menor, de ese potencial de ventas. Lo importante es trabajar con informacin
valiosa y la nica forma de averiguar las necesidades de los clientes, los
beneficios que persiguen y las caractersticas de compra es realizando
averiguaciones directas.

Caractersticas del Nicho de Mercado:

En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas:

Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de

mercado presenta algunas particularidades que la distinguen de otros
nichos o del segmento en su conjunto. Por ejemplo: Las personas que
utilizan el transporte areo para desplazarse a un lugar distante,
representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que
adems de viajar en avin eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho
de mercado".

Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones

en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al
que pertenece). Por ejemplo, el nmero de ejecutivos o personas que eligen
la "clase ejecutiva" en un vuelo de avin, es mucho mas reducido que la
cantidad de personas que viajan en la "clase turista".

Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general,

consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen
su grado de complejidad; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un
"extra" para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas.
Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva" en los vuelos de
avin, tienen requerimientos muy especiales, como : mas espacio para
estirar las piernas, asientos mas cmodos o acolchados, un men de
comida y bebida ms selecto, personal mas calificado en atenderlos,
msica, video, almohadas especiales, etc...

Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir,

presentan una "buena predisposicin" por adquirir un producto o servicio

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que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u

organizaciones, tienen la "capacidad de tomar decisiones de compra". Por
ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva" solicitan su pasaje
para esa categora de viaje, incluso sin necesidad de que el personal de la
lnea area se lo sugiera.

Existe la capacidad econmica: Cada componente del "nicho de mercado"

tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos
necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso,
estn dispuestos a pagar un monto adicional (al promedio) por lograr una
mejor satisfaccin. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase ejecutiva"
en cualquier lnea area, tienen la suficiente fluidez econmica como para
pagar un monto extra por darse ese lujo.

Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con

caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado
requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus
expectativas. Por ejemplo, los clientes de "clase ejecutiva" esperan que las
lneas areas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no tengan
que hacer fila, un espacio ms cmodo en la sala de espera, personal
calificado para atenderlos, membresas especiales, tarjetas de cliente
ejecutivo, etc...

Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de

mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o
deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan
mas de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no
exista ninguna.

Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip
Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario
como para ser rentable.

Un detalle muy importante a tomar en cuenta, es la tendencia que tienen las

empresas por ubicar y desarrollar "nichos de mercado. Lo que permite
visualizar la importancia que tienen los nichos de mercado y el grado de
especializacin que requieren.
"El Mercado actual est dividido en segmentos, cada segmento a su vez est divido
en Nichos y Subnichos, y en cada uno de ellos nos encontramos con otra divisin
ms que son los llamados Usuarios finales, los cuales estn divididos a su vez en
Compradores del Nicho y Consultores del Nicho".

La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a
los cambios que ocurran en el escenario del mercado. La tendencia en la
estrategia de las empresas es tener nichos mltiples para aumentar las
oportunidades de supervivencia.

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Ventajas de los Nichos de Mercado en poca de crisis

La competencia feroz se potencia cuanto ms generalista sea nuestro
proyecto, es decir, el mercado de servicios y ofertas estndar y de amplio
objetivo est saturado y en ese segmento solo es posible competir a fuerza de
invertir grandes desembolsos en marketing en general, y publicidad en
particular.
Por tanto, la idea esencial para los emprendedores que no cuenten con
grandes sumas de capital es crear productos o servicios totalmente
innovadores, y mejor an, entrar en microsegmentos del mercado en los que
no haya competidores, o que an no hayan alcanzado la fase de madurez.
Se trata de aislar elementos de un mercado que ya est dominado en su
mbito general pero que tiene aun sin conquistar el desarrollo total a pequea
escala, es decir, la aplicacin de nichos de mercado, que no son ms que
micromercados sin conquistar a los que el competidor dominante no puede
llegar ni cubrir en condiciones ptimas por razones de rentabilidad o por
imposibilidad de ofrecer variedad de productos o servicios.
Identificacin y la creacin de nichos de mercado6
Identificar, analizar y crear los nichos de mercado antes de entrar en los nichos
de mercado son vitales para lograr el xito en cualquier segmento de
productos.
Identificar o crear el nicho de mercado? Es posible que existan personas con
suficiente experiencia para identificar diferentes sub-sectores segn categoras
de productos en un determinado mercado.
En la mayora de los casos se debern llevar a cabo los siguientes pasos a fin
de captar los nichos de mercado.

Llevar a cabo un estudio de mercado: Estudio de la poblacin objetivo.

Evaluar los perfiles de clientes y de los competidores. Determinar cmo va
a competir con ellos.

Crear un producto nico: El producto tambin debe tener beneficios

diferentes de sus competidores para que su cliente lo acepte luego de su
primer uso. Si el producto que se lanz en el mercado es totalmente nuevo
e innovador, debe considerarse un perodo de prueba.

Hacer productos a la medida: Despus de que el producto ha sido sometido

a pruebas de mercado, se dispone de informacin para adecuar el producto
para satisfacer necesidades especficas, y as, definir mejor su pblico
objetivo.

http://www.articleset.com/Comercializacion_articles_es_Consejos-para-la-identificacion-y-la-creacion-de-nichos-demercado.htm

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Ser diferente a los competidores: No siga el estilo de sus competidores si

quieres estar a la cabeza. Haga innovaciones e introduzca nuevos
conceptos para sus productos.

1.2

El concepto de mercadeo

El mercadeo no es simplemente una extensin del proceso de produccin sino

su nico propsito, como enfatiz Adam Smith en su texto de The Wealth of
Nations (1776):
El consumo es el nico propsito final de toda produccin: y el inters del
productor debera ser atendido solamente en tanto pueda ser necesario para
promover el del consumidor
El mercadeo constituye la fuerza integrativa que empareja la produccin con
las necesidades y la satisfaccin del cliente. El mercadeo no constituye una
actividad a la cual la organizacin le preste atencin recin al trmino de la
fase de las operaciones de produccin. Ms bien el mercadeo exige que la
produccin se direccione de acuerdo con claras seales del mercado en
cuanto a qu es lo que necesitan los clientes.
De acuerdo con Braidot7 y otros autores, el objetivo del mercadeo es conocer
y entender tan bien al cliente que el producto o servicio pueda ser definido y
ajustado a sus necesidades de manera tal que se venda solo.
La evolucin del concepto de mercadeo se sintetiza en tres orientaciones que
responden a distintos enfoques en la manera de realizar las actividades de
mercadeo (Cuadro 1).
Cuadro 1. Etapas del desarrollo de mercados
Orientacin

Enfoque

Hacia la produccin

Distribucin (marketing pasivo)

Hacia las ventas

Ventas ( marketing de organizacin)

Hacia el mercado

Marketing activo

Fuente: Braidot, Nstor P. Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1996

La primera orientacin hacia la produccin en situaciones de mercado donde

la demanda es superior a la oferta, de modo que la empresa est dominada por
la preocupacin de aumentar la capacidad productiva. La actividad de
mercadeo se reduce a organizar la salida de los productos terminados, siendo
innecesaria cualquier actividad promocional o publicitaria.

Braidot, N. P. (1996) Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pp. 26-31.

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La orientacin hacia las ventas Cuando las empresas descubren que el

problema ya no es producir, sino vender. Las actividades de mercadeo se
orientan a lograr una mayor y mejor colocacin de los productos.
En la orientacin hacia el mercado, el marketing (activo) est preocupado
por la satisfaccin de las necesidades del cliente a travs del producto. Es en
esta etapa que se ponen en prctica las tcnicas de estrategia competitiva
como resultado de la aceleracin del progreso tecnolgico, de la saturacin de
las necesidades del grupo mayoritario del mercado y de la creciente
globalizacin de los mercados.
Subsistemas de mercadeo
Los principales actores en la cadena de actividades que vincula la agricultura y
la alimentacin son los agricultores (u otros productores tales como los
pescadores), los intermediarios, los fabricantes de alimentos y los
consumidores. En una cadena no articulada cada uno de ellos percibe el
sistema de mercadeo agrcola y de alimentos desde la perspectiva de sus
propios intereses, que a veces entran en conflicto. Algunos de los conflictos
tpicos que tienen lugar se presentan en el cuadro 2.

Cuadro 2. Conflictos de intereses en los sistemas de Mercadeo Agrcola y de

alimentos
Actores claves

Intereses

Agricultores

Precio mximo, cantidades ilimitadas

Industriales

Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega oportuna

Comerciantes

Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega confiable

Consumidores

Bajo precio de compra, calidad elevada

1.2.1. Funciones de mercadeo

Las funciones comprendidas en los procesos de mercadeo se clasifican en tres
conjuntos de funciones: de intercambio, fsicas y de facilitacin.
Cada una de estas funciones agrega valor al producto y requiere de insumos,
por lo que implica costos. En la medida en que el valor agregado sea positivo,
la mayora de los empresarios considerar que resulta rentable competir para
proveer el servicio.

Funciones de intercambio
Compra
El concepto de mercadeo sostiene que las necesidades del cliente son de la
mayor importancia. Se puede decir que un productor ha adoptado una

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orientacin de mercado cuando la produccin es intencionalmente planeada

para atender demandas especficas u oportunidades de mercado. As, un
agricultor contratado para proveer cebada a un fabricante de cerveza comprar
slo semilla certificada, evitar usar cualquier insumo que pueda afectar en
forma adversa el almacenamiento o las cualidades de procesamiento de la
cebada y continuamente buscar nuevos y mejores insumos que puedan
agregar mayor valor a su producto a los ojos de su cliente.
Venta
La venta a presin, en la que los intereses del consumidor estn lejos de ser
lo primero en la mente del vendedor. Esto no es mercadeo. Las empresas
adoptan la filosofa de mercadeo cuando se dan cuenta de que sus objetivos
de largo plazo slo pueden ser alcanzados mediante la satisfaccin del cliente.
Mientras que la venta puede crear un consumidor, el mercadeo trata de crear
un cliente. La diferencia es que el mercadeo trata de establecer y mantener
relaciones de largo plazo con la clientela.
La venta constituye parte del mercadeo del mismo modo que la promocin, la
publicidad y el merchandising constituyen subcomponentes de la combinacin
de mezcla de mercadeo, cuya finalidad es la persuasin y colectivamente se
conocen como comunicaciones en el mercadeo, uno de los cuatro elementos
de la mezcla de mercadeo.(Ver figura 1).
Figura 1

Funciones fsicas
Almacenamiento
Una caracterstica inherente a la mayor parte de la produccin agrcola es que
es estacional, mientras que la demanda es generalmente continua a travs del
ao. De all la necesidad de almacenar para hacer posible un flujo suave e
idealmente ininterrumpido del producto hacia el mercado. La funcin del
almacenamiento consiste en equilibrar la oferta y la demanda.

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Tanto los agricultores como los consumidores salen ganando cuando el

sistema de mercadeo tiene la capacidad de entregar el producto cuando es
requerido. El agricultor, el comerciante, o el minorista que almacena un
producto prestan un servicio. Este servicio cuesta dinero y existen riesgos
inherentes debido a mermas en el producto almacenado y bajas repentinas en
la demanda, en consecuencia en los precios.
Transporte
La funcin de transporte consiste bsicamente en lograr que el producto est
disponible donde se lo necesite, sin incrementos irrazonables en el costo final
del producto. Un desempeo adecuado de esta funcin requiere que se tomen
en consideracin rutas y tipos alternativos de transporte con vistas a lograr
oportunidad en la entrega, mantener la calidad del producto y minimizar los
costos de los envos.
Procesamiento
La mayora de los productos agrcolas no se encuentra en una forma apta para
consumo o entrega inmediata al consumidor en el momento de la cosecha.
Generalmente deben ser modificados de alguna manera para que puedan ser
utilizados.
El cambio de forma es una funcin que agrega valor al producto. El cambio de
caf verde a caf torrado, de los granos de soya en forraje o aceite, o la caa
de azcar en azcar, aumenta el valor del producto porque el producto
elaborado brinda una mayor utilidad al comprador.

Funciones de facilitacin
Las funciones de facilitacin comprenden la normalizacin, el financiamiento, la
asuncin de riesgos y la inteligencia de mercado. Son actividades que permiten
que el proceso de intercambio pueda tener lugar.
Normalizacin
La normalizacin se ocupa del establecimiento y mantenimiento de medidas
uniformes de cantidad y calidad. Esta funcin simplifica las compras y las
ventas y reduce los costos de mercadeo al permitirles a los compradores
especificar exactamente lo que quieren y a los vendedores informar qu es lo
que ellos estn en condiciones de entregar con respecto tanto a la cantidad
como a la calidad del producto. En ausencia de normas de pesos y medidas,
el comercio es ms costoso o se vuelve imposible de realizar.
Entre las ventajas considerables de contar con un sistema uniforme de normas,
se citan las siguientes:

Las cotizaciones de precios tienen mayor significacin

La venta de mercancas por muestra o descripcin se vuelve posible

15

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Pequeas partidas de mercadera, producidas por un gran nmero de

pequeos productores, pueden ser reunidas en cargas ms econmicas
si son similares en calidad

El comprador, enfrentado con una serie de productos clasificados,

puede elegir la calidad que desea comprar.
Financiamiento

En casi todos los sistemas de produccin hay un rezago inevitable entre la

inversin en las materias primas necesarias (por ejemplo: maquinaria, semillas,
fertilizantes, envases, etc.) y el cobro del pago por las ventas de la produccin.
Durante estos perodos de rezago alguien debe financiar la inversin. El
mercadeo debe considerar dnde se originarn los fondos para financiar la
inversin a lo largo de todo el canal de comercializacin desde la produccin
hasta el consumo.
Asuncin de riesgo
Tanto en la produccin como en el mercadeo de productos, la posibilidad de
incurrir en prdidas est siempre presente. Los riesgos de prdidas fsicas
comprenden la destruccin o deterioro del producto por el fuego, calor o fro
excesivo, pestes, inundaciones, terremotos, etc. Los riesgos de mercado son
aquellos que resultan de cambios adversos en el valor del producto entre los
procesos de produccin y consumo. Los riesgos inherentes al mercadeo son
raramente tomados en consideracin y, casi inevitablemente, habr ocasiones
en que los que asumen riesgos incurrirn en prdidas. La asuncin de riesgos
debe ser asumida como un costo, ya que lo que es incierto no es si la prdida
ocurrir, sino cuando ocurrir.
Inteligencia de mercado
En tanto sea posible, las decisiones de mercadeo deben basarse en
informacin confiable. El proceso de recopilacin, interpretacin relevante para
las decisiones de mercadeo se conoce como inteligencia de mercado. La
investigacin de mercado ayuda a establecer qu productos son los apropiados
para el mercado, qu canales de comercializacin son los ms convenientes,
cual es la mejor manera de promocionar los productos y qu nivel de precios
es aceptable para el mercado.

1.3

Comportamiento del Comprador.

La disposicin de los consumidores a preferir un tipo determinado de bienes

sobre otros y la disposicin a cambiar a medida que crece el ingreso y otros,
son variables a identificar en la toma de decisiones y la coordinacin
econmica en la cadena de produccin. Los temas que se trataran a
continuacin ayudaran a entender el comportamiento del consumidor.
El comportamiento del consumidor puede ser definido como las actividades y
los procesos de decisin involucrados en elegir entre alternativas al buscar y

16

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

usar productos y servicios. El mercadeo puede promover un producto, marca o

prctica determinada, pero a menos que la audiencia objetivo considere que
ese producto, servicio o prctica es relevante para satisfacer sus necesidades,
nunca lo probar.

1.3.1. Las influencias en el comportamiento de compra

El comportamiento de los compradores es el resultado de dos amplias
categoras de influencias: los factores endgenos (internos al individuo) y los
factores exgenos (externos al individuo). Los factores ms importantes que se
incluyen en estas categoras se describen en la figura 3.1 y se analizan en las
secciones siguientes.
Figura 3.1
2 Factores Endgenos y Exgenos que Actan sobre el
Comportamiento del Comprador

VARIABLES EXGENAS
Grupo de
referencia

VARIABLES ENDGENAS
Necesidades
y motivos

Cultura

Autoconcepto
INDIVIDUO

Aprendizaje

Personalidad
Actitudes

Familia

Status social

Las influencias exgenas en el comportamiento del comprador

Los factores que son externos al individuo pero que tienen un impacto
sustancial sobre su comportamiento son de naturaleza social y cultural. Se
incluyen la cultura, la clase social o status, los grupos de referencia y los
miembros de la familia.
La cultura
La cultura es tal vez la ms fundamental y la influencia externa ms penetrante
en el comportamiento de un individuo, incluyendo su comportamiento de
compra. La cultura ha sido definida como:
el complejo de valores, ideas, actitudes y otros smbolos significativos
creado por la gente para conformar el comportamiento humano y que son

17

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

determinantes de ese comportamiento en la medida en que son transmitidos

8
de una generacin a la siguiente .

Hay tres aspectos claves de la cultura incluidos en esta definicin. Primero, la

cultura es creada por la gente. Segundo, la cultura es duradera. Aunque
evoluciona en el tiempo, en el corto plazo es estable. Tercero, la influencia
cultural produce resultados tanto tangibles como intangibles.
Sin un conocimiento de la cultura en la cual un producto es comercializado, se
pueden cometer errores y perder oportunidades.
Los mercadlogos que conocen las normas y los valores culturales pueden
lograr ganancias al equiparar los beneficios y caractersticas del producto con
los patrones sociales. As en los ltimos aos en Europa Occidental y Amrica
del Norte, la poblacin se ha preocupando por los efectos sobre la salud de
dietas con alto contenido de grasas. Esa preocupacin se ha manifestado en
una alta desaprobacin familiar y social al consumo de grasas y ha generado
oportunidades de mercado para productores de carnes con muy bajo contenido
de grasa. La tipificacin de carnes en muchos pases ya premia con mayores
precios los cortes con menor contenido de grasa.
En una sociedad la cultura comprende un cierto nmero de subculturas en la
medida en que existen diferentes grupos raciales, tnicos y religiosos. Cada
uno, en algn grado, tendr distintos valores y creencias. Estas subculturas
son de inters para los mercadlogos y una razn importante de dicho inters
reside en que esta variable puede ser utilizada para segmentar un mercado.
Status social
La clase o status social constituye una herramienta poderosa para segmentar
mercados. La investigacin emprica sugiere que la gente del mismo grupo
social tiende a tener oportunidades similares, vive en tipos de vivienda
similares, en la misma rea, compra productos similares en el mismo tipo de
negocio y generalmente tienen el mismo estilo de vida. Las variables que se
usan para estratificar una poblacin en clases o grupos sociales generalmente
incluyen el ingreso, la ocupacin, la educacin y el estilo de vida.

Grupos de referencia
El grupo, o los grupos, a los que una persona pertenece tienen influencia sobre
el comportamiento, creencias y actitudes de sus miembros comunicndoles las
normas y expectativas acerca de los roles que deben asumir.
Un individuo no necesita pertenecer a un grupo dado para que ese grupo
ejerza una influencia sobre su comportamiento. Shibutani9 ha identificado tres
claros grupos de referencia:
8

Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Kollat, D.T. (1973), Consumer Behavior, Holt, Rinehart y Winston, New York

Shibutani, T. (1955), Reference Groups As Perspectives, American Journal of Sociology, 60, May 1955, pp. 562569.

18

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GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

El grupo al que el individuo pertenece (tambin conocido como grupo de

pares)

El grupo al cual el individuo aspira; y

El grupo cuya perspectiva el individuo ha adoptado

.Los grupos de referencia pueden tener una influencia significativa sobre las
pautas de uso del producto y el consumo. En otros casos, los grupos de
referencia tienen una influencia dbil sobre el comportamiento de compra. La
diferencia clave parece ser la medida en que el producto es usado o
consumido pblicamente.
La familia como grupo de referencia
La familia constituye otro grupo que influye sobre el comportamiento de los
individuos, incluyendo el comportamiento de compra. A menudo las familias
constituyen una Unidad de Toma de Decisiones con respecto a las compras de
la casa, en la que cada miembro juega un papel diferente. Cuando se
comercializa para las familias, es necesario conocer cules de sus miembros
juegan un papel en cierto tipo de decisiones y qu papel juegan.

1.3.2 Influencias endgenas en el comportamiento del comprador

Las influencias endgenas son aquellas que son internas al individuo. Son de
naturaleza psicolgica e incluyen las necesidades y motivos, las percepciones,
los procesos de aprendizaje, las actitudes, el tipo de personalidad y la
autoimagen.
Necesidades y motivos
A menudo se considera que los trminos necesidades y motivos tienen el
mismo significado, pero en realidad hay una diferencia entre ellos. Cuando el
individuo se da cuenta que tiene una necesidad, ello desencadena un estado
de motivacin. Desde un punto de vista ms formal, una necesidad es la
diferencia que se percibe entre un estado ideal y un estado deseado que es
suficientemente grande e importante como para estimular una reaccin en el
comportamiento.
Percepciones
Los individuos pueden tener interpretaciones muy diferentes de la misma
situacin. Y tambin tener percepciones muy diferentes acerca de los mismos
estmulos debido a tres procesos de percepcin, a saber: atencin selectiva,
distorsin selectiva y retencin selectiva.
Atencin selectiva: toda la gente est continuamente siendo bombardeada por
estmulos tanto comerciales como no comerciales. La gente tender a prestar
atencin a aquellos estmulos que le satisfacen una necesidad inmediata.

19

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GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Distorsin selectiva: La informacin que se recibe a menudo es deformada

para ajustarla a las creencias, opiniones y expectativas existentes.
Retencin selectiva: la gente se olvida con mucha facilidad. La informacin
retenida es generalmente aquella que apoya las actitudes y creencias
existentes en quien toma la decisin.
Aprendizaje
En gran medida el comportamiento humano es resultado del aprendizaje. La
evidencia del proceso de aprendizaje es el cambio en el comportamiento de
una persona como resultado de la experiencia. Si la experiencia del comprador
no est a la altura de sus expectativas, entonces se produce una disonancia en
su conocimiento y el comprador experimenta un estado de incomodidad
psicolgica, sintindose motivado a restaurar el balance entre sus expectativas
y su experiencia.
Actitudes
Fishbein and Ajzen10 dan una definicin ampliamente aceptada de actitudes:
una predisposicin aprendida para responder de una manera
consistente, favorable o desfavorablemente, con respecto a
un objeto dado.
Esta definicin llama la atencin acerca de cuatro caractersticas
fundamentales de las actitudes. Primero, sugiere que las actitudes son
duraderas. Pueden cambiar en el tiempo, pero tienden a ser estables en el
corto y mediano plazo. Segundo, subraya que las actitudes se aprenden de la
propia experiencia individual o de lo que se lee u oye. Tercero, que las
actitudes preceden e influyen al comportamiento. Las actitudes reflejan una
predisposicin individual hacia otra persona, un evento, producto u otro objeto.
Cuarto, la principal funcin de las actitudes es facilitar la evaluacin de los
objetos. Las actitudes constituyen una generalizacin y por lo tanto el individuo
no tiene que pasar por un proceso de evaluacin especfico para cada objeto.
Los mercadlogos tienen que trabajar intensamente para crear actitudes
positivas hacia la empresa, sus productos y los intermediarios a travs de los
cuales se comercializan los productos o servicios. Cambiar una actitud
negativa requiere an mayor esfuerzo. A decir verdad, resulta ms productivo
cambiar las caractersticas o la imagen del producto para adecuarla a las
actitudes de los compradores que tratar de modificar las actitudes fuertemente
enraizadas acerca de los mismos.
Personalidad y autoimagen

10

Fishbein, M. y Ajzen, I. (1975), Belief, Attitude, Intention and Behavior, Reading Mass. Addison-Wesley, p. 6

20

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Al igual que las actitudes, los rasgos de personalidad sirven para dar
consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente.
As, por ejemplo, una personalidad caracterizada por un alto grado de
confianza en s misma ser consistentemente franca y abierta con respecto a
sus puntos de vista en relacin a nuevos productos, procesos, prcticas e
ideas.
Adems, cuando existe un elemento de riesgo al adoptar un producto
innovador, la personalidad con alto nivel de confianza en s misma se
encontrar con ms frecuencia entre los que asumen el riesgo que entre los
que sienten aversin por el riesgo.
Figura 3 Estados deseados y reales

Padres amorosos que pueden

discernir las necesidades de sus
nios y que quieren y pueden
atenderlas

Padres amorosos que pueden

discernir las necesidades de sus
nios, pero que no pueden
atenderlas por falta de ingresos

Alguien que es respetado por sus

pares y a quien todos buscan
pidindole consejo

Alguien que es tratado con desdn

por sus pares, debido al bajo nivel
del hogar en que naci.

Un
innovador
que
fcilmente
nuevas
tecnologas y modas.

Un rezagado cuyo nivel de ingreso y

educacin as como su ubicacin en
una zona geogrfica remota limita
un comportamiento innovador.

acepta
ideas,

Estado deseado

Estado Real

Reconocimiento de la
necesidad o problema

1.3.3 El proceso de decisin de compra del consumidor

Las decisiones de compra pueden ser tomadas por los individuos o por un
grupo como la familia o un comit en una organizacin comercial o industrial.
Los modelos de decisiones de compra comprenden cinco etapas:
reconocimiento de la existencia del problema, bsqueda de informacin,
evaluacin de alternativas, decisin de compra y comportamiento posterior a la
compra. Estos modelos subrayan el hecho de que la decisin real de compra
constituye un evento nico en un proceso que comienza anticipadamente en
algn momento y contina despus que el objeto se compr. El mercadlogo

21

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

es estimulado a pensar en influir en el proceso de compra ms que en la

decisin de compra.
Figura 4. Etapas del Proceso de compra
Reconocimiento del
problema
Bsqueda de
informacin
Evaluacin de
alternativas
Decisin de compra
Comportamiento
pos-compra

Reconocimiento de la existencia del problema

Los problemas y las necesidades pueden ser desencadenados por estmulos
internos o externos.
La investigacin de mercadeo necesita identificar los estmulos que
desencadenan el reconocimiento de la existencia de problemas y necesidades
particulares. La investigacin debe estar dirigida a establecer las necesidades y
problemas que surgieron, cmo stos se produjeron y cmo los compradores
llegaron a la decisin de que un producto en particular probablemente satisfara
su necesidad o resolvera su problema.
Bsqueda de informacin
La recopilacin de informacin puede ser activa o pasiva. La recopilacin de
informacin en forma pasiva tiene lugar cuando un individuo o grupo
simplemente pone ms atencin a una solucin conocida de una necesidad
dada. O sea que exhibe un mayor grado de atencin.
Un comerciante que le ve potencialidad a una nueva hortaliza que est siendo
importada buscar activamente informacin sobre el producto, las fuentes de
aprovisionamiento, los precios y las regulaciones de importacin.
Probablemente conversar con otros comerciantes, solicitar informacin de
los proveedores potenciales, etc.
Kotlerzz11 afirma que las fuentes de informacin caen en cuatro categoras:

personales (la familia, amigos, colegas de trabajo, vecinos,

conocidos)

11

Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation And Control, (6th edition), PrenticeHall, p. 196

22

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GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

comerciales (material promocional, informes de prensa, revistas

tcnicas, revistas destinadas a los consumidores, distribuidores,
envases)

pblicas (medios masivos de comunicacin)

empricas (manipuleo y uso del producto)

Generalmente se piensa que las comunicaciones provenientes del comercio y

de otras fuentes no personales proveen informacin, mientras que las fuentes
personales, como la familia y los amigos, ayudan a evaluar el producto o a
realizar la eleccin entre alternativas.
A medida que un individuo se compromete en la bsqueda de informacin va
tomando conocimiento del rango de productos y marcas alternativas
disponibles. En mercados altamente competitivos en que existen un gran
nmero de productos y marcas compitiendo entre s, el consumidor rara vez
elige del conjunto completo de todas las alternativas disponibles. Ms bien, el
cliente selecciona de un subconjunto de productos y marcas alternativas que
realmente estn disponibles, llamado el conjunto evocado. La figura 5 ilustra
el proceso comprendido en llegar al conjunto evocado, vale decir, al conjunto
de productos/marcas del que el cliente realmente elige.
Fig ura 3.4
5. E l C on cepto d e U n C on jun to E vocad o
E l conjunto total de productos/
m arcas disponibles
E l conjunto de productos/ m arcas de
los cuales el cliente est conciente
E l conjunto de productos/ m arcas a
los cuales el cliente considera
E l conjunto de productos/ m arcas
de los cuales el cliente elige

D E C IS I N

Evaluacin de alternativas
El proceso de evaluar alternativas no slo variar de cliente a cliente, sino que
el individuo adoptar diferentes procesos de acuerdo con la situacin. Es
probable que en su anlisis los clientes se concentren en los atributos y rasgos
de los productos que son ms relevantes para satisfacer sus necesidades en
un momento dado. En este contexto, el mercadlogo puede diferenciar entre
aquellas caractersticas las que un producto debe tener antes de que se le
permita entrar al conjunto evocado.

23

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Decisin de compra
En la etapa de evaluacin el cliente potencial puede haberse hecho un juicio
sobre sus preferencias dentro del conjunto evocado y haber definido su
intencin de compra. Sin embargo, dos factores pueden intervenir entre su
intencin y la decisin de compra: la actitud de otros y acontecimientos que no
fueron anticipados. Si la actitud de otras personas u organizaciones que tienen
influencia sobre el cliente potencial es fuertemente negativa, entonces la
intencin puede que no se convierta en un compromiso firme o una decisin.
Acontecimientos no anticipados tambin pueden intervenir entre la intencin y
la decisin. Siempre que los seres humanos hacen juicios o intentan tomar
decisiones, invariablemente incurren en supuestos. Estos supuestos a menudo
son implcitos y no explcitos.
6.

Comportamiento posterior a la compra

El proceso de mercadeo no concluye cuando se realiza la venta. El mercadeo
contina en el perodo posterior a la compra. La mira del mercadeo no es
realizar una venta sino crear una relacin de largo plazo con un cliente. Las
organizaciones mantienen la rentabilidad y el crecimiento a travs de la
repeticin de las compras de sus productos y servicios por clientes leales.
El cliente, habiendo procurado el producto, experimentar satisfaccin o
insatisfaccin con su compra. El nivel de satisfaccin o insatisfaccin en gran
medida es una funcin de la congruencia entre las expectativas del comprador
acerca del producto y su percepcin del desempeo del producto. Si el
desempeo percibido del producto iguala o supera el desempeo esperado,
entonces el comprador probablemente se sentir muy satisfecho.
Los compradores no pasan invariablemente a travs de las cinco etapas del
proceso de compra que se ha descrito aqu. Mucho depende de las

24

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

circunstancias que rodean la decisin de compra. En caso de artculos que no

son caros o son frecuentemente comprados, probablemente habr mucho
menos bsqueda de informacin. Si el cliente potencial es leal a una marca en
particular, la evaluacin de alternativas puede no tener lugar.
A continuacin presentamos en forma esquemtica
los aspectos que
actualmente afectan la actitud del consumidor de productos alimenticios en
Europa.

TENDENCIAS EN LA ACTITUD DEL CONSUMIDOR DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS

El consumo esta condicionada por una serie de elementos:
Econmicos:
-

Los precios de productos

El ingreso del consumidor

Sociales:
-

Edad, sexo, dimensin de la unidad de consumo

Calidad e identificacin del producto:

Por sus atributos sensoriales
Por los beneficios en la Salud
Por la calidad del proceso productivo:

Por la Calidad e identificacin del producto:

o Diferencias culturales:
-

Preferencias en gusto y actitud

o Productos Ecolgicos

Aceite de girasol vs. Aceite oliva

o OGM (Organismos Genticamente

Modificados )

Bienestar animal vs. Precio

Por la Conveniencia:
o Proximidad
o Ahorro de tiempo y energa.

Productos ecolgicos vs.

Convencionales
Productos funcionales

o Preferencias de alimentacin

Por Valoraciones subjetivas

Gourmets

o Incompatibilidad de atributos: sabor vs.

Salud

Indiferentes

Fuente: Julin Briz , UPM, 2008

25

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GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

2. HERRAMIENTAS.
Presentamos dos herramientas que ser reiteradamente usado en el anlisis
de mercado que realizaran los participantes al identificar la cadena de valor en
su zona.

2.1 EL ANLISIS FODA (SWOT)

2.1.1. La idea ms importante
Cualquier empresa que vaya a instaurar una planificacin estratgica evaluar,
en un momento dado, sus fortalezas y debilidades. Lo har tambin cuando
enfrente la empresa al mercado.
Si adems lo combina con un inventario de oportunidades y amenazas/riesgos
en (e incluso ms all) el entorno externo a la empresa, la empresa estar
haciendo lo que se denomina anlisis FODA (SWOT): evaluacin de su
posicin actual a la luz de sus Fortalezas (Strengths), Debilidades
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas/riesgos (Tretas).
2.1.2. Cuando utilizarlo
El primer paso para realizar un anlisis FODA es identificar las denominadas
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante advertir
que las fortalezas y debilidades son habilidades o activos creadores de valores
intrnsecos (potenciales) relativos a las fuerzas competitivas. Las
oportunidades y amenazas, sin embargo, son factores externos: no los crea la
empresa, sino que son el resultado de la dinmica competitiva causada por
vacos o crisis futuras del mercado.
FORTALEZAS En que es realmente buena la empresa? Destaca por
una mano de obra experimentada, o por la facilidad de acceso a las
materias primas? compran sus productos (en parte) por su marca o por
su reputacin? Las fortalezas no son: un mercado en expansin,
productos nuevos, etc.
DEBILIDADES A pesar de que las debilidades se suelen ver como el
inverso lgico de las amenazas que acechan a la empresa, la falta de
fuerza de la misma en una disciplina en particular o mercado no es
necesariamente una debilidad relativa, siempre y cuando los
competidores tambin carezcan de esta fortaleza en particular.
Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa
o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking.
Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas
macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinmica demogrfica,
econmica, tecnolgica, poltica, legal, social y cultural, as como de fuerzas
ambientales externas a la industria especfica como los clientes, competidores,
canales de distribucin y proveedores.

26

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GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Oportunidades y peligros
Impacto
potencial

Depresin

Cambio a internet
Nuevas tecnologa

Entrada de
costes ms bajos
Aumento del precio del crudo
Probabilidad

OPORTUNIDADES Se esta produciendo algn desarrollo tecnolgico

o cambio demogrfico, o podra haber una demanda de sus productos o
servicios como consecuencia de alguna asociacin o colaboracin
exitosa? Podra utilizar sus activos de alguna u otra forma, introducir
sus productos en mercados nuevos o transformar I+D en efectivo
mediante la venta de licencias, tecnologas o patentes? Hay muchas
oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo (percibido)
determinan el alcance del anlisis de oportunidades.
AMENAZAS La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo
tiempo, una amenaza para usted. Adems, los cambios en las
regulaciones, tecnologas sustitutivas y otros factores relacionados con
el entorno competitivo pueden plantear serias amenazas para la
empresa, reduccin del volumen de ventas, aumento del coste de las
operaciones, aumento del coste de capital, incapacidad para conseguir
el puerto muerto, reduccin de los mrgenes de rentabilidad, cada de
las tasas de rentabilidad significativamente por debajo de las
expectativas del mercado, etc.

Tanto las oportunidades como las amenazas se pueden clasificar de acuerdo

con su impacto potencial y su probabilidad real, como se ilustra a continuacin:

27

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Fortalezas (S)

Debilidades (W)

Oportunidades (O)

FO estrategias Utilizar las

fortalezas para aprovechar
las oportunidades

DO estrategias Aprovechar las

oportunidades
superando
las
debilidades o hacindolas mas
relevantes

Amenazas (T)

FA estrategias Utilizar las

fortalezas
para
evitar
amenazas

DA estrategias Minimizar las

debilidades y evitar las amenazas

Hacer una lista del FODA no es tan fcil como parece. No obstante, el segundo
paso del anlisis FODA es todava ms difcil: Qu medidas debe tomar su
empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
debera concentrarse en utilizar las fortalezas de su compaa, aprovechar
sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar oportunidades? , o,
debera intentar activamente minimizar las debilidades y evitar las amenazas?
Las estrategias FO y DA son bastante obvias. Una empresa tiene que
hacer lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen
de aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y
mucho ms arriesgadas son las estrategias DO. Cuando una empresa
decide aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas
deseadas, tiene que:

Desarrollar las fortalezas requeridas

Comprar o tomar prestadas las fortalezas requeridas

Superar tcticamente a la competencia

Las compaas que utilizan estrategias FA esencialmente compran su

salida al problema. Esto ocurre cuando los grandes jugadores quitan de en
medio a los ms pequeos por medio de guerras de precio muy caras,
presupuestos de marketing insuperables, promociones multi canales, etc.
Algunas empresas utilizan la planificacin de escenario para probar y anticipar
y as estar preparados para este tipo de amenaza futura.
2.1.3. El anlisis final
El valor de un anlisis FODA consiste principalmente en que permite hacer una
autoevaluacin de la empresa. El problema, sin embargo, los elementos
(FODA) parecen engaosamente sencillos. En realidad, decidir cules son las
fortalezas y debilidades de la organizacin, y al mismo tiempo, evaluar el
impacto y la probabilidad de oportunidades y amenazas, es mucho ms
complejo de lo que parece. Adems, aparte de la clasificacin de los elementos
FODA, el modelo no ofrece ningn tipo de ayuda en la difcil tarea de su
produccin en alternativas estratgicas. El riesgo inherente a la formulacin de
hiptesis incorrectas a la hora de evaluar los elementos FODA suele inquietar
mucho a la direccin cuando debe elegir entre varias alternativas estratgicas,
resultando con frecuencia en retrasos innecesarios y/o indeseables.

28

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

2.1.4 Metodologa del anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA)
Un anlisis FODA es una evaluacin subjetiva de datos que son ordenados de
una forma lgica que ayuda a entender, presentar, discutir y utilizado para
decidir el rumbo cual una empresa u organizacin debe seguir.
El requisito fundamental para realizar un buen anlisis FODA es un exhaustivo
conocimiento de la empresa as como los factores externos que tienen o
tendran relacin directa en su desempeo. Para realizar este anlisis se
necesita crear un listado con las: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Para cada factor se formula preguntas de acuerdo al propsito del
anlisis y listar su respuesta en el factor correspondiente. Asegurando describir
el tema del FODA para que las personas que contribuyen en el anlisis puedan
entender la evaluacin y las implicaciones del FODA.
Ejemplo de como desarrollar las preguntas
Algunas preguntas para cada factor pueden ser:
Fortalezas: Innovaciones del producto?, valores de la empresa?, canales
de distribucin?, posicionamiento de marca?, recursos?,
localizacin?, cultura local?, precio?, calidad?.
Debilidades: desventajas?, mala imagen corporativa?vulnerabilidad?,
legislaciones en contra?, mal sujeto de crdito para prstamo?,
sistemas obsoletos?, perdida de ganancia?.
Oportunidades: nuevos mercados?, desarrollo de nuevas tecnologas?,
produccin?, exportacin?, nuevos canales de distribucin?,
nuevas tendencias?.
Amenazas: nuevas leyes?, desarrollo de nuevas empresas?, problemas
socio econmicos?, demandas judiciales?, huelgas?.
No existe lmite en las preguntas que podemos desarrollar en un anlisis
FODA.
Durante el ejercicio del FODA, se organizan los factores en una matriz.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

La matriz FODA se compone de 2 matrices: la matriz de evaluacin de factores

internos (EFI) y la matriz de evaluacin de factores externos (EFE).

29

CEOL - UNALM

Evaluacin
Factores
internos
EFI

Evaluacin
Factores
Externos
EFE

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA

Durante el ejercicio del FODA, se listan los factores en las cajas relevantes.

Para las cajas de ambas matrices se elabora un cuadro de 4 columnas

siguiendo los siguientes pasos:

1ra columna: liste las fortalezas y debilidades para la matriz EFI

(oportunidades y amenazas para la matriz EFE) del negocio.

2da columna: ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de estos factores

de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1 para cada
caja relevante (Fortalezas y debilidades; Oportunidades y amenazas). El
criterio de asignacin de ponderaciones depende de la importancia de
cada factor respecto a los restantes, por ello es importante que precise
qu factores son los ms importante y que valor les corresponde.

3ra columna: califique con un valor entre 1 y 4 a cada factor listado

segn se perciba la situacin, apyese en la informacin obtenida en el
estudio de mercado y otras fuentes, respecto a la competencia.

Las calificaciones para cada factor de la caja de la matriz son:

30

CEOL - UNALM

GESTIN DE CADENAS PRODUCTIVAS

Interpretacin
Calificacin

Fortaleza /
Oportunidad

Debilidad /
Amenaza

Alta

Critica /muy peligrosa

Mediana

Importante

Baja

Poco importante

Muy Baja

menor

Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para

cumplir con los estndares de calidad, esto constituye una debilidad, en
este sentido la ponderacin del factor debe ser alta (dada la
importancia de la calidad); pero su calificacin debe ser baja pues no
cumple con lo requerido.

4ta columna: Va la evaluacin que resulta de multiplicar la ponderacin

por la calificacin de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y
luego sume los resultados para cada caja. Con los resultados obtenidos
para cada caja relevante se efectan restas para las Matrices EFI y
EFE. En el cuadro siguiente se muestra la evaluacin de los posibles
resultados

Matriz

Resultado
=4

EFI

F-D

>2
<2
=4

EFE

O-A

>2
<2

Evaluacin
Es una empresa altamente competitiva
ideal.
La empresa se encuentra por arriba del
promedio convencional.
La empresa se encuentra por debajo del
promedio convencional debe incrementar
sus capacidades internas.
El ambiente es ideal para iniciar el
negocio
Condiciones normales favorables al
negocio
Condiciones que exigen prestar mayor
atencin a los factores externos

Resultados y definicin de las estrategias

A partir de los resultados es posible definir las estrategias prioritarias as
como delinear las estrategias alternativas, para lo cual procedemos a
comparar los valores obtenidos en cada matriz.
En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Las estrategias a priorizar como resultado de la comparacin de los valores

31

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obtenidos en las cajas relevantes de las matrices EFI y EFE seran:

Matriz

Resultado

Estrategias prioritarias

F>D

Aprovechar las fortalezas

F<D

Minimizar (superar) las debilidades

O>A

Aprovechar las oportunidades

O<A

Minimizar las amenazas (planes de contingencia).

EFI

EFE

Factores externos (Oportunidades y Amenazas Externas)

Para facilitar la evaluacin EFE se presenta preguntas y un listado de temas
donde se encontrarn respuestas apropiadas para su negocio,
Las expectativas
econmicas de su
mercado

Est comenzando un negocio en una economa estable? Si no es as puede

su producto sobrevivir?
Analizar:

Acontecimientos polticos (elecciones, aprobaciones de presupuesto, etc.

En lo que se refiere al mbito nacional y en el pas del mercado objetivo).

Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos laborales,

etc.).

Cambios de
especificas).

Cambios demogrficos, (con visin de largo plazo en el pas del mercado

de exportacin)

productividad

(tanto

generales

como

de

industrias

Innovaciones de los
productos

Cmo le afectarn los cambios realizados a los productos de la competencia?

Qu est pasando con los productos que "complementan" su lnea?

Avances
tecnolgicos

Qu cambios tecnolgicos le impactarn?

Asuntos ambientales

Es su producto saludable?

Reglamentaciones
gubernamentales

Qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Se vislumbra

alguna legislacin que pudiese afectarle?

Barreras para entrar

al mercado

Existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a su

mercado? Qu necesitara un competidor para iniciar operaciones en su
campo? Podra un competidor iniciar operaciones de la noche a la maana
(barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales, equipo
costoso, etc. (barrera alta)?

Competidores

Competencia directa e indirecta

Otros

Eventos especiales en el pas y en los mercados de exportacin.

Das feriados en el pas y en los mercados de exportacin.
Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de
exportacin.

2.2 VENTAJAS COMPETITIVAS. Las Cinco fuerzas de Porter.

32

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El anlisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinmica de una

empresa y permite que toda la empresa o una unidad de negocio puedan
adoptar decisiones estratgicas en relacin a la posicin ms defendible y ms
atractiva, econmicamente hablando.
2.2.1 La idea ms importante
El anlisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas
fundamentales que determinan el atractivo relativo de una empresa: nuevos
miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores, productos o servicios sustitutivos y rivalidad entre los
competidores existentes.
2.2.2 Cundo utilizarlo
Para cada una de las cinco fuerzas, considere cmo puede competir su
empresa.
a. NUEVOS MIEMBROS Existen barreras de entrada para los nuevos
competidores?
-

Cuanto mayor sea la importancia de las economas de escala, mayor

ser la barrera de entrada.

Competir con marcas y lealtad ya existentes es mucho ms difcil (por

ejemplo, Coca-Cola)

Las necesidades de capital con un alto nivel de riesgo dificultan la

entrada.

Los costos de intercambio de productos elevados resultan muy

ventajosos para los competidores ya existentes.

Es difcil acceder a los canales de distribucin, o est legalmente

restringido?

Tienen las compaas existentes ventajas de costo independientes de

su tamao (por ejemplo, patentes, licencias, know-how, acceso
favorable a las materias primas, activos de capital, trabajadores
experimentados, subvenciones)?

Una industria regulada por el Estado podra limitar la entrada exigiendo

licencias para operar.

Un grado bajo de represalias por parte de los jugadores existentes,

facilita muchsimo la entrada a los nuevos competidores.

El concepto de precio de entrada disuasorio: cuanto mayor es el

margen, ms competidores entran.

b. SUSTITUTOS Es fcil sustituir su producto o servicio por otro tipo de

producto o servicio? Por ejemplo, el autobs es un sustituto del tren. Porter
sostiene que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando

33

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representa una mejora significativa en el precio / rentabilidad del

intercambio.
c. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR Hasta qu punto pueden
negociar los compradores?
-

Si los compradores compran grandes volmenes, es ms probable que

pidan precios mejores. Por ejemplo, los grandes supermercados pagan
precios ms bajos que las pequeas tiendas de alimentacin.

Cuanto mayor es la fraccin de costos representada por el precio de

compra, ms negociarn los compradores.

Los productos
proveedores.

Unos costos de transferencia bajos aumentan el poder negociador del

comprador.

Los compradores con

negociadores muy duros.

Los que potencialmente pueden hacerlo por s mismos o seguir un

proceso de integracin interna, son potentes negociadores. Los que lo
pueden hacer en casa parcialmente, no slo disponen de un fuerte
instrumento de negociacin, sino que adems, conocen mucho mejor los
costos reales del proveedor.

Cuanto menos se ve afectada la rentabilidad del comprador por el

producto, ms sensible al precio ser el comprador.

Cuanta ms informacin tiene un comprador, mejor puede negociar.

no

diferenciados

un

facilitan

volumen

bajo

la

de

competencia

beneficios

entre

sern

d. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los

proveedores pueden tener un impacto significativo en la rentabilidad de la
industria y en el margen de distribucin, dependiendo de varias factores.
Las fuerzas competitivas de los proveedores son un reflejo exacto de los
compradores.
-

Pocos proveedores que venden a un volumen de compradores

relativamente superior, estarn en disposicin de decir ms a su favor.

La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor, ya que los

compradores no tienen mucho dnde elegir.

Proveedores con clientes, industrias y canales alternativos, tienen ms

poder.

El producto del proveedor es indispensable o tiene un gran valor para su

compaa.

Cambiar de proveedor supondra un costo muy elevado o una rpida

depreciacin de los activos de su compaa.

34

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Los proveedores pueden integrarse produciendo para y vendiendo a sus

clientes.

e. COMPETIDORES EXISTENTES Para terminar, aunque no por ello es

menos importante, la rivalidad entre competidores existentes propicia
tcticas como precios agresivos y promociones, competiciones por clientes
o cadenas e distribucin, niveles de servicios mejorados, etc. Si los
movimientos y respuestas a esos movimientos siguen escalando (por
ejemplo guerras de precios), todos los rivales de la industria pueden acabar
perdiendo.
No obstante las campaas publicitarias pueden realzar la diferenciacin en
la industria beneficiando a todos. A pesar de que la rivalidad y su intensidad
cambian a medida que la industria desarrolla su marketing y sus
tecnologas, existen varios indicadores de amenaza competitiva por parte
de los rivales existentes en la industria:
-

Muchos competidores y/o con las mismas posibilidades.

Crecimiento lento de la industria, que fomenta la divisin, en lugar a

contribuir al crecimiento de la industria.

Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales
compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad.

Los productores se perciben como un producto/ servicio e imponen

costos de transferencia bajos para el comprador, una combinacin que
hace negociar por el precio.

Grandes aumentos de capacidad, que provocan importantes subidas y

bajadas en las discrepancias de capacidad y, en consecuencia, en el
precio (por ejemplo, en las industrias qumicas y de semiconductores).

Diversidad de competidores y de sus estrategias, dificultando la

anticipacin de movimientos competitivos.

Apuestas importantes, por ejemplo, para conseguir una base de clientes

en comunicacin celular o ventas en Internet.

Barreras de salida elevadas por razones econmicas, estratgicas,

emocionales o legales. Las barreras de salida ms importantes son
activos especializados que son difciles de vender, costos fijos de salida
(por ejemplo, acuerdos laborales, costos de liquidacin), e importancia
estratgica de actividades o marcas para la cooperacin o sus
colaboradores.

2.2.3. El anlisis final

A pesar de ser el modelo de anlisis estratgico ms utilizado y reconocido,
este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer mucho nfasis
en las fuerzas externas y en cmo pueden ser abordadas por la compaa en
cuestin. Las fortalezas intrnsecas de la empresa y la habilidad para
desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son

35

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aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar ms

reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva ms amplia.

Grfico 7. Niveles de competencia que enfrenta la empresa segn M. Porter

Amenaza de nuevas
entradas de empresas

Negociando
con la fuerza
de los
proveedores

Empresa que lucha por

una posicin en la
competencia

Negociando
con la fuerza
de los clientes

Amenaza de productos
sustitutos

Fuente: Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, Mxico D.F. 1998.

Uno de nuestros clientes, una compaa ferroviaria nacional, localizo varios

competidores reales y potenciales que poda describir utilizando el modelo de
las 5 fuerzas de Porter.
El mercado se estaba desvalorizando y la subvenciones el gobierno cayeron
rpidamente. Nuevas compaas ferroviarias locales fueron entrando en el
mercado, concentrndose en los segmentos de recorridos ms rentables. Los
clientes comerciales podan cambiar fcilmente a transporte terrestre o
martimo para aumentar la flexibilidad o reducir los costos, segn conviniera. Al
mismo tiempo, la compaa tiene que hacer frente a una presin mayor por
aumentar la rentabilidad de sus inversiones por una oferta pblica futura, pero
adems, el gobierno le obligaba a mantener determinados servicios. La gestin
avanzada de transportes alternativos, a travs del transporte por carretera
regulado y privado, estaba empezando a plantear una amenaza seria a nuestro
cliente. La liberalizacin, adems, invitaba a las compaas ferroviarias
extranjeras a explotar oportunidades rentables en el mercado domstico de los
clientes. Los clientes personales de la compaa estaban (y siguen estando)
representados por un potente grupo de inters. Por el lado del proveedor, los
precios de los carburantes y los costes laborales estaban aumentando.
El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de
batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratgico.

36

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ACTIVIDAD 1
A. Resuelva las siguientes actividades y enve a su tutor.
Seale segn corresponda: verdadero (V) o Falso (F):
1. En la economa moderna es poco comn el uso del principio de la divisin

del trabajo, donde cada persona se especializa en la produccin de algo ( )

2. El mercado del Revendedor, est conformado solo por organizaciones que
obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios ( )
3. Las empresas para iniciar sus operaciones deben definir una porcin del
mercado a satisfacer. ( )
4. Al perder importancia la estrategia de produccin para el todo el mercado,
el enfoque de segmento, actualmente es la base de las estrategias
comerciales exitosas. ( )
5. La importancia de la identificacin de los nichos de mercado reside en que
permiten a las empresas concentrar sus esfuerzos en satisfacer una
demanda bien definida y conocida. ( )
6. Cuando el problema ya no es producir, sino vender. Las actividades de
mercadeo deben orientarse a lograr una mayor y mejor colocacin de los
productos ( )
7. Una necesidad es la diferencia que se percibe entre un estado ideal y un
estado deseado y que esta es suficientemente grande e importante como
para estimular una reaccin en el comportamiento de una persona ( )
8. La actitud es una predisposicin innata para responder de una manera
consistente, favorable o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado
( )
9. El nivel de insatisfaccin en gran medida es una funcin de la discrepancia
entre las expectativas del comprador acerca del producto y su percepcin
del desempeo del producto ( )
10. . El anlisis que evala los factores externos de la empresa y son del
inters y particular para los futuros socios o clientes, se denomina: Anlisis
de Fortalezas y debilidades. ( )

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B. Completar segn corresponda

1. Si los compradores potenciales son personas que tengan
_____________ , la estimacin del tamao del segmento de mercado
se hace muy difcil en cambio si son personas de _____________ , su
determinacin es menos complicada.
2. El consumidor constituye la base y el objetivo de toda empresa. En tal
sentido, el conocimiento de _____________ constituye el eslabn que
permitir el desarrollo o adaptacin de productos en funcin de sus
requerimientos identificados.
3. En la mayora de los casos son necesarias las siguientes acciones para
captar nichos de mercado:
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
4. Una de las funciones del mercadeo es la _____________
que se
ocupa del establecimiento y mantenimiento de medidas uniformes de
cantidad y calidad. Esta funcin _____________ las compras y las
ventas y reduce los costos de mercadeo.
5. Dentro de las Influencias endgenas en el comportamiento del
comprador, las caractersticas fundamentales de las actitudes son:
a. __________________________
b. __________________________
c. __________________________
d. __________________________
6. Cuando una empresa decide aprovechar una oportunidad a pesar de no
poseer las fortalezas deseadas, tiene que:
a. __________________________
b. __________________________
c. __________________________
d. __________________________
7. En el anlisis de los factores externos (EFE) se identifican aquellos
factores que representan ___________________________ para el
manejo de una empresa.

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