Plano de Marketing da HiperClima

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ndice:
Introduo ________________________________________________________________ 1
Parte I: Enquadramento _____________________________________________________ 3
1
Marketing e o Plano de Marketing _____________________________________________ 3

1.1
Marketing ____________________________________________________________________ 3
1.2
Marketing de Servios ___________________________________________________________ 4
1.3
Plano de Marketing _____________________________________________________________ 5
1.3.1 Introduo ao Plano de Marketing _______________________________________________ 5
1.3.2 Contedo do Plano de Marketing ________________________________________________ 9
1.4
Marketing Estratgico __________________________________________________________ 11
A Empresa________________________________________________________________ 12
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Identificao _________________________________________________________________
Historial _____________________________________________________________________
Organograma _________________________________________________________________
Misso ______________________________________________________________________
Descrio do Local ____________________________________________________________
12
12
14
14
14
Climatizao ______________________________________________________________ 16
Parte II: Plano de Marketing ________________________________________________ 18

1
Situao actual ____________________________________________________________ 18

1.1
Auditoria Externa: anlise da atractividade do ambiente________________________________
1.1.1 Tendncias do Mercado ______________________________________________________
1.1.2 Comportamento dos compradores_______________________________________________
1.1.3 Estrutura Concorrencial_______________________________________________________
1.1.3.1
A nvel nacional ________________________________________________________
1.1.3.2
A nvel regional ________________________________________________________
1.1.4 Situao Macro Ambiente _____________________________________________________
1.2
Auditoria Interna: anlise da competitividade ________________________________________
1.2.1 Situao da empresa _________________________________________________________
1.2.1.1
Recursos Humanos ______________________________________________________
1.2.1.2
Recurso Financeiros _____________________________________________________
1.2.1.3
Recursos Organizacionais ________________________________________________
1.2.2 Fornecedores _______________________________________________________________
1.2.3 Clientes ___________________________________________________________________
1.2.4 Situao competitiva _________________________________________________________
1.2.4.1
A nvel nacional ________________________________________________________
1.2.4.2
A nvel regional ________________________________________________________
1.2.4.3
Apreciao dos clientes __________________________________________________
1.2.5 Situao do produto__________________________________________________________
1.2.5.1
Produtos Oferecidos _____________________________________________________
1.2.5.2
Marcas de artigos comercializadas __________________________________________
1.2.5.3
Servios associados _____________________________________________________
1.2.6 Situao da distribuio ______________________________________________________
1.2.7 Situao da comunicao _____________________________________________________
1.2.7.1
Internet _______________________________________________________________
1.2.7.2
Propaganda ____________________________________________________________
1.2.7.3
Comunicao no ponto de venda ___________________________________________
1.2.7.4
Polticas de Fidelizao __________________________________________________
1.2.8 Situao da poltica de preos __________________________________________________
1.3
Anlise SWOT________________________________________________________________
1.3.1 Foras ____________________________________________________________________
1.3.2 Fraquezas _________________________________________________________________
1.3.3 Oportunidades ______________________________________________________________
1.3.4 Ameaas __________________________________________________________________
18
18
21
24
26
29
31
37
37
37
39
41
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44
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46
47
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53
53
54
54
56
56
57
58
58
58
58
58
Objectivos ________________________________________________________________ 59
2.1
Objectivos Financeiros _________________________________________________________ 59
2.2
2.3
Objectivos Comerciais__________________________________________________________ 59
Objectivos de Marketing ________________________________________________________ 59
Estratgia de Marketing ____________________________________________________ 60

3.1
Alvo ________________________________________________________________________
3.2
Posicionamento _______________________________________________________________
3.3
Marketing-Mix e Programa de Aco ______________________________________________
3.3.1 Produto/Servio_____________________________________________________________
3.3.2 Distribuio ________________________________________________________________
3.3.3 Comunicao_______________________________________________________________
3.3.4 Preos ____________________________________________________________________
60
60
60
60
61
61
63
Avaliao e Controlo _______________________________________________________ 64
Concluso________________________________________________________________ 65
Anexos __________________________________________________________________ 67
Bibliografia ______________________________________________________________ 82
Agradecimentos
Os meus agradecimentos dirigem-se a todos aqueles que contriburam directa e indirectamente
para o bom funcionamento do meu estgio. Este significou o fim de um ciclo e incio de outro. E deste
modo, quero aqui expressar o meu apreo, para com as pessoas que contriburam para o fim desse
ciclo.
Quero agradecer minha Famlia e ao meu Namorado que sempre me apoiaram em tudo, dando-me
fora e a motivao necessria.
Agradeo aos Colegas e Amigos do curso pelo companheirismo e amizade, pela parceria e troca de
vivncias que contriburam para definir a minha forma de pensar.
Gostaria de agradecer ao meu orientador, Professor Filipe Coelho, pelo apoio e interesse demonstrado,
bem como pelas crticas e sugestes apresentadas que contriburam para o enriquecimento do meu
trabalho.
Igualmente agradeo aos meus Professores do curso de Gesto que contriburam com os seus
conhecimentos para a minha formao.
Indispensvel agradecimento HiperClima pela disponibilidade, ateno e empenho demonstrado em
ajudar na concepo deste trabalho. Principalmente ao meu supervisor na empresa, Dr. scar Arajo
pela disponibilizao de um conjunto de dados essenciais para prossecuo deste trabalho. Ao Paulo
Cruz, ao Eng. Narciso, D. Manuela e D. Maria Jos pela disponibilidade e pacincia demonstrada.
Bem como, e no menos importantes, a outros colaboradores da HiperClima com quem me relacionei
e que me mostraram grande companheirismo, simpatia e esprito de inter-ajuda, contribuindo assim
para que a minha passagem na empresa resultasse tambm numa aprendizagem a nvel de humano.
Muito Obrigada!
Abreviaturas
Sigla
Descrio
A
ADENE
Agncia para a Energia
AFIQ
Associao de Fabricantes e Importadores de Aparelhos de Queima
APCER
Associao Portuguesa de Certificao
APIRAC
Associao Portuguesa da Indstria da Refrigerao e ar condicionado
APISOLAR Associao Portuguesa da Indstria Solar

ATC
Aconselhamento Tcnico Comercial
C
CAE
Classificao das Actividades Econmicas
D
DGGE
Direco-Geral de Geologia e Energia
F
FIL
Feira Internacional de Lisboa
I
IAPMEI
Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento
ICE
Indicador de Clima Econmico
INE
Instituto Nacional de Estatstica
P
PME
Pequena e Mdia Empresa
PNAEE
Plano Nacional de Aco para a Eficincia Energtica
Q
Quercus
Associao Nacional de Conservao da Natureza
S
SA
Sociedade Annima
SAT
Servio de Assistncia Tcnica
Plano de Marketing
Introduo
Este trabalho intitulado Plano de Marketing HiperClima Central de Distribuio
Trmica de Portugal, S.A., visa responder a uma exigncia curricular para a obteno do grau de
Mestrado do curso de Gesto da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Para
poder elaborar este trabalho, ao longo de cinco meses fiz um estgio curricular, na rea de
Marketing, na empresa acima referida. Durante o meu estgio fiz um conjunto de actividades
que, para alm de atingir os objectivos concretos que me foram propostos pela empresa,
contriburam para a elaborao do plano de marketing da mesma.
No decurso do estgio desenvolvi as actividades:
Segmentao de produtos;
Inqurito sobre a satisfao dos colaboradores;
Inqurito sobre a satisfao dos clientes;
Remodelao na base de dados para a prestao de servios de assistncia tcnica ao
consumidor final.
Estas actividades proporcionaram-me conhecer melhor a empresa, contribuir para a
sistematizao das prticas de gesto na mesma, e assim pude sugerir algumas alteraes que
espero serem alvo de anlise pela direco desta. As actividades que eu desenvolvi encontramse de alguma forma reflectidas no plano de marketing que elaborei.
Em tempos de mudanas, inovao constante de produtos, concorrncia e clientes cada vez mais
exigentes, as empresas encontram-se frente a um ambiente cada vez mais competitivo.
Actualmente pode-se considerar que as empresas bem sucedidas esto com o foco voltado para
o mercado, direccionando os seus objectivos no atendimento das necessidades e desejos de seus
clientes.
Verifica-se que uma empresa com planeamento estratgico definido aliado a um plano de
marketing pode adquirir benefcios e diferenciar-se no mercado obtendo assim resultados mais
positivos. O desenvolvimento do plano de marketing na empresa HiperClima Central de
Distribuio Trmica, S.A., empresa que actua h mais de dezasseis anos no sector de
climatizao, vem a ser de essencial importncia devido ao surgimento de novas empresas,
crescimento de outras j existentes e principalmente ao surgimento de novas oportunidades de
negcio neste sector. Com um plano de marketing a empresa, poder diferenciar-se e destacarse da concorrncia e ter uma maior participao no mercado.
Este trabalho encontra-se dividido em duas partes. Na primeira parte faz-se um enquadramento
do trabalho, onde num primeiro ponto so desenvolvidos conceitos tidos como bsicos,
nomeadamente marketing, marketing de servios, plano de marketing e marketing estratgico;
num segundo ponto d-se a conhecer a empresa e num terceiro ponto esclarece-se o que se
entende por sector da climatizao.
A segunda parte contm o estudo e elaborao de uma proposta de um plano de marketing para
a empresa HiperClima, S.A. O plano de Marketing ser estruturado em cinco pontos, no
primeiro a Anlise da Situao, onde se far uma anlise externa e interna para assim avaliar as
tendncias de evoluo do mercado e a posio actual e potencial da empresa dentro deste
contexto. Num segundo ponto fixar-se-o os objectivos da empresa. Num terceiro, elaborar-se-
a Estratgia de Marketing onde so definidos os segmentos alvo, posicionamentos, o marketing
mix e o Programa de Aco (onde se estabeleceram prazos, custos e responsabilidades). Por
ltimo, num quarto ponto, o Controlo e Avaliao, que uma forma de monitorar o
Relatrio de Estgio Curricular
Plano de Marketing
desenvolvimento do plano, o que permitir verificar que a estratgia elaborada implementada

correctamente e de perceber quais os aspectos a melhorar.
Por fim, surgiram as concluses extradas do trabalho e algumas sugestes para o melhoramento
do desempenho da empresa neste sector.
Plano de Marketing
Parte I: Enquadramento
1 Marketing e o Plano de Marketing
1.1
Marketing
O marketing uma palavra muito conhecida nos dias de hoje. acima de tudo uma
ferramenta poderosa no mundo em que nos encontramos.
KOTLER (2000) argumenta que um dos motivos primordiais para se estudar marketing que
ele responsvel por grande parte do crescimento e do desenvolvimento econmico da empresa
e da sociedade. O marketing estimula a pesquisa e ideias inovadoras, tendo por resultado a
oferta de novos e melhores bens e servios. LAMBIN (2000) afirma que o marketing um
conjunto de actividades operadas por organizaes e tambm um processo social. Para o mesmo
autor, marketing compreende delinear, desenvolver e entregar bens e servios que os
consumidores desejam e necessitam e tambm consiste em proporcionar aos consumidores
produtos, no tempo certo, no local certo e no preo que esto dispostos e podem pagar.
Contudo, as definies de marketing so as mais variadas, h autores que focam determinada
perspectiva e outros mesmo que se complementam, uma vez que difcil definir marketing na
sua plenitude, j que este conceito tem se vindo a adaptar evoluo dos tempos, sociedade,
nomeadamente s suas exigncias. Mas o marketing ser sempre, simultaneamente, um sistema
de pensamento e um sistema de aco. Na definio oferecida pela American Marketing
Association, marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do
preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam
metas individuais e organizacionais (KOTLER, 2000). Philip Kotler tem algumas outras
definies interessantes:
O marketing procura o equilbrio entre a oferta e a demanda. (pg. 36)
Marketing no a arte de descobrir maneiras inteligentes de descartar-se do que foi
produzido. Marketing a arte de criar valor genuno para os clientes. a arte de ajudar os
clientes a tornarem-se ainda melhores. (pg. 10)
Marketing a funo empresarial que identifica as necessidades e os desejos
insatisfeitos, define e mede a sua magnitude e o seu potencial de rentabilidade, especifica que
os mercados-alvo sero melhor atendidos pela empresa, decide sobre produtos, servios e
programas adequados para servir a esses mercados seleccionados e convoca a todos na
organizao para pensar no cliente e atender ao cliente. (pg. 11)
No foco do conceito, sobressai em primeiro lugar o objecto ou razo de ser do marketing: a
troca. O conceito de marketing tem na sua essncia a transaco, com o envolvimento de duas
partes, que de forma voluntria fazem a troca de valores atravs da comunicao, com o intuito
de satisfazerem as suas necessidades e os seus desejos.
Muitas pessoas quando pensam em marketing associam apenas a sua parte mais visvel, a
propaganda, mas marketing, definitivamente, no propaganda, ou pelo menos, no s
propaganda. Propaganda somente uma parte do marketing. A propaganda faz sim parte de um
conjunto de ferramentas de marketing, usadas para atingir o mercado.
O marketing no apenas destinado a produtos tangveis, mas tambm se aplica a servios ou
ideias, assim a sua aplicao estende-se a muitos aspectos da sociedade e da a importncia cada
vez maior que dada a esta ferramenta indispensvel nos dias de hoje. Em suma, o marketing
um tema muito abrangente e pode-se considerar que sem este seria muito difcil vingar no
mundo competitivo dos negcios, onde a comercializao de produtos e ideias ocupa um papel
importante.
Plano de Marketing
1.2
Marketing de Servios
Na opinio de KOTLER (1986), servio qualquer acto ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada.
O marketing de servios o marketing directamente ligado a servios entregues ao consumidor
que no resultam na posse de um produto. Por exemplo, estaria includo no conceito de servios
o atendimento ao pblico por parte de uma instituio, consultadoria de algum tipo, servios
bancrios, assistncia tcnica a um produto, etc. Neste caso existe uma grande interaco entre o
fornecedor do servio e o prprio cliente. Como tal necessrio haver um estudo adequado
junto ao consumidor dos servios que so procurados (servios mais solicitados, que servios
so solicitados), como devem ser entregues (pessoalmente, por telefone, por internet, etc.) e
quaisquer outros aspectos considerados importantes para a satisfao do cliente (velocidade de
atendimento, horrio de atendimento, facilidade de acesso das instalaes, aparncia das
instalaes, etc.). Aps isto, necessrio o planeamento, manuteno e melhoramento da
entrega de servios, quer em quantidade (nmero de clientes, nmero de instalaes fsicas onde
o servio pode ser entregue, funcionrios disponveis de forma a acelerar a entrega de servio,
etc.) quer em qualidade, sabendo o que que os diferentes tipos de clientes pretendem, quais as
dificuldades que encontraram e corrigindo, dando formao profissional adequada aos
fornecedores do servio, no fundo interagindo com o cliente para saber quais so as suas
necessidades e desejos, sendo ao mesmo tempo inovador e apelativo nas novas formas criadas
para entregar o servio ao cliente.
A natureza de um servio apresenta caractersticas que devem ser entendidas para a
compreenso de suas particularidades. Para KOTLER (1986), os servios possuem quatro
caractersticas peculiares, que distinguem claramente um servio de um produto fsico, so elas:
Intangibilidade: refira-se que os servios so intangveis, uma vez que no podem ser
vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, o que leva os
consumidores a procurarem sinais da qualidade do servio para reduzir essa incerteza, com
base na localizao, funcionrios, equipamentos, material de comunicao, smbolo e preo
percebidos;
Inseparabilidade: ao contrrio dos bens fsicos que so fabricados, guardados, distribudos
e mais tarde consumidos, geralmente os servios so produzidos e consumidos
simultaneamente. A interaco fornecedor-cliente uma caracterstica do marketing de
servios, j que o cliente est presente enquanto o servio produzido, podendo ambos afectar
o resultado final do servio;
Variabilidade: os servios dependem de quem os executa, bem como do lugar onde so
executados, por isso so altamente variveis. Geralmente os consumidores de servios esto
conscientes dessa variabilidade, o que os leva a informar antes de escolher o seu fornecedor.
Da parte das empresas existem providncias que podem ser tomadas em relao ao controle
de qualidade: como investir na formao do pessoal, padronizar o processo de prestao de
servio em toda a organizao e acompanhar a satisfao do consumidor atravs de sistemas
de sugestes, reclamaes o que possibilita detectar os pontos fracos do servio e poder
corrigi-los;
Perecibilidade: os servios no podem ser guardados. A perecibilidade dos servios no
um problema quando a procura estvel. Mas quando a procura instvel, surgem problemas
difceis. Para combater este facto utilizam-se vrios processos de forma a uniformizar a
procura.
Plano de Marketing
1.3
Plano de Marketing
1.3.1
Introduo ao Plano de Marketing

O plano de marketing uma ferramenta essencial para a definio de estratgias a
adoptar para que os objectivos sejam realizveis, assim como quantificar os custos necessrios
para a obteno desses mesmo objectivos de forma a ter conscincia do posicionamento da
empresa face ao mercado concorrencial e como obter vantagens competitivas nesse mesmo
mercado.
uma ferramenta de extrema relevncia que se destina a resumir a avaliao da situao actual
de marketing no plano interno e externo da empresa e realizar um planeamento quanto a aces
futuras, visando o seu desenvolvimento. Este plano pode ser entendido como um processo de
quantificao de custos e proveitos estimados pela empresa para implementao de uma dada
estratgia com vista a alcanar determinados objectivos previamente definidos pela organizao.
Tendo em conta que o princpio fundamental do marketing a satisfao das necessidades dos
clientes actuais e potenciais, o planeamento torna-se imprescindvel para alcanar o sucesso. Por
isso, a criao do plano de marketing tem como objectivo principal orientar as estratgias das
empresas bem como instituies interessadas em ganhar maior eficincia e efectividade nas
actividades orientadas para o marketing.
Segundo HELFER e MAGRO (1996), o plano de marketing o documento escrito que, com
base nos objectivos comerciais da empresa, especfica, para um dado perodo de tempo, a
poltica comercial de conjunto.
Planear
tomar decises antecipadamente (LINDON, LENDREVIE, LVY, DIONSIO e
RODRIGUES, 2004).
tomar simultaneamente um conjunto articulado de decises, em vez de as tomar
sucessivamente uma aps outra (LINDON, LENDREVIE, LVY, DIONSIO e
RODRIGUES, 2004).
tomar decises de uma maneira formal (LINDON, LENDREVIE, LVY, DIONSIO e
RODRIGUES, 2004).
decidir no presente o que fazer no futuro (KOTLER, 1986).
O plano de Marketing um instrumento de comunicao e de controlo bastante til, uma vez
que nos pode fornecer informaes extremamente importantes para obtermos vantagens
competitivas no mercado, nomeadamente informaes como a deteco de pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaas. Tambm permite promover uma gesto por objectivos assim
como uma antecipao das decises a tomar, ou seja, basear a tomada de deciso em elementos
concretos e identificveis de forma a preparar correctamente aces a realizar, para que o
aparecimento de eventuais erros seja reduzido tanto quanto possvel. O plano de marketing faz
com que conheamos os nossos colaboradores, assim como o que esperamos alcanar e de que
forma l chegar atravs da nossa forma de actuar no mercado previamente planeada.
Segundo KOTLER (1986), o planeamento formal resultar em diversos benefcios reais para
qualquer empresa que procure crescer e prosperar num ambiente que est em constante
mudana. O uso do planeamento:
Encoraja o hbito de pensar com antecedncia;

Leva a uma melhor coordenao dos esforos da empresa;
Leva ao desenvolvimento de padres de desempenho para controlo;
Faz com que a empresa torne os seus objectivos e polticas mais ntidos;
Faz com que a empresa esteja melhor preparada para os acontecimentos imprevistos;
Torna mais vvida a participao dos executivos nas suas actividades inter-reagentes.
Plano de Marketing
LAMBIN (2000) sugere um conjunto de objeces normalmente apresentadas como inibidoras

da aceitao do planeamento formal. Uma primeira objeco relaciona-se com a falta de
informao. Nesse caso, uma anlise mais aprimorada de situaes concretas revela que o
problema advm do excesso de informaes ou da falta de anlise profunda das informaes
disponveis. Um sistema de informaes de marketing, que permite acompanhar continuamente
os movimentos da concorrncia, do mercado e das demais foras e entidades do ambiente
externo, figura como um requisito indispensvel ao gestor, independentemente da presena ou
no de um sistema de planeamento formal (LAMBIN, 2000).
Uma segunda objeco, identificada pelo autor, refere-se precariedade, fragilidade, ou at
mesmo futilidade das previses. Os argumentos que do sustentao a essa objeco dizem
respeito ao facto de que as decises estratgicas so tomadas cada vez com maior frequncia em
condies de incerteza sobre o comportamento futuro das variveis do ambiente externo
incontrolvel. Isto significa que o estratega tende a basear-se fortemente na subjectividade e em
grau menor na objectividade que caracteriza o processo de previso em ambientes estveis.
LAMBIN (2000) contrape a esses argumentos o facto de que a previso no um fim em si
mesma; ela contribui apenas para o delineamento de um cenrio, podendo ser considerada um
meio facilitador da tarefa de pensar sobre o que poderia ocorrer em um ambiente dinmico,
incerto e incontrolvel. A previso deve ser interpretada como um instrumento que aumenta a
sensibilidade, a vigilncia e, principalmente, a capacidade de reaco. Esse objectivo
alcanado, ainda que as aces estabelecidas no plano no se concretizem, e que certas
suposies concernentes ao cenrio no se verifiquem.
Uma terceira objeco prende-se rigidez do plano e a uma concepo autoritria e formal do
plano e do planeamento. Assim, uma empresa, ao colocar o plano em aco, arrisca-se a
consolidar uma atitude e um comportamento burocrtico, o qual, por sua natureza, oposto
desejvel flexibilidade necessria para se lidar com ambientes instveis. Como contraargumento pode-se afirmar que um plano concebido exactamente para aumentar a
flexibilidade de reaco, graas a uma interpretao rpida das alteraes observadas. Isso
significa que nenhum plano deve ser considerado um produto final, e que os dirigentes devem
estar abertos possibilidade e at inevitabilidade de reviso ao longo do perodo coberto pelo
horizonte de planeamento determinado.
Quando no se tem um planeamento de marketing, os problemas que poderemos encontrar so
(MCDONALD, 2004, pg. 59):
Oportunidades perdidas de lucro;
Nmeros sem sentido em planos de longo prazo;
Objectivos irreais;
Falta de informaes accionveis de mercado;
Disputa inter-funcional;
Frustrao da administrao;
Proliferao de produtos e mercados;
Desperdcio de verbas promocionais;
Confuso de pricing;
Crescente vulnerabilidade mudana ambiental;
Perda de controlo do negcio.
Segundo McKENNA (1990), no seu livro Novas Estratgias de Marketing, os concorrentes
intangveis so a principal razo pela qual os planos de marketing falham. Tais concorrentes
implicam maneiras de pensar e maneiras de encarar o mundo. Se as empresas conseguem
haver-se com esses concorrentes, tm de ter xito independente do que quer que faam as
outras empresas da indstria (pg. 143). Assim, a autora identificou o que considera serem os
dez concorreres intangveis com que todas as empresas se defrontam, seja qual for a indstria
em que estejam. So eles:
Plano de Marketing
1 Concorrente: a mudana
2 Concorrente: a resistncia mudana
3 Concorrente: o conhecimento publico do produto
4 Concorrente: a mente do cliente
5 Concorrente: a mentalidade utilitria
6 Concorrente: a mentalidade das grandezas
7 Concorrente: cadeias quebradas
8 Concorrente: o conceito do produto
9 Concorrente: coisas que atacam pela calada
10 Concorrente: voc prprio
1 Concorrente: a mudana
A nossa sociedade encontra-se num perptuo estado de mudana. As empresas mudamAs
industrias mudamOs produtos mudamOs canais de distribuio mudamOs assuntos
mudamEstas mudanas so uma importante fora competitiva. As empresas que se mantm
cegas s mudanas esto condenadasA histria dos negcios est cheia de exemplos de
empresas que no se aperceberam das mudanas no mercado, e que pagaram por isso um alto
preo. Durante anos, as empresas americanas fabricantes de automveis ignoraram a procura
crescente de carros pequenos. No entanto, as empresas japonesas estavam na mesma onda do
mercado em mudana e roubaram rapidamente uma quota de mercado aos seus rivais
americanos. (pg. 145). Assim, segundo a autora os directores de marketing podero fazer
duas coisas para competir com tal concorrente: primeiro devem pr constantemente em causa as
suas suposies e em segundo tm de manter os ouvidos bem abertos (Tm de auscultar o
mercado, viver com ele, trabalhar com ele (pg. 146)).
2 Concorrente: a resistncia mudana
Por vezes as empresas reconhecem que se esto a dar mudanas no mercado, mas mesmo assim
no reagem. De acordo com a autora o que torna as empresas resistentes mudana por vezes
a burocracia, mas outras vezes acontece simplesmente porque as pessoas tm receio e sentem-se
intimidadas pelas coisas novas. Um exemplo dessa resistncia aconteceu com a Intel. A Intel
teve a oportunidade de entrar para os computadores pessoais bastante mais cedo. Vrios
profissionais de marketing da Intel visitaram um dos primeiros projectistas de computadores
pessoais algures em meados dos anos setenta. Quando voltaram declararam: Uma molhada
de hobbyists. Aquilo nunca ter mercado que se veja. (pg. 147)
3 Concorrente: o conhecimento publico do produto
Um cliente mal informado satisfaz-se com facilidademas presentemente j no se encontram
clientes mal informados. De acordo com McKENNA, para terem xito, as empresas tm de
fazer com que esse conhecimento crescente dos seus produtos se transforme de obstculo em
vantagem. Em vez de lutar contra um publico cptico e crtico, deviam aprender com ele.
Deviam extrair informaes dos clientes, e depois ajustar os seus produtos e estratgias de
forma a satisfazer as necessidades do mercado. (pg. 149)
4 Concorrente: a mente do cliente
Conquistar a mente do cliente o desafio primordial do marketing. s vezes a mente do cliente
pode agir como obstculo ao xito. (pg. 150) As decises do cliente so influenciadas por
factores intangveis, tais como a imagem de qualidade, apoio e liderana. A autora aconselha as
empresas a tentarem compreender os fantasmas psicolgicos e os factores de encorajamento que
influenciam a mente do cliente, de forma a utilizar factores psicolgicos em seu beneficio.
5 Concorrente: a mentalidade utilitria
O que bom para a produo nem sempre bom para o marketing. As empresas que encaram
os seus produtos como utilidades vo ter cada vez mais dificuldades em competir, especialmente
em mercados em evoluo. As empresas que vendem utilidades s podem atrair clientes
mantendo os preos baixos. Uma estratgia de marketing que dependa de uma mentalidade
Plano de Marketing
utilitria pode ser fatal. Um automvel, por exemplo, no apenas quatro rodas e um motor. Os
fabricantes podem diferenciar os seus automveis posicionando-os, por exemplo, uns como
smbolo de posio social, outros com smbolo de performance, ainda que os produtos em si
sejam bastante semelhantes. Para fugir mentalidade utilitria, segundo a autora, as empresas
tm de encarar os seus produtos como solues para problemas e depois vend-los nessa base
ou ainda mesmo que uma empresa fabrique produtos utilitrios, pode diferenciar os seus
produtos por meio da assistncia, apoio ou mercado a que eles so dirigidos. (pg. 152-144)
6 Concorrente: a mentalidade das grandezas
Segundo a autora, estudo aps estudo demonstra que as pequenas empresas so mais inovadoras
e produtivas do que as grandes empresas. medida que as empresas crescem e se transformam
em grandes empresas, a maioria delas vai enfrentar os mesmos problemas das outras grandes
empresas. Tornam-se menos criativas e menos dinmicas. medida que as empresas crescem
tornam-se mais relutantes em correr riscos medida que uma empresa em expanso vai
acrescentando novas comisses e novos nveis de burocracia, vai-se tornando mais lenta a
aperceber-se de novas oportunidades no mercado e a reagir s mudanas do mercado. (pg.
155-156) Uma das maneiras de evitar a mentalidade das grandezas manter grupos de projecto
com esprito empreendedor dentro da empresa, outra maneira importante evitar a
compartimentao na organizao da empresa.
7 Concorrente: cadeias quebradas
O mundo dos negcios esta cheio de cadeias e ligaes. Processos e produtos encontram-se
ligados uns aos outros numa grande cadeia que acaba por ligar empresas a clientes. No h
problema nem deciso de negcios que seja isolado ou absolutamente independente. Uma
cadeia produto-cliente comea com o projecto de planeamento do produto, tendo como outros
elos de ligao o desenvolvimento do produto, fabrico, marketing, vendas, distribuio, apoio
ao produto, assistncia e como elo final o cliente. O problema que aquilo que uma empresa faz
numa das fases do processo pode afectar muito outras fases, nomeadamente conseguir atingir o
objectivo primordial da cadeia servir o cliente. Assim as empresas tm de manter ligaes
fortes entre os elos. Os diferentes departamentos tm de conversar uns com os outros e de
trabalhar uns com os outros. (pg. 157-158)
8 Concorrente: o conceito do produto
Ao desenvolverem as suas estratgias de marketing e posicionamento, as empresas tm de
considerar e antecipar todos os novos concorrentes e competidores. (pg. 161) No se podem
limitar ao conceito de produto porque sero sem dvida ignorados pelo mercado. Um exemplo
clssico: Se os caminho-de-ferro se tivessem considerado empresas de transporte, em vez de
empresas de caminhos-de-ferro, poderiam ter avanado para o ramo da aviao. Em vez disso,
as empresas de caminhos-de-ferro agarraram-se ao seu limitado conceito de produto e viram
as novas empresas de aviao roubar-lhes o negcio. (pg. 160)
9 Concorrente: coisas que atacam pela calada
Novas tecnologias, novas empresas, novas aplicaes, tudo isto pode abalar uma indstria muito
rapidamente. A estes acontecimentos inesperados a autora chama coisas que atacam pela
calada. A principal razo disso a velocidade na inovao tecnolgica. No existe maneira de
as empresas evitarem os ataques pela calada. Mas podem preparar-se para eles. Podem
manter-se humildes, esperar o inesperado, e reagir rapidamente quando ocorre o inesperado.
Tm de compreender que no h empresa que seja grande demais, nem indstria de demasiado
capital intensivo, para estar protegida da devastao provocada pela inovao tecnolgica.
(pg. 162-162)
10 Concorrente: voc prprio
o concorrente mais difcil de todos. As mquinas no competem, mas as pessoas sim. H
muitas maneiras de as pessoas acabarem a competir com elas prprias: quando as pessoas
subestimam as suas ideias, quando acham que tm sempre razo, quando acham que nunca
Plano de Marketing
falham, quando so incapazes de ouvir, quando so incapazes de mudar, quando so incapazes

de experimentar. As pessoas devem manter-se abertas ao pensamento criativo e descobrir
oportunidades do mercado e aproveita-las. (pg. 162-163)
KOTLER (1986) analisou no decorrer da sua vida vrios planos de marketing e argumenta que
os profissionais que o confeccionam cometem muitos erros, uma vez que os objectivos e os
oramentos so impraticveis alm dos planos estarem repletos de cifras do passado com
controlos inadequados. Logo importante que os objectivos sejam especficos, mensurveis,
realsticos, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administrao e
por quem cabe a responsabilidade de os atingir.
Mas h tambm barreiras encontradas nas empresas quando o assunto planeamento de
marketing (MCDONALD, 2004, pg. 57):
Fraco apoio do conselho director;
Falta de um plano para o planeamento;
Confuso sobre os termos de planeamento;
Nmeros no lugar de objectivos e estratgias de marketing por escrito;
Muito detalhe, muito frente;
Ritual que acontece uma vez por ano.
O plano de marketing tem como objectivo manifestar com clareza, as opes escolhidas pela
empresa na elaborao de sua estratgia de marketing de forma a assegurar o seu
desenvolvimento no mdio e longo prazo, traduzindo as decises originadas da anlise em
aces (LAMBIN, 2000).
O plano oferece uma viso comum do futuro, serve como um instrumento de coordenao entre
as diversas funes da empresa e permite manter uma coerncia entre os objectivos. O
planeamento focaliza as aces prioritrias como tambm permite analisar se os objectivos
estabelecidos esto sendo realizados e qual est sendo a performance dos indivduos envolvidos
na busca de tais objectivos. Por fim permite uma organizao e uma gesto mais rigorosa
fundadas em procedimentos, oramentos e projectos previstos.
1.3.2
Contedo do Plano de Marketing

Quanto formalizao do plano de marketing, vasto o universo de formatos
encontrados nas bibliografias disponveis. necessrio ter ateno na hora da escolha de um
modelo de plano de marketing, pois importante escolher um plano que focalize esforos de
marketing da empresa num mercado-alvo bem definido e que considere os efeitos do ambiente
externo. apresentado de seguida, Figura I. 1, uma possvel estrutura de um plano de
marketing que uma conjugao de vrios autores.
Plano de Marketing
Figura I. 1 Estrutura de um plano de marketing
Anlise Externa
Anlise Interna
Fora do controlo da
organizao
Dentro do controlo
da organizao
I
Anlise da Situao
Oportunidades e
Ameaas
Foras e
Fraquezas
Anlise SWOT
Fixao de Objectivos.
II
Objectivos
Determinar o Alvo o Posisionamento e 4Ps.
III
Estratgia de
Marketing
Elaborao do programa de aco com

prazos, custos e responsabilidades.
IV
Programa de aco
Avaliao e controlo.
V
Avaliao e
Controlo
I Anlise da Situao
Permite avaliar as tendncias de evoluo do mercado e a posio actual e potencial da empresa
dentro deste contexto. Assim, o objectivo desta fase do plano perceber como funciona o
mercado e quais os cenrios de desenvolvimento mais provveis. O diagnstico vai ser feito a
trs nveis: mercado, concorrncia e empresa.
A concluso do diagnstico externo e interno a anlise SWOT. Atravs da anlise empresa,
identificam-se os Pontos Fortes (Strenghts) onde somos melhores que os outros, isto ,
vantagens internas da empresa em relao aos seus principais concorrentes e os Pontos Fracos
(Weaknesses) algo que fazemos/temos substancialmente pior do que os outros, isto ,
desvantagens internas da empresa atravs da analise aos seus principais concorrentes. Os pontos
fortes e fracos so depois confrontados com as Oportunidades (Opportunities) aspectos
externos positivos com potencial de fazer crescer o negcio e a vantagem competitiva da
empresa, e com as Ameaas (Threats) aspectos negativos com potencial de comprometer o
negcio e a vantagem competitiva da empresa.
II Objectivos
Nesta fase de primordial importncia o estabelecimento dos objectivos, uma vez que se inicia
o processo de definio de estratgia.
III Estratgia de Marketing
O objectivo deste passo definir os princpios bsicos da estratgia, que inclui a definio de
segmentos alvo, posicionamentos e do marketing mix.
10
Plano de Marketing
IV Programa de aco
Corresponde transformao da estratgia em aces concretas a empreender ao nvel do
produto, do preo, da distribuio e comunicao. Estabelecer prazos, custos e
responsabilidades, para uma utilizao eficaz do plano de marketing, imprescindvel, porque
quantifica todas as aces planeadas, o que permite o controlo da execuo do plano no dia-adia.
V Avaliao e Controlo
A avaliao e o controlo de um Plano de Marketing permitem reduzir a diferena entre o
desempenho esperado e o desempenho real, garantindo a sua eficcia. Por isso, devem ser
realizados antes, durante e aps a implementao do Plano. importante para a implementao
do plano que ocorram reunies peridicas de reviso ao longo do ano. As estratgias devem ser
constantemente discutidas e ajustadas s incontrolveis mudanas do ambiente.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores
responsveis pela realizao das vrias actividades previstas no programa de aces. Os
gestores devero participar do processo por constiturem os agentes facilitadores do mecanismo
de consecuo das aces contidas no plano de marketing.
Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores, destacam-se (CAMPOMAR,
1983):
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e conjugar os recursos onde sero mais
eficientes;
Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao administrar as tarefas de
marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com
o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente,
embora muitas organizaes recorram a comits executivos, que avaliam e filtram os planos de
marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar (FERRELL & HARTLINE,
2005).
1.4
Marketing Estratgico
O marketing estratgico apoia-se na anlise das necessidades dos indivduos e

organizaes. A funo do marketing estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia e
identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos actuais ou potenciais, baseando-se na
anlise das necessidades que se pretende satisfazer.
Para LAMBIN (2000) a funo do marketing estratgico orientar a empresa para
oportunidades existentes ou criar oportunidades atractivas bem adaptadas aos seus recursos e
seu know-how, que ofeream um potencial de crescimento e rentabilidade.
No plano organizacional, a orientao do marketing estratgico na empresa manifestado no
nvel das decises que esto sob responsabilidade da funo de marketing, com uma estreita
ligao com pesquisa e desenvolvimento e a funo produo.
11
Plano de Marketing
2 A Empresa
2.1
Identificao
Designao social: HiperClima Central de Distribuio Trmica de Portugal, S.A..

Identificao do negcio CAE1: 467402 - Comrcio por grosso de ferragens, ferramentas
manuais e artigos para canalizaes e aquecimento.
A HiperClima dedica-se essencialmente comercializao e distribuio de produtos de
climatizao e prestao de servios de assistncia ps-venda.
Capital Social: 500.000
Nmero de Scios: 8
2.2
Historial
A constituio e entrada da HiperClima, S.A. na actividade de distribuio de

equipamentos e materiais de climatizao e aquecimento, em 1992, foi impulsionada pela
conjugao de esforos de um conjunto de profissionais, que desde ento vm representando as
mais prestigiadas marcas de equipamentos para aquecimento central, ar condicionado e
acessrios para a instalao dos mesmos.
O desenvolvimento do mercado de equipamentos e materiais de climatizao acentuou-se ao
longo dos ltimos anos, em resultado da evoluo dos conceitos de bem-estar e conforto,
motivando uma progressiva aderncia e procura de bens susceptveis de satisfazerem essas
novas necessidades. Nomeadamente, acentuou-se uma profunda transformao estrutural do
mercado, atravs de uma intensificao da agressividade concorrencial, originada em:
Maior e melhor informao, esclarecimento, sofisticao e grau de exigncia do

utilizador final;
Crescimento do nmero de profissionais dedicados distribuio de equipamentos e
materiais de climatizao;
Lanamento e introduo no mercado nacional das principais marcas europeias;
Inovao e sofisticao tecnolgica crescentes;
Procura de novos produtos e solues para agradar e conquistar a confiana do mercado.
Ano
Acontecimentos Importantes
1994
A associao a um dos maiores fabricantes europeus do ramo de aquecimento

central e ar condicionado (Grupo FRROLI - Itlia), atravs da cedncia de 25%
do capital sua associada espanhola FRROLI ESPANHA, S.A., permitiu
HiperClima passar a ter um relacionamento privilegiado com um fabricante
conceituado e este, associou-se a um distribuidor possuindo canais de distribuio
j actuantes, facilitando assim, a penetrao da marca no mercado portugus.
1
2
CAE Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas, Reviso 3.

Fonte: INE
12
Plano de Marketing
1996
Implantao de filiais no Porto e em Lisboa, com aquisio de instalaes

prprias.
2002
Implantao de uma filial em Viseu, com rea de self-service e armazm de carga

pesada.
2005
Implantao de uma filial em Loul, com rea de self-service e armazm de carga

pesada
2008
Aquisio de terreno e construo de novas instalaes em Viseu.
2009
Inaugurao de novas instalaes em Viseu.

Incio da construo das novas instalaes para a filial do Porto.
Consciente de que num mercado aberto fortemente competitivo, sobretudo no plano

estratgico que a sobrevivncia da organizao se sustenta, a gesto da HiperClima vem sendo
conduzida pela adopo de um posicionamento estratgico ajustado s novas e mais amplas
circunstncias de mercado e de concorrncia: atitude global de inovao, criatividade e
antecipao, modernizao e flexibilidade estrutural permanentes.
O acelerado ritmo de expanso dos negcios induziu e impulsionou o redimensionamento e
apetrechamento da empresa, necessrios ao desenvolvimento estratgico, a nvel de recursos:
financeiros, humanos e organizacionais. Tais como:
Ampliao das instalaes de Leiria (sede);

Aquisio de terrenos contguos sede, como reserva estratgica;
Instalaes prprias adequadas no s para o funcionamento como armazm de retm,
mas tambm para a exposio e para o sistema de venda Auto-Servio;
Equipamento de instalaes modernas e funcionais, com vista ao seu adequado e bom
funcionamento;
Reforo da frota de material de transporte;
Demonstrao/Exposio dos equipamentos;
Clara aposta no desenvolvimento do servio de apoio Pr e Ps-venda, concretizada no
processo de reestruturao interna do Departamento Tcnico, traduzido no reforo das
respectivas competncias, nas suas vertentes de Servio de Assistncia Tcnica pr e aps
Venda (S.A.T.), bem como na rea da divulgao vocacionada para apoio ao instalador de
aquecimento e/ou ar condicionado; com a contratao de quadros tcnicos, a aquisio de
software especfico para os clculos de circuitos de aquecimento e climatizao e, a profunda
reestruturao introduzida;
Evoluo das tecnologias de comunicao e Sistema Integrado de Informao de
Gesto. A assinalvel expanso (em nmero e complexidade) dos recursos informticos, que
quadruplicaram, quer em hardware quer em equipamento para modernizar o sistema de
comunicaes. A intercomunicao informtica entre Lisboa Leiria Porto Viseu, exigiu
um extraordinrio aumento da capacidade dos recursos, assim como a velocidade de tratamento
da informao, pelo que os recursos informticos em hardware se tornaram uma rea muito
sensvel, exigindo igualmente reconverso e modernizao de algumas aplicaes informticas,
para integrao.
Reorganizao da estrutura interna, nomeadamente ao nvel do desenho e
funcionamento, de modo a melhorar substancialmente a eficcia do sistema e a eficincia no
tratamento da informao/comunicao e, arquitectar a implementao de novas tecnologias de
comunicao.
13
Plano de Marketing
Redefinio do enquadramento do Departamento de Informtica na organizao da

empresa;
Estruturao do Departamento de Marketing de modo a adquirir-se melhor
conhecimento do mercado e avaliao do posicionamento da empresa;
No Departamento Tcnico, apoiada pela informatizao, procedeu-se sistematizao
de mtodos e racionalizao de processos, de modo a prosseguir um esforo de melhor
funcionamento interno, com clarificao das linhas hierrquicas, maior responsabilizao das
hierarquias, reforo das competncias e descentralizao da autoridade, simultaneamente com
uma mais eficaz coordenao e controle dos nveis mais elevados da hierarquia.
A associao de capacidade tcnica, experincia profissional e complementaridade de
competncias, permitiram reunir numa nica organizao dimenso, Know-How e flexibilidade
organizacional, ajustadas dinamizao e direco do projecto de reforo da competncia
nacional no domnio da distribuio e aplicao das mais modernas tecnologias de climatizao.
A empresa representa uma equipa de 68 colaboradores, com cerca de 10.000 m2 de rea coberta,
(85% de armazns), uma frota de mais de 30 veculos, um servio de Aconselhamento TcnicoComercial e de Assistncia Tcnica em todo o pas.
2.3
Organograma
Conforme podemos ver na Figura I. 2, a estrutura organizacional da HiperClima,

caracterizada por uma hierrquia horizontal simples, do tipo funcional, com funes, tarefas e
responsabilidades distribudas.
Figura I. 2 Organograma geral da HiperClima
Presidente do Conselho
de Administrao
Agostinho da Ponte
Direco da
Qualidade
Paulo Cruz
2.4
Direco
Comercial
Joaquim
Meneses
Direco do
Aprovisionamento
Agostinho
da Ponte
Direco
Tcnica
Agostinho
da Ponte
Direco
Administrativa
e Financeira
scar Arajo
Direco dos
Recursos
Humanos
scar Arajo
Misso
Criar e fornecer solues de Climatizao com o compromisso de qualidade e eficincia,

a preos competitivos, com marcas de renome, atravs de colaboradores competentes e
motivados; e assim, criar valor aos nossos clientes.
2.5
Descrio do Local
Actualmente, a HiperClima, comercializa e distribui em todo o mercado nacional,

possuindo filiais em Lisboa, no Porto e em Viseu, e ainda um escritrio em Loul, o que lhe
14
Plano de Marketing
permite assegurar entregas num breve espao de tempo e um servio de assistncia ps-venda
de qualidade.
Leiria (Sede)
Canhestro Pousos -Apartado 4216
2414-023 LEIRIA
Tel.: 244 816 600
Fax: 244 816 618
email: geral@hiperclima.pt
Lisboa (Filial)
1 Complexo Industrial -Armazm c11 -Granja
2625-607 VIALONGA
Tel.: 219 738 010
Fax: 219 730 577
email: lisboa@hiperclima.pt
Porto (Filial) Porto
Rua das herdades, 68 Santa Rita
4445-454 ERMESINDE
Tel.: 229 773 060
Fax: 229 773 069
email: porto@hiperclima.pt
Viseu (Filial)
Recta do Seixal -Oliveira de Barreiros
3500-892 VISEU
Tel.: 232 460 637
Fax: 232 461 714
email: viseu@hiperclima.pt
Figura I. 3 Localizao da HiperClima
Loul (Escritrio)
Tel.: 962 047 251
15
Plano de Marketing
3 Climatizao
O homem o nico mamfero que no possui um ambiente especfico para sua a
espcie. Desde os primrdios3 da civilizao ele reorganiza o ecossistema natural, mediante uma
interveno consciente, "mede", "controla" e usa o espao e o tempo. O homem adaptou o
ambiente s suas necessidades e adaptou-se ao ambiente. O homem coloca-se na posio de
criar, verdadeiramente, a totalidade do mundo em que vive. Enquanto a disponibilidade de
energia restrita, o homem optimiza o seu uso, maximizando a aplicao dos recursos
disponveis e produz.
O desenvolvimento tecnolgico e cientfico experimentado pelo mundo aps a II Guerra
Mundial, proporcionou uma sensvel melhoria nos nveis de qualidade de vida, principalmente
dos pases industrializados, e possibilita que o homem, finalmente, assuma o "controlo" do
planeta, e construa ambientes climatizados que evidenciem a sua vitria sobre a natureza. O
surgimento das mquinas do conforto e o desenvolvimento da cultura consumista modifica os
valores e padres de conforto do homem. Os novos edifcios passam a ser tratados como
objectos dentro dos quais se deve criar, artificialmente, uma temperatura agradvel. Os choques
do petrleo, ocorridos nas dcadas de 70 e 80, a crescente ameaa da poluio e o surgimento de
movimentos alternativos4 evidenciam a fragilidade dos modelos adoptados at a, tornando
imperativo o estabelecimento de uma nova ordem na economia mundial. Assim, surgem os
programas de consolidao econmica nos pases industrializados, que passam a dar prioridade
conservao de energia e ao desenvolvimento de novas tecnologias destinadas a consumir
menos energia.
A nova arquitectura desenvolve-se fora dos padres tradicionais, revolucionando o saber
anterior. Conforme BEGUIN (1991), o espao passa de bem de uso para bem de troca, tendo
trs funes positivas:
(1) Funo distributiva distribuio ordenada dos indivduos e dos servios;
(2) Funo prtica o espao e os equipamentos arquitectnicos devem facilitar a vida e
a higiene das pessoas;
(3) Funo climtica o habitat edificado deve permitir a captao e circulao da luz e
do ar, e as diversas canalizaes devem ser incorporadas sua estrutura.
As diferentes maneiras de construir edifcios, os mtodos de trabalho e os nveis de ocupao,
foram criando novos parmetros a que os arquitectos devem prestar ateno. Os edifcios
modernos produzem, hoje em dia, maiores cargas trmicas5 que h 50 anos, por vrios motivos6:
a. Temperatura exterior as paredes que separam o interior dos edifcios para o exterior no
so impermeveis passagem de calor, mas pode ser convenientemente isoladas.
b.Radiao solar com o desenvolvimento de novos edifcios, as novas tcnicas foram
favorecendo a utilizao do vidro e o incremento trmico considerado quando a radiao solar
os atravessa.
c. Ocupao o nmero de ocupantes aumentam nos edifcios, gerando cada um 220W de
carga trmica.
Desde a Pr-Histria, o homem descobriu que, nas estaes frias, era conveniente habitar em cavernas com a
abertura orientada na direco dos raios solares.
4
Na dcada de 60, surgem os questionamentos guerra do Vietname, msica (rock), aos valores (movimento
hippie); na dcada de 70, surgem os movimentos ecolgicos e feminista, que na dcada de 80 se integram em torno
da poltica verde e surgem as primeiras manifestaes de arquitectura regenerativa de energia.
5
A carga trmica definida como a quantidade de calor latente e sensvel que deve ser retirada de um ambiente, a
fim de garantir o conforto trmico dos seus ocupantes ou as condies necessrias para a manuteno de um processo
ou produto.
6
Fonte: Wikipedia.es
16
Plano de Marketing
d.Burtica computadores, impressoras e fotocopiadoras, so uma parte integrante de

escritrios modernos e geram cargas trmicas importantes.
e. Iluminao muitas lojas modernas podem aquecer-se exclusivamente do seu sistema de
iluminao e do calor produzido pelos prprios usurios.
f. Ventilao a introduo de ar exterior no edifcio pode mudar a temperatura interna do
mesmo, que pode representar um problema quando o ar exterior de 30 C.
A comodidade trmica, importante para o bem-estar, esta sujeita a trs factores7:
i.O factor humano a maneira de vestir, o nvel de actividade e o tempo durante o qual as
pessoas permanecem na mesma situao;
ii.O espao a temperatura de radiao e a temperatura ambiental;
iii.O ar A sua temperatura, a sua velocidade e a sua humidade.
Todos estes factores influenciam a comodidade trmica. No caso do factor humano pode ser
muito varivel, uma vez que depende do gosto ou actividade das pessoas. No caso dos outros
dois factores, estes podem controlar-se de modo a oferecer uma sensao de bem-estar.
A Climatizao assume hoje em dia um papel preponderante, pelo facto de reflectir a
importncia da existncia de ambientes confortveis e saudveis.
Assim, define-se8 Climatizao como um conjunto de meios que
permitem manter num recinto fechado um grau de humidade e uma
temperatura desejados.
Entende-se que o mercado da Climatizao engloba sistemas de Aquecimento, Ventilao e Ar
Condicionado, tambm conhecido pelas siglas AVAC.
Sistemas de Aquecimento
O aquecimento em recintos fechados muito utilizado em pases de clima temperado e frio. H
muito tempo utilizado, desde que os homens das cavernas incendiavam madeira, aquecendo o ar
no interior do recinto. Com o passar do tempo, e o descobrimento de novas formas de energia,
criou-se o radiador, caldeiras, recuperadores de calor, cho radiante e o mtodo actualmente em
crescimento os sistemas de aquecimento atravs da energia solar, como exemplo os painis
solares.
Sistemas de Ventilao
A Ventilao um processo de separao de substncias slidas heterogneas, isto , um
processo de renovao do ar, num espao fechado. Um espao com ventilao evita o
desenvolvimento de bolor, o crescimento de microrganismos e insectos.
Sistemas de Ar condicionado
O ar condicionado, no seu conceito mais lato, abrange, por um lado, o controlo de temperatura e
humidade (com uma determinada instalao pretende-se ter num determinado local uma
determinada temperatura e humidade), e por outro lado, o controlo da qualidade, o qual tem por
objectivo manter no local um ar com um determinado nvel de qualidade no que respeita a
poeiras, odores, fumos, etc., bem como a sua distribuio. O Ar Condicionado tem duas
vertentes: o aquecimento ou climatizao de Inverno, e a refrigerao ou climatizao de Vero.
Considera-se por Sistemas de Ar Condicionado o aparelho de ar condicionado propriamente
dito, que poder ser de dois tipos9: split mural ou split consola; e tambm se consideram outros
aparelhos como por exemplo desumidificadores.
7
8
Fonte: Wikipedia.es
Fonte: Dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa
17
Plano de Marketing
Parte II: Plano de Marketing

1 Situao actual
1.1
1.1.1
Auditoria Externa: anlise da atractividade do ambiente

Tendncias do Mercado
Tendncias dos Produtos

O mercado da climatizao est na moda e as quantidades vendidas so positivas em
relao crise actual em que vivemos. Por exemplo, o facto de ao comprar uma casa, esta ter j
instalado o ar condicionado ou aquecimento central uma pratica bastante comum, e uma maisvalia tanto para o mercado da climatizao como para o comprador.
Devido s exigncias dos consumidores, o ciclo de vida dos produtos deste mercado cada vez
mais reduzido, nomeadamente porque h maiores exigncias de segurana e eficincia.
Considerados hoje como indispensveis para uma boa qualidade de vida, os sistemas de ar
condicionado so ainda um tema tabu para muita gente, devido aos mitos que se foram criando
sua volta. Desde inestticos e altamente consumidores de energia, passando por causadores de
constipaes e gripes, at serem considerados como prejudiciais camada de ozono e
responsveis pelo aquecimento global. Estes mitos j desmistificados, retardaram o seu
crescimento no mercado, mas actualmente um produto muito bem aceite.
O aumento de utilizao de energias renovveis acentuado principalmente nas grandes
empresas e instituies. O cidado comum tende a escapar a esta tendncia, embora sejam
notrias cada vez mais campanhas e incentivos venda de painis solares e outros
equipamentos de energias renovveis. Existem j solues inovadoras a nvel de equipamentos
solares para aquecimento central e de guas sanitrias que permitem uma poupana significativa
na factura de electricidade. Por outro lado existe uma grande preocupao com o ambiente, que
se verifica nomeadamente na crescente valorizao e utilizao de resduos de madeira
(pellets10). Assim os sistemas de energia renovvel, encontram-se numa fase de introduo, mas
prev-se um crescimento acentuado. A rea das energias renovveis importante para o futuro,
visto que os combustveis fsseis e as matrias-primas so limitadas e a tendncia do preo
aumentar.
O segmento de Aquecimento tem j uma posio consolidada no mercado. Nomeadamente as
caldeiras, termoacumuladores ou os esquentadores, que se encontram numa fase de maturidade
pois, trata-se de um tipo de produto que j vendido algum tempo e que conhecido e aceite
pelo pblico em geral. Mas as tendncias do futuro, em termos de aquecimento, vo ser para um
maior aproveitamento de energia solar trmica no aquecimento de guas domsticas (j bastante
usual) no apoio ao aquecimento central (tambm j com alguma procura) quer atravs do apoio
ao aquecimento por radiadores, toalheiros e ventiloconvectores, quer por cho radiante.
O termo split refere-se s partes constituintes do aparelho, significando que o aparelho fixo e constitudo por uma
unidade exterior. Os outros termos referem-se no s ao aspecto, mas sobretudo colocao das unidades interiores.
Mural quer dizer fixao na parede, em ter-mos gerais a dois metros de altura, e consola significa de colocao na
parede junto ao rodap ou tecto.
10
Os Pellets so uma fonte de energia renovvel pertencente classe das Biomassa, so um combustvel slido de
granulado de resduos de madeira prensado, proveniente de desperdcios de madeira. Fonte:
http://pellets.blogs.sapo.pt
18
Plano de Marketing
Preos
De acordo com um estudo da ADENE, os consumos para climatizao correspondem a
70% dos consumos finais de energia nos centros comerciais, a 30% nos hipermercados e variam
entre 30% e 35% nos hotis de 4 ou 5 estrelas. A DGGE estima que os consumos de energia nos
edifcios residenciais tenham a seguinte distribuio aproximada: cozinhas e guas quentes
sanitrias 50%, iluminao e equipamentos 25% e climatizao 25%.
Reportando-nos evoluo dos ltimos anos das fontes de energia, conclu-se que a tendncia
do aumento de custo dos combustveis fsseis ou dos seus derivados, ser sempre superior ao da
energia elctrica, acentuando-se cada vez mais quanto maior for a independncia desta fonte de
energia dos derivados do petrleo, e quanto maior for a utilizao de fontes alternativas e
renovveis.
Entretanto, na ltima dcada, acentuou-se significativamente a tendncia de crescimento da
procura de sistemas de climatizao no nosso pas, desde os mais simples e de pequena
dimenso, no sector residencial e dos pequenos servios, aos sistemas complexos de grandes
dimenses, sobretudo em edifcios do sector tercirio. Isto surge em resposta melhoria do
nvel de vida das populaes e do seu maior grau de exigncia em termos de conforto, mas,
tambm, como consequncia da elevada taxa de crescimento do parque construdo. Por outro
lado, no contexto internacional, em relao com o programa de combate s alteraes
climticas, Portugal, em articulao com os compromissos da Unio Europeia no mbito do
Protocolo de Quioto, tambm assumiu responsabilidades quanto ao controlo das emisses de
gases de efeito de estufa.
Os acontecimentos reportados em cima, originam que os preos no mercado da climatizao
sejam muito mais apetecveis do que uns anos atrs e existe uma tendncia a que os preos
continuem a diminuir, uma vez que a procura cada vez maior e h muita concorrncia.
Assim, actualmente, Tabela II. 1, os preos neste sector variam:
Tabela II. 1 Variao de preos no sector da climatizao
Produto
Preos11
Ar condicionado
Caldeiras
Painis solares
Esquentadores
Desumidificadores
175 4500
182 1400
1400 5000
108 408
80 471
de notar, que os preos dos equipamentos variam de acordo com a dimenso da casa, se para
uso domstico ou industrial, etc.
Estrutura sazonal das vendas

As variaes climticas influenciam directamente o consumo. As empresas de
climatizao so as principais afectadas pelo clima, tendo mesmo uma variao de 50 a 150
porcento nos seus resultados. Os caprichos do clima determinam uma grande parte da economia.
De uma forma directa, afectando a produo, a gesto de stocks, vendas, as campanhas
comerciais e de publicidade e as promoes. Por outro lado, afectando os fornecedores directos
e indirectos.
11
Comparador de preos on-line: preos.pt / izideal.pt / baratix.com (pesquisa efectuada dia 9/07/09)
19
Plano de Marketing
O mercado da climatizao um mercado refm da evoluo climtica. Este mercado j de si

um mercado voltil e sazonal. O facto de em Portugal ainda termos muitas habitaes com
deficiente isolamento trmico e ainda um nmero reduzido de lares possuir climatizao central
obriga os consumidores a procurarem solues alternativas. Estas passam muitas vezes por
solues especficas ou localizadas para uma diviso da casa. Por outro lado, mesmo em muitas
habitaes novas, no ainda (apesar de ser cada vez mais frequente) prtica comum instalar de
raiz um sistema de climatizao. Muitas vezes deparamo-nos com instalaes apenas de
aquecimento, obrigando a um segundo sistema de ar condicionado ou apenas pr-instalaes
que obrigam a um investimento adicional. Ou ainda em situaes onde no existe um sistema
adequado e o inquilino ou condmino no pode instalar um ar condicionado sem violar a lei,
porque esta impede (salvo excepes) a colocao dos mesmos no exterior do edifcio.
De acordo com o estudo de mercado realizado pelo Grupo GFK Portugal, publicado em 8 de
Outubro de 2008:
O mercado de Aquecimento
Dezembro tem um peso muito grande num mercado que se resume aos 3 meses de frio, sendo
responsvel por cerca de 50% das vendas deste produto. 2007 fecha com uma quebra de cerca
de 8% face ao ano de 2006, muito por causa do ms de Dezembro, que apresentou uma quebra
superior a 20% face ao perodo homlogo de 2006.
A tipologia de produto com mais vendas continua a ser os termoventiladores, que aumentam
mesmo a sua quota de mercado, acima dos 40%. Logo a seguir com cerca de um tero das
vendas, mas em queda, apresenta-se os aquecedores a leo. Juntos fazem o grosso das vendas
nos diferentes canais. Mas se as vendas em unidades baixam, no foi certamente pelo preo
elevado, uma vez que o preo mdio dos aparelhos voltou a baixar, fixando-se num patamar 4%
inferior ao do ano transacto.
Relativamente aos canais, as grandes superfcies e as cadeias apostam mais nestes produtos no
pico das vendas, ganhando quota de mercado neste perodo. As lojas de electrodomsticos
tradicionais independentes e associadas foram o canal lder em, 2006, embora com as cadeias a
ganharem peso no ltimo ano.
O Ar Condicionado
Nos canais de consumo, excluindo o segmento de instalao e construo, o ar condicionado
tem tido um comportamento deveras dinmico. No entanto em 2007 o facto de termos tido um
Vero discreto, levou a que as vendas destes aparelhos sofressem uma retraco significativa.
Assim em 2007 reportamos cerca de 20.000 unidades a menos do que em 2006, num total de
cerca de 60.000 unidades. Esta reduo acompanhada pela reduo no nmero de lojas a vender
ar condicionado teve ao mesmo tempo um efeito de crescimento do preo mdio, que ficou
ligeiramente acima do patamar dos 450 (domstico).
Este um produto de maior envolvimento do consumidor e que obriga a uma instalao, o que
tem beneficiado naturalmente o retalho tradicional, que aumentou mesmo a sua liderana,
ultrapassando os 50% de quota de mercado.
Seguem-se algumas opinies/depoimentos retirados da RevisMarket, publicao de 8 de
Setembro de 2008:
Jos Morgado, Division Head AC Division da Samsung Electrnica Portuguesa: Em condies
climatricas extremas, essencial a climatizao para se conseguir atingir os nveis de
conforto desejados. Os veres quentes so um bom exemplo, durante o qual as temperaturas
nocturnas so tambm elevadas, o que tem um impacto muito positivo nas vendas de ar
condicionado. Contudo, como nota Jos Morgado, apesar da influncia do clima e da
sazonalidade, as marcas tentam cada vez mais contrari-la, atravs da associao com outros
sectores de actividade, que permitem a venda de ar condicionado durante todo o ano. o caso
20
Plano de Marketing
da construo, uma vez que, hoje em dia, existe uma tendncia notria para os edifcios de
servios e residenciais inclurem j instalao de ar condicionado desde o incio do projecto.
Nuno Loureno, director de vendas de Ar Condicionado da LG Electronics Portugal, assume
que o clima influencia claramente o negcio, principalmente em modelos especficos, que so
mais procurados em pocas de muito calor ou muito frio. Apesar das vendas de ar
condicionado terem, neste momento, uma estabilidade ao longo do ano, durante os meses de
Vero, sofrem um aumento de 50 por cento relativamente aos restantes. No entanto, devido s
alteraes climticas, que infelizmente esto tambm a afectar o nosso pas, os equipamentos
de ar condicionado so cada vez mais um equipamento indispensvel no dia a dia, seja em
casa, no escritrio, nos espaos comerciais ou no prprio carro, pois so a melhor e mais
econmica soluo para a climatizao. No caso da LG, os modelos de gama baixa e os
mono-split so tambm os produtos directamente afectados por alteraes drsticas do clima,
originando uma compra quase impulsiva destes equipamentos, pois so de instalao mais
rpida e simples.
Filipa Teixeira da Silva, directora comercial da LSY Companies, empresa que em Portugal
representa a General Electric (GE), concorda que o clima tem muita influncia nas vendas de ar
condicionado, principalmente porque a GE comercializa splits simples, um produto cuja venda
est muito dependente do calor, j que , em grande parte, uma venda por impulso. A
humidade outro dos factores climatricos com influncia nas vendas e afecta particularmente
os desumidificadores, que s se vendem quando estas condies ocorrem. O consumidor
portugus s se lembra deste produto quando no suporta mais as consequncias do excesso de
humidade em casa, lembra Filipa Teixeira da Silva. O ano de 2008 foi, na opinio da directora
comercial da LSY Companies, um bom exemplo de como o clima tem influncia nas vendas,
visto que o calor apenas comeou no final de Junho, o que limitou a procura. Para piorar, o
cenrio, o ano de 2007 acabou com excesso de stocks das marcas, j que se previa ser o ano
mais quente de todos e no o foi, visto que o anticiclone dos Aores empurrou o calor para a
Grcia. Isto afectou o negcio do ar condicionado negativamente, e em duplicado, porque no
s diminuiu drasticamente as vendas, resultado da fraca procura, mas tambm os preos,
devido a presso dos stocks.
1.1.2
Comportamento dos compradores
Perfil Socio-econmico
De acordo com o artigo publicado a 19 de Junho de 2009, na Agncia Financeira o
consumidor est a mudar. O preo j mais importante que a convenincia. Se antes era fiel e
tinha confiana nas marcas, sobretudo nas mais caras, porque as associava a uma maior
qualidade, hoje em dia as coisas j no so bem assim. Com a crise econmica e um novo estilo
de vida, marcado pela falta de tempo, o consumidor hoje mais exigente, tambm porque tem
uma maior possibilidade de escolha.
Um estudo da OMNITrends, apresentado a 18 de Junho, conclui que o consumidor est mais
racional, e por isso mesmo, o preo cada vez mais um factor decisivo, mais at do que a
convenincia. medida que aumenta a racionalidade, diminui a fidelidade. Hoje o consumidor
frequenta cada vez mais lojas diferentes. O nmero mdio de insgnias visitadas por lar tem
vindo a aumentar e em 2008 atingiu as 4,7. O estudo mostra que 71% dos consumidores so
objectivos, 87% utilizam cupes de desconto e 77% comparam preos. O novo consumidor
passa pelas vrias lojas procura da melhor relao qualidade/preo.
21
Plano de Marketing
Poder de Compra
Os dados disponveis no sistema de informao Sales Index da Marktest, no Estudos
sobre os Concelhos/Regies publicado no dia 1 de Abril de 2008, mostram que 6% do
territrio continental concentra 50% do seu poder de compra.
Uma anlise dos dados relativos ao ndice de poder de compra regional12, permite verificar
como este indicador se concentra num nmero muito restrito de concelhos: 25 dos 278
concelhos do Continente concentram metade (50,1%) do ndice de poder de compra regional.
Figura II. 1 Concelhos com maior ndice de Poder de Compra Regional
Como podemos verificar na Figura II. 1, a lista dos concelhos com maior ndice de poder de
compra regional encabeada por Lisboa, responsvel por 11,1% do poder de compra do
Continente. O Porto concentra 3.6% deste ndice e Sintra 3,3%. Vila Nova de Gaia tem um
ndice de 2,4% e Cascais 2,2%. Estes cinco concelhos concentram, no seu conjunto, mais de um
quinto (22,6%) do poder de compra do Continente. Fazem ainda parte do grupo de 25 concelhos
onde est metade do poder de compra os concelhos de Loures, Oeiras, Almada, Coimbra, Braga,
Amadora, Matosinhos, Seixal, Setbal, Leiria, Guimares, Maia, Gondomar, Santa Maria da
Feira, Loul, Odivelas, Vila Franca de Xira, V. N. de Famalico, Viseu e Aveiro. No seu
conjunto, estes 25 concelhos ocupam 5,8% da rea total do Continente e concentram 44,9% da
populao a residente. Aqui esto tambm localizados 45,6% dos estabelecimentos
empresariais e 52,7% das suas pessoas ao servio. Da mesma forma, concentram 44,8% das
empresas e 69,2% da sua facturao.
Hbitos de consumo
Segundo os dados do Estudo Consumidor da Marktest Consumo/Utilizao de
Bens/Servios/Produtos, feito em 11 Dezembro 2007, tem aumentado em Portugal o nmero de
lares que possuem sistema de aquecimento central.
12
O ndice de poder de compra regional (ou sales index) um ndice expresso em permilagem que permite comparar
os concelhos entre si e analisar a contribuio de cada um para um total de 1000, que corresponde soma dos 278
concelhos do Continente. calculado com base em informao indicadora do potencial de rendimento e consumo de
cada concelho, nomeadamente a populao residente, as receitas fiscais, as vendas de automveis, os consumos de
electricidade, as dependncias bancrias e os estabelecimentos comerciais.
22
Plano de Marketing
O Consumidor 2006 da Marktest, Figura II. 2, contabiliza 488 mil lares no Continente com
sistema de aquecimento central, um valor que representa 13,9% do universo composto pelos
lares do Continente. O nmero de lares com sistema de aquecimento central tem aumentado nos
ltimos anos, crescendo 48% face aos 9,4% de lares possuidores deste sistema contabilizados
em 2002.
Figura II. 2 Evoluo dos lares com Sistema de Aquecimento Central
Na anlise da penetrao deste sistema de aquecimento, Figura II. 3, a classe social e a

ocupao do chefe de famlia (indivduo que contribui com maior rendimento para o lar) so as
variveis mais descriminantes, pois so as que revelam maiores diferenas entre os indivduos.
A existncia de aquecimento central mais frequente nos lares das classes sociais alta ou mdia
alta e naqueles onde o chefe de famlia exerce ocupao como quadro mdio ou superior.
Com penetrao mais significativa, encontramos os lares onde:
- a dona de casa (indivduo responsvel pelas compras para o lar) tem entre 35 e 44 anos (18,7%
possui aquecimento central);
-o chefe de famlia exerce ocupaes como quadro mdio e superior (28,8%), tcnico
especializado ou pequeno proprietrio (22,4%);
-as classes sociais, tm diferenas muito significativas, com os valores a oscilar entre os 27,5%
observados nos lares das classes sociais alta e mdia alta e os 5,8% nos lares da classe baixa;
-as diferenas regionais, pelas razes bvias relacionadas com o clima. As maiores diferenas
so observadas entre os lares do Interior Norte (20,2%) e os lares da regio Sul (apenas 5,5%);
-a composio familiar no ter grande importncia nesta anlise uma vez que no revela
grandes diferenas, a percentagem situa-se entre os 17,6% para as famlias com 7/13 anos e
entre ao 13,1% para famlias com mais de 44 anos.
Figura II. 3 Variveis de penetrao do sistema de aquecimento central em 2006
Hbitos de aquisio
Os dados do estudo Consumidor da Marktest publicados no dia 15 de Maio de 2007, dia
em que se comemorou o Dia Internacional das Famlias, ajudam a entender melhor como vivem
as famlias portuguesas.
Os dados do estudo Consumidor 2006 da Marktest permitem responder a esta questo. Numa
anlise de penetrao dos principais equipamentos domsticos, Figura II. 4, vemos que o
frigorfico ou combinado est em todos os lares do Continente. Da mesma forma, o fogo e o
23
Plano de Marketing
televisor so indispensveis, encontrando-se em 99,8% e 99,6% dos lares. A mquina de lavar

roupa tambm muito frequente, estando presente em 97,8% deles. Com taxas bastante
elevadas encontramos ainda o esquentador a gs, presente em 78,0% dos lares do Continente,
enquanto o cilindro/termoacumulador ou outros sistemas elctricos de aquecimento de gua
esto presentes em 19,6% dos lares. Equipamentos (ainda) no presentes na maioria dos lares
nacionais so a mquina de lavar loia (47,6%), o gravador de DVD (14,0%) e ainda em fase de
introduo nos lares nacionais, o sistema de aquecimento central (13,9%) ou o ar condicionado
(9,7%).
Figura II. 4 Posse de bens/equipamentos nos lares do Continente
Papis de Compra
No processo de compra existem vrios papis (ou funes) que podem ser
desempenhados por pessoas diferentes: o Iniciador (quem identifica uma necessidade e sugere a
compra do produto); o Influenciador (quem influencia na deciso de compra); o Decisor (quem
decide que a compra deve ser feita e qual ser o produto escolhido); o Comprador (quem faz o
pagamento e efectua a compra) e o Usurio (quem utiliza o produto). A Tabela II. 2 mostra
quais os papis de compra e agentes no mercado da climatizao:
Tabela II. 2 Papis de compra e agentes no mercado da climatizao
Papel
Agente
Iniciador
Projectistas, instaladores, engenheiros e tcnicos

da rea.
Amigos, famlia, clientes, parceiros, instaladores,
tcnicos da rea.
Engenheiros e tcnicos da rea.
Influenciador
Decisor
Comprador
Usurio
Gerentes dos sectores de compra, financiadores,

bancos, estado, centros comerciais, hotis,
hospitais, empresas, indstrias, revendedores,
construtores.
Consumidor particular, empresas.
1.1.3
Estrutura Concorrencial
Ganhar um conhecimento profundo das aces da concorrncia obviamente
indispensvel para qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do seu
comportamento futuro.
Conforme j foi referido anteriormente, nos ltimos anos, acentuou-se a profunda transformao
estrutural do mercado de climatizao, atravs de uma intensificao da agressividade
24
Plano de Marketing
concorrencial. O crescimento do nmero de profissionais dedicados distribuio de

equipamentos e materiais de climatizao foi bastante notvel.
Dimenso do mercado
Nos ltimos anos, acentuou-se uma profunda transformao estrutural do mercado de
climatizao. O crescimento do nmero de profissionais dedicados distribuio de
equipamentos e materiais de climatizao foi bastante notvel. Para alm disso, o mercado de
climatizao encontra-se num ponto de viragem, uma vez que novas formas de negcio so
exploradas devido evoluo do sector.
Na Tabela II. 3, a seguir apresentada, pode-se observar o nmero de empresas a actuar no
mercado de climatizao em Portugal, estando filtradas por distrito e tambm por actividade. De
acordo com os resultados obtidos no site das Pginas Amarelas, existem 563 empresas no
mercado da climatizao em Portugal, sendo as cidades de Lisboa e Porto os distritos com
maior nmero de empresas. A actividade, dentro do mercado, com mais empresas sem duvida
o Ar Condicionado (220).
Tabela II. 3 Nmero de empresas no mercado da Climatizao em Portugal
N
Empres
as
563
Climatizao:
Por distrito:
Lisboa
Porto
Setbal
Braga
Faro
Aveiro
Leiria
Santarm
Coimbra
Viseu
Castelo Branco
vora
Ilha da Madeira
Guarda
Bragana
163
121
64
37
35
33
31
29
25
22
11
9
7
6
5
Ar Condicionado
Aquecimento Domstico
Ar Condicionado Artigos e Equipamentos
Energia Solar Equipamentos e Sistemas
Ventilao Equipamentos e Montagem
Aquecimento Central
Gs Projectos, Instalao e Reparaes
Energias Renovveis Equipamentos e Servios
220
63
37
30
22
19
17
15
Por
actividade:
25
Plano de Marketing
Canalizao gua e Gs Artigos e Equipamentos

Refrigerao Equipamentos e Instalao
Ar Condicionado Montagem e Reparao
Frio Instalaes
Materiais de Construo
Projectos, Estudos e Servios (Arquitectura e Engenharia)
Hotelaria Artigos e Equipamentos
15
13
13
13
11
7
7
Fonte: Pesquisa em www.pai.pt13
1.1.3.1
A nvel nacional
Principais concorrentes:
Figura II. 5 Principais concorrentes da HiperClima a nvel Nacional
Vulcano Termodomsticos, SA
BaxiRoca Sistemas de Aquecimentos, Unipessoal, Lda.
Saunier Duval Adratrmica -Sociedade Distribuidora de Produtos Trmicos Lda.
Ariston Thermo Portugal Equipamentos Termodomsticos - Sociedade Unipessoal, Lda.
Fagor Lusitana, Lda.
LG Electronics Portugal
13
Pesquisa efectuada dia 16/06/2009.
26
Plano de Marketing
Onde esto localizados:

Figura II. 6 Localizao dos principais concorrentes da HiperClima a nvel Nacional
H quanto tempo esto neste mercado:

A Vulcano iniciou a sua actividade em Cacia, Aveiro, a 17 de Maro de 1977. Dedicouse fabricao e comercializao de esquentadores a gs em Portugal, baseando o seu
funcionamento num contrato de licenciamento com a Robert Bosch para a transferncia da
tecnologia utilizada pela empresa alem para produo dos seus esquentadores. Em 1983 a
empresa introduz a marca Vulcano no mercado Portugus. Em apenas 2 anos, a marca Vulcano
torna-se lder no mercado de esquentadores em Portugal. Em 1993, Criao de um Centro de
Investigao e Desenvolvimento (I&D) que permitiu Vulcano ir apresentando sucessivas
inovaes no mercado, a nvel mundial. Em 2001, escreve-se mais uma pgina na histria do
mercado dos esquentadores, aps vrios anos de pesquisa e desenvolvimento, a Vulcano lana
no mercado uma nova dimenso de esquentadores agora, compactos, que reduzem em cerca de
27% o tamanho do aparelho. Fazem parte das suas principais marcas a Bosch com
equipamentos de gama mdia/alta e a Junkers de gama baixa.
Em 1972, ano de Fundao de Roca Portugal Lda. Importao de produtos de
Aquecimento. Em 1986 deu-se incio das vendas de Sanitrio Roca. Em 1996 construo da
nova fbrica Leiria 2 (atingindo 230.000 peas). Em 2002 optou-se pela automatizao (robots)
na escolha final e na embalagem. Assim, a Roca consegue aliar a produo e distribuio de
equipamento de climatizao com o de equipamento sanitrio, o que para os construtores e
instaladores cria a possibilidade de encontrar num s fornecedor vrios materiais de que
necessita. Em 2005 a Roca comprada pelo Baxi Group dando origem BaxiRoca Sistemas
de Aquecimentos, Unipessoal, Lda.
A Saunier Duval desenvolve e produz os seus aparelhos de aquecimento e gua quente
em vrias fbricas situadas em diferentes pases da Europa e, mais recentemente na sia.
Fundada em 1907, a Saunier Duval actualmente uma grande potncia industrial que emprega
directamente mais de 2.000 pessoas e factura anualmente mais de 400 milhes de Euros. A
Saunier Duval o fabricante que desenvolveu a primeira caldeira mural mista a gs e, a partir de
27
Plano de Marketing
1963, o grupo Saunier Duval lidera o sector de aquecimento e da gua quente a gs para o sector
domstico. Com sede central em Paris, este grupo empresarial dispe de centros de elevada
produtividade em Frana, Holanda, Itlia, Inglaterra, Espanha, na Repblica Checa, na China e
centros de montagem noutros pases. As suas filiais comerciais e empresas distribuidoras
independentes esto distribudas pelos cinco continentes. Em Portugal, a Saunier Duval
Adratrmica, Lda. com sede em Vila Nova de Gaia, alm de servios centrais, dispes de
escritrios comerciais, servios de assistncia tcnica e centros de distribuio que, de forma
progressiva, esto a implantar-se tanto em Lisboa como no resto do territrio nacional.
As indstrias Merloni nascem em 1930 por aco de Aristide Merloni, que cria em
Albacina, Itlia, uma pequena fbrica de balanas. Durante os primeiros 50 anos diversifica a
sua produo, entrando no sector termo sanitrio, convertendo-se, em pouco tempo, num ponto
de referncia para os consumidores em todo o pas. Em 1960 nasce a marca ARISTON, que
passar a identificar todos os produtos desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos. Em 2001,
tem lugar a aquisio da marca francesa especialista em caldeiras murais e sistemas de
aquecimento para profissionais: a Chaffoteaux & Maury. Desde 1914, a marca converteu-se
num autntico ponto de referncia para o sector do aquecimento; um plo de inovao e um dos
principais produtores europeus de produtos para o aquecimento ambiente e produo de guas
quentes sanitrias. Grupo de dimenso internacional: Ariston Thermo Group, lder mundial no
fabrico e comercializao de produtos para o aquecimento e arrefecimento do ambiente, bem
como para o aquecimento de gua. A filial Portuguesa, em 2009, muda de designao social,
convertendo-se em Ariston Thermo Portugal Equipamentos Termodomesticos, Sociedade
Unipessoal, Lda., com as marcas Ariston, Fleck e Chaffoteaux, conseguiu uma forte presena
no mercado portugus, posicionando-se como lder nos produtos termo elctricos e a gs.
As origens da Fagor remontam a 1956, em Espanha, quando o sacerdote Don Jos
Maria Arizmendiarrieta fundou a Ulgor. Em 1989, a Ulgor adopta a dominao pela qual eram
conhecidos os seus produtos Fagor Electrodomsticos Sociedade Cooperativa. Nesse mesmo
ano houve uma integrao com a Fabrelec (hoje, Edesa). Em 2002, fez-se um consrcio com a
empresa israelita Electra Consumers Products Ltd. (Elco). Neste mesmo ano tambm adquire
10% do Grupo Brandt, lder no mercado francs de electrodomsticos com marcas como
Brandt, De Dietrich, Thomson y Vedette. Em Abril de 2005, a cooperativa comprou o 90%
restante da assinatura gaulesa, o que sups a imediata integrao das seis projectos, cinco filiais
e 4.700 trabalhadores da mesma, a organizao viu assim duplicadas suas dimenses actuais. A
Fagor actualmente tem como unidades de negcio: electrodomsticos, moveis/portas de
cozinha, gama de conforto (ar condicionado, caldeira, esquentadores, termos, painis solares) e
sistemas avanados para o lar. Segundo um estudo da Associao Espanhola de Marcas
Registadas, Fagor considerada a oitava marca espanhola mais conhecida no mundo.
A LG Electronics foi fundada em 1958 e, desde ento, tem aberto o seu caminho
atravs da era digital avanada, graas sua experincia tecnolgica, adquirida atravs do
fabrico de diversos electrodomsticos. uma empresa lder global e tecnologicamente
inovadora nas reas de electrnica de consumo, electrodomsticos e comunicaes mveis,
empregando mais de 82 mil colaboradores, em 81 subsidirias e em unidades de marketing por
todo o mundo, que actuam em mais de 110 operaes. A empresa engloba quatro unidades de
negcio Mobile Communications, Digital Appliance, Digital Display e Digital Media sendo
fabricante mundial de telemveis, sistemas de ar condicionado, mquinas de lavar, produtos de
armazenamento ptico, leitores de DVD, sistemas de Home Cinema e Televises Plasma e
LCDs. A Diviso de Digital Appliance da LG Electronics lder em tecnologia e pioneira na
convergncia de dispositivos domsticos. Esta diviso disponibiliza uma diversificada gama de
produtos digitais para ambientes domsticos, nos quais se incluem sistemas de ar condicionado,
frigorficos, mquinas de lavar, electrodomsticos para a cozinha e aspiradores. Em 2001
lanam primeiro aparelho de ar condicionado equipado com Internet, em todo o mundo. O
objectivo da empresa passa por estar na vanguarda da inovao tecnolgica e dos benefcios
que as tecnologias inteligentes propiciam mas tambm por transformar mquinas que h
28
Plano de Marketing
bem pouco tempo eram vistas exclusivamente pela sua funcionalidade em objectos de design,
cujo estilo e a elegncia so, s por si, elementos de diferenciao. Por detrs do produto
acabado est toda uma mquina de desenvolvimento tecnolgico e apuramento esttico. O
primeiro baseia-se num sistema global de I&D com 29 laboratrios prprios e o segundo
apoiado pela estreita colaborao que a empresa mantm com dois dos maiores e mais
conceituados gabinetes de design e arquitectura ao nvel mundial: Designers Guild e
Swarovsky. Na produo, so trs as fbricas de onde saem anualmente milhares de unidades de
electrodomsticos LG Electronics. Esto localizadas na Coreia do Sul, na China e na Polnia.
Como lder mundial desde 2000 em vendas de sistemas de ar condicionado, a LG aposta em
produtos que se destacam pelo seu design e performance. O produto de destaque a gama Art
Cool, para o segmento domstico. A gama Art Cool apresenta-se disponvel com uma imagem
do quadro The Kiss do famoso pintor Gustav Klimt, em que se torna possvel colocar imagens
de paisagens ou at mesmo fotografias da famlia ou amigos. Os ar condicionados Art Cool
foram criados tendo em conta, no s a sua eficincia, mas tambm a sua vertente esttica.
Desta forma os utilizadores podero colocar estes aparelhos em qualquer diviso da sua casa,
como se de uma pea de decorao se tratasse.
Produtos/Servios Oferecidos:
Tabela II. 4 Produtos/Servios oferecidos pelos principais concorrentes a nvel nacional
Produtos:
Sistemas Ar Condicionado
Sistemas Aquecimento
Sistemas A.Q.S.
Sistemas Solares
Servios:
Assistncia Tcnica
Gabinete Tcnico
1.1.3.2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A nvel regional
Principais concorrentes da regio (sede):
Figura II. 7 Principais concorrentes da regio Leiria
Disterm Distribuio de Equipamentos de Climatizao, SA.
Macolis Materiais de Construo e Climatizao, SA.
Canalcentro- Materiais de canalizao e climatizao, SA
29
Plano de Marketing
Onde esto localizados:

Figura II. 8 Localizao dos principais concorrentes da HiperClima na Regio Leiria
H quanto tempo esto neste mercado:

A Disterm uma empresa instalada na actividade de climatizao, desde o final de
2001, vocacionada para a distribuio e prestao de um conjunto de servios de apoio tcnico
qualificado de equipamentos, materiais e ferramentas para as actividades AVAC instalao de
aquecimento central, ventilao, ar condicionado e sistemas solares, desde o segmento
domstico mais simples, at aos semi-industrial e industrial, mais complexos. Em 2006, a Alfa
Laval, lder mundial em transferncia de calor, separao centrfuga e manuseamento de fluidos,
anunciou uma parceria com a empresa Disterm, assim, uma das distribuidoras e oficinas
autorizadas da Alfa Laval, passa tambm a assegurar a montagem dos permutadores de placas,
terminando com a importao do material j montado da Sucia. A sul-coreana LG elegeu a
Disterm como o melhor distribuidor de equipamentos de ar condicionado daquela marca, em
Portugal, do ano 2007.
Principais marcas comercializadas: THERMITAL, THINKTECH, LG e STEP.

A Macolis surgiu em 1984 na localidade de Colmeias Leiria, por alterao da
designao social de uma antiga empresa de comrcio de materiais de construo. Em 1987, a
Macolis passou a focalizar a sua actuao na comercializao de artigos cermicos, sanitrios,
acessrios para canalizaes e sistemas de aquecimento central. No mbito de um
reposicionamento estratgico do negcio, acompanhado por uma reestruturao da gerncia
num contexto puramente familiar, em Janeiro de 1996 a Macolis fez uma grande aposta
passando a dedicar-se de uma forma mais especializada e exclusiva s solues integradas de
aquecimento central, redes de gs, guas e saneamento, torneiras e outros complementos
sanitrios. Em 1998 abertura de uma filial em Coimbra, com objectivo a uma maior penetrao
do mercado em toda a regio centro do pas. O ano 2006 ficou marcado pela aposta na inovao
e desenvolvimento de sistemas de climatizao, com a criao das marcas solarMACO e
controlMACO.
Principais marcas comercializadas: BAXI ROCA, SAUNIER DUVAL e JOHNSON

CONTROLS.
A Canalcentro S.A. iniciou a sua actividade em finais de 1987, estando vocacionada
para a comercializao de produtos hidrosanitrios, climatizao e obras pblicas. Com sede em
Leiria, possui tambm uma filial em Loul de forma a abranger o mximo possvel do mercado
nacional.
Principais marcas comercializadas: TISUN, HIYAFU, BIASI e GIACOMINI.
30
Plano de Marketing
Produtos/Servios Oferecidos:
Tabela II. 5 Produtos/Servios oferecidos pelos principais concorrentes a nvel regional da sede
Produtos:
Sistemas de Ar Condicionado
Sistemas para gua
Sistemas Solares
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Servios:
Gabinete Tcnico
Assistncia Tcnica
X
X
X
X
X
X
1.1.4
Situao Macro Ambiente

Analisou-se as principais variveis que tem impacto na organizao, ou seja, as foras
do macro ambiente e suas tendncias, entre elas as variveis: econmicas, poltico-legais,
tecnolgicas, sociais e ecolgicas.
Ambiente Econmico
PIB (Produto Interno Bruto)
Em 2008, o PIB registou uma variao nula em volume, o que compara com a variao
de 1,9% verificada no ano anterior. Este comportamento resultou, sobretudo, do intenso
contributo negativo da procura externa lquida para o crescimento do PIB, mas tambm da
desacelerao da procura interna. (Figura II. 9)
Figura II. 9 Evoluo do PIB em Portugal
2,0%
1,5%
1,0%
PIB
0,5%
0,0%
PIB
2005
2006
2007
2008
0,9%
1,3%
1,9%
0,0%
Anos
Fonte: INE -Contas Nacionais Trimestrais, 11 de Maro de 2009
Impacto na empresa:
Negativo, uma vez que haver tendncia para diminuir o consumo privado e como os
potenciais clientes da HiperClima so de classe mdia, esta situao ir levar a uma diminuio
das vendas.
Inflao
Desde 2006 que a inflao tem decrescido e as previses para 2009 (-0,3%, 6/07/2009) so
muito abaixo de 2008, impressionante a queda abrupta registada desde Outubro de 2008.
(Figura II. 10)
31
Plano de Marketing
Figura II. 10 Evoluo do IPC
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
IPC
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
IPC
2006
2007
2008
3,0%
2,4%
2,7%
Anos
Fonte: INE e Eurostat
Impacto na empresa:
No ser negativo, mas tambm no quer dizer que ser positivo. Mesmo que as
previses para 2009 se realizem, as previses para 2010 j so de subida novamente. Por outro
lado, apesar da inflao ter diminudo e de esta ser a tendncia, o nvel de confiana dos agentes
econmicos no tem aumentado, nomeadamente porque os salrios que recebem continuam a
ser insuficientes para fazer face aos seus custos e assim no ir favorecer o investimento.
Nveis de confiana dos agentes econmicos

O Indicador de Clima Econmico (ICE), ANEXO A1, prolongou o movimento
descendente observado desde finais de 2006, apresentando em Fevereiro de 2009 um novo
mnimo histrico para a srie iniciada em 1989. O Indicador de Confiana do Consumidores
recuperou nos ltimos dois meses, de forma mais intensa em Maio, interrompendo a tendncia
descendente observada desde finais de 2006 aps ter atingindo em Maro o mnimo histrico da
srie. O comportamento observado no ms de Maio resultou do contributo positivo de todas as
componentes. As perspectivas sobre a evoluo da situao econmica do pas apresentaram
nos ltimos dois meses o contributo positivo mais significativo para o andamento do indicador
de confiana, interrompendo a tendncia descendente iniciada em Novembro de 2006.
As perspectivas relativas evoluo do desemprego, ANEXO A2, diminuram nos dois ltimos
meses, mais intensamente em Maio, contrariando a tendncia ascendente observada desde
Agosto de 2008 (que culminara com o mximo histrico da srie em Maro deste ano).
As expectativas sobre a evoluo da situao financeira do agregado familiar, ANEXO A3, tm
vindo a recuperar desde Maro, atingindo em Maio o valor mais elevado desde o incio de 2008,
prolongando a trajectria ascendente iniciada em Agosto de 2008.
O Indicador de confiana do Comrcio, ANEXO A4, recuperou nos dois ltimos meses,
Abril e Maio, com maior intensidade neste ltimo, depois de ter atingido o mnimo da srie
iniciada em 1989. Este comportamento deveu-se aos contributos positivos das perspectivas de
actividade e das apreciaes sobre as existncias, mais expressivos no primeiro caso, tendo as
opinies sobre a actividade corrente contribudo negativamente.
As apreciaes sobre o Volume de Vendas por Sector, ANEXO A5, recuperaram ligeiramente
em Maio, interrompendo a acentuada tendncia descendente iniciada em Setembro de 2007 e
que culminara em Abril com o mnimo da srie. Em Maio este indicador recuperou no
Comrcio por Grosso, depois de ter registado o mnimo histrico em Abril, e voltou a diminuir
no Comrcio a Retalho, atingindo um novo mnimo para a srie.
As perspectivas de actividade prevista por sector, ANEXO A6, aumentaram nos ltimos trs
meses, de forma mais intensa em Maio, invertendo a trajectria descendente iniciada em Junho
de 2008, comportamento que se observou em ambos os subsectores, mas de forma mais positiva
no comrcio por grosso.
32
Plano de Marketing
Impacto na empresa:
Negativo, a diminuio da confiana reduz o investimento. Logo, para a empresa h o
risco de a procura descer e de acumulao de stocks.
Ambiente Poltico-Legal
Como sabido, a legislao de um pas afecta as empresas, o seu sistema produtivo, o
mercado bem como os seus produtos. As decises de marketing tambm so afectadas pelas
alteraes no quadro poltico.
Programas de Apoio Nacionais Famlias com incentivos para instalar painis
solares
No decorrer do debate quinzenal, o primeiro-ministro, Jos Scrates, apresentou o
projecto de ajuda s famlias. Aumento de vendas e um aumento de quota de mercado so a
grande expectativa destas empresas para 2009, depois de Scrates ter anunciado que, em 2009,
o Governo vai suportar metade do custo dos colectores solares, esperando um investimento total
de 225 milhes de euros e a instalao dos painis em 65 mil habitaes, de modo a criar 2500
postos de trabalho. preciso que as empresas envolvidas assegurem o desconto, a instalao e
a garantia da instalao, a manuteno e a garantia da manuteno durante seis anos, frisou o
ministro. O governo vai dar benefcios fiscais e facilidades no acesso ao crdito bancrio para as
famlias que instalem painis solares. O programa de incentivos utilizao de energias
renovveis dirigidos ao sector residencial pretende atingir 65 mil habitaes em 2009, num
investimento de 225 milhes de euros. O chefe do Governo garantiu que pagaro menos de
metade do custo do equipamento, vero a sua factura energtica reduzir-se em 20%, e tero
ainda um benefcio fiscal de 30% do custo de investimento do primeiro ano, para alm de que
os interessados podero ainda recorrer ao crdito bancrio para o financiamento dos painis.
Queremos que os portugueses comprem e instalem painis solares porque estaro a dar mais
oportunidades s empresas portuguesas, no apenas s que produzem os painis, mas tambm s
pequenas e micro empresas que so subcontratadas pelo pas para fazer a instalao e
manuteno, frisou o ministro.
(20/02/2009 -Portal das energias renovveis)
Na sequncia desse anncio foi estabelecido um protocolo com quatro bancos (BES, BPI, BCP
e CGD) e com trs marcas (a Vulcano da Bosch, a Martifer e a Ao Sol), para promover a venda
de painis solares, mesmo que a operao no envolva recurso ao crdito.
Impacto na empresa:
Negativo, pois o governo coloca a exigncia de requisitos especficos que fazem com
que nem todas as empresas, nomeadamente a HiperClima, beneficiem do programa; e por sua
vez as que beneficiam tm uma enorme vantagem, uma vez que devido ao programa as suas
vendas neste segmento de mercado iram subir.
Plano Nacional de Aco para a Eficincia Energtica (PNAEE)

Resoluo do Conselho de Ministros n. 80/2008 aprovou o Plano Nacional de Aco
para a Eficincia Energtica (PNAEE), documento que engloba um conjunto alargado de
programas e medidas consideradas fundamentais para que Portugal possa alcanar e suplantar os
objectivos fixados no mbito da Directiva n. 2006/32/CE, do Parlamento Europeu e do
Conselho, de 5 de Abril, relativa eficincia na utilizao final de energia e aos servios
energticos. O PNAEE vem trazer uma maior ambio e coerncia s polticas de eficincia
energtica, abrangendo todos os sectores e agregando as vrias medidas entretanto aprovadas e
um conjunto alargado de novas medidas em 12 programas especficos.
A Quercus considera que o PNAEE um elemento fundamental de uma poltica energtica mais
sustentvel e em linha com outras metas ambientais, nomeadamente ao nvel da reduo das
33
Plano de Marketing
emisses de gases de efeito de estufa. Os objectivos principais so efectivamente relevantes,

quer pela reduo de consumos proporcionada, quer indirectamente pela obteno de uma maior
fraco de energia renovvel na energia final consumida em Portugal.
Impacto na empresa:
Positivo, a implementao do PNAEE pode representar, um importante impulso para as
mudanas do sector, nomeadamente, a eficincia energtica das novas construes, que apesar
de puder ainda demorar alguns anos at ser realmente implementada e aceite por todas as partes
neste mercado, vai alterar tambm os equipamentos na rea de climatizao e materiais de
construo comercializados (construo de casas de baixo consumo energtico (casas passivas),
sistemas de climatizao com energias renovveis como o solar, bombas de calor e de absoro,
etc.). Para garantir a eficcia deste plano a HiperClima tem ao dispor dos seus clientes um
gabinete de estudo para a climatizao do edifcio.
Ambiente Tecnolgico
Ambiente tecnolgico marcado pelo dinamismo e a constante obsolescncia, uma vez
que a cada dia surgem novas tecnologias capaz de substituir os anteriores. As empresas de um
modo geral tm de estar atentas a essas mudanas a esse nvel, com o intuito de puderem dar
respostas ao mercado cada dia mais concorrencial.
Desenvolvimento de equipamentos mais eficientes e com menores custos

Impacto na empresa:
Positivo, pois so mais acessveis populao logo a procura ir aumentar.
Transmisso e recepo de informaes (mercado global)

Impacto na empresa:
Positivo, uma vez que a informao sobre os produtos chega mais depressa e de forma
igual aos agentes econmicos.
Aliana europeia de investigao relativa ao sector energtico foi defendida em

Bruxelas
A implementao de uma aliana europeia de investigao relativa ao sector energtico foi
defendida em Bruxelas, uma medida que pretende potenciar novas tecnologias e favorecer o uso de
energias limpas. A medida proposta pela Comisso Europeia (CE) vista pelas entidades como um
factor determinante no sentido em que poder impulsionar o crescimento de novas tecnologias
que se distingam pelas baixas emisses de dixido de carbono, ao mesmo tempo que permitir dar
um passo em frente numa economia baseada nestas tecnologias.
Bruxelas defende que se cada pas optasse por enfrentar individualmente este desafio tal
conduziria falta de recursos e ao seu desaproveitamento.
Recorde-se que a aliana agora anunciada surge ao abrigo do Plano Estratgico Europeu para as
Tecnologias Energtica (Set-Plan) criado em Novembro de 2007, um modelo que visa promover o
desenvolvimento de energias renovveis e reduzir, a longo prazo, a dependncia da UE das
importaes de combustveis fsseis.
Entre os objectivos que se pretendem com a criao do plano em causa possvel enumerar o
desenvolvimento de processos de captura e armazenamento de CO2, potenciar a investigao em
bioenergia, energia solar e elica, bem como criar mtodos que permitam o abastecimento elctrico
inteligente e a fuso sustentvel.
05/11/2008
Fonte: www.apirac.pt
34
Plano de Marketing
Impacto na empresa:
Ser positivo.
Ambiente Scio-demogrfico e social

Situao Demogrfica recente em Portugal
Segundo o nmero 44 da Revista de Estudos Demogrficos14, durante os primeiros anos
do sculo XXI, Portugal mantm-se um pas com baixa fecundidade, com esperana de vida a
aumentar, e com saldo migratrio a diminuir. Regista, em 2007, um saldo natural negativo,
situao que s tinha ocorrido em 1918, em consequncia da gripe pneumnica. O ritmo de
crescimento da populao muito fraco, permanecendo as correntes imigratrias a componente
principal desse crescimento e o envelhecimento demogrfico prossegue. A reduo do nmero
de casamentos, o forte acrscimo dos nascimentos com coabitao dos pais, dos divrcios e da
idade mdia ao casamento evidncia os novos modelos familiares no pas.
Impacto na empresa:
Visto de uma perspectiva positiva, a reduo do nmero de filhos poder querer dizer
que as famlias preferem, nos dias de hoje, ter menos filhos e poder proporcionar-lhes uma boa
vida do que ter mais filhos e no saber se lhes podero proporcionar ou no. Visto desta
perspectiva positivo para a empresa, uma vez que a climatizao ser com certeza uma opo
para obter uma melhor qualidade de vida.
Maior concentrao da populao nas grandes cidades

Impacto na empresa:
Positivo, pois nos grandes aglomerados habitacionais que a HiperClima tem as suas
filiais, assegurando assim a comercializao, distribuio e assistncia em todo o pas. Portanto
este no ser um problema, at poder facilitar a logstica.
Preocupao da sociedade com a sade e bem-estar do individuo

a procura de melhor qualidade de vida. A climatizao assume, hoje em dia, um papel
preponderante, pelo facto de reflectir a importncia da existncia de ambientes confortveis e
saudveis.
Impacto na empresa:
Positivo, uma vez que bom para o sector.
Maior nvel de informao e do conhecimento

Impacto na empresa:
Positivo, as pessoas so mais interessadas, procuram explicaes, procuram saber
notcias de novos produtos, assim mais fcil atingir os objectivos da empresa.
14
Autoras: Maria Jos Carrilho e Lurdes Patrcio.
35
Plano de Marketing
Racionalizao dos gastos domsticos

Impacto na empresa:
Positivo, uma vez que neste sector existe uma grande preocupao em energias
alternativas, mais limpas e mais baratas.
Ambiente Ecolgico
Exigncia do cumprimento de normas ambientais, nomeadamente o Protocolo de
Quioto o driver para a reduo de CO2 Os pases que assinaram o protocolo, onde Portugal
est includo, comprometeram-se at 2010, em reduzir 10 % as emisses de CO2, face aos
valores de 1990.
Impacto na empresa:
Positivo
Crescente uso de energias renovveis

Impacto na empresa:
Positivo, uma vez que a empresa comercializa produtos que trabalham com energias
renovveis (sol, pellets ou lenha), logo estes so segmentos de produtos em crescimento,
principalmente o segmento de Energia Solar.
Custo crescente das energias tradicionais (electricidade, gs)

Impacto na empresa:
Poder ser um problema, mas como a empresa no se restringe s a este tipo de energia
no ser um problema grave, mas sim uma oportunidade de negcio que dever ser aproveitada
Maior preocupao ambiental

Impacto na empresa:
Positivo, pois apesar da empresa ter produtos que funcionam a energias tradicionais,
defende sempre acima de tudo o ambiente.
Comisso Europeia fixou como objectivo para 2020 uma reduo das emisses de
gases poluentes com efeito de estufa em 20%
PORTUGAL GASTAR 980 M/ANO PARA COMBATER ALTERAES CLIMTICAS
O pacote de medidas energticas da Unio Europeia (UE) para combater as alteraes climticas vai
custar 73 mil milhes de euros por ano at 2020, segundo um estudo do grupo de especialistas Open
Europe. O custo para Portugal das medidas a serem aplicadas para alcanar os objectivos fixados pela
Comisso Europeia est estimado em 980 milhes de euros por ano at 2020.
A Comisso Europeia fixou como objectivo para 2020 uma reduo das emisses de gases poluentes
com efeito de estufa em 20%, que inclui produzir 20% de energia a partir de fontes renovveis e
incorporar 10% de biocombustveis nos combustveis rodovirios.
Fonte: www.apirac.pt
Impacto na empresa:
Positivo uma vez que podero aumentar as vendas de um dos segmentos dos produtos
da empresa Energia Solar.
36
Plano de Marketing
1.2
Auditoria Interna: anlise da competitividade
1.2.1
Situao da empresa
Esta anlise permite-nos saber claramente quais as capacidades e incapacidades que a
empresa tem para competir num ambiente competitivo.
1.2.1.1
Recursos Humanos
Evoluo dos Recurso Humanos e Tcnicos

Pode-se concluir, de acordo com a Figura II. 11, no caso dos recursos humanos houve
uma diminuio de 4 colaboradores em 2008 e no caso dos meios tcnico desde 2006 at 2008
houve um aumento de 2 tcnicos.
Figura II. 11 Evoluo dos RH e Tcnicos
80
60
N 40
20
0
2006
2007
2008
Re cursos Humanos
74
74
70
T cnicos
Fonte: Direco de Recursos Humanos da HiperClima
Evoluo das Qualificaes dos trabalhadores

Quanto s qualificaes dos trabalhadores, de acordo com a Figura II. 12, em 2007
haviam 8 colaboradores com qualificaes superiores e em 2008 houve o acrscimo de um em
relao ao ano anterior.
Figura II. 12 Evoluo da Qualificao dos Trabalhadores
2008
2007
Trabalhadore s com
Curso Supe rior
2007
2008
Fonte: Direco de Recursos Humanos da HiperClima
Satisfao dos Colaboradores

No decorrer do ms de Abril de 2009 fez-se um Inqurito, ANEXO B, aos
colaboradores da HiperClima, S.A. O inqurito efectuado teve como objectivo auscultar a
opinio dos colaboradores, a fim de identificar no s as necessidades pessoais e dificuldades
sentidas no desempenho dirio das tarefas, mas tambm os aspectos mais positivos e as mais
valias que a empresa oferece, e que podero vir a ser melhoradas.
Foram entregues 68 inquritos aos vrios colaboradores, distribudos 50 pela sede em Leiria, 6
na delegao de Viseu, 5 na delegao de Lisboa e 7 na delegao do Porto. Destes, foram
recebidos 65 inquritos, correspondendo a uma taxa de resposta de 95,59%.
As opinies relativamente s questes apresentadas foram classificadas entre Claramente
Desfavorveis (--), Desfavorveis (-), Favorveis (+) e Claramente Favorveis (++).
37
Plano de Marketing
De seguinte ser apresentado parte do relatrio dos inquritos feitos aos colaboradores, que
estejam relacionados com a sua satisfao na empresa.
Nvel de satisfao dos Colaboradores
Resultados (ANEXO B1): De notar que primeira pergunta, A1 Na chegada HiperClima fui
apresentado(a) formalmente aos colegas, aos responsveis e aos Administradores, s deveria
ter sido respondida pelos colaboradores admitidos a partir de Maio de 2002, mas esse facto no
se verificou, uma vez que desde essa data foram admitidos 18 trabalhadores, e 40,35% dos
trabalhadores responderam a esta pergunta, logo este resultado no ser fivel. Quanto
segunda pergunta, 40,35% dos colaboradores respondem positivamente (Favorvel) que As
regras e instrues escritas clarificam os direitos e os deveres de cada um.
Colaboradores / Tarefas
Resultados (ANEXO B2): Assim, de acordo com as respostas dos colaboradores, o
conhecimento e gosto pelas tarefas desempenhadas aproximadamente 50% Favorvel.
pergunta Existe possibilidade de melhorar o seu desempenho? SIM Como?, 49,12% dos
inquiridos respondeu:
Mais motivao, mais ferramentas de trabalho, melhor integrao dos vrios
departamentos.
Formao continua. ( de notar que 15 dos 28 colaboradores respondeu que o seu
desempenho melhoraria com mais formao.)
Mais informao, mais incentivos a todos os nveis.
Maior justia salarial.
Com transparncia da administrao em assuntos internos.
Aplicao de polticas de dinamismo por parte da administrao.
Departamento
Resultados (ANEXO B3): De uma forma geral, metade dos colaboradores responde Favorvel
s perguntas que lhes so colocados sobre a sua satisfao no departamento em que trabalham.
Quanto pergunta A comunicao entre Departamentos feita de forma eficaz e funcional de focar
que 10,53% respondem que Claramente Desfavorvel, no uma percentagem significativa mas
dever ser um ponto a alterar.
Colaboradores / Empresa
Resultados (ANEXO B4): Em relao ao conhecimento dos objectivos globais da empresa,
55,38% dos colaboradores afirma que conhece Favoravelmente. As sugestes que estes
apresentam aos responsveis de departamento, so 49,23% recebidas e 41,54% postas em
pratica, de acordo com estes. pergunta se o trabalho que desenvolvem reconhecido e
recompensado, 38,46% dizem que favorvel, mas 55,38% afirmam que pelo menos
Desfavorvel.
Administrao
Resultados (ANEXO B5): Sobre a Administrao da HiperClima, os colaboradores
expressaram-se da seguinte maneira: 55,36% do pontuao Favorvel sobre a confiana na

competncia dos colaboradores que a administrao tem; 45,61% d pontuao Favorvel
pergunta Os responsveis da HiperClima dirigem eficazmente a Empresa. Em relao
pergunta se consideram que a administrao diriz eficazmente a Empresa, as respostas dividemse entre o Desfavorvel (36,84%) e o Favorvel (35,09%). Sobre se Os Administradores
esto atentos ao que o pessoal pensa do funcionamento do Departamento 47,37% d uma
pontuao Desfavorvel. pergunta As alteraes, de mbito global, so convenientemente
divulgadas, de acordo com a opinio de 40,35% dos colaboradores a resposta
Desfavorvel. Por ltimo, os colaboradores dividem-se na resposta pergunta se A
comunicao entre a Administrao e os colaboradores aberta e bilateral, estando a maioria
mais significativa dividida entre o Desfavorvel (36.84%) e o Favorvel (35,09%).
38
Plano de Marketing
Aspectos que mais motivam o trabalho dos Colaboradores

Resultados (Anexo B6): De um modo resumido, os 3 aspectos que mais motivam os
trabalhadores, com pontuao de Favorvel, so O relacionamento com os Administradores
(57,89%), O relacionamento com os responsveis (52,63%) e O relacionamento entre
colegas (51,92%). Mas que referir que as funes que desempenham (H4) obteve uma
pontuao de Claramente Favorvel de 40,35%.
pergunta H8, Aspectos que poderiam contribuir para o aumento da motivao dos
colaboradores, 21,54% dos inquiridos responde, entre outras sugestes:
Tem de haver uma flexibilidade maior com os clientes. No pode haver arrogncia,
mas sim tentar dialogar e criar uma maior eficcia na entrega e apoio aps venda.
Deveria de haver uma comunicao aberta entre funcionrios e administrao no
sentido de se poder divulgar claramente o que os colaboradores acham que no est bem.
Isto , trocar livremente ideias no sentido de melhorar no s a imagem como a
comunicao.
Maior justia salarial.
Envolver os trabalhadores em toda a dinmica da empresa. Os colaboradores deviam
por exemplo saber os objectivos da empresa e se vo sendo ou no superados (falta
motivao).
Atribuir objectivos semanais/anuais pelo trabalho desenvolvido.
Mais comunicao entre departamentos.
Formao interna e externa.
Convvio, jornadas de formao.
1.2.1.2
Recurso Financeiros
Volume de Vendas
O volume de vendas da empresa diminuiu de 2006 a 2007 cerca de 4,8% e de 2007 a
2008 diminuiu cerca de 9,7% (Figura II. 13).
Figura II. 13 Evoluo do Volume de Vendas
19.000.000,00
18.000.000,00
17.000.000,00
16.000.000,00
15.000.000,00
14.000.000,00
2006
2007
2008
Volume de Ve ndas 18.002.027,92 17.139.376,73 15.447.725,66
Fonte: Direco Financeira da HiperClima
Evoluo da Quota de mercado

S sero analisados os segmentos de produtos com percentagens mais relevantes no
mercado. Assim, de acordo com a Tabela II. 6, pode-se verificar que no segmento de sistemas
de aquecimento houve um decrscimo de 2007 (13%) para 2008 (6%), o segmento de sistemas
de ar condicionado manteve-se nestes anos com uma percentagem de 3% e no ano de 2008
surge um novo segmento a ser elucidado, pela APISOLAR, atribuindo empresa 15% da quota
de mercado.
39
Plano de Marketing
Tabela II. 6 Evoluo da Quota de Mercado
Segmentos
Quota de
Mercado
15
Sistemas de Ar Condicionado
16
2007
2008
13%
6%
3%
3%
18
17
Sistemas de Energia Solar
15%
Sade Financeira
Para analisar a sade financeira da empresa foram escolhidos os rcios de Solvabilidade
e Autonomia Financeira.
Solvabilidade
O rcio de solvabilidade mede a capacidade da empresa resolver os seus compromissos de

mdio longo prazo com recurso aos seus capitais prprios. Este indicador pode variar de zero a
infinito, e quanto maior for maior a capacidade da empresa para solver o seu passivo.
Figura II. 14 Evoluo do Rcio de Solvabilidade
2,75
2,7
2,65
2,6
2,55
2,5
Solvabilidade
2007
2008
2,6
2,72
Podemos verificar, pela Figura II. 14, que a capacidade da HiperClima para solver o seu
passivo aumentou de um ano para o outro. Isto , a empresa dispe de meios financeiros
prprios para fazer face ao cumprimento do seu passivo.
Autonomia Financeira
O rcio de autonomia financeira mede a independncia da empresa em relao a terceiros no

que diz respeito ao financiamento do seu activo. Um valor elevado deste rcio indica solidez
financeira.
15
Fonte: AFIQ
Fonte: APIRAC
17
Fonte: APISOLAR
18
No h dados.
16
40
Plano de Marketing
Figura II. 15 Evoluo do Rcio de Autonomia Financeira

56
54
52
%
50
48
46
Autonomia
Finance ira
2007
2008
49,5
54,8
Podemos verificar, pela Figura II. 15, que os valores de Autonomia Financeira da HiperClima,
aumentaram de um ano para o outro, atingido um valor de 54,8% em 2008. A empresa tem um
grau de independncia bastante bom face aos seus credores e apresenta uma boa solidez
financeira.
1.2.1.3 Recursos Organizacionais

No tm um valor quantificvel por si prprios, o seu papel reflectido no valor dos activos
intangveis da empresa. A sua existncia permite essencialmente contar com a fidelidade dos
clientes em perodos mais competitivos, manter um diferencial de preo de venda em relao
concorrncia, explorar com sucesso novas actividades com tecnologias afins ou at mesmo criar
novos empreendimentos com o apoio de outras organizaes.
Notoriedade e imagem da empresa

Aos olhos dos colaboradores
Tendo como base o inqurito, ANEXO B, feito no decorrer do ms de Abril de 2009 aos
colaboradores da HiperClima, S.A., como j foi referido anteriormente, ser apresentado partes
do relatrio que esteja relacionado com a imagem que os colaboradores tm da empresa.
Imagem Global da HiperClima no Exterior
Resultados (ANEXO B7): De um modo geral, mais de metade (56,92%) dos colaboradores
acha que a HiperClima tem uma boa relao com as outras empresas, dando pontuao de
Favorvel. Em relao imagem da empresa no mercado relativamente concorrncia,
47,69% considera-a Favorvel. Por ultimo, os colaboradores da HiperClima consideram que a
imagem dos produtos comercializados de 60% Favorvel, em relao concorrncia.
Aos olhos dos Clientes
Entre os dias 24 e 26 de Junho de 2009 fez-se, na sede da HiperClima, um inqurito,
ANEXO C, aos clientes da empresa. O inqurito efectuado teve como objectivo conhecer a
satisfao dos clientes, para que a empresa possa melhorar continuamente os servios que
presta. Foram inquiridos 47 indivduos e os inquritos foram preenchidos face a face ou pelos
prprios clientes, de acordo com a preferncia dos mesmos. As opinies relativamente s
questes apresentadas foram classificadas entre apreciao Insatisfatria (-), Satisfatria (+) e
Muito Satisfatria (++). Assim perguntou-se sobre:
Apreciao sobre Atendimento
Resultados (ANEXO C1): Sobre o profissionalismo e competncia dos colaboradores, 48,94%
dos clientes da empresa consideram que muito satisfatria e a maioria (59,57%) dos clientes
entrevistados responde que a capacidade de resposta da empresa perante situaes de emergncia
satisfatria.
41
Plano de Marketing
Apreciao Global da HiperClima

Resultados (ANEXO C2): Quanto apreciao global da HiperClima, os clientes
manifestaram-se da seguinte maneira:
65.96% consideram satisfatrios os servios de entrega;
70,21% consideram que o apoio tcnico comercial (ATC) satisfatrio e nenhum dos
inquiridos o considera insatisfatrio;
59,57% consideram satisfatrios os servio de assistncia tcnica (SAT);
51,06% consideram que os preos em relao concorrncia so satisfatrios, mas de
ressalvar que quase 30% dos inquiridos consideram insatisfatrios;
Sem margem para dvidas 78,72% dos clientes consideram satisfatria a imagem e notoriedade da
empresa no mercado, nenhum dos inquiridos considera insatisfatria e 12,77% consideram
muito satisfatria;
46,81% consideram satisfatrio o Marketing / Publicidade, mas 36,17%, a maior pontuao de
desagrado, consideram insatisfatrio;
51,06/34,04% consideram satisfatrio e muito satisfatrio, respectivamente, a qualidade das
instalaes/edifcios/armazns da empresa;
59,57% recomendaria de forma satisfatria a HiperClima a um potencial cliente e 25,53% de forma
muito satisfatria.
Prmios
A nvel econmico, a HiperClima, atingiu em 1998, 1999, 2000, 2001, o estatuto
P.M.E Excelncia, que representa, acima de tudo, um privilgio no s para a empresa mas
tambm para aqueles que escolheram ou iro escolher a HiperClima como parceira na garantia e
na qualidade.
Quanto a Certificados de Gesto da Qualidade19, em 2000, recebeu o certificado ISO
9002:1995 e em 2003, recebeu o certificado ISO 9001. Cada um destes certificados tem
validade de 3 anos.
Em 2007 a HiperClima pede a suspenso da certificao, devido modificao da plataforma
informtica que altera os procedimentos at ento vlidos e porque a empresa no tinham na
altura capacidade humana para refazer todo o manual da qualidade.
Em 23 de Novembro de 2005 a revista Exame, sob o tema Exame 1000 melhores,
confere o diploma HiperClima pelo melhor desempenho no sector do comrcio.
No mbito do lanamento pelo IAPMEI do Programa FINCRESCE20, que visa reforar
a visibilidade das empresas pelo seu bom desempenho econmico e financeiro, originando os
melhores patamares de notao de risco, foi atribudo HiperClima, S.A. o Estatuto de PME
Lder (2007-07-26).
Quanto ao reconhecimento na mdia, a HiperClima tem tido alguns bons
posicionamentos, Tabela II. 7, que apesar de muitos no concordarem com os critrios usados
no ranking, deixam a empresa com algum orgulho. que ter em conta que a nvel da regio de
Leiria a HiperClima tanto em 2006 com em 2007 situou-se sempre numa posio muito superior
aos concorrentes Macolis, Canalcentro e Disterm.
19
A Associao Portuguesa de Certificao (APCER), certificou que a HiperClima cumpriu os requisitos no que diz
respeito ao sistema de qualidade implementado na comercializao, distribuio e assistncia aps venda de
equipamentos de aquecimento, ar condicionado e acessrios.
20
A candidatura da empresa ao programa FINCRESCE, surgiu por convite de diversas Instituies Financeira, pela
qualidade das Demonstraes Financeiras j aferida por estes e que agora corroborada pelo IAPMEI.
42
Plano de Marketing
Tabela II. 7 Posies atribudas pela mdia HiperClima
Jornal de Leiria 250 Maiores Empresas do

Distrito de Leiria21
Revista Exame 1000 Maiores PME
200722
Dirio de Noticias 1000 Maiores
Empresas23
Posio
2006
64
Posio
2007
73
589
970
Sistema de controlo de gesto

A HiperClima possui um Sistema de Gesto Integrado, o SAP Business One24, que lhe
permite uma maior fluidez de informao em toda a organizao, melhorando o reconhecimento
e a compreenso das responsabilidades e inter-relaes organizacionais. Uma organizao que
trabalhe com este tipo de sistema aumenta a eficincia operacional e melhora o seu desempenho
geral, diminuindo os riscos e tornando claras as responsabilidades.
1.2.2
Fornecedores
A empresa possui fornecedores nacionais e internacionais, sendo os ltimos os mais
importantes, isto , so mais expressivos a nvel de volume de vendas. Os fornecedores que se
destacam so os seguintes:
Tabela II. 8 Principais Fornecedores da HiperClima
Fornecedores
Internacionais
Frroli (Espanha)
Ano
2007
(%)
28,7
Ano
2008
(%)
26,2
De Dietrich (Frana)
6,35
Sicc (Itlia)
Fornecedores
Nacionais
Grundfos
Ano
2007
(%)
6,1
Ano
2008
(%)
5,3
9,3
Caleffi
9,2
9,1
1,91
1,85
Samsung
8,6
8,3
Global (Itlia)
4,33
3,2
FogoSol
1,23
1,1
Rotex (Alemanha)
5,3
12,3
Solzaima
2,6
4,1
Centrometal (Crocia)
1,4
C.C.V. -Comrcio Central do
1,75
2,7
Valado
21
Baseado no volume de vendas. Fonte: Jornal de Noticias de 22 de Novembro de 2007 e 27 de Novembro de 2008
Baseado nos resultados de 2006 de: vendas, crescimento das vendas, resultado lquido, activo, capital prprio,
rentabilidade do activo, liquidez geral, solvabilidade, endividamento, trabalhadores, VAB e produtividade. Fonte:
Exame
23
Baseado nos resultados de 2006 de: volume de negcios, VAB, activo lquido, capitais prprios, rentabilidade dos
capitais prprios, Trabalhadores, Resultado liquido, produtividade, rentabilidade das vendas. Fonte: DN Novembro
2007
24
O SAP Business One uma aplicao de software de gesto de negcios acessvel e fcil de utilizar, concebida
especificamente para pequenas e mdias empresas. Permite gerir as funes essenciais do seu negcio nas reas de
vendas, distribuio e financeira, tudo num nico sistema integrado. Com o SAP Business One, pode obter de
imediato uma viso completa e actualizada ao minuto da sua empresa -ou seja, pode responder a clientes com maior
rapidez e expandir o seu negcio de forma mais lucrativa. (www.sap.com)
22
43
Plano de Marketing
Wieland
12,3
10,3
A Tabela II. 8, mostra os principais fornecedores da empresa, que representam

aproximadamente 95% das compras de mercadorias. Deste grupo os fornecedores internacionais
que mais poder possuem na empresa so: a Frroli; a Wieland e a Rotex; os nacionais so: a
Caleffi, a Samsumg e a Grundfos. Apresentam uma percentagem de poder significativa, mas
nada que possa deixar a empresa presa a estes fornecedores.
A HiperClima encara os fornecedores com um relacionamento comercial baseado na confiana
e parceria, em que ambas as partes so beneficiadas: o fornecedor com potencial de crescimento
no mercado nacional, com a garantia de uma atitude critica perante o produto, com o intuito de
ambos poderem crescer no mercado, garantia de pagamento e manuteno do cliente e a
HiperClima com a satisfao pelo produto e potencial de melhoria desse mesmo produto,
qualidade do produto, eficincia e eficcia.
Relativamente ao pagamento estes so efectuados a 30, 60 ou 120 dias dependendo do
fornecedor. A par da data de dias para efectuar o pagamento das facturas, tambm podem ser
negociados descontos financeiros.
1.2.3
Clientes
Os clientes da HiperClima so maioritariamente nacionais, e subdividem-se nas
seguintes categorias:
Projectistas;
Empresas Instaladoras;
Construtores;
Instaladores;
Consumidor Particular/final;
Os instaladores so os clientes mais importantes da HiperClima, pois constituem o seu grande
pblico, seguido pelos projectistas e construtores. Para estes, as condies gerais de pagamento
so 4% de desconto a pronto pagamento. Nos casos em que negociado com os vendedores da
empresa tm 2% de desconto a 30/45/60 dias dependendo do que acordado.
O consumidor particular/final, que normalmente cliente de S.A.T., salvo raras excepes, no
tem desconto relativamente ao servio no geral, somente as peas que eventualmente sero
precisas para a reparao do equipamento podero ter desconto caso este possua contracto de
manuteno.
O nmero de clientes nos ltimos 3 anos ronda os 2000, Figura II. 16, as previses para 2009
so de se manter volta deste nmero, o que significa que apesar da crise a HiperClima tem
conseguido manter o seu leque de clientes.
Figura II. 16 Evoluo do nmero de clientes
1860
1840
1820
N
1800
1780
1760
C liente s
2006
2007
2008
1832
1796
1854
44
Plano de Marketing
Quanto s reclamaes feitas pelos clientes, Figura II. 17, desde 2004 at 2008 houve uma
reduo em cerca de 62% de reclamaes. As principais reclamaes recaem sobre as
mquinas de aquecimento central (caldeiras de cho), atingindo cerca de 60% das
reclamaes.
Figura II. 17 Evoluo das reclamaes de Clientes
350
300
250
200
N
150
100
50
0
Re clamaes de
Cliente s
2004
2005
2006
2007
2008
288
241
253
210
188
Ano
1.2.4
Situao competitiva
1.2.4.1 A nvel nacional

difcil falar a nvel de concorrentes, uma vez que existem concorrentes para alguns
segmentos de produtos, mas no para a totalidade dos produtos oferecidos. Por outro lado, as
grandes concorrentes da HiperClima, a nvel nacional, so empresas que para alm de
comercializarem tambm produzem os seus produtos e que tm o seu prprio centro de
Investigao e Desenvolvimento (I&D), dando-lhes uma vantagem que ser dificilmente
alcanvel para uma empresa que s comercializa.
A nvel de localizao a HiperClima est bem situada, conseguindo chegar aos clientes
que os concorrentes podero alcanar. Mas h que ter em considerao que existem
lojas/hipermercados que vendem as marcas dos nossos concorrentes, o que permite um maior
escoamento de produtos aos mesmos.
A nvel de tempo em que est no mercado a HiperClima est em desvantagem devido
ainda sua jovem idade e capacidade de capital das marcas com quem concorre. No entanto, a
sua associao e venda de participao social Frroli Espanha permite-lhe competir com estas
empresas, nomeadamente porque detm exclusividade de distribuio da marca Frroli.
A Frroli est neste mercado desde 1958, um grupo multinacional Italiano especialista em
conforto ambiental com projeco no mercado mundial. O Grupo Frroli tem 7 unidades
produtivas na Europa (Itlia e Espanha), 3 na sia (China e Vietname) e 11 unidades comerciais
em 10 pases com mais de 2500 empregados. No ano de 2002 adquiriu o grupo
Lamborghini/joannes, uma operao que veio reforar a sua posio no mercado. O Grupo
Frroli significa actualmente qualidade industrial ao melhor nvel, investigao, alta tecnologia,
grande flexibilidade industrial. Mxima de produo, competitividade e servio.
A nvel de produtos/servios oferecidos, em relao aos produtos oferecidos pela
concorrncia, dependendo do segmento que se esteja a analisar existem uns concorrentes mais
temveis do que outros. A nvel de Sistemas de Ar Condicionado o concorrente que mais
ameaa ser a LG. Quanto aos Sistemas de Aquecimento que um segmento j com aceitao
geral no mercado, seguramente o segmento mais aceite, assim que qualquer um dos
concorrentes poder ser uma possvel escolha para os clientes, mas por exemplo a BaxiRoca o
nico que consegue competir com a totalidade de produtos oferecidos pela HiperClima neste
segmento. Em Sistemas de AQS a Vulcano tem ganho em termos de esquentadores, pois
conseguiu aliar novas caractersticas de conforto, design e tecnologia a este produto que antes
no era muito atractivo. A nvel de Sistemas Solares a Vulcano tem uma vantagem em relao
45
Plano de Marketing
s outras marcas, devido ao programa de incentivos utilizao de energias renovveis dirigidos

ao sector residencial pelo governo. Pois na sequncia desse anncio foi estabelecido um
protocolo com trs marcas, entre elas a Vulcano, para promover a venda de painis solares. Por
outro lado, a Baxiroca, no estando englobada neste protocolo, consegue fazer aumentar as suas
vendas, mostrando-se assim tambm uma ameaa para a HiperClima.
Em relao aos servios oferecidos pela concorrncia, a HiperClima tem uma vantagem, uma
vez que no caso da Assistncia Tcnica a concorrncia em anlise, recorre a concessionrios
enquanto a HiperClima tem assistncia tcnica prpria.
Para finalizar, HiperClima leva como vantagem abranger todos estes segmentos e alm destes
alargou os horizontes oferecendo outros segmentos, ANEXO D, de produtos, nomeadamente de
tubagens, de isolamento, de circuladores e um outro de diversos, onde esto includos material
de controlo e comando e condutas para alm de outros; o que proporciona aos seus clientes um
nico local onde se tm de deslocar para comprar tudo o que precisam.
1.2.4.2 A nvel regional

A HiperClima, tem como concorrentes directos de maior importncia na regio de Leiria, a
Macolis, a Canalcentro e a Disterm, empresas de menor dimenso, que com uma adequada
capacidade tcnica, financeira e organizativa, concorrem com as maiores, crescendo
perigosamente e adquirindo e desenvolvendo condies para obter bons resultados.
A nvel de localizao, os concorrentes da regio esto muito prximos uns dos outros.
A Canalcentro e a HiperClima (sede) podem ser mesmo considerados vizinhos.
A nvel de tempo em que est no mercado, h que ter em conta que estas empresas
foram se especializando e expandindo os seus produtos e servios ao longo dos anos e que por
outro lado so como a HiperClima, distribuidores. Ambos concorrem com marcas que s por si
j so reconhecidas no mercado, tirando a Canalcentro que aposta em marcas mais baratas e que
no so to conhecidas.
A HiperClima comparada com os concorrentes da regio a empresa com maior dimenso e
capital. a que abrange maior territrio. Como foi dito anteriormente existe algum mrito
nestes concorrentes porque nesta regio conseguem competir com a HiperClima, nomeadamente
a Macolis. Se compararmos as 4 empresas ser a Canalcentro a empresa com menos
expressividade.
A nvel de produtos/servios oferecidos, os concorrentes considerados, oferecem
basicamente a mesma coisa. As diferenas iram variar na qualidade das marcas oferecidas, na
qualidade dos servios prestados, na capacidade de resposta de pedidos.
1.2.4.3
Apreciao dos clientes

Este ponto baseado nas respostas dadas pelos clientes no decorrer do inqurito,
ANEXO C, feito aos mesmos, como j foi referido anteriormente, entre os dias 24 e 26 de
Junho de 2009, na sede da HiperClima. O inqurito efectuado teve como objectivo conhecer a
satisfao dos clientes, para que a empresa possa melhorar continuamente os servios que
presta. As opinies relativamente s questes apresentadas foram classificadas entre apreciao
Insatisfatria (-), Satisfatria (+) e Muito Satisfatria (++). Assim perguntou-se aos clientes:
46
Plano de Marketing
Apreciao geral das marcas do sector

Respostas: Assume-se que os clientes que no responderam pergunta, no conhecem a marca,
isto , ou nunca trabalharam com ela, ou a marca no tem importncia no seu entender para se
prenunciarem sobre ela, ou porque no trabalham com o tipo de segmento de climatizao.
Sobre este ltima justificao, que ressalvar que o segmento de aquecimento foi o que teve
mais respostas, seguido do de ar condicionado e em ltimo o segmento de energia solar. Este
facto j era de esperar uma vez que a expressividade destes segmentos por esta ordem. Assim
sobre a apreciao geral das marcas do sector, os clientes dizem-nos o seguinte:
No segmento de aquecimento (ANEXO C5), os clientes consideram: muito satisfatria as
marcas: Rotex (comercializada pela HiperClima) com 51,06% e a marca Vulcano com 27,66%;
satisfatria as marcas Frroli (comercializada pela HiperClima) com 55,32%, a Vulcano com
48,94% e a Baxiroca com 34.04% e insatisfatria as marcas Ariston com 17,02%, seguida pela
Biasi (comercializada pelo Canalcentro) com 14,89%. Neste segmento foi ainda mencionada a
marca Albicalor (comercializada pela HiperClima) como uma marca que consideram
importante.
No segmento de Ar Condicionado (ANEXO C6), os clientes consideram: muito satisfatria as
marcas: Daikin com 31,91%, seguida da Mitsubishi com 29,79%; satisfatria as marcas:
Samsung (comercializada pela HiperClima) com 29,79% e a LG com 27,66% e insatisfatria a
marca Frroli (comercializada pela HiperClima) com 17,02%.
No segmento de Energia Solar (ANEXO C7), os clientes consideram: muito satisfatria as
marcas: Rotex (comercializada pela HiperClima) com 36,17%, seguida da Vulcano com 19,15%
e a marca Frroli (comercializada pela HiperClima) com 17,02; satisfatria as marcas: Samsung
(comercializada pela HiperClima) com 29,79%, a Solahart e a Baxiroca com 23,40% e ainda a
Gasokol com 21,28% e insatisfatria as marcas: Solargus e Ariston com 10,64%.
Apreciao geral sobre a concorrncia
Respostas: Em ANEXO C8, podemos concluir que 21% dos inquiridos assumem-se fiis
HiperClima, mas 73% responderam que compram produtos na concorrncia, apesar de saber
que estes tambm so comercializados pela HiperClima. Os motivos (ANEXO C9) que levam
os clientes a ir concorrncia so: 62,5% melhor preo; 12,5% melhores condies de crdito;
10,4% maior rapidez de entrega; 8,3% melhor servio ps-venda; 4,2% melhor qualidade do
produto e 2,1% melhor design. Foram ainda referidos como outros motivos: no caso da
distncia da obra ser menor na concorrncia e por outro lado devido a boas relaes com a
concorrncia.
1.2.5
Situao do produto
1.2.5.1
Produtos Oferecidos25
A HiperClima tem os seus produtos segmentados da seguinte maneira:
1-Sistemas de Ar Condicionado
1.1- Ar Condicionado
1.2- Acessrios para Ar Condicionado
1.3 -Desumidificadores
1.4- Acessrios para Desumidificadores
25
Figura II. 19 Ar Condicionado domstico Frroli

BEAUTY (Split Mural)
Em ANEXO D.
47
Plano de Marketing
2-Sistemas de Aquecimento
2.1- Queimadores
2.2- Acessrios para Queimadores
2.3- Radiadores
2.4- Acessrios para Radiadores
2.5- Recuperadores de Calor
2.6- Caldeiras
2.7- Acessrios para Caldeiras
2.8- Toalheiros
2.9- Acessrios para Toalheiros
2.10- Depsito Gasleo
2.11-Acessrios para Depsito Gasleo
2.12-Aerotermos
2.13-Cho Radiante
2.14- Permutadores de Placas
2.15- Outros Equipamentos
Figura II. 20 Queimador Ecoflam Max Gs

(queimador pressurizado a gs)
Figura II. 21 Radiador Frroli elctrico -SOFT Z
Figura II. 22 Caldeira De Dietrich de ferro fundido

pressurizada
3-Circuladores
3.1- Circuladores
3.2- Acessrios para Circuladores
Figura II. 23 Circulador Grundfos ALPHA
4-Sistemas de AQS
4.1- Termoacumuladores
4.2- Acessrios para Termoacumuladores
4.3- Esquentadores
4.4- Acessrios para Esquentadores
Figura II. 24 Termoacumuladores Frroli
CLASSICAL
5-Sistemas para gua

5.1- Equipamentos para piscinas
5.2-Depsitos para gua
5.3- Sistema de Rega
5.4- Tratamento de guas
Figura II. 25 Bomba para Piscina GP 7
6-Energia Solar
6.1- Equipamentos
6.2- Acessrios para Energia Solar
Figura II. 26 Kit Solar Frroli Ecoselect
7-Tubagens
7.1- Tubagens
7.2- Acessrios para Tubagens
Figura II. 27 Tubo Chamin PSLI
48
Plano de Marketing
8- Isolamento
8.1- Isolamento
8.2- Acessrios para Isolamento
Figura II. 28 Isolamento Kaiflex
9-Diversos
9.1- Equipamentos
9.2- Controle e Comando
9.3- Condutas
9.4- Ferramentas
9.5- Combate a Incndio
9.6- Acessrios Diversos
Figura II. 29 Controlo Elesta RTU
1.2.5.2
Marcas de artigos comercializadas

A HiperClima tem um leque variado de marcas, Figura II. 30, mas as principais (mais
procuradas) so a Frroli, De Dietrich, Samsung (ar condicionado), Rotex; Global (radiadores),
Wielland (tubos de cobre) e Caleffi (acessrios de aquecimento e solar).
Figura II. 30 Marcas Comercializadas pela HiperClima
Fonte: Departamento de Marketing HiperClima

A Tabela II. 9, mostra que a nvel de percentagens de vendas: a Frroli nos ltimos dois anos
manteve-se em primeiro lugar, com percentagem de vendas volta dos 30%; seguida pela
Wielland apesar de esta descer 2 % no ano de 2008, ficando-se pelos 10,1%; e esta seguida pela
Samsung com percentagens volta dos 10%.
Tabela II. 9 Percentagem de vendas de cada marca
Marcas
Ferroli
De Dietrich
Samsung
Rotex
Global
Wielland
Caleffi
2007 (%)
30,2
7,8
9,1
3,42
5,7
12
7,1
2008 (%)
28
9,2
10,1
8,3
2,01
10,1
5,6
A associao com um dos lderes europeus neste sector, a Frroli, permite empresa ter um
relacionamento fabricante-distribuidor nico em Portugal. A empresa detm a exclusividade da
distribuio dos produtos da marca Frroli em Portugal, sendo este, um dos seus pontos fortes.
49
Plano de Marketing
No ano de 2007 a HiperClima foi a melhor vendedora de ar condicionado Samsung a nvel

nacional. A empresa, devido sua poltica de stock26, acaba mesmo por funcionar como
armazm da Samsung -Electrnica Portuguesa, S.A.
O mercado do consumo da HiperClima poder ser dividido em gama mdia e mdia/alta. Nos
segmentos de sistemas de ar condicionado, sistemas de aquecimento e sistema de energia solar
fazem parte as marcas Frroli e Samsung numa gama considerada mdia. As marcas De
Dietrich, Rotex e Daikin, nos segmentos de sistemas de aquecimento e sistemas de energia
solar, so consideradas de gama mdia/alta.
A Apreciao sobre as marcas comercializadas pela HiperClima foi um tema abordado
durante o inqurito27 feito aos clientes entre os dias 24 e 26 de Junho de 2009, na sede da
HiperClima, onde estes tiveram uma palavra a dizer. Foram questionados com as seguintes
perguntas:
C1 Qual a marca que compra preferencialmente?
Respostas (ANEXO 2): Assim, de acordo com os resultados do inqurito a Frroli com 37%
das preferncias fica em primeiro lugar, seguindo-se Rotex, Caleffi, Samsung, Global e De
Dietrich e por ltimo a Solzaima.
C2 Que razes levam a adquirir esta marca?
Respostas (ANEXO 3): Quanto s razes que levam os clientes a adquirir determinada marca
na HiperClima, 42,5% revela que devido qualidade do produto, seguindo-se o preo (25%),
rapidez de entrega (21,3%), ao design (8,8%) e qualidade da embalagem (2,5%). Os
inquiridos tambm focam outras razes como: o conhecimento do produto e a assistncia
tcnica.
C3 Qual a marca comercializada pela HiperClima que no compraria? Porqu?
Respostas: Dos inquiridos s 17% respondeu a esta pergunta. Assim, cerca de 6,4% responde
Frroli e os motivos so: a relao preo/qualidade de acabamento e fiabilidade e por outro lado
a insatisfao quanto aos aparelhos de ar condicionado desta marca. Os restantes respondem as
marcas: Uponor, Arco (Teflon), De Dietrich (porque muito cara) e Solzaima. H ainda um
inquirido que responde que no tem comprado ar condicionado, devido preo (superior).
1.2.5.3
Servios associados
Servio de Assistncia Tcnica (S.A.T.)

A HiperClima dispe de um completo Servio de Assistncia Tcnica ps-venda, atravs de
uma rede de tcnicos. Este servio permite realizar qualquer interveno tcnica nos produtos
comercializados, em qualquer ponto do Pas. O S.A.T. tem como funes:
I. Coordenar as actividades de assistncia tcnica ps-venda;
II. Efectuar assistncias/reparaes tcnicas aos equipamentos;
III. Efectuar pareceres tcnico de forma a resolver as reclamaes de clientes.
26
27
Ver 3.2.5.3 Servios Associados -Logstica

Em ANEXO C.
50
Plano de Marketing
Processo de Assistncia Tcnica (ANEXO E)

A HiperClima presta servio de Assistncia Tcnica relativa aos equipamentos que
comercializa ou aos equipamentos aos quais tem capacidade reconhecida para efectuar servios
de Assistncia Tcnica.
Neste processo, a solicitao do cliente recebida pelo Departamento de Assistncia Tcnica,
via fax, telefone, correio electrnico, correio convencional, pessoalmente ou atravs da pgina
da empresa na internet.
Quando surge um pedido de Assistncia Tcnica ou um pedido para reparao de equipamento
preenchido um impresso, com os dados do cliente, se possvel do equipamento e respectiva
avaria. Nos casos em que a situao resolvida de imediato, o processo finalizado. Caso
contrrio realiza-se um diagnstico prvio da situao com o fim de avaliar a necessidade de
interveno e se for necessria interveno, analisa-se se esta vai ser ou no no exterior.
No desenvolvimento deste processo a HiperClima, verifica quais os requisitos do cliente e suas
necessidades no mbito do processo de Assistncia Tcnica e aps a identificao dos requisitos
aplicveis, o Departamento de Assistncia Tcnica planeia a concretizao da Assistncia, a
qual desenvolvida por tcnico qualificado que tentar resolver o problema da melhor forma
possvel. Anualmente avaliada a satisfao do cliente ou do utilizador final, conforme
aplicvel.
O prazo mximo para uma assistncia de 48 horas e tem preferncia quem no tem guas
quentes sanitrias, que sero 24 horas. Quanto aos preos para Contratos de Manuteno
Tcnica Preventiva esto em ANEXO H.
Quanto ao SAT, os clientes consideram os servios (ANEXO C4-D3): satisfatrios 59,57%;
muito satisfatrios 14,89%; 14,89% preferem no responder e 10,46% consideram-os
insatisfatrios.
Aconselhamento Tcnico Comercial (A.T.C)

A HiperClima dispe de um Gabinete Tcnico de Engenharia, composto por uma equipa
de Engenheiros especializados que se dedicam a responder com todo o rigor s necessidades de
conforto dos nossos dias, destinado ao apoio tcnico e personalizado dos seus clientes. Este
gabinete tem as seguintes funes:
I.Esclarecer e aconselhar os clientes;
II.Coordenar as actividades de elaborao de propostas;
III.Coordenar actividades de divulgao da empresa junto dos gabinetes de Projectos.
Processo de Comercializao (ANEXO F)
No processo de comercializao so identificados os requisitos do cliente, as suas
necessidades e expectativas. Este processo poder passar por uma fase de solicitao de
proposta ou por uma fase de encomenda do produto:
1.Solicitao de proposta
Atravs do Departamento de Aconselhamento Tcnico Comercial e de acordo com o
pretendido pelo cliente, a HiperClima desenvolve a proposta de aconselhamento tcnico,
seguindo as especificaes internas da HiperClima e os requisitos do cliente para a proposta em
questo. A proposta de aconselhamento tcnico sujeita a verificaes durante a sua fase de
desenvolvimento e validada internamente, pelo Departamento Aconselhamento Tcnico
51
Plano de Marketing
Comercial, antes de ser enviada ao cliente. Caso exista adjudicao deve proceder-se de acordo
com o ponto 2.
2.Encomendas de produtos
As encomendas podem ser feitas atravs de vendedores ou directamente HiperClima por
telefone, fax, nas prprias instalaes ou atravs da pgina da empresa na internet. Neste caso,
comea-se por verificar as existncias em stock, para avaliar eventuais necessidades de
aprovisionamento e para se estabelecerem prazos de entrega ao cliente. O passo seguinte
consiste na separao, de acordo com a encomenda do cliente, dos produtos existentes ou
recepcionados, sendo estes sujeitos a actividades de inspeco final. Aps as inspeces aos
produtos, estes so separados e acondicionados, de forma a serem expedidos de acordo com as
regras de embalagem e manuseamento da empresa. Anualmente, procede-se avaliao da
satisfao do cliente da HiperClima.
Quanto satisfao dos clientes (ANEXO C4-D2) em relao ao ATC, estes consideram:
satisfatrios 70,21%; muito satisfatrios 21,28%; preferem no responder 8,51% e no existe
nenhum dos inquiridos que os considerem insatisfatrios.
Logstica
A HiperClima tem ao dispor dos seus clientes um completo servio de logstica. Dispe
de stock elevado/permanente, perfeitamente adequado s necessidades dos nossos clientes,
assim como um completo servio de recepo, preparao e expedio de encomendas. A
poltica de stock da empresa acaba por ter as suas vantagens, mas tambm os seus
inconvenientes. Como vantagens, clientes sabe que sempre que vai HiperClima tem ao seu
dispor o produto (salvo excepes especificas que exigem por exemplo equipamentos com
determinadas medidas), mas claro para a empresa isso representa custos elevados porque a
HiperClima acaba por ser o armazm do seu principal cliente -o instalador.
Distribuio
A HiperClima dispe de um completo servio de distribuio atravs de frota prpria. O
servio de distribuio est dimensionado para realizar entregas de mercadoria em qualquer
ponto do pas com a mxima rapidez, 24/48h. A utilizao de carros devidamente equipados e
preparados, permite realizar a entrega dos equipamentos em perfeito estado de conservao, sem
qualquer custo acrescido na mercadoria.
Garantia
A HiperClima, a contar da data da respectiva entrada em funcionamento, aos
equipamentos por si fornecidos e nas condies a seguir descritas, assegura garantia contra
defeitos de fabrico, pelo perodo de um ano ou outros a seguir indicados, individualmente, para
o respectivo aparelho:
- 2 anos na parte elctrica, bombas, termstatos, vlvulas, permutadores de calor e outros
acessrios.
- 3 anos nos termoacumuladores vitrificados ou Vidroflon.
- 3 anos nos corpos em fundio e permutadores em cobre das caldeiras murais.
- 3 anos no corpo das caldeiras em chapa de ao.
- 2 anos para todos os aparelhos de ar condicionado.
Devoluo HiperClima no prazo de 10 dias teis do certificado de garantia devidamente
preenchido.
52
Plano de Marketing
Esta garantia s vlida na condio de os aparelhos entrarem em funcionamento no prazo

mximo de um ano aps a sada dos armazns ou de dois anos aps a data de fabrico, dos dois o
que primeiro ocorrer. Em circunstncia alguma, a reparao, a substituio ou a modificao de
peas durante o perodo de garantia a interromper ou prolongar, nem dar lugar a
indemnizao por despesas (mo de obra....), atraso na entrega, acidentes ou prejuzos diversos.
1.2.6
Situao da distribuio
Distribuir produtos entreg-los no local certo, em quantidade suficiente, com as
caractersticas pretendidas, no momento certo e com os servios necessrios sua venda,
consumo e nalguns casos manuteno. A distribuio feita atravs de canais, envolvendo
produtores, armazenistas, retalhistas e representantes de vendas.
Um circuito de distribuio deve cobrir o segmento alvo, ser competente, ter uma poltica de
marketing adoptada ao marketing do produto, ser compatvel com os demais, representar o
menor custo possvel e conhecer a evoluo mais provvel dos circuitos.
Para auxiliar a sua distribuio, a HiperClima recorre a vendedores. Atravs da sua frota
prpria (30 veculos) dispe de perfeitas condies para que o material seja acompanhado desde
que sai do armazm at ao cliente (Figura II. 31). O servio de distribuio est dimensionado
para realizar entregas de mercadoria em qualquer ponto do pas com a mxima rapidez, 24/48h.
A utilizao de carros devidamente equipados e preparados, permite realizar a entrega dos
equipamentos em perfeito estado de conservao, sem qualquer custo acrescido na mercadoria.
Figura II. 31 Circuito de distribuio da HiperClima
Um
Nvel
Produtor
Grossista
HiperClima
Instalador
Consumidor
A distribuio feita a partir da sede. A empresa possui 11 vendedores: 5 em Leiria, 2 no Porto,

2 em Lisboa, 1 em Viseu e 1 no Algarve, tendo estes como funes:
I. Visitar os clientes que lhes esto atribudos;
II. Distribuir catlogos e tabelas de preos;
III. Registar as encomendas de clientes;
IV. Aconselhamento comercial aos clientes.
De salientar que os clientes directos so essencialmente os instaladores.
Quanto satisfao dos clientes (ANEXOC4-D1) em relao aos servios de entrega, estes
consideram: insatisfatrios 6,38%; satisfatrios 65,96%; muito satisfatrios 19,15% e preferem
no responder 8,51%.
1.2.7
Situao da comunicao
A HiperClima acredita que as organizaes necessitam de comunicar para saberem
quais as necessidades dos seus clientes e para darem a conhecer os seus produtos e/ou servios.
A comunicao a imagem pblica da empresa, tendo como objectivos, informar, persuadir e
lembrar.
53
Plano de Marketing
1.2.7.1
Internet
O site na internet tem como objectivo informar, os clientes e no clientes, sobre: qual
a histria da empresa; quem a sua equipa; as notcias sejam elas de produtos, eventos, revises
de tabelas de preos ou mesmo a publicao on-line da revista da empresa; pedidos de
assistncia tcnica; solicitaes de contratos; produtos oferecidos pela empresa; obras de
referncia e contactos.
Figura II. 32 Pgina inicial do site da HiperClima
Www.hiperclima.pt
1.2.7.2
Propaganda
De forma perpetuar a imagem da marca da empresa, mantendo o cliente informado,
atravs das inmeras vertentes da mdia, sobre os produtos ou servios.
Publicidade em viaturas prprias
A publicidade nas viaturas, uma aluso empresa, para que assim, seja mais uma forma de
divulgar a mesma cada vez que se desloca a uma determinada zona para fazer uma entrega ou
manuteno, de forma a que as pessoas dessa zona sejam informadas de quem somos e o que
fazemos.
Figura II. 33 Publicidade em viaturas prprias
Fonte: Departamento de Marketing da HiperClima
Cartes de visita
Os cartes de visita so distribudos aos clientes e a futuros clientes como forma de relembrar
que a empresa existe. Nestes, de um modo geral, alm do logtipo da empresa, so visveis
informaes como: o nmero de telefone, o fax, o e-mail e a morada da empresa (sede e
delegaes) e o sitio na internet; e de forma mais particular, dependendo de que colaborador o
carto, tem o seu nome, o departamento onde trabalha, o telemvel e o e-mail do mesmo.
54
Plano de Marketing
Figura II. 34 Carto de visita HiperClima
Brindes
Os brindes so, de forma directa uma gratificao para os clientes da empresa e indirecta de
publicidade.
Figura II. 35 Calendrios, blocos de apontamentos, isqueiros, pen USB
Publicidade em Jornais
Neste caso s utilizada quando h jogos de futebol dos 3 grandes (Sporting, Benfica e Porto)
nos jornais A Bola e Record.
Figura II. 36Record de Domingo, 1 de Maro de 2009
Revista Prpria
A 12 de Junho de 2008 foi lanada pela HiperClima S.A. uma revista semestral, que se pretende
que seja um meio de comunicao com os seus clientes e onde se poder encontrar informao
(tcnica e comercial) de novos materiais e solues desta rea. Para alm disso so tambm
divulgadas algumas obras que se considerem de destacar. Poder tambm ver as suas questes
abordadas e duvidas desfeitas.
Figura II. 37HiperNews N2
55
Plano de Marketing
Revistas do Sector
Neste caso, uma forma de lembrar que a empresa tem determinado produto ou que tem novos
produtos. Como o principal cliente da HiperClima o instalador este seguramente um meio de
leitura que utiliza para se actualizar.
Figura II. 38 Revista Climatizao Janeiro/Fevereiro/09
Feiras/Exposies
As feiras/exposies servem essencialmente para dizer que a empresa est no mercado e
pretende continuar. Apresentam-se novos produtos, fazem-se novos contactos e, muito
importante, fica-se a conhecer o que a concorrncia oferece de novo. As ltimas feiras feitas
pela HiperClima foram a TeKtnica (FIL. 19-23 Maio 2009) e Ambinergia (Exponor, 4-6 Junho
2009).
Figura II. 39 Cartaz TeKtnica 2009
Quanto satisfao dos clientes (ANEXO C4-D6) publicidade/marketing, estes consideram:

insatisfatrios 36,17%, satisfatrios 46,81%; muito satisfatrios 2,13% e preferem no
responder 14,89%.
1.2.7.3
Comunicao no ponto de venda

A sede da empresa em Leiria possui um ponto de venda ao pblico, neste local pode-se
encontrar quase todo o tipo de produtos que a empresa dispem. Os clientes so atendidos
pessoalmente por uma equipe tcnica de vendas com condies de prestar informaes sobre as
caractersticas e os benefcios dos produtos, sobre preo e modalidades de pagamento.
Quanto
satisfao
dos
clientes
(ANEXO
C4-D7)
qualidade
das
instalaes/edifcios/armazns, estes consideram: insatisfatrios 2,13%, satisfatrios 51,06%;
muito satisfatrios 34,04% e preferem no responder 12,77%.
1.2.7.4 Polticas de Fidelizao

Na HiperClima acredita-se que um cliente satisfeito poder ser o seu melhor vendedor. Por
isso tem um banco de dados de clientes com informaes actualizadas e relevantes para a
realizao de promoes. O banco de dados de clientes contm:
Identificao do Cliente (nome, morada, localidade, cdigo postal, concelho, distrito, n
de contribuinte, n. registo comercial, CAE, actividade, capital Social, telefone, Fax e e-mail
geral);
56
Plano de Marketing
Identificao do (s) Scio (s) e/ou Cnjuge (no caso de Empresrio em Nome
Individual);
Principais Fornecedores;
Principais Bancos;
Bens da Empresa (designao, local, valor atribudo, nus (S/N) e companhia/banco);
Dados Relativos ao Negcio (volume de negcios anual (ano anterior/ano actual
(estimativa)), volume de compras estimado HiperClima (/ms), prazo usual de pagamento a
fornecedores (dias) e prazo pretendido para pagamento HiperClima (dias)).
Isto permite empresa conhecer melhor os clientes, de forma a oferecer promoes mais
adequadas aos seus interesses e monitorar o seu grau de fidelidade.
Por outro lado de modo a fidelizar os clientes so distribudos anualmente novos catlogos de
produtos aos clientes mais fiis (Figura II. 40); so enviados cartes de boas festas (Figura II.
41) e so feitas conferncias, com a associao a marcas comercializadas, de modo a esclarecer
os clientes quanto a novos produtos.
Figura II. 40 Catlogo de Ar Condicionado
Residencial da Frroli
Figura II. 41 Envio de cartes de Feliz Natal e

Prospero ano novo aos clientes
Fonte: Arquivo da HiperClima

Fonte: Arquivo da HiperClima
1.2.8
Situao da poltica de preos

O preo a considerao do valor que o consumidor est disposto a abdicar para
adquirir um produto. O preo depende da procura do mercado, da concorrncia e do custo de
produo. Os preos dos produtos comercializados pela HiperClima so estabelecidos das
seguintes maneiras:
Preo HiperClima = Preo de venda ao pblico do fornecedor;
= Preo de aquisio ao fornecedor (com o desconto que o
fornecedor faz empresa)
Margem
A Margem definida tendo em conta os seguintes aspectos:

- Custos de transporte;
- Analise aos preos da concorrncia;
- Desconto que se pretende fazer aos clientes;
- Comisso dos vendedores;
- Custo de stockagem
57
Plano de Marketing
Por norma, os preos calculados pelos grossistas so calculados da mesma forma que a
HiperClima os calcula, da as diferenas de preos serem pontuais entre os concorrentes
Quanto satisfao dos clientes (ANEXO C4-D4) em relao aos preos da HiperClima vs
concorrncia, estes consideram: insatisfatrios 29,74%, satisfatrios 51,06%; muito satisfatrios
8,51% e preferem no responder 10,64%.
1.3
Anlise SWOT
1.3.1 Foras
Distribuidora exclusiva da Frroli;
Liderana de vendas em caldeiras de cho;
Satisfao dos colaboradores com as tarefas que realizam;
Oferta diversificada de produtos;
Localizao estratgica privilegiada, uma vez que conseguem abranger todo o mercado
nacional;
Possui boas infra-estruturas, recentemente remodeladas, ampliadas e adaptadas para
melhor enfrentar os desafios do mercado;
Consciencializao dos trabalhadores para uma formao continuada;
Revista prpria;
Assistncia tcnica prpria e no concessionada.
1.3.2 Fraquezas
A filial do Porto no tem S.A.T.;
Falta de planeamento estratgico formal especfico;
No h conhecimento total, por parte dos colaboradores sobre os objectivos globais da
empresa;
A HiperClima no reserva/estipula anualmente uma percentagem do seu oramento para
o marketing;
Aces de formao insuficientes ou ineficazes;
Pgina na Internet com pouca informao, pouco estimulante;
Marketing insuficiente;
Falta de comparao regular e planificada dos preos da concorrncia.
No ser, actualmente, uma empresa certificada;
Falta de comunicao interna;
Os trabalhadores queixam-se que os salrios no so estimulantes;
No ser a empresa a ditar os preos no mercado.
1.3.3 Oportunidades
Os concorrentes no oferecem a totalidade da gama de produtos que a HiperClima pode
oferecer;
Nova mentalidade Ecolgica, preocupada com o meio ambiente, virada para as energias
alternativas (nomeadamente, crescimento do mercado de Energia Solar).
1.3.4 Ameaas
Falta de conhecimento por parte das pessoas (clientes e possveis clientes), sobre as
vantagens e benefcios que a energia solar oferece.
58
Plano de Marketing
2 Objectivos
2.1
Objectivos Financeiros
Manuteno da liderana (45% em 2008) de Caldeiras de cho;
Aumentar a quota do segmento Energia Solar para 20%,em painis solares significa a
venda de mais 1500 painis;
Manter a rentabilidade lquida das vendas (6% em 2008).
2.2
Objectivos Comerciais
Quanto ao volume de vendas, em 2009 a empresa no quer decrescer mais do que 10%,
isto significa: manuteno da % de ar condicionado; decrscimo de 12% no aquecimento
central; acrscimo de 20% no solar; decrscimo de 18% na tubagem e manuteno nos restantes
segmentos. Em 2010 conseguir manter o volume de vendas e tentar atingir um aumento de 3%.
2.3
Objectivos de Marketing
Obter 80% de respostas favorveis nos inquritos a clientes at 2010;
Continuar a diminuir o nmero de reclamaes de clientes, atingindo no mximo 100

reclamaes at 2010;
Manter o valor disponibilizado ao cliente no Aconselhamento Tcnico Comercial (A.T.C)

projecto + acompanhamento;
Fidelizar a satisfao actual carteira de clientes S.A.T., para haver repetio da compra;
Conseguir manter a actual (1854 em 2008) carteira de clientes activos at ao ano de 2010;
Continuar a dar resposta aos pedidos dos clientes em 24/48h.
59
Plano de Marketing
3 Estratgia de Marketing
O plano de marketing de uma empresa um plano de mdio/longo prazo, que parte dos
objectivos gerais da empresa, apoiando-se na anlise do meio envolvente, para indicar quais as
aces a desenvolver, acompanhadas das datas de execuo, dos respectivos custos e dos
responsveis pela sua execuo.
Por isso, necessrio conhecer o pblico-alvo e o posicionamento da empresa, para coordenar
as polticas de produto, distribuio, comunicao e preo.
3.1
Alvo
As PME portuguesas tm de enfrentar desafios todos os dias, que determinam as suas

estratgias a mdio e longo prazo. As suas limitaes de recursos (quando comparadas com
grandes empresas), a concorrncia intensa (no s a nvel de nichos, mas tambm a nvel de
mercados globais), faz com que as PME necessitem de solues para gerir os seus negcios que
sejam escalveis, isto , que acompanhem o crescimento do seu negcio; e que lhes permitam
impulsionar as suas estratgias no actual contexto econmico.
Em muitos casos, as PME concorrem em simultneo com as grandes empresas, pelo mesmo
cliente. A soluo fornecer os mesmos produtos/servios em solues que sejam fceis de
implementar e manter, e que exijam poucos recursos.
Assim, a HiperClima tem como pblico-alvo: sector pblico ou privado, qualquer que seja o seu
ramo de actividade; tanto a nvel regional como a nvel nacional; que necessite de solues de
climatizao com o compromisso de qualidade e eficincia.
3.2
Posicionamento
Tendo em conta a importncia, tanto dos seus clientes, como dos seus concorrentes, os
produtos/servios que a HiperClima comercializa, consistem numa estratgia de posicionamento
pelos benefcios. So intrinsecamente associados a esses produtos um beneficio desejado pelos
clientes, ou seja, ao adquirir o produto/servio, lhes proporcionado uma eficincia energtica
baseada numa excelncia tcnica que se reflecte em bem estar e melhor sade. Na aposta da
energia solar (um segmento que a empresa aposta cada vez mais), os benefcios reflecte-se na
rendibilidade a mdio prazo de uma energia limpa e inesgotvel.
3.3
Marketing-Mix e Programa de Aco
Nos pontos seguintes, sero descritas as aces previstas em termos dos diferentes
elementos do marketing mix (Produto, Preo, Comunicao e Distribuio), associando-lhes os
respectivos prazos de execuo, o departamento responsvel, bem como o oramento
respectivo, nos casos em que foi possvel especificar.
3.3.1
Produto/Servio
A estratgia aprimorar e adequar alguns produtos/servios oferecidos pela
HiperClima.
Tabela II. 10 Estratgias e Programa de Aco para Produtos/Servios
Descrio de actividades
Promover formaes certificadas com o
intuito de ter funcionrios actualizados e
mais habilitados.
Explorar e aproveitar as funcionalidades
do sistema Informtico.
Prazo de
execuo
Maio
e
Outubro
Todo o ano
Oramento
Responsvel
Direco de
Recursos
Humanos
Departamento
de informtica
60
Plano de Marketing
Apostar na fidelizao do cliente

particular/final de S.A.T., onde aps
assistncia enviar um e-mail a agradecer
por ter preferido a assistncia na
HiperClima e a disponibilizar-se para
novas assistncias, nomeadamente a dar
informaes de como e quais as vantagens
de fazer um contrato de manuteno, e
por outro lado enviar um inqurito
(ANEXO G) para conhecer a opinio do
cliente sobre o grau de satisfao com os
servios de assistncia tcnica da
empresa.
Todo o ano
aps
assistncia
Departamento
de Assistncia
Tcnica
3.3.2
Distribuio
Desenvolvimento de um plano de adequao e melhoramentos da imagem da
HiperClima.
Tabela II. 11 Estratgias e Programa de Aco para Distribuio
Fazer reunies (ouvir opinies) de forma a
melhorar e continuar a actualizar
condies de distribuio.
Fazer
segmentao
de
clientes/instaladores, por exemplo por
lucros generados para a empresa, poder
ser feita uma curva ABC, de forma a
puderem ser feitas aces discriminatrias
(inteligentes), nomeadamente na forma
como se contactam os clientes, porque
haver clientes que devem ser visitados
todos as semanas, outros somente 2 vezes
por ms, o contacto telefnico tambm
dever ser diferenciado e por outro lado
comear a apostar no e-mail como meio de
divulgao de campanhas (personalizadas
por segmento de produto habitualmente
comprado) ou de actividades sociais
efectuadas.
Prazo de
execuo
Trimestral
Oramento
Responsvel
Departamento
Fora de
Vendas
Direco
Comercial;
Departamento
de
Administrao
das Vendas;
Departamento
Fora de
Vendas
3.3.3
Comunicao
Desenvolvimento de uma melhor e mais adequada campanha de comunicao para
divulgao da HiperClima.
61
Plano de Marketing
Tabela II. 12 Estratgias e Programa de Aco para Comunicao
Prazo de
execuo
Continuar a participar em feiras, pois

importante o mercado saber que a empresa
continua a existir de boa sade.
Continuar a publicao da revista prpria
HiperNews.
Semestral
Manter a presena no jornal Record.
Quando h
jogos entre
os 3
principais
clubes de
Portugal
Dezembro
Apostar na fidelizao do cliente com base

na base de dados criada, enviando por email/correio tradicional as felicitaes de
aniversrio, bom Natal, boas festas,
lembrar ao cliente que ele importante
para a empresa.
Com a finalidade de aumentar as vendas
do segmento energia solar, convidar
turmas de uma escola local para uma
manh solar. No se est s a passar
informao, mas tambm a obter 20-30
assistentes de vendas, j que ningum
educa to bem os adultos como as crianas
educam os seus pais. Dar brindes s
crianas como lembrana.
Maio
e
Outubro
Manuteno da Pgina na Net melhorar

a pgina na Internet, pondo contedos de
esclarecimento
ao
cliente.
Nomeadamente, apostar na manuteno
da liderana das caldeiras de cho,
continuando a informar o cliente sobre o
produto.
Mensal
Dar a conhecer, atravs de folhetos

informativos, aos clientes e futuros
clientes, o segmento de energia solar, as
suas vantagens e benefcios.
Maro
Apostar nos anncios em Cinemas por

exemplo os Cinema City permite
anunciar nas salas, no site, nos plasmas do
cinema ou mesmo nos baldes de pipocas.
Maro
e
Outubro
Oramento
Responsvel
34.000 Euros
(exemplo:Te
Ktnica
2009)
Departamento
de Marketing
450 Euros
+
IVA
180 Euros
(30* 6
Euros/PEN exemplo)
Departamento
de Marketing;
Departamento
Documentao
e Divulgao
de Produtos
Departamento
de Marketing;
Departamento
Documentao
e Divulgao
de Produtos
Departamento
de Marketing;
Departamento
Documentao
e Divulgao
de Produtos
Departamento
de Marketing;
Departamento
Documentao
e Divulgao
de Produtos
200 Euros
+ IVA
(2.000 Unid.
monofolha
(A4))
Departamento
de Marketing;
Departamento
Documentao
e Divulgao
de Produtos
Departamento
de Marketing;
Departamento
Documentao
e Divulgao
de Produtos
62
Plano de Marketing
3.3.4
Preos
Atrair o maior nmero de clientes atravs dos diferenciais de valor propostos.
Tabela II. 13 Estratgias e Programa de Aco para Preos
Preos promocionais em pocas sazonais.
Hierarquizar os produtos desde o

econmico at o mais caro, onde cada
marca ou produto da linha oferece valor e
preo diferentes. Dessa forma o cliente
pode escolher o produto que considere
mais conveniente de acordo com suas
preferncias e condies.
Fazer regularmente comparao de preos
com a concorrncia.
Prazo de
execuo
Maio
e
Outubro
Oramento
Responsvel
Direco
Comercial;
Departamento
Fora de
Vendas
Direco
Comercial;
Departamento
Fora de
Vendas
Mensal
Direco
Comercial
63
Plano de Marketing
4 Avaliao e Controlo
A avaliao e o controlo de um Plano de Marketing permitem reduzir a diferena entre
o desempenho esperado e o desempenho real, garantindo a sua eficcia. Por isso, devem ser
realizados antes, durante e aps a implementao do Plano.
Antes: fazer seleco de recursos humanos e financeiros disponveis.
Durante: avaliar e remunerar (de acordo com o seu papel no plano - incentivo) os funcionrios e
garantir uma boa comunicao interna, nomeadamente uma equipa motivada.
Aps: importante assegurar que as aces tomadas estejam alinhadas com os resultados
previstos nos objectivos de marketing.
De acordo com DONNELLY (2000), o controlo compreende todas as actividades que o gestor
desenvolve para assegurar que os resultados obtidos se adequam aos resultados previstos.
O sistema de avaliao um processo de controlo de fundamental importncia, pois revela o
posicionamento actual da empresa aps a realizao das aces de comunicao. Nesta etapa
so avaliadas: as operaes anteriores, a situao actual e o desempenho esperado, na tentativa
de reduzir a diferena entre os mesmos. Esse controlo revela reas de eficcia ou de problemas
das aces de comunicao de uma empresa, dando a oportunidade de prever e contornar
eventuais problemas. Somente com esse controlo possvel obter resultados para que no
ocorram desvios dos objectivos de comunicao. Aps um perodo de actuao da campanha,
novas pesquisas sero realizadas, para identificar a eficcia das aces, apontando o grau de
satisfao do cliente. Atravs da anlise dos dados obtidos, procurar-se- contornar alguma
eventualidade que tenha ocorrido, e melhorar as aces realizadas, caso no tenham sido
satisfatrias.
importante que a empresa direccione seus esforos para se trabalhar com controlos
preventivos, pois garantem maior satisfao do cliente e menos investimentos.
Sendo assim, a durabilidade deste plano de marketing para a HiperClima ser de 2 anos e ao
longo deste perodo necessrio estar atento a pequenos reajustes tendo em conta o grande
dinamismo que o mercado apresenta. Como em qualquer plano o processo de controlo dever
ser realizado ao longo de todo este perodo, com reunies mensais com o intuito de analisar a
eficcia e a eficincia das estratgias adoptadas. Por outro lado, devem ser realizados inquritos
aos clientes, pelo menos duas vezes por ano, de forma a conhecer a realidade envolvente
empresa e de forma a verificar se est no caminho certo. Porque um bom plano deve ser flexvel
e aberto a correces e ou reajustes, atravs das auditorias que avaliam e efectuam as
necessidades dos mesmos.
Alm disso, deve-se reservar, por exemplo, meio-dia por ms, para a planificao de marketing.
Numa altura mais sossegada, como o Natal e o Ano Novo, devem-se tirar dois dias para
reconsiderar o conceito de marketing para o ano seguinte.
A responsabilidade da implementao deste plano e por forma garantir o sucesso do mesmo
dever ser de todos os elementos da empresa, com o intuito de garantir um forte
comprometimento e esprito de equipa.
64
Plano de Marketing
Concluso
Hoje o ambiente altamente dinmico vivido pelas empresas obriga-as a planear-se de
forma flexvel, dinmica e essencialmente participativa, isto , envolvendo os membros da
organizao. Uma vez que, o sucesso das organizaes depende da satisfao dos clientes,
oferecendo-os produtos e servios a um preo adequado e com a qualidade desejada,
identificando as necessidades actuais e futuras dos mesmos, tendo por base as mudanas do
meio envolvente.
O plano de marketing um documento formal que direcciona e agrega todas as informaes
referentes s tomadas de decises de marketing. Ele serve como um guia sendo um parmetro
do previsto com o realizado. As organizaes, ao fazerem um plano de marketing, tentam trazer
resultado para a empresa e agregar mais valor ao cliente.
O plano de marketing no uma soluo para todos os problemas de uma empresa. Entretanto,
ele auxilia na antecipao dos estados futuros desejados, direccionando o caminho a ser
trilhado.
Por mais volteis que sejam os cenrios, fundamental o estabelecimento de objectivos
quantitativos. S assim ser possvel mensurar o desempenho da empresa e conseguir
aperfeioar o plano de marketing ano aps ano.
Para que as actividade de marketing sejam sempre eficazes, necessrio que estas sejam
controladas, sendo que o controlo a nica forma de se verificar se a estratgia elaborada
implementada correctamente, e de perceber quais os aspectos a melhorar.
Contudo, um plano de marketing nunca est concludo, o que se deve ao facto de consistir num
documento que tem de estar em constante actualizao, uma vez que o mercado no algo
estagnado, muito pelo contrrio, encontra-se em constante evoluo e, por isso, necessrio
proceder-se a ajustamentos para que se torne til.
Concluses tiradas ao longo da elaborao do plano de marketing:
Para uma melhor satisfao do cliente, necessrio que a rede de servios funcione
consoante as expectativas do mesmo. Por isso a qualidade do atendimento um dos aspectos
imprescindveis nas organizaes. E isso consegue-se com a elaborao de estratgias de
marketing, bem formuladas e viveis;
Que nem sempre ao departamento de marketing atribudo a devida importncia que ele
representa na estrutura empresarial. Talvez porque muitas pessoas no conhecem as reais
vantagens do departamento, uma vez que muitas ainda o confundem com venda. Portanto, h
que saber diferenciar vendas de marketing. WESTWOOD (1999) salienta que vender um
conceito simples que envolve a persuaso de um cliente para comprar um produto. Mas ,
contudo, apenas um dos aspectos do processo de marketing. O mesmo autor refere ainda, que o
marketing envolve descobrir quais as necessidades do cliente e adequar os produtos a essas
necessidades e ao processo obter lucro para a empresa;
A fase da anlise estratgica, muito importante uma vez que ai que so avaliados e
analisados os recursos internos, isto , os pontos fortes e fracos e uma anlise exaustiva do
ambiente externo da organizao. J FREIRE (1997) defendia que a sobrevivncia das
empresa depende da sua capacidade de interaco com o meio envolvente;
Tambm que neste contexto, competitivo actual as empresas tero de ser capazes de
minimizar as ameaas que o mercado apresenta, para poderem ganhar e manter alguma fatia do
mercado;
65
Plano de Marketing
Que existem vrios estudos e perspectivas diferentes sobre o que seja a estratgia e a
competitividade, mas essas diversas perspectivas convergem para um ponto. que a estratgia
o caminho segundo ao qual as organizaes tentam alcanar os seus objectivos e com mnimo
custo;
Que planear implica sempre a minimizao do risco. E de acordo com REIS (2000)
planear significa reduzir a incerteza, actuar segundo um risco calculado, no esperando que os
acontecimentos surjam, mas antecipando-se a eles, criando os que nos convm e envolvendo
toda a empresa nessa actividade global.
ltimas sugestes que me parecem pertinentes para melhorar a gesto da HiperClima:
Publicar internamente a viso da empresa. A viso interpretada por Sir Adrian Cadlbury28
como: A viso a questo central para assegurar que todos na organizao conhecem os
objectivos desta e como as suas tarefas individuais contribuem para os concretizar. Para alm
disso, um sentido de viso o que inspira as pessoas a sentirem que os anseios da empresa so
os seus e que vale a pena tentar concretiz-los. As empresas esto em actividade para atingir
objectivos e a tarefa do lder determin-los, comunic-los e ganhar o empenho das pessoas.;
Work-out, isto , uma ferramenta de comunicao que oferece aos empregados uma
oportunidade radical para alterarem o seu quotidiano. A ideia realizar um encontro informal
com um representante (escolhido) de cada departamento e ouvir o quer cada um tem a dizer
sobre o seu departamento e encontrarem solues para melhora-lo todos juntos, a
administrao s entraria no final do encontro quando j houvessem solues para apresentar.
As solues depois podem ou no ser aceites pela administrao. A finalidade de fazer o workout ter uma ligao de confiana entre os empregados e administrao e deitar barreiras a
baixo.
Utilizar a intranet para fazer inquritos de forma a avaliar a satisfao dos colaboradores. A
utilizao da intranet ir possibilitar empresa ter menos custos e demorar menos tempo a
analisar os inquritos. E depois de analisados afixar os resultados internamente e tentar
encontrar solues para alterar o que no estiver satisfatrio, para que os colaboradores sintam
que foram ouvidos. Quanto aos colaboradores que no tm acesso a computador, disponibilizar
um, durante o perodo de tempo que for necessrio, nas instalaes para que estes possam
responder ao inqurito;
Apostar novamente na certificao da qualidade. A qualidade no algo que se instala
como uma alcatifa ou um conjunto de estantes. Implanta-se. Qualidade algo em que se tem
de trabalhar. um processo de aprendizagem, disse W. Edward Deming29;
Incentivar os trabalhadores com prmios, por metas atingidas (nomeadamente os
vendedores).
Por ltimo, cabe s empresas, primar pela disponibilizao de uma percentagem do oramento
geral para este departamento e as suas actividades; adoptar de um planeamento de marketing
formal e por fim fazer sempre uma retrospeco das actividades deste departamento para saber
se os objectivos propostos esto a ser alcanados.
28
29
A Gesto segundo Jack Welch de Stuart Crainer, pginas 92-93.

A Gesto segundo Jack Welch de Stuart Crainer, pgina 82.
66
Plano de Marketing
Anexos
ANEXOS
67
Plano de Marketing
ANEXO A Nveis de confiana dos agentes econmicos30

ANEXO A1 Indicador de confiana dos consumidores Mensal
Perodo de referncia dos
dados
Indicador de
confiana dos
consumidores
%
Maio de 2009
-44,30
Abril de 2009
-45,30
Maro de 2009
-49,10
Fevereiro de 2009
Janeiro de 2009
-54
-49,90
Dezembro de 2008
-46
Novembro de 2008
-42,20
Outubro de 2008
-39,70
Fonte: INE, Inquritos de Conjuntura s Empresas

e aos Consumidores Maio de 2009
Fonte: INE, Inqurito de Conjuntura aos

Consumidores, quadro extrado em 18 de Junho de
2009.
ANEXO A2 Perspectivas de evoluo do desemprego
Fonte: INE, Inquritos de Conjuntura s Empresas e aos Consumidores Maio de 2009
ANEXO A3 Apreciao da situao financeira do agregado familiar
30
Nota sobre os grficos:

v.e.: Valores efectivos.
v.c.s.: Valores corrigidos de sazonalidade.
mm3m: Mdia mvel de trs meses.
mm3t: Mdia mvel de trs observaes trimestrais.
68
Plano de Marketing
ANEXO A4 Indicador de Confiana do Comrcio

Perodo de
referncia dos
dados
Maio de 2009
Abril de 2009
Maro de 2009
Fevereiro de 2009
Janeiro de 2009
Dezembro de 2008
Novembro de 2008
Outubro de 2008
Tipo de
comrcio
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Comrcio
C. por Grosso
Indicador de
confiana do
comrcio por
Tipo de
comrcio
%
-14,40
-10,60
-16,80
-11,10
-20,20
-16,30
-21,10
-15,60
-17,90
-12,30
-19,20
-12,40
-16,10
-9,20
-13,70
-6,80
Fonte: INE, Inquritos de Conjuntura s

Empresas e aos Consumidores Maio de 2009
Fonte: INE, Inqurito Qualitativo de Conjuntura ao

Comrcio, quadro extrado em 18 de Junho de 2009.
ANEXO A5 Volume de vendas por sectores
ANEXO A6 Actividade prevista por sectores
69
Plano de Marketing
ANEXO B31 Inqurito aos colaboradores 2009
31
Fonte: Direco da Qualidade da HiperClima.
70
Plano de Marketing
71
Plano de Marketing
Desfavorvel
Favorvel
Claram .
Favorvel
No
responde
A1
A2
Claram .
desfavorvel
ANEXO B1 Resultados Nvel de satisfao dos Colaboradores
3,51%
5,26%
1,75%
8,77%
17,54%
40,35%
17,54%
7,02%
59,65%
38,60%
Desfavorvel
Favorvel
Claram.
Favorvel
No
responde
A3
A4
Claram.
desfavorvel
ANEXO B2 Resultados sobre a satisfao dos Colaboradores em relao s tarefas

desempenhadas.
1,75%
1,75%
3,51%
1,75%
45,61%
47,37%
40,35%
36,84%
8,77%
12,28%
19,64%
7,02%
16,42%
15,79%
21,05%
31,58%
58,93%
56,14%
56,72%
47,37%
43,86%
40,35%
No
responde
Favorvel
5,36%
1,75%
2,99%
1,75%
3,51%
10,53%
Claram.
Favorvel
Desfavorve
l
B1
B2
B3
B4
B5
B6
Claram.
desfavorvel
ANEXO B3 Resultados sobre a satisfao quanto ao departamento onde trabalham.
7,14% 8,93%
28,07% 7,02%
13,43% 10,45%
26,32% 8,77%
21,05% 10,53%
8,77% 8,77%
No
responde
20,00%
26,15%
27,69%
36,92%
Claram.
Favorvel
9,23%
4,62%
4,62%
18,46%
Favorvel
Desfavorvel
D1
D2
D3
D4
Claram.
desfavorvel
ANEXO B4 Resultados sobre a satisfao dos colaboradores quanto empresa.
55,38% 7,69% 7,69%

49,23% 7,69% 12,31%
41,54% 10,77% 15,38%
38,46% 0,00% 6,15%
72
Plano de Marketing
No
responde
23,21%
21,05%
36,84%
47,37%
40,35%
36,84%
Claram.
Favorvel
3,57%
7,02%
3,51%
7,02%
14,04%
12,28%
Favorvel
Desfavor
vel
E1
E2
E3
E4
E5
E6
Claram.
desfavorv
el
ANEXO B5 Resultados sobre a satisfao com a Administrao.
55,36% 7,14% 10,71%

45,61% 15,79% 10,53%
35,09% 12,28% 12,28%
29,82% 3,51% 12,28%
29,82% 3,51% 12,28%
35,09% 5,26% 10,53%
Desfavor
vel
Favorvel
Claram.
Favorvel
No
responde
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
Claram.
desfavor
vel
ANEXO B6 Resultados sobre aspectos que mais motivam o trabalho dos colaboradores.
0,00%
0,00%
1,75%
0,00%
14,04%
12,50%
1,85%
3,85%
12,73%
12,28%
8,77%
24,56%
21,43%
24,07%
51,92%
52,73%
57,89%
38,60%
19,30%
19,64%
37,04%
36,54%
25,45%
15,79%
40,35%
31,58%
32,14%
24,07%
7,69%
9,09%
12,28%
12,28%
10,53%
14,29%
12,96%
J1
J2
J3
0,00%
6,15%
0,00%
No responde
Claram.
Favorvel
Favorvel
Desfavorvel
Claram.
desfavorvel
ANEXO B7 Resultados sobre a imagem Global da HiperClima.
13,85% 56,92% 10,77% 18,46%

16,92% 47,69% 15,38% 13,85%
13,85% 60,00% 12,31% 13,85%
ANEXO C32 Inqurito aos clientes 2009
32
Fonte: Direco da Qualidade da HiperClima.
73
Plano de Marketing
74
Plano de Marketing
ANEXO C1 Resultados quanto apreciao dos clientes sobre o atendimento.

60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
A1
A2
Insatisfatria
2,13%
6,38%
Satisfatria
46,81%
59,57%
Muito Satisfatria
48,94%
31,91%
No re sponde
2,13%
2,13%
ANEXO C2 Resultado sobre marcas preferencialmente compradas pelos clientes da

HiperClima.
Global
7%
Caleffi
20%
Frroli
37%
Solzaim a
4%
Sam sung
De Dietrich
9%
7%
Rotex
16%
ANEXO C3 Resultado sobre razes que levam os clientes a comprar determinada marca na
HiperClima.
45%
40%
Quald.
produto;
42,5%
Rapidez de
entrega;
21,3%
Preo;
25,0%
35%
30%
25%
Design;
8,8%
20%
15%
Quald.
Embalage
m; 2,5%
10%
5%
0%
ANEXO C4 Resultados sobre a apreciao global da HiperClima.

80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Insatisfatria
Satisfatria
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
6,38 0,00 10,64 29,79 0,00 36,17 2,13 2,13

65,96 70,21 59,57 51,06 78,72 46,81 51,06 59,57
Muito Satisfatria 19,15 21,28 14,89 8,51 12,77 2,13 34,04 25,53
No responde
8,51 8,51 14,89 10,64 8,51 14,89 12,77 12,77
75
Plano de Marketing
ANEXO C5 Resultado sobre a apreciao geral dos clientes sobre as marcas do sector da
climatizao, no segmento de Aquecimento.
Insatisfatri
Muito
Satisfatria
a
Satisfatria
E1Aquecimento Central:
0,00%
48,94%
27,66%
1 Vulcano
10,64%
10,64%
34,04%
2 Baxiroca
4,26%
2,13%
17,02%
3 Ariston
12,77%
8,51%
2,13%
4 Fagor
12,77%
21,28%
2,13%
5 Saunier duval
4,26%
25,53%
12,77%
6 Thermital
2,13%
31,91%
17,02%
7 Solzaima
14,89%
4,26%
14,89%
8 Biasi
6,38%
12,77%
55,32%
9 Frroli
2,13%
29,79%
12,77%
10 Global
0,00%
14,89%
51,06%
11 Rotex
No
conhece
23,40%
44,68%
76,60%
76,60%
63,83%
57,45%
48,94%
65,96%
25,53%
55,32%
34,04%
climatizao, no segmento de Ar Condicionado.
InsatisfatriaSatisfatria
E2 Ar Condicionado:
4,26%
1 Carrier
4,26%
2 Saunier duval
2,13%
3 Toshiba
4,26%
4 Sanyo
4,26%
5 Sharp
17,02%
6 Frroli
2,13%
7 Samsung
0,00%
8 Daikin
2,13%
9 LG
2,13%
10 Panasonic
0,00%
11 Mitsubishi
4,26%
12 Green
12,77%
17,02%
14,89%
19,15%
17,02%
25,53%
29,79%
21,28%
27,66%
10,64%
19,15%
8,51%
Muito
No
Satisfatria conhece
19,15%
0,00%
2,13%
2,13%
4,26%
0,00%
27,66%
31,91%
17,02%
12,77%
29,79%
2,13%
63,83%
78,72%
80,85%
74,47%
74,47%
57,45%
40,43%
46,81%
53,19%
74,47%
51,06%
85,11%
climatizao, no segmento de Energia Solar.
InsatisfatriaSatisfatria
E3 Energia Solar:
1 Vulcano
2 Baxiroca
3 Ariston
4 Tisun
5 Saunier duval
6 Frroli
4,26%
4,26%
10,64%
4,26%
4,26%
2,13%
19,15%
23,40%
6,38%
8,51%
12,77%
29,79%
Muito
No
Satisfatria conhece
19,15%
6,38%
0,00%
2,13%
2,13%
17,02%
57,45%
65,96%
82,98%
85,11%
80,85%
51,06%
76
Plano de Marketing
2,13%
4,26%
8,51%
10,64%
6,38%
2,13%
2,13%
0,00%
0,00%
2,13%
2,13%
7 Rotex
8 Solahart
9 FogoSol
10 Solargus
11 Roth
12 Rehau
13 Ibersolar
14 Gasokol
15 Schco
16 Aosol
17 Sonnenkraft
8,51%
23,40%
8,51%
10,64%
6,38%
6,38%
8,51%
21,28%
6,38%
6,38%
4,26%
36,17%
6,38%
2,13%
2,13%
8,51%
2,13%
0,00%
8,51%
0,00%
0,00%
6,38%
53,19%
65,96%
80,85%
76,60%
78,72%
89,36%
89,36%
70,21%
93,62%
91,49%
87,23%
ANEXO C8 Resultado sobre se compram produtos na concorrncia, apesar de saber que estes
tambm so comercializados pela HiperClima.
no
respon
de
6%
No
21%
Sim
73%
ANEXO C9 Resultado sobre razes pelas quais os clientes compram produtos na

concorrncia.
70%
62,50%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
8,33%
12,50%
10,42%
M
el
M
ho
el
M
ho
rs
a
M
r
i
er
or
es
el
vi
M
R
ho
co
o
el
ap
r
M
nd
h
i
p
q
o
de
el
u
i
r
sM
ho
al
qu
zd
el
ve
i
e
rd
da
al
s
e
ho
nd
d
i
d
e
e
da
rp
e
e.
si
n
a
tre
da
de
gn
..
re
ga
o
E.
do
..
p.
..
4,17%0,00%
2,08%
77
Plano de Marketing
ANEXO D Estrutura de segmentao de produtos da HiperClima
Segmentao de Produtos da HiperClima:

1- Sistemas de
Ar Condicionado
Ar Condicionado
Acessrios para A.C.
Desumidificadores
Acessrios para Desum.
2- Sistemas de
Aquecimento
Queimadores
Acessrios para Queimadores
Radiadores
Acessrios para Radiadores
Gs
Gasleo
Alumnio
Chapa Ao
Ferro Fundido
Recuperadores de Calor
Caldeiras
Acessrios para Caldeiras
Toalheiros
Acessrios para Toalheiros
Lenha/Biomassa
Gs
Gasleo
Sem Queimador
Inox
Ao Lacado
Alumnio
Depsito Gasleo
Acessrios para D.G.
Aerotermos
Cho Radiante
Permutadores de Placas
Outros Equipamentos
3- Circuladores
Circuladores
Acessrios para Circuladores
4-Sistemas de AQS
Termoacumuladores
Elctricos
Acessrios para Term.
Mistos
Esquentadores
Gs
Acessrios para Esquent.
5-Sistemas para
gua
Equipamentos para Piscinas

Depsito para gua
Sistemas de Rega
Tratamento de guas
6- Energia Solar
Equipamentos
Acessrios para E.S.
7- Tubagens
Tubagens
Alumnio
Acessrios para Tubagens
Cobre
Inox
8- Isolamento
9- Diversos
Isolamento
PEX
Acessrios para Isolamento
Chamin (inox)
Equipamentos
Multicapa e
Termogs
Controle e Comando
Condutas
Ferramentas
Combate a Incndio
Acessrios Diversos
78
Plano de Marketing
ANEXO E Fluxograma do Processo de Assistncia Tcnica

Solicitao do Cliente
Identificao dos
requesitos do cliente
Planeamento da
assistncia
Desenvolvimento da
assistncia
Resoluo do
problema
Avaliao da satisfao
do cliente
Fonte: Manual da Qualidade da HiperClima
ANEXO F Fluxograma do Processo de Comercializao

Solicitao do cliente
Identificao dos
requesitos do
cliente
Sim
Elaborar
Proposta?
Desenvolvimento
da proposta
Verificao
de stocks
Separao por
encomenda
Verificao
da proposta
Inspeces
finais
Validao
da proposta
Separao e
acondicionamento
Envio ao cliente
Proposta
Adjudicada?
No
Expedio
Sim
Avaliao da
Satisfao do
Cliente
No
Fim
Fonte: Manual da Qualidade da HiperClima
79
Plano de Marketing
ANEXO G Exemplo de um possvel Inqurito sobre a satisfao do cliente com

os servios de assistncia tcnica.
Estimado Cliente, gostaramos de conhecer a sua opinio sobre o grau de satisfao com
os nossos Servios de Assistncia Tcnica.
A sua opinio muito importante, porque nos ajuda a melhorar continuamente os nossos
produtos e servios. Muito apreciaremos os momentos que dispensar a este inqurito, no intuito
de conhecermos o seu grau de satisfao para com a HiperClima.
Obrigado pela sua colaborao.
1.Satisfao
Qual o seu grau de satisfao para cada um dos seguintes assuntos? (por favor, marque N/A se
no tem opinio formada)
N/A
Muito
Insatisfeit Satisfeito
insatisfeit
o
o
Muito
satisfeito
Contacto telefnico/fax/email/web
Atitude dos colaboradores da HiperClima
Eficincia dos colaboradores da HiperClima
Conhecimento que os colaboradores tm do produto
Qualidade da reparao
Tempo de reparao
Preo da reparao (marque N/A se no pagou)
Satisfao Geral
2.Detalhes sobre processo de reparao

Como foi o seu equipamento reparado?
Abrigo da garantia
Fora da garantia
Contrato de manuteno
Quanto tempo demorou a reparao? ____________________

Se recebeu uma previso para a realizao da reparao, ela foi respeitada?
Sim
No
3.Inteno
Claro que Provavelm Provavelm Claro que
no
ente no
ente sim
sim
Recomendaria a marca que comprou sua famlia, amigos ou outras
pessoas?
Pensa continuar a comprar produtos da HiperClima?
Pensa continuar a utilizar os servios da HiperClima?
80
Plano de Marketing
Gostaria de receber informao sobre campanhas de produtos?
Gostaria de receber informao sobre o Contrato de Manuteno
(em que consiste, vantagens)?
4.Comentrios e sugestes:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________
ANEXO H Tabela de preos para Contratos de Manuteno Tcnica Preventiva
81
Plano de Marketing
Bibliografia
Livros consultados:
LAMBIN, Jean-Jacques; Marketing Estratgico; Editora McGRAW-HILL de Portugal,
Lda.; 4 edio, 2000.
MCKENNA, Regis; Novas estratgias de Marketing, Editorial Presena, Lda.; 1 edio,
1990.
LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LVY, J.; DIONSIO, P., RODRIGUES, J. V.;
Mercator XXI Teoria e Prtica do Marketing, Publicaes Dom Quixote, 10edio, 2004.
KOTLER, Philip; Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle (VOLUME 1/2), Editora Atlas, S.A.; 1 edio, 1986.
KOTLER, Philip; Marketing para o Sculo XXI, Editorial Presena, 2000.
KOTLER, Philip; Marketing de A a Z, Editora Campus, 2003.
HELFER, J. P.; MAGRO, A. Pereira, pref.; Marketing, Edies Slabo de Lisboa, 1996.
FREIRE, Adriano; Estratgia empresarial - Sucesso em Portugal, Lisboa, Editorial Verbo,
1997.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D.; Estratgia de Marketing; So Paulo: Thomson,
Brasil, 2005.
REIS, Rui Lopes dos; Estratgia empresarial Anlise, formulao e implementao,
Editorial Presena, 2000.
DONNELLY, James, et al; Administrao Princpios da Gesto Empresarial, Lisboa,
Editora McGraw-Hill de Portugal Lda., 2000.
WESTWOOD, John; Como Redigir um Plano de Marketing, Publicaes Europa-Amrica,
Lda.; 1999.
MCDONALD, M.; Planos de Marketing: planejamento e gesto estratgica, como criar e
implantar, Rio de Janeiro, Editora Elsevier, 2004.
CAMPOMAR, M.; Revisando um Modelo de Plano de Marketing, Revista Marketing, 121,
1983.
BEGUIN, F.; As Mquinas Inglesas do Conforto, Revista Espao & Debates n 34,
1991(pg. 39-54).
NEVES, Joo Carvalho das, Texto Editora, 7 edio, Lisboa, 1994
CRAINER, Stuart; A Gesto segundo Jack Welch, Casa das Letras, 2007.
82
Plano de Marketing
Principais stios da Internet consultados:

www.hiperclima.pt (HiperClima, S.A.)
www.iapmei.pt (Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao)
www.apirac.pt (Associao Portuguesa da Industria de Refrigerao e Ar Condicionado)
www.apisolar.pt (Associao Portuguesa da Industria Solar)
www.afiq.com.pt (Associao de Fabricantes e Importadores de Aparelhos de Queima)
www.aeportugal.pt (Associao Empresarial de Portugal)
www.ine.pt (Instituto Nacional de Estatstica)
www.climatizacao.pt (Revista Climatizao)
www.vulcano.pt (Vulcano Termodomsticos, SA)
www.macolis.pt (Macolis Materiais de Construo e Climatizao, SA).
www.canalcentro.pt (Canalcentro- Materiais de canalizao e climatizao, SA)
www.disterm.pt (Disterm Distribuio de Equipamentos de Climatizao, SA.)
www.baxi-roca.com (BaxiRoca Sistemas de Aquecimentos, Unipessoal, Lda.)
www.saunierduval-adratermica.pt (Duval Adratrmica -Sociedade Distribuidora de
Produtos Trmicos Lda.).
www.aristonthermo.com/PT (Ariston Thermo Portugal Equipamentos Termodomsticos Sociedade Unipessoal, Lda.).
www.fagor.com/pt (Fagor Lusitana, Lda.).
pt.lge.com/index.do (LG Electronics Portugal)
www.dre.pt (Dirio da Repblica Electrnico)
www.oecd.org (Organizao para o Crescimento e Desenvolvimento Econmico)
www.portugal.gov.pt (Portal do Governo)
www.incentivos.qren.pt (Sistemas de incentivos QREN)
www.inofor.pt (Instituto para a Qualidade na Formao)
www.investinportugal.pt (Agncia Portuguesa para o Investimento)
83

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PPRRO

Marketing e o Plano de Marketing _____________________________________________ 3

Parte II: Plano de Marketing ________________________________________________ 18

Situao actual ____________________________________________________________ 18

Objectivos Financeiros _________________________________________________________ 59

Estratgia de Marketing ____________________________________________________ 60

Avaliao e Controlo _______________________________________________________ 64

Agncia para a Energia

Associao de Fabricantes e Importadores de Aparelhos de Queima

Associao Portuguesa de Certificao

Associao Portuguesa da Indstria da Refrigerao e ar condicionado

APISOLAR Associao Portuguesa da Indstria Solar

Aconselhamento Tcnico Comercial

Classificao das Actividades Econmicas

Direco-Geral de Geologia e Energia

Feira Internacional de Lisboa

Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento

Indicador de Clima Econmico

Instituto Nacional de Estatstica

Pequena e Mdia Empresa

Plano Nacional de Aco para a Eficincia Energtica

Associao Nacional de Conservao da Natureza

Servio de Assistncia Tcnica

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desenvolvimento do plano, o que permitir verificar que a estratgia elaborada implementada

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