LA ANTICIPACIN DEL CAMBIO COMO ESTRATEGIA PARA AFRONTAR LA

FLEXIBILIDAD EN LA COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Carlos Mara Alcover de la Hera*, Francisco Gil Rodrguez**

* rea de Psicologa Social
Centro de Estudios Superiores Sociales y Jurdicos "Ramn Carande"

** Departamento de Psicologa Social

Universidad Complutense de Madrid

LA ANTICIPACIN DEL CAMBIO COMO ESTRATEGIA PARA AFRONTAR

LA FLEXIBILIDAD EN LA COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

CHANGE ANTICIPATION: A STRATEGY TO FACE FLEXIBILITY IN WORK

TEAM COMPOSITION

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RESUMEN: Las crecientes exigencias de flexibilidad organizacional tienden a provocar

frecuentes modificaciones en la composicin de la fuerza de trabajo. En particular, los
equipos de trabajo suelen enfrentarse a cambios en los miembros cuya pauta de
regularidad y su carcter predecible presentan una gran variedad. Los efectos de esta
flexibilidad pueden tanto facilitar como inhibir el funcionamiento y el rendimiento
grupales. En consecuencia, las estrategias que se adopten para afrontar estos cambios
sern cruciales para la eficacia de los equipos y de las organizaciones.
En este trabajo se resumen los principales resultados obtenidos en equipos de trabajo
que contaron con diferentes pautas de cambio de miembros, utilizando como estrategia
para afrontar la flexibilidad la anticipacin del cambio frente a la no anticipacin. En el

marco de un experimento de campo de carcter longitudinal, en el que participaron

treinta y dos equipos compuestos por cuatro miembros cada uno, se estudiaron los
efectos diferenciales de contar o no con la posibilidad de anticipar los cambios sobre la
eficacia de los equipos de trabajo. En general, los resultados obtenidos sealan la
importancia que tiene la anticipacin de los cambios para atenuar los potenciales efectos
negativos que stos pueden ejercer, al menos sobre ciertas variables grupales. A partir de
estas conclusiones, se proponen y discuten una serie de estrategias basadas en la
anticipacin del cambio para afrontar eficazmente situaciones de flexibilidad en la
composicin de los equipos de trabajo, as como su relacin con aspectos relativos al
entrenamiento de habilidades y de competencias de adaptabilidad de sus miembros.

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PALABRAS CLAVE: Anticipacin del cambio, equipos de trabajo, flexibilidad,

entrenamiento.
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ABSTRACT: The growing organizational flexibility requirements tend to provoke

frequent modifications in the workforce. As consequence, work teams faced to changes
in their members. This changes present a great diversity in the regularity and
predictability patterns. The effects of this flexibility can facilitate or inhibit work team
functioning and performance. So, the strategies adopted to face these changes will be
determinant on teams and organizations effectiveness.
This work shows the main results obtained studying the way in which complex patterns
of membership changes, as the possibility or not to anticipate such changes, influence
on several outcome team variables. Thirty-two work teams, with four members in each,
participated in a longitudinal field experiment. Results obtained help us to point out the
importance of the change anticipation to attenuate the negative effects of those changes,
at least on some outcome team variables. We propose and discuss some strategies based
on the change anticipation to face flexibility in work team composition. Finally, we
specify their relationships to the adaptability competencies and team training
requirements.

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KEY WORDS: Change anticipation, work teams, flexibility, team training.

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1. INTRODUCCIN

Durante los aos noventa se han intensificado los efectos de diferentes tendencias y
cambios sociales, econmicos, tecnolgicos y polticos que venan desarrollndose en
las dos ltimas dcadas, provocando profundas transformaciones en el mundo del
trabajo. El impacto de las innovaciones tecnolgicas en el campo de la informacin y de
las comunicaciones, la globalizacin de los mercados, los cambios en el orden poltico y
econmico mundial, la intensificacin de las presiones hacia una mayor competitividad
y la emergencia de nuevos estilos socioculturales suponen importantes retos tanto para
las organizaciones como para las personas que componen la fuerza de trabajo (Murphy,
1996; Peir, Prieto y Roe, 1996).
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores y a las
organizaciones el desarrollo de una capacidad de adaptacin a la que suele aludirse con
el trmino genrico de flexibilidad, y que hace referencia tanto a los sistemas de trabajo
como a la tecnologa, tanto al comportamiento y al cambio organizacionales como a las
relaciones laborales (Alcover, 1997). De este modo, la flexibilidad organizacional se ha
convertido en un valor en s misma, al ser considerada como la "capacidad general de
adaptacin de la empresa que le permite afrontar los cambios necesarios en orden a
mantener/mejorar su posicin competitiva" (Albizu, 1997, p. 11).
Los mltiples aspectos incluidos en el concepto de flexibilidad implican la necesidad de
establecer unas mnimas diferenciaciones. Por ejemplo, Smith (1997), siguiendo la
terminologa propuesta por Wood (1989), distingue entre flexibilidad funcional (en la
que se incluyen mecanismos organizacionales e innovaciones del flujo de trabajo
relacionados con las nuevas tecnologas, los mtodos de ampliacin de tareas o la
utilizacin de equipos autodirigidos y de crculos de calidad) y flexibilidad numrica
(referida al incremento tanto de trabajadores como de actividades temporales y al
declive del modelo de empleo permanente). Por su parte, Albizu (1997) diferencia entre
la flexibilidad econmica, la flexibilidad productiva (que engloba tres aspectos: la
flexibilidad del producto, de volumen y de las lneas de produccin) y la flexibilidad
social o laboral (en la que considera la flexibilizacin numrica, la funcional y la
financiera). Una tercera clasificacin es la ofrecida por Murphy (1996), quien distingue
entre organizaciones flexibles (que utilizan formas innovadoras de organizacin del
trabajo), personas flexibles (que cuentan con mltiples habilidades y son flexibles en
cuanto a las tareas que pueden realizar), contratos flexibles (nuevas formas de
relaciones laborales) y vidas laborales flexibles (en relacin con la flexibilidad
numrica, la flexibilidad de ubicacin y la flexibilidad funcional).

Los distintos tipos de grupos y equipos de trabajo que las organizaciones utilizan de
manera creciente pueden verse especialmente afectados por estas condiciones flexibles
(Guzzo, 1996). En particular, la temporalidad o el carcter contingente tanto de las
actividades y de las tareas organizacionales como de la fuerza de trabajo tienden a
provocar cambios frecuentes en la composicin de los equipos. Resulta habitual en la
actualidad la utilizacin de grupos y equipos de trabajo que cuentan con un ncleo ms
o menos estable de personas al que se aaden temporalmente nuevos miembros, cuya
pertenencia puede variar en funcin de los factores sealados. Estas condiciones tienden
a provocar diferentes actitudes, expectativas, comportamientos, valores, etc., entre los
miembros estables y los temporales que, a su vez, pueden influir directamente sobre el
funcionamiento y la eficacia de los equipos de trabajo (Arrow y McGrath, 1995).
Sin embargo, los mltiples efectos que la movilidad, la transferencia y la rotacin intra e
interorganizacional de los empleados pueden ejercer sobre diversas variables, ya sea a
nivel individual, grupal u organizacional, no han sido objeto de anlisis sistemticos
(Dalton, 1997), a pesar de sus importantes consecuencias (vase, p. ej., Dalton y Todor,
1993; McElroy, Morrow y Mullen, 1996; Schwarzwald, Koslowsky y Shalit, 1992; Van
de Velde y Feij, 1995). En un entorno esttico, la eventualidad creada por el abandono
de un miembro del grupo de trabajo se soluciona con la incorporacin de uno nuevo,
quien es sometido a un proceso de socializacin, entrenamiento y ajuste a su nuevo
trabajo, mientras que el grupo puede asimilar con cierta facilidad este cambio puntual en
su composicin. Por el contrario, en un contexto dinmico donde la movilidad es la
pauta habitual, el cambio de miembros puede presentar un carcter iterativo de
consecuencias complejas (Dalton, 1997). Por ejemplo, supongamos que el miembro A
cambia de equipo de trabajo; el miembro B sustituye a A; C viene a reemplazar a B; D
suple a C, etc. Este "efecto domin" puede resultar inconmensurable si, adems,
consideramos otras variables. El cambio de A a otro equipo puede ser voluntario o
impuesto por la organizacin; puede ser temporal o permanente; su nuevo equipo puede
estar ubicado en la misma sucursal o en otra diferente de la propia firma, en la misma
ciudad o en otra muy alejada, en el mismo pas o en el extranjero e, incluso, puede que
la marcha de A obedezca a un cambio de organizacin. Por su parte, la sustitucin de B,
en funcin de las condiciones en las que se ha producido el cambio de A, puede ser
temporal, elegida voluntariamente o no, puede proceder de la misma organizacin o
incorporarse como miembro nuevo, etc., y as sucesivamente
En los ltimos aos se detecta un aumento del inters por estos fenmenos. Diversos
autores (vase, p. ej., Arrow y McGrath, 1993, 1995; Munton y West, 1995; Tsui,
Pearce, Porter y Hite, 1995) han sealado la importancia terica y prctica que en la
actualidad presenta el estudio de las pautas de adaptacin de los individuos y de los
grupos de trabajo a estas nuevas condiciones, teniendo en cuenta la omnipresencia del
cambio en la vida de las personas y las crecientes exigencias de flexibilidad que las
organizaciones, tanto pblicas como privadas, tienden a imponer a sus empleados.
Uno de los factores ms relevantes de las dinmicas de la pertenencia de los miembros
en los equipos de trabajo es el relativo al lugar de inicio del cambio (Arrow y McGrath,
1993, 1995). Es evidente que un cambio de miembros tendr efectos muy distintos
dependiendo de si es iniciado por los propios individuos, por el grupo actuando como
un todo o por agentes del contexto de los equipos, tales como supervisores, directivos o
gerentes de la organizacin de la que forman parte. A pesar de ello, la literatura
dedicada al anlisis de la rotacin y de la transferencia de empleados no suele reflejar

esta distincin (Dalton, 1997), lo que resulta injustificable si se considera que los
niveles de rendimiento, satisfaccin, motivacin, rotacin, absentismo, etc., posteriores
al cambio pueden diferir en funcin de quin lo inicia.
El lugar de inicio del cambio, a su vez, se encuentra estrechamente relacionado con la
regularidad y con el carcter predecible de los cambios de miembros (Arrow y
McGrath, 1993, 1995). Si la decisin es tomada de forma voluntaria, ello implica la
anticipacin por parte del individuo del cambio que va a producirse, aunque puede que
el resto de los miembros del grupo de trabajo conozcan o no con antelacin dicho
cambio. Si es iniciado por el grupo, en el caso de que tenga suficiente autonoma para
decidir acerca de ello, sus miembros anticipan el cambio, que puede ser comunicado
con ms o menos antelacin al individuo, lo que le permitir contar, o no, con la
oportunidad de prepararse para afrontar la situacin. Por ltimo, si el cambio es
impuesto por instancias de la organizacin externas al equipo la decisin puede ser
conocida anticipadamente o no, tanto por el/los miembro/s que van a cambiar como por
el resto del equipo; ste, a su vez, podr dedicar ms o menos tiempo a prepararse para
llevar a cabo la incorporacin y asimilacin de miembros nuevos.
Salvo los equipos de trabajo cuya existencia se limita a un periodo muy corto de tiempo,
como en el caso de ciertos comits o grupos de proyecto, los equipos se enfrentan
habitualmente a cambios en sus miembros cuya pauta de regularidad y su carcter
predecible puede presentar una gran variabilidad. El modo en que afectan a los equipos
estas caractersticas de los cambios en su composicin resulta en gran medida una
incgnita. As, Argote, Insko, Yovetich y Romero (1995), al analizar los efectos
negativos que la rotacin de miembros haba ejercido sobre el rendimiento productivo
de los grupos de trabajo, en comparacin con los que haban permanecido estables a lo
largo del tiempo, sealan que probablemente la rotacin de miembros tenga una menor
influencia negativa cuando es esperada o predecible.
La asimilacin por el equipo de los cambios en la composicin puede modular sus
potenciales efectos, tanto positivos como negativos. La regularidad con la que se
produzcan los cambios de miembros y, por consiguiente, su carcter predecible, pueden
determinar hasta qu punto el cambio en s mismo ha sido integrado como una constante
del sistema dinmico o, por el contrario, ser experimentado como una ruptura brusca e
imprevista del grupo como sistema (Arrow y McGrath, 1995), o como una amenaza y
una agresin dirigida contra la autonoma y el control de los lmites grupales por parte
de los agentes externos que toman la decisin (Guzzo y Dickson, 1996; McGrath y
O'Connor, 1996).
Cuando los equipos de trabajo cuentan con la posibilidad de anticipar los cambios en su
composicin, bien porque les sean comunicados con la suficiente antelacin, bien
porque los cambios presenten un carcter regular, pueden llevar a cabo actividades o
estrategias dirigidas a preparar y planificar el cambio, tanto a nivel individual como
grupal, de modo que no suponga una ruptura brusca de sus procesos de interaccin y de
realizacin de la tarea. En tales circunstancias de anticipacin, los equipos pueden
almacenar o codificar los conocimientos, informaciones, actividades y procedimientos
necesarios para la realizacin de su trabajo en elementos de la estructura grupal o en la
tecnologa utilizada, en lugar de hacerlo en las personas, evitando as el riesgo que
puede conllevar perder a miembros clave (Devadas y Argote, 1990; Rao y Argote,
1992). De este modo, los grupos tendran la oportunidad de contrarrestar, hasta cierto

punto, los potenciales efectos disfuncionales provocados por tales cambios y de

maximizar las consecuencias beneficiosas que, en determinadas circunstancias, pueden
implicar (Arrow y McGrath, 1995).
Lo anterior resulta de suma trascendencia con respecto al mantenimiento de los sistemas
de memoria transactiva (Wegner, 1987) en los grupos de trabajo. Como sealan
Moreland, Argote y Krishnan (1996), para el desarrollo de estos sistemas es muy
importante la experiencia compartida, puesto que el rendimiento grupal puede
incrementarse a medida que sus miembros emplean ms tiempo en trabajar juntos en
tareas similares o muy relacionadas entre s, fenmeno que resulta ms probable si la
composicin de los equipos permanece estable. Los cambios de miembros pueden
alterar el funcionamiento de los sistemas de memoria transactiva, de modo que ser
necesario utilizar mecanismos de almacenamiento de la informacin y de los
procedimientos que no recaigan exclusivamente en las personas, recurriendo a otros
"lugares de retencin" (Walsh y Ungson, 1991) o depsitos de memoria grupales que
atenen los potenciales efectos de la rotacin y del cambio de miembros.
En cuanto a las influencias sobre el sistema de roles y estatus de los equipos de trabajo,
el carcter predecible y regular de los cambios de miembros tender a configurar dicho
sistema en funcin de la antigedad o de la veterana. Por el contrario, cuando los
cambios sean menos previsibles, no puedan ser anticipados o tengan un carcter menos
sistemtico, es probable que se tienda a valorar en mayor medida las diferencias de
conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros como determinantes de la
asignacin de roles y estatus dentro del equipo. Esta pauta de funcionamiento ha sido
comprobada experimentalmente (vase, p. ej., Insko, Thibaut, Moehle, Wilson,
Diamond, Gilmore, Solomon y Lipsitz, 1980; MacNeil y Sherif, 1976; Weick y
Gilfillan, 1971) en el desarrollo de procesos de sucesin del liderazgo y del sistema de
normas grupales.
La identidad del equipo tambin puede verse afectada en gran medida en funcin de la
posibilidad de anticipar o no los cambios de miembros (Arrow y McGrath, 1995). Es
probable que la anticipacin permita llevar a cabo un trabajo de reorganizacin previa
en relacin con la identidad del equipo, dirigida hacia la bsqueda de caractersticas y
categoras compartidas que permita la identificacin de sus miembros y la
reconstruccin de la cultura grupal. Cuando el cambio es imprevisto, la identidad del
equipo puede verse amenazada y sus miembros perder los anclajes que definen su
pertenencia.
A pesar de la importancia que pueden presentar los aspectos mencionados, el estudio de
los efectos de la anticipacin del cambio de miembros sobre la eficacia productiva y el
funcionamiento de los equipos de trabajo permanece an prcticamente ignorado
(Argote et al., 1995).

2. MTODO

Con el objetivo de comprobar la influencia de la anticipacin del cambio de miembros

sobre diversas variables de resultado de los equipos de trabajo, llevamos a cabo un
estudio, enmarcado en una investigacin ms amplia (vase, para ms detalles, Alcover,
1998), en el que utilizamos diferentes pautas de cambio de miembros que podan ser o
no anticipados tanto por los individuos como por los equipos. En el experimento de
campo de carcter longitudinal realizado durante ocho semanas participaron 32 equipos
de trabajo, compuestos por cuatro miembros cada uno, que contaron con un periodo de
cuatro semanas de estabilidad en su composicin al que siguieron cuatro semanas
durante las que se produjeron diferentes cambios de miembros. La mitad de los equipos
de trabajo pudieron anticipar con una semana de antelacin dichos cambios, mientras
que la otra mitad sufrieron idnticos cambios sin poder anticiparlos. A continuacin se
presentan las principales caractersticas del estudio.

2.1. Formulacin de hiptesis

Se esperaba que los equipos que contaran con la posibilidad de anticipar los cambios de
miembros obtendran puntuaciones superiores a las de los equipos que carecieran de
dicha posibilidad de anticipar los cambios en relacin con diversas variables de
resultado:
a) relacionadas con la cantidad y calidad de los resultados productivos
b) relacionadas con los procesos grupales (procesos de
construccin, de funcionamiento, de reconstruccin y de
relaciones externas)
c) relacionadas con el ambiente socioemocional
(cohesin, satisfaccin, potencia en los grupos y
percepcin de la pertenencia)

2.2. Muestra

En el estudio participaron 128 sujetos, todos ellos miembros de la organizacin en la

que se realiz la investigacin (Facultad de Psicologa de la Universidad Complutense
de Madrid), de los cuales 109 eran mujeres y 19, hombres. Sus edades estaban
comprendidas entre los 21 y los 34 aos, siendo la media de 22 aos.

2.3. Tareas y condiciones de la situacin experimental

Los sujetos participaban en una actividad propia de la organizacin de la que formaban

parte, realizando una serie de tareas de carcter fundamentalmente creativo y de toma de
decisiones, con significado para ellos y que contaban con una gran relevancia en
relacin con la calidad de vida organizacional. En concreto, las tareas semanales a
travs de las cuales se meda la productividad de los equipos de trabajo consistan en
proponer cuantas soluciones consideraran convenientes relacionadas con diversos
problemas de la organizacin de la que formaban parte (cantidad), los cuales haban
sido previamente identificados por ellos mismos, y en la seleccin de la alternativa
presentada que consideraban que era ms viable y solucionaba el problema en mayor
medida (calidad).
Adems, los resultados obtenidos en dichas tareas podan tener consecuencias para los
participantes y para la organizacin, puesto que sern trasladados a las instancias
responsables para su estudio y posible posterior implantacin.

2.4. Variables

a) variables independientes:
- anticipacin del cambio de miembros
- ausencia de anticipacin del cambio de miembros

La anticipacin del cambio se realizaba del siguiente modo: al finalizar

cada sesin de trabajo, se comunicaba a los equipos que para la semana
siguiente se iban a producir determinados cambios; se les otorgaba la
posibilidad de que decidieran qu miembros cambiaran de equipo,
aunque ignoraban a cul de ellos iran destinados. A los equipos y a los
individuos que carecan de la posibilidad de anticipar los cambios se les
comunicaba en el momento de iniciarse cada sesin de trabajo.

b) variables dependientes:
- relacionadas con la productividad:
- cantidad
- calidad
- relacionadas con los procesos grupales:
- procesos de construccin

- procesos de funcionamiento
- procesos de reconstruccin
- procesos de relaciones externas
- relacionadas con la estructura socioemocional:
- cohesin
- satisfaccin
- potencia en los grupos
- percepcin de la pertenencia

2.5. Medidas

En cuanto a las variables de productividad, se obtuvieron ndices de cantidad, a travs

del recuento semanal del nmero de alternativas de solucin propuestas a cada problema
planteado, y de calidad, por medio de las calificaciones otorgadas por un grupo de
jueces expertos en los problemas analizados. El nivel de medida, en consecuencia, fue
siempre grupal.
El resto de variables fueron medidas a travs de un cuestionario cumplimentado
individualmente al finalizar cada sesin de trabajo, el cual inclua una serie de
subescalas relativas a las ocho variables mencionadas, con un nmero variable de items
cada una. En este caso, el nivel de medida era individual. No obstante, siempre
utilizamos un nivel de anlisis grupal, mediante la obtencin de promedios de las
respuestas dadas por los sujetos.

2.6. Anlisis de datos

a) Resultados descriptivos generales.

La Tabla 1 recoge los resultados descriptivos de los equipos en las semanas 5 a 8, en las
que se produjeron los cambios de miembros, distinguiendo entre los que anticiparon los
cambios y los que no pudieron hacerlo.

--------------------------------------

Insertar aqu Tabla 1

--------------------------------------

b) Anlisis de las influencias de la anticipacin o no del cambio de

miembros a travs del tiempo
Con el objetivo de comprobar las posibles influencias ejercidas por la anticipacin o no
de los cambios de miembros sobre las variables de resultado de los equipos, se llev a
cabo un anlisis de varianza de medidas repetidas considerando como factor
entregrupos la condicin anticipacin/no anticipacin del cambio y el tiempo, es decir,
las semanas, como factor intragrupo. En el anlisis se incluyeron las semanas 5 a 8.
No se encontraron diferencias estadsticamente significativas, con respecto a ninguna de
las variables de resultado, entre las medias de los equipos que haban contado con la
posibilidad de anticipar los cambios de miembros y los que no haban podido hacerlo.
No obstante, como se puede comprobar en la Tabla 1, los equipos que anticiparon los
cambios presentaron medias ligeramente superiores a las de los equipos con ausencia de
anticipacin, salvo en el caso de la "percepcin de la pertenencia", variable en la que se
invirti la direccin de los resultados.

c) Comparacin entre la semana 4 y la semana 8

Con el objetivo de estudiar los potenciales efectos sobre las distintas variables de
resultado de los equipos provocados por la anticipacin o no de los cambios de
miembros, se llevaron a cabo una serie de anlisis en los que se comparaban los
resultados obtenidos en la semana 8 (ltima semana del estudio, es decir, tras producirse
todos los cambios de miembros) con los de la semana 4 (ltima semana de estabilidad
en la composicin de los equipos, es decir, antes de comenzar los cambios).
Para este anlisis se utiliz la Prueba no paramtrica para dos muestras relacionadas de
Wilcoxon. Las siguientes tablas recogen los resultados obtenidos.

-----------------------------------------Insertar aqu Tabla 2

------------------------------------------

Como refleja la Tabla 2, la Prueba de Wilcoxon mostr diferencias significativas en las

tres variables relacionadas con los procesos grupales: "procesos de construccin" (Z =

-2.482, p 0.02), "procesos de funcionamiento" (Z = -2.637, p 0.01) y "procesos de

relaciones externas" (Z = -2.442, p 0.009); y en las tres variables implicadas en el
ambiente socioemocional: "cohesin" (Z = -2.301, p 0.03), "satisfaccin" (Z = -1.990,
p 0.05), "potencia" (Z = -3.154, p 0.002) y "pertenencia" (Z = -2.699, p 0.007).
Aunque en las variables "cantidad" y "calidad" no se encontraron diferencias
significativas entre ambas semanas, en el caso de esta ltima la diferencia entre las
medias como se puede comprobar era sustancial (MS4 = 4.18; MS8 = 2.81) y estaba muy
prxima al nivel de significacin sealado (Z = -1,902, p 0.06).

-------------------------------------------Insertar aqu Tabla 3

--------------------------------------------

Como se puede comprobar en la Tabla 3, la Prueba de Wilcoxon detect diferencias

significativas entre las semanas 4 y 8 en los equipos especificados slo en una de las
variables de resultado, la "pertenencia" (Z = -1.964, p 0.05). Se observ que las
medias de la semana 4 fueron ligeramente superiores a las de la semana 8 en las
variables "procesos de construccin", "procesos de funcionamiento", "cohesin",
"satisfaccin" y "potencia". Sin embargo, se comprob que en las variables "cantidad",
"calidad" y "procesos de relaciones externas" la tendencia se inverta, siendo levemente
superiores las medias de la semana 8 con respecto a las de la semana 4.

d) Comparacin entre la semana 4 y la semana 5

Los resultados obtenidos en la comparacin entre las semanas 4 y 8 plantearon la
necesidad de estudiar en detalle las posibles diferencias que podan identificarse en las
semanas comprendidas entre ambas. En consecuencia, se llev a cabo un nuevo grupo
de anlisis para comparar los resultados obtenidos por los equipos de trabajo en la
semana 5 (primera en la que se producen cambios de miembros) con los de la semana 4
(ltima semana de estabilidad para todos ellos). En los anlisis se incluyeron 12 equipos
de trabajo en cada condicin de anticipacin/no anticipacin, ya que ocho de ellos no
contaron con cambios de miembros en la semana 5, sino posteriormente. Se utiliz la
Prueba no paramtrica para dos muestras relacionadas de Wilcoxon, cuyos resultados se
recogen en las dos siguientes tablas.

----------------------------------------------

Insertar aqu Tabla 4

----------------------------------------------

Como puede comprobarse en la Tabla 4, se encontraron diferencias significativas en las

variables "procesos de construccin" (Z = -2.667, p 0.008), "procesos de relaciones
externas" (Z = -2,170, p 0,04), "cohesin" (Z = -2,078, p 0,04), "satisfaccin" (Z =
-1.987, p 0.05), "potencia" (Z = -2.353, p 0.02) y "percepcin de pertenencia" (Z =
-2.289, p 0.02).
En el resto de variables, salvo en el caso de la "cantidad", las medias de la semana
fueron inferiores a las de la semana 4.

---------------------------------------------Insertar aqu Tabla 5

----------------------------------------------

En este caso, se encontraron diferencias significativas slo en las variables "cohesin"

(Z = -2.353, p 0.02) y "pertenencia" (Z = -2.400, p 0.02). En cuanto al resto de las
variables, si bien en todas ellas las medias de la semana 5 fueron inferiores a las de la
semana 4, como muestra la Tabla 5, en ningn caso fueron estadsticamente
significativas.

e) Comparaciones entre otras semanas

Los resultados de la comparacin entre la semana 5 y la 6 no proporcionaron ningn
dato relevante, puesto que no se encontraron diferencias significativas.
En cuanto a la comparacin entre la semana 6 y la 7, en los equipos sin anticipacin del
cambio de miembros se encontraron diferencias significativas en las variables
"potencia" (Z = -2.328, p 0.02) y "pertenencia" (Z = -2.668, p 0.01). En los equipos
que anticiparon el cambio, slo se encontraron diferencias significativas en la variable
"pertenencia" (Z = -2.327, p 0.03).
Por ltimo, en la comparacin entre las semanas 7 y 8, no se encontraron diferencias
significativas en ninguna de las variables en los equipos que no anticiparon los cambios.
En cuanto a los equipos que los anticiparon, se encontraron de nuevo diferencias
estadsticamente significativas en la variable "pertenencia" (Z = -2.073, p 0.04).

3. DISCUSIN

Los resultados obtenidos en este estudio permiten contar con ciertos datos relevantes en
cuanto al papel desempeado por la anticipacin del cambio de miembros en los
equipos de trabajo.
Si bien los resultados de los anlisis globales, en los que no se detectaron diferencias
significativas, obligan a ser cautos a la hora de establecer conclusiones, los datos
procedentes de las comparaciones entre semanas nos permiten sealar una serie de
tendencias consistentes acerca del efecto atenuador de la anticipacin con respecto a los
potenciales efectos negativos, al menos sobre ciertas variables, del cambio de
miembros. La comparacin entre la semana 4 (ltima de estabilidad) y la semana 8
(ltima del estudio) es ilustrativa de ello. Los equipos que contaron con la posibilidad
de anticipar los cambios no mostraron diferencias significativas, salvo en dos variables,
con respecto a los resultados obtenidos en la ltima semana de estabilidad. La tendencia
opuesta se detect en los equipos que no haban podido anticipar los cambios de
miembros. Efectos similares a los sealados en ambos casos se encontraron en la
comparacin entre la semana 5 y la semana 4.
Estos datos pueden ser interpretados en el sentido de que la anticipacin tuvo un efecto
facilitador para los equipos, que fueron capaces de prepararse y encajar los cambios de
manera positiva, neutralizando las rupturas y las consecuencias disfuncionales que
podan ocasionar, en especial sobre las variables implicadas en los procesos y en el
ambiente socioemocional. En el caso de la "percepcin de la pertenencia", donde se
pudo comprobar que era an menor en los miembros que haban podido anticipar el
cambio, los resultados parecen sealar que los sujetos que saban que iban a cambiar de
equipo no se sentan por ello formar parte en mayor grado del nuevo grupo que los
miembros "ingenuos", cuya llegada era brusca y sin preparacin previa. En conjunto, se
refuerza con estos resultados la sugerencia sealada en la literatura (Argote et al., 1995;
Arrow y McGrath, 1993, 1995; Bateman, Karwan y Kazee, 1983; McGrath y O'Connor,
1996) sobre el papel mediador de la anticipacin en cuanto amortiguador de ciertos
efectos negativos del cambio de miembros, acerca del cual apenas se contaba con
evidencia emprica contrastada.
Conviene recordar que sera necesaria la realizacin de un nmero mayor de estudios
acerca de la influencia de la anticipacin del cambio que tuvieran en cuenta, por
ejemplo, la utilizacin de un nmero mayor de equipos, la realizacin de otros tipos de
tareas, un mayor nmero de semanas, llevados a cabo en otros tipos de organizaciones,
la utilizacin de diferentes mtodos por los que se permitieran a los equipos y a sus
miembros anticipar y controlar los cambios, etc.
No obstante, los resultados obtenidos en nuestra investigacin nos permiten al menos
plantear una serie de sugerencias y propuestas en relacin con las variables estudiadas.
En concreto, acerca del papel de la anticipacin del cambio como estrategia para

afrontar la flexibilidad en la composicin de los equipos de trabajo, as como en

relacin con el entrenamiento de habilidades y competencias de adaptabilidad de los
miembros ante este tipo de situaciones de cambio.
En las organizaciones actuales basadas en la utilizacin de equipos, cuyo incremento es
ms que previsible en la prxima dcada (Gil y Garca Siz, 1996; Mohrman, Cohen y
Mohrman, 1995), no resulta suficiente poseer una formacin especfica en relacin con
las tareas a realizar y con el trabajo en equipo. Es imprescindible que las habilidades y
competencias relacionadas con ambos aspectos estn en consonancia con las
caractersticas de los entornos dinmicos y flexibles en los que se desarrolla el trabajo,
puesto que la eficacia de los equipos depende en gran medida de estos componentes
(Harris y Barnes-Farrell, 1997). Como entidades dinmicas, los equipos estn sometidos
a la inevitabilidad del cambio, procedente tanto de factores internos como del impacto
provocado por agentes externos del sistema organizacional y social ms amplio del que
forman parte (Druckman y Bjork, 1994).
Los cambios en la composicin de los equipos de trabajo es un factor que cuenta con
una gran incidencia en la actualidad, y cuya importancia es muy probable que se
incremente en el futuro, dadas las crecientes exigencias de flexibilidad impuestas tanto
por las organizaciones como por los entornos en los que stas se encuentran ubicadas.
Como sealan diversos autores (vase, p. ej., Baldwin y Magjuka, 1997; CannonBowers, Tannenbaum, Salas y Volpe, 1995), estas caractersticas del contexto y diversos
aspectos implicados en el funcionamiento, la eficacia y el entrenamiento de los equipos
se encuentran estrechamente interrelacionados, como aparece reflejado en la Figura 1.

------------------------------------------------Insertar aqu Figura 1

-------------------------------------------------

La anticipacin del cambio de miembros en los equipos como estrategia para afrontar
las crecientes exigencias de flexibilidad puede ser operacionalizada en los tres niveles
de las competencias de equipo, segn la conceptualizacin de Cannon-Bowers et al.
(1995):

En relacin con el conocimiento, los principios y los conceptos

exigidos para la realizacin eficaz de la tarea, que pueden ser adquiridos
previamente por el/los miembro/s que van a cambiar de equipo, as como
por los que permanecen en el caso de que la/s incorporacin/es
obedezcan a cambios en el tipo de tarea a realizar.

 En cuanto al repertorio de habilidades y conductas necesarias para

llevar a cabo la tarea eficazmente, que pueden ser entrenadas con
antelacin por el/los individuo/s que cambian, al igual que por los
miembros del equipo si se requiere el desarrollo de nuevos tipos.

Con respecto a las actitudes apropiadas por parte de los miembros,

tanto acerca de ellos mismos como hacia el equipo, para favorecer un
eficaz rendimiento. La formacin de actitudes que posibiliten la
adaptabilidad al cambio se aplicara a los miembros que cambian y a los
que "reciben" el cambio. La anticipacin actuara a modo de una
reestructuracin cognitiva que preparara a ambos, recin llegados y
miembros del equipo establecido, de cara a completar un eficaz proceso
de integracin y asimilacin de los nuevos miembros en el equipo, de
cuyo xito dependen su viabilidad y su mantenimiento en el futuro
(Moreland y Levine, 1989).

Como puede comprobarse, la anticipacin del cambio como estrategia para afrontar la
flexibilidad en la composicin de los equipos resulta adecuada tanto a nivel individual
como grupal. El entrenamiento o el aprendizaje de los miembros que cambian puede, a
su vez, llevarse a cabo de manera individual, en funcin de los conocimientos o
habilidades especficos requeridos por la tarea (Cannon-Bowers et al. 1995), o grupal, si
el cambio afecta a un nmero mayor de miembros en situaciones similares.
Por su parte, los miembros que permanecen en el equipo pueden recibir una formacin
basada en tcnicas grupales, si resultan ms apropiadas para el mantenimiento de las
pautas habituales de funcionamiento y para la aceptacin de los cambios en su
composicin, o individuales, en el caso de ser necesario vencer resistencias o actitudes
contrarias al cambio. El anlisis detallado de los requerimientos de entrenamiento y de
formacin adecuados para afrontar situaciones de flexibilidad pueden ser cruciales para
la eficacia tanto de los equipos de trabajo como de las organizaciones (Driskell y Salas,
1992; Russ-Eft, Preskill y Sleezer, 1997; Salas, Cannon-Bowers y Blickensderfer,
1997). Si bien la evidencia acerca de la idoneidad de los procedimientos grupales frente
a los individuales en el entrenamiento de grupos de trabajo no es, hasta el momento,
concluyente (Dyer, 1984; Swezey y Salas, 1992), las organizaciones tienden en los
ltimos aos a utilizar la formacin conjunta, en lugar de por separado, de los miembros
de los equipos. Por ejemplo, una importante lnea de investigacin actual es la
consituida en torno al estudio del papel desempeado por la memoria transactiva, en
particular en lo relativo a su influencia mediadora de los efectos del mtodo de
entrenamiento sobre la eficacia de los grupos de trabajo (vase, p. ej., Moreland et al.,
1996), y que tiene relaciones, a su vez, con los efectos atenuadores de la anticipacin
del cambio de miembros de posibles rupturas en el funcionamiento de los equipos.
Por ltimo, considrese la gran trascendencia que puede tener la utilizacin de
estrategias de anticipacin y adaptacin para afrontar estos tipos de cambio en
situaciones de reestructuracin, reduccin de plantillas o downsizing, en las que se
pueden ver implicados individuos, grupos de trabajo u organizaciones enteras (Freeman,

1994; Shaw y Barret-Power, 1997), o en los procesos menos dramticos pero ms

frecuentes de recolocacin (Fisher y Shaw, 1994) y movilidad geogrfica de los
empleados.

4. CONCLUSIONES

La flexibilidad y el dinamismo organizacionales no tienen por qu implicar

necesariamente improvisacin o falta de planificacin. Los cambios en la composicin
de los equipos no deberan obedecer a decisiones coyunturales o basadas en meros
criterios economicistas; de ser as, las potenciales ventajas de la flexibilidad en relacin
con el cambio de miembros en los equipos quedaran muy mermadas. Como sistemas
sociales cuyas subpartes son interdependientes, los grupos y equipos de trabajo son
extremadamente sensibles a los cambios en su composicin. En consecuencia, las
polticas y prcticas flexibles de recursos humanos deberan acompaarse de una
adecuada planificacin de los sistemas de entrenamiento, de formacin y de aprendizaje
de los miembros, en consonancia con la movilidad y el dinamismo que se pretendan
implantar.
Entre los mltiples sistemas, programas y estrategias que se pueden utilizar,
consideramos que la anticipacin del cambio, que hasta ahora no haba recibido una
atencin especial por parte de la investigacin psicosocial, puede suponer una muy til
herramienta para afrontar la flexibilidad en la composicin de los equipos de trabajo,
puesto que resulta aplicable en los tres niveles comprendidos en las competencias de
equipo, es decir, conocimientos, habilidades y conductas y actitudes, y puede ser
utilizada tanto con los miembros que cambian de grupo, o con los nuevos que se
incorporan a la organizacin, como con los que permanecen estables formando parte de
los equipos de trabajo.
Los principales resultados resumidos en este trabajo, obtenidos en el marco de una
investigacin ms amplia acerca de los efectos del cambio de miembros sobre el
funcionamiento y la eficacia de los equipos de trabajo, muestran que la anticipacin del
cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en su composicin puede resultar
una estrategia eficaz en este tipo de situaciones, y deja abierta una interesante lnea de
investigacin futura en un campo de suma importancia y trascendencia en la actualidad.

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Tabla 1

Sin anticipacin

Con anticipacin

del cambioa

del cambiob

________ ________

________ ________

Variables

D.T.

D.T.

Cantidad c

0.01

0.90

0.11

1.10

Calidad

3.54

2.00

3.98

2.07

Procesos de construccin

19.25

1.33

19.49

1.71

Procesos de funcionamiento

24.43

1.94

24.28

2.05

Procesos de reconstruccin

45.29

3.44

45.93

4.64

Procesos de relaciones externas

5.41

0.39

5.43

0.40

Cohesin

27.10

2.37

27.26

2.39

Satisfaccin

9.58

0.81

9.71

0.95

Potencia

33.87

2.07

34.03

2.75

Percepcin de pertenencia

7.94

0.85

7.67

0.91

N = 16.

N = 16.

Las puntuaciones aparecen tipificadas.

Tabla 2

Semana 4
_____ ______

Semana 8
_____ ______

Variables a

D. T.

D. T.

Cantidad b

-0.75

1.07

-0.10b

0.76

-0.051

Calidad

4.18

2.07

2.81

1.68

-1.902

Procesos de construccin

20.19

1.16

18.78

1.22

-2.482*

Procesos de funcionamiento

25.77

1.66

23.91

1.78

-2.637**

Procesos de relaciones externas

5.66

0.23

5.36

0.40

-2.442*

Cohesin

28.64

1.54

26.65

2.21

-2.301*

Satisfaccin

10.02

0.70

9.33

0.84

-1.990*

Potencia

35.81

1.86

32.95

1.67

-3.152**

8.70

0.54

7.74

0.97

-2.699**

Z (N = 16)

Percepcin de pertenencia

No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar los equipos con medidas de ellos en la Semana 4.

Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Tabla 3

Semana 4
_____ ______

Semana 8
_____ ______

Variables a

D. T.

D. T.

Cantidad b

0.13

0.78

0.20

1.31

-0.051

Calidad

3.81

1.83

4.25

2.04

-0.659

Procesos de construccin

19.63

1.59

19.40

1.75

-0.025

Procesos de funcionamiento

25.12

1.89

24.01

2.16

-1.396

Procesos de relaciones externas

5.47

0.50

5.48

0.42

-0.104

Cohesin

28.30

2.32

27.20

2.15

-0.965

Satisfaccin

10.14

0.97

9.68

1.11

-1.135

Potencia

35.81

2.41

33.80

3.47

-1.422

8.46

0.83

7.63

1.07

-1.964*

Z (N = 16)

Percepcin de pertenencia

No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar los equipos con medidas de ellos en la Semana 4.

Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Tabla 4

Semana 4
_____ ______

Semana 5
_____ ______

Variables a

D. T.

D. T.

Cantidad b

0.11

1.12

0.37

1.13

-0.7845

Calidad

4.16

2.03

3.08

2.19

-1.5559

Procesos de construccin

20.20

1.10

19.35

1.47

-2.6673**

Procesos de funcionamiento

26.05

1.61

25.04

2.45

-1.7258

Procesos de relaciones externas

5.70

0.21

5.32

0.49

-2.1704*

Cohesin

28.77

1.67

26.97

2.89

-2.0788*

Satisfaccin

10.13

0.72

9.50

0.94

-1.9877*

Potencia

36.17

1.98

34.22

2.88

-2.3534*

8.80

0.57

7.88

0.95

-2.4895*

Z (N = 12)

Percepcin de pertenencia

No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar en la Semana 4 con medidas de ellos.

Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Tabla 5

Semana 4
_____ ______

Semana 5
_____ ______

Variables a

D. T.

D. T.

Cantidad b

0.07

0.86

-0.01

0.79

-0.4707

Calidad

3.91

1.88

3.25

1.71

-0.7135

Procesos de construccin

19.85

1.71

19.59

1.35

-0.3138

Procesos de funcionamiento

25.03

2.00

24.12

1.92

-1.2159

Procesos de relaciones externas

5.51

0.53

5.41

0.42

-0.4587

Cohesin

28.66

2.33

27.35

1.67

-2.3534*

Satisfaccin

10.32

1.00

9.80

0.74

-1.5289

Potencia

36.41

2.43

34.55

2.43

-1.8043

8.66

0.85

8.08

0.64

-2.4006*

Z (N = 12)

Percepcin de pertenencia

No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar en la Semana 4 con medidas de ellos.

Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Figura 1

Caractersticas
organizacionales y
situacionales

Caractersticas de
la tarea y del
trabajo del equipo

Requisitos de
competencias de
trabajo en equipo

Tabla 1

Exigencias y
estrategias de
entrenamiento de
equipos

Resultados descriptivos de los equipos en funcin de la anticipacin/no anticipacin

del cambio de miembros para todas las variables de resultado
(semanas 5 a 8)

Tabla 2
Prueba de Wilcoxon
Semana 4 - Semana 8
Equipos sin anticipacin del cambio de miembros

Tabla 3
Prueba de Wilcoxon
Semana 6 - Semana 7
Equipos con anticipacin del cambio de miembros

Tabla 4
Prueba de Wilcoxon
Semana 4 - Semana 5
Equipos sin anticipacin del cambio de miembros

Tabla 5
Prueba de Wilcoxon
Semana 4 - Semana 5
Equipos con anticipacin del cambio de miembros

Figura 1
Relaciones entre las caractersticas organizacionales y situacionales y
diferentes aspectos de los equipos de trabajo

______________________________________
Pie de Figura: Tomado de Cannon-Bowers et al., 1995, p. 336.