Management Stratgique

Sad YAMI
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
ERFI/ISEM Universit Montpellier 1
Cours de Master 1

Plan du Module 4

Chap.4- Les modles fonds sur les ressources et les comptences (Wernerfelt, 1984
Barney, 1991)
1. RBV CBV : le modle
2. Les stratgies dadquation lenvironnement (strategic fit)
3. Lintention stratgique (strategic intent) (Hamel & Prahalad, 1994)
Avantages et limites du modle

Chap.4- Les modles fonds sur les ressources et les comptences

RBV1 CBV2

L'approche fonde sur les ressources considre que lentreprise, plus que l'industrie,
constitue le niveau pertinent d'analyse pour expliquer la performance (Barney, 1991;
Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984). L'organisation est rhabilite en tant qu'acteur.
Dans cette perspective, les firmes sont capables d'accumuler des ressources et des
comptences qui se transforment en avantage sur les concurrents si elles sont rares,
cratrices de valeur, non substituables et difficiles imiter (Barney, 1991; Dierickx et
Cool, 1989).
Ce type d'approche s'est originellement intress aux ressources d'une entreprise en
particulier. Les arguments de complmentarit de ressources et de capacits entre firmes, ainsi
que la disponibilit sur le march de certaines ressources, justifiaient alors les stratgies de
coopration.
Depuis, certains travaux empiriques sont alls plus loin en dveloppant l'tude des ressources
au sein du rseau interorganisationnel pour finalement considrer celui-ci comme tant le
niveau pertinent pour apprhender la localisation des ressources et comptences (Afuah,
2000).

1. RBV / CBV : le modle

Rfrences:
Wernerfelt B. (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management
Journal, vol.5, n2, pp.171-180
Barney J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, vol. 17, pp.99-120

La firme nest plus conue comme un portefeuille de produits/marchs, mais comme un

portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui dterminent la
stratgie, mais les ressources et les comptences que lentreprise possde. Lavantage
concurrentiel est rechercher en interne.
Les ressources et comptences sexpriment travers certains savoirs (savoir usiner, savoirdistribuer, savoir-matriser un haut de qualit).

1
2

RBV : Resource based View

CBV : Competence based View

Les ressources sont des actifs possds de faon permanente ou contrls par la firme en
vue de concevoir et de mettre en uvre sa stratgie.
On distingue les 6 catgories suivantes:
- Ressources financires (CAF, taux dendettement, volume de TR)
- Ressources humaines (nombre de salaris, niveau de qualification, exprience,
intelligence)
- Ressources physiques (sites de production et leur localisation gographique, terrains,
stocks)
- Ressources organisationnelles (systmes dinformation, normes ISO, procdures,
mcanismes de coordination)
- Ressources technologiques (savoir-faire, brevets)
- Ressources rputationnelles (marques, notorit)

Les comptences dsignent la capacit organisationnelle de dployer les ressources sous

forme de combinaison pour atteindre un objectif. Ce qui implique lide dun
apprentissage en combinant plusieurs ressources.

Terme

Dfinition

Exemple
(athltisme)

Capacit
stratgique

Capacit faire ce qui est

ncessaire pour survivre et
prosprer, grce aux ressources
et comptences de lorganisation

Capacit physique
correspondant lpreuve
dathltisme choisie

Ressources
requises

Ressources ncessaires pour

rpondre aux exigences
minimales des clients et donc
pour pouvoir poursuivre son
activit

Un physique athltique
Suivi mdical
Infrastructures dentranement
Nourriture et complments
alimentaires

Comptences
ncessaires

Activits et processus qui

permettent de rpondre aux
exigences minimales des clients
et donc de pouvoir poursuivre
son activit

Entranement individuel
Rgime alimentaire
Physiothrapie

Ressources
uniques

Ressources qui permettent

dobtenir un avantage
concurrentiel et qui sont difficiles
obtenir ou imiter

Un cur et des poumons

exceptionnels
Une certaine taille ou un certain
poids
Un entraneur de premier plan
mondial

Comptences
fondamentales

Activits qui permettent dobtenir

un avantage concurrentiel et qui
sont difficiles obtenir ou
imiter

Une combinaison de tnacit,

dentranement et dambition

Les 5 tests dvaluation de la valeur stratgique des comptences

La valeur stratgique des comptences peut tre apprcie selon les critres de pertinence,
raret, non imitabilit, non redeployabilit3 et non prsence de substituts (cf. figure ci-aprs)
Forte
Oui
Sans substituts
Valeur
Oui

Non
redployables

Stratgique
des

Oui

Les
comptences
sont-elles:

Oui

Non imitables

comptences

Rares

Pertinentes

Faible

Source: Puthod D. et Thvenard C. 1999 In Torrs 2000, p.229

Quelques exemples de comptences distinctives

Domaines

Ex. de comptences distinctives

Ex. dentreprises

Ressources humaines

- savoir-faire en formation et en
dveloppement des RH rares

IBM

R&D

- Capacit de dvelopper des

produits entirement nouveaux

Sony

Conception

- Originalit du design et
esthtique industrielle

Apple

Logistique

- Capacit doptimiser les cots de

logistique et dapprovisionnement

Carrefour

Fabrication

-Flexibilit de loutil et rapidit de

rponse
- Production de masse pour un
service de masse

Benetton

Vente et distribution

Matrise dun rseau de dtaillants

en propre

Louis Vuitton

Marketing

Cration et gestion des marques

LOral

Service

-Service complet accompagnant le

produit, de ltude jusqu
lentretien
- service aprs vente

Decaux

Mc Donald

Darty

Source : Adapt de Atamer T. et calori R., 1993, p.364

La redployabilit signifie que les mmes ressources vont servir dautres usages.

2. Les stratgies dadquation lenvironnement (strategic fit)

Une des principales implications de la RBV est dinciter les entreprises se recentrer sur
leur mtier de base.
De trs nombreux groupes industriels ont adopt des stratgies de recentrage aprs avoir
atteint les limites de la croissance par diversification.
Mais, le danger de cette mthode danalyse est le risque de myopie stratgique.
La prise en compte des ressources et des comptences ne doit pas amener ignorer les
volutions de lenvironnement susceptibles de modifier le jeu concurrentiel et donc la valeur
des ressources de la firme. Une comptence nest stratgique que si elle correspond aux
attentes du secteur qui est prt la valoriser.
Do la ncessit dune conception interactive entre lanalyse interne des ressources de la
firme et lanalyse externe du secteur.
Lanalyse du secteur doit se faire de manire subjective, en fonction des ressources et
comptences de la firme : lobjectif nest plus lvaluation de lintensit concurrentielle et
lidentification dune position stratgique favorable, mais la mise en vidence de ressources
et de comptences qui seront susceptibles de fonder un avantage concurrentiel.

Le modle synthtique firme / industrie

FIRME

INDUSTRIE

Ressources

Comptences

-financires
- humaines
- physiques
- organisationnelles
- technologiques
- rputationnelles

- processus
organisationnels
- spcifiques la
firme
- tangibles ou
intangibles

Comptences cls
actifs stratgiques
- pertinentes
- rares
- non imitables
- non transfrables
- sans substituts

Concurrents

Fournisseurs

Facteurs
stratgiques de
lindustrie
- spcifiques
lindustrie
- affectent la
rentabilit de
lindustrie
- voluent

Facteurs
environnementaux
(technologie,
rglementtaion)

Nouveaux
entrants

Substituts

Clients

Source: Torrs, 2000, p.233

3. Lintention stratgique (strategic intent)

Rfrence :
Hamel G. et Prahalad C.K. (1994), Competing for the future, Harvard Business
Review, juillet-aot
Au contraire des approches porteriennes (juges trop dfensives et usage exclusif des
entreprises dominantes), lintention stratgique (cf. Hamel & Prahalad, 1994) suppose une
vision volontariste et offensive de la stratgie dentreprise.
Pour russir, une entreprise ne doit pas sadapter son environnement mais le changer, le
transformer son profit. Lart du stratge est de modifier les rgles du jeu concurrentiel et non
de sy conformer. Le changement nest plus une contrainte mais un objectif (cf. le modle des
entreprises japonaises et la notion de kaizen).
Selon Hamel & Prahalad, le point de dpart de la stratgie est lintention, cest--dire la vision
ou la reprsentation que lentreprise se fait de son avenir. La stratgie ne se conoit pas sans
intentionnalit. Lintention stratgique se comprend comme une ambition permanente de
comptitivit partage par les membres de lorganisation et non directement relie aux
ressources actuelles de lentreprise. Lintention est une ambition de long terme, une
aspiration formulant ce que lentreprise veut devenir dans un horizon lointain. Lintention
stratgique est un rve dmesur qui permet de fixer un point de repre face un
environnement turbulent tout en crant une tension cratrice de valeur et de changement.
Lintention stratgique est le moteur du changement et de la transformation de
lenvironnement.

Lintention stratgique produit 2 effets :

- Un effet de tension qui engendre un sentiment dincomptence. Ce sentiment doit
amener lentreprise repenser ses cadres de rfrence pour proposer des stratgies
innovantes. La vision du dirigeant conduit identifier les ressources et comptences
manquantes pour parvenir au dveloppement futur souhait ;
- Un effet de levier qui gnre le besoin de maximiser lusage des comptences
centrales.
Selon Hamel & Prahalad, lentreprise doit atteindre sa vision en sappuyant sur son
portefeuille de comptences cls, car il constitue un repre stable pour lentreprise. Ce
processus se traduit gnralement par des stratgies de transformation, destines remettre
en cause les fondements du jeu concurrentiel. La vision conduit un usage intensif des
comptences et un renouvellement de celles-ci. La transformation provient du fait que
lentreprise impose ses propres FCS.
En dfinitive, les choix stratgiques dpendent dune ambition bien avant que
napparaissent les moyens de latteindre.
Lentreprise doit tre capable de se crer un destin singulier pour amorcer un processus
dapprentissage et dacquisition des comptences manquantes.

Avantages et limites du modle

Ide intressante, mais quelle dimension stratgique? (cf. Priem & Butler, 2001 qui ont
qualifi la RBV de tautologique et la rponse de Barney, 2001).
En effet, seul un modle favorisant une dmarche prospective et projective peut tre qualifi
de stratgique.
Traiter le rseau interorganisationnel comme unit pertinente limite l'analyse l'observation
d'une situation (le rseau) dans laquelle l'entreprise est, de toute manire, dj
implique.
La capacit de projection est relativement faible puisque l'analyse se rduit identifier les
ressources dtenues ou non par le rseau.
Les options stratgiques concernent donc uniquement la dfinition des frontires du
rseau : faut-il intgrer un nouveau partenaire qui dispose de ressources dont le rseau ne
dispose pas ?
Le modle risque alors de ne plus permettre la prise en compte de l'autonomie stratgique
des entreprises ; ce qui, paradoxalement, remet en cause le niveau danalyse retenu par
l'approche fonde sur les ressources.