SUMRIO

1. INTRODUAO ................................................................................................ 3
2. DESENVOLVIMENTO...................................................................................... 4
2.1 Gesto de Projetos.................................................................................... 4
2.2 Administrao da Produo e Logstica................................................... 5
2.3 Empreendedorismo e Plano de Negcios................................................. 7
3. CONSIDERAOES FINAIS.......................................................................... 11
REFERENCIAS.............................................................................................. 12
1 INTRODUO
O tema a ser abordado ser sobre as disciplinas estudadas neste semestre, falaremos um
pouco sobre Gesto de projetos, Administrao da produo e logstica e
empreendedorismo e plano de negcios.
Fazendo uma pesquisa bibliogrfica detalharemos um pouco sobre cada assunto.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 GESTO DE PROJETOS
A Empresa Seleto Alimentos tem por misso produzir e fornecer produtos de qualidade,
inovadores, competitivos e sustentveis em um ambiente socialmente responsvel. Sua
viso ser uma das mais conceituadas e competitivas da Amrica do Sul, reconhecida
pela praticas de qualidade, sustentabilidade e inovao.
A Empresa Seleto Alimentos foi criada nos anos 1950 e chegou a ser uma das marcas de
caf mais conhecidas dopas. Famosa pelo seu jingle, que foi ao ar pela primeira vez em
1974, chegou a ser gravado em japons e espanhol.
Em 1998, foi comprada pela multinacional Sara Lee, dona tambm das marcas Pilo,
Caboclo e Caf do Ponto, entre outras. Sem muita publicidade, acabou ficando com a
distribuio restrita.
Diante disso o grupo deseja conquistar um novo mercado com novos segmentos antes
no experimentos e nem conhecidos, para que isto ocorra com eficincia e eficcias
deveram montar um pr-projeto almejando o futuro mercado e consumidores.
Os primeiros conceitos que um empreendedor precisa conhecer so: Projeto, Risco,
Escopo e Patrocinador.
Um Projeto um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporrio e
ter um objetivo nico e bem definido. O projeto no se confunde com tarefas
rotineiras de operao normal da empresa. Quando ocorre esta confuso, o projeto corre
riscos desnecessrios.
Um risco todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o
risco pode benfico ao projeto, chama-se oportunidade. Um risco constante que
sejam feitas alteraes no escopo do projeto.
O escopo tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto,
o que o projeto deve entregar.
O patrocinador quem apoia o projeto dentro da organizao.

Pode ser um diretor que tambm autoriza os pagamentos, ou um gerente que

se reporta diretoria, o importante que ele ou ela apoie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo poltico, garantindo os recursos quando
necessrio.
As fases do ciclo de vida de um projetoso:
Iniciao tambm conhecida como fase conceitual, definida nela a misso e os
objetivos do projeto, bem como a identificao e a seleo das melhores estratgias a
serem adotadas.
Planejamento a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado no
projeto, incluindo o cronograma, alocao de recursos, analise de custos e etc.
Execuo fase em que se materializa tudo o que foi planejado, e grande parte do
oramento e dos esforos so consumidos nesta fase.
Controle acontece em paralelo com o planejamento operacional e com a execuo do
projeto, tendo como objetivos principais o acompanhamento e ao controle de tudo
aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas ao
menor tempo possvel.
Encerramento fase em que todo o trabalho desenvolvido durante o projeto colocado
em adio de terceiros, quando livros e documentos so encerrados, todas as falhas
ocorridas durante o projeto so discutidas e resolvidas.
2.2. ADMINISTRAO DA PRODUO E LOGSTICA
As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes
transformaes em todas as reas. O impacto dessa reestruturao materializa-se por
intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao
ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gesto. neste
processo que se pode perceber a nfase nas pessoas como recurso determinante do
sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas
procurem profissionais capacitados para a execuo das tarefas. Noentanto, a partir
dessa premissa que possvel visualizar a gesto de competncias como instrumento de
diferencial de mercado para oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.
O tema competncias de fundamental importncia para a compreenso das
organizaes e por isto, o tema ser abordado nos planos do indivduo e das
organizaes. Este tratamento necessrio por lidarmos com um tipo particular de
organizao que exige, ao mesmo tempo, competncias especiais dos indivduos que
nelas trabalham e competncias especficas das organizaes que almejam fazer parte
do mercado competitivo.
Segundo Brando e Guimares (2001, p.11) a gesto de competncias deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o
coorporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que
a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional.
Para Prahalad e Hanel (1990 apud BRANDO e GUIMARES, 2001), tratam do
conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e gerncias inerentes a uma
organizao. J para Minarelli (1995, p.52) competncia sinnimo de capacitao
profissional. Com ela voc compete no mercado, pois compreende os conhecimentos
adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atura e a experincia.
Mapear e desenvolver competncias organizacionais e individuais tem se tornado uma
das estratgias das grandes empresas para atingir seu consumidorfinal de forma mais
eficiente. Faz parte dessa estratgia, a capacitao dos colaboradores e de parceiros de

uma organizao, para que eles conheam profundamente o produto que vendem e,
dessa forma, exeram maior influncia na deciso do cliente. Pois no adianta uma
empresa se esforar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos no
sabem das informaes sobre o que fabricam ou vendem.
H basicamente dois tipos de competncias organizacionais: as bsicas, que garantem a
sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir essas competncias, estar fora do
mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. A
gesto da qualidade hoje em dia, para muitas empresas, faz parte de uma competncia
bsica, mas nem por isso deixa de ser importante (FLEURY e FLEURY, 2001).
A administrao de produo considerada uma funo central de qualquer
organizao, seja do segmento de servios ou da indstria, possuem quatro dimenses
que formam e influenciam as operaes produtivas e seus resultados: Volume,
Variedade, Variao e Visibilidade.
A logstica nos ltimos tempos se tornou uma ferramenta que proporciona a empresa,
quando bem utilizada, vantagens competitivas e consequentemente uma fatia maior no
mercado, onde somente os inovadores e arrojados conseguem alcanar seus objetivos
em sua totalidade.
Logstica a parte do processo de cadeia de suprimento que planeja, implanta e controla
o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, servios e informaes relacionados, do
ponto de origem ao ponto de consumovisando atender aos requisitos dos consumidores.
As ferramentas de gesto que esto sendo utilizadas por organizaes na busca de
competividade e sustentabilidade no mercado se baseiam em :
Planejamento estratgico: que um processo gerencial que permite que se estabelea
um direcionamento a ser seguido pelas organizaes, com o objetivo de se obter uma
otimizao na relao entre empresa e seu ambiente. Ele diz respeito formulao de
objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as
condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada, tambm considerada
premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha
coerncia e sustentao.
Gesto da Qualidade Total: O gerenciamento da qualidade, tambm conhecido por
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM- Total Quality Managementel) uma filosofia
que tem por finalidade melhorar continuamente a produtividade de cada nvel de
operao de uma organizao, utilizando todos os recursos financeiros e humanos
disponveis.
O gerenciamento da qualidade combina tcnicas fundamentais de administrao,
esforos inovadores e tcnicas especiais para aperfeioar os processos. a aplicao de
mtodos quantitativos e recursos humanos para a melhoria dos materiais e servios
oferecidos pela organizao, alm de ser um medidor das necessidades atuais e futuras
dos clientes.
2.3 EMPREENDORISMO E PLANO DE NEGCIOS
Administrador:
Seu objetivo principal ao desenvolver seu trabalho a eficincia organizacional, Sua
grande contribuio a viso abrangente da organizao e a definio de seis funes
bsicas:
1- Funo tcnica que hoje muita conhecida como rea de produo, relaciona-se
com aspectos de produo de bens e servios.

2- Funo Comercial denominada nos dias de hoje funo de marketing, relaciona-se

com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa.
Notem que a funo de compra est includa nessa funo.
3- Funo Financeira ainda hoje mantendo essa mesma denominao, relaciona-se
com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.
4- Funo Segurana que nos dias de hoje est inserida na rea de Recursos Humanos,
tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a
empresa ( acidente de trabalho).
5- Funo Contbil hoje essa funo no constitui propriamente uma rea dentro da
empresa, mas uma atividade. Como hoje, na poca a funo tambm consistia em
registrar as contas efetuadas, elaborar balano e estatsticas.
6- Funo administrativa tambm hoje constitui uma atividade atribuda a todas as
reas da empresa, tem o carter de coordenao das demais reas. Fayol considerava
essa atividade de integrao da cpula das demais funes.
Apesar de algumas diferenas de conceitos na viso da empresa como um todo, segundo
Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alterao houve nessa concepo.
H autores contemporneos que ainda exploram essas ideias, ampliando-as com
informaes do ambiente externo, que na poca eram desconhecidas.
A funo do administrador distribuda comoutras funes essenciais,
proporcionalmente entre a cabea e os membros do corpo social da empresa. Para o
melhor entendimento do que comporia essa funo, ela foi dividida no que hoje
denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e
dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Empreendedor:
No podemos considerar empreendedora apenas aquela pessoa que tem um negcio
prprio. Um atleta, um artista, um funcionrio dentro da sua rea, pode empreender e
conseguir realizar mais do que a maioria das pessoas.
Os empreendedores internos fazem a diferena entre o sucesso e o fracasso da empresa.
O custo de se perder talentos empreendedores maior que o da simples perda de um
tcnico qualificado ou de um elemento eficaz de uma rea administrativa especfica.
O esprito intra-empreendedor no um atributo ensinvel, porm como se trata de
comportamento pode ser treinado e aprimorado. Para que o profissional possa
desenvolver um esprito empreendedor necessrio que ele tenha aspectos em sua
personalidade que sejam compatveis com esse perfil. A importncia dos profissionais
empreendedores est no fato de que eles so os verdadeiros agentes de mudana nas
empresas. importante que os colaboradores no vejam a empresa como um
emprego, mas tenham o perfil de dono de um negcio. A postura de dono de negcio
a chave para o sucesso de nossa empresa. Respeitamos cada colaborador como se
fosse dono de seu pequeno negcio, dentro de nosso grande negcio. O Intraempreendedorismo fundamentalpara isto.
Seguem algumas caractersticas que diferenciam os funcionrios empreendedores:
a) Tem viso sistmica: no tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue
visualizar a companhia como um todo. Atribui significado pessoal a tudo o que faz:
tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua. Isso inclui acreditar no negcio e ter a
sensao de que a experincia est valendo a pena.
b) Tem capacidade de implementar as ideias: implanta projetos com comeo, meio e
fim. No basta ser um poo de ideias, preciso implement-las. persistente: faz de
tudo para que os projetos e negcios deem certo. Tem capacidade de encontrar sadas
para obstculos que apaream.
c) proativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou

forado pelas circunstncias. Consegue antecipar a necessidade e vai alm do prestabelecido.

A pesquisa de mercado a ferramenta certa para suprir a necessidade de desenvolver
estratgias para valorizar marcas, conhecer melhor os consumidores, identificar a
estrutura da concorrncia, enfim, obter informaes que possam orientar no s a
formulao de um plano de marketing, como a tomada de decises mais cotidianas. Para
que isso acontea, cada tpico abordado em uma pesquisa de mercado deve trazer uma
resposta ou informao essencial para um plano de marketing.
A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e critica de
dados com o objetivo de descobrir e descrever fatos ou de verificar a existncia de
relaes presumidas entre fatos referentes ao marketing de bens,servios e ideias, e ao
marketing como rea de conhecimento de administrao.
A pesquisa de mercado a coleta de informaes junto ao consumidor, concorrente ou
fornecedor para orientar a tomada de decises ou solucionar problemas de empresrio e
empreendedor. Ela a melhor e mais confivel ferramenta par a obteno de
informaes representativas sobre determinado publico alvo. Alm de permitir teste de
novas hipteses, conceitos ou produtos, a pesquisa de mercado auxilia na identificao
de problemas e oportunidades e ajuda a trocar perfis de consumidores e mercados. Ela
tambm deve ser entendida apenas como um eixo par a obter informaes e
consequentemente da base a decises melhores no mbito do marketing da empresa ou
da futura empresa.
Estudando hoje minha regio, tive um parmetro que esto vindo grandes
empreendedores do agronegcio para expandir agricultura na regio, estamos em fase
migratria de pecuria para agricultura trazendo assim para cidades muitas lojas com
foco no meio agrcola como, revendas de fertilizantes, defensivos, sementes, peas
agrcolas, concessionarias de maquinas agrcolas, oficinas mecnicas, hidrulicas. Com
isso geral uma grande procura por mo de obra de preferencia com experincia no ramo
de tratorista, operadores e motorista. O comercio alavancou gerando muitos empregos
na regio e tendo que trazer mo de obra de fora da cidade ou at mesmo de outros
estados. O fortalecimento do comercio na regio esta prosperando em todas as cidades,
com valorizao de terrenos, casas, novos loteamentos e valorizandoainda mais as
propriedades rurais, gerando uma receita para municpios e para o estado.

3 CONCLUSO
O presente trabalho pode ser considerado um instrumento para melhor aprendizagem
sobre as disciplinas estudadas.
Conclui-se que, existe uma confuso entre empreendedores e administradores, mais a
partir dessa pesquisa percebemos que, nem sempre um administrador empreendedor e
vice- versa.
Foram identificados aspectos relevantes para uma gesto mais eficiente, eficaz, a partir
de aes estratgicas, com nfase na satisfao do cliente, na qualidade dos
produtos/servios, no comprometimento e qualificao dos funcionrios, almejando o
aumento de lucratividade.

REFERNCIAS
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