Sunteți pe pagina 1din 18

Analiza mediului extern

Cuprins:
Argument ................................................................................................................................. 3
1.Scopul procesului de analiz a mediului extern.... 4
2.Analiza contextului concurenial pentru ntreprindere.......................................................... 5
2.1

Definirea cadrului de referin... ...5

2.2

Analiza forelor concureniale...... 6

2.3

Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni................................................. 6

2.4.

Ameninarea noilor intrai................................................................................. 7

2.5

Presiunea exercitat de produsele de substituie... 8

2.6

Puterea de negociere a clienilor....................................................................... 8

2.7

Puterea de negociere a furnizorilor................................................................... 9

2.8

Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive............................ 10

2.9

Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei.......................................... 10

2.10

Analiza profilului i nivelului concurenial......... 11

3.Analiza macro-mediului ntreprinderii................................................................................ 14


4.Rezumatul analizei mediului extern al ntreprinderii.......................................................... 17
Bibliografie ............................................................................................................................ 19

Analiza mediului extern

Argument

Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a
cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectndo ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect
(schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n dou
contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n imediata
vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv
contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de influen asupra
ntreprinderii.

Analiza mediului extern

1. Scopul procesului de analiz a mediului extern

Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau
cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii asupra situaiei strategice
complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate in cadrul contextului
concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au
scopul de a sesiza oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de
succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile
trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui.
O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv
asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii reprezint cele
mai clasice oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea
de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii.
O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile economice actuale
reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O ameninare este cu att mai
grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea
ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate.
Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui sistem de
afaceri:
ameninri: tendina substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea
pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru export, creterea preurilor i
reducerea puterii de cumprare.
oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi sisteme de
transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai performante.

Analiza mediului extern

2. Analiza contextului concurenial pentru ntreprindere


Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i
ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz direct
ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Ea presupune, ntr-o prim faz,
definirea cadrului de referin n care se vor desfura analizele urmtoare, deci alegerea corect a
cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forelor concureniale
care-l afecteaz, deoarece rezultanta acestor fore determin performanele sale poteniale.

2.1

Definirea cadrului de referin


Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei

geografice de referin. M.Porter consider c piaa de referin poate fi identificat cu ajutorul


indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele:
Ii =

import
exp ort

x 100,

respectiv Ie =

exp ort
productie

x 100.

Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de referin a firmei o reprezint spaiul
naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiza trebuie efectuat att la nivel
naional ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaa analizat
trebuie s fie cea mondial.
O dat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare extern,
demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care firma
acioneaz, permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti global pe
ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize precise pe fiecare segment strategic
identificat.

Analiza mediului extern

2.2

Analiza forelor concureniale ( analiza structural)


n mediul su concurenial, firma este supus unui system de fore dup aceleai principii

dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneay asupra unui sistem de puncte materiale. Ea
va fi deci influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care
diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore exterioare, care
acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le
poate asimila n viitor.
n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor
deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza
trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i
sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena.
Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n
general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt: gradul
de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele
de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.

2.3

Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni


Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintr-un

sector lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor poate
mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi,
ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i
evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni.
Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care
se gsesc n strns legtur unii cu alii:
-

prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale,
face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor
fi observate de firmele rivale ;
6

Analiza mediului extern

ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se angajeze ntr-o
lupt aprig pentru cote de pia ;

costurile fixe nalte oblig firmele sa-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce
duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de
capacitate;

lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i


calitate, genernd astfel o concuren putemic ;

diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n


sector ;

barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar
dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.

2.4

Ameninarea noilor intrai


Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele

existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia.
Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:
-

economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen
lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund
pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente,
fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante
fiind deci indezirabile ;

diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ;

nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui
bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetaredezvoltare nu mai pot fi recuperate;

costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt


cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

accesul la canalele de distribuie;


7

Analiza mediului extern

dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;

politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la


materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe
sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector.

2.5

Presiunea exercitat de produsele de substituie


Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului

analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
-

cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu
ce propune actualmente sectorul ;

cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine
important.

2.6

Puterea de negociere a clienilor

Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun
calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial
asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc
urmtoarele condiii:
-

este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului;

produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere


semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor;

produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate;

cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare;

Analiza mediului extern

cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a
serviciilor cumprtorului;

cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar
costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).

2.7

Puterea de negociere a furnizorilor


Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor

lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de asemenea


considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem
de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mn de lucru sindicalizat poate, prin
negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:
-

este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate
n care-i vinde produsele;

nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de
activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor;

produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.
Statu1 este i el o for care poate influena structura concurenial a sectorului, dar este mai

adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect considerndu-l o
for aparte. Oricum, importana celor cinci fore prezentate este diferit de la caz la caz, datorit
condiiilor specifice.
Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c
ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o
motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare
evident pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera
furnizor-productor-beneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a
ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului.
9

Analiza mediului extern

2.8

Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive


( analiza structural n interiorul sectorului de activitate)
Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar

sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai
manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme realizeaz
aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de
dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai
fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i
determinnd atractivitatea firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un instrument
pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurenial 1a dou
niveluri distincte:
-

cel al intensitii concureniale din interiorul fiecrui grup strategic;

cel al luptei concureniale dintre grupurile strategice.


n urma analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer firmei, iar riscurile

inerente alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput de concurenii
actuali; a intra ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a ameliora poziia ntreprinderii n
grupul su de apartenen; a intra ntr-un grup nou pentru a ntri poziia structural a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic; riscuri reprezentate de
ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a grupului; riscuri care nsoesc toate
investiiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

2.9

Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei)


Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale

identificate ca existnd n sector: clienii i concurenii. Este evident c firmele trebuie s se adapteze
la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste cerine.
10

Analiza mediului extern

Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o
adevrat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienilor permite ca utiliznd metode tradiionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, s realizm o prim imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s
anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot
confrunta. Aceast imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.
b) Analiza i evaluarea concurenei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii sectorului i a
gradului su de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situm n raport cu
veritabilii concureni i s anticipm ameninrile majore. Este ns necesar adncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul ntreprinderii pe
pia depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea pentru care
trebuie analizate punctele noastre tari i slbiciunile n raport cu concurena, n scopul determinrii
potenialului de lupt cu aceasta i evalurii opiunilor care ni se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice urmrite
de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a putea anticipa
eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare.

2.10

Analiza profilului i nivelului concurenial ( analiza comparativ )

Aceast ultim analiz a contextului concurenial, situat exact la interfaa analizei interne cu
cea extern, reprezint etapa cu cele mai mari catiguri din punctul de vedere al diagnosticului
competitivitii. Ea urmrete trei obiective principale:
a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele
tari i cele slabe ale ntreprinderii sunt validate odat cu realizarea comparaiilor externe );
11

Analiza mediului extern

b) de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigur ntreprinderii o
poziie superioar din punct de vedere competitiv;
c) i n final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de
competitivitate al ntreprinderii analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan care
parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi se
pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologic
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare general
A4. Aprovizionare
A5. Logistic intern (recepie, stocaj, control de stoc)
A6. Fabricaie
A7. Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni)
A8. Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare pre)
O astfel de analiz permite s identificm acele activiti ale ntreprinderii crora li se acord
o importan prea mare sau prea mic comparativ cu principalii concureni de pe segment, aspect care
va impune anumite opiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor i capacitilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului care au un grad
mai mare de importan i s identificm n aceste "activitati cheie" acei FCS (factori cheie de
succes) care explic sursele avantajului competitiv.
O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n asigurarea competitivitii
prin utilizarea unor coeficieni de ponderare. Evalund pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacitilor
strategice ale firmei i liderului din segment n satisfacerea acestor factori, se poate determina att

12

Analiza mediului extern

,gradul de satisfacere a fiecrui factor cheie de succes ct i cel de competitivitate pentru cele dou
firme comparate.
Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singur
activitate cheie, unde devenind competitiv, firma poate s obin performane care apoi s-i permit
consolidarea statutului de lider i n alte activiti. La polul opus, firmele perdante au fost cele care nau fost capabile sa-i perfecioneze activitile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes,
factori pe care dei i-au recunoscut n-au avut curajul i perseverena s-i exploateze deplin.

13

Analiza mediului extern

3. Analiza macro-mediului ntreprinderii

Studiul macro-mediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului concurenial


deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de
sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceti factori, care la prima vedere par foarte
ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii, au n realitate o influen indirect
asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)
Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macro-mediul ntreprinderii impune
gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E),
socio-culturali (S) i tehnologici (T).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaz mediul politic -juridic -administrativ extern
al organizaiei. Ei provin din ntreg sistemul de relaii stabilit ntre puterea politic, administraia
local / regional / naional i lumea afacerilor, n special n domeniul legislaiei i reglementrilor
legale.
Stabilitatea politico-legal scutete lumea afacerilor de ocuri importante, iar un climat politic
care asigur garania i reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniiativ de afaceri.
Civa factori politico-legali a cror influen trebuie analizat:
-

rolul puterii publice n viaa afacerilor (reglementri i dereglementri guvernamentale);

gradul de stabilitate politic (echilibrul puterilor n stat, pactul social);

evoluia i consecinele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face n baza unor
criterii politice ce au n vedere structura social, instituiile - constituie, birocraie, sindicate, liderii i personalitile, corupia, conflictele interne i externe, tensiunile etnice sau
religioase);

politica monetar, valutar, bugetar sau fiscal a statului;

modificri n curs sau de perspectiv a unor texte legale sau juridice;

activitatea lobby-urilor;

oportunitile i pericolele integrrii euroatlantice.


14

Analiza mediului extern

E. Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz organizaia.
Analiza mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile
macroeconomice: rata creterii economice, soldul contului curent, datoria extern, dependena de
exporturi, inflaia, rata dobnzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul
datoriei externe i PIB. Ageniile de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice,
n calcularea indicelui de risc de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui
sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii, cursurile
de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea muncii la nivel macro i
mezoeconomic, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaz acel mediu specific (mediul demo-psiholingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale i de grup care
reflect atitudini, valori i obiceiuri.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem, vor constitui
un element specific de direcionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaiei fa de munc,
stilul de via, securitatea social, atitudinea etnic, religioas i ecologic, nivelul educaional,
mobilitatea populaiei i structura pe vrste, reglementrile de natur etic, atitudinea fa de calitatea
produselor i cea de economisire - sunt civa din factorii socio-culturali care pot influena situaia
unor sectoare economice i a afacerilor aferente.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formrii mediului tehnologic. Tehnologia,
n sensul larg al noiunii, constituie acea competen a macro-mediului
reprezentat de un set de procese prin care o combinaie oarecare de resurse sunt transformate n
produse ale acestuia. Am vzut deja c evoluiile tehnologice au efect asupra creterii i maturitii
sectorului, c influeneaz frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor
cheie de succes, c stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaa, ci se
produce ceea ce rezult din exercitarea presiunii tehnologice, urmnd ca ulterior s se genereze piaa)
sau la dispariia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariia cererii) i c n
dese rnduri fac diferenierea ntre competitori (reprezentnd o surs a avantajului competitiv).
Aceasta impune ca descoperirea i valorificarea oportuniti1or tehnologice existente n mediul
15

Analiza mediului extern

tehnologic al ntreprinderii s devin o activitate permanent a managerului superior i a celor care


particip la fundamentarea strategiei organizaiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaiei
tehnologice i gradul relativ de risc. Ele sunt determinate n principal de urmtorii factori tehnologici:
cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracia tehnologic a
sectorului i alura arborelui lui tehnologic, rata de nnoire a produselor, ritmul de apariie a
inveniilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.
b) Etapele analizei macro-mediului
ntr-o prim etap trebuie ales cadrul analizei, astfel nct printr-o delimitare geografic
adecvat s putem defini nivelul maxim de analiz al efectelor. Astfel, fiecare organizaie poate grupa
i analiza factori de influen a1 contextului general, funcie de specificul propriu, pe unul din
urmtoarele niveluri: local, naional, regional i mondial.
Odat ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz trebuie apoi determinai i listai factorii de
influen reprezentativi. Cum numrul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica
sinteza final, se selecteaz un numr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie.
ntr-o

etap

ulterioar,

variabilele

strategice

selecionate

vor

fi

analizate

sub

aspectul.influenei lor asupra parametrilor strategici ai organizaiei. Aceste estimri stau la baza
determinrii indicelui de influen (Ii), indice care se calculeaz prin scderea ponderii modificrilor
de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflect doar global sensul modificrilor (el
este favorabil cnd diferena este pozitiv, respectiv nefavorabil cnd ea este negativ), este
important pentru analist s trag concluzii n termeni de oportuniti i ameninri la nivelul fiecrei
variabile strategice selecionate, pentru a obine un tablou complet al influenei mediului general al
firmei.
Analiza posibilelor aciuni corective ale factorilor reprezint ultima etap n cadrul acestui
demers, ea avnd ca principal scop determinarea posibilelor aciuni de influen invers, chiar dac n
cele mai dese cazuri acestea au o relevan nesemnificativ. Acestea reprezint opiuni strategice
pentru firm, completnd astfel lista de opiuni deschis de analist n etapele anterioare.

16

Analiza mediului extern

4. Rezumatul analizei mediului extern al ntreprinderii


Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul ( cel mai adesea utiliznd i corelnd i
date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care sunt eseniale n cadrul unui
diagnostic strategic al mediului extern:
-

caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cretere) i


elementele globale ce determin atractivitatea lui (oportunitile i ameninrile, tendinele
creterii i rentabilitii);

presiunea forelor concureniale din sector: mrimea, caracteristicile, sensul i posibilitile de


influen a acestor fore;

grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei concureniale


dintre grupuri i n cadrul grupurilor, n condiiile expansiunii corporaiilor transnaionale;

strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai


ntreprinderii;

profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni;

factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de satisfacere ai acestora de ctre


ntreprinderea analizat;

oportunitile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioad de minim 3 ani;

oportunitile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: orientarea


corporaiilor transnaionale spre rile i sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu i
lung (manopera specific EUR / or, calificarea i flexibilitatea forei de munc, poziia
geostrategic), inovarea tehnologic adaptabil la nivelul sectorului i ntreprinderii analizate,
noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte parteneriate i finanri
nerambursabile, transfer de noi tehnologii i de management performant;

ameninrile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: eliminarea din pieele


regionale / continentale semnificative, srcirea grav a populaiei, involuia demografic i
cultural, insecuritatea politic i militar, distrugerea n continuare a mediului natural i
catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor,
traficul de fiine umane).

17

Analiza mediului extern

n acelai timp, etapele parcurse pn n prezent permit analistului identificarea unor prime
direcii de aciune strategic sau chiar a unor opiuni strategice. Pot rezulta astfel de opiuni strategice
n urma definirii corecte a cadrului de referin, o dat cu cunoaterea caracteristicilor sectorului i a
schimbrilor constatate n mediul concurenial al firmei, din topografia oferit de harta grupurilor
strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale sectorului, prin punerea n eviden a punctelor
tari i slabe ale ntreprinderii n raport cu cele ale concurenei, din cunoaterea strategiei
concurenilor i a principalelor categorii de factori ai macro-mediului. Oricum ns, fie c reprezint
un produs al analizei interne sau al celei externe, fie c este un rezultat al ambelor module (cel mai
probabil al coerenei lor), lista acestor opiuni strategice trebuie ntregit i validat printr-un demers
adecvat de prospectare strategic.

18

Analiza mediului extern

BIBLIOGRAFIE

1. Ciocrlan D. Managementul firmei, Editura Universitar, Bucureti, 2005


2. Ciocrlan D. Sisteme i tehnici manageriale. Note de curs, aplicaii i studii de
caz, Editura Universitar, Bucureti, 2005
3. Nane M. Management general fundamente teoretice, Editura
ProUniversitaria, Bucureti, 2005
4. Nane M. Management strategic concepte, metodologie, studii de caz, Editura
Pro Universitaria, Bucureti, 2006

19