Sommaire

I.

Partie Thmatique : lvolution de La Gestion

des Ressources Humaines de l'administration
au management stratgique.

Introduction :................................................................................................
Chapitre 1 : Les objectifs et les politiques de la GRH :......
1.

Dfinition de la GRH :....................................................................................

2.

Les objectifs et les volets de la GRH :...........................................................

3.

Les valeurs du personnel :............................................................................

Chapitre 2 : Lvolution et lavenir de la fonction RH :.......

1.

De la fonction personnelle la fonction Ressource Humaine :.....................

2.

Les raisons de cette volution :..................................................................10

3.

Les variables dinfluence :..........................................................................11

4.

Les axes de dveloppement de la fonction ressource humaine :................11

Chapitre 3: La gestion de RH de ladministration

jusquau management Stratgique :...........................................13
1.

La gestion des comptences, Evaluation et Formation :.............................13

2.

Management et Motivation :.......................................................................15

3.

La communication :.................................................................................... 17

4.

La rmunration :....................................................................................... 20

I.

Partie pratique: L'volution de la Gestion

Ressources Humaine au sein des entreprises.

Annexe 1 :

.22
1. Questionnaire concernant la thematique etudi .
2. Interview avec les responsables de la direction des ressources humaines.
3. Analyse du questionnaire sous forme des graphiques.

Annexe 2 :

31
La fiche de synthese des entreprises visites.

Annexe 3 :

.34
Curriclum vitae des membres du groupe.

Conclusion
50

Introduction :
La notion d'entreprise vue comme tant un corps
social est intronise et dveloppe au dbut du
XXe sicle. Entre autres par des gestionnaires
praticiens comme en France Henri Fayol. Dans cette
perspective la gestion des ressources humaines
correspond une vritable fonction de l'entreprise.
Les directions des ressources humaines assurent
leurs missions et fonctions en collaboration avec les
autres directions et les responsables de terrain dans
une logique d'objectifs fixs par l'entreprise
(l'Association ou l'Administration). C'est ainsi que la
gestion des ressources humaines est considre
-dans certaines organisations- comme coresponsable
de domaines comme par exemple la production ou la
gestion de la qualit.
partir des dveloppements du taylorisme et des
dbuts de la syndicalisation, les secrtariats sociaux
se sont transforms en services de personnel.
L'anne 1912 est considre comme tant la date
probable de la naissance de services de personnel
dans le sens moderne du terme.
Les tches principales de ces nouveaux services
taient d'entretenir des relations avec les syndicats,
administrer les droits des salaris, voire
l'adaptation de ceux-ci aux progrs technologiques,
rgler les problmes d'valuation, de rmunration
et de communication. En dpit de leurs nombreuses
activits, les Services de personnel dalors ont jou
un rle mineur dans lorganisation: un rle surtout

administratif et disciplinaire.1

Chapitre 1 : Les objectifs et les politiques

de la GRH :
I.

Dfinition de la GRH :

Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous

pourrions nous interroger sur le pourquoi des ressources humaines
dans le domaine de lingnierie de la formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la
formation. Il semble quil ne puisse en tre autrement sinon
senfermer dans une technicit qui ne permettrait quune
oprationnalit troitement limite.
Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes
en se posant la question :
a) Quest-ce que la gestion des ressources humaines
(G.R.H.)
La gestion de ressources humaines est lensemble des activits
qui permettent une organisation de disposer des ressources
humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit. .
Parmi les activits qui permettent une organisation ou une
entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le
recrutement, la rmunration, lvaluation ou apprciation, la
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des
carrires, la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs
de lentreprise, la mobilit (incluant le licenciement).2
1 Bayad et Ali, Gestion des ressources humaines, Coll. Management, Ed. De Boeck
Universit, 2001, p5.Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler
La gestion des ressources humaines, Compagnon Web, dition 4, 2008, p.71-72.

2Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des

ressources humaines ditions Dunod 2007.

De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des

personnes, autant dire le jeu des acteurs en ngociation, leurs
stratgies et les outils mobiliss.
La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper
lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise.
Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints,
la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des
R.H.en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H.
dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de
dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs
de lentreprise. 3

II.

Les objectifs et les volets de la GRH :

Lobjectif premier dune entreprise est dassurer sa prennit. La

GRH constitue un des piliers qui va contribuer atteindre cet
objectif. La GRH va donc consister en des mesures (politiques,
procdures) et des activits (recrutement, formation, gestion
prvisionnelle) bases sur de solides composantes logistiques
(paie, administration) visant lefficacit et une performance
optimale de la part des individus et des organisations.
Idalement, on pourrait reprsenter la fonction des RH par le
schma suivant:

Stratg
ie (Analyse
des besoins)

Activits

Logistiq
ue

a) Parmi les 5 grands types dobjectifs qui caractrisent

la GRH on trouve :

3Cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de

Confrence GRH, IAE.

o Attirer (recruter).
o Conserver le personnel.
o Dvelopper (via la gestion prvisionnelle ou la formation)
afin dassurer ladaptabilit, la flexibilit.
o Motiver, satisfaire (activits lies la rmunration, la
rtribution, lvaluation des performances).
o Etre efficace (ou la recherche de la performance optimale).
Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes.
Lenjeu est donc de rendre leur organisation cohrente tout en
maintenant lquilibre entre les exigences conomiques et sociales. 4

III.

Les valeurs du personnel :

Lentreprise doit retenir, en matire de gestion des ressources

humaines, des valeurs qui font lobjet dun consensus; il adopte des
pratiques de gestion qui refltent ces valeurs. Cela suppose que
chaque membre du personnel cherche les traduire dans toutes ses
activits professionnelles, particulirement dans ses rapports avec
les autres personnes.
Ces valeurs sont les suivantes :
1. Le respect des personnes :
Cest--dire la reconnaissance et lacceptation de lindividualit de
chaque personne et de son apport original la ralisation de la
mission du Collge, en le traitant avec gards.
2. La confiance :
Cest--dire ltablissement dinteraction entre les personnes, les
quipes de travail et les groupes en se fiant les uns aux autres, sans
4 Laval F, GUILLOUV ET KALIKA M. (2002) La Gestion des Ressources Humaines de
lentreprises marocaine sous traitante , Actes de la 2eme universit de printemps de
laudit social, Marrakech

suspicion ou crainte de tromperie.

3. Lquit :
Cest--dire un traitement quivalent pour tous les groupes et
toutes les personnes et des modes de fonctionnement appliqus
avec transparence et de faon analogue.
4. La transparence :
Cest--dire le partage de linformation et de points de vue, ainsi
que la prsentation dexplications sur les dcisions et les gestes
poss, sans crainte de perte de pouvoir ou de reprsailles.
5. La collaboration :
Cest--dire la volont duvrer conjointement avec dautres
personnes, au sein dquipes de travail, la ralisation des objectifs
et des activits qui en dcoulent, et lempressement leur fournir
de laide pour leur permettre datteindre les objectifs et de rsoudre
les problmes.

Chapitre 2 : Lvolution et lavenir de la fonction

RH :
I.

De la fonction personnelle la fonction Ressource

Humaine :

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle

se rationalise. Dune force de travail dissmine et pluriactive, le
passage se ralise vers une main duvre qui se sdentarise dans
les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute le
dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les
compagnies de chemin de fer (138000 employs en 1869). La masse
de travailleurs grer rend ncessaire une rationalisation des
pratiques de gestion du personnel.

La Fin 19mejusquen 1945 connat une vritable mergence de la

fonction, l encore les grands groupes, notamment automobile
(Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs importants, la
rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette
poque) est sous linfluence des ingnieurs (cf. La logique de
lhonneur de P. dIribarne3) et voit lapparition des premiers
lments qui structurent la vie salariale.
o
o
o
o

Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail.

Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve.
En 1910 apparat le code du travail.
En 1919 le rgime des conventions collectives voit le
jour.

A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous

forme de paternalisme (ex : Schneider au Creusot)
a) Les premires activits du service du personnel
sont :
o Le recrutement.
o Laffectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la
recherche dharmonisation centralisation du recrutement :
o Harmonisation des procdures de notations, de
systmes de paie.
o Prise en compte des syndicats et des facteurs humains
(moins de brutalit dans la gestion des hommes).

b) Pendant les trente glorieuses :

Le contexte est propice la prennisation des pratiques de
gestion du personnel sous limpulsion du fordisme, de la
standardisation et de luniformisation des emplois ainsi que du
prestige de lorganisation bureaucratique.
A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations
humaines qui met laccent sur le facteur humain. Prise de

conscience que la motivation et la performance sont lies aux

conditions de travail et la qualit des relations humaines dans
lentreprise.
Selon Weiss et Col. (1999), la fonction personnel se caractrise
notamment par :
Une centralisation : homognisation des statuts, structuration
de leur mode de gestion, ngociation avec les syndicats,
Une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des
techniques bien dfinies et ordonnes,

Une professionnalisation de la fonction et recherche de

cohrence avec la stratgie de lentreprise.
c) Depuis les annes 1970 :
De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit
par le glissement de la fonction personnel qui sapparente une
approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management
des R.H.

Approches des RH
(J.Igalens, 1991)

Gestion du personnel

GRH

Assomption
principale

Lhomme est un cout quil

faut minimiser.

Lhomme est une ressource

quil faut dvelopper.

Horizon de prvision

Court et moyen termes.

Long terme.

Avantage comptitif

March ou technologie.

Qualit des RH.

Source de la
motivation

Argent et progression de
carrire.

Face au changement

Rsistance au changement.

Argent, progression de
carrire et nature du travail
confi.
La Rh est flexible.

Formation

Sert adapter lhomme son

poste de travail

Cest un investissement

II.

Les raisons de cette volution :

Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise.

La standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les
exigences contemporaines concernent les cots, la qualit et la
flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence
sur les modes de production.
Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif
fordien au profit du modle productif flexible afin de faire face aux
volutions brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel
car selon Cadin et ses collgues (2002) : Gagne celui qui apprend
plus vite que ses concurrents.
Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la
coopration au sein dune quipe est source de performance et
damlioration constante.
Remarque : la logique de poste cde la place la logique de
comptences car les salaris cessent doccuper un poste mais sont
considrs comme porteurs de comptences.
Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques
de formation, est li la ncessit de possder une main duvre
en quantit ncessaire et de qualit.
On note, dans les annes rcentes :
o Le

poids

de

lenvironnement

conomique

la

croissance faible conduit une GRH.

o Serre, la prvision et aux mesures dajustement.
o Chmage.5
o Internationalisation : laccroissement de lintensit
concurrentielle qui impose la chasse aux cots,
laccroissement de la productivit, lutilisation optimale
des quipements grce lamnagement du temps de
travail et la recherche de flexibilit.
o Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent
sur lindividualisation des solutions, la ngociation
o Evolution des modes de management depuis les
annes 1950 ; Senchanent ou se mlent des pratiques
comme
le
dveloppement
organisationnel,
lenrichissement des tches, les cercles de qualit la
qualit totale
III.

Les variables dinfluence :

A lheure actuelle lenjeu majeur de toute entreprise est dtre

comptitif. La rduction des cots et de toute source de gaspillage
devient ce titre fondamental.
Notre objectif est donc dans cette partie de prsenter tout dabord
les dfis imposs par lenvironnement et les attentes des acteurs de
lentreprise afin de montrer que si la fonction ressources humaines
ne gre pas correctement son capital humain et si elle ne rpond
pas ces dfis et attentes, elle est susceptible de remettre en partie
en cause la comptitivit de lentreprise. Il existe en effet un lien
entre gestion des ressources humaines et performance globale de
lentreprise. Cest en cela quelle a une dimension stratgique non
ngligeable.

IV.

Les axes de dveloppement de la fonction

ressource humaine :
a) Gestion de lemploi et des comptences :

La gestion du personnel ne se fait pas uniquement un instant

5Dans L. Cadin et al. Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002, p.11).

donn.
La fonction Ressources humaines doit prendre en compte les
besoins futurs de lentreprise. Des scenarios concernant le futur de
lentreprise sont donc labors. Ils permettent de mettre en
vidence
les
besoins
en
personnel
de
lentreprise.
La fonction Ressources humaines dfinit donc les actions
ncessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels
extrieurs, formation du personnel interne, recours des soustraitants

b) Gestion des rmunrations et des conditions de

travail :
Longtemps, la gestion des ressources humaines a t limite au
service de paie des salaires. La rmunration a une double
dimension :
Cest un cot pour lentreprise (on parle de charges de personnel),
mais cest en mme temps un facteur de motivation pour le salari.
Le salaire est donc lquilibre rsultant de ces deux forces : la
hausse pour le salari, la baisse pour lentreprise.
La rmunration ne se limite pas au salaire fixe : une partie du
salaire peut dpendre des performances du salari (partie variable).
On peut aussi y ajouter des rmunrations en nature : voiture de
fonction, tlphone portable, assurance-vie,
La gestion des conditions de travail sest longtemps concentre
sur la gestion des risques et de la scurit sur le lieu de travail.
Lobjectif tait alors de rduire les accidents et les maladies lies au
travail. Cette approche en termes purement physiques sest double
dune approche plus psychologique. Les conditions de travail
concernent dsormais le stress et la motivation des salaris. En
effet, moins un salari est stress, ou plus un salari sera motiv,
meilleures seront ses performances dans lentreprise.

c) Gestion de la cohsion sociale de lentreprise :

La solidit de lentreprise repose non seulement sur ses choix
stratgiques, mais aussi sur la capacit et la volont durables et
cohrentes de tous ses acteurs :
o A les comprendre, voire les soutenir.
o A les mettre en uvre.
o Et donner ensemble lentreprise une vritable
personnalit.
La cohsion et les responsabilisations sociales, porteurs et
conditions du dveloppement durable de lentreprise, sont fortement
influencs par sa politique de communication interne. Il sagit :
o De faire comprendre le cheminement de
lentreprise vers ses objectifs stratgiques.
o Dexpliquer les alas, les difficults ventuelles.
o De renforcer les liens internes.
o De promouvoir ou renforcer les valeurs.

Chapitre 3: La gestion de RH de ladministration

jusquau management Stratgique :
I.

La gestion des comptences, Evaluation et Formation :

1. Gestion des comptences:

La Gestion des Comptences est un outil oprationnel de Gestion
des Ressources Humaines (GRH) qui vise optimiser les
performances et la comptitivit de l'entreprise. Cette mthode
permet de faire concorder les comptences dont l'entreprise a
besoin et les comptences disponibles dans le Capital Humain de
l'entreprise : savoirs, savoir-faire et savoir-tre individuels et
collectifs.
a) Gestion des comptences et GPEC :
La Gestion des Comptences s'intgre ainsi au cycle complet de
Management des Ressources Humaines : administration du
personnel, gestion des carrires, valuation, rmunration,
formation et cohsion sociale. C'est en appliquant une politique de

gestion des Talents et de dveloppement des comptences anticipe

et ractive (GPEC) que l'entreprise amliore ses performances.
L'outil de Gestion Intgre des Talents Talent Soft assure un
Dveloppement Durable du Capital Humain, avec une solution
logicielle SaaS globale de GPEC.
b) Outils gestion des comptences :
Des phases de recrutement, valuation, gestion de la
rmunration, formation, la gestion de carrires, la gestion des
comptences est un outil transversal du processus RH. Il est donc
naturel de se tourner vers une solution globale de GRH comme
Talent Soft qui propose un service la demande, s'intgrant
parfaitement aux spcificits de chaque entreprise. Entirement
personnalisable le service logiciel en ligne Talent Soft propose
diffrents niveaux de services pour piloter et dmatrialiser les
campagnes d'valuations, collecter les donnes individuelles et
rendre les collaborateurs pro actifs dans la gestion de leur carrire.
2. valuation des Comptences :
Les comptences constituent lingrdient indispensable pour
atteindre les objectifs de lentreprise. La capacit valuer dun
point de vue stratgique les comptences dont vous disposez et
celles dont vous avez besoin sous-tend votre capacit atteindre
et dpasser les objectifs de votre entreprise.
Dans un cadre de gestion des comptences, nous dveloppons et
appliquons des modles de comptence, des profils de russite et
des fiches de valeur, dans le but d'aligner les talents requis sur les
besoins spcifiques de votre entreprise et de les y intgrer. Nos
solutions vont de lvaluation des comptences actuelles la
prvision des besoins futurs, lanalyse des rsultats qui en rsultent
fournit un plan de route pour lidentification, lintgration, le
dveloppement des comptences, lacclration des comptences
et lalignement des performances avec lorientation de votre
entreprise.
a) Nos solutions en matire dEvaluation des
Comptences :
o Cration dun rfrentiel de comptences ou cartographie
des
comptences :

En dfinissant les domaines de connaissances, les types

de comportements, daptitudes, dexpriences et de
motivations ncessaires dvelopper et grer des effectifs
aligns sur les objectifs et les orientations de l'entreprise, la
cration dun rfrentiel de comptences ou cartographie
des comptences reprsente l'une des bases fondamentales
du dveloppement des ressources humaines, parmi
lesquelles figurent la gestion du recrutement, l'intgration
rapide des nouveaux collaborateurs, la promotion, le
dveloppement des comptences , la succession et la
performance, conduisant lalignement effectif des
comptences et la capacit de mettre en uvre votre
stratgie commerciale.
o Assainissement individuel : Lassainissement individuel se
base sur des outils fiables, dfendables et solides ainsi que
sur des procds permettant dvaluer de manire fiable les
caractristiques de lindividu et didentifier ses points forts et
les aspects dvelopper. Les rsultats de lvaluation, ainsi
que le suivi consultatif des experts, aident les entreprises
identifier, dvelopper, promouvoir et redployer des talents
aligns sur les caractristiques du poste, du rle et de
lorganisation ncessaires la russite, rentabilisant ainsi au
maximum tant ladaptation individuelle que la performance
organisationnelle.
o Assainissement dquipe : Right Management offre un
systme complet dvaluation des comptences, pouvant
tre utilis dans le cadre dune solution intgre de gestion
des comptences ou pour une valuation individuelle .Notre
systme vise dvelopper des critres et des rsultats
commerciaux utiles bass sur la performance, permettant
ainsi aux entreprises de crer, dvelopper et valuer des
quipes performance leve. Notre systme contient des
concepts, des modles et une terminologie pratiques et
faciles saisir, bass sur la ralit conomique.
o valuation de lorganisation : Notre solution aide les
dirigeants se forger une image fidle de ltat actuel de
leur entreprise. Nos services permettent dtablir un
diagnostic pertinent et nous proposons des conseils
dexperts prcieux et des analyses valeur ajoute alliant
l'exprience de lvaluation un sens aigu des affaires. Les

rsultats des valuations aident les dcideurs crer,

dvelopper et conserver un avantage concurrentiel grce
la comprhension et la gestion des facteurs cls de
l'engagement, de la rtention, de la capacit dadaptation
aux changements et des valeurs de lentreprise.
3. Formation et gestion des comptences :
Ces dernires annes, la formation est peu peu apparue
indissociable de la gestion des comptences, c'est--dire de la mise
en uvre efficace et accomplie des talents et comptences des
hommes et des femmes. Car c'est en mettant la bonne personne au
bon endroit qu'il est possible d'amliorer le rendement du personnel.
Partagez les bonnes pratiques en matire de formation, dcouvrez
les modes de formation mergeants, les initiatives et partenariats
des diffrents acteurs de la formation, la mise en uvre de
dispositifs comme le DIF, la VAE, le bilan de comptences Identifiez
les pratiques de formation mises en uvre dans une dmarche de
Gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) ou
comment le coaching peut accompagner une action de formation
pour faire merger, entretenir et dvelopper vos talents. Bref, toutes
les actions pour accompagner vos collaborateurs dans le
dveloppement de leur parcours professionnel.
II. Management et Motivation :
La gestion des ressources humaines permet de grer de
nombreux domaines, intervenant tous les stades de la vie des
collaborateurs incluant : dfinition des postes, recrutement, gestion
des carrires, formation, gestion de la paie et des rmunrations,
valuation des performances, gestion des conflits, relations sociales
et
syndicales,
motivation
et
l'implication
du
personnel,
communication, les conditions de travail, slection, et quit (justice
distributive, interactive, etc.).
Afin de valoriser les comptences, la motivation, l'information et
l'organisation, il est possible de donner toute l'attention ncessaire
certains outils de gestion :
Le recrutement : En valuant les comptences et la motivation
lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adquat en
nombre et en qualification

La formation et le coaching : Afin d'amliorer le niveau de

comptence des collaborateurs, mais aussi pour amliorer leur
motivation (une formation peut constituer une rcompense et, il est
souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire)

La motivation positive (rcompense : flicitation, prime,

promotion, formation...) et ngative (sanction) : rprimandes,
rduction ou suppression d'une prime, rtrogradation, voire
licenciement). Ces incitations visent faire comprendre au
collaborateur que son intrt est d'effectuer son travail le mieux
possible.
La motivation positive et la motivation ngative ont chacune leur
efficacit. La sanction peut tre dmotivante pour l'intress. Mais, il
faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de
responsabilit et d'exemplarit. Elle renvoie aussi l'individu au
groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non
sanctionns quand ils sont hors jeu. Ce peut tre un facteur de
dmotivation quand une absence de sanction traduit de fait un
dsquilibre entre celui qui se dvoue et celui qui ne fait rien. Le
souci d'quit doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la
gestion des ressources humaines doit intgrer aussi dans sa
pratique administrative, la notion de groupe ou d'quipe : par la
communication et la transparence. Il est essentiel que le
collaborateur ait les informations ncessaires l'accomplissement
de sa tche, et ait une ide prcise de l'volution et des objectifs de
l'entreprise elle-mme, et de son environnement. De nos jours,
l'abondance d'informations a rendu ncessaire la mise en place de
systmes de gestion de l'information, comme les systmes de
knowledge management ; par la planification et le contrle de
l'avancement des tches. L'optimisation de l'organisation, c'est-dire l'ordonnancement des tches et leur affectation aux personnes
les plus comptentes disponibles, permet d'amliorer l'efficacit
d'excution ; par l'administration du personnel. Il est coutumier de
dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en
premier lieu par une administration fiable du personnel. En
l'occurrence, il s'agit de scuriser son effectif en assurant un
paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion
des prsences et des absences, des heures supplmentaires, en

planifiant les congs, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractrise une part des obligations
contractuelles d'une entreprise envers son salari. Lorsque
l'entreprise traverse une crise, le rle des ressources humaines est
primordial. Une crise, mme financire, nat souvent d'une erreur
humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines
de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la
nomination et le suivi d'une quipe d'intervention efficace. De
l'identification la sortie de crise, la gestion des ressources
humaines est la variable cl dont l'avenir de la structure peut
dpendre.

III.

La communication :
a) Qu'est ce que la communication interne ?

Dans la communication, il y a un metteur et un rcepteur. La

communication interne est dans ce processus. Dans une
organisation, la communication interne est le bouillon dans lequel se
trouve lemploy. Pourquoi une entreprise communique-t-elle? Pas
uniquement pour communiquer les dcisions au sein de la hirarchie
La communication interne peut se dfinir dans un premier temps
comme lensemble des actions de communication destines aux
salaris dune entreprise ou dune organisation. Utilisant des
supports tels que le journal de lentreprise, les panneaux
daffichages, les lettres au personnel ou les tlconfrences, etc., la
communication interne se conoit aujourdhui comme un instrument
dadhsion interne aux valeurs de lentreprise et sa philosophie,
comme un instrument de construction dune solidarit et dune
implication des salaris par rapport leur employeur.
En effet, ces dernires annes, le rle de la communication
interne s'est complexifi. Elle ne peut plus se contenter d'tre l'outil
de transmission d'informations de la hirarchie l'ensemble des
salaris. Son vritable enjeu est celui de l'adhsion des

collaborateurs l'entreprise et ses valeurs. Sa particularit rside

moins dans les techniques de communication utilises que dans la
cible vise, soit lensemble des salaris dune entreprise, et dans les
objectifs particuliers qui sont poursuivis. En entreprise plus
quailleurs, linformation, qui est la matire premire de la dcision,
nest pas donne mais elle est construite. La communication
dentreprise peut tre dfinie comme la production dinformation sur
le milieu interne et externe et comme la cration dinterface. La
communication dune organisation (entreprise, administration,
association) recouvre un ensemble de structures et de procdures :
o Elles lui permettent de se situer et de se positionner dans
son environnement,
o Elles ont pour fonction lmission, lcoute et lchange de
messages,
o Elles visent adapter le projet de lorganisation, ses produits
ou ses procdures aux contraintes, aux opportunits et
menaces manant de son environnement,
o Elles ont pour objectif dinfluencer les reprsentations et
comportements des interlocuteurs.

b) Les outils de la communication interne :

o Communication
descendante
:
journal
dentreprise,
newsletter, runions de travail, notes de services, plaquette
daccueil, vnementiel, journe nouveaux agents, intranet,
valves daffichages
o Communication ascendante : boite ides, sondages ou
enqutes internes
o Communication transversale : runions de travail, intranet,
e-mails, prsentations (ppt, prezi) changes informels
(machine caf)

c) L'intrt de
lentreprise :

la

communication

interne

dans

Le personnel de lentreprise est le premier vecteur de

communication et de limage de lentreprise vers lextrieur. Depuis
laccueil lentre de lentreprise jusquaux relations clients en

passant par les changes tlphoniques banals et les relations

administratives, chaque membre du personnel est un vecteur de
communication et de limage de lentreprise. Ce fait tmoigne dj
limportance de bien communiquer en interne car pour relayer
linformation et tre le promoteur de limage de son entreprise,
chaque travailleur doit en tre inform clairement. Linformation est
aussi le moteur de la dcision, cest une autre raison essentiel dune
bonne communication interne dans lentreprise. La motivation du
personnel et son adhsion aux diffrents projets mens dans
lentreprise sont, enfin, deux dernires raisons qui rendent la
communication interne incontournable.
Lobjectif global de la communication interne consiste grer de
manire optimale le couple demande/offre dinformations dans le
systme que reprsente lentreprise. La communication interne de
lentreprise est de trois types :
o Descendante : Du management vers les diffrents secteurs
et services.
o Transversale : Entre quipes ou travailleurs de mme
niveau.
o ascendante : de la base vers la hirarchie, des services vers
le management.
Le processus dune bonne communication consiste informer les
diffrents publics internes (managers, leaders, cadres, employs,
ouvriers) afin dexpliquer un fait (projet, changement, nouveaut)
dans le but de les convaincre et de les faire adhrer.

d) La relation entre
comptitivit :

la

communication

et

la

La communication peut apporter un avantage concurrentiel sur le

volet commercialisation. Cest le cas sur les marchs les plus
concurrentiels avec des produits similaires. Lavantage concurrentiel
peut provenir de la notorit de la marque ou un moment donn
dune campagne publicitaire particulirement efficace. Ds lors,
prix et produits quivalents, le consommateur se reporte plus
facilement sur la rfrence dont il a entendu parler.
Par ailleurs, pour les produits Hi-Tech qui connaissent aujourdhui
les taux de croissance les plus importants, l'entreprise mis en avant
les dterminants du choix dun produit lors de lachat. On constate
ainsi que les lments lis la communication, la fois sur le
produit mais galement au niveau de la marque et mme des
actions auprs des relais dopinion, jouent un rle tout fait
prpondrant.
Concernant la coordination des maillons de la chane de valeur,
lapport dune communication interne efficace est indniable. Nous
ne reviendrons pas ici sur les vertus dune circulation optimale de
linformation entre services, entre filiales et vis--vis des publics
externes lentreprise.
6

6Source : Olivier Moch - Communication, www.oliviermoch.be

Notons cependant que la prolifration des rflexions et des

publications sur ce que lon appelle les systmes dinformation
se concentre essentiellement sur les changes lectroniques de
donnes. Le volet communication en tant que tel est
systmatiquement omis de ces systmes par ailleurs trs efficaces.
On aboutit alors des machines de guerre conomique Et donc
totalement non diffrentites. Donc sans apport davantage
comptitif durable.
La communication joue un rle important dans la capacit de
ractivit dune entreprise. Cest notamment le cas de la
communication sensible. Alors que les actionnaires attendent de
plus en plus dinformation sur la couverture des risques, les
investissements danse des processus de veille de lopinion et de
formation la communication de crise reprsentent un actif
indniable et une mesure indirecte de la capacit de raction dune
entreprise.
IV.

La rmunration :

Est
le
fait
de
rtribuer
une entit (personne
physique ou morale, entreprise) en contrepartie du travail effectu,
ou d'un service rendu. Selon les cas, le montant de la rmunration
et les modalits de son versement sont prvus :
o Soit par les simples usages.
o Soit par des dispositions contractuelles librement ngocies
entre les parties ou rsultant d'accords collectifs (accord
d'entreprise, convention collective ou accord de branche
professionnelle...).
o Soit en application de rgles dcoulant de la loi et des
rglements (regroups dans le Code du travail)
a) Les types de rmunrations :

7Source : Article 0137 -La communication offre un avantage comptitif Benot MATHIEU,
Objectif Opinion-

Rmunration fixe :
On l'appelle le salaire de base. Le salaire mensuel de base
correspond au salaire brut avant dduction des cotisations sociales
et avant versement des prestations sociales. Il ne comprend ni les
primes ni les heures supplmentaires. Son montant correspond
gnralement celui de la premire ligne du bulletin de paye d'un
salari. Le salaire fixe correspond souvent un temps de travail
dtermin, apprci en gnral dans le cadre du mois.

Il existe aussi des commissions fixes qui peuvent tre fixs dans
un contrat et qui se distinguent des commissions variables.
Rmunration variable :

Commissions : Il est galement possible de prvoir une

rmunration variable en fonction des rsultats. Le plus
souvent, ce mode de rmunration concerne les vendeurs et
certains cadres. La commission peut tre indexe au chiffre
d'affaires hors taxes, la quantit vendue, la marge brute,
etc.
Les primes : Il peut sagir de primes lies au rendement,
lassiduit, lanciennet. Il peut galement sagir de primes
de fin d'anne, de vacances, de treizime mois, etc. La prime
peut tre prvue par le contrat ou par la convention collective.
Mais elle peut aussi avoir pour source un usage. En effet, sil
existe, dans lentreprise, un usage rgulier de verser une prime
fixe un groupe de salaris, le versement de la prime devient
obligatoire pour lemployeur sauf sil prvient suffisamment
lavance de sa volont dy mettre fin.
L'intressement : (l'avantage financier fond sur les rsultats
de l'entreprise).
La participation aux bnfices : (vise redistribuer aux salaris
une partie des bnfices quils ont, par leur travail, contribu
gnrer).
Honoraires : (dans le cadre des professions librales telles les
avocats.).
b) Qu'est ce que la rmunration stratgiques :

Rmunration est lune des principales pratiques de la GRH

stratgique.
Mcanisme important pouvant influencer la mise en uvre de
la stratgie organisationnelle.
La rmunration stratgique implique un ensemble de choix,
lgard des composantes de la stratgie de rmunration,
devant tre aligns ou cohrents avec les caractristiques.
une plus grande performance organisationnelle.
une utilisation efficace des ressources humaines.
Proportion de la rmunration variable dans la rmunration
totale.
Design des rgimes ayant le mme vocable.
Gestion du rgime.
Trs souvent influenc par les meilleures pratiques de l
externe.

c) Les lments essentiels pour laborer un bulletin

de paie :
Au moment du versement de son salaire, un bulletin de paie doit
tre remis chaque salari. Enfin, lemployeur peut choisir de
simplifier le bulletin de paie. Le fait de mconnatre les dispositions
du Code du travail relatives au bulletin de paie est puni de lamende
prvue pour les contraventions de la 3e classe, savoir.
Des rgles particulires peuvent sappliquer lorsque lemployeur a
recours des dispositifs de simplification administrative : titre
emploi-service entreprise, (TESE), chque emploi-service universel,
chque emploi-associatif.

d) Le bulletin de paie doit avoir :

lemployeur (nom, adresse, numro, dimmatriculation).

le salari (nom, emploi occup, position dans
classification de la convention collective).
la convention collective applicable.
la date du paiement du net payer.

la

ventuellement, les dates de congs pays compris dans la

priode de paie et le montant de lindemnit
correspondante.
le montant de la prise en charge des frais de transport
publics ou des frais de transports personnels.
nature et montant des accessoires de salaire soumis aux
cotisations salariales et patronales (primes, avantages en
nature...).
montant de la rmunration brute du salari.
nature et montant de tous les ajouts et retenues raliss sur
la rmunration brute (CSG, CRDS, cotisations salariales... 8

8 Le Louarn j.y. Wills T. 2006 Mesurer la contribution de la Gestion des

Ressources Humaines , Encyclopdie des Ressources Humaines ,

Partie pratique: L'volution de la Gestion Ressources

Humaine au sein des entreprises.

Annexe 1 :
Axe 1 : Identification de lentreprise et son
personnel.
1. Quel est le statut juridique de votre entreprise :

24%

SARL

SA

Entreprise individuelle

9%
67%

On distingue que plus de la moiti des entreprises optent pour un SARL,

24% Dentreprise individuelle et 9% SA.

2. Quel est votre secteur dactivit :

6%
39%

Industriel
Commercial
Service

55%

Sur

ces

32

entreprises

interviewes

55%

sont

des

entreprises

commerciales, 39% sont des entreprises de service et 6% sont industriels.

3. Dans quelle rgion :

26%
Doukkala-Abda
Rabat-Sal-ZemmourZaer

4%

Rgion Casablanca

70%

Daprs le questionnaire, sur ces 32 entreprises visites, on constate que

70% sont implantes sur Doukkala-Abda, 26% sur la rgion de Casablanca
et le reste (4%) sur la rgion Rabat-Sal- Zemmour-Zaer.

4. Quel votre fonction au sein de lentreprise :

30%

36%

Chef de service
Directeur Gnral
Autre

33%

On distingue daprs les observations quon a fait au sein des entreprises

questionnes, 30% de lensemble des salaries sont des chefs de service,
33% sont des directeurs gnraux et 37% occupent autres fonctions tels
que des ouvriers

5. Quel est votre niveau dtude :

27%
Licence

39%

Master
Doctorat
Autre

6%

27%

En ce qui concerne les employs des 32 entreprises interviews 54%

disposent dun master et licence, 6% dtiennent un doctorat et 40%
dautres dont leur niveau dtude se limite dans des DUT et BTS.

6. Est que votre entreprise dispose dune source RH ?

20%

Oui
Non

80%

Daprs le questionnaire, on remarque que 80% des entreprises

questionnes disposent dune source RH, ce qui prouve que cette dernire
a une place dans les entreprises marocaines.

7. Si oui, quelle est la nomination de votre service :

19%
Management de
ressource humaine
Service ressource
humaine

52%
29%

Service de personnel

La nomination du service se diversifie dune entreprise une autre, dont

52% des entreprises ont nomm Le service par le service de
personnel , 29% des entreprises lont nomm Service RH tandis que
19% des entreprises seulement lont nomm Management des

ressources humaines .

Axe 2 : Ressource humaine.

1. Selon vous, quest ce que la GRH ?

27%
36%

Administration des
personnels
Manager le capital
humain

36%

La gestion de
recrutement et de
lintgration

Daprs le graphique, on distingue que 27% des entreprises dfinissent la

GRH comme tant Une administration des personnels , 37% comme
Manager le capital humain et 36% comme La gestion de recrutement
et de lintgration .

2. Quel type de contrat de travail propose votre

entreprise ?

9%
Contrat dure
indtermine (CDI)

48%

Contrat dure
dtermine (CDD)
Contrat de travail
temporaire (CTT)

42%

Ce graphique reprsente le type de contrat propos par les entreprises

.Les statistiques pour chacune des choix sont : 49% qui propose des CDI,
42% qui propose des CDD, 9% qui propose des CTT.

3. Qui participe a lvolution de la RH ?

30%

33%

Les concepteurs qui

dterminent le but de
l'volution
Les spcialistes qui
laborent les
procdures
Les fournisseurs, les
agents

36%

Daprs les observations, on trouve pas une grande diffrence entre les
choix, par consquent, dans 33% des entreprises questionnes sont les
concepteurs qui dterminent le but de lvolution et dont 37% des
entreprises se sont les spcialistes qui laborent les procdures tandis

que 30% des entreprises se sont les fournisseurs/ les agents qui
participent lvolution de la RH

4. Quel sont les forces dont dispose votre entreprise pour

attirer de nouveaux employs ?

24%

45%

Rputation et
perspective de
lentreprise
Rmunration et
avantage
Nature de travail (Dfis
et responsabilit)

30%

On distingue que les entreprises attirent les nouveaux employs, en se

basant sur la rputation et le perspective. Beaucoup plus que les
rmunrations et les avantages alors quun faible pourcentage
dentreprise les attire par la nature du travail (Dfis et responsabilit).

5. Quels sont les principaux critres pour valus le

programme de formation de votre personnel ?

30%

33%

Pertinence par rapport

aux objectifs
Efficacit et efficience
Cohrence avec la
politique de lentreprise

36%

On peut dduire, quil ny a pas une trs grande diffrence. Par

consquent 33% des entreprises questionnes cest la pertinence qui est
considre comme le principal critre pour valuer le programme de
formation du personnel, 37% cest lefficacit et lefficience qui sont
considres comme les principales critres pour valuer le programme de
formation du personnel tandis que 30% cest la cohrence avec la
politique de lentreprise qui est considre comme le principal critre.

6. Quel salaire peut tre jug comme suffisant en fonction

des sociaux, des pratiques de la profession, de la
concurrence en rigueur et de la satisfaction
personnelle ?

33%

36%

Les rmunrations
variables
Sur la performance
personnelle ou en quipe
La participation aux
rsultats de lentreprise

30%

Daprs le graphique, on dduit que les salaires qui peuvent tre jugs
comme suffisant en fonction des sociaux, des pratiques de la profession,
de la concurrence en rigueur et de la satisfaction personnelle, 37%
participent aux rsultats de lentreprise,33% les rmunrations variables
et 30% sur la performance personnelle ou en quipe.

Axe 3 : Performance.
1. Comment vous mesurez la performance RH ?

33%

36%

Par la qualit du service

client
Linnovation
Le cout de lemploi

30%

Daprs les entreprises visites, on remarque que 33% des entreprises

mesurent la performance RH par la qualit du service client, 30% par
linnovation et 37% par le cot de lemploi.

2. Quel est le but de lvaluation que fournit votre

entreprise ?

33%

36%

Faciliter la gestion du
personnel en termes
d'valuation de potentiel
et de gestion de carrire
Responsabiliser
lencadrement
Rpondre aux vux des
salaris

30%

Le but de lvolution que fournissent les entreprises, 37% facilitent la

gestion du personnel en termes dvaluation de potentiel et de gestion de

carrire, 33% rpondent aux vux des salaries et 30% responsabilisent

lencadrement.

3. Comment les dirigeants valuent la contribution de la

fonction RH la performance de lorganisation ?

30%

Par lefficience de
lorganisation

39%

La prennit
La valeur des Ressources
Humaines

30%

On constate que 40% des dirigeants valuent la contribution de la fonction

RH par lefficience de lorganisation, et 30% par la prennit et 30% par la
valeur des RH.

4. Quel est le levier moyen de la performance ?

24%

48%

Par la qualit du service

client
Linnovation
Le cout de lemploi

27%

On distingue que 27% des entreprises interviews mesurent leur levier de

la performance par la qualit du service client, 24% par linnovation et
49% par le cot de lemploi.

Observation finale :

On constate que la plupart des entreprises implantes sur la

rgion Doukkala-Abda opte pour un statut juridique dune socit
responsabilit limite (SARL) parce quelle a la forme la plus
courante de socit. Ainsi, elle est compose de deux associs au
minimum et de 100 associs au maximum. Sur les entreprises
interviewes, la majorit ne dispose pas dun service ressources
humaines ce qui est d limplantation de leurs siges dans la
rgion de Casablanca.
La plupart des entreprises, dont les principaux forces pour attirer
des nouveaux employs sont la rputation et la perspective de
lentreprise, dfinissent la GRH autant que manager le capital
humain et ces derniers sengagent avec leurs personnels par des
contrats dure indtermins (CDI). Les spcialistes qui laborent
les procdures sont les principaux acteurs qui participent
lvolution de la RH.
La performance RH est mesure essentiellement selon le sondage
effectu par le cout de lemploi qui est considr comme levier
moyen de performance. Lvolution que fournit la plupart des
entreprises a pour but de faciliter la gestion du personnel en termes
dvaluation de potentiel et de gestion de carrires

Annexe 2 : La fiche de synthese des entreprises

visites.
Statut
Juridiqu
e

Activit

1. ABROUN

SARL

Commerci
ale

2. HAZARDIS

SARL

3. Assurance
JAYED
4. Htel Art
suite

SARL

5. Jorf Lasfar
Auto
6. Station Shell

SARL

commerci
al
commerci
al
Commerci
al
Service
Commerci
al
Commerci
al Service

7. City Mobilia

8. Dallas
9. DATA
XPRESSE
10.TOUHFA

11.Transport
DOULFAQAR

12.Super Car

13.SQUIP AUTO

SA

Entrepris
e
individue
lle
Entrepris
e
individue
lle
SARL
SARL

Entrepris
e
individue
lle
Entrepris
e
individue
lle
entrepris
e
individue
lle
SARL

Taille

Grande
entrepris
e
PME
PME
Grande
entrepris
e
PME
Grande
entrepris
e

Implantati
on

Effec
tif
salari

24 points de
vente au
Maroc
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda

40

DoukkalaAbda
DoukkalaAbda

35

Nominatio
n du
service
ressource
humaine
Manageme
nt de RH

50

Service RH

20

Service du
personnel
Service RH

100

20

Service du
personnel
Manageme
nt de RH

Commerci
al

PME

Rgion
Casablanca

10

Service RH

Commerci
al Service
Commerci
al Service
Commerci
al

PME

DoukkalaAbda
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda

30

-----------

15

Service de
personnel
Service RH

Service

PME

DoukkalaAbda

10

Service de
personnel

Service

PME

Rgion
Casablanca

15

Service de
personnel

Commerci
al

PME

DoukkalaAbda

15

Service de
personnel

PME
PME

15

14.MAZASAOCars

Entrepris
e
individue
lle
SARL

Service

PME

DoukkalaAbda

20

Service de
personnel

Service

PME

20

Service de
personnel

16.Imprimerie
ETOILE
17.SOTREB

SARL

Service

PME

SARL

Service

PME

18.TTPDL

SARL

PME

19.Floride Cars

industriel
commerci
al

Grande
entrepris
e

DoukkalaAbda

15

Service de
personnel

21.Dericheboug

entrepris
e
individue
lle
entrepris
e
individue
lle
SARL

Commerci
al
Service

DoukkalaAbda
Doukkala
Abda
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda
MarrakechTensiftAlhouz

30

Manageme
nt de RH

22.AXA

SARL

23.SOQUIPAD

SARL

24.MAZAGAN
business
25.Assurance
SABER
26.Assurance
MOUSTAIN

SARL

Rgion
Casablanca
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda
Rabat-Sal
DoukkalaAbda
DoukkalaAbda

15.TOTAL

20.Delta Autos
Etoile

Commerci
al
Service

PME

Commerci
al Service
Commerci
al
Service

PME

SARL

Commerci
al

PME

27.ONEE

SA

Industriel
Service

28.ENVASES EL
RECHOLAR
29.GRAVURE
ZOHOR

SARL

Commerci
al
industriell
e

Grande
entrepris
e
PME

30.FIDELASSR
31.YANDALUX
Maghreb
32.Centrale
laitire

SARL

Entrepris
e
individue
lle
SARL

PME
PME

PME

Service

PME

SARL

Service

PME

SA

industriel
Service

Grande
entrepris
e

10
15
15
20

Service de
personnel
Service de
personnel
Service de
personnel

20
20

Service RH

30
20
20

Service de
personnel

400

Manageme
nt de RH

Rgion
Casablanca
DoukkalaAbda

50

Service RH

DoukkalaAbda
Rgion
Casablanca
DoukkalaAbda

20

50

40

Service de
personnel
Service RH

150

Service RH

CONCLUSION :
Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente
(lvolution de la GRH, la communication, rmunration) de la
gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller au-del
afin de donner du sens la fonction humaine au sein des
organisations. Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui
devra vous amener lier chacune de ces fonctions que rien
noppose, bien au contraire mais rend complmentaires.
La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif
et lindividuel parce que dans lorganisation, collectif densemble,
qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent des stratgies
collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles
au niveau des personnes.
Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi
collectives en mouvement qui, de nos jours, semblent se prsenter
comme le levier fondamental de progrs de lorganisation. Cest
dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui
prcdent, sachant que loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et
que lutilisateur na rien de comptent si lusage quil en fait est
dnu de sens.