INTRODUCCIN

Dentro de la gestin o administracin de operaciones dentro de una empresa se requiere de

diversas tcnicas y herramientas para que as la administracin sea ms efectiva y se pueda
alcanzar los objetivos con estndares de calidad,
Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por las
empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes requera contar con extensas
bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto
terminado, las cuales reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin.
Dichas interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de
los proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio
proceso de produccin.
En los aos 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como suceda en occidente, en la
industria manufacturera se iban a presentar altibajos que afectaran su curva de crecimiento
econmico

industrial.

Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder

rpidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios, a
buscar metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja
competitiva.
Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepcin
de los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo que es MANUFACTURA
ESBELTA.

Caratula dedicatoria introduccin

ndice

CRIS

1.

LA MANUFACTURA ESBELTA
QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
Del Castillo (2009, Pg. 02) Es una metodologa de trabajo simple, profunda
y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia
productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de
gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios,
inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido
de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de
cmo hacer las cosas mejor.
Maldonado (2010, Pg. 05) Manufactura Esbelta son varias herramientas
que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador
Bonilla (2005, Pg. 07) Es una tcnica de excelencia que tiene la parte
fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia, basada en: la
eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio, mejora continua: Kaizen, la
mejora consistente de Productividad y Calidad.

DEFINICIN. Es una filosofa que nos proporciona una serie de herramientas que permitirn
simplificar y efectivizar el trabajo, buscando un enfoque en incrementar la eficiencia y la
productividad en todos los procesos eliminando desperdicios y movimientos innecesarios.
2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Del Castillo (2009, Pg. 03) Los principales objetivos de la Manufactura
Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las
compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms
rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente,
Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
CRIS

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Maldonado (2010, Pg. 05) La Manufactura Esbelta tiene como objetivo

implantar un pensamiento de Mejora Continua que le permita a las
organizaciones reducir los elementos de costos, mejorar los procesos para
servir mejor a los clientes y proporcionar gran ms ganancias.

Disminuir desperdicios
Reducir espacio en el rea de produccin
Reduce el uso de inventarios
Crea sistemas produccin ms slidos y de entrega de materiales
especficos y correctos

Bonilla (2005, Pg. 09) Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y

formalidad, Lograr la eliminacin de espacios y de despilfarros en diferentes
reas e incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial.
El objetivo es determina una filosofa de Mejora Continua que busque mejorar procesos,
reducir costos, inventarios, espacios en rea de produccin y proporcionar eficiencia en
el que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo
tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida.
3. BENEFICIOS
Del Castillo (2009, Pg. 03) La implantacin de Manufactura Esbelta es
importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas,
por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
CRIS

Tiempo de espera (los retrasos)

Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Maldonado (2010, Pg. 05) Una planta de manufactura esbelta obtiene

ventajas beneficiosas:
Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de
trabajo) con inventarios mnimos en cada etapa del proceso de

produccin
Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado

con la programacin de embarque.

Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear
calidad en el proceso e implementar procedimientos de

retroalimentacin con tiempo real.

Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o
Jalar y no para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo

inflexibles en el piso de produccin.

Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y
habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar las

operaciones con poco personal indirecto.

Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y solucin

de problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos.

Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima
hasta producto terminado a travs de las relaciones orientadas a la
cooperacin con los proveedores y distribuidores.

Bonilla (2005, Pg. 09) Por la necesidad de responder a clientes ms

exigentes y rivales ms agresivos, seguir siendo rentable; lo que implica:
Reducir costos
Reducir tiempos de entrega
Incrementar la confiabilidad
Mejorar la flexibilidad
Mejorar la velocidad de respuesta
Tener una calidad de producto y servicio excelente
Mejorar la productividad del Sistema Total

CRIS

La Manufactura Esbelta entrega grandes beneficios ya sea en el rea en donde se le

implante ya que emplean diferentes herramientas, organizaciones de trabajo basadas
en el equipo con operadores y habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y
mejorar las operaciones con poco personal indirecto, del mismo modo tambin busca
la integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto
terminado a travs de las relaciones orientadas a la cooperacin con los proveedores y
distribuidores.
Reduccin de costos de produccin
Reduccin de tiempos de entrega
Busca mejorar la calidad
Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo
Eliminar retrasos
Mejorar la flexibilidad
Mejorar la productividad del Sistema Total
Busca efectividad en el transporte, procesos, reduciendo inventarios,
movimientos innecesarios y finalmente eliminando la mala calidad.

4. PENSAMIENTO ESBELTO
Del Castillo (2009, Pg. 03) La parte fundamental en el proceso de desarrollo
de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces
implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms
que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividaddel trabajador, a quien
se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.

CRIS

Maldonado (2010, Pg. 05) La bsqueda de rentabilidad en las empresas est

impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons
del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn
convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas
empresas debido a los beneficios que aporta. Considerado por los expertos
como el sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en
masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora
de la gestin, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial
rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten
en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.
Bonilla (2005, Pg. 09) El Pensamiento Esbelto tiene como objetivo encontrar
herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las
operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este
proceso de manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based
costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuerdo a
su versin original busca relacionar los costos con todos los valores que el
cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofa
de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura
esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora
continua.
El pensamiento Esbelto tiene una parte fundamental en el proceso de desarrollo de una
estrategia en la que se refiere al personal, ya que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. El objetivo del pensamiento Esbelto tambin es
encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las
operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, y los principios bsicos
se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas

CRIS

debido a los beneficios que aporta. En la historia del Lean Manufacturing se ha probado
un historial rcord de xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten
en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final, por otro lado, sirve para
implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es
serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.
5. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.
Del Castillo (2009, Pg. 03) Existen generalmente cinco principios que son los
siguientes:
Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los

clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor,

algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia

prima hasta el consumidor

Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de

ventas a largo plazo

Produzca el "Jale" del Cliente: Persiga la perfeccin.

Maldonado (2010, Pg. 05) La bsqueda de rentabilidad en las empresas est

impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons
del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn
convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas
debido a los beneficios que aporta. Considerado por los expertos como el
sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa fue el
del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin,
los principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de xitos
en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de
incrementar el valor para el usuario final.
Bonilla (2005, Pg. 09)

CRIS

El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino

una solucin.
Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada
uno de los pasos del proceso como en la produccin en s, representa
un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se
dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mnimo costo
conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo
cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el
lugar exacto as como de la entregar en cantidad y calidad sin

excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto
debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de

valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro.

Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos
(buscando la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del

cliente por su alta calidad.

Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos
son solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente

final.
Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de

acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costos.

Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la
capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente diferentes
miscelneas de gran diversidad de productos.

Los principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de xitos en las reas
de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el
usuario final, que define el Valor desde el punto de vista del cliente:
1. La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir
por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo.

CRIS

5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
6. HERRAMIENTAS DEL LEAN.
Estas herramientas desarrollaran una filosofa de Mejora Continua que le permita a las
compaas eliminar los desperdicios en todas las reas, reducir sus costos, mejorar los
procesos, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige alta calidad, entrega rpida a menor precio y en la cantidad
requerida. Estas herramientas son:
a) LAS 5 S
Bonilla (2005, Pg. 09) Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se
desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de
manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con
facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de
produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo
complican el trabajo innecesariamente impiden el avance hacia la
satisfaccin del cliente; impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer
al cliente.
Cada S representa una palabra en japons:
Seiri. Seleccionar: Eliminar lo que no se necesite
Seiton. Todo en su lugar: Asignar un lugar fijo, lgico y
conveniente a cada herramienta o material necesario.
Seiso. Super limpieza: Hacer una limpieza excepcional.
Seiketso. Estandarizacin: Establecer las nuevas condiciones
como normales.
Sitsuke. Sostenimiento: Sostener el esfuerzo para no perder lo
avanzado.
Del Castillo (2009, Pg. 03) Este concepto se refiere a la creacin y
mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente
ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva
de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres

CRIS

humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos

practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Maldonado (2010, Pg. 05) Las 5S fue un programa desarrollado por
Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organizacin,
orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal. La
operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando
una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S.
Clasificar (seiri).
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo
todos aquellos elementos que no son necesarios para
realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es llamada
"etiquetado en rojo".
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas
e instalaciones industriales.
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos
o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye,
adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al
menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo.
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3's.

CRIS

10

El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan

continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o
fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados
se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La
disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento
continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la
dems y mejor calidad de vida laboral, adems:
Es un proceso que tiene como objetivo lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo, que permite eliminar
despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleado, en mayores niveles de
seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados, mayor
calidad, tiempos de respuesta ms cortos, aumenta la vida til de los equipos,
genera cultura organizacional, reduccin en las prdidas y mermas por
producciones con defectos.
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los
elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en
un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan
los que son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los
que se consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas
obsoletas.
Seiton (sistematizar, ordenar)
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no
se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar
CRIS

11

delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin

pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo
etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes.
Seiso (sanear y limpiar)
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez
la inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste,
escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un
mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de trabajo al
disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones
concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin
brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su
salud y seguridad as como a la organizacin en s.
Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos
anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin.
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan
paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.
b) JUST IN TIME.
Bonilla (2005, Pg. 09) Justo a Tiempo es producir un artculo en el
momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la
siguiente estacin de trabajo en el proceso de manufactura. La
produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la
misma, se ven impulsadas slo cuando el inventario de la clula
siguiente se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a la
entregada a la primera clula de trabajo. El Just in Time sigue los
siguientes principios:
1. Igualar la oferta y la demanda
2. El peor enemigo: el desperdicio
3. El proceso debe ser continuo
4. Mejora Continua
5. Es primero el ser humano
6. La sobreproduccin es ineficiencia
7. No vender el futuro.
CRIS

12

Del Castillo (2009, Pg. 03) Justo a Tiempo es una filosofa industrial
que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan
valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde
compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del
material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
Maldonado (2010, Pg. 05) del Justo a Tiempo es producir un artculo
en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo
los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre
las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la
entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede
entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se
deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin
puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra
seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han
consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.
Es una filosofa industrial que permite reducir tiempos, inventarios y eliminar
desperdicios produciendo un producto en el momento requerido, la produccin
dentro de la clula as como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas slo cuando un stock se encuentra debajo de cierto lmite como
resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Existen diversas
tcnicas y formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en
el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, impulsar a
su eliminacin y a si mantener el proceso continuo, la mejora continua, eliminar
el sobre procesamiento y la sobre produccin.
c) KANBAN

CRIS

13

Bonilla (2005, Pg. 09) Kanban es el uso de etiquetas que contiene

informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que brinda informacin acerca de qu se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. Dentro de las
principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban, tenemos:
Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales
llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de
la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace
mediante tcnicas de ingeniera.
Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por
ordenador son los siguientes.
Reduccin de costos en el proceso de la informacin.
Conocimiento rpido y preciso de los hechos.
Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores

Del Castillo (2009, Pg. 03) Kanban es una herramienta basada en la

manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin
"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de
material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si
existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos
Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden,
tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin de
cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control
visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es

CRIS

14

prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar

en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para
ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin

mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de
materiales, esto implica designar lugares para que no haya
confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio

cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de

lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor

especial debern ser tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de
ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a
temporada que requieren mucha produccin, de manera que

se avise con bastante anticipo.

El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y
mejorado continuamente.

Maldonado (2010, Pg. 05) Es un sistema de control de produccin

para la produccin Just in Time y para aprovechar plenamente las
capacidades de los operarios. Utilizando el sistema Kanban, los
talleres de Toyota ya no dependen de un ordenador.
Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por
ordenador son los siguientes:

Reduccin de costos en el proceso de la informacin.

Conocimiento rpido y preciso de los hechos.
Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores.

Kamban es una herramienta o tambin llamado sistema que busca el control de

la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.

CRIS

15

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la

empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas
ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de
errores, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.)
Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de

trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

MED ( Single Minute Exchange of Die Cambios rpidos)

Bonilla (2005, Pg. 09) Actualmente se exige una produccin que
pueda adaptarse rpidamente a la demanda, por lo que las empresas
deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismo
momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es
preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempo de
fabricacin se puede descomponer en varios tiempo sucesivos:
Tiempo de Elaboracin
Tiempo de espera entre procesos sucesivos
Tiempo de Transporte
Del Castillo (2009, Pg. 03) Este sistema fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer
lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o
similares usados habitualmente. Objetivos de SMED

CRIS

Facilitar los pequeos lotes de produccin.

Rechazar la frmula de lote econmico.
Correr cada parte cada da (fabricar).
Alcanzar el tamao de lote a 1.
Hacer la primera pieza bien cada vez.
16

 Cambio de modelo en menos de 10 minutos.

Aproximacin en 3 pasos.
Eliminar el tiempo externo (50%).
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que
hacer despus o esperando a que la mquina se detenga.
Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes,
cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los
materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es
transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando
nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.

Estudiar los mtodos y practicar (25%).

El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino
ms rpido y mejor para encontrar el tiempo interno
remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores
causantes de demoras. La unificacin de medidas y de
herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas
comunes para el montaje permitir hacer operaciones de
forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Eliminar los ajustes (15%).

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos
ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere
fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar.

Maldonado (2010, Pg. 05) El sistema SMED naci por la necesidad

de lograr la produccin JIT, una de las bases del sistema Toyota. Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de
mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos ms
comunes o similares usados habitualmente.
CRIS

17

Este acercamiento estaba en contraste completo con los

procedimientos industriales tradicionales, cuando

Shingo (1970)

seal Generalmente y errneamente se cree que las polticas ms

eficaces para tratar con los cambios de tipo se dirigen al problema en
trminos de la habilidad. Aunque muchas compaas han preparado y
diseado polticas para levantar el nivel de habilidad de los
trabajadores en los cambios, pocos han llevado a cabo estrategias que
bajen el nivel de habilidad requeridas para el propio cambio.
El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando el
tiempo de cambio de matrices en el forjado en fri del proceso se
estaba reduciendo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
El proceso SMED, es muy sencillo:
Establecer el tiempo actual del cambio.
Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
Identificar actividades que pueden ser eliminadas
Distinguir entre actividades Internas y Externas.
Eliminar las actividades innecesarias.
Hacer externas todas las actividades posibles.
Optimizar las actividades internas y externas
Establezca el nuevo tiempo de cambio
SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud
del trabajo de cambios. Incluye procedimientos tcnicos bien documentados. El
propsito que busca esta herramienta es muy simple: Incrementar flexibilidad y
estar disponible para reaccionar rpidamente a las necesidades de nuestros
clientes y reducir los inventarios.
Las ventajas del SMED son:
Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.
Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeo.
Incrementar tiempo en operacin de la mquina
Mantener alto el desempeo despus del cambio, produciendo: BIEN A
LA PRIMERA VEZ
d) TRABAJO ESTANDARIZADO
Bonilla (2005, Pg. 09) En cualquier empresa

trabajan muchas

personas desde el diseo, hasta la produccin, por consiguiente,

Cmo seria el resultado si cada persona en cada rea, trabajara de
diferente modo?

CRIS

Por ejemplo, si el mtodo de operacin fuese

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diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se presentaran

los siguientes casos:
Se producen diferentes defectos por cada uno de los

miembros
Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operacin
La mejora de la operacin se hace problemtica dado que

cada quien realiza la operacin a su forma de pensar

Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
Se dificulta la capacitacin y el entrenamiento del personal
Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el
incumplimiento de las entregas de la produccin al siguiente
proceso Se incrementan los costos por daos en el producto
por malas prcticas en la operacin

Del Castillo (2009, Pg. 03) Es un mtodo de trabajo por el cual se

elimina la variacin, desperdicio y el desequilibrio, realizando las
operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor costo teniendo
siempre como prioridad la seguridad, asegurando la plena
Satisfaccin de los Clientes; hacer siempre lo mismo de la misma
manera.
Adems nos permite obtener algunos de los siguientes beneficios:
Calidad. Disminuyen los defectos, mantenindose un mismo
nivel de calidad. Se facilita el mejoramiento de la operacin a
travs de la observacin diaria. Facilita aclarar las fallas de la

operacin.
Costo. Se puede observar y eliminar la variacin, del
desperdicio y desequilibrio de las operaciones. Facilita la
elaboracin de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan
los faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen
los costos por material daado. Permite el mejoramiento de
la productividad al conservar los niveles de calidad.

Simplifica el aprendizaje del personal.

Cumplimiento. Se asegura la entrega de la produccin al
siguiente proceso. Con la eliminacin de faltantes y defectos,

se garantiza el flujo de la produccin

Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos
inseguros.

CRIS

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Es un mtodo de trabajo en el que se elimina los desperdicios y el desequilibrio,

realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor costo en el que
se debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de la organizacin e
incluirlos para que estos se realicen de forma sistemtica.
La base para el establecimiento de la operacin estndar.

La operacin

estndar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas

indispensables para su ejecucin:
En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso, etc.
En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material, forma, etc.
En las operaciones - secuencia, medidas, norma de inspeccin, tiempo

estndar, etc.
Estos estndares se muestran en el plan de control y en el diagrama de
flujo de proceso.

7. TIPOS DE DESPERDICIOS.
Bonilla (2005, Pg. 09) A medida que se utilicen herramientas y
tcnicas de lean production, se comprobar la eliminacin de ocho tipos
de desperdicio:
Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos
elementos, el movimiento humano y el movimiento de las
mquinas, dichos movimientos estn relacionados con la
ergonoma del lugar donde se trabaja, afectando as a la

calidad y la seguridad.
Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se
suscita cuando las operaciones continuas debieron ser
detenidas o cuando se hacen productos de previsin, para

stock, antes de que el cliente los pida.

Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad
de un proceso ya que esta accin no agrega valor y a veces

resulta en un sobrecoste del producto.

Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales

de una operacin a otra sin ser requeridos.

Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como
retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y
almacenamiento debido a algn defecto, sobreproduccin o
inventario insuficiente.

CRIS

20

Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir

productos defectuosos. Se compone de todos los materiales,

tiempo y energa involucrados en reparar los defectos.

Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una
planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo. La
produccin de inventario que nadie quiere en ese momento,
desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los

productos
El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una
desconexin entre la compaa con sus clientes y/o
proveedores.

Del Castillo (2009, Pg. 03)

Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido

es buena indicacin de desperdicio.

La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento,
desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los

productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin

perjuicios del valor del producto final, son desperdicios.

Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que

no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una
indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los
trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma

cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son
desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin
corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque
haya surgido uno mejor.

Maldonado (2010, Pg. 05) Eliminar los desperdicios desde la causa

raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas de las causas
de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
CRIS

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Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos

A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean production, se comprobar la

eliminacin de desperdicios desde las causas realizando un anlisis de la clula del
trabajo.

Desperdicio

Forma de eliminarlos
Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando

Sobreproducci
n

cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario

Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo

Espera

Trabajador flexible
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo / transporte
Transporte
Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o
Proceso

pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto /

servicio
Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y

Inventarios

sincronizarlos
Estudiar los movimientos para

Movimiento
Productos

buscar economa y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada

defectuosos

CRIS

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proceso ni hace ni aceptar defectos

Hacer los procesos a prueba de tontos

CONCLUSIONES
Hemos revisado algunos de los conceptos ms importantes de la manufactura esbelta (lean
manufacturing), filosofa que como ya lemos tiene como objetivo la eliminacin de los 7 tipos de
desperdicios, basado en la implementacin de herramientas tales como 5s, SMED, TPM,
Trabajo Estandarizado, entre muchas otras herramientas que no fueron abordadas en este
articulo.
Desde sus orgenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha generado excelentes
resultados para las organizaciones que estn comprometidos con la mejora continua de sus
procesos de forma ordenada y sistemtica, ya sea cualquiera de los dos caminos que se hayan
tomado, establecer un flujo de produccin o la eliminacin de desperdicios, claro es el ejemplo
de Toyota Motor Co, que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser en primer lugar mundial
en ventas de automviles, desbancando a los poderosos americanos Ford y General Motors.
Lean Manufacturing, es un filosofa, que como tal no debe de ser tratada como una herramienta,
siempre tenemos que tener muy claro que el principal activo de cualquier organizacin es la
gente que pertenece a ella (se menciona pertenece y no trabaja, ya que se crea un sentido de
pertenencia), sino como una cultura que vive en cada uno de los miembros de la organizacin
as como tambin en la congruencia de los directivos. La mejora continua de una organizacin
est en la gente y no en las estrategias que se implementen, de ellos es de donde nacen las
CRIS

23

grandes ideas que nos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y caminar por el camino de
la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

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BIBLIOGRAFA
Del Castillo Rodrguez, Felipe. Manufactura Esbelta, Tercera Edicin,

Cuautitln Izcalli 2009.

Maldonado Villalva, Guillermo. Herramientas y tcnicas lean

manufacturing en sistemas de produccin y calidad. Mxico 2011.

Bonilla Bravo, Carlos Alexis, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II.

Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001

Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y
Aplicaciones.

CRIS

Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V.,

Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 2000.

www.lean-6sigma.com
www.ceroaverias.com
www.monografias.com
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm
www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm

25

Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................... 1
LA MANUFACTURA ESBELTA................................................................................... 2
1.

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?...........................................................2

DEFINICIN..................................................................................................... 2
2.

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA.....................................................2

3.

BENEFICIOS.............................................................................................. 3

4.

PENSAMIENTO ESBELTO.............................................................................. 5

5.

PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.........................................................7

6.

HERRAMIENTAS DEL LEAN............................................................................9

a)

LAS 5 S................................................................................................. 9

b)

JUST IN TIME........................................................................................ 13

c)

KANBAN............................................................................................. 15

d)

TRABAJO ESTANDARIZADO.....................................................................20

7.

TIPOS DE DESPERDICIOS...........................................................................22

CONCLUSIONES................................................................................................ 25
BIBLIOGRAFA.................................................................................................. 26

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