Texto de Control de Procesos

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Facultad de Informtica, Ingeniera Industrial Control de procesos
UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA

Facultad de Informtica
(UPONIC)
POST GRADO EN:

GESTIN POR PROCESOS EN LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES EN LAS MIPYMES
MODULO IV
CONTROL DE LOS PROCESOS
Ing. Manuel Lpez Miranda.
Managua, Abril - 2015
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Ing. Manuel Lpez Miranda
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PRESENTACIN
El presente documento muestra los elementos tericos y prcticos del Mdulo IV
Control de procesos, del Curso de Titulacin y post grado La gestin por procesos en
la Administracin de operaciones en las Pymes.
El control de procesos es fundamental en la bsqueda de la eficiencia y mejoramiento
continuo de nuestras empresas y aunque las MIPYMEs no tienen cultura de control, el
profesional de la ingeniera industrial debe dominar este tema y habilidades para su
instauracin en la Empresa Nicaragense como medio para la productividad,
rentabilidad competitividad, en este entorno cada vez ms globalizado.
El uso de herramientas informticas como Excel y Project de la familia de Microsoft en la
gestin del control de procesos, es una competencia importante a desarrollar por el
Ingeniero industrial que permitir de forma ms efectiva la introduccin de sistemas de
control de procesos administrativos e industriales en las empresas nicaragenses.
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Tabla de contenido
1
CONTROL DE LOS PROCESOS ................................................................................ 6

1.1
Objetivos: ................................................................................................................. 6
1.2
DESARROLLO ....................................................................................................... 6
1.2.1
CONTROL ....................................................................................................... 6
1.2.2
Principios de control ........................................................................................ 8
1.2.3
Establecimiento de normas .......................................................................... 14
b) Medicin del funcionamiento ................................................................................... 20

c) Comparacin del funcionamiento con la norma o base ......................................... 22
d) Accin correctiva .......................................................................................................... 23
1.2.4
CONTROL POR REAS FUNCIONALES .................................................. 25
1.2.5
Control de inventarios................................................................................... 25
1.3
Control de la produccin ...................................................................................... 26
1.3.1
Control de compras ...................................................................................... 27
1.3.2
Control de mercadotecnia ............................................................................. 27
1.4
Control de ventas.................................................................................................. 28
1.5
Control de finanzas .............................................................................................. 28
1.5.1
Control presupuestal...................................................................................... 28
1.6
Control de recursos humanos............................................................................. 30
1.7
Auditoria de recursos humanos ........................................................................... 30
1.8
Evaluacin de la actuacin ................................................................................... 30
1.9
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin........................................................ 31
1.10 Evaluacin de capacitacin y desarrollo .............................................................. 31

1.11 Evaluacin de la motivacin ................................................................................. 31
1.12 Sistemas de informacin ...................................................................................... 31
1.13 Reportes e informes.............................................................................................. 31
1.14 Informes de las operaciones:.............................................................................. 32
1.14.1
Informes dinmicos: ..................................................................................... 33
1.15 Formas................................................................................................................... 33
1.16 Control interno ....................................................................................................... 33
1.17 Liderazgo ............................................................................................................... 34
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1.18 Cualidades o caractersticas de personalidad ................................................... 40
1.19 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE..................................................................... 42
1.20 GLOSARIO............................................................................................................ 43
1.21 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 43
2 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL DEL PROCESO Y LA
CALIDAD.............................................................................................................................. 45
2.1
OBJETIVOS: ......................................................................................................... 45
2.2
INTRODUCCION: ................................................................................................. 45
2.3
METODOS ESTADISTICOS:............................................................................... 46
2.3.1
CARTAS DE CONTROL............................................................................... 47
2.3.2
Planes de Muestreo: ...................................................................................... 49
2.3.3
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO............................................................... 57
2.3.4
DIAGRAMA DE PARETO............................................................................. 58
2.3.5
GRAFICO DE CORRIDAS ........................................................................... 60
2.3.6
HISTOGRAMA DE FRECUENCIA .............................................................. 61
2.4
ANLISIS DE REGRESION ................................................................................ 62
2.5
AJUSTES DE CURVAS. ...................................................................................... 68
2.5.1
Modelos Probabilsticos Curva de Regresin ............................................... 70
2.5.2
REGRESION MULTIPLE: ........................................................................... 74
2.6
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE..................................................................... 76
2.7
GLOSARIO............................................................................................................ 77
2.8
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 78
Mtodos de Control de Proyectos. .............................................................................. 79

3.1
Objetivos ................................................................................................................ 79
3.2
DESARROLLO ..................................................................................................... 79
3.2.1
ANLISIS DE LAS DISTINTAS TCNICAS DE PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN. ...................................................................................................... 79
3.2.2
CLASIFICACIN
DE
LAS
DIFERENTES
TCNICAS
DE
PROGRAMACIN DE PROYECTOS. .................................................................... 80
3.2.3
Mtodo constructivo del Diagrama de Gantt ................................................ 81
3.2.4
Clculos .......................................................................................................... 83
3.2.5
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo. .............................. 83
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3.2.6
La Planificacin-Programacin del Proyecto con el Grfico de Gantt. ....... 84
3.2.7
Limitaciones del Diagrama de Gantt ............................................................. 84
3.2.8
Utilizacin del Diagrama de Gantt................................................................. 84
3.2.9
Aplicaciones tpicas del Diagrama de Gantt. .............................................. 85
3.2.10
En resumen, ................................................................................................... 85
3.2.11
Grfica de Hitos ............................................................................................ 86
3.3 LA TCNICA DE GRAFOS APLICADA A PROYECTOS: ASPECTOS

GENERALES DE LA TCNICA DE GRAFOS ............................................................ 87
3.3.1
LA TCNICA DE GRAFOS APLICADA A LA PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN DE PROYECTOS. .................................................................... 87
3.3.2
Diagrama de Red........................................................................................... 87
3.3.3
(Precedence Diagramming Method)............................................................ 87
3.3.4
EVOLUCIN HISTRICA DE LAS TCNICAS DE GRAFOS
APLICADA PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS. ............ 88
3.4
INTRODUCCIN A LA TCNICA DE LOS GRAFOS. .................................... 91
3.4.1
FORMAS DE REPRESENTACIN DE UN GRAFO ............................... 92
3.4.2
ELEMENTOS DE UN GRAFO .................................................................... 93
3.4.3
METODOLOGA DEL CAMINO CRTICO (CPM-PERT) ........................ 94
1) Mtodo del tiempo estimado (CPM) ................................................................ 94

3.4.4
DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS PERT Y CPM........................... 95
3.4.5
APLICACIN DE LAS TCNICAS PERT: ................................................. 96
3.4.6
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DEL GRAFO PERT. ............. 97
3.4.7
METODOLOGA DE APLICACIN DEL PERT: PROCESO. .................. 99
3.4.8
EJEMPLOS RESUELTOS..........................................................................119
3.5
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE...................................................................126
3.6
GLOSARIO..........................................................................................................130
3.7
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................131
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1 CONTROL DE LOS PROCESOS

1.1 Objetivos:
Conocer los conceptos fundamentales del control de procesos.
Comprender la importancia del control en la administracin y gestin de
procesos.
Conocer los diferentes tipos de procesos.
A travs del estudio de los conceptos y teoras desarrollo de actividades de aprendizaje
y estudio de casos.
1.2 DESARROLLO
1.2.1 CONTROL
1.2.1.1 Definicin e importancia
El concepto de Control puede ser muy general y emplersele como punto

central para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeacin puede ser
imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual u
organizacional. En forma similar, la tarea de organizacin puede ser,
constituida de manera que proporcione un medio para el control de las
actividades.
La palabra "Control" tiene varios significados y, ms especficamente, varios
sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa:
Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).
Limitar o restringir.
Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa. Sin

embargo, daremos algunas definiciones:
La palabra "control", es un galicismo que indica la accin o efecto de controlar.
Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridad
suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en
forma o modo debido".
Otra acepcin dice: "Es la funcin administrativa que consiste en asegurar, la
medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados".
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Otra definicin dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para
medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y
para decidir las medidas correctivas que sean necesarias".
El control es, en consecuencia, una funcin que no se desarrolla en el
vaco, sino que se inserta dentro del proceso de administracin, y presenta
caractersticas perfectamente diferenciadas, segn el nivel de decisin en el
que opere.
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyr O'Donnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin
con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.
1.2.1.2 Elementos del concepto
Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus
elementos coincidentes:
..
1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever,
muchas de las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
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1.2.1.3 IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
1.2.2 Principios de control
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
1.2.2.1 Equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida (fig. 6.1).
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1.2.2.2 De los objetivos
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el

control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto,
es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares,
que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se
determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin
directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la
ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
1.2.2.3 De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es
oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los
objetivos al mnimo (fig.6.3).
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1.2.2.4 Las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen; medidas preventivas y correctivas.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste

represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los
resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y
el tiempo que implica su implantacin
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1.2.2.5 De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cules
funciones
estratgicas
requieren
de
control. Este
principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios
1.2.2.6 De la funcin controlada

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se
puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados
financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o
determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden
intervenir aspectos de carcter personal
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1.2.2.7 Proceso bsico de control
El control es la ltima de las variables de los procesos administrativos, pero no
por ir al final, es menos importante que las dems variables. Una vez hechos
los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la
directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control
se importante.
Bsicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar
congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es
esencial para una buena administracin.
1.2.2.8 Naturaleza del proceso de control
Existe gran confusin sobre el proceso de control, parte del problema se
debe a la connotacin desfavorable que el control tiene en la sociedad actual.
Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad
democrtica ?libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que en la
vida diaria de todos es est muy controlada. Hay controles internos y externos
respecto al organismo social en que se trabaja. Fuera, la gente debe apegarse
a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de un
organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuacin:
cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de
operacin, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Adems,
existe una situacin de control inherente a funciones como; padre-hijo (fuera del
trabajo) y de superior-subordinado (en el trabajo).
Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propsito del control
es, que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio
ambiente interno y externo. Podra definirse el control como el hecho de
asegurarse de que las actividades se realicen bien. Se trata de algo esencial
para lograr los objetivos. Al respecto los autores Koontz y O' Donnell,
esbozan cuatro Principios de Control:
a) Principio de declaracin de objetivo. La funcin del control es percibir
desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente
anticipacin para poder corregirlas bien.
b) Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y enfoques de control, son
eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o
potenciales de los planes, con un costo mnimo o con muy pocas
consecuencias no buscadas.
c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del
ejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecucin de los
planes.
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Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sus
subordinados menor necesidad de controles indirectos.
Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control.

De manera integral, el control est asociado con el organismo en general,
con un producto especfico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, el
desempeo del organismo, el producto o el servicio, se han controlado
despus de realizarse. La retroalimentacin tena que descubrir los errores o
desviaciones de) desempeo, para que el proceso de control aplicara la accin
correctiva. Para evitar este control "despus de los Hechos", se ha sugerido el
control de pre alimentacin. Se controlan los insumes crticos, as como las
variables de produccin.
Independientemente de la funcin que se controle o de la tcnica empleada
para controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura interna del
mismo, cuya dinmica es cclica y que incluye, un elemento decisorio en su
actuacin.
El primer paso para la integracin del sistema de control, se haya en la
Direccin superior de la empresa, en los responsables de la misma que han de
tomar en cuenta la finalidad prctica que persiguen al controlar y los medios
adecuados para alcanzarla.
Por tanto, existe un conjunto de fases, a travs de los cuales, se establece
un mecanismo para la puesta en prctica del control, pudiendo resumirse en las
etapas siguientes:
a)
b)
c)
d)
Implantacin de normas o estndares para control.

Medir y juzgar lo que se ha realizado.
Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay.
Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado. Este
proceso de control es mostrado grficamente en la figura 6
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1.2.3 Establecimiento de normas
Podemos inicialmente definir qu es una norma, as: "es una unidad de
medida establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimiento
de normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o
esperado.
En una operacin simple, un administrador podr controlar a travs de una
observacin general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen
ms complejas o se ampla la autoridad de un administrador, ste se hace
impracticable. El administrador debe, entonces, escoger puntos para atencin
especial y, vigilndolos, asegurarse de que la operacin total, est
procediendo como estaba planeada.
Los puntos seleccionados para control, deben ser crticos en el sentido
bien, de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los
planes estn dando resultado. Con tales normas, un administrador puede
dirigir un mayor nmero de subordinados y, por tanto, incrementar su campo de
administracin, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamiento de
la comunicacin.
La habilidad para seleccionar puntos crticos de control, es una de las partes
esenciales de la administracin, puesto que un control slido depende de ellos.
En relacin con esto, el administrador, debe hacerse preguntas tales como:
Cules me mostrarn mejor, cuando estas metas no estn siendo
obtenidas?
Cules reflejan mejor las metas de mi Unidad Administrativa?
Cules medirn mejor las desviaciones crticas?
Cules me informarn, quin es el responsable de alguna falla?
Cules normas costarn menos?
Para cules normas hay informacin disponible?
Clases de normas
Las normas en los organismos sociales, no estn limitadas a establecer
niveles ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos son
aplicables a todas las fases de la operacin. El autor Ralph C. Davis sugiere
que, las normas sean fijadas para todas las actividades, que contribuyen a los
objetivos de servicio primordiales del organismo. Recomienda establecer
normas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para el producto o
servicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las polticas y
de las funciones incluyen una evaluacin de la estructura de la organizacin y su
mtodo de operacin. Tambin debieran determinarse normas para la
evaluacin de las facilidades fsicas de la empresa, para determinar
caractersticas de la clase de personal requerido y para determinar el nivel de
desempeo o actuacin del personal.
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Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de
sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y
fcilmente cuantificables, o intangibles y difciles de cuantificar.
a) Normas cuantitativas
El primer paso del control, est ligado estrechamente con el proceso de
planeacin y es parte integral de l. El tipo de Plan normal, definido tambin
como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide el
desempeo en el proceso de control.
En general, es fcil cuantificar las normas que se refieren a Unidades Fsicas,
al costo, a ingresos y a capital, a las normas fsicas se les puede aplicar
un nmero, a los costos una cantidad de dinero, as como a los ingresos y a las
inversiones de capital.
b) Normas cualitativas
Es difcil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estos
elementos cualitativos, van cobrando importancia para el xito de la empresa
moderna.
Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse ce la teora de
motivacin de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse
como norma, para controlar tanto mercancas fsicas como gente. As pues,
las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de un
gerente respecto del desempeo de sus subordinados.
En la figura mostramos un esquema de ejemplos sobre clases de
Normas:
Ejemplos sobre clases de normas

Normas cuantitativas
Normas cualitativas
Normas fsicas.
Normas de costos.
Normas de capital.
Normas de ingresos.
Normas de programas.
Normas de productividad.
Normas de posicin en el mercado
Normas de publicidad.
Normas de relaciones pblicas.
Normas de desarrollo de personal.
Normas de distribucin para informes de
control.
Normas de hegemona del producto.
Normas de actitudes de los empleados.
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NORMAS FSICAS. stas se relacionan, con medidas no monetarias y son
comunes al nivel operativo. Pueden reflejar desempeo cuantitativo, por
ejemplo: Horas/Hombres, por Unidad de producto. Tambin pueden reflejar
calidad, por ejemplo: dureza de los soportes, durabilidad de una tela,
permanencia de un color.
NORMAS DE COSTOS. stas se relacionan con la medida monetaria, son
comunes a nivel operativo, ellas ligan los valores a los costos de las
operaciones, por ejemplo: costo directo o indirecto por unidad producida,
costo de materiales por unidad, costo de HR/Mquina, costo de venta por
peso o por unidad de ventas.
NORMAS DE CAPITAL. stas son una variedad de las normas de costos,
resultantes de la aplicacin de las medidas monetarias a los artculos fsicos.
Pero se relacionan con el capital invertido, ms que a los costos de operacin,
se refieren por tanto, al balance ms que al estado de ingresos, por ejemplo:
rendimiento sobre inversin, tasas de activos corrientes y pasivos corrientes,
inversin fija e inversin total, caja y cuentas por cobrar a cuentas por pagar,
rotacin ce inventarios.
NORMAS DE INGRESOS. stas resultan de ligar valores monetarios a las
ventas, por ejemplo: ingreso por kilmetro por autobs de pasajeros, pesos por
toneladas de acero vendido, ventas promedio por cliente, ventas por zona,
etc.
NORMAS DE PROGRAMAS. Un administrador puede ser asignado, para
establecer un programa de presupuesto variable, un programa para el
desarrollo de nuevos productos, un programa para mejorar la calidad de la
fuerza de ventas.
NORMAS DE PRODUCTIVIDAD. Estas normas estn directamente asociadas,
a la funcin de produccin, pero las normas de productividad, deben ser
establecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como para
las de produccin, por ejemplo: el nmero de Hombre/horas requerido para
un nivel establecido de produccin, nmero de Horas/Hombre empleadas.
NORMAS DE POSICIN EN EL MERCADO. Las normas usadas para medir la
posicin de una empresa en el mercado, deben ser expresadas en trminos de
mercado total.
Normas cualitativas
NORMAS DE PUBLICIDAD. Estas normas son difciles de expresar, ya sea en
medidas fsicas o monetarias, por ejemplo, el determinar si un programa ci
publicidad cumple con objetivos a corto y largo plazo.
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NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, por
ejemplo, determinar si un programa de relaciones pblicas tiene xito.
NORMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL. Las normas para medir la efectividad
de los programas de desarrollo de la gerencia, son cualitativos por naturaleza.
Puesto que el desarrollo gerencial es usualmente, el resultado ce un
planeamiento a corto plazo que intenta responder a necesidades futuras, es
difcil evaluar el xito de tales programas, sobre una base de apreciacin
ao por ao. Un inventario actual de habilidades y capacidades del personal
cuando se compara con los pronsticos de necesidades inmediatas de personal,
puede indicar la efectividad, a corto plazo, de un programa de este tipo.
NORMAS DE INFORMACIN. Por ejemplo: una norma de distribucin para
los informes de control, en que se d importancia especial al hecho de
proporcionar informacin a la gente que est en lnea operativa, y que se valen ci
informacin, para adoptar medidas correctivas, no para dirigir y evaluar a los
dems.
NORMAS DE HEGEMONA DEL PRODUCTO. Las normas de rendimiento
de beneficios, posicin en el mercado, productividad, no son muy difciles de
expresar en unidades de medida cuantitativa, pero las realizaciones y logros
de la empresa* deben ser tambin medidos en reas en donde el criterio es
ms bien cualitativo por naturaleza. La determinacin del significado de la
investigacin en el desarrollo de nuevos productos, y una evaluacin del
esfuerzo desplegado en ese sentido, ofrecen un medio de estimar las
capacidades potenciales.
NORMAS DE ACTITUDES DE EMPLEADOS. Estas normas sirven, para medir
las actitudes de los empleados mediante indicadores tan primarios, como la
rotacin de personal, los retardos y las faltas.
1.2.3.1 Normas materiales
La funcin de una norma, es ayudar a medir el desempeo y sta puede

estar restringida por diversos factores, y por la naturaleza y tamao de la
muestra que, debe medirse.
Un sistema de control debe basarse, en normas adecuadas, definidas
como los criterios que pueden aplicarse, para juzgar el grado de xito en la
ejecucin de un objetivo. Las normas corresponden a dos clases bsicas: en la
figura 8 se muestran dos clases de normas bsicas materiales.
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NORMAS DE DESEMPEO. A continuacin se definen de manera

general, las distintas normas de desempeo aplicadas.
1. NORMAS DE CANTIDAD. Son criterios para medir el volumen o la
cantidad.
2. NORMAS DE CALIDAD. Son criterios para medir los atributos
funcionales o estticos.
3. NORMAS DE COSTOS. Son criterios para medir la utilizacin neta de
recursos.
4. NORMAS DE TIEMPO. Son criterios para medir la duracin del esfuerzo.
NORMAS COMPLEMENTARIAS. Se utilizan para apoyar un nivel dado
de desempeo. Es necesario asegurar la ejecucin de proyectos
complementarios, para producir los factores fsicos apropiados, y
obtener el personal, las relaciones funcionales y las polticas
adecuadas que son requeridas, para una determinada situacin de
desempeo.
1. NORMAS DE CRITERIOS FSICOS. Criterios para juzgar la
disponibilidad
y
la
aceptabilidad de recursos tangibles.
2. NORMAS DE COMPORTAMIENTO. Criterios para determinar si cierto
individuo, posee la capacidad que requiere la atencin eficaz de
determinada unidad de responsabilidad.
3. NORMAS DEFUNCIN. Criterios para determinar, las apropiadas
designaciones y relaciones de trabajo.
4. NORMAS DE POLTICA. Criterios para juzgar la eficacia de principios y
las consiguientes reglas de accin, necesarias para cumplir los
objetivos.
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1.2.3.2 Mtodos para el establecimiento de normas
Es obvio, por el nmero y clases de reas, para las cuales se pueden

establecer normas, que un mtodo para el establecimiento de stas no
puede ser aplicado a todas las reas. Hay tres mtodos que se utilizan,
para determinar el nivel de ejecucin y desempeo esperados. Uno
consiste en desarrollar datos estadsticos o normativos, de las fuentes
internas y externas de la empresa, otro, en apreciar los resultados a la luz
del juicio y la experiencia, y el tercero en desarrollar normas o patrones
tcnicamente elaborados.
NORMAS DE ESTADSTICAS. Tambin llamados Normas Histricas, estn
basados en el anlisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados,
pueden ser extrados de los propios archivos y registros de la empresa, o
pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadstica
particular seleccionada para el criterio de apreciacin, puede ser el
promedio o puede ser un punto especfico por encima o por debajo del
punto de equilibrio. Aunque un anlisis de las experiencias pasadas,
puede ser til en la fijacin de normas de ejecucin y actuacin en
algunas reas, el enfoque estadstico tiene muchos escollos, en el
establecimiento de normas de produccin.
El alcanzar normas de ejecucin o actuacin, basados en realizaciones
anteriores no es suficiente, particularmente cuando la actuacin anterior es
solamente una fraccin de la ejecutora potencial.
NORMAS FIJADAS POR APRECIACIN. Las normas no tienen que ser, necesariamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas
reas de ejecucin administrativa son, en ltimo anlisis, apreciaciones,
primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Las
normas fijadas por-apreciacin, son esencialmente juicios de valor y pueden
ser tan realistas y factibles como las normas estadsticas o las tcnicamente
elaboradas.
En ausencia de normas determinadas por estudios y anlisis formales, se
espera de todo gerente que aprecie la produccin de sus subordinados, en
trminos de lo que l, como gerente, cree que es una jornada satisfactoria de
trabajo, al hacerlo as, las normas son fijadas por apreciacin.
NORMAS TCNICAMENTE ELABORADAS. Son llamadas as, por estar basadas
en un anlisis objetivo y cuantitativo, de una situacin de trabajo especfica,
pueden ser desarrollados para la medicin de la produccin de la maquinaria
y equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de produccin de
la maquinaria y equipo, expresan las capacidades de produccin de una pieza
dada del equipo y estn determinados por factores de diseo mecnico. Las
capacidades de la maquinaria, son significativas en la determinacin de las
normas de produccin en las industrias que usan equipos automticos, por
ejemplo, la industria de envases de metal y de vidrio. En cuanto a las normas
elaboradas que se desarrollan para medir la produccin de los trabajadores
individuales o grupos de stos, son denominadas normas de tiempo o
normas de estudios de tiempo. Las tcnicas de estudios de tiempo han sido
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aplicadas a todo tipo de trabajos de produccin -incluyendo el manejo de los
materiales y el mantenimiento provisiones de oficina y, aun, trabajos de ventas.
b) Medicin del funcionamiento
Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso del
proceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma de
accin correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecucin
y el desempeo actuales. Hasta cierto grado, los problemas de medicin
son definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la manera en que las
normas son fijadas.
Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrar lo
que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera
informacin objetiva, que posteriormente se compara con la norma
establecida.
La administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas, o
bien, puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con dichas normas.
Es evidente que este ltimo mtodo, lleva a un control ms efectivo. En algunas
actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, es casi
imposible realizar alguna medicin. Sea como fuere, para mejorar la eficiencia
de la medicin para fines de control, son tiles las guas siguientes:
Las medidas sustituyen el juicio. No slo es necesario medir, sino tambin
evaluar lo que se ha medido.
Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades
claves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivel
organizacional.
Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras.
Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado
como unidad de organizacin. La unidad no por fuerza debe ser un
empleado individual.
La ejecucin real de la medicin del funcionamiento, se logra en muchas
formas diferentes de medir el desempeo. Las medidas ms comunes se
derivan, de la observacin personal, de datos estadsticos, de informes escritos u
orales y de informacin contable.
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OBSERVACIN PERSONAL. El mtodo ms simple y, por tanto, ms usado
para medir el desempeo, es limitarse a observar si est de acuerdo con la
norma. Fcilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades se realizan
como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se siguen, la
cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operacin
general del rea, se encuentra entre los tipos de cosas que podran observarse.
La observacin personal es especialmente til, para verificar los informes
intangibles. Probablemente no haya nada que sustituya satisfactoriamente, a
la observacin personal cuando se trata de conocer la moral ce un grupo
tic personas, observar la enseanza y capacitacin de nuevos operarios, o
escuchar los comentarios de los probables clientes, respecto a un nuevo
producto, o discutir el problema que confrontan los subalternos. El concepto
personal permite obtener un concepto realista y mayor comprensin y
apreciacin de los datos utilizaron para medir el rea en cuestin.
Por otro lado, la observacin personal como medio de medicin
ejecucin del trabajo, tiene sus desventajas:
La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos.

La persona observada, puede percibir al observador como un espa que
tiene encima.
Es difcil que el observador rena todos los elementos en una evaluacin
desempeo general.
Si se dejan al observador, las normas se volvern subjetivas frecuencia.
DATOS ESTADSTICOS. Los datos estadsticos sirven para medir tendencias''
ventas y otros asuntos de la empresa. Pueden ser tiles para medir el
desempeo de la empresa. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilar
datos para medir el desempeo de una unidad de operacin. Tomar muestras
es conveniente, pues' resulta menos costoso inspeccionar parte de los
productos y no rodos. Se pueden usar los datos estadsticos pertinentes, para
una amplia variedad de mediciones incluyendo las de trabajo, tiempo,
esfuerzo, dinero, espacio, progreso vs. logro de objetivos. Estos datos
estadsticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medicin del
desempeo.
INFORMES ESCRITOS. Toda clase ce informes escritos, se usan mucho para"
medir el desempeo en el proceso de control. Sin embargo, ha habido un
abuso ci los informes escritos. Muchos gerentes estn tan agobiados con ellos,
que rara vez los leen. Son dos los factores que pueden servir de gua en el uso
de estos Informes: propsito y oportunidad de la informacin. Son tiles cuando
cumplen con un fin particular, cuando se vuelven un fin en s mismos. Si un
informe carece de objetivo, debe descartarse. El criterio de "Siempre hemos
tenido este' informe", no debe ser justificado para continuar usndolo. Segundo,
la informacin contenida en un informe escrito, debe ser oportuna y exacta. Si un
informe' no refleja la situacin corriente o su validez es dudosa, habr que
desecharlo.
INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al mtodo de

observacin personal de medicin del desempeo. Es comn que este
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mtodo tenga, las mismas limitaciones que el mtodo de observacin. Sin
embargo, a: diferencia del mtodo de observacin, los informes orales se
pueden usar, si las actividades que se van a medir fsicamente, estn fuera de la
empresa. Por ejemplo: informacin por telfono al gerente de zona sobre las
ventas y las visitas realizadas durante el da. Este mtodo proporciona una
realimentacin ms rpida que otros. De inmediato pueden tomarse medidas
correctivas, porque ce otra manera, una demora puede resultar costosa a la
empresa.
INFORMACIN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usado
tradicionalmente para medir el desempeo financiero de las empresas. Los
instrumentos de medicin usados comnmente por la contabilidad son: el
Balance y los Libros de Ingresos y Egresos. El flujo de fondos muestra las
entradas y salidas decapita! de trabajo y del efectivo de una empresa. La
administracin puede emplear estos tres elementos financieros, para medir las
actividades del organismo.
Adems de la informacin contable tradicional, ahora se hace hincapi en
crear informacin til, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia. Este
enfoque contable administrativo, tiene como finalidad ayudar a los gerentes a
controlar sus reas de responsabilidad. Se trata de informacin orientada hacia
lo interno, no hacia lo externo, y est relacionada estrechamente, con el
sistema de informacin administrativa.
c) Comparacin del funcionamiento con la norma o base
Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el
siguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar este
funcionamiento con la norma o base con esto se evala el funcionamiento,
cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para
establecer la importancia de la diferencia.
El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y
juzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control.
Nuevamente as, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo
general, estn indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que
estn fuera de lnea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentacin", y
las sugerencias con relacin a las acciones de control, que deben emprenderse, de
hecho esto se espera en la mayora de los casos. El funcionario tpico desea
saber lo que los resultados o descubrimientos indican, y lo que probablemente
deba hacerse, si es que hay algo qu hacer.
En trminos generales, la comparacin ce lo hecho con las normas para ver si
difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar del trabajo, pues
esto facilita la inspeccin y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el
resultado de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es
lo principal, para determinar la importancia de alguna desviacin, puede ser
necesaria cierta
Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la
atencin administrativa, es hacia la excepcin. Cuando el funcionamiento
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demora, para obtener la informacin de control, para la autoridad encargada la
decisin iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren
esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una
variacin, el funcionamiento se est desviando de los objetivos como fueron
planeados, por lo tanto, est indicada una accin controladora, o por lo menos,
una evaluacin de la situacin para determinar lo que deba hacerse. Adems, la
concentracin sobre las excepciones, requiere menos trabajo, va que
normalmente el nmero de asuntos que registra variaciones, suele ser menor
en comparacin con el nmero ce ellos en el cual ocurren pocas
variaciones o ninguna. Esto nos conduce hacia la aplicacin del principio
administrativo de la excepcin, que dice:
"El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atencin sobre
las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas".
d) Accin correctiva
Esta es la ltima etapa del proceso de control. Puede considerarse como el
hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se
hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado.
Siempre que se descubren variaciones importantes, stas no slo piden una
accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarla. El control efectivo
no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o
excepciones constantes.
La accin correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el procedimiento
actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada,
o una nueva forma de determinar, las dimensiones ce las partes que se estn
produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos,
puede ser suficiente con un cambio en la motivacin.
Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompaado de la
responsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleado de
los resultados que se esperan, es el mejor medio para realizarlos.
La accin remediadora es preferible a la accin correctivo, es decir, este ltimo

paso en el proceso de control, implica algo ms que andar buscando
dificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la
dificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia.
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Resumiendo podemos decir, que la toma de accin correctiva

caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin accin no hay control.
Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como
tales, reflejan la personalidad de la persona que realiza la accin, as como
tambin son determinadas por los factores situacionales o ambientales.
De ah, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene
mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la
accin que est disponible al ejecutivo de control, es la accin correctiva,
para determinar quin debe tomar dicha accin y asegurarse de que son
las causas, y no los sntomas, los que se estn corrigiendo.
El valor tangible y concreto del proceso de control, no est en el
establecimiento de las normas ni en la medicin de la ejecucin y
desempeo comparada con aqullas. Positivamente, est en la toma de la
accin correctiva, necesaria para poner la ejecucin en lnea con las
normas. La persona que lgicamente debe decidir y tomar esta accin es:
el gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar un
aspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridad
necesaria para cumplir esa responsabilidad. As, un control efectivo, es el
resultado de una estructura organizativa slida y eficaz y de la prctica de
un importante proceso organizativo: la delegacin. El tomar accin
correctiva es funcin ejecutiva y, como tal, est en las manos del gerente
de lnea.
1.2.3.3 Aplicaciones en las empresas
EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en:
A. Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada
sirve para la consecucin de las metas de la organizacin.
C. Control posterior. Se aplica despus de haber realizado, las actividades
planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los
resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.
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1.2.4 CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones,
tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva
necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de
sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales.
1.2.4.1 Control de produccin
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El
control en esta rea comprende cuatro funciones:
1.2.4.2 Control de calidad
Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto
en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una
calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos
terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: color,
acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos,
mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de
detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.
Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricacin, es imposible
lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales
naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo
mismo, las normas o estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben
ser especficas, razonables, comprensibles y accesibles.
Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una
simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control estadstico y
control por muestreo, mismas que se utilizarn en la empresa dependiendo de
su tamao y caractersticas.
1.2.5 Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en

cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de inventarios permite:
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a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer

frente a las necesidades de la empresa.
b) Evitar prdidas considerables en las ventas.
c) Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
material almacenado.
d) Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos
en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc.
Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma
ptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y
materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la
empresa de costos innecesarios por acumulacin o falta de existencias en el
almacn.
En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para
satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de
material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en
prdidas financieras.
1.2.5.1 Clases de inventarios:
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto
ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como
tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposicin, krdex de entradas y
salidas; hasta tcnicas ms complejas como la investigacin de operaciones, las
computadoras y mtodos matemticos.
1.3 Control de la produccin

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar
todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas
de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de
ventas.
Existen diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que
varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin. Un
sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios:
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Disminucin de tiempos ociosos.

Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los
clientes.
Incrementa la productividad.
En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas

simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la
aplicacin de mtodos y modelos matemticos.
1.3.1 Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica
el cumplimiento de actividades tales como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada
del material.
d) Determinacin del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobacin de precios.Este tipo de control promueve la eficiencia, al
evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
1.3.2 Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales
se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control
de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de
mercadotecnia. Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos,
distribucin, publicidad y promocin. Se efecta mediante el estudio de informes
y estadsticas en donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido
o no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las
campaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La evaluacin
en toda esta rea, proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como:
Planeacin de produccin. Inventarios.

Compras.
Investigacin y desarrollo. Trfico.
Innovaciones en planta y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
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Determinacin de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de
recursos humanos.
1.4 Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el

establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin
las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.
La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas
en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar
las variaciones significativas, y adopta las medidas correctivas adecuadas, tales
como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto,
mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al
vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas
de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de
accin y ampliar su perspectiva.
1.5 Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del

rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para
canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando
de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente,
comprende cuatro reas:
1.5.1 Control presupuestal
Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran durante el proceso de

planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Un sistema de control presupuestario debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios,
compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos
presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
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Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta
con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio
y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables
se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la
operacin de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo
ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia
adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.

Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar
decisiones y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades
de los que intervienen en las
operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta

informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados-financieros, y de su
anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las
razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin
financiera de la organizacin.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en
el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricacin. A travs de esta informacin es posible no slo establecer el precio
ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que
requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos incosteables, etc.,
lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales.
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Auditoria
La auditora contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados
son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen
detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados
financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero
y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.
1.6 Control de recursos humanos

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de
todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la
auditoria de recursos humanos.
1.7 Auditoria de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del

personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se
efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin
estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los
siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas.
Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del
cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
1.8 Evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la

organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de
mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes
de cumplimiento de objetivos y otros ms.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadsticos y se
comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para
establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y
apreciaciones subjetivas.
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1.9 Evaluacin de reclutamiento y de seleccin

Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos esta rea
mediante el anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su
integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).
1.10 Evaluacin de capacitacin y desarrollo

Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms
necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos
ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento;
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin
del
elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en
relacin con los cursos de capacitacin.
1.11 Evaluacin de la motivacin

Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su
objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo* retardos y. rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn
de
quejas
y
sugerencias.
Productividad.
1.12 Sistemas de informacin

Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de
los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los
sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y
variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada
empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como;
contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente
importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de
excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que
realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la
necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas
veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y
obstaculizar la eficiencia.
1.13 Reportes e informes

Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse
en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
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gerencia pueda .formular planes. La tabla 6.2 muestra una clasificacin de
los principales reportes que pueden ser utilizados en una empresa. '
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es
conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos,
originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
1.14 Informes de las operaciones:
Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones.

Informes de control corriente. Para sealar las desviaciones de la realizacin
planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las prdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la
realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una
comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin
de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo
de meses o de aos.
Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin
.transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los
resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva.
Informes sobre la apreciacin de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad con junta.
Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y
de la estructura con la fecha dada
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1.14.1 Informes dinmicos:
Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la

condicin planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso
de fondos. Basadas en la relacin entre las inversiones y distintas clases de
activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan
cambios en la condicin financiera durante un periodo dado.
4. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De
gran ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de
grficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la
monotona y enriquece la informacin.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con
una estructura fundamental de informes, mismos que no, deben cambiarse
constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de
no caer en la rutina y obsolescencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea
necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que sta
deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la
utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema
proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su
costo.
1.15 Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y
registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada
departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que
van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para
registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es
conveniente observar los siguientes lineamientos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisin.
c) Uniformidad de diseo.
d) Disear un diagrama de control de formas.
e) Disear un catlogo de formas.
f) Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y
rutinarias.
h) Que el costo de su implantacin se justifique.
1.16 Control interno

Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento
de la organizacin; sus propsitos bsicos son:
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a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente
a la funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a
evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del
establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la
exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra
prdidas, etc.
1.17 Liderazgo
El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere
para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le
pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la
habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los
objetivos. Las funciones directivas tales como: planeacin, organizacin,
ejecucin, control, coordinacin, innovacin, son partes estticas hasta que el lder
libera el poder de motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos
establecidos.
Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres
enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
CARACTERISTICAS
CONDUCTAS
SITUACION
Las Caractersticas. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de

caractersticas personales de los dirigentes.
CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un
liderazgo eficaz. Tienen un comn estos datos de dos enfoques, que ambos
dan por sentado, que quien tenga las caractersticas necesarias o ejerza las
conductas apropiadas, surgir como dirigente.
SITUACIN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque:
la perspectiva de situacin del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las
condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varan con la situacin: las
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tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los
subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.
Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no posean ninguna
caracterstica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las
conductas que los hacan eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que
constituye un buen dirigente, se quiso definir qu hace, cmo delega el trabajo,
cmo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cmo lleva acabo
sus tareas, etc. Al contrario de las caractersticas, sin embargo, las conductas
pueden aprenderse, por consiguiente, se estableci que los individuos
adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, sern dirigentes ms
eficaces.
Funciones y estilo de liderazgo
Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del
dirigente, cambi el nfasis del dirigente individual a las funciones desempeadas
por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con
eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:
a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden
ofrecer informacin, proponen soluciones y dan opiniones.
b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son
aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar ms
armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del grupo, por
ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones
del grupo.
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En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, vara

en dos dimensiones importantes.
Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo
LIDERAZGO
ORIENTADO A
PERSONAS.
PERSONAS.
SENTIMIENTOS.
RELACIONES
INTERPERSONALES.
LIDERAZGO
. TAREAS.
ORIENTADO
AVANCE.
A TAREAS.
MEDIO PARA HACER EL TRABAJO.

.
EL LDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al lder centrado en las

personas, de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidor es,
participativo, considerado. La preocupacin de este dirigente, son las personas mismas
y no las tareas.
EL LDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al lder centrado en las tareas,
de varias formas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder,
es una gran preocupacin por la tarea misma y no los trabajadores como
personas.
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CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo en una empresa, o en cualquier organizacin, es el aspecto
humano de la direccin de empresas, y podemos afirmar que, la forma de
ejercer dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa.
Las teoras autoritaria, paternal, indiferente y democrtica
Algunos autores han clasificado los estilos de direccin de empresas, en tres
categoras genricas: la autoritaria, la paternal y la democrtica. Aunque en la
prctica se mezclan elementos de las distintas categoras y no es frecuente un
estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aqu se ofrecen, caracterizan la
gestin de muchos directivos y para trazar unas lneas divisorias entre las
distintas formas de direccin de empresas.
La direccin autoritaria
Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en un nico centro de
decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este segundo caso, las
personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta como un verdadero
dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos
de alto nivel.
Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho
xito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero
duele fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir
resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal
tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.
La direccin paternal
Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas empresas, la prctica de la
direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera familiar, en la que e!
director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con
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los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con
enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin
de los empleados es buena.
Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus
jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es
prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el
director.
La direccin indiferente
Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior
indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de
sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el
paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no
debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados
les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de
gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms
tiempo a las relaciones personales.
La direccin democrtica
Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran organizacin. Los
directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles,
sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se toman
despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible,
los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que
hubiesen sido consultados en condiciones normales.
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Habilidades de liderazgo requerido

Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el
liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una
organizacin es, desde el Director General hasta el supervisor de primera
lnea. La habilidad de comprender a los dems (destreza en relaciones
humanas), es un requisito de igual importancia, para la direccin en todos los
niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel,
utilizan menos la habilidad tcnica y usan ms su habilidad en la toma de
decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual.
La Figura muestra estas habilidades de liderazgo.
Figura
Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organizacin
SUPERVISORES
LNEA
DE
ADMINISTRACIN
MEDIA
ALTA
ADMINISTRACIN
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Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir
a los subordinados en un grupo coordinado, que acte armnicamente para
ejecutar objetivos de la organizacin. Es responsabilidad del lder, cuidar de que
el grupo identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos
organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperacin individual. Ello requiere
que el lder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la
educacin es el principal medio de adquirir este conocimiento.
1.18 Cualidades o caractersticas de personalidad
A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar

las cualidades del lder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y
Chemers (1 968), as como las opiniones de diversos autores, es posible
concluir que las cualidades de los lderes sobresalientes son:
Dominio de s mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la
serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y
seguridad en s mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El
dominio de s mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de
los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la
autoridad. Esta cualidad lleva implcita la seguridad y confianza en s
mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del
rea y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener
la confianza de los dems requiere de la confianza en uno mismo.
Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer
un clima de trabajo que motive a la gente, as como todas las labores
del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas
que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin.
Sentido comn. Uno de los directivos ms prominentes que he conocido
opina que la administracin es la ciencia del sentido comn; y hasta
ahora no he sabido de un axioma administrativo ms acertado. Si algo
necesita un lder es sentido comn. Para delegar y ejecutar
correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustara
que le trata sen a l, entender a los clientes, establecer estructuras
sencillas, actuar en lugar de slo planear, acercarse a su gente,
mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente
principal que todo dirigente debe tener es el sentido comn.
Optimismo. Un lder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de
todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y
aprender de los fracasos y los errores. El lder disfruta de su puesto,
posee una ferviente pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el
triunfo no es cuestin de casualidad sino de tenacidad. El lder de
excelencia considera los problemas y los conflictos como una
oportunidad insospechada de mejora. La actitud optimista y amable del
gerente infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar.
La motivacin del personal depende en gran medida de que el
gerente
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Trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia
optimismo va de la mano con una actitud positiva que
alegra, gentileza y amabilidad para con los dems. Un
pesimista raramente conseguir el apoyo de su gente. Uno
motivadores ms sencillos y absolutamente gratuitos es la
constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo
ambiente de cordialidad y confianza.
el trabajo. El
se traduce en
jefe dspota y
de los factores
sonrisa, la cual
y establecer un
Sinceridad, justicia y lealtad. stos son valores de las empresas

sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del lder en su
actitud y comportamiento hacia la organizacin, los proveedores, los
clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta
sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la
empresa.
La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El
respeto y la admiracin de los subordinados estn en relacin directa con la
imparcialidad del lder. Por otra parte, el gerente que siente amor y fidelidad
por la empresa y los valores que en sta prevalecen, que tiene "puesta la
camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente parte de la
organizacin, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean.
Espritu de logro. Indudablemente, todos los lderes sienten una gran
satisfaccin al lograr resultados especficos. El buen ejecutivo fija metas
claras y especficas y hace partcipe de stas a su gente, de tal forma que
todos saben hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan
obtener. La consecucin de las metas en motivo de satisfaccin y
autorrealizacin del lder transformador.
Sencillez y humildad. Qued atrs la poca en que la arrogancia, la
altivez y el orgullo eran elementos indispensables del lder. Por el contrario,
el momento actual y el avance de la sociedad demandan del lder sencillez
para lograr la comunicacin con la gente y humildad para crear campeones
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1.19 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1. Realice un cuadro sinptico indicando el concepto de control, los elementos y
principios.
2. Realice un ensayo sobre el tema del control por reas funcionales.
3. Realice el siguiente cuestionario.
a) En qu consiste el control de inventarios?
b) En qu consiste el Control de la produccin?
c) En qu consiste el Control de compras?
d) En qu consiste el Control de mercadotecnia?
e) En qu consiste el Control de ventas?
f) En qu consiste el Control de finanzas?
g) En qu consiste el Control presupuestal?
4. Explique la funcin del liderazgo en el control administrativo?
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1.20 GLOSARIO
Auditora. Tcnica de control, dirigida a valorar, el control Interno y la observancia de las
Normas Generales de Contabilidad. Comprende un examen independiente de los
registros de contabilidad y otra evidencia relacionada con una entidad para apoyar la
opinin experta imparcial sobre la confiabilldad de los estados financieros.
Control administrativo. Procedimiento de control interno que no tiene relacin directa con
la confiabilidad de los registros contables.
Control Contable. Procedimiento de control interno que se relaciona directamente con la
proteccin de los activos o con la confiabilidad de los registros contables.
Control interno. Todas las medidas utilizadas por una empresa para protegerse contra
errores, desperdicios o fraudes y para asegurar la confiabilidad de los datos contables.
Est diseado para ayudar a la operacin eficiente de una empresa y para asegurar el
cumplimiento de las polticas de la empresa.
Economa. Se obtiene cuando se reduce al mnimo el costo de los recursos que se
emplean en una actividad, con la debida consideracin a su calidad apropiada.
Eficacia. El grado en que se cumplen los objetivos y la relacin entre el efecto deseado en
una actividad y su efecto real.
Eficiencia. La relacin que existe entre el producto (en trmino de bienes, servicios u
otros resultados) y los recursos empleados en su produccin.
Entidad (empresarial). Una unidad econmica que realiza transacciones comerciales que
se deben registrar, resumir y reportar. Se considera la entidad separada de su propietario
o propietarios.
Estados Financieros. Fuentes de informacin sobre la marcha de la entidad empresarial.
Supervisin. Requisito esencial en la auditora que conduce a un adecuado control y
direccin en todas las etapas, para que asegure que los procedimientos, tcnicas y
pruebas que se realizan, se vinculen en forma competente y eficaz con los objetivos que
se persiguen
1.21 BIBLIOGRAFA
DE CASTRO, Emilio. P, GARCA DEL JUNCO, Julio
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Administracin y Direccin
2.001, Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
CHIAVENATTO, Adalberto
Administracin: Proceso Administrativo
Tercera Edicin, Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter , SKINNER J., Steven
Gestin: Calidad y Competitividad
1997, Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
STONER, James A. F. Stoner;
FREEMAN, Edward R.
Administracin
1996, Sexta Edicin
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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2 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
PROCESO Y LA CALIDAD.
PARA
EL
CONTROL
DEL
2.1 OBJETIVOS:
Conocer los mtodos estadsticos utilizados en el control de procesos y aplicar las
herramientas especficas para cada caso, con la finalidad de detectar y corregir posibles
fallas.
2.2 INTRODUCCION:
La estadstica descriptiva y la inferencial as como la teora de probabilidades, tienen un
campo muy amplio de aplicacin en la industria, especialmente en el control de la
calidad y en el anlisis de procesos.
En los procesos de produccin se generan simultneamente grandes volmenes de
informacin cuantitativa y cualitativa a travs de las cuales se pueden controlar los
costos, la produccin y la calidad, es decir, lo que significa el control de gestin
administrativa de la compaa.
La recopilacin, presentacin y anlisis de este flujo de informacin permite a la
gerencia conocer los resultados y establecer controles y as mismo comparar los
resultados obtenidos con lo deseado, pudiendo establecer acciones correctivas cuando
se observen discrepancias significativas entre ellos.
El Control Estadstico de los procesos y la calidad es el conjunto de
acciones orientadas a cumplir con las metas de calidad previamente establecidas,
utilizando para ello las tcnicas estadsticas aplicables al menor costo posible.
Lo importante del Control de Calidad es que constituye una herramienta muy eficaz
para incrementar la productividad, permitiendo elevar el nivel tcnico de la empresa,
incrementando la produccin y reduciendo los costos de operacin. De esta forma, el
propsito del control de la calidad es fijar la calidad normal, mantener y mejorar el
nivel, la uniformidad y la confiabilidad de la calidad garantizando sta y reduciendo los
costos de fabricacin, suministrar productos a la satisfaccin del cliente aumentando los
beneficios.
Como se observa, el control de calidad involucra el proceso total de: comercializacin,
investigacin, desarrollo, produccin, transporte, instalacin y mercadeo, sin soslayar
todas aquellas funciones tendientes a maximizar el beneficio.
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2.3 METODOS ESTADISTICOS:

Este control moderno de la calidad implica el uso de mtodos estadsticos, siendo
denominado Control Estadstico de la Calidad cuya aplicacin es ampliamente
utilizada en diferentes reas tales como: anlisis de procesos, control de procesos,
investigacin, desarrollo, etc.
En funcin de ello se puede establecer una estructura basada en:
Ingeniera de Control de Calidad: Encargada del planeamiento de calidad de una
empresa.
Ingeniera en Control de Procesos: Supervisa la aplicacin adecuada del sistema del
control de calidad en la fabricacin.
Ingeniera de equipos de informacin: Disea y desarrolla el equipo para la inspeccin
y el ensayo.
Entre los mtodos estadsticos de mayor uso se tienen:
Grficas de control.
Distribucin de frecuencia, histogramas y diagramas de pareto.
Distribuciones estadsticas.
Ensayo de significacin.
Inspeccin por muestreo.
Diseo de experimento y anlisis de la varianza.

En el cuadro que a continuacin se presenta se resume las diferentes reas de control y
las tcnicas utilizadas en cada una de ellas:
CONTROL
TAREA
TECNICAS UTILIZADAS
CONTROL
DE Planeamiento de la calidad Anlisis de la funcin producto, pruebas
NUEVOS del producto y proceso, ambientales,
prototipo,
evaluacin
,
DISEOS
standard,
costos, estndares de calidad, anlisis de materia
especificaciones del proceso,
prima, inspeccin,
entrenamiento,
confiabilidad.
almacenamiento y transporte.
MATERIA PRIMA Controles de recepcin y Evaluacin
de
proveedores,
almacenamiento, economa y instrumentos de medicin , entrenamiento,
costos.
muestreo,
especificaciones,
caractersticas de calidad, lotes rechazados y
aceptados, anlisis estadsticos, etc.
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CONTROL
PRODUCTO
PROCESO
TAREA
TECNICAS UTILIZADAS
Y Control del producto desde su Control de procesos, productos terminados,
fabricacin,
establecer control de herramientas, mantenimiento,
correctivos, servicios.
personal,
condiciones
ambientales,
inspeccin, cartas de control, muestreo,
planos, auditora, defectos, empaque y
despacho, servicios.
ESTUDIOS
ESPECIALES
Investigaciones y ensayo para Grficas.

distribucin
de
frecuencias,
mejorar la calidad.
diagramas de fallas, anlisis de pareto,
diferentes mtodos estadsticos, pruebas de
hiptesis, distribucin t, chi cuadrado,
anlisis de la varianza, correlaciones y
regresiones, anlisis secuencial.
El anlisis de procesos no viene a ser ms que la aplicacin de mtodos cientficos

al reconocimiento y a la formulacin de problemas y al desarrollo de procedimientos
para resolverlos. Esto significara: la especificacin matemtica del problema para una
situacin fsica determinada y realizar el anlisis pormenorizado para obtener los
modelos matemticos, lo cual conducira a la sntesis y presentacin de los
resultados para asegurar su comprensin y posible aplicacin.
El anlisis estadstico desempea un papel importante en el estudio de los procesos. El
mtodo de encontrar las causas de los productos con defectos, es lo que se denomina
Diagnstico del Proceso. Para reducir el nmero de productos defectuosos la primera
accin es la de hacer un diagnstico correcto para determinar las causas de los
defectos.
Existen muchos mtodos para hacer un diagnstico correcto, algunos basados en la
intuicin y otros en la experiencia. En este trabajo se recurrir al anlisis estadstico
de los datos; la forma estadstica de considerar las cosas y el uso de los mtodos
estadsticos constituye un medio muy valioso para hacer las observaciones.
2.3.1 CARTAS DE CONTROL.
De acuerdo con E.L. Grant (Statistical Quality Control) la calidad medida de un
producto manufacturado, est siempre sujeta a una cierta variacin fortuita. Algn
sistema estable de causas fortuitas es inherente a cualquier esquema particular de
produccin e inspeccin. La variacin propia de este modelo estable es inevitable, pero
las razones para la variacin fuera de este modelo estable pueden ser descubiertas
y corregidas.
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La carta control desarrollada por Shewhart (Economic Control of Quality of Manufatured
Product.) es un dispositivo grfico para detectar modelos no naturales de variacin en los
datos resultantes de procesos repetitivos, lo cual permite fijar un criterio para detectar
deficiencias en el control estadstico. En estas cartas los puntos muestreados son
representados grficamente de una forma secuencial y posteriormente unidos por una
lnea facilitando la interpretacin visual.
GRAFICA DE CONTROL
Las pruebas ms comunes para modelos no naturales son las pruebas de inestabilidad, las
cuales permiten determinar si el sistema de causas est cambiado, comnmente se les
designa como las zonas A, B, y C.
Como referencia a estas zonas, el modelo de variacin observado se dice que es no natural o
que el proceso est fuera de control si ocurre uno o ms de los siguientes eventos:
1.- Un slo punto cae fuera del lmite de control.
Por ejemplo ms all de la zona A.
2.- Dos de tres puntos sucesivos, caen en la zona B o ms all
3.- Cuatro de cinco puntos sucesivos caen en la zona B o ms all 4.- Ocho puntos sucesivos
caen en la zona C o ms all
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Estas pruebas se aplican separadamente a ambas mitades de la Carta Control.
Las cartas ms comnmente usadas son: Carta X, la Carta R, la Carta p, y la carta c; las dos
primeras tratan con datos de medicin, mientras que las dos ltimas tratan con datos de
atributos. (Enumeracin).
FRMULAS PARA LAS CARTAS DE CONTROL:
Carta
Distribucin
_
X
Normal
Normal
Lnea
Central
Lmite superior
de control (LSC)
Lmite inferior
de control (LIC)
X + A2 R
X - A2 R
D4 . R
D3 . R.
Las constantes A2 , D3 y D4 estn tabuladas (ver anexo), mientras que las cantidades X, R,
p
Binomial p
p + 3p (1-p) / n
p - 3p (1-p) / n
p, y c se calculan de los datos suministrados.
c
Poisson
2.3.2
Planes
de Muestreo: c
c + 3 c
c - 3 c
El muestreo de aceptacin puede ser de dos tipos: muestreo lote por lote tambin
denominado muestreo por atributos y muestreo de produccin continuo o muestreo variable.
Los primeros se refieren a los casos donde cada espcimen es clasificado simplemente como
defectuoso o no defectuoso; en los planes variables se refiere a los casos en los cuales una
medida es tomada y registrada numricamente en cada espcimen inspeccionado. El plan de
muestreo por atributos que se efecta en base de lote, est definido por tres elementos:
el tamao del lote (N), el tamao de la muestra (n) y el nmero de aceptacin A.
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Ejemplo:
La tabla que se exhibe a continuacin muestra los valores codificados de la resistencia a la

compresin de bloques de concreto.
VALORES CODIFICADOS DE LA RESISTENCIA A LA COMPRESIN DE

BLOQUES DE CONCRETO
Nmero de la Muestra
X1
X2
X3
X4
X5
Media
(X)
Rango (R)
01
11.1
9.4
11.2
10.4
10.1
10.44
1.8
02
9.6
10.8
10.1
10.8
11.0
10.46
1.4
03
9.7
10.0
10.0
9.8
10.4
9.98
0.7
04
10.1
8.4
10.7
9.4
11.0
9.82
2.6
05
12.4
10.0
10.7
10.1
11.3
10.90
2.4
06
10.1
10.2
10.2
11.2
10.1
10.36
1.1
07
11.0
11.5
11.8
11.0
11.3
11.32
0.8
08
11.2
10.0
10.9
11.2
11.0
10.86
1.2
09
10.6
10.4
10.5
10.5
10.9
10.58
0.5
10
8.3
10.2
9.8
9.5
9.8
9.52
1.9
11
10.6
9.9
107
10.2
11.4
10.56
1.5
12
10.8
10.2
10.5
8.4
9.9
9.96
2.4
13
10.7
10.7
10.8
8.6
11.4
10.44
2.8
14
11.3
11.4
10.4
10.6
11.1
10.96
1.0
15
11.4
11.2
11.4
10.1
11.6
11.14
1.5
16
10.1
10.1
9.7
9.8
10.5
10.04
0.8
17
10.7
12.8
11.2
11.2
11.3
11.44
2.1
18
11.9
11.9
11.6
12.4
12.4
11.84
1.0
19
10.8
12.1
11.8
9.4
11.6
11.14
2.7
20
12.4
11.1
Promedio
10.8
11.0
11.9
11.44
10.66
1.6
1.59
Pgina 51 de 131
De la tabla anterior tenemos que:

_
213.20
X = X/K =
--------------- =
10.66
20
31.8
R= R/K = ---------------- = 1.56
20
De acuerdo a las frmulas establecidas, para la Carta X:
LSC =
X + A2 . R
LSC =
10.66 + (0.58) (1.59) = 11.558
LIC = 10.66 - (0.58) (1.59) = 9.74
CARTA X
Pgina 52 de 131
Igualmente para la Carta R:

LSC = D4 . R = (2.12) (1.59) = 3.37 LIC = D3 .
R = (0) (1.59) = 0
CARTA R
Si tratamos con datos de enumeracin como por ejemplo el nmero de fusibles

defectuosos escogidos en muestras de tamao 50, tomados en tiempos al azar durante
el proceso de produccin; podemos emplear la Carta p.
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Nmero de muestra
Nmero de defectuosos
1.............................
2.............................
3............................
4............................
5............................
6............................
7............................
8............................
9............................
10.........................
11.........................
12.........................
13.........................
14.........................
15.........................
16.........................
17........................
18.........................
19........................
20........................
21.......................
22.......................
23.......................
24.......................
25.......................
26.......................
27......................
28......................
29......................
30.....................
31.....................
32.....................
33.....................
34.....................
35.....................
36....................
37....................
38...................
39...................
40...................
2
1
2
0
2
3
4
2
0
3
0
1
2
2
3
5
1
2
3
1
1
1
4
2
2
4
1
3
3
2
3
6
2
3
2
3
1
0
2
0
Promedio.....................
Fraccin defectuosa (p)

0.04
0.02
0.04
0.00
0.04
0.06
0.08
0.04
0.00
0.06
0.00
0.02
0.04
0.04
0.06
0.10
0.02
0.04
0.06
0.02
0.02
0.02
0.08
0.04
0.04
0.08
0.02
0.06
0.06
0.04
0.06
0.12
0.04
0.06
0.04
0.06
0.02
0.00
0.04
0.00
0.042
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De esta tabla de valores se comprueba:
1.68
p=
p/K =
0.042
40
Aplicando la Ecuacin correspondiente LSC = p
LSC =
0.042 + 3 (0.042) (0.958) /50
LIC = 0.042 - 3 (0.042) (0.958) /50
+ 3 p
(1- p) / n
= 0.127
- 0.043
Como el LIC resulta un valor negativo y debido a que la fraccin

defectuosa es una cantidad no negativa, este lmite se toma como cero,
lo cual hace a los lmites de control asimtricos con respecto a la lnea
central.
CARTA p
Pgina 55 de 131
Si interesa determinar el nmero de defectos por unidad, la Distribucin de Poisson y una
carta C sera lo ms apropiado. A continuacin se presentan los datos tabulados del
nmero de defectos observados en una junta soldada, realizando cada conteo en una sola
junta, soldndose 8 juntas por hora.
Nmero de muestra Fecha

1................. Julio 18
2.................
3.................
4.................
Tiempo de la muestra
8:00 A.M
9:05 A.M.
10:10 A.M.
11:00 A.M.
Nde defectos (c)

2
4
7
3
5.................
6.................
7.................
8.................
12:30 PM.
1:35 P.M.
2:20 P.M.
3:30 P.M.
1
4
8
9
9.................. Julio 19
8:10 A.M.
10................
11.................
12.................
9:00 A.M.
10:05 A.M.
11:15 A.M.
3
7
11
13................
14................
15.................
16.................
12:25 P.M.
1:30 P.M.
2:30 P.M.
3:40 P.M.
6
4
9
9
17................ Julio 20
8:00 A.M.
18................
19................
20................
21................
8:55 A.M.
10:00 A.M.
11:00 A.M.
12:25 P.M.
4
3
9
7
22................
23................
24................
1:30 P.M.
2:20 P.M.
3:30 P.M.
4
7
12
Total...................................
..............
144
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Del cuadro anterior y aplicando las ecuaciones correspondientes tenemos:

144
c= c/K = = 6
24
LSC = c
3 c
LSC = 6 + 3 6 = 13.35
LIC= 6 - 3
6 =
- 1.35
GRAFICA DE CONTROL
En esa grfica no se presentan puntos por encima del LSC; igualmente, el mismo patrn
aparece cada medio da; este patrn recurrente sugiere un factor de fatiga que debe ser tomado
en cuenta
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2.3.3 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles causas que
influyen en l, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su anlisis. Es llamado tambin
diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado. (Ver figura en la pgina siguiente).
CAUSAS
METODOS
MAQUINAS
EFECTO
MATERIALES
CALIDAD
MEDICIONES
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Ejemplo
Despus de haberse realizado un anlisis de las principales causas que originan bobinas
desviadas en el laminador tandem 1, se encontr que manchas contaminantes afectaba en
gran proporcin los resultados de calidad. El equipo de trabajo realiz un estudio utilizando el
diagrama causa- efecto el cual se presenta a continuacin:
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CAUSAS
METODOS
EFECTO
MAQUINAS
MATERIALES
MANCHAS
MEDICIONES
REPRESENTACIN GRAFICA DEL EJEMPLO
2.3.4 DIAGRAMA DE PARETO

Es un grfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de stos, por su
importancia e impacto siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha.
Es utilizado cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones
a fin de seleccionar el punto de inicio para la solucin de dichos problemas o la identificacin de la
causa fundamental de ellos.
DIAGRAMA DE
PARETO
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Ejemplo
Defectos encontrados en una inspeccin 1.- Presencia de xido
2.- Falta de identificacin. 3.- Manchas de aceite.
4.- Mala ubicacin.
REPRESENTACIN GRAFICA DEL EJEMPLO
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2.3.5 GRAFICO DE CORRIDAS

Es una representacin grfica mediante lneas del comportamiento de una variable en un
proceso durante un perodo determinado, es utilizado cuando se necesita mostrar las
tendencias de puntos observados, dentro de un perodo de tiempo especificado.
MODELO DE GRAFICO DE CORRIDAS PASOS PARA LA ELABORACIN DE UN

GRAFICO DE CORRIDAS:
Determinar la variable del proceso a medir.

Establecer la escala a utilizar en los ejes:
El eje horizontal X , representa el perodo de tiempo y
El eje vertical Y, representa los valores de la variables del proceso.
Indicar con puntos los valores encontrados en cada una de las mediciones
y proceder a unir dichos puntos mediante el uso de lneas.
Calcular el promedio de los valores.
Representar en el grfico el promedio determinado trazando una lnea horizontal.
Interpretar el grfico resultante.
Mdulo IV: Control de Procesos Facultad de informtica Ingeniera Industrial,
Pgina 2 de 132
2.3.6 HISTOGRAMA DE FRECUENCIA

Es una grfica de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada
caracterstica que es objeto de observacin. Es utilizada comnmente cuando se requiere
mostrar la distribucin de los datos y representar la variacin propia de un proceso.
MODELO DE HISTOGRAMA
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2.4 ANLISIS DE REGRESION

En muchas situaciones que se presentan a menudo en el campo de la ciencia, la
ingeniera o las ciencias econmicas nos encontramos con el problema de la relacin
entre dos variables numricas. Por ejemplo, la relacin entre la temperatura de un
paciente y el nmero de pulsaciones por minuto o la relacin entre el costo de un
producto y el costo de la mano de obra para fabricarlo. Muchas veces existen
ecuaciones matemticas que nos permiten calcular una variable conociendo el valor
de otra de la cual depende.
En general, cuando se nos presentan dos variables numricas X e Y, podemos
encontrar distintos tipos de relacin entre ellas. Puede ocurrir que entre ellas no exista
ningn tipo de relacin. En tal caso, la variacin de una de ellas no genera una variacin
correlativa en la otra. Variacin correlativa significa que cada vez que X aumenta, Y debe
aumentar si hay correlacin positiva o cada vez que X aumenta, Y debe disminuir en
caso de correlacin negativa. Pero si cada vez que X vara, Y puede aumentar o
disminuir al azar en cualquier grado y proporcin, entonces significa que no hay
ninguna correlacin entre ambas:
Variable Y
Ninguna correlacin
Pgina 63 de 131
Variable Y
Cuando hay una relacin funcional entre X e Y, es decir Y=F(X), la correlacin entre
ambas es perfecta. Supongamos que medimos el valor de Y para un determinado valor
de X, y que dicho valor de X lo podemos fijar con exactitud (En general, esto no va a
ser cierto). La ecuacin de la funcin nos da un valor de Y para ese valor de X. El
valor de Y medido y el valor de Y calculado con la ecuacin, en general, no van a
coincidir. Si repitiramos la medicin de Y muchas veces para el mismo valor de X,
tendramos una serie de valores que son diferentes del valor calculado. Pero si
seguimos este proceso, obtendremos una poblacin de valores de Y cuyo promedio s
va a coincidir con el valor calculado. Es decir, la relacin funcional expresada por la
ecuacin matemtica se cumple para los promedios de los X e Y medidos, porque la
mediciones individuales estn sujetas al error experimental o error de medicin.
Vemoslo con un ejemplo. Si dejamos caer una pelotita desde el borde de una mesa,
la distancia que recorre desde el borde hasta tocar el suelo se puede calcular por
medio de la ecuacin siguiente:
1
Y f (t) g t 2
2
g Aceleracion Gravitatoria
Hay una relacin funcional no lineal entre la altura Y desde la cual cae la pelotita y el
tiempo t que tarda en caer, expresada por la ecuacin anterior. Si dejamos caer la
pelotita midiendo con un cronmetro el tiempo que tarda en llegar al suelo y medimos
tambin la distancia recorrida (la altura de la mesa), los valores resultantes de la
medicin seguramente no cumplen con esa relacin. Esto lo podemos verificar
reemplazando t en la ecuacin por el tiempo obtenido con el cronmetro. El valor
resultante Y seguramente no va a coincidir con nuestra medicin de la altura de la mesa.
Si repetimos esto muchas veces, las mediciones de tiempo y distancia realizadas en
cada ocasin, en general, no van a cumplir la relacin. Pero si promediamos todas las
mediciones de tiempo y luego reemplazamos t en la ecuacin por este promedio, la
distancia calculada con la ecuacin s va a coincidir con el promedio de todas las
mediciones de altura de la mesa.
Entre las dos posibilidades extremas, la de no tener ninguna relacin entre las variables
y la de tener una relacin funcional, hay infinitas situaciones intermedias, en las cuales
hay un cierto grado de correlacin entre ambas:
Pgina 64 de 131
Hay alguna correlacin

50
45
40
35
30
25
20
10
12
Peso (Kg.)
Variable X
En muchos problemas prcticos de la industria y de la economa se trata de conocer en

forma emprica la relacin entre dos variables, de tal manera que si se tiene un valor de
la variable X se pueda obtener por clculo o en forma grfica el valor de la variable Y,
sin importar si existe una verdadera relacin funcional entre ambas variables. Por
ejemplo, supongamos que tenemos una grupo muy grande de personas de sexo
masculino, de edad entre 30 y 40 aos. Se nos presenta el problema de relacionar las
variables peso y estatura, de tal manera que, conociendo la estatura en metros de un
individuo del grupo, podamos calcular su peso en Kg. Entre ambas variables no existe
una relacin funcional. Esto lo vemos fcilmente si tomamos algunos individuos cuya
estatura sea la misma, por ejemplo, 1,75 mts. y medimos el peso de cada una. Resulta
claro que las mediciones van a ser diferentes, una pesar 73 Kg., otra 79 Kg., etc.
y estas diferencias no se deben al error de medicin, sino a diferencias reales en el
peso de las personas:
Grfico de peso vs. altura

Peso de personas de
1,75 mts.
Pgina 65 de 131
Quiere decir que para un determinado valor de la variable estatura podemos encontrar
mltiples valores de la variable peso, lo cual niega la existencia de relacin
funcional. No obstante, existe un importante grado de correlacin entre ambas
variables, porque sabemos que a medida que aumenta la estatura de las personas
dentro del grupo, el peso tiende a aumentar. Cmo podemos hacer, entonces, para
estimar el peso de una persona conociendo su estatura?
Para ello, vamos a suponer un procedimiento hipottico: Tomamos del grupo un nmero
muy grande de personas que miden exactamente 1,65 mts., las pesamos y
promediamos los resultados. Repetimos el procedimiento para grupos que miden 1,70
mts., 1,75 mts., etc. y luego representamos grficamente los promedios de peso en
funcin de dichas alturas:
Peso (Kg.)
Regresin del peso sobre la altura
La representacin resultante se denomina Regresin del peso sobre la altura, y a

la ecuacin correspondiente Ecuacin de Regresin. Una vez hecho esto,
disponemos de una forma sencilla de estimar el peso de una persona del grupo
conociendo la altura: con la misma entramos al grfico y obtenemos el valor de Y
correspondiente. Este valor Y es el promedio de los pesos de las personas del grupo
que miden una altura X, y slo nos sirve como una estimacin (aproximacin) del
peso real de la persona cuyo peso deseamos conocer. Tambin podemos utilizar la
ecuacin de regresin para calcular el peso. La forma de la representacin grfica
puede ser una recta u otro tipo de curva. Cuando es una recta decimos que es una
regresin lineal, y de ahora en ms nos referiremos a este tipo de regresiones.
El procedimiento real para obtener la regresin utiliza un mtodo que se conoce
como Mtodo de los Cuadrados Mnimos. Se toma una muestra aleatoria de personas
del grupo que cubran todo el rango de alturas y a cada una se le mide el peso y la
Pgina 66 de 131
altura. Si representamos estos puntos en un grfico, veremos que se agrupan
aproximadamente alrededor de una recta imaginaria, que representa los puntos de la
regresin. Parece lgico pensar que la recta de la regresin debe pasar muy cerca de
los puntos experimentales (las mediciones que realizamos). Si hacemos pasar esta recta
imaginaria por el punto correspondiente a uno de los individuos la estamos alejando,
probablemente, de los otros puntos. Es decir que, la recta de regresin debe pasar
a una distancia ptima de los puntos experimentales, de tal manera que est lo
mas cerca posible de todos ellos. Esto es lo que se trata de hacer con el mtodo de
los cuadrados mnimos. Entonces, tenemos una serie de valores de la variable X,
para cada uno de los cuales se mide la variable Y:
X
X1
X2
X3
X4
X5
X6
etc.
Y
Y1
Y2
Y3
Y4
Y5
Y6
La ecuacin de la recta de regresin ser de la forma:

Y R a bX
Si ingresramos en esta ecuacin los valores X1 , X2 , X3 , etc.
obtendramos los valores de Y de la regresin: Y R , Y R , Y R , etc. Las
2
3
diferencias entre1 estos
valores
calculados y los valores Y medidos se
denominan residuos:
etc.
Si elevamos las diferencias o residuos al cuadrado y sumamos estos cuadrados,

obtenemos una cantidad denominada suma de cuadrados alrededor de la regresin:
a b X Y
R
i
De todas las rectas posibles que pasan por los puntos representados en el grfico, la
recta de regresin debe ser la que haga mnima esa suma de cuadrados. Observemos
que en dicha suma de cuadrados conocemos los valores Xi , Yi (Son la mediciones que
realizamos) y deseamos conocer a y b, que son los coeficientes de la ecuacin de
regresin. Para obtenerlos se calcula el mnimo de la suma de cuadrados y de las
Pgina 67 de 131
ecuaciones resultantes se despejan las frmulas de ambos coeficientes, que son como
sigue:
nX i Yi X i Yi
nX
a Y b X
donde
X
n
Pgina 68 de 131
Son los promedios de Xi e Yi respectivamente y n es el nmero de pares de

observaciones Xi , Yi . De esta forma, Cmo podemos conocer cual es el grado de
vinculacin entre ambas variables? Para ello, calculamos el Coeficiente de Correlacin,
que es un nmero real entre 0 y 1 que nos da el grado de correlacin entre dos
variables X e Y. Cuando este coeficiente es 0, la correlacin entre ambas variables no
existe; cuando es 1, hay una correlacin perfecta, es decir, tenemos una relacin
funcional entre ambas. El coeficiente de correlacin es el cociente entre la Covarianza y
las desviaciones standard de X e Y:
s X sY
2.5 AJUSTES DE CURVAS.

Cuando se quiere estudiar la relacin entre
dos tipos de modelos:
variables se puede recurrir a
Modelo Determinstico, la relacin viene definida a travs de una frmula. Por

ejemplo, sea y = x2, entonces se dice que y est en funcin de x, donde y se
conoce como variable dependiente y x variable independiente. La caracterstica
fundamental de este modelo es que para un valor particular de x siempre
obtenemos el mismo resultado en y, esto significa que la relacin entre las
variables es perfecta. Ver grfica.
y
10
8
6
4
-4
-3
-2
-1
Pgina 69 de 131
Modelo Probabilstico, la relacin entre las variables no es perfecta, ya que

debido a una perturbacin aleatoria (ruido) a veces para un mismo valor de la
variable independiente x se obtienen valores diferentes para y. En este caso, no
se obtiene una curva sino un diagrama de dispersin. Considerando el ejemplo
anterior, y = x2 + donde es un ruido. Ver grfica.
10
8
6
4
2
-4
-3
-2
-1
Por tanto, los modelos probabilsticos son tiles cuando se realizan

investigaciones del tipo experimental donde a pesar de mantener fijo los
valores de la variable independiente ocurren fluctuaciones debido
fundamentalmente a errores de medicin, de los equipos, etc. En el presente
trabajo estamos interesados en este tipo de modelos. A continuacin
mencionamos los modelos de ajustes ms usados:
Regresin simple: Se define como la curva que optimiza (minimiza), mediante
el mtodo de los mnimos cuadrados, los saltos o fluctuaciones de los datos. Es
decir, es la curva que mejor ajusta los valores del diagrama de dispersin
convirtiendo el modelo probabilstico en un modelo determinstico con la finalidad
de realizar predicciones. De igual forma, la curva de regresin permite modelar
la tendencia de los valores. Los modelos de regresin simple vienen
definidos por y = f(x)+. A continuacin veamos los distintos modelos con su
respectivo ajuste o curva de regresin:
Pgina 70 de 131
2.5.1 Modelos Probabilsticos
Curva de Regresin
y ax b
Lineal:
y ax b (lnea recta)
18
18
16
14
16
12
14
8
6
12
10
8
0
0
Pgina 71 de 131
Polinmico:
y ax 2 bx c
orden dos:
y ax 2 bx c
(parbola)
30
30
25
20
25
15
20
10
5
15
0
y ax 3 bx 2 cx d
orden tres:
y ax 3 bx 2 cx d
800
800
700
600
700
500
600
400
300
500
200
400
100
0
300
10
10
Pgina 72 de 131
y aLn(x) b
Logartmico:
y aLn(x) b
y ax b
d)Potencial:
140
120
120
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0
10
0
0
10
axb
Pgina 73 de 131
y ae bx
y aebx
e) Exponencial:
1,00
1,00
0,90
0,90
0,80
0,80
0,70
0,70
0,60
0,60
0,50
0,50
0
10
0,40
10
El procedimiento en un anlisis de regresin consiste en calcular los estimadores

c,y d) que definen la curva que mejor ajusta los datos.
( a, b,
En la actualidad, existen paquetes estadsticos que permiten calcular los

estimadores y la curva de regresin directamente, sin necesidad de realizar
los clculos manualmente. (Excell, Statgraph, SSPS y otros).
Pgina 74 de 131
2.5.2 REGRESION MULTIPLE:
Existen diferentes modelos de regresin mltiple, pero uno de los que tiene ms uso es el
modelo lineal. Cuando la variable respuesta o dependiente de un modelo probabilstico
est en funcin de dos o ms variables se dice que es un modelo de regresin mltiple,
esto es:
y = f(x1, x2, ...,xn) + .

Regresin mltiple lineal.
Modelo probabilstico:
ya1x1 a2x2 ...anxn b
Modelo determinstico:
y a1 x1 a 2 x 2 ... a n x n
Todo modelo de regresin simple puede representarse en el plano Cartessiano

(bidimensional) puesto que se requiere de un eje para representar la variable
independiente (x) y otro para las observaciones (y). Para el caso de regresin mltiple
solamente hay una representacin espacial, cuando se tienen dos ejes para las
variables independientes (x1 y x2) y otro para las observaciones (y), es decir, modelos de
la forma y = f(x1, x2). Ver grfica.
Pgina 75 de 131
En el espacio la ecuacin de regresin,

viene dada por un plano
y
x2
Plano de regresin
x1
Para modelos donde el nmero de variables independientes es igual o mayor que 3, es
imposible realizar una representacin grfica, No obstante la ecuacin de regresin se le llama
hiperplano.
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1) Realice un cuadro sinptico de con los diferentes tipos de tcnicas para el anlisis de procesos.
2) En el siguiente ejercicio determine una tabla de control para los siguientes Datos:
Considere el muestreo con un tamao uniforme de subgrupos de 1000 unidades.
Despus de 30 das se han obtenido los siguientes datos. Tambin se ha encontrado que en los
das 18 y 19 se dio un nmero anormal de unidades defectuosas.
Nmero de
Subgrupo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Nmero
Inspeccionado
(n)
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
Nmero de
Proporcin de
No-conformidades No-conformidades
(d)
(p)
13
0.013
4
0.004
3
0.003
22
0.022
13
0.013
6
0.006
12
0.012
19
0.019
2
0.002
17
0.017
4
0.004
12
0.012
4
0.004
21
0.021
6
0.006
Nmero
Nmero de
Proporcin de
Nmero de
Inspeccionado No-conformidades No-conformidades
Subgrupo
(n)
(d)
(p)
16
1000
17
0.017
17
1000
13
0.013
18
1000
25
0.025
19
1000
25
0.025
20
1000
15
0.015
21
1000
7
0.007
22
1000
19
0.019
23
1000
12
0.012
24
1000
9
0.009
25
1000
16
0.016
26
1000
4
0.004
27
1000
9
0.009
28
1000
18
0.018
29
1000
19
0.019
30
1000
4
0.004
3) Utilizando como herramienta el diagrama de Pareto, analice las prdidas por rechazos en una
fbrica de papel, teniendo en cuenta que se han detectado los conceptos que se muestran e en la
tabla siguiente en la que tambin se indican los costes asociados a cada concepto
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4) Se desean comparar los rendimientos predichos a partir de la informacin obtenida por 3
sensores sobre los rendimientos reales por parcelas de lotes de maz. Los rendimientos (Y) y el
los rindes predichos de 4 sensores se presentan a continuacin.
Sensor 1
0.0754
0.0754
0.0742
0.0766
0.0766
0.0730
0.0754
0.0766
0.0754
0.0754
0.0766
0.0766
0.0766
0.0766
0.0754
0.0766
0.0754
0.0742
Sensor 4
0.3083
0.3083
0.3327
0.3327
0.3297
0.3205
0.3114
0.2901
0.3449
0.3480
0.3480
0.3419
0.2840
0.3053
0.3266
0.2840
0.3358
0.3419
Sensor 5
0.1212
0.1212
0.1328
0.1251
0.1251
0.1193
0.1193
0.1193
0.1328
0.1193
0.1193
0.1135
0.1135
0.1193
0.1232
0.1135
0.1232
0.1251
Rendimiento
42.5846
43.8576
44.0082
43.4989
41.3327
41.0313
40.4802
36.6735
43.3535
43.3180
43.3143
41.0042
36.4908
37.5931
40.4556
35.5595
41.6400
43.5951
Utilizando Excel y regresin lineal responda la pregunta, Qu sensor refleja mejor el rendimiento
de esa zona?
2.7 GLOSARIO
Control de Calidad: El control de calidad son todos los mecanismos, acciones,
herramientas realizadas para detectar la presencia de errores. La funcin del control de
calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como
tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que
despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva
adecuada.
Grficas de control: Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten
usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi
toda su potencia est en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin
alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se
pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al
cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de problemas, SPC tiene
una clara ventaja frente a los mtodos de calidad como inspeccin, que aplican recursos
para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado
tarde.
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Distribucin de frecuencia: Agrupacin de datos en categoras mutuamente excluyentes
que indican el nmero de observaciones en cada categora. Esto proporciona un valor
aadido a la agrupacin de datos. La distribucin de frecuencias presenta las observaciones
clasificadas de modo que se pueda ver el nmero existente en cada clase.
Ensayo de significacin: poblacin estadstica es compatible con lo observado en una
muestra de dicha poblacin. Fue iniciada por Ronald Fisher y fundamentada posteriormente
por Jerzy Neyman y Karl Pearson.
Estimacin: Conjunto de tcnicas que permiten dar un valor aproximado de un parmetro de una
poblacin a partir de los datos proporcionados por una muestra. Por ejemplo, una estimacin de la
media de una determinada caracterstica de una poblacin de tamao N podra ser la media de
esa misma caracterstica para una muestra de tamao n.
Covarianza: Es un valor que indica el grado de variacin conjunta de dos variables
aleatorias. Es el dato bsico para determinar si existe una dependencia entre ambas
variables y adems es el dato necesario para estimar otros parmetros bsicos, como el
coeficiente de correlacin lineal o la recta de regresin.
Desviacin standard: (denotada con el smbolo o s, dependiendo de la procedencia del
conjunto de datos) es una medida de dispersin para variables de razn (variables
cuantitativas o cantidades racionales) y de intervalo. Se define como la raz cuadrada de la
varianza de la variable.
2.8 BIBLIOGRAFA
ARVELO, Francisco. 525 Problemas. Probabilidad, Estadstica, Matemtica,
Calidad. Ed. Litexto, Caracas.
ADAM, E. y EBERT, R.(199
Prentice Hall, U.S.A.
Control de
Adminisracin de la Produccin y las Operaciones.
AZORIN, Francisco.(1972) Curso de Muestreo y sus Aplicaciones. Aguilar Madrid.
Pgina 79 de 131
3 Mtodos de Control de Proyectos.

3.1 Objetivos
Conocer los conceptos fundamentales de la administracin y control de proyectos.
Desarrollar habilidades en el control de procesos utilizando Microsoft Excel y Microsoft
Project.
Disear modelos de control de proyectos utilizando las herramientas de anlisis de control y
Microsoft Excel y Project.
3.2 DESARROLLO
3.2.1 ANLISIS DE
LAS
PROGRAMACIN.
DISTINTAS TCNICAS DE
PLANIFICACIN
La planificacin de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo
se pueda hablar de xito. A nuestra disposicin contamos con un conjunto de tcnicas que
pasamos a estudiar.
Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras.
En cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuacin:
ESCALA TEMPORAL
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ESCALA TEMPORAL
NO
REPRESENTACIONES DE
DEPENDENCIAS
3.2.2
NO
Lista de Tareas
Lista de Hitos
SI
Grfico de Barras (Gantt)
Grfico de Hitos
Diagrama de Red:
PERT (Eventos-Nodo)
SI
PDM (Actividad Nodo)
Diagrama de tiempos con

vnculos de interdependencia
entre tareas
ADM (Actividad Flecha)
CLASIFICACIN DE LAS DIFERENTES TCNICAS DE PROGRAMACIN

PROYECTOS.
DE
3.2.2.1 ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la I
Guerra Mundial para la programacin del arsenal Francfort. De la misma manera que F. W.
Taylor, estableci en la primera dcada del siglo XX, los fundamentos de la Organizacin
Cientfica del Trabajo.
Los Diagramas de Barras o Grficos de Gantt, han constituido una de las principales
herramientas en la Planificacin de la Produccin.
Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su
distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo
total requerido para la ejecucin de un trabajo, pero no aparecen dependencias e
interrelaciones entre las actividades.
El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes;
< En el eje vertical se disponen las tareas del proyecto. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin, en la
cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme
se ilustra
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< En el eje horizontal se representa el tiempo. Un calendario, o escala de tiempo
definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora,
da, semana, mes, etc.
Caractersticas del Diagrama de Gantt
< Han constituido una de las principales herramientas en la Planificacin de la Produccin.

< Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin;
la altura carece de significado.
< Actividades realizables por hombres y/o mquinas, en que se divide cualquier proceso industrial o Proyecto.
< La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las
tareas a que corresponden.
< Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color.
(pe.- rojo)
< No permite la existencia de conexiones cruzadas que muestren directamente como la duracin
de una actividad depende de otras
< Por lo que las relaciones secuenciales no quedan definidas completamente.
< La ventaja de los diagramas de Gantt es su sencillez.
< Es fcil de usar y de interpretar por los usuarios.
< Otra ventaja es que las barras se dibujan a escala, por lo tanto es muy fcil ver la duracin
relativa de cada actividad.
3.2.3 Mtodo constructivo del Diagrama de Gantt

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los pasos:
1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.
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2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras.
4. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante
cero del proyecto (su inicio).

5. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama.

6. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.
En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora
con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.
Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de

retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
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3.2.4 Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la

distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada
tarea.
3.2.5
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo.
Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto

proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada
recurso.
Indica el periodo durante el cual:
< El recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y
< La carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa).
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3.2.6 La Planificacin-Programacin del Proyecto con el Grfico de Gantt.
La planificacin-programacin de los proyectos mediante esta tcnica, se traduce o refleja

en dos grficos de Gantt: Gantt de actividades y Gantt de recursos.
Diagrama de Gantt de Actividades
Diagrama de Gantt de Recursos
En el grfico de GANTT se realiza la planificacin y la programacin al mismo tiempo, o sea

que la longitud de la barra que representa cada tarea indica las unidades de tiempo.
La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado
de disponibilidad en los momentos oportunos.
3.2.7 Limitaciones del Diagrama de Gantt
< Su uso directo, no permite la existencia de conexiones cruzadas que muestren
directamente como la duracin de una actividad depende de otras: por lo que las
relaciones secuenciales no quedan definidas completamente.
< Tampoco permite conocer claramente, la lgica utilizada en la Planificacin: por lo
que las decisiones a tomar en caso de dificultades, pueden ser errneas.
< No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas sobre una
determinada actividad, en el conjunto de la Planificacin.
3.2.8 Utilizacin del Diagrama de Gantt

La utilizacin de los grficos de Gantt, exige conocer:
< Las Actividades Principales y sus Precedencias del proyecto.
< Estimacin de los tiempos a emplear en el desarrollo de cada actividad:
basndose en estadsticas y/o experiencias anteriores.
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3.2.9 Aplicaciones tpicas del Diagrama de Gantt.
Son las siguientes:
3.2.10 En resumen,
Para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin.

Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que
llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras
tcnicas conexas.
Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los
grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas.
Pgina 86 de 131
3.2.11 Grfica de Hitos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes
de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin
de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera
software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la
interdependencia entre tareas o actividades.
Pgina 87 de 131
3.3 LA TCNICA DE GRAFOS APLICADA A PROYECTOS: ASPECTOS

GENERALES DE LA TCNICA DE GRAFOS
3.3.1 LA TCNICA DE GRAFOS APLICADA A LA PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE

PROYECTOS.
La necesidad de Planificar y Programar considerando las limitaciones del diagrama de Gantt, propici
el desarrollo de nuevas tcnicas como son las basadas en La Teora de Grafos o Redes.
La aplicacin de las tcnicas de planificacin y programacin basadas en el uso de grafos, exigen

un detallado estudio del proyecto y de las actividades que el mismo incluye.
Este estudio de las actividades que componen el proyecto, es anterior a la aplicacin de cualquiera de los posibles
tcnicas utilizables, y es una de las grandes ventajas de los mismos, ya que obliga al conocimiento detallado de todos
los aspectos del proyecto.
ESCALA
TEMPORAL
ESCALA
TEMPORAL
REPRESENTACIONES DE
DEPENDENCIAS
R
D E
E P
D R
E E
P S
E E
N N
D T
E A
NC
C OI
IN A
NO
NO
Lista de Tareas
Lista de Hitos
SI
Grfico de Barras (Gantt) Grfico
de Hitos
Diagrama de Red:
PERT (Eventos-Nodo)
SI
Diagrama de tiempos con vnculos

de interdependencia entre tareas
PDM (Actividad Nodo)

ADM (Actividad Flecha)
SE
S
3.3.2 Diagrama de Red.
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos
de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento
puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo.
Los ms importantes son:
Gestin logstica:
3.3.3 (Precedence Diagramming Method)
ADM (Arrow Diagramming Method)
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3.3.3.1 VENTAJAS DE ESTAS TCNICAS
Las principales ventajas de estas tcnicas son el poder proporcionar a la direccin las
siguientes informaciones:
Qu trabajos sern necesarios de realizar primero, y cundo se deben realizar los
acopios de materiales y qu problemas de financiacin hemos de resolver?
Qu trabajos hay y cuntos sern requeridos en cada momento?
Cul es la situacin del proyecto que est en marcha en relacin con la fecha
programada para su terminacin?
Cules son las actividades crticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan
la duracin del proyecto?
Cules son las actividades no crticas y cunto tiempo de holgura se les permite si se
demoran?
Si el proyecto est atrasado, dnde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la
demora y qu coste produce?
Cul es la planificacin y programacin de un proyecto con coste total mnimo y
duracin ptima?
3.3.4 EVOLUCIN HISTRICA DE LAS TCNICAS DE
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS.
GRAFOS
APLICADA
La utilidad manifiesta de la Planificacin para la Direccin de Proyectos Industriales y, en

general, para todos aquellos procesos productivos no repetitivos, se plasma en la amplia
utilizacin de los mtodos de Planificacin Lineal, representados muy en especial por las
aportaciones de Henry L. Gantt que comenz a ser motivo de especial atencin al final de la
Segunda Guerra Mundial.
En un estudio sobre la produccin encontramos que sta se puede clasificar en dos tipos;
produccin continua o en serie, y la produccin por unidades, que ha de ser compleja para
poder utilizar estas tcnicas, por ejemplo, toda clase de construccin, como: alternadores,
locomotoras, barcos, edificios, carreteras, puentes, instalaciones de plantas, etc. Las tcnicas
que vamos a presentar y en particular, el PERT y CPM son tcnicas del progreso cientfico
para controlar esta clase de produccin por unidades identificado con un proyecto.
Hasta finales de los cincuenta el grfico de Gantt fue la nica herramienta de planificacin
que se tena; en esta poca, la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los
Estados Unidos de Amrica, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles
balsticos) y la Booz, Allen & Hamlton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo
mtodo para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto
de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris , donde tendran
que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9.000
subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Programme
Evaluation and Revew Technique (PERT, Evaluacin de Programas y Revisin
Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto
de dos aos sobre los cinco previstos.
Tambin en 1958, el equipo de investigacin de la compaa Du Pont, de Nemours, dirigido
por J. E. Kelley y M. R. Walker, crea una tcnica, similar al PERT, a la que denominan
Pgina 89 de 131
Critical Path Method (CPM, Mtodo del Camino Critico), con la que consiguen
espectaculares resultados en la empresa.
Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lgico si

se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente,
J. E. Kelley introdujo una relacin entre el coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT
no tena en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dado.
La aplicacin de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a

los tiempos de terminacin. Sin embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos
libran de esta incertidumbre de tiempos, pero s existe la de costes, ya que lo importante es el
coste total mnimo y sobre ste se fijan los tiempos de los trabajos.
As pues, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT,
ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilisticas para aqullas.
El caso PERT, por ejemplo, es ms indicado para los proyectos de investigacin, en los cuales
existe el problema de la estimacin de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay
antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo. En cambio el CPM es aplicable a
las construcciones en general en las cuales sea fcil estimar los tiempos y costes, y lo que
interesa es saber cul es la combinacin de coste-duracin de cada tarea para que se pueda
lograr el coste total mnimo del proyecto.
PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para, con los medios disponibles,
planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con xito. Estos mtodos no pretenden sustituir las
funciones de la direccin, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por s
solos, sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una
perspectiva ms clara para su ejecucin. Muchas veces las decisiones no son fcilmente
tomadas por la direccin debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio
eficaz de reducir sta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las
adecuadas al problema, con gran probabilidad de xito.
El mtodo de PERT o CPM separa el proceso de planificacin del proceso de programacin. Este
es el punto de diferencia con el mtodo de GANTT
Para los sistemas de PERT y CPM, la planificacin consiste en un anlisis de las actividades
que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar.
La programacin en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido
determinstico como en el probabilstico.
En el CPM, la programacin consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mnimo
de recursos, es decir, que el tiempo y el coste estn relacionados directamente en un proyecto.
Expuestas las diferencias bsicas, y dado que ambos mtodos son muy similares a efectos
docentes, no haremos distincin entre los mismos a lo largo del presente tema y
utilizaremos, en general, la denominacin de PERT.
Pgina 90 de 131
Paralelamente a las investigaciones mencionadas, B. Roy desarroll en Europa el Mtodo
de los Potenciales (conocido como grafo ROY), en el que, al igual que en las tcnicas
anteriores, la idea bsica es la interdependencia entre las distintas actividades que
componen el proyecto, as como la determinacin del camino crtico. Frente al PERT y al
CPM, este mtodo tiene como ventaja la mayor flexibilidad para simular la interrelacin
existente entre las actividades. Durante los aos siguientes se desarrollaron nuevas
tcnicas de programacin que, en la mayor parte de los casos, slo perfeccionan las
anteriormente expuestas.
Durante los aos que siguieron al nacimiento del PERT - CPM - ROY, en 1957 -1958, se
han ido desarrollando "nuevas tcnicas de programacin reticular", que en la mayor parte
de los casos constituyen meros perfeccionamientos y extensiones de los mtodos
originales. As, tenemos el RAMPS ("Resource Allocation and Multi Project Scheduling"),
que permite determinar la mejor utilizacin de un nmero limitado de recursos en varios
proyectos que se llevan a cabo simultneamente, y fue tambin desarrollado por Du Pont
de Nemours junto con la consultora americana CEIR. Inc..
Otro mtodo el SPAR ("Scheduling Program for Allocation Resources"), ideado por J.D. Wiest,
que presta especial atencin a las cargas de trabajo.
El RPSM, ("Resource Plannig and Scheduling Methodod"), etc. hasta un nmero que pasa
de la veintena. Todos estos mtodos se suelen englobar bajo la denominacin genrica de
Sistemas de Programacin por Camino Crtico (SPCC).
El xito de estos sistemas, propici su perfeccionamiento y la bsqueda de soluciones ms
completas a determinados aspectos del problema. As, se intent resolver matemticamente
el cmo acotar la duracin de un proyecto, en caso de no poder cumplirse el plazo previsto,
de tal manera que el coste directo adicional, fuera mnimo. La solucin de este problema, llev
a la de buscar la duracin ptima del proyecto, es decir, aquella para la que el Coste Total
sea mnimo. Las tcnicas encaminadas a resolver este problema, son las que se conocen
como PERT-COSTE.
Posteriormente y al aplicar estos mtodos a proyectos en los que se establecan limitaciones
en los recursos necesarios para llevarlos a cabo, situacin usual en la empresa industrial,
se plante el PERT-RECURSOS, para el que todava no se ha encontrado una solucin
matemtica satisfactoria.
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3.4 INTRODUCCIN A LA TCNICA DE LOS GRAFOS.

El concepto de Grafo, corresponde a la consideracin de un conjunto de elementos entre los
que existen ligaduras orientadas, o tambin: Conjunto de elementos que se aplican
biunivocamente dos a dos; Aplicacin de un conjunto de elementos sobre si mismo.
El desarrollo de la Teora de Grafos, apoyada y sustentada en la Teora de Conjuntos, no

corresponde desarrollarla dentro de este programa, no obstante veremos algn aspecto bsico
de los mismos. Desde el punto de vista matemtico:
Pgina 92 de 131
Un grafo se puede definir utilizando dos conjuntos (ver Figura). El primero, que
denominaremos V, representan puntos del plano, llamados vrtices o nudos; el segundo,
R, representa las relaciones que existen entre los elementos de V, siendo su smbolo
un arco que une los dos vrtices relacionados.
El arco Rij, que une los vrtices Vi y Vj, ir desde el primero al segundo, indicando, pues, la
relacin y sentido de la misma.
Sin embargo, convendr detenernos, aunque
sea sucintamente, en fijar algunos otros
conceptos elementales que los vamos a tener
que utilizar, como son los de Camino, Circuito y
Bucle.
< Camino, en un grafo, es una sucesin de
arcos adyacentes que permite pasar de un
vrtice a otro.
< Circuito, es un camino cuyo vrtice final
coincide con el inicial.
< Bucle, un arco cuyo origen y extremo
se confunden es un Bucle.
El tamao del grafo depende del nmero de elementos que lo componen. Su representacin,
en el caso de muchos elementos, constituye una autentica malla o red. De ah, la
denominacin frecuente de los sistemas de Planificacin y Programacin basados en la
utilizacin de Grafos, como Redes, o "programacin reticular".
3.4.1 FORMAS DE REPRESENTACIN DE UN GRAFO
MTODO SAGITAL.
<
<
Sagital simple.
Sagital doble
MTODO MATRICIAL
Matricial numrico
Nmeros reales.
Nmeros binarios.
Matricial grfico
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3.4.2 ELEMENTOS DE UN GRAFO
CAMINO
Una sucesin de arcos orientados en el mismo sentido.
LONGITUD DE UN CAMINO.
Numero de arcos que lo forman.
VALOR DE UN CAMINO.
Suma de los valores (tiempo o coste) de los arcos que lo integran.
CIRCUITO.
Un camino que se cierra sobre si mismo.
ARISTA.
Un arco en que la orientacin no cuenta.
CADENA.
Una sucesin de aristas.
CICLO.
Una cadena que se cierra sobre si misma.
GRAFO CONEXO.
Cuando entre todo par de vrtices existe al menos una cadena.
GRAFO P
Un grafo en el que entre un par de vrtices, al menos existen p-arcos.
En EE.UU de Amrica, es donde con mayor intensidad y amplitud se han estudiado estos
mtodos, la denominacin de Red ha sido frecuentemente impugnada por los ingenieros elctricos,
que reservan este concepto a las mallas o redes elctricas. Sin embargo, es frecuente utilizar el
trmino red, con preferencia al de grafo, al hacer referencia a esta teora.
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3.4.3 METODOLOGA DEL CAMINO CRTICO (CPM-PERT)
Camino crtico
El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo
acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se
dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos mtodos:
1) Mtodo del tiempo estimado (CPM)

2) Mtodo del tiempo esperado (PERT)
3.4.3.1 Mtodo del tiempo estimado (CPM - Critical Path Method)
La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en

condiciones normales (Tm). Situacin determinista. Esta tcnica tambin se denomina actividad
sobre nodo.
1) Mtodo del tiempo esperado (PERT - Program Evaluation and Review Technique)
Un programa (o proyecto) se representa por medio de una red de nodos y flechas.
Es muy til cuando pueden realizarse varias actividades paralelamente.
Las actividades se representan mediante flechas, cuya longitud no tiene relacin con la duracin de
las actividades. Los nodos circulares se denominan eventos y pueden contener nmeros, letras o
cualquier designacin arbitraria.
Los nodos sirven para reconocer que una actividad termin, y representar qu actividades
necesitan concluirse antes de iniciarse otra (precedencia).
Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos:
<
Duracin ms corta (a)
<
Duracin ms larga (b)
<
Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)
<
Duracin esperada:
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3.4.4 DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de
tiempo.
3.4.4.1 PERT
< Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
< El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
<
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
< Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo

pesimista.
3.4.4.2 CPM
< Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
< A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
< se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
< Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
< Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
Entre las ventajas, encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT
para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay
actividades virtuales o ficticias.
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3.4.4.3 Actividades crticas
Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y

finalizacin, sin modificar la duracin total del proyecto.
La concatenacin de actividades crticas, es el camino
crtico. En una actividad crtica:
< La fecha early, coincide con la ms tarda de comienzo, y
< La fecha ms temprana de finalizacin, coincide con la fecha last de la actividad.
< La holgura total de la actividad crtica, es 0.
3.4.4.4 Grafo PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50
para el programa de I+D que condujo a la construccin de los misiles balsticos Polaris. Est
orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los
que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre.
Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las
distribuciones de probabilidad de las duraciones.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o
planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar
un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente
difundidas el PERT y el CPM.
Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al
coste.
Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la mas probable
m. suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable:
3.4.5 APLICACIN DE LAS TCNICAS PERT:

<
<
<
<
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin
supone un retraso del proyecto completo.
< Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
crticas del proyecto.
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< Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado
por ello.
< Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que
hay que forzar.
< Nos da un proyecto de coste mnimo.
3.4.6 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DEL GRAFO PERT.

Objetivo.
Pretende optimizar desde el punto de vista econmico, la ejecucin del Proyecto.
Idea central del PERT.
La interrelacin temporal existente entre las distintas tareas, actividades o fases que se dan en un
Proyecto complejo.
Explora estas interrelaciones o dependencias temporales: al objeto de administrar ptimamente
el tiempo previsto para la realizacin del proyecto en su conjunto.
Out del PERT.

Revela la existencia de un Camino Crtico.
La duracin del Camino Critico, condiciona la ejecucin del proyecto.
Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades,
entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin
de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc.), considerando como
caracterstica fundamental su duracin. As, por ejemplo, la cimentacin, la instalacin elctrica, el
montaje de puertas, etc, son actividades de un proyecto de construccin de un edificio.
Elementos del Grafo P.E.R.T
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Suceso
Un concepto fundamental es el de suceso (tambin conocido como etapa,
nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo; no consume recursos
y slo indica el principio o fin de una actividad (o de un conjunto de actividades). Se
suele representar mediante un crculo.
Se entender por suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o
ms actividades, pero no la terminacin de ninguna; igualmente, el suceso final del proyecto
ser el que, representando la finalizacin de una o ms actividades, no sea comienzo de
ninguna otra.
Todos los sucesos del grafo, exceptuando el suceso inicial y el final, tendrn un doble
significado; sern el suceso final de todas las actividades que lleguen a l y, adems, sern el
inicio de todas las que salen del mismo. De esta forma, para que comience cualquier
actividad del grafo, tendrn que haber finalizado todas las que llegan al suceso que marca su
inicio.
Actividad o Tarea.
Cualquier esfuerzo fsico o mental, necesario para pasar de un suceso a otro. Normalmente
consume una cierta cantidad de tiempo t ij.
La representacin grfica de las actividades o tareas se realizar mediante arcos. Dado que
los sucesos se identifican por nmeros, la actividad que une dos sucesos , i y j, se
representa por una letra y como subndices dichos nmeros (en este caso, actividad A ij .
Tipos de actividad.
< Actividad real: Son actividades que consumen recursos (un cierto tiempo en su
realizacin):
< Actividad ficticia: Son actividades que no consumen recurso alguno en el proyecto; se
suelen utilizar para dibujar el grafo cumpliendo normas.
< Actividades de entrega: tal es el caso planteado por un suceso que esta condicionado
a cierta fecha, en la que ciertos fondos estarn autorizados; o que se habrn recibido
ciertos materiales; o que se esperan ciertos cambios en las condiciones atmosfricas,
etc
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3.4.6.1 Caractersticas Especficas del Grafo PERT
El Grafo PERT:
ES UN GRAFO FINITO: Porque finito tambin es el Proyecto.
ES UN GRAFO CONEXO O CONECTADO: Si estuviera partido, implicara varios grafos .....
Varios Proyectos.
ES UN GRAFO 1: No debe haber nunca, dos o ms actividades, que corresponda a un
mismo par de sucesos.
ES UN GRAFO SIN CIRCUITOS: Porque en los procesos productivos habituales, suele regir
el principio de Causacin y no de Circularidad.
3.4.7 METODOLOGA DE APLICACIN DEL PERT: PROCESO.
un detallado estudio del proyecto y de las actividades que el mismo incluye.
Este estudio de las actividades que componen el proyecto, es anterior a la aplicacin de cualquiera
de los posibles sistemas utilizables
Y es una de las grandes ventajas de los mismos, ya que obliga al conocimiento detallado de todos
los aspectos del proyecto.
PROCESO: FASES:
1. ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES GLOBALES QUE
INTERVIENEN EN EL PROYECTO.
DESAGREGAR
EN EL GRADO QUE INTERESE, ENUMERAR LAS ACTIVIDADES. (DESCOMPOSICIN).
2. ESTABLECER LAS DEPENDENCIAS SECUENCIALES ENTRE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES. (LAS

PRELACIONES O INTERDEPENDENCIAS).
3. DIBUJAR O CONSTRUIR
EL GRAFO.
4. ASIGNACIN DE LOS RECURSOS.

5. VALORAR
TEMPORALMENTE LAS ACTIVIDADES. (PARA UN NIVEL DE COSTE DADO)
5.1. CARCTER DETERMINISTA.

5.2. CARCTER ALEATORIO.
6. APLICAR EL ALGORITMO DEL PERT, PARA ENCONTRAR LA RUTA/S O CAMINO/S CRTICOS
6.1. CALCULO DE LOS EARLY TIMES
6.2. CALCULO DE LOS LAST TIME
6.3. CALCULO DE LAS OSCILACIONES DE LOS SUCESOS.
6.4. CALCULO DE LAS HOLGURAS DE ACTIVIDAD.
A)
HOLGURA TOTAL.
B)
HOLGURA LIBRE
C)
HOLGURA INDEPENDIENTE
7. IDENTIFICACIN DE LA RUTA/S O CAMINO/S CRITICO.
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3.4.7.1 EXPLICACIN DEL DESARROLLO DEL PROCESO DEL PERT

un detallado estudio del proyecto y de las actividades que el mismo incluye. Este estudio de
las actividades que componen el proyecto, es anterior a la aplicacin de cualquiera de los
posibles sistemas utilizables y es una de las grandes ventajas de los mismos, ya que obliga al
conocimiento detallado de todos los aspectos del proyecto.
Las conclusiones de este estudio, deben proporcionar todos los datos necesarios para la
aplicacin inmediata del sistema de planificacin y programacin elegido.
3.4.7.2 FASE 1.
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES GLOBALES QUE INTERVIENEN EN
EL PROYECTO.
EL DESARROLLO DE LAS PARTES DE UN PROYECTO
Una de las primeras y ms importantes misiones del director de proyecto es la identificacin

y descripcin de las actividades que son necesarias acometer y desarrollar para llegar al
resultado deseado. Se trata de hacer una relacin de las diversas actividades y tareas a ejecutar,
intentando no olvidar ninguna que pueda ser importante y asegurndose de su utilidad para el
proyecto global. La realizacin de todas las actividades y tareas identificadas es, a la vez,
requisito necesario y suficiente para lograr el resultado final que el proyecto persigue.
Nos encontramos ante un trabajo de naturaleza tcnica que slo podr ser realizado en las
debidas condiciones por un profesional en la materia, que rena la formacin tcnica
necesaria y una suficiente dosis de experiencia. El director de proyecto podr ser en este
punto asesorado y aconsejado por otros expertos, ya sean de la propia empresa o
contratados en el exterior, si la dificultad del proyecto lo requiere.
En los proyectos de mayor envergadura podr ser necesario establecer un segundo escaln
de jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de subproyectos o paquetes de
actividades, siguiendo la idea ya expuesta de subdividir el proyecto en partes con entidad
propia, pero ms dominables que el proyecto global.
En este supuesto, ser ahora el momento de hacer esa descomposicin del proyecto y de efectuar
los diferentes nombramientos de responsables de segundo o tercer nivel.
La enumeracin de las actividades no es suficiente, sino que ha de ir acompaada de una
descripcin concreta que permita comprender su razn de ser, su contenido, el resultado
esperable y las condiciones de ejecucin.
A los efectos de su Gestin, un proyecto se descompone en las siguientes partes o
bloques de elaboracin:
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FASE 2. ESTABLECER LAS DEPENDENCIAS SECUENCIALES ENTRE LAS D I S T I N T

AS AC T I V I D AD E S . ( L AS P R E L AC I O N E S O INTERDEPENDENCIAS).
3.4.7.3 LAS PRELACIONES O INTERDEPENDENCIAS.
Las diversas actividades del proyecto no se realizarn normalmente ni de forma sucesiva ni de

forma simultnea. Hacer todas las tareas sucesivamente ser en general ilgico, porque llevara
a alargar los plazos enormemente. Tratar de simultanear todas las tareas es tambin absurdo
porque algunas de ellas slo pueden realizarse cuando otras anteriores ya han sido finalizadas.
Un paso ms en el proceso de planificacin del proyecto consiste en establecer el
encadenamiento ms lgico y conveniente entre las diversas actividades a realizar.
La relacin de actividades que antes habamos confeccionado ha de tomar ahora forma,
situando cada una de ellas en relacin con las anteriores y con las siguientes, enlazndolas en el
orden ms conveniente para resolver de manera adecuada los imperativos tcnicos del proyecto
y para lograr la combinacin ptima de costes y plazos.
As pues, las prelaciones o dependencias se producen cuando una actividad o un suceso
requieren para su iniciacin la cumplimentacin de otra actividad o suceso. El estudio y
definicin de dependencias o prelaciones, requiere un conocimiento detallado de la totalidad del
proyecto.
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La mayora de las dependencias son de orden intrnseco al proyecto, aunque a veces se
pueden producir por limitaciones en los recursos disponibles o por otras razones extrnsecas. Se
trata, de una labor complicada que requiere un conocimiento profundo de la materia y,
generalmente, estudiar diversas alternativas hasta poder optar por la que mejor respuesta da al
conjunto de objetivos.
En esta labor suele contarse con el apoyo de tcnicas de planificacin especficas (PERT, CPM,
etc.), que sern analizadas ms adelante.
En este grfico, la actividad C no puede realizarse hasta que concluya la A

En un Gantt, la precedencia no es explcita, por lo tanto no puede saberse si la actividad C
fue programada para el da 5 por algn motivo o fue coincidencia.
Todo proyecto tiene un principio, una parte media y un final.

El principio sera el evento 1, y el final el nodo 5.
FASE 3. DIBUJAR O CONSTRUCCIN DEL GRAFO PERT.

Para comenzar a construir el grafo se parte del conocimiento de todas las actividades que
componen el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin o precedencia. Es muy conveniente
recoger esta informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en gran medida a
construir el grafo. Existen, bsicamente, dos formatos para esto, la matriz de
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encadenamientos y la tabla de precedencias (nosotros vamos a utilizar un procedimiento
ms intuitivo, ya que nuestros proyectos con un fin didctico, as lo permite).
La tabla de precedencias, es una tabla de tres filas, apareciendo en la central todas las actividades
que intervienen en el proyecto. Para cada una de stas, la primera y tercera indican aquellas que
se realizan inmediatamente antes y despus.
En el caso del grafo PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades,
debiendo cumplirse una serie de condiciones:
1 El grafo slo tendr un suceso inicial y otro final.
2 Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final,
tendr, al menos, una actividad precedente y otra siguiente.

3 Toda actividad Aij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i < j).
4 No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo suceso inicial, tengan el mismo
suceso final, o viceversa.
La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo,
sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias
actividades simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La direccin de las flechas no
tiene sentido vectorial, es simplemente una progresin en el tiempo y como el tiempo no
retrocede, la orientacin de la flecha siempre es de izquierda a derecha.
La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el
grafo formar parte de un camino que comenzar en el suceso inicial y terminar en el final.
En estos caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la condicin impuesta en
tercer lugar.
La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la misma denominacin.
TIPO DE ACTIVIDADES.
Las actividades pueden clasificarse como actividades reales, actividades ficticias y
actividades de entrega, que definiremos as:
ACTIVIDADES REALES:
son actividades que consumen un cierto tiempo en su realizacin.
ACTIVIDADES FICTICIAS:
son actividades que no consumen recurso alguno en el proyecto. Es preciso

introducir en los grafos estas actividades ficticias para conservar el orden lgico entre las
actividades reales de un proyecto, para introducir condiciones tcnicas, o simplemente para
conseguir una representacin clara de cada actividad en el grafo por mera enunciacin del nmero
de sucesos que une. Tambin se suele considerar actividad ficticia, toda espera a que se produzca
cierto acontecimiento, como "que frage el hormign para encofrar", "que avance lo suficiente
determinado tajo para iniciar otro que tiene que ir siguindole", "que la obra avance lo necesario
para acometer ciertas actividades", (como urbanizacin, etc.). Estas actividades podran emplear
tiempo pero no consumen recursos.
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ACTIVIDADES DE ENTREGA O RESTRICTIVA:
Entre las actividades, adems de las reales y las ficticias,

encontramos algunas de naturaleza un poco peculiar. Tal es el caso planteado por un suceso que
esta condicionado a cierta fecha, en la que ciertos fondos estarn autorizados, o que se habrn
recibido ciertos materiales, o que se esperan ciertos cambios en las condiciones atmosfricas, etc.
La introduccin de esta condicin da lugar a la creacin de una nueva actividad, la actividad de
entrega (o actividad exterior) que va del nudo origen, al suceso en cuestin y a la que se asigna
un tiempo t sin ningn recurso.
3.4.7.4 CRITERIOS A RESPETAR EN LA CONSTRUCCIN DEL GRAFO PERT

1. Ninguna actividad puede comenzar hasta que se haya producido o dado, el suceso que la
precede.
Ningn suceso puede considerarse realizado hasta que todas las actividades que en l terminan, se
hayan acabado de realizar.
2. Principio de la Designacin Unvoca de Actividades.
Cada actividad real, ha de tener un suceso que la preceda y otro en el que finalice.
Cada suceso tendr, al menos, una actividad que le preceda y otra que le siga, a excepcin de los sucesos inicial y
final.
El uso de actividades ficticias (de duracin nula), tiles en la prctica, se representarn por un arco de flecha a puntos.
3. Principio de las Secuencias Unvocas.
Si existen actividades paralelas, con suceso inicial y final comunes, se sustituyen por
una red parcial, con los mismos sucesos inicial y final, pero en la que con la introduccin
de actividades ficticias y sucesos intermedios, se eliminan las actividades
paralelas.
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Otro caso de aplicacin del Principio de las Secuencias Unvocas.
Algunas veces, el cumplimiento de las reglas de representacin del grafo puede impedir el plantear
las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al empleo
de actividades ficticias; stas no consumen tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica
finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados. Su empleo queda ilustrado en los
ejemplos de las Figuras siguientes.
4. Principio de enumeracin de los sucesos
Construido el grafo a partir de alguno de los formatos mencionados, se pasa a numerar los
sucesos, de tal forma que cumpla la tercera condicin impuesta para el mismo. Ningn suceso
puede ser a la vez suceso inicial y final, de un camino formado por actividades de la red El grafo
representativo de la red no puede tener circuitos ni bluques.
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La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la identificacin de la actividad. Hemos visto
el diagrama de flechas y que en cada flecha se pona la denominacin de la actividad. Pero para
facilitar el clculo en el computador es conveniente asignar nmeros naturales a los sucesos
iniciales y finales. Normalmente y para facilitar el orden de realizacin, es preferible la numeracin
secuencial, aunque se efecten los cmputos a mano.
Por ejemplo, el grafo de la figura, ser numerado como sigue:
Tambin se podra hacer una ordenacin del grafo el niveles, utilizar el mtodo de los
cortes, o bien el de la matriz asociada al grafo, que e bsicamente igual al anterior, pero
ms sistematizado.
Principio de la Designacin Sucesiva de los Sucesos.
Para no incurrir en confusiones, se acepta el principio de designar los sucesos, con nmeros
crecientes en el desarrollo del grafo.
De tal modo, que trazando desde cualquier punto del grafo una perpendicular a la base del
mismo, no existan a la parte del grafo situada a la derecha de la perpendicular sucesos con un
nmero inferior a los que figuran en la parte de la izquierda.
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TIEMPO DE PREPARACIN Y RESTRICCIONES EXTERNAS DEL PROYECTO
Generalmente en los modelos de red para proyectos hay un tiempo de preparacin antes de
ejecutarlos. En este tiempo, se realiza una serie de actividades restrictivas, por ejemplo: peticin de
autorizacin, espera de la ltima decisin para el lanzamiento del proyecto, preparacin de
financiacin, condiciones estacionales, etc.
El tiempo de preparacin se representa con una lnea sinuosa
con tiempo 0 de duracin.
EJEMPLO.- As en el proyecto de finido por las siguientes actividades y orden de precedencias:

A
B
CyD
precede a
precede a
precede a la
ByC
D
E
Si aadimos una actividad restrictiva (la actividad F), que por ejemplo puede ser
autorizacin gubernamental.
El grafo que representa a ese proyecto ser el siguiente:
En este diagrama de flechas la actividad F no es una actividad interna de la ejecucin del

proyecto. Vemos que en el grafo la flecha de la actividad F apunta al suceso 2; esto quiere
decir que para empezar la construccin de las actividades B y C es preciso tener la autorizacin
en regla.
Tambin podemos interpretar el suceso cero como el comienzo del proyecto, y el suceso uno
como el comienzo de la ejecucin del mismo.
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FASE 4. ASIGNACIN DE RECURSOS
La realizacin de las actividades que ya han sido identificadas ha de ir acompaada de la descripcin de
los recursos a emplear en cada una de las actividades.
Esta parte de la programacin del proyecto supone, para cada una de las actividades identificadas en
el apartado anterior, que se debe prever:
< Qu tipo de recursos se van a usar.
< En qu cantidad.
< Durante cunto tiempo.
ste es un punto especialmente delicado y conflictivo por diversas razones, entre las que se
encuentran las siguientes:
< Los proyectos requieren frecuentemente el empleo de recursos muy diversos, mquinas,
especialistas en diversas materias, subcontratistas, etc.
< Esos recursos no se precisan de una forma estable en el tiempo, sino que en cada actividad se
necesitan recursos diferentes en naturaleza y cantidad.
< El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto.
< Los recursos disponibles, humanos, tcnicos, financieros, son siempre limitados en cualquier
empresa u organismo.
La decisin sobre qu recursos conviene utilizar en cada fase del proyecto es compleja y requiere un
profundo conocimiento tcnico de la materia, una gran dosis de experiencia y unas capacidades
gerenciales destacadas.
Como toda previsin al ser realizada anticipadamente, la estimacin de recursos y tiempo podr estar
afectada de errores y revelarse inadecuada al ejecutar la obra, pero en todo caso la previsin es
imprescindible, porque va a servir de gua a todo el trabajo posterior. La calidad de las estimaciones
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depender directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor
familiaridad en realizar este tipo de proyectos.
Precisamente porque suele existir una gran diversidad de posibles combinaciones de recursos para
realizar una misma actividad, esta labor de estudio previo del proyecto es sumamente importante y
requiere comparar las diversas opciones para elegir la que en cada caso sea ms conveniente, pues ello
puede repercutir muy favorablemente, no slo sobre los costes y los plazos del propio proyecto, sino
de otros proyectos que deba acometer la empresa, ya que el conjunto de recursos disponibles deber
repartirse entre los diferentes proyectos existentes.
La duracin temporal de cada actividad, es decir, el plazo de tiempo necesario para ejecutar el trabajo
que esta actividad implica, depende de los recursos que apliquemos a su consecucin. La fijacin de
estos recursos y la estimacin de los tiempos correspondientes, es uno de los aspectos ms
importantes para el buen xito de la planificacin y programacin.
El tiempo de ejecucin se traduce en un plazo que debe situarse en unas fechas de calendario, para lo
que hay que tener en cuenta:
- Fechas de comienzo y terminacin asignadas al bloque de trabajo.
- Recursos disponibles (humanos y materiales) y tiempos correspondientes.
- Relaciones de dependencia entre diferentes actividades.
FASE 5. VALORACIN TEMPORAL DE LAS ACTIVIDADES.

Una vez elaborado el grafo queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar
a la programacin de las mismas. Para ello, es necesario conocer las duraciones de
las distintas actividades. Generalmente, stas no se pueden fijar con exactitud, ya que son
muchos los factores de carcter aleatorio que estn relacionados con ellas.
Sirva de ejemplo la actividad escribir un informe: nos podra decir qu tiempo tardara
usted? Suponemos que la respuesta sera algo parecido a depende.
3.4.7.5 Tiempo asociado a una Actividad o Tarea.
Podemos emplear dos metodologas, asociando a este tiempo uno de estos des enfoques:
< Comportamiento determinista
< Comportamiento de Variable aleatoria
Estimacin de la Duracin de las Actividades.

Se trata de evaluar el nmero de periodos de trabajo estimados necesarios para completar dicha
actividad.
Datos para la estimacin de duraciones.
<
<
Los recursos asignados a la actividad

La capacidad (productividad) de dichos recursos
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<
Informacin histrica:
< Proyectos similares
< Bases de datos comerciales
< Conocimientos y experiencia del equipo de proyecto
Tcnicas para la estimacin de duracin de actividades

< Asesora especializada, basada en experiencia en la gestin de proyectos en el sector
< Estimacin por analoga, basada en informacin histrica de duraciones reales de
actividades anteriores similares
< Simulacin:
< Clculo de mltiples duraciones basadas en distintas hiptesis
< Monte Carlo: definida una distribucin de probabilidad, para cada actividad, se calcula
la distribucin de probabilidad para el proyecto completo.
El PERT aborda la duracin de cada actividad asocindolo a un comportamiento aleatorio, para lo
cual procede evaluando su duracin a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista (to), que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad
si todo marchara excepcionalmente bien, no producindose ningn contratiempo durante la fase
de ejecucin. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duracin no
es superior al 1 por 100.
Duracin ms probable (tm), o estimacin modal, que es el tiempo que, normalmente, se
emplear en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces,
sera la duracin con mayor frecuencia de aparicin.
Duracin pesimista (tp), que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la actividad
si todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente desfavorables su
probabilidad se considera, como mximo, del 1 por 100.
Una vez establecidas las tres estimaciones, se calcula la duracin de la actividad, Te, mediante
la expresin:
T e
4 t m t p
6
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Esta formulacin se corresponde con la de la media de una distribucin $, la cual se utiliza

ms que la normal por considerarla ms flexible, permitiendo la consideracin de que, a
veces,
to = tm o
tp = tm.
Aunque ha habido autores que han puesto en duda la representatividad de la distribucin $ en

este contexto, otros autores han defendido posteriormente el uso de la misma.
Es necesario advertir que la mayor parte de las veces los responsables de las
estimaciones mencionadas no se sienten seguros con las de los valores extremos, lo cual es
lgico si tenemos en cuenta que muchas actividades no se realizan con frecuencia y la
experiencia en las mismas es limitada o, a veces, inexistente.
Afortunadamente, la precisin no es esencial, pues, a menos que la distribucin sea muy

simtrica, el valor medio no es muy sensible a los errores de las estimaciones realizadas alrededor
de los lmites del 5 10 por 100, por lo cual no afectarn seriamente a los clculos de la duracin
del proyecto.
Como ya sabemos, en el PERT toda actividad consume tiempo, y para cada una partiendo de
los medios que les hemos asignado, hacemos tres estimaciones, optimista [to], pesimista [tp] y
ms probable [tm], que ya definimos anteriormente.
En relacin con estas estimaciones de tiempos, debern observarse las siguientes reglas:
a) Usar compromisos de plazos solo cuando van a ser efectivos, es decir, con una
buena probabilidad de cumplirlos.

b) Un tiempo estimado no es un compromiso.
c) No cambiar las estimaciones de tiempo si no hay cambio en la actividad, es
decir, en la cantidad o en los medios.

d) Reducir plazos solamente:
<
<
<
<
<
Si se aumentan los recursos

Si se reduce la tarea.
Asumiendo mayor riesgo, aceptando una menor probabilidad.
Eliminando actividades no esenciales.
Colocando en paralelo actividades que estaban en serie.
RAZONES PARA HACER TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO.

A) Razones de clculo de probabilidad.
En primer lugar, el sistema PERT se mueve en un universo incierto y, por tanto, admite a priori, lo
que encaja bastante bien con la realidad, que los rendimientos de un equipo dado en una actividad
concreta, tiene su distribucin de probabilidad. Adems, fija a priori que esta curva es asimtrica,
es decir, del tipo "beta", y tal que su media sea fcil de calcular.
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Planteadas as las cosas, si tenemos, por ejemplo que excavar 100.000 m3 de tierra con una
excavadora de 1,5 m3, habr una cierta funcin de distribucin probabilstica para el rendimiento.
Parece completamente seguro que la excavadora har 5.000 m3/mes, lo ms probable es que
haga 10.000 m3/mes y si todo va muy bien quiz haga
18.000 m3/mes.
As tendremos tres tiempos de ejecucin de la excavacin: Pesimista:

probable:
t = 100.000 / 10.000 = 10 meses Optimista:

m
t = 100.000 / 5.000 = 20 meses Ms

p
t = 100.000 / 18.000 = 6 meses
o
Aplicando la expresin que permite hallar el tiempo medio [T ] de la distribucin beta

e
simplificada, tendremos que el tiempo medio para esta actividad ser:
to 4 t m t p
Te
6 40 20
11 meses
Pgina 113 de 131

Este valor del tiempo esperado, junto con el del recorrido: [tp - to] = [20 - 6] = 14 meses, definen
la curva de la funcin de distribucin probabilstica.
Necesitamos, por tanto, estimar estos tres tiempos para poder valorar la probabilidad que tenemos,
de acabar el proyecto en el plazo fijado. Es fundamental darse cuenta de que en nuestro trabajo,
no puede decirse nunca con propiedad que en hacer una actividad, por ejemplo, la excavacin
antes citada, se va a tardar un tiempo fijo y seguro, es decir, determinista.
Si decimos que vamos a tardar 20 meses, lo ms probable es que tardemos mucho menos. Si
admitimos 6 meses, lo ms probable es que tardemos mucho ms. Aun fijando el tiempo en
11 meses, que es el ms probable, no es absolutamente seguro. Lo que a nosotros nos
interesa, no es fijar un tiempo que sea el ms probable de cumplir exactamente (ni un da ms, ni
un da menos), sino determinar un plazo antes del cual, la ejecucin de una actividad, tenga al
menos un 50 % de probabilidad de verificarse, y este plazo nos lo determina el tiempo esperado
Te, que hemos visto y que ser el que indicaremos en el grafo o red.
B)
Razones Psicolgicas.
En segundo lugar, conviene usar los tres tiempos por una cuestin psicolgicas. Si fijamos un solo
tiempo a una actividad, nos creemos ms o menos comprometidos con esta cifra y, pensando que se
puede juzgar por ella nuestra actuacin, tenderemos posiblemente, a dar una cantidad en das o
semanas, excesivamente conservadora. Otras veces, nuestra estimacin puede resultar demasiado
optimista.
Usando las tres estimaciones, tendremos ocasin de ser optimistas, pesimistas y discretos; no
constituiremos as un compromiso, sino la expresin de nuestro mejor juicio sobre la situacin, y
as seremos ms objetivos.
C)
Consideracin de los imprevistos.

En tercer lugar, para hacer un programa eficiente hay que pensar en todas las posibles
necesidades e imprevistos que pueden surgir en la ejecucin de un proyecto.
Si para cada actividad, debemos hacer tres estimaciones de tiempo, haremos influir en el programa el
valor de estos imprevistos, que no suelen tenerse en cuenta en programas ordinarios, con una sola
estimacin determinista del tiempo.
INDICADORES DE RIESGO: RECORRIDO Y VARIANZA.
Es un indicador del riesgo asociado. Se refiere a la anchura de la banda o separacin entre los
puntos to y tp de nuestra estimacin. Naturalmente, el valor de la diferencia [tp - to] o
recorrido, es una medida de la incertidumbre de nuestras estimaciones.
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Matemticamente se expresa esta incertidumbre, por medio del estadstico o parmetro { D2

varianza de la distribucin de la probabilidad supuesta. Este valor de la
} o {F2},
(t)
varianza, se obtiene de la conocida frmula:
t
o
tp
36
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y se utiliza para computar, aplicando el teorema central del lmite, la probabilidad de los
tiempos obtenidos para sucesos suficientemente alejados del origen y principalmente para los
sucesos finales u objetivos.
PLAZO CONTRATADO [TS]
La fecha [Ts], establecida independientemente del PERT (por condiciones de contratacin)
con relacin al cual se mide el avance de los trabajos.
FASE 6. APLICACIN DEL ALGORITMO DEL
PERT.
Clculo de los Early time de cada suceso.
A partir de la duracin media estimada (o del valor determinstico supuesto en CPM) se

puede comenzar a determinar en qu fecha ocurrir cada uno de los sucesos del grafo.
Para ello se empezar por el suceso inicial, el cual ser el instante cero (t1 = 0); a continuacin
se calculara el suceso 2, que sera la fecha del suceso 1 ms la duracin de la actividad 1-2 (t2 =
t1 + t 12); despus el suceso 3, etc. Si suponemos que a este ltimo llegan dos actividades, una del
suceso 1 (A13) y otra del 2 (A23), la ocurrencia de este suceso significara que han finalizado
ambas, por lo que su fecha sera el mximo entre t1 + t13 y t2 + t 2 3.
Generalizando, se podr decir que el Early time del suceso j, E j , ser:
siendo j el suceso cuya fecha hay que calcular e i cada una de las etapas origen de
actividades que llegan a l.
Estas fechas son las ms tempranas en las que se puede dar1 un suceso (tambin
conocidas como fechas earlys); as pues, la fecha ms temprana del suceso final nos
indicar la duracin del proyecto, Te, o tiempo mnimo en el que se puede acabar el
proyecto (en condiciones normales y sin acelerar la ejecucin de las distintas actividades).
Lgicamente, no todos los sucesos sern igualmente vitales, en relacin al cumplimiento de
fechas, para que el proyecto se finalice en el tiempo calculado anteriormente. Por ello, es muy
interesante y til calcular en qu momento se pueden producir, como muy tarde, cada uno de los
sucesos para que el proyecto se pueda acabar en el plazo previsto o acordado.
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3.4.7.7 Clculo del Last time de cada suceso.
Estas fechas se denominan fechas ms tardas, Ti, del suceso (tambin conocidas como
tiempos last). Su proceso de clculo es anlogo al de las fechas ms tempranas, pero
empezando por el suceso final. As pues, haremos coincidir Tn, fecha ms tarda del ltimo
suceso n, con la duracin del proyecto, a continuacin se calcular la del suceso inmediatamente
anterior (n - 1), que ser igual a: Tn 1 Tn tij
Seguidamente, T(n -2); en el caso ms general, del suceso (n - 2) pueden salir dos actividades,
una hacia el (n - 1) y otra hacia el n, por lo que habr que tener en cuenta ambas opciones.
Dado que lo que se est calculando es la fecha en la que pueden comenzar, como muy tarde,
ambas actividades para que no retrasen el proyecto, habr que elegir la ms temprana de ambas,
es decir, la mnima, por lo que la frmula genrica de la obtencin del tiempo last de un
suceso se podr expresar como:
El proceso seguira de forma similar hasta llegar a T1. Este mtodo puede resultar engorroso
cuando el grafo tiene un tamao considerable, por lo que resulta conveniente hacerlo de una
manera ms sistemtica, como por ejemplo, utilizando el mtodo conocido como la matriz de
Zaderenko, que se usar en el prximo ejemplo.
Las dos fechas calculadas, las Early y Last, as como el nmero de orden del suceso es una
informacin que se suele anotar de la forma que indicamos al representar un suceso y una
actividad.
Oscilaciones de los Sucesos y Holguras de las Actividades
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar
esa actividad. Las actividades crticas no tiene holgura.
Oscilacin del suceso O j:
La oscilacin del nudo o suceso [j], representa la holgura del suceso j. Su clculo se obtiene
por diferencia entre el Last time y el Early time de dicho suceso. Es decir,
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Holgura total de una actividad H t:

Si Lj representa la fecha en que, como muy tarde, se puede acabar la actividad Aij y Ei aquella en la
que se puede comenzar como muy pronto, Lj - Ei , ser el intervalo de tiempo disponible para realizar
dicha actividad; ste tendr que ser mayor o igual que la duracin de la misma. Si son iguales,
cualquier retraso que sufra la actividad se transmitira al suceso fin de sta y, por tanto, a todos los
sucesos posteriores, ya que sus fechas se calcularon a partir de la misma. Ello repercutir de igual
forma en la duracin del proyecto, atrasando su finalizacin en el mismo nmero de das. Esta es la
causa de que se denominen actividades crticas a aquellas cuya duracin coincide con su intervalo
de ejecucin.
En el caso de que el intervalo sea superior a la duracin de la actividad, se dispondr de ms tiempo
para su realizacin, a la diferencia entre ambos se la denomina holgura total de la actividad (HT),.
As pues, es la holgura que se obtiene suponiendo que, al origen de la actividad Aij se llega lo ms
pronto posible [Ei], y al nudo de destino se llega lo ms tarde posible [Lj].
Su clculo, por tanto, se realizar a travs de la expresin:
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el tiempo de ninguna actividad crtica.
Holgura libre de una H L:

Es el margen sobrante, suponiendo que al de destino se llega lo ms pronto posible [E ] y el nudo de
origen se alcanza lo ms pronto posible [E ], Su clculo, por tanto, ser:
Si a la expresin anterior, sumamos y restamos Lj, y agrupamos trminos, nos quedara:
H L E j E i tij L j L j L j E i tij E j L j H T Oj
Nota.- Una vez calculada la Holgura Total H T de una actividad, y conocida la oscilacin del nudo de
destino, deducimos fcilmente la "Holgura Libre".
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Holgura independiente Hi:
Es el margen sobrante, suponiendo que, al nudo de origen se llega lo ms tarde posible [L i ], y que al
nudo de destino se llega lo ms pronto posible [E j ]. Su clculo, por tanto, ser:
Si a la expresin anterior, sumamos y restamos Ei, y agrupamos trminos, nos quedara:
H I E j Li tij E i E i E j E i tij E i Li H L Oi
Nota.- Una vez calculada la Holgura libre, H L, de una actividad, y conocida la oscilacin del nudo
inicial, deducimos fcilmente la "Holgura Independiente".
La Holgura Independiente, representa parte de la holgura que no puede transferirse ni hacia detrs ni
hacia adelante. Si no se emplea en la propia actividad, se pierde.
Nota.- Siempre se verificar que,
FASE 7. IDENTIFICACIN DEL CAMINO/S CRITICO/S.
Actividades crticas
Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin sin
modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico.
En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms
temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde la actividad. La holgura total es 0".
Camino Crtico.
Una de las secuencias que enlaza el suceso inicial con el final del grafo, es ms larga que las
restantes; este camino cuyo recorrido representa mayor cantidad de tiempo se denomina "ruta o
camino critico", porque es la que determina el tiempo total requerido para alcanzar el objetivo (como
estimacin probable).
El Camino crtico, est constituido por todas las actividades de holgura total nula y
pasa por todos los Nudos Rgidos o crticos. Su duracin, es el tiempo necesario para
la realizacin del proyecto, si estamos en ambiente de certidumbre. En ambiente de
incertidumbre, ese tiempo tiene una probabilidad asociada de 0,5.
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Todo Camino No Critico, tiene con relacin al crtico un tiempo sobrante, llamado Margen u Holgura.
Si se desea adelantar la fecha de conclusin del proyecto, deber rebajar la asignacin de recursos
(hombres y mquinas) en las actividades no crticas, (H t > 0) y aumentar esos recursos en las
actividades criticas (H t = 0 ). Pero atencin, el nmero de caminos crticos, se va haciendo mayor.
As pues, el Camino Critico tiene tres caractersticas principales.
1. Determina el plazo final, por lo que si el tiempo total debe de reducirse, es preciso acortar o
eliminar una o varias de las actividades de esta ruta. Cualquier aumento de recursos para reducir el
plazo, ha de aplicarse en primer lugar, a las actividades de esta ruta crtica.
2. Si al darse la realizacin de un suceso situado en la ruta crtica, lo hemos logrado con
cierto retraso sobre la fecha establecida y no tomamos nuevas medidas, este mismo retraso
se producir en la fecha final del programa, aun cuando las actividades pendientes de
realizacin se logren en los tiempos esperados.
3. Pero si adelanta una actividad de la ruta crtica, la correspondiente disminucin del tiempo total
puede ser igual o menor, ya que puede pasar a ser crtica la ruta ms prxima y a partir de ese
momento no afectarn al plazo total las reducciones de tiempo que podamos hacer en aquella
actividad.
3.4.8 EJEMPLOS RESUELTOS
EJEMPLO. Para la realizacin de un determinado proyecto es necesaria la ejecucin de 14

actividades (A, B, ..., M y N), que tienen las siguientes relaciones de prelacin inmediata:
Para que comience D tienen que estar finalizadas A y B.

Slo una vez finalizada B podrn comenzar C, E y F.
C es inmediatamente anterior a G.
Para comenzar las actividades H, I, J, K, L y M se tendr que haber finalizado la D.
Slo cuando se terminen E, F y G se podr dar comienzo a J y K.
Para la realizacin de I es totalmente imprescindible la finalizacin de E.
La ejecucin de N no se podr llevar a cabo mientras no se hayan terminado las actividades H, I, J,
K y L.
Sol.
De acuerdo con lo anterior, se pasa a realizar la tabla de precedencias.
Tareas
inmediatamente
anteriores
A, B
D, E
J, K
J, K
Tareas
Tareas
inmediatamente
posteriores
D, E, F
H,I,J,
K,L,M
I, J, K
D, E,
F, G
D, E,
F, G
H, I, J
K, L,
N
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En ella, la fila central muestra las distintas actividades del proyecto. La casilla superior de cada tarea es
el conjunto de actividades que llegan al suceso comienzo de la misma; de igual forma, las de la casilla
inferior son las que saldran del suceso final de dicha actividad.
La Tabla anterior se utiliza para dibujar el grafo,
comenzando por aquellas que no tienen
precedentes (A, B, C) y que, por tanto, saldrn del
nudo inicial.
A partir de ah, se deben colocar los sucesos y
actividades que siguen a los anteriores, definindose,
si es preciso, actividades ficticias para facilitar la
construccin del grafo. As,
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despus de la tarea B, van la D, E y F, sin embargo, si se colocasen estas tres actividades despus del
suceso fin de B, no se podra cumplir la condicin indicada en la columna de A, la cual implica que,
despus de esta tarea, vaya tan slo la D.
Si se hiciesen coincidir los sucesos fin de A y de B
(Figura b) se estara obligando a que las actividades E y
F tuviesen que esperar a que finalice la A para poder
comenzar, lo cual no es necesario, pues son
independientes de ella (ver Tabla de precedencias).
As pues, esta representacin no sera vlida; la
solucin correcta aparece en la Figura c.
Un problema parecido es el que se plantea con las
actividades siguientes a F, G, E y D, cuya solucin
aparece en la Figura d.
En el grafo aparecern otras dos actividades ficticias, debido a que hay dos pares de tareas (H, L y J, K)
que tienen los mismos sucesos iniciales y finales. Como esto no lo permite la cuarta condicin de
construccin del grafo, la solucin sera del tipo representado en el caso 5 de las actividades ficticias.
Las actividades M y N no tienen siguientes, luego sern las que finalicen el proyecto en cuestin,
llegando ambas al suceso final.
Procediendo de la forma indicada, el grafo quedara como aparece en la Figura siguiente, en la que se ha
representado a cada suceso con una letra con objeto de aplicarle a continuacin el mtodo de la matriz
asociada al grafo para numerar los nudos.
La matriz asociada al grafo tendr una fila y una columna por cada suceso que haya en el
grafo.
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Si de un suceso i sale una actividad hacia el suceso j, el elemento a i j ser 1, siendo cero en caso
contrario; aplicando esto a nuestro ejemplo se llega a la Tabla operada.
En ella se puede observar que la columna a no tiene ningn 1, pues ese suceso no es fin de ninguna
actividad, ste ser, pues, el suceso inicial y se le asignar el nmero 1. A continuacin se eliminar la
columna y la fila correspondiente al suceso marcado, quedando, en nuestro caso, una matriz de 10 x 10 a
la que se le aplicar el mismo criterio. Ahora son las columnas c y d las que no contienen ningn 1, luego,
indistintamente, se le podrn asignar los nmeros 2 y 3.
Se sigue el proceso eliminando las columnas y filas correspondientes a e y d, quedando una matriz de 8 x 8
a la que se le volvera a aplicar el mismo criterio, y as, sucesivamente, hasta que se hayan numerado todos
los sucesos; el resultado se puede apreciar en la Tabla operada y en la Figura del grafo numerado.
EJEMPLO. PROGRAMACIN DE UN PROYECTO EN UN GRAFO PERT

A partir del grafo representado en la Figura, y con la duracin para cada una de las actividades que se indica en la tabla
siguiente:
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Actividad
Tiempo
[u.t]
10
14
10
12
10
10
CALCULO DE LOS EARLY TIME Y DE LOS LAST TIME

Si el suceso inicial lo situamos en el instante cero, y el suceso final lo situamos en el instante 41 u.t., las
fechas ms tempranas de los distintos sucesos y las fechas ms tarde de los distintos sucesos seran:
MAX
t
Li Ti MINTj tij
t
t
j
ij
L11 41ut
E1 0ut
L9 41 10 31ut
E 2 0 9 9ut
L10 31 0 31ut
E 3 0 9 9ut
L 8 Min{31 3;41 10} 28ut
E 4 0 8 8ut
L7 Min{31 12;31 7} 19ut
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E5 9 8 17ut
E 6 Max{9 5;17 0} 17ut
E 7 Max{17 0;9 10;8 9} 19ut
E8 17 0 17ut
E 9 Max{17 3;17 14;17 10;19 12;26 0} 31ut
E10 19 7 26ut
E11 Max{17 10;31 10} 41ut
L 6 Min{19 0;31 10} 19ut
L 5 Min{28 0;31 14;19 0} 17ut
L 4 19 9 10ut
L 3 Min{19 10;19 5} 9ut L 2 17 8 9ut
L1 Min{9 9;9 9;10 8} 0ut
Hemos calculamos las fechas ms tempranas y tardas, de acuerdo con lo expuesto anteriormente, dando lugar al
resultado que aparece en esta figura:
Una vez calculada Te (tiempo esperado de terminacin del proyecto), se procede al clculo de
las fechas ms tardas en las que pueden ocurrir cada uno de los sucesos sin que el proyecto se
retrase. Para ello, se hace coincidir la fecha ms temprana de finalizacin del ltimo nudo con la
ms tarda, por lo que, en nuestro caso, T11 = 41 ut. A continuacin, se calcular la fecha ms tarda
en que puede darse el suceso 10 y, con ello, comenzar la actividad N; dado que sta debe finalizar,
como muy tarde, el da 41, y que su duracin es de 10 das, tendr que comenzar, a lo sumo, el
da 31. Del mismo modo hemos procedido con los restantes sucesos.
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Una vez conocidas las fechas Early y Last de los sucesos, se est en disposicin de calcular
las holguras de las actividades, para as poder determinar el(los) camino(s) crtico(s).
CLCULO DE LAS HOLGURAS TOTALES DE LAS ACTIVIDADES.
Utilizaremos la ya conocida expresin:
HTij L j Ei tij
H A 9 9 0 0ut
H B 9 9 0 0ut
H C 10 8 0 2ut
H D 17 9 8 0ut
H E 19 9 5 5ut
H F 19 9 10 0ut
H G 19 8 9 2ut
H H 31 17 14 0ut
H I 31 17 10 4ut
H J 31 19 12 0ut H
K 31 19 7 5ut H L
31 17 3 11ut
H M 41 17 10 14ut
H N 41 31 10 0ut
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Las actividades criticas, que son las que presentan una holgura total nula,
son las que estn remarcadas en el grafo, con un trazo ms grueso. En l se
observa que hay tres caminos crticos: el {A, D, H, N}, el {B, D, H, N} y el
{B, F, J, N}.
Como se ha podido ver en el ejemplo anterior el(los) camino(s) crtico(s) son los que van a
marcar la duracin del proyecto, por lo que habr que prestarle(s) una especial atencin
para lograr que la ejecucin se realice en el plazo previsto.
Ello no tiene por qu implicar un trabajo exhaustivo, pues, en los proyectos reales, las
actividades crticas no suelen sobrepasar el 10 por 100 del total, aunque en los ejemplos de
este captulo, con objeto de simplificar, dicho porcentaje sea superior.
Ello no significa que se descuiden las actividades no crticas, ya que si alguna de estas se
retrasa en un perodo de tiempo igual a su holgura, se convertir en crtica, consumiendo la
holgura del camino correspondiente, que se transformar a su vez en crtico. Por ello, es
aconsejable la realizacin de controles peridicos, que permitan ver el grado de realizacin
de las tareas en curso.

Preguntas
1. Realice un mapa conceptual para de los diferentes mtodos de programacin de
proyectos.
2. Utilizando Microsoft Project, ejecute los siguientes ejercicios:
Ejercicio 1: Empezar a trabajar con Project.
En este primer ejercicio crearemos el archivo construccion.mpp. En base a ste se irn
creando los ejercicios posteriores.
1. Accede al programa.
2. Examina el entorno de trabajo de Project.
3. Desde el panel de la gua comienza definiendo una fecha de comienzo para el
proyecto.
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4. Define el perodo laborable de lunes a viernes de 8 hs a 12 hs y 1 hs a 5 hs y los
sbados de 9 hs a 2 hs.
5. Por lo menos tiene que haber, dentro de los 30 das posteriores a la fecha de inicio,
un da feriado.
6. Guarda el proyecto con el nombre uponic_nombre.
Ejercicio 2: Tareas
1. Abre el archivo uponic_nombre.mpp.
2. Ingresa las siguientes tareas con sus respectivas duraciones.
a. Marcar el terreno 1 da.
b. Hacer los cimientos 1 semana.
c. Levantar las paredes 4 semanas.
d. Colocar las caeras del agua 1,5 semanas.
e. Hacer los desages 1,5 semanas.
f. Hacer el tendido elctrico 2semanas.
g. Colocar el techo 1,6 semanas.
h. Revocar 2 semanas.
i. Colocar las aberturas 2,7 semanas.
j. Colocar los pisos 3 semanas.
3. Ser necesario hacer una reunin cada 10 das laborables y de duracin 2 hs.
4. Agrega una tarea al principio, otra debajo de la tarea 3 y otra debajo de la tarea
5. A las tareas recin insertadas ponerles como nombre etapa 1, etapa 2 y etapa 3 y
hacerlas tareas de resumen de las tareas que le siguen.
6. Al finalizar cada etapa debe haber un hito con el nombre Fin de la etapa.
7. Mostrar la tarea de resumen del proyecto.
8. Vincular las tareas de esta forma:
a. En la etapa 1 todas las tareas comienzan cuando terminan las otras.
b. En la etapa 2 'Colocar las caeras'... y 'Hacer el tendido'...deben
comenzar juntas y 'Hacer los desages' debe comenzar cuando termine
'Colocar las caeras'...
c. En la etapa 3 'Colocar el techo' y 'Revocar' deben comenzar juntas y las
dems comenzar cuando termine la antecesora. Entre 'Revocar' y
'Colocar las aberturas' debe haber un tiempo de posposicin de 2 das.
d. Cada hito debe estar vinculado a la tarea que termine ltima de cada
etapa.
9. Cambiar el tipo a las siguientes tareas:
Marcar el terreno debe ser tipo Duracin fija y Hacer el tendido de tipo Trabajo fijo.
10. La tarea Colocar el techo no debe finalizar antes de la fecha de fin.
11. Revocar debe tener una prioridad del 700%.
12. La tarea Colocar las aberturas debe interrumpirse al segundo da de empezada y
recomenzar dos das despus.
13. Visualizar la ruta crtica.
14. Guardar los cambios en el archivo.
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Ejercicios unidad 3: Recursos
2. En la hoja de recursos ingresar los siguientes datos:
Tipo trabajo:
Juan Garcia
Ana Garzon
Gabriel Juarez
Juana Fulio
Tipo costo:
Viaje
Cena
Tipo material (entre parntesis las etiquetas):
Cemento (bolsa)
Ladrillos (x1000)
Pintura (x litros)
Caos (x metros)
Cables (x metros)
Madera (x pies)
Tejas (x unidad)
Mosaicos (x mtrs2)
3.
4.
5.
6.
Juana Fulio slo va a estar disponible el 80% del tiempo para el proyecto.
La primer semana Juan Garcia va estar disponible slo el 50% del tiempo.
A Ana Garzn le corresponde los das 20 y 21 de abril feriado por fiesta religiosa.
Guardar los cambios en el archivo.
Ejercicio 4: Asignacin
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2. Realizar las siguientes asignaciones:
Marcar el terreno: Juan Garcia.
Hacer los cimientos: Gabriel Juarez, Juan Garcia, Ladrillos 1000 unidades,
Cemento 40 bolsas.
Levantar las paredes: Gabriel Juarez, Ladrillos 2000 unidades, Cemento 80 bolsas.
Colocar las caeras del agua: Gabriel Juarez, caos 30 mts.
Hacer los desages: Gabriel Juarez, Juan Garcia, caos 40 mts.
Hacer el tendido elctrico: Gabriel Juarez (Disponible para esta tarea el 80%),
cables 45 mtrs.
Colocar el techo: Juan Garcia, tejas 1000 unidades.
Revocar: Gabriel Juarez, cemento 30 bolsas.
Colocar las aberturas: Ana Garzn, Juana Fulio, Viaje, madera 50 pies.
Colocar los pisos: Ana Garzn, Juana Fulio, Cena, mosaicos 50 mtrs2.
3. Guardar los cambios en el archivo.
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3.6 GLOSARIO
Redes-Cronogramas: Se trata de diversos mtodos que se valen de los aspectos
grficos para dar seguimiento a los tiempos que deben controlarse en cada recurso
para optimizar el uso de estos, uno de los ms conocidos y utilizados es el
diagrama de Gantt.
TEORA DE GRAFOS: (tambin llamada teora de las grficas) es un campo de estudio
de las matemticas y las ciencias de la computacin, que estudia las propiedades de los
grafos (tambin llamadas grficas, que no se debe confundir con las grficas que tienen
una acepcin muy amplia) estructuras que constan de dos partes, el conjunto de
vrtices, nodos o puntos; y el conjunto de aristas, lneas o lados (edges en ingls) que
pueden ser orientados o no.
ADM (Arrow Diagramming Method): Mtodo del Diagrama de Flechas es

una tcnica de red de proyecto donde las actividades se representan como
flechas que indican las dependencias entre los nodos.
HOLGURAS: La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene sta disponible
para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo
esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino
del proyecto.
La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:
H = LF EF
o bien
H = LS ES
MODELO DETERMINISTICO: Es un modelo matemtico donde las mismas entradas
producirn invariablemente las mismas salidas, no contemplndose la existencia del
azar ni el principio de incertidumbre. Est estrechamente relacionado con la creacin de
entornos simulados a travs de simuladores para el estudio de situaciones hipotticas, o
para crear sistemas de gestin que permitan disminuir la incertidumbre. Los modelos
determinista slo pueden ser adecuados para sistemas deterministas, para sistemas
azarosos y caticos los modelos deterministas no pueden predecir adecuadamente la
mayor parte de sus caractersticas.
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3.7 BIBLIOGRAFA
Antonio Drudis (1999)

Gestin de Proyectos: Cmo planificarlos, organizarlos y dirigirlos
Espaa (Barcelona): Gestin 2000
ISBN: 84-8088-325-1
Alberto Domingo Ajenjo (2000)
Direccin y Gestin de Proyectos (2a Edicin)
Espaa (Madrid) : Editorial Ra-ma
ISBN: 84-7897-399-0
Teresa S. Stover (2008)

El libro de Microsoft Office Project 2007 (2a Edicin)
Espaa (Madrid) : Anaya
ISBN: 978-84-415-2283-1

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Facultad de Informtica, Ingeniera Industrial Control de procesos

UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA

POST GRADO EN:

Ing. Manuel Lpez Miranda

CONTROL DE LOS PROCESOS ................................................................................ 6

Principios de control ........................................................................................ 8

Establecimiento de normas .......................................................................... 14

b) Medicin del funcionamiento ................................................................................... 20

CONTROL POR REAS FUNCIONALES .................................................. 25

Control de la produccin ...................................................................................... 26

Control de compras ...................................................................................... 27

Control de mercadotecnia ............................................................................. 27

Control de finanzas .............................................................................................. 28

Control de recursos humanos............................................................................. 30

Auditoria de recursos humanos ........................................................................... 30

Evaluacin de la actuacin ................................................................................... 30

Evaluacin de reclutamiento y de seleccin........................................................ 31

1.10 Evaluacin de capacitacin y desarrollo .............................................................. 31

Informes dinmicos: ..................................................................................... 33

Planes de Muestreo: ...................................................................................... 49

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO............................................................... 57

GRAFICO DE CORRIDAS ........................................................................... 60

HISTOGRAMA DE FRECUENCIA .............................................................. 61

ANLISIS DE REGRESION ................................................................................ 62

AJUSTES DE CURVAS. ...................................................................................... 68

Modelos Probabilsticos Curva de Regresin ............................................... 70

REGRESION MULTIPLE: ........................................................................... 74

Mtodos de Control de Proyectos. .............................................................................. 79

Mtodo constructivo del Diagrama de Gantt ................................................ 81

Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo. .............................. 83

La Planificacin-Programacin del Proyecto con el Grfico de Gantt. ....... 84

Limitaciones del Diagrama de Gantt ............................................................. 84

Utilizacin del Diagrama de Gantt................................................................. 84

Aplicaciones tpicas del Diagrama de Gantt. .............................................. 85

Grfica de Hitos ............................................................................................ 86

3.3 LA TCNICA DE GRAFOS APLICADA A PROYECTOS: ASPECTOS

(Precedence Diagramming Method)............................................................ 87

INTRODUCCIN A LA TCNICA DE LOS GRAFOS. .................................... 91

FORMAS DE REPRESENTACIN DE UN GRAFO ............................... 92

ELEMENTOS DE UN GRAFO .................................................................... 93

METODOLOGA DEL CAMINO CRTICO (CPM-PERT) ........................ 94

1) Mtodo del tiempo estimado (CPM) ................................................................ 94

DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS PERT Y CPM........................... 95

APLICACIN DE LAS TCNICAS PERT: ................................................. 96

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DEL GRAFO PERT. ............. 97

METODOLOGA DE APLICACIN DEL PERT: PROCESO. .................. 99

1 CONTROL DE LOS PROCESOS

El concepto de Control puede ser muy general y emplersele como punto

Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa. Sin

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste

1.2.2.6 De la funcin controlada

Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control.

Implantacin de normas o estndares para control.

proceso de control es mostrado grficamente en la figura 6

Ejemplos sobre clases de normas

La funcin de una norma, es ayudar a medir el desempeo y sta puede

NORMAS DE DESEMPEO. A continuacin se definen de manera

Es obvio, por el nmero y clases de reas, para las cuales se pueden

La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos.

INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al mtodo de

La accin remediadora es preferible a la accin correctivo, es decir, este ltimo

Resumiendo podemos decir, que la toma de accin correctiva