Mdulo 1:

Estratgia de Compras

Cristiane Villar

ObjetivosdoCurso
Estecursosepropeadiscutir:
Comprascomoagentedeaceleraodoresultado;
Ferramentas prticas para entender o contexto do mercado e
Ferramentasprticasparaentenderocontextodomercadoe
desenharaestratgiadecompras;
Estimularaprticadainovaovisandoodesenvolvimentode
novas solues
novassolues;
Tticasdeabordagensaplicadasamercadosimportantes;
Identificaodasrelaesdecustobenefcioatravsdo

desenvolvimentodeumaestratgiadeaquisio;
Modelosaplicados:Porter,Swot,MatrizEstratgica

Strategic
g
Sourcing

nosprimrdiosdos
nos primrdios dos
Suprimentos

Da Revoluo Industrial aos anos 80

DaRevoluoIndustrialaosanos80
Economiafechadaepoucocompetitiva:Proteodaindstria
E
i f h d
titi
P t d i d t i
Hiperinflaonosanos80

Papel da rea de Compras era

administrativo/operacional:
ABASTECER

KPI: Atendimento a Pedidos

masocenriofoi
mas o cenrio foi
mudando

A partir daAbertura
Apartir
da Abertura Comercialdosanos
Comercial dos anos 90eda
90 e da
estabilidade daeconomia

Globalizao=Competio
1994:PlanoReal(fimdainflaode2.500%a.a.)
Consumidoresexigeminovao
Novasdemandas:CustosXTecnologiaXCustomizaodaNecessidade
Novosplayersascendemnocenriointernacional:BRICs
l

Papel da rea de Suprimentos cresceu: Garantir

a melhor soluo, mais competitiva, mais
eficiente, diferenciada da concorrncia
KPIs: OTIF e Savings

eocenrio no para de
mudar

Osltimos5anosnosmostram:

FlexibilidadeePresenacompetitividade
Antecipao superou responsividade: consumidor quer ser surpreendido
Antecipaosuperouresponsividade:consumidorquersersurpreendido.
Nohmaisgrandesplayers:hgrandessoluesegrandesidias.
MultinacionaisBrasileiras(Vale,Imbev)
Crise de 08: eficincia real volta primeira pgina
Crisede08:eficinciarealvoltaprimeirapgina

Papel da rea de Suprimentos toma seu

lugar estratgico: Apresentar a
melhor soluo de negcio,
antecipar-se s necessidades e
t d i
tendncias,
vender
d solues
l e
eficincia.

KPIs: Savings, Proteo de Negcio

ProcessodeSuprimentos
O processo de suprimentos nasce na identificao da
necessidade,, seja
j de um produto,
p
, recurso ou servio.
Esta
correta identificao, compartilhada com a rea cliente,
alimenta a rea de Suprimentos para que, ento, possa se
iniciar o processo de desenho da Estratgia
Neste captulo vamos detalhar as ferramentas que auxiliam o
desenho de uma estratgia, a partir da anlise das
necessidades de negcio (avaliao interna) e das condies
d mercado
de
d e competitividade
titi id d ((avaliao
li externa)
t
)

CiclodoNegcio
Necessidades e
Oportunidades do
Mercado

Feedbacke
Controle
l

Desenvol//to
Desenvol//to
Estratgia

Medir
Performance

Relao com
Clientes

Negociao

Abordagens

12

O Processo de Suprimentos
Necessidade

Feedbacke
Controle
l

Desenvolviment
o Estratgia

Gesto da
Relao com
com
Fornecedores

Medir
Performance

Negociao

Execuo RFxs

Filme

14

Que tal
um cafezinho?

Estratgia:OMtodo
Estratgia: O Mtodo

AsFasesdaEstratgia

Ametodologiamaiscomumutilizada
possuibasicamente3PilaresEstratgicos
PilaresEstratgicos

Fase1

Fase2

Fase3

Entendimentode
Mercado

Reconhecimentoda
Competitividade

Planejamentoda
Abordagem

18

PrimeiroPasso:Aelaboraodaestratgiacomea

comoentendimentodomercado
Ferramenta: Anlise das 5 Foras (Porter)
Ferramenta:Anlisedas5Foras(Porter)

A Anlise de Porter uma ferramenta para estudar,

separadamente, as foras atuantes do mercado
objeto da negociao. As foras tem suas
caractrsticas prprias, e interagem entre si
O conhecimento desta dinmica permite reconhecer
papel
p do negociador
g
no mercado,, suas foras,
,
op
riscos e oportunidades

As5ForasdePorter
s 5 o as de o te
Novos
Novos
Entrantes

Fornecedores
(poderdebarganha
dosfornecedores)

Atividade
Atividade
Econmica
(rivalidadeentre
concorrentes)

Produtos
Substitutos

20

BarreirasdeEntrada

Compradores
(poderdebarganha
dosclientes)

rgoRegulador
(Governo)

SegundoPorter,todaindstriadeveseranalisadasoba
ticadas5foras
NOVOS
ENTRANTES

Ameaa representada por novos entrantes

Adio de capacidade instalada da indstria
Agressividade na busca por market-share
Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up

COMPETIO
INTERNA

Ameaa representada por concorrentes

Grau de competio (monoplio <- - -> competio perfeita)
Tipo de competio (preo, marca, regio, outro...)
Perfil de ao e reao (perfil competitivo)

SUBSTITUTOS

Ameaa representada por produtos/servios substitutos

Diretos
Indiretos (substitutos necessidade/ performance)
Mudana tecnolgica

CLIENTES

FORNECEDORES

Ameaa representada por clientes na barganha por menores preos

e/ou melhor qualidade
Tamanho dos clientes (importncia na carteira)
Estrutura de custos fixos
Backward integration; etc.
Ameaa representada por fornecedores no aumento dos preos e/ou
diminuio da qualidade
Concentrao/ coordenao
Importncia do produto/ servio fornecido
Etc
Etc.

ExemplodeaplicaodaFerramenta
Anlisedas5Foras(Porter)
N ovos entrantes

Os equipamentos da indstria so simples e baratos

Os custos de mudana so baixos para os clientes
O mercado
d considerado
id d d
de b
baixa
i llucratividade
ti id d
H pouca tecnologia embarcada

Fornecedores

Clientes
Competio
p interna

Os insumos de maior
representatividade so o ferrite, o fio
de cobre esmaltado e peas injetadas
Existe apenas um fornecedor de ferrite
no Brasil, a Thornton
A indstria de fios de cobre esmaltado
controlada por poucos fornecedores
A indstria de peas injetadas possui
diversos pequenos fabricantes
Os fornecedores podem verticalizar,
apesar de no haver indicaes

Produtores conseguem facilmente aumentar o range

de produtos fornecidos devido baixa complexidade
e alto grau de customizao na produo dos wire
wounds
Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
No h diferenciao percebida entre as empresas
pelos compradores
A capacidade pode ser aumentada / reduzida
gradativamente, sem grandes investimentos

Substitutos
No existe substituto

O volume adquirido pode

representar mais de 15% das
vendas dos principais
fornecedores nacionais
H a possibilidade
ibilid d d
de
verticalizao
Baixos custos de mudana
de fornecedor

Segundopasso:
g
p
Reconhecimentodasforase
fraquezas
fraquezasnomercado
no mercado
Ferramenta:AnliseSWOT
A Anlise SWOT avalia, dado determinado
mercado,
d quall a competitividade
titi id d d
de uma
organizao . Avalia suas Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas
R
Reconhecendo
h
d estes
t aspectos,
t
torna-se
t
possvel segmentar os mercados

AAnliseSWOT

INTERNA
I
(orrganizao))
EXTERNA
biente)
(amb

emdoFatorr
Orige

AJUDA

ATRAPALHA

S W

FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

T
24

ContruindoaMatrixSWOT 2questes
relevantes
l
t
QuaissoasForaseFraquezasInternas?
QuaissoasAmeaaseOportunidadesdemercado?
Q i
A
O
id d d
d ?
Umfatoqueprejudicaaposiodocomprador
frenteaofornecedorduranteoprocessode
negociao
Ex:Atrasosdepagamentoseprotestosde
d
d
fornecedores

Vantagemcompetitivadeveserutilizadajunto
aosfornecedores
Ex: Crescimento do setor no mercado
Ex:Crescimentodosetornomercado.

INTERNA
(organizao)
EX
XTERNA
(am
mbiente)

Origem
mdo
Fato
or

AJUDA

ATRAPALHA

FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Novasituaodomercadoondeocomprador
pode se beneficiar
podesebeneficiar
Ex:FornecedorAlternativocommenorprazo
entregaemenorcustoLogstico

Umasituaolimitantenaqualocomprador
t

notemao
Ex:quedanasvendas,volumes

25

TerceiroPasso:Segmentaodosportfolios
Ferramenta:MatrizEstratgicadeSourcing
A Matriz Estratgica segmenta os materiais segundo
p
no Negcio
g
e Complexidade
p
de Obteno.

Impacto
Desta forma, delimita os limites de cada abordagem,
permitindo aes especficas para cada grupo de
materiais ou servios
A abordagem assertiva condio de sucesso para
acelerao e maximizao de resultados, assim
como para garantir a presena competitiva nos
mercados
d

MatrizdeEstratgiasdeSourcing
AnliseInterna

Matriz de Estratgias de Sourcing

Anlise de Mercado

MatrizEstratgicadeSourcing

Alavancados

Estratgicos

No Crticos

Gargalo

29

Matriz de Estratgias de Sourcing

Mercado
o Fornec
cedor

Comple
exidade
e do

Alto

M t i Estratgica
Matriz
E t t i

Baixo

Crtico
(Gargalo)

Estratgico

No-crtico

Alavancvel

Alto

Valor da Compra

do Forn
necedor
Mercad

Complexida
ade do

Alto
o

Matriz Estratgica vs Abordagens

Baixo

Planejamento Estratgico
Catlogo com Contrato

Catlogo
Standart

Valor da Compra

RFQ
Leilo

Alto

Portanto da teoria execuo

Portanto,dateoriaexecuo...

(+)

Priorizao de Categorias

IL

Transporte e Log
Logstica

US
TR
A

Frete A
Areo

TI
V

Marketing
Viagens e Hot
Hotis
Seguros

Energia

...temos o plano de
implementao.

Ganhos
s Potenciais

Seguran
Segurana

T.I.

Insumos Industriais

Primeira Onda

Manuten
Manuteno Industrial

Telecom
Manuten
Manuteno Predial
Processamento de Dados

(-)

Ferramentaria
Transporte Internacional

Baixa Prioridade

Segunda Onda

(-)

Facilidade de Implementao

ExerccioPrtico:PreparaodeEstratgia
p
g
Porter,SWOTeMatrizEstratgica

Formem grupos de 4 a 5 pessoas

Tempo do Exerccio: 45 min
Escolham um portfolio de materiais ou servios de seu
conhecimento
Aplique a metodologia, produzindo:
Porter
SWOT
Matriz Estratgia
Faa uma rpida apresentao, de 10 minutos por equipe,
usando as 3 ferramentas para explicar as principais
oportunidades as principais dificuldades e as possveis
oportunidades,
abordagens para este portfolio

(+)

 Modulo2:

INTELIGNCIA EMCOMPRAS
quebichoesse?

Informao
InformaoRaciocnioDeciso
Raciocnio
Deciso

Ferramentas disponveis e decises

Ferramentasdisponveisedecises

Entendendo os conceitos
Entendendoosconceitos
Inteligncia
IntelignciadeMercadooprocessosistemticoe
de Mercado o processo sistemtico e
contnuodecoleta,
BusinessIntelligence=IntelignciadoNegcioo
B siness Intelligence Inteligncia do Negcio
processointeligentedecoletaeorganizaodos
dados internos q e podem ser analisados e
dadosinternosquepodemseranalisadose
compartilhados,visandogerenciarinformaespara
tomada de deciso
tomadadedeciso
IntelignciaHumanacapacidadedecompreender,
assimilar,desenvolvereutilizarinformaesde
formaadequada,tendocomoprodutoo
conhecimento.
h

O que Inteligncia em Compras?

OqueIntelignciaemCompras?
oresultadodoprocessodecoletare
armazenar um conjunto de informaes
armazenarumconjuntodeinformaes
relativasaonegcioque,apsanlise,
d
devergerarconhecimentosobrealgica

h i
t
b
l i
domercadoalvoedirecionarasnossas
aesestratgicasetticas.

Dados

Elementobsicoapartirdoqual
percebemoseregistramosumarealidade,
ou seja um fato especfico sobre algo
ouseja,umfatoespecficosobrealgo.
Ex:Preodaltimacompradeumtubodeaoinox

aorganizaodos
a organizao dos
muitosdadosexistentes

Informao

Ex:Evoluomensaldo
preodeumtubodeao
inox

capacidadedeanalisarecriar
p
cenriosparaamelhoriano
Conhecimento processodedeciso,
possibilitandoacriaode
diferenciaiscompetitivosque
agregamvaloraonegcio
l
i .
Ex:Comparaodopreodeumtubo
deaoinoxcomopreodomercado,
baseandosenaquebradecustoecost
drivers

NossoDesafio...

Obterinformaesdeformarpida,confiveleamigvel
Decifrar e interpretar variveis rapidamente
Decifrareinterpretarvariveisrapidamente
Experinciacontinuasendorelevante
Tomar decises sem ter todas as variveis conhecidas
Tomardecisessemtertodasasvariveisconhecidas

CiclodaInteligncia
g
2 Passo

3 Passo

Identificao
das necessidades
de informao

Coleta e
armazenamento
de informaes

1 Passo

4 Passo

Identificao das
necessidades de
inteligncia

Anlise de
informaes

6 Passo

5 Passo

Avaliao
dos produtos
de inteligncia

Disseminao dos
produtos de
inteligncia

 1e2.Passos

IdentificaodaNecessidadede
Intelignciaedeinformao

Necessidades de inteligncia
Necessidadesdeinteligncia
Visoestratgicadaempresa

d
Necessidadedosdecisores
ecess dade dos dec so es
Direcionamento

Necessidadesdeinformao
Psmapeamento
Identificarquaisinformaesprecisamos

Exemplos de Perguntas chave

ExemplosdePerguntaschave
Qualavisoestratgicadaorganizao?
Quedecisesvoctomaregularmente?
Queinformaesvocobtmregularmente?
Que estudos especiais voc solicita periodicamente ?
Queestudosespeciaisvocsolicitaperiodicamente?
Dequeinformaesvocprecisaparatomaressas
decises ?
decises?
Queinformaesvocquerenoestobtendo
agora?
Comqualperiodicidadevocgostariadeobtera
informao?

3.Passo

COLETA E ARMAZENAMENTO
COLETAEARMAZENAMENTO

Classificao de dados
Classificaodedados
DADOSPRIMRIOSXSECUNDRIOS

Primrios

Definio:sodadosnovosqueserocoletadosdiretodasfontes
desejadasparaumafinalidadeouprojetoespecfico.
j
p
p j
p

FormasdeColeta:observao,focus group,levantamentos,dados
comportamentaisepesquisaexperimental.

Exemplos:Entrevista,Questionrio,Observaoetc.

Secundrios

Definio:sodadosquejforamcoletados,analisados,organizados
emodificadosparaoutrafinalidadeepodemserencontradosem
algumlugar.
l
l

FormadeColeta:Busca.

E emplo Notcias de Peridicos Palestras Internet etc.

Exemplo:NotciasdePeridicos,Palestras,Internetetc

DADOSQUALITATIVOSXQUANTITATIVOS

Qualitativos:dadosdescritivosfeitosatravsdainduo,interpretaoe
compreensodosfenmenosobservadospelopesquisador.

Quantitativos:dadosdevariveisobjetivasquevisamenumeraroumedir
eventosnormalmenteatravsdeinstrumentalestatstico.

DADOSINTERNOSXEXTERNOS

Internos:dadosencontradosdentrodaorganizao.

E
Externos
:dadosencontradosforadoambienteorganizacional.
d d
d f
d
b
l

Por onde comear ?

Porondecomear?

Planejeseusprojetosdecoleta

Oqueosstakeholders desejam?

Quaisdadosvocprecisa?

Pesquisaprimriaousecundria?

Escolhaastcnicaseferramentasparaacoleta.

Determineseusrecursos,prazoseresponsabilidades.
Oestgiodeplanejamentofundamental
O
i d l
j
f d
l
paraosucessodoprocessodecoleta!

Processo de Pesquisa: Exemplo

ProcessodePesquisa:Exemplo

Cuidados

Planejar cada processo como um projeto.

Cuidado com os prazos e ateno aos deadlines.

No se contentar com uma

ma nica fonte de informao.
informao

Procurar sempre estratgias e fontes alternativas.

Sempre avaliar as fontes de informao.

No julgar antes de coletar.

FontesInternas
Organizao

CRM

Board

ERP

Vendas

IM

Compras

P&D

Jurdico

Financeiro
Logstica

RH

FontesExternas
Bases Pagas
Clientes

Consultorias
Universidade
s
Governo

Organizao
g

Fornecedores

IM
Associae
s

Internet

Peridicos

Colegas e
Amigos
g

Candidatos
de Emprego

Eventos

Material
M
t i l
Publicitrio

Exemplo de armazenamento
Exemplodearmazenamento

 4.Passo

ANLISE DAS INFORMAES

ANLISEDASINFORMAES

Ferramentas para anlise

Ferramentasparaanlise
Contribuemnautilizao,organizaoe

avaliaodasinformaescoletadas,visando
obteranlisesmaisconsistenteseeficientes
do ponto de vista ttico e estratgico
dopontodevistatticoeestratgico
ModelodeentendimentodaEstratgia
InternadeComprasXEntendimentodo
MercadoFornecedor

Exemplos de Anlise
ExemplosdeAnlise
Existe interferncia do setor de bens durveis na indstria naval?

Linha Branca,,
Marrom e Portteis

AO
Automobilstico
Fornecedor
Brasil

AO

Mquinas e
Equipamentos

Variao da demanda:
Pr-Crise >>> Crise
Mercado
Consumidor

Naval

Demanda estvel
no longo prazo

Fornecedores
Externos
E t

Maior Viabilidade

Op
petrleo impacta
p
de alguma
g
maneira os hotis?

jul/1 0

jan/1 0

jul/0 9

jan/0 9

jul/0 8

jan/0 8

jul/0 7

jan/0 7

jul/0 6

jan/0 6

jul/0 5

jan/0 5

jul/0 4

jan/0 4

jul/0 3

jan/0 3

jul/0 2

jan/0 2

jul/0 1

jan/0 1

jul/0 0

jan/0 0

700000
160

600000
140

500000
120

400000
100

300000
80

60

200000
40

100000
20

0
0

5.Passo

DISSEMINAODOSPRODUTOS
DEINTELIGNCIA

Disseminao
Transmitirparaosclientesinternoso
g
conhecimentogerado
Alinhadocomasnecessidadesidentificadasna
primeira fase
primeirafase.
Disponvelnomomentoadequadoatomada
dedeciso
Organizadoeprocessual
Organizado e processual
Periodicidadeeatualizao

Exemplo de disseminao
Exemplodedisseminao

 6.Passo

AVALIAO

Spossvelavaliarosucessodequalquer
p
processosevocmedlo!!!
Definamtricasclarasecoerentes
Conheaoseupblico
C h
bli

 R
Realizarfeedbackcomosclientes.
li f db k
li t
Questionarsobremelhorias
Checarseosresultadossofreramalgumtipodealterao
Ch
l d
f
l
i d l

devidoaoesforodeIntelignciadeMercado monitoraros
indicadores
Pesquisadesatisfaoemrelaoareaeprodutos

Dvidas?
Perguntas?

At a prxima aula!

Cristiane Villar
cristianevillar@hotmail.com.br

Apndice

Mini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar consultora, pesquisadora
e professora na rea de Supply Chain, Compras e
Operaes. professora em cursos para executivos
e ps graduao (FGV,
( G SENAC,
S
C INBRASC).
SC) Mestre
e doutoranda em Administrao de Empresas
Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de
Operaes e Competitividade
Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,
Faiveley Transport e Itautec Philco.
Desenvolve pesquisas na rea de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovao
colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalizao e estratgia de
operaes de empresas multinacionais brasileiras.

RefernciasBibliogrficas
SSupplyChain
l Ch i
Gesto daCadeia deSuprimentos eLogstica
DonaldJ.Bowersox,DavidJ.Closs,M.BixbyCooper Editora Campus/Elsevier
Gesto daCadeia deSuprimentos :Conceitos,Estratgias,Prticas eCasos (Supply
ChainManagement)
SilvioR.I.Pires Editora Atlas
Estratgia eNegociao
ComoChegar ao Sim (GettingtoYes)
RogerFisher,WilliamUry,BrucePatton Editora Imago
GettingPastNo NegotiatingyourwayfromConfrontationtoCooperation
y
g
p
WilliamUryy Batam DoubledayDellPublishingGroup
Estratgia Competitiva
MichaelE.Porter Editora Campus
Think before you speak: A Complete guide to Strategic Negotiation
Thinkbeforeyouspeak:ACompleteguidetoStrategicNegotiation
Lewicki,R.J.;Hiam,A.;Olander,K.W.,1996 JohnWiley&Sons

Referncias Bibliogrficas
g
Estratgia eNegociao (cont.)
Howtonegotiateanythingwithanyoneanywherearoundtheworld
F.L.Acuff AmericanManagementAssociation
Thinking on your feet negotiations
Thinkingonyourfeetnegotiations

J.Hogson PitmanPublishing
Em busca deuma Viso Sistmica na Negociao

D P Martinelli tese delivredocncia

D.P.Martinelli
de livre docncia apresentada FEA
FEA USP,
USP
So
So
Paulo 1999
Negociao Comotransformar confronto em cooperao

D P Martinelli Editora Atlas

D.P.Martinelli
Atlas SoPaulo
So Paulo
Negociao eSoluo deConflito DoImpasseao GanhaGanha atravs do
melhor estilo

D P Martinelli Editora Atlas

D.P.Martinelli
Atlas SoPaulo
So Paulo
TheArtofNegotiating

G.I.Nierenberg Simon&SchusterInc

Referncias Bibliogrficas
Estratgia eNegociao (cont.)

ONegociador
g
p
Editora Pearson
LeighThompson
Comakership
GiorgioMerli Editora QualityMark
Negociar Preciso
Preciso
G.RichardShell Editora Negcio
Compras:Princpios eAdministrao

Peter Barly David Farmer David Jessop David Jones Editora Atlas
PeterBarly,DavidFarmer,DavidJessop,DavidJones
EffectiveNegotiating

C.Robinson Clays
V pode
Voc
d negociar
i qualquer
l
coisa
i
H.Cohen Distribuidora Record

Mdulo 3:
Negociao

O
OqueNegociao?
N
i ?

UmProcesso?
U P
?
UmaCompetncia?
UmaHabilidade?
Nato?
Podeserdesenvolvido?
Comovcusanoseudiaadia?

Caminhos e resultados...
Caminhoseresultados...
Alice: O senhor poderia me dizer qual
caminho devo tomar para sair daqui?
Gato: Isso depende muito de para onde
voc quer ir.
Alice: No me importo muito para
onde
o caminho q
que
Gato: Ento no importa
p
voc escolha.
Alice: Contanto que d em algum lugar.

Gato de Cheshire

Gato: Oh, voc pode ter certeza de que

vai chegar, se caminhar o bastante.

Negociao
um processoquevisaobterumcompromissoentre
d
duasoumaispartesautnomas,deformaa

d f
contemplarosinteressesmtuos.
EsteprocessodemandadeterminadosConhecimentos
Este
processo demanda determinados Conhecimentos
eCompetncias(atitudes),quequantomais
aperfeioados maior a eficincia do resultado final
aperfeioados,maioraeficinciadoresultadofinal.
Buscaatravsdeumadecisoracional,maximizarteu
interesse.

Negociao
Quem precisa dominar este processo?
Quemprecisadominaresteprocesso?
Quando,quem,emquecircunstncias,ela
setornacrtica,fundamental?
t
ti f d
t l?

Negociao
um processo chaveemambientesde:
umprocesso
chave em ambientes de:
M d
Mudana
Interdependncia
Competio

g
DiferenciaoTecnolgica
Informao
Diversidade
Diversidade

Negociao

Anegociaoumprocessodinmicoe
A
negociao um processo dinmico e
complexo,quecomportaoutrosaspectosalm
dascaractersticascontextuais.Estamosnos
f
j

referindojustia,emoo,criatividadee
flexibilidade

81

Negociao

AES
(MTODO)

COMPORTAMENTOS
(PERFIL)

RESULTADO

82

Negociao
Negociao
Escolas,TeoriaeConceitos

83

Negociao
AteoriadaAdministraonoapresentauma
preocupao explcita com a negociao em sua literatura Mas
preocupaoexplcitacomanegociaoemsualiteratura.Mas
hmuitascontribuiesisoladas.Destacamse:
1.Mintzberg(1973):negociaesforadopadro.Escola
1
Mintzberg (1973): negociaes fora do padro Escola
Tradicional.
2.Kinston&Algie
2
Kinston & Algiess(1989):os7passosparadecisoeaes.
(1989): os 7 passos para deciso e aes
Tipologia/PerfisPsicolgicosdenegociadores.
3.OsperfispsicolgicosdeAckoff(1996)
3
Os perfis psicolgicos de Ackoff (1996) baseadonomodelo
baseado no modelo
deJung(introverso/extroverso)

84

Negociao
1 Mintzberg(1973) EscolaTradicional(visointerna)
As4fasesdanegociaorelatadasporMintzbergso:
f
d
i
l d
i b

a)

Identificaradeciso

b)

Especificarobjetivos

c)

Buscar Alternativas
BuscarAlternativas

d)

AvaliarAlternativas

85

Negociao
Mintzbergtambmdescreveuos10PapisdoAdministrador:
3Papis
Interpessoais

3Papis
Informativos

4Papis
Decisrios

Proa

Porta Voz

Empreendedor

Ligao

Monitor

Controlador de
Distrbios

Lder

Disseminador

Alocador de
Recursos

Negociador

86

Negociao
2 Kinston&Algies(1989):InciodaVisoSistmica
Fases:
a)

Incio

b)

Explorao do Problema
ExploraodoProblema

c)

LevantamentodasPossibilidadesdeAo

d)

Soluo

e)

Reiteraoeventualdociclo

f)

I l
Implementao

g)

Revisoduranteaao

h)

SuperaodeeventualInsucesso
87

Negociao
2 Kinston&Algies(1989):cont.
2
Ki t & Al i (1989)
t
Tipologia:
a)Racional(planejamento,objetivos)
) p
(

p
)
b)Emprico(estruturao,resoluodeproblemas)
c)Pragmtico(ao,convenincia)
d)Dialtico (busca de acordo; poltico poder do grupo)
d)Dialtico(buscadeacordo;poltico,poderdogrupo)
e)Sistmico(modelagemdecenrios;visointegrada,estratgia)
f)Estruturalista(organizaesepapis)
g)Intuitivo(crescimentoprofissional)

88

Negociao
EEntreosanos80efinal90muitosautoresderamsua
t
80 fi l 90
it
t
d
contribuio,comdiferentesabordagens.Naprximapgina,
alguns destaques e suas vises:
algunsdestaques,esuasvises:

89

Cohen

Nierenberg

FishereUry (Harvard)

Acuff

Gibbons&Mc Govern

Hogson

Robinson

Lewicki

Tese:Obter Vantagem /Uso daInformao ePoder

1980
Tese:Relacionamento Humano nas Negociaes
1981
Tese:Acordos sem Conceder
Tese:Importncia daComunicao
1985
Tese:Busca doAcordo
1993
Tese:Importncia daFlexibilidade
1994
Tese:Instrumento
Tese: Instrumento daSatisfao
da Satisfao dasNecessidades
das Necessidades
1996
Tese:negociasedesde que senasce
1996
Tese:Negociao Estratgica
1996

90

Negociao

Avisomodernaincluialeituradasrelaesentreaspartes,asforase
A
viso moderna inclui a leitura das relaes entre as partes as foras e
oportunidades.
Umaformadevisualizarestanovaescolaatravsdamatrizde
interesses:
Alto
Alt
Empenho pelos
interesses deles

Conciliao
(proteger as
Necessidades)

Ganhos
Mtuos

Evaso
(focar nos
interesses)

At
Ataque

Riscos

Empenho pelos
nossos interesses
Alt
Alto

Baixo

91

Negociao
AVisoSistmica
Transformaodeestmuloemrespostas;aabordagem

p
;
g
deentradas/sadasouvisosistmicadeprocesso
,
,
Oconceitodevisosistmica,vindodasCinciasExatas,
aplicadosCinciasEconmicas/Sociais,trazopensamentode:
Conjuntodeaescriadasparaumconjuntode
de aes criadas para um conjunto de
Conjunto
finalidades.

92

Negociao
AVisoSistmica
AplicadoaouniversodeNegociao,formacriadosos
conceitosde:
AdministraoSistmico Evolutiva
AdministraoIntegrada
AdministraoHolstica

93

Negociao
AVisoSistmica
Porfim,vamosentorefletirsobre3questes:
1 Emummundocomplexoglobalizado,qualomodelomais
u
u do co p e o g oba ado, qua o ode o a s
adequado?
2 Seainovaoanicaformademanter
2
Se a inovao a nica forma de manterse
senonegcio,
no negcio,
comonegociarestefuturo?
3 Seacompetitividadedacadeia(TCO)areal
3
Se a competitividade da cadeia (TCO) a real
competitividade,comoestarnafrente?

94

Negociao
OMtododeHarvard(Fisher&Ury)

95

NegociaoeStrategic
Negociao
e Strategic
Sourcingg
UtilizaremosoMtododeFisher&Ury(Harvard),associado
Utilizaremos
o Mtodo de Fisher & Ury (Harvard) associado
aplicaocompletadaEstratgiaeGesto(aulas1e2)
EEstaaplicaoassociadacompletaoprocessoreconhecido
t
li
i d
l t
h id
comoStrategicSourcing.

96

Negociao
g

Anegociaoumprocessodinmicoe
A
negociao um processo dinmico e
complexo,quecomportaoutrosaspectosalm
dascaractersticascontextuais.Estamosnos
f
j

referindojustia,emoo,criatividadee
flexibilidade

97

Negociao
Mtodo:NegociaoporFases

MtodoHarvardSchool
Mtodo Harvard School
PrincpiosFundamentais
p

98

EtapasdoprocessodeNegociao
Planejamento
Abordagem
g
Explorao
Proposta
Avaliao
Estudo do Histrico
BATNA e MAANAN

Apresentao da
Proposta
(Benefcios e
Vantagens)

Feedback e
Controle:
Compromissos com
o negcio

Superao de
Obstculos

Feedback e
Controle:
Compromissos com
t parte
t
a outra

O Acordo

Registro e
Comunicao dos
Resultados

99

1 EtapadePlanejamento
Estudarcuidadosamentetodoocaminhoaser
percorrido:
coletandoinformaes
realizandoassociaese
li d
i
identificandotticas

100

1.1 Histricodasnegociaesanteriores
g

Aotrminodecadanegociaorealizaranotaesassociadasaosfatoresmais
importantesepassveisdeutilizao:
Interessesdonossolado
Interessesdofornecedor
Vantagenspornsoferecidas
Vantagensrecebidas
V
bid
Conflitosverificados
Termosgeraisdoacordo
Termos gerais do acordo
Caractersticasdosnegociadoresrepresentantesdofornecedor(agressivos,
egostas,moderados,retrados)
Dadosgeraisdosltimosfornecimentos,inclusivedeperformancedofornecedor
emtodosossentidos(qualidadedosmateriais,cumprimentodeprazosdeentrega,
consultacomercial,etc...)
,
)

101

1.2 BATNAeMAANAN
BATNA BestAlternativetoaNegotiatedAgreement
MAANAN MelhorAlternativaANenhumAcordo
Negociado
g
ZAP ZonadeAcordoPossvel

102

2 Abordagem
Faseanterior: capacitaoparaojogo
Abordagem: ojogopropriamentedito
o jogo propriamente dito
Abordagem:

103

2.1 Contatoinicial:estabelecimentodoclimade
negociao
Perseguireestimularestabelecimentodeambiente
P
i
ti l
t b l i
t d
bi t
cooperativo
Cordialidade:apartirdoprimeiroapertodemo,ser
C di lid d
i d
i i
d

atenciososcomosdemaisparticipantes dareunio,
preocupao com o conforto dos visitantes lugar para
preocupaocomoconfortodosvisitantes,lugarpara
sentar,papis,lpis,gua,cafououtroproduto
Iniciarconversacomassuntosamenos
Iniciar conversa com assuntos amenos
Transmitirsegurana=confiana

104

3 Explorao:Investigandoos
interessesenecessidadesdo
outrolado
Momentodeconfirmaraveracidadedas
Momento de confirmar a veracidade das
hipteseseosobjetivosdosoutrosnegociadores
Sugestes: cautela para no revelar ao fornecedor nada alm
Sugestes:cautelaparanorevelaraofornecedornadaalm
doindispensvel,fazerperguntaspertinentesconfirmao
daspremissasdonossoplanejamento
Escutarmaisefalarmenos
Estabelecercorrelaoentreosinteressesdofornecedore
Estabelecer correlao entre os interesses do fornecedor e
nossasprioridades

105

3.1 Reavaliandoatticaplanejada
Apartirdasnovasinformaesdisponveisreorganizara
f lh d i
folhadosinteressesharmnicoseconflitantes
h
i
fli
Seasmudanasnosinteressesforemrelevantes buscar
novasalternativas

106

4 AProposta
Exporumbreveresumodas
nossasconclusesquantos
razes e os objetivos por ns
razeseosobjetivosporns
consideradosrepresentativos
paraele
Apresentaoclaraeconcisa
g
j
Usodeargumentosobjetivos
Apresentaodeargumentos
subjetivoscoerentescomo
pontodevistadooutro
Audioatentadasobjeesdo
outro

107

4.1 Demonstraodosbenefciosevantagens

Enfatizarospontosprincipais,somaisimportantes
p
p
p
p
paraaaceitaodaproposta.
Exposioclaradosbenefcioscomquantificao,
concentrarnelesaapresentaodaproposta,fixando
l
d
f
d
osnasmentesdosouvintes.

108

4 2 Superarobstculoscomserenidade
4.2
Superar obstculos com serenidade
Considerarlegtimaserelevantesasobjeesdosoutrose
procuraradministrlascuidadosamente,paranoinviabilizaro
d i i l
id d
i i bili
negcio
Seoimpassecomearacomprometerorestanteda
negociao>mudarofocodadiscussoparaoutrostpicos,
voltandoaoproblemaatualemmomentomaisoportuno
Notransferirparaaspessoasapressoeorigorquedeveser
exercidoexclusivamentesobreopontodedivergncia

109

4.3 Efetuandooacordo
Asuperaobemsucedidadasetapasanteriores,propicia,como
consequncialgicadoprocessoaseleodeumadasalternativasj
apresentadas
Indagarsetodoscompreenderamperfeitamenteapropostaapresentada,
as e e ua s adap aes e a e e uadas, os be e c os e a age s, ass
aseventuaisadaptaesnelaefetuadas,osbenefciosevantagens,assim
comoasresponsabilidadesassumidas
Convidarosparticipantescelebraodoacordo,perguntarsetodosesto
concordescomasoluoadotada
Nessahorapoderosurgireventuaisreivindicaesdepequenamonta
Demonstrarresistncia paraquefornecedorvalorizeasolicitao
efetuada
Soliciteumbenefcio
l
b
f buscarcomocontrapartidaalgumavantagem
b
d l
adicional

110

5 Avaliao
Muitosnegociadoresjulgamaobtenodoacordosero
fi l d
finaldoprocesso>erroquepodeocasionargrande
d
i
d
prejuzosemrazododescumprimentodecompromissos
assumidos
Deveserexecutadaporcadaumadaspartes
Ofollowupdopedidodonegociador,porexemplo,uma
das fases mais importantes do pro esso
dasfasesmaisimportantesdoprocesso

111

5.1 Controledosnossoscompromissosnonegcio
Tudooquepropusemosrealizarnoacordodeveser
concretizado
Acompanhartodasasprovidncias,taiscomo,fornecimentode
especificaes,desenhos,plantasememoriaisdescritivos,
entregadeamostras,disponibilizaodeferramental,dolocal
d t b lh d i t l d
detrabalho,dasinstalaes,dosequipamentosdenossa
i
t d
responsabilidade,efetivaodepagamentosconforme
previstos em contrato
previstosemcontrato
Entraremcontatoimediatocomosdemaisenvolvidosno
negcio (reas clientes Finanas reas parceiras) se por
negcio(reasclientes,Finanas,reasparceiras),sepor
razesalheiasnossavontadepercebemosaimpossibilidade
decumpriralgumaclusuladoacordo
112

5.2 Controledoscompromissosdosoutros
Valeomesmocritrioparaofornecedor
Fazeracompanhamentosperidicosparadeterminar
se o grau de desenvolvimento compatvel com o que
seograudedesenvolvimentocompatvelcomoque
foiprevisto
Vantagensparaacompanhamentoinlocodopedido
Vantagens para acompanhamento in loco do pedido
Maiorpoderdepresso
Detecodefalhasquandoaindapodemser
corrigidas
Interaoentreaspartes
113

5.3 Registrodosresultadosdoacordo
Efetuaroregistrocorrespondenteparaonossobancode
dados.ClculosdeSavingseCostAvoidance,segundocritrios
acordadoscomFinanas
d d
Fi
Comparaoentreascondiesprevistaseasexecuo
Quesitosmaisimportantes:
Cumprimentodosprazospropostos
Qualidadedomaterialentregueoudoservioprestado
Q lid d d
i l
d
i
d
Manutenodascondiesprevistas

114

Avaliaodos

Resultados
Financeiros
Savings & Cost Avoidance
Savings&CostAvoidance
WorkingCapital
Estratgicos
Curto,mdioelongoprazo
AlinhamentocomestratgiadeSuprimentosedoNegcio
Resultadosparaonegcio
Resultados para o negcio
ImpactosemProduto,CadeiadeValor,Inovao,Qualidade
e Meio Ambiente Cliente etc
eMeioAmbiente,Cliente,etc
115

12Dicasteis
1. Coloquesenaposiodecompreenderaposiodooutro
2 Declareseuinteresse,enosuaposio
2.
D l
i

i
3. Mostreflexibilidade(useoBatna)
4 Norejeite;reformule.CrieOpes
4.
N
j it
f
l Ci O
5. Ouamais.Falemenos
6 Useotempo.Faaintervalos
6.
U
t
F
i t
l
7. Sejacautelosocomconcessesnoincio
8 Nodiganunca;peatempoparapensar
8.
N di

t
9. Nointerrompa,nemminimizeaoutraparte
10 Estabeleaumlimiteparaareunioterminar
10.
Et b l
li it
i t
i
11. Useumparceiro
12 Surpreenda
12.
S
d
116

As6armadilhas

1 Negligenciarooutroladodoproblema
Ao:
Ao:Compreenderaatitudeemocionaldooutro,eento
Compreender a atitude emocional do outro e ento
suasnecessidadesimplcitas

2 Atenoexclusivaaopreo
Risco:DificultaarealizaodeparceriasWinWin,ondeo

p
,
custototal(TCO)assimcomoatransfernciade
conhecimento,poderiamtrazerbenefciosmaioresede
maior durao
maiordurao

As6armadilhas
3 Desconheceroterrenocomum(ZOPA)
Ao:Abstrairsedosmodelosatuais,buscandozonasdepossveis
acordos.Criaodocompromissodebenefcioscomunsspartes.

4 NegligenciaroBATNA

Ao:Preparaoeficiente,etotaldomniodos
Ao:
Preparao eficiente e total domnio dos
objetivos,condiesatuaisenecessidadesdosenvolvidos

As6armadilhas
5 Nocorrigirvisesdistorcidas

Negociaescomplexasouinterculturaispodem
sofrerinterfernciasculturais,crenasevalores
inerentesaosenvolvidos.

6 Ignorarinteresses

Desconheceroqueestportrsdaposies50%
Desconhecer
o que est por trs da posies 50%
doproblema.Todaposiovemdeinteresses,que
devemserexploradosANTESdanegociao
propriamentedita
i
di

Negociao

AES
(MTODO)

COMPORTAMENTOS
(PERFIL)

RESULTADO

120

Auto
Conhecimento
AutoConhecimento
12
1

Autoconhecimentoeperfildenegociao

PerfildeNecessidades
Perfil
de Necessidades
Oqueeuprecisonasrelaes?

EEscaladeInfluncia
l d I fl i
Comoeumerelacionoeinfluenciopessoas?

PlanodeAoeReflexo
Oqueapontuaosugeresobreomeuestilopreferidodeinfluncia?

Quaissomeusganhoseperdassecontinuarneste estilopreferencial?

Seeuqueroumresultadodiferente,oqueprecisomudaremmeuestilopreferencial?
q
f
, q p
p f

Ideias!Ideias!Ideias!

Autoconhecimentoeperfildenegociao
Aquelequenoconheceasimesmo,enemaoinimigo,correrperigoem
l

todasasbatalhas.
Aquelequenoconheceoinimigo,masconheceasimesmo,svezes
q
q
g ,
,
ganha,svezesperde.
Aquelequeconheceasimesmoeoinimigo,aindaqueemcembatalhas,
jamais correr perigo
jamaiscorrerperigo.
AartedaGuerra,SunTzu

Paraquemnosabeondequerchegar,nuncahaverventoafavor
Provrbiochins

Negociao em Duplas
NegociaoemDuplas

CASE DE NEGOCIAO
CASEDENEGOCIAO

126

DiscussoemPlenrio

127

Dvidas ? Perguntas ?
Dvidas?Perguntas?

128

Obrigada
g
e sucesso!

Cristiane Villar
Cristiane.villar@inbrasc.org.br
cristianevillar@hotmail.com

Mini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar: Consultora, pesquisadora
e professora na rea de Supply Chain, Compras e
Operaes. Professora em cursos para executivos e
ps graduao (FGV,
( G SENAC,
S
C INBRASC).
SC) Mestre e
doutoranda em Administrao de Empresas
Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de
Operaes e Competitividade
Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,
Faiveley Transport e Itautec Philco.
Desenvolve pesquisas na rea de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovao
colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalizao e estratgia de
operaes de empresas multinacionais brasileiras.