PROGRAMA DE GESTO EM SADE

BIOGEN IDEC

Este fascculo parte integrante do Programa de Gesto em Sade da Biogen Idec.

O Programa de Gesto em Sade da Biogen Idec tem seu complemento
atravs da plataforma de ensino a distncia disponibilizada
pelo site: www.revistabionews.com.br.
As informaes aqui publicadas so de responsabilidade do autor,
no tendo a Biogen Idec participao na definio do contedo
ou nas opinies expressas neste material.
Reservados todos os direitos. proibida a duplicao ou reproduo deste volume,
no todo ou em parte, em quaisquer formas ou por quaisquer
meios (eletrnico, mecnico, gravao, fotocpia, distribuio pela internet ou outros),
sem permisso por escrito da Biogen Idec Brasil.

Produo: In Health Business Ltda.

Rua Padre Eugnio Lopes, 505, Morumbi - So Paulo - SP
Contato: (11) 4063 8803 / www.ihbusiness.com.br
Reviso: Cristina Balerini (MTB 24621)
Tiragem: 150 exemplares

Caro aluno,

oc est recebendo o quarto fascculo do Programa de Gesto em Sade desenvolvido pela

Biogen Idec. Nesta aula, coordenada pelo prof. lvaro Luiz Massad Martins, ser abordado o tema
Negociao e Gesto de Conflitos. Dentre os principais tpicos desenvolvidos destacam-se a preparao para uma negociao, os erros de cognio e os fatores condicionantes e intervenientes.
Negociar pode representar significados diferentes, de acordo com quem responde a pergunta. Para
uns simplesmente conseguir um sim, ou chegar a um objetivo; enquanto para outros satisfazer
plenamente as partes envolvidas; ou ainda, mais uma coleo de outros significados.

Este fato ocorre porque o tema negociao diz respeito direto a pessoas, e como as pessoas so diferentes, a negociao tambm significa e assume caractersticas diferentes em cada situao especfica.
Entretanto, cabe ressaltar que a negociao est presente em todos os aspectos de nossa vida, ao contrrio do que muitas vezes, inadvertidamente, se possa pensar. Negociao no diz respeito somente
a atividades mercantis, onde se encontram um vendedor e um comprador; negociao uma verdade
da vida, presente em nosso dia a dia, desde o momento que acordamos.
Boa aula!

Faa a sua inscrio para

a aula online:

NEGOCIAO E GESTO DE CONFLITOS

Prof. lvaro Luiz Massad Martins

Doutorando e Mestre em Administrao de Empresas pela EAESP - Fundao Getulio Vargas,
onde tambm se graduou em Administrao de Empresas. Professor convidado em cursos MBAs
na FGV e BSP. Atuou em posies de direo em empresas nacionais e multinacionais de sucesso como Xerox, Embratel, Diveo, Intelbras, Mandriva e Alcatel-Lucent. Atualmente Diretor
Executivo da Insight Marketing, empresa de consultoria nas reas de Tecnologia da Informao,
Marketing e Vendas.

SUMRIO
Introduo..................................................................................09
Preparao para a Negociao...................................................10
BATNA

Valor de Reserva

Valor Alvo

Zona de Acordo
Dois Tipos de Negociao...........................................................14

Negociao Distributiva

Negociao Integrativa
Erros de Cognio Erros mais Comuns em Negociao............17

Escalada Irracional do Compromisso

A Torta Fixa Mtica

Ancoragem e Ajustes

Estruturao das Negociaes

Disponibilidade de Informaes

A Praga do Vencedor

Excesso de Confiana e o Comportamento do Negociador
Fatores Condicionantes e Intervenientes da Negociao...........23
Poder
Tempo
Informao
Percepo
Emoo
Comunicao
Bastidores da Negociao..........................................................29

Zona de Dissonncia

O Efeito-Plateia

A Agenda Oculta
Concluso e Bibliografia............................................................34

08

Introduo
O que negociar? A pergunta simples, mas a resposta nem tanto!

odo mundo sempre est negociando algo a

cada dia, sejam assuntos mais corriqueiros
ou domsticos at assuntos que envolvem governos e grandes corporaes. A negociao um
meio bsico de conseguir o que se quer de outrem,
uma comunicao bidirecional concebida para
se chegar a um acordo.
Como as pessoas so diferentes, as negociaes
tambm o so e servem muitas vezes para tratarem essas diferenas, e nem sempre fcil conduzi-las a contento. Com frequncia as negociaes
deixam as pessoas insatisfeitas, desgastadas e alienadas, pois quase sempre utilizam duas formas de
negociar: com afabilidade ou com aspereza, uma
sempre evitando conflitos pessoais e a outra buscando somente a vitria a qualquer custo.
Negociar envolve trocas, concesses, barganhas,
e muitas vezes tm contornos de tenso, com riscos
e oportunidades em jogo. Neste contexto o aspecto
comportamental, especialmente as questes ligadas s percepes, emoes e a comunicao humana, ganham uma importncia capital.
Toda e qualquer negociao est sempre marcada por trs aspectos:
Fatores Intervenientes - percepo, emoo e
comunicao;
Estresse - influenciado pelo risco percebido, e
por caractersticas e estilos pessoais, bem como
por fatores como incerteza, auto-cobrana e cobrana de terceiros.

Assimetria de informaes - as partes envolvidas no tm acesso s mesmas informaes; alm

disso, diferem tambm na interpretao e anlise
das informaes disponveis.
Como regra geral, nenhum dos envolvidos
sabe ao certo (mas provavelmente tem a iluso
de que sabe):
- Quais as alternativas do outro lado;
- Em que medida o outro lado est predisposto
a fechar ou no o acordo;
- O prazo do outro lado;
- Qual a sua imagem (pessoal e institucional)
perante o oponente: competitividade, honestidade, sinceridade, competncia, etc...
Para obter xito em qualquer negociao
de fundamental importncia a etapa que a antecede: a preparao. A capacidade de planejar e
organizar, definindo tticas e estratgias para o
uso da informao, tempo e poder o que geralmente resulta em negociaes bem sucedidas.
O primeiro fundamento de qualquer negociao pensar com a cabea do outro, ou
seja, se colocar no lugar de seu oponente, para
assim tentar imaginar quais os seus objetivos, o
que tem importncia para ele, qual estratgia
poder adotar; como em um jogo de xadrez,
quanto maior a capacidade de antecipar o movimento do outro lado, tanto maior a possibilidade de sucesso.

09

Preparao para a negociao

10

ntes de partir para a mesa de negociao

preciso que se tenha bem claros quais so
os parmetros que nortearo a estratgia a ser desenvolvida, preciso que se tenha bem claro o que
se quer conseguir e quais as alternativas.
Na etapa de preparao ou planejamento definem-se alguns critrios objetivos de fundamental
importncia. So eles: BATNA, Valor de Reserva e
Valor Alvo.
BATNA
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ou em portugus, MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo), e alguns ainda preferem MAANA
(Melhor Alternativa Negociao de um Acordo).
Nada mais que a melhor alternativa caso no
consiga chegar ao acordo desejado. Em outras palavras, qual o plano B?
Este dever ser o parmetro de comparao e
deciso para aceitar ou rejeitar propostas, onde o
comportamento racional determina que:
Se BATNA pior que a oferta recebida: aceita;
Se BATNA melhor que a oferta recebida: rejeita.
O conceito bastante bvio e intuitivo, porm
algumas vezes pode ser enganoso, pois sempre
corremos o risco de cometer erros de avaliao, sejam baseados em ofertas anteriores, ou ainda por
apego emocional, custos, etc.
Alm do que, o ambiente em que vivemos atualmente exige constantes reanlises; o que foi verdade ontem no necessariamente continua ver-

dadeiro hoje, pois surgem novas possibilidades o

tempo todo.
De qualquer forma, essencial definir claramente o BATNA, se possvel antes de comear as
conversaes, pois a ausncia de BATNA pode levar a avaliaes irreais, tanto otimistas como pessimistas.
Nenhum mtodo pode garantir sucesso quando a balana pende toda para o lado oposto. Em
qualquer negociao, h dados de realidade que
so difceis de alterar. Em resposta ao poder, o mximo que qualquer mtodo de negociao pode
fazer atender a dois objetivos: proteg-lo de fazer um acordo que voc deveria rejeitar; e ajud-lo a extrair o mximo dos recursos de que efetivamente dispe, para que qualquer acordo obtido
satisfaa seus interesses tanto quanto possvel.
Existem situaes em que h o perigo de se
concordar depressa demais e talvez se acabar em
um acordo que deveria ser rejeitado.
Os nus de usar um piso mnimo. Os negociadores muitas vezes tentam se proteger estabelecendo antecipadamente a pior soluo aceitvel.
Dispor de um piso mnimo facilita a resistncia
presso e s tentaes do momento; e pode poup-lo de tomar uma deciso de que se arrependa
mais tarde. Mas a proteo oferecida pela adoo
de um piso mnimo envolve elevados nus; ele limita sua capacidade de beneficiar-se daquilo que
voc aprende durante a negociao. O piso mnimo tambm inibe a imaginao e reduz o estmulo
para criar uma soluo sob medida que conciliaria

11

interesses diferentes de maneira mais vantajosa

para ambas as partes.
Conhea seu BATNA. A Melhor Alternativa
Negociao de um Acordo o padro em relao ao qual qualquer proposta de acordo dever
ser medida. o nico padro capaz de proteg-lo de aceitar termos demasiadamente desfavorveis e de rejeitar termos que seriam de seu interesse aceitar; alm de ser uma medida melhor
tambm tem a vantagem de ser suficientemente
flexvel para permitir a explorao de solues
imaginativas.
A insegurana de um BATNA desconhecido.
Se voc no tiver pensado cuidadosamente no
que far se deixar de conseguir um acordo, estar
negociando de olhos fechados. Um erro frequente
consiste em encarar as alternativas, psicologicamente, como se fossem um conjunto.
Projete um cordo de isolamento. O cordo
de isolamento deve dar-lhe alguma margem de reserva, e deve ser algo superior ao seu BATNA.
Quanto melhor seu BATNA, maior seu poder.
As pessoas pensam no poder de negociao como
sendo determinado por recursos como riqueza,
ligaes polticas, fora fsica, amigos e poderio
militar. De fato, o poder relativo de negociao de
duas partes depende, primordialmente, de quo
atraente para cada uma delas a opo de no
chegar a um acordo. Portanto, contar com um BATNA mais atraente aumenta a capacidade de afetar
o resultado da negociao.

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Desenvolva seu BATNA. A vigorosa explorao

do que voc far se no chegar a um acordo pode
fortalecer enormemente sua situao. A gerao
de possveis BATNAs exige trs operaes distintas: inventar uma lista de providncias que voc
poderia tomar caso no se chegue a um acordo;
aperfeioar algumas das ideias mais promissoras e
convert-las em opes prticas; e escolher provisoriamente a opo que se afigura como a melhor.
Considere o BATNA do outro. Voc tambm
deve pensar nas alternativas s negociaes de
acordo de que dispe o outro lado. Quanto mais
voc puder saber sobre as opes do outro, mais
estar preparado para negociar.

Valor de Reserva
Outro critrio que deve ser definido antes de se
iniciar a negociao, ou seja, na fase de preparao, o Valor de Reserva, que definido como o
limite at onde o negociador est disposto a chegar na negociao. Imaginando uma situao de
compra e venda de algo, valor de reserva para o
vendedor o valor mnimo que ele estaria disposto a aceitar na negociao; j para o comprador
o valor mximo que ele estaria disposto a pagar na
negociao.
As origens mais comuns do valor de reserva so
as alternativas disponveis no caso do vendedor,
ou a restrio oramentria no caso do comprador.
O valor de reserva pode (e deve) passar por sucessivas mudanas, conforme a dinmica da negociao e as novas informaes que vo surgindo.

Valor Alvo
O critrio seguinte a ser definido tambm na
fase de preparao o Valor Alvo, que definido
como a meta que se quer atingir na negociao,
aquele valor a que se quer chegar.
O Valor Alvo tende a ser muito voltil e, por vezes, nem mesmo claramente identificvel; alm
do que o ajuste de expectativas frequentemente
fica para trs medida que a negociao evolui.

Zona de Acordo
Outro conceito tambm bastante conhecido e relevante em negociao o referente
Zona de Acordo, que alguns preferem chamar
de ZOPA (Zona de Possveis Acordos), que nada
mais do que o espao compreendido entre os
valores de reserva de cada uma das partes envolvidas na negociao, ou seja, abrange todas
as possibilidades de acordo a partir dos limites
de cada lado.

Imaginemos uma situao hipottica de compra

e venda de um automvel, onde o comprador se
disponha a pagar no mximo R$ 45 mil, mas tenha
como objetivo pagar algo como R$ 20 mil; portanto
seu Valor Alvo 20 e seu valor de reserva 45, parmetros estes que ele definiu antes de partir para a
negociao.
De outro lado temos um vendedor que gostaria
de receber algo como R$ 50 mil pelo seu automvel, mas aceitaria no mnimo o valor de R$ 22 mil;
portanto seu valor alvo 50 e seu valor de reserva
22. Da mesma forma que o comprador, o vendedor tambm definiu estes parmetros antes de ir
para a negociao.
Neste exemplo, dizemos que existe uma Zona
de Acordo, e a mesma vai de 22 a 45, ou seja, compreende o espao entre o valor de reserva do vendedor e o valor de reserva do comprador, como na
figura abaixo.

13

Dois tipos de negociao

14

Negociao Distributiva

omo j mencionado anteriormente, como

toda negociao envolve pessoas, e pelo
fato de as pessoas serem diferentes, obviamente
as negociaes tambm o sero; entretanto, podemos dividir as negociaes em dois tipos com
caractersticas distintas: negociao distributiva
e negociao integrativa.

que diz respeito ao levantamento de informaes,

e assim proceder construo de cenrios e possibilidades acerca das alternativas e condies do
oponente.
J no contexto da negociao, e ao se escolher
esta ttica, jamais podemos fazer a primeira oferta,
mas sim deixar que o outro lado abra a negociao
e, fazendo a primeira oferta, nos d mais um parmetro para estimao de seu valor de reserva!

A primeira chamada de distributiva, pois neste modelo no existem meios de agregar valor, s
posso distribuir os valores entre um e outro lado
da negociao; como alguns gostam de dizer, no
possvel aumentar o tamanho do bolo, e, portanto, devo tratar de assegurar o maior pedao possvel para mim.

No podemos tambm nos esquecer de sempre deixar uma margem claramente visvel, para
assegurar a satisfao do oponente, visto que de
suma importncia para a preservao de acordos
estveis que os dois lados saiam satisfeitos.

Neste tipo de negociao o negociador pode

pensar em desenvolver dois tipos de tticas alternativas:

2. Direcionar para o seu prprio valor alvo

Aqui a questo central : como assegurar a legitimidade de sua oferta inicial?

1. Direcionar para o valor de reserva do oponente

Nesta ttica a questo central que se apresenta
: qual o valor de reserva do oponente?

Diferentemente da ttica anterior, nesta opo

no se leva em considerao qual seria o valor de
reserva do oponente, e sim qual o objetivo a que
se quer chegar.

Como o valor de reserva uma informao estratgica, e como tal no deve ser revelada em hiptese alguma, a dificuldade est em se imaginar
com o mximo de preciso o valor de reserva do
oponente.

E ao se adotar esta ttica devemos sempre abrir

a negociao fazendo a primeira oferta, que servir para ancorar a negociao, assunto que trataremos com maior profundidade mais adiante ao
tratarmos de erros de cognio.

Mais uma vez vemos a extrema importncia de

se buscar uma boa preparao antes de iniciar a
negociao propriamente dita, especialmente no

Da mesma forma que na ttica anterior, a preparao para a negociao de suma importncia,
entretanto, nesta ttica o fundamental construir

15

uma argumentao forte e crvel para justificar e

legitimar a oferta inicial.
No podemos considerar nenhuma das duas tticas descritas como melhor do que a outra, pois o
grau de dificuldade das duas praticamente igual.
O que devemos considerar qual das duas condiz
mais com o contexto e com nossas caractersticas
e preferncias pessoais.
Porm, por vezes no possvel utilizar a ttica 1,
pois o outro lado pode se recusar a dar o primeiro lance.

Negociao Integrativa
Este tipo de negociao tambm chamada
por alguns de negociao ganha-ganha, se bem
que se considerarmos que toda negociao um
processo de trocas, e, ao menos em tese, se houve
um acordo significa que os dois lados ganharam,
ento todas as negociaes bem sucedidas deveriam ser consideradas deste tipo!
Na negociao integrativa se exploram as possibilidades reais de ganhos mltiplos, ou, usando
a mesma analogia do bolo mencionada anteriormente, neste tipo de negociao o foco aumentar o tamanho do bolo, garantir para si uma gorda
fatia, e assegurar-se que o outro lado se sinta feliz!
E no somente buscar o maior pedao, como na
negociao distributiva.
Em geral, a negociao integrativa envolve vrias questes a serem discutidas por duas ou mais

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partes, e geralmente existe uma combinao de

diversos aspectos relacionados a:
Interesses antagnicos, mas com diferentes intensidades;
Diferenas de expectativas (interpretaes distintas para um mesmo cenrio);
Interesses complementares;
Interesses coincidentes.
Por se tratar de contexto com grau de complexidade mais elevado, com um volume maior de
informaes e interesses em jogo, a preparao e
planejamento so ainda mais cruciais neste tipo
de negociao. De tal sorte que o trabalho prvio
pode determinar o resultado final, e devemos sempre ter em mente com clareza questes como:
Quais itens so realmente importantes para mim?
Em que eu poderia ceder?
Quais seriam os provveis interesses do outro
lado?
Se no houver acordo, quais so as alternativas,
minhas e do outro lado?
O ideal preparar uma lista de prioridades estabelecendo, se possvel, relaes de troca.
Importante ressaltar que esta diviso nestes
dois tipos de negociao cabe bastante ao objetivo didtico, e assim se pode explicar com maior
profundidade sobre os critrios objetivos, as tticas alternativas e a importncia de uma boa preparao. Mas o que ocorre na maioria das vezes em
nosso dia a dia que toda negociao envolve alto
grau de complexidade, sendo ao mesmo tempo de
natureza distributiva e integrativa.

Erros de Cognio:
Erros mais comuns em negociao

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egociar racionalmente significa tomar as

melhores decises para maximizar seus interesses, significa saber como chegar ao melhor acordo e no ficar satisfeito com um acordo qualquer.
Existem algumas tendncias comuns no momento de tomar decises que podem atrapalhar
muito. So elas:
Aumentar irracionalmente seu compromisso com
um curso inicial de ao, mesmo quando este curso deixa de ser a escolha mais benfica.
Presumir que seu ganho deva necessariamente
sair custa do outro e perder oportunidades de trocas e concesses benficas para ambos os lados.
Basear suas avaliaes em informaes irrelevantes, tais como uma oferta inicial.
Ser demasiadamente afetado pelo modo como as
informaes so apresentadas.
Depender demais das informaes prontamente
disponveis e ignorar dados mais relevantes.
Deixar de considerar o que pode ser aprendido
ao colocar-se na perspectiva do outro lado da negociao.
Ter confiana demais em obter resultados favorveis.
Muitas pessoas brilhantes e de sucesso cometem erros de negociao, contudo, uma compreenso clara de negociao racional far de voc
um negociador muito mais eficaz. Negociar um
desafio excitante. Essa habilidade deve ser uma
das ferramentas mais afiadas e eficazes de seu arsenal.

Escalada Irracional do Compromisso

Muitas vezes, as pessoas comportam-se de maneira incoerentes at mesmo com seus prprios

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interesses. Um dos erros mais comuns o de ficar

irracionalmente comprometido com o curso inicial de ao. O desejo de vencer a qualquer custo
destri a possibilidade de ser desenvolvida uma
estratgia racional de negociao.
Definimos escalada irracional como continuar,
muito alm daquilo que seria recomendvel por
anlise racional, um curso de ao previamente selecionado.
Persistncia mal direcionada pode levar ao desperdcio de muito tempo, energia e dinheiro. Persistncia direcionada pode levar a vantagens comensuradas. Uma anlise racional torna possvel a
distino entre os dois.
Para eliminar essa escalada inicial necessrio
compreender os fatores psicolgicos que a alimentam. Quando voc se compromete a determinado
curso de ao, tal compromisso altera sua percepo e avaliao, fora-o a tomar decises irracionais para administrar as impresses dos outros e
leva-o a entrar na espiral de escalada competitiva.
A cilada confirmatria acontece quando, uma
vez tomada uma deciso inicial, se busca novas
informaes somente que confirmem a deciso
inicial e se ignoram informaes contrrias. Alm
de limitar sua percepo, o compromisso inicial
pode prejudicar quaisquer de suas avaliaes subsequentes.
As pessoas no somente percebem as informaes de maneira selecionada, como tambm suprem de informaes outras pessoas de forma selecionada. bem mais provvel que algum passe
uma informao de maneira a conformar com suas

decises iniciais do que a contrari-las. As pessoas

no desejam admitir suas falhas, gostam de aparentar coerncia e o curso de ao coerente aumentar seu compromisso com aes anteriores.

sas relativas aos problemas para encaix-las em

suas expectativas j preestabelecidas, o que a
barreira mais crtica imposta soluo criativa de
problemas.

A irracionalidade competitiva ocorre quando

dois negociadores agem de maneira claramente irracional em termos dos resultados esperados, mas
so difceis de identificar quaisquer aes especficas como aes irracionais.

Pessoas que pressupem a existncia de tortas

fixas no encontraro trocas mtuas benficas. A
torta fixa mtica faz os negociadores desvalorizarem reativamente qualquer concesso simplesmente porque oferecida pelo adversrio. Termos
que aparentam ser benficos quando promovidos
pelo prprio lado do negociador podem parecer
desvantajosos quando propostos pelo outro lado
da negociao, mesmo se os termos forem idnticos. Estes resultados so coerentes com a falha inerente existente na percepo da torta fixa mtica
aquilo que bom para eles deve ser ruim para ns.

A Torta Fixa Mtica

As melhores negociaes acabam em uma resoluo satisfatria para todos, mas tais acordos so
muito raros. So muito mais comuns as negociaes de sucesso terminarem em trocas, onde cada
lado entrega ou desiste de algo de menor valor em
troca de algo maior.
Uma negociao distributiva geralmente envolve apenas uma questo a torta fixa na qual
uma pessoa ganha custa da outra. Na negociao
integrativa os resultados disponveis no formam
mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os
envolvidos, mas uma soluo melhor para todos.
Negociaes so mais do que uma simples luta
sobre quem fica com quanto da torta. A ideologia
da torta fixa leva administradores a interpretar a
maioria das situaes competitivas como questes
onde se ganha ou perde; as pessoas geralmente
generalizam as situaes como se todas fossem
ganhar ou perder. Essa viso inibe a resoluo
criativa de problemas que poderia levar ao desenvolvimento de solues integrativas.
As pessoas tendem a fazer pressuposies fal-

Ancoragem e Ajustes
As posies iniciais funcionam como ncoras
e afetam a percepo de cada um dos dois lados
relativamente aos possveis resultados. As pessoas
estimam os valores de objetos ou eventos desconhecidos ou incertos ao se apoiar em um valor ncora inicial e ao ajust-lo dali por diante. Essas ncoras so tipicamente baseadas em qualquer tipo
de informao, relevante ou irrelevante, que estiver
mo ou que for estratgica. comum tal ncora
inibir uma negociao racional entre indivduos.
Pesquisas demonstram que acordos finais em
quaisquer negociaes so mais diretamente influenciados por ofertas iniciais do que por subsequente comportamento concessionrio de um
oponente, particularmente quando as questes
sob considerao so de valor incerto ou ambguo.
Responder a uma oferta inicial sugerindo ajustes

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d ncora alguma medida de credibilidade. Portanto, se uma oferta inicial for alta demais, necessrio ancorar o processo novamente. Ameaar
abandonar a mesa de negociaes melhor do
que concordar com um ponto inicial inaceitvel.
Do mesmo modo que ofertas iniciais podem
afetar sua percepo daquilo que possvel, objetivos afetam o que se pensa ser possvel ou mesmo
aceitvel de atingir. O estabelecimento de objetivos apresenta muito dos mesmos problemas associados s tendncias de ancoragem e ajuste.
Em uma negociao, potenciais ncoras so
infindveis; podem ser to relevantes quanto contratos anteriores ou to irrelevantes quanto um
nmero determinado aleatoriamente. No deixe
uma ncora minimizar a quantidade de informao que se busca e tampouco limitar o raciocnio
lgico a ser empregado para avaliar a situao; e
no d muito peso oferta inicial de seu oponente
no incio da negociao.
Para usar a ancoragem para sua vantagem necessrio decidir qual oferta inicial atrair a ateno
do outro negociador. Tal oferta no pode ser to
extrema e sequer ser considerada pelo seu oponente. necessrio ser atraente o suficiente para
servir como ncora de ofertas subsequentes.
Os negociadores esto mais suscetveis a ncoras durante as fases iniciais de uma negociao;
no legitime uma oferta inaceitvel ao fazer uma
contra oferta. Saiba o suficiente sobre as questes
em disputa para reconhecer ncoras irreais. possvel reduzir o impacto adverso da ancoragem se

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voc se preparar antes de entrar na negociao e

for flexvel durante o decorrer da mesma.

Estruturao das Negociaes

Como so estruturadas, ou apresentadas, as opes disponveis numa negociao podem afetar
muito a disposio de um negociador para chegar
a um acordo.
As pessoas geralmente identificam a si mesmas,
ou aos outros, segundo sua atrao pelo perigo;
enquanto a tendncia a assumir ou evitar riscos
pode ser um dos primeiros fatores no qual as pessoas pensam quando tentam descrever a personalidade de algum; a maioria das pessoas no
coerente em seus mtodos de enfrentar riscos.
Durante uma negociao, para poder definir o
comportamento de um negociador como contrrio
a riscos, neutro a riscos, ou como de algum em busca de riscos, necessrio analisar o relacionamento
entre o seu equivalente de certeza e o valor antecipado das alternativas disponveis para o mesmo.
As pessoas so contrrias a riscos quando esto confrontando ganhos potenciais e buscam
riscos quando confrontam perdas potenciais.
Negociadores podem fazer escolhas irracionais
em uma negociao porque suas preferncias por
risco podem mudar, dependendo principalmente
da influncia de determinada estrutura de deciso.
O ponto referencial usado para avaliar uma alternativa como ganho ou perda determina a estrutura positiva ou negativa imposta em suas opes e

em seu subsequente desejo de aceitar ou rejeitar.

A escolha de um ponto referencial em vez de
outro pode ser determinada por uma ncora visvel, pelo status quo, ou por uma ncora invisvel: a
expectativa.
O vendedor geralmente estipula no s um preo de acordo com o valor de mercado, mas tambm atribui valores por sua ligao emotiva ao
objeto; este valor adicional o efeito de dotao.
O ponto referencial escolhido, ou linha de
base, escolhido determina se voc estruturar
sua deciso positiva ou negativamente. Considerar as opes como perdas ou ganhos certamente influenciar sua disposio a aceitar ou
no uma posio.
A estruturao pode ser manipulada estrategicamente de maneira a direcionar o desempenho em uma negociao. Quando uma pessoa
contrria a riscos negocia com uma pessoa em
busca de risco, aquela em busca de risco est
mais disposta a arriscar o acordo potencial ao
exigir mais ou ao fazer menos concesses. Para
chegar ao acordo, a pessoa contrria ao risco
deve fazer concesses adicionais para induzir a
outra a aceitar o acordo.

Disponibilidade de Informaes
Quando negociadores avaliam informaes e
opes, geralmente prestam ateno em certos
fatos e ignoram outros. Coisas ou eventos confrontados com maior frequncia so geralmente

mais fceis de lembrar esto mais disponveis

em sua memria. Mas a facilidade na qual essas
coisas so lembradas tem pouco a ver com a frequncia de exposio. mais fcil lembrar ou
imaginar um evento mais vvido.
Algo fcil de lembrar parece ser mais numeroso do que algo menos fcil de lembrar. As
pessoas tendem a superestimar a ocorrncia
de eventos improvveis se as lembranas associadas aos mesmos forem particularmente dramticas e, portanto, mais fceis de lembrar. Em
negociaes, pessoas que apresentam informaes de maneiras mais coloridas ou dramticas
geram impacto muito maior nas decises a serem tomadas do que aquelas que fazem apresentaes igualmente informativas, mas em
menor detalhe.
As pessoas estabeleceram padres de busca de
informao de maneira a tornar alguns tipos de
informao mais proeminentes devido maneira
como so armazenadas em suas memrias.
Negociadores devem garantir que a disponibilidade de certos tipos de informao no domine
sua habilidade de analisar com eficcia uma situao de negociao. Uma anlise cuidadosa de
propostas alternativas, prioridades e dos custos
associados a cada fator necessria para saber
exatamente quando est em seu melhor interesse
chegar a um acordo.
Boas negociaes e a tomada de decises de
qualidade requerem que voc identifique e use informaes verdadeiramente confiveis, e no s as

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informaes disponveis. necessrio distinguir entre o que emocionalmente familiar e aquilo que
confivel e relevante. Isso complexo, mas necessrio para poder haver melhoria na qualidade de seus
acordos negociados.

A Praga do Vencedor
Quando em uma negociao uma parte consegue obter um resultado que considera to bom, mas
fica em dvida porque a outra parte aceitou, gerando
alguma insegurana, a este fenmeno se d o nome
de praga do vencedor.
A principal caracterstica da praga do vencedor
relativamente negociao que um lado, geralmente o vendedor, possui informaes muito melhores do que o outro. Competindo com um oponente
mais bem informado, seu potencial retorno de uma
transao cai dramaticamente.
Um relacionamento contnuo entre o comprador
e o vendedor pode solucionar, ou pelo menos reduzir a praga do vencedor, pois um vendedor pode no
querer prejudicar o relacionamento ao tirar vantagem do comprador.
As pessoas no reconhecem totalmente a verdadeira importncia de obter informaes precisas
quando esto em transaes. Para se proteger necessrio desenvolver, emprestar ou comprar percia
profissional para poder compensar qualquer informao que no se possui.
Durante uma negociao, se cada um dos envolvidos compreender, e for capaz de explicar do ponto
de vista do outro, aumenta muito a probabilidade de
se chegar a uma resoluo negociada.

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Excesso de Confiana e o
Comportamento do Negociador
Muitas das tendncias identificadas anteriormente podem combinar e conjuntamente inflacionar a
confiana de um negociador em suas avaliaes e
escolhas, principalmente quanto a questes cujo
grau de dificuldade de resoluo varia de moderado
a difcil, o que contribui para o excesso de confiana.
O excesso de confiana pode inibir uma variedade
de acordos possveis e aceitveis. Quando um negociador est excessivamente confiante na aceitao
de sua posio particular, fica reduzido o incentivo a
fazer concesses. Contudo, se existir uma avaliao
mais precisa, um negociador muito provavelmente
ficar mais incerto quanto a sua probabilidade de
sucesso e estar mais disposto a propor e/ou aceitar
uma troca de concesses.
Uma estratgia de sucesso pedir s pessoas que
expliquem por que suas decises podem estar erradas;
essa estratgia funciona ao fazer com que os indivduos percebam os problemas bvios existentes em suas
avaliaes. Todos devem ser alertados para o fato de
ser mais provvel a ocorrncia de excesso de confiana
quando o conhecimento geral da situao limitado.
Embora o treinamento possa ajudar, difcil
erradicar por completo o excesso de confiana.
Os outros fatores ou tendncias, como a ancoragem, a praga do vencedor, as iluses baseadas na
necessidade, e a busca de evidncias de confirmao; atuam em conjunto para ampliar o efeito de
excesso de confiana com o qual os negociadores
fazem suas avaliaes.

Fatores Condicionantes e
Intervenientes da Negociao

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Fatores Condicionantes

atores condicionantes so aqueles que fazem

com que o resultado da negociao penda
em favor de quem os tem. So eles: Poder, Tempo
e Informao.
Por mais que seja difcil alterar a situao em face
destes fatores, quanto melhor o negociador os conhecer e entender em cada situao de negociao,
tanto melhor para saber utiliz-los a seu favor.
Muitas vezes, o simples fato de reconhecer quando o outro lado est em situao mais favorvel
pode ajudar o negociador, uma vez que reconhecer sua eventual fragilidade o primeiro passo para
super-la.
Conhecer os fatores condicionantes d tambm
ao negociador a condio de compreender melhor
qual a sua posio em relao a outros concorrentes que esto na mesma disputa, o que pode resultar em maior segurana para negociar.

Poder
No jogo do poder, como no jogo de poker, as cartas que se tm mo podem valer bem menos do
que a habilidade em usar o que est disponvel.
O poder antes de tudo uma questo de avaliaes mtuas subjetivas, e mesmo nas piores situaes a habilidade que determina o jogo do poder.
Cabe ressaltar trs categorias de poder, com diferentes graus de dificuldade para se combater, do

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maior para o menor:

Poder da fora: Forma mais usual, na linha da recompensa ou punio;
Poder da fraqueza: ... eu at lhe dou razo, mas
ponha-se no meu lugar: no posso fazer nada ...;
Poder da indefinio: ... bem, nesse caso, eu no
sei o que poder acontecer....
Tambm uma verdade que o poder se desgasta
quando exercido, enquanto que quando mantido
no terreno das possibilidades, tende a ser bem mais
eficaz, o que inclusive, explica, em grande parte, o
poder da indefinio.
Tempo
Diz respeito a prazos e concesses, e como geralmente os envolvidos tm prazos diferentes, isso
afeta a predisposio para precedentes.
O tempo costuma ser o fator condicionante mais
estressante, pois no estamos habituados a lidar
com a presso do tempo; acima de tudo preciso
condicionar-se para suportar a tenso, pois intil
fugir e quase sempre lutar no compensa.
O bom negociador jamais deve revelar os seus
prazos, pois esta sempre uma informao estratgica, que quando revelada pode trazer resultados
desastrosos.
Informao
Em geral este fator muito subutilizado na preparao para a negociao, especialmente porque
cada vez mais h muita informao disponvel por
a, como por exemplo, em:

 Outras reas de sua prpria organizao;

Outros clientes;
Fornecedores;
Estatsticas e histricos;
Comerciais e bancrias;
Imprensa;
Publicaes tcnicas;
Internet.
Assim como no caso do poder, a posse de informao menos relevante do que a habilidade no seu uso.

Fatores intervenientes

m toda e qualquer negociao sempre estes

fatores estaro presentes, pois a Percepo,
Emoo e a Comunicao so inerentes ao ser humano, e como j vimos, negociao sobre pessoas!
De modo geral no tendem a beneficiar nenhum
dos lados envolvidos, provavelmente estes fatores
iro piorar o resultado de todos, e em certos casos
chegam a inviabilizar at mesmo acordos bastante
simples.
Uma boa negociao depende de fundamentar
a relao em percepes exatas, comunicao clara, emoes apropriadas e numa viso deliberada e
voltada para o futuro, pois todos os diversos problemas das pessoas recaem nesses trs fatores: percepo, emoo e comunicao.

Informao

Poder

Tempo

Os trs fatores condicionantes tendem a se realimentar mutuamente, e para reduzir o eventual

desequilbrio o melhor buscar sempre o maior volume possvel de informaes.

Percepo
Compreender o pensamento da outra parte
fundamental, pois as diferenas so definidas pela
diferena entre o pensamento das duas partes.
Quando duas pessoas discutem, geralmente discutem a respeito de um objeto ou a respeito de um
agente, e tendem a supor que aquilo que precisam
conhecer melhor so o objeto ou o acontecimento.
Porm, o conflito no est na realidade objetiva,
mas sim na mente das pessoas; a verdade apenas
um argumento a mais para lidar com a diferena,
que existe por existir no pensamento das pessoas.
O que constitui o problema de uma negociao e
tambm abre o caminho para uma soluo a realidade tal como cada lado a v.
Ponha-se no lugar do outro. Cada lado de uma
negociao pode ver apenas os mritos de sua situao e apenas as falhas do outro lado. A capacida-

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de de ver a situao tal como o outro lado a v, por

mais difcil que seja, uma das mais importantes
habilidades que um negociador pode possuir.
No deduza as intenes do outro a partir de
seus prprios medos. extremamente fcil incorrer no hbito de atribuir a pior das interpretaes ao
que o outro lado diz ou faz. Mas o preo de interpretar qualquer coisa sob a tica mais sombria que as
novas ideias no sentido de um acordo so desprezadas e as mudanas sutis de posio so ignoradas
ou rejeitadas.
No culpe o outro por seu problema. fcil incorrer no modelo da atribuio de culpa, especialmente quando se acha que o outro lado realmente responsvel. Contudo, ainda que a atribuio de
culpa seja justificada, ela geralmente contraproducente. Ao falar sobre o problema, separe os sintomas da pessoa com quem estiver falando.
Discuta as percepes de cada um. Quando
percepes diferentes so explicitadas e discutidas
de maneira franca e honesta, sem que qualquer
dos lados responsabilize o outro pelo problema tal
como cada um o v, pode-se chegar compreenso
do que ambos precisam para levar-se mutuamente
a srio.
Busque oportunidade de agir de maneira contraditria s percepes do outro. Talvez a melhor
maneira de mudar as percepes de outrem consista em enviar-lhes uma mensagem diferente da que
esperam.

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D a ele um interesse no resultado, certificando-se de que ele participa do processo. Se no for

envolvido no processo muito pouco provvel que
o outro aprove o produto. Mesmo que os termos de
um acordo paream favorveis, o outro lado pode
rejeit-los simplesmente por uma desconfiana
nascida de sua excluso do processo de preparo. O
acordo torna-se mais fcil quando ambas as partes
sentem-se donas das ideias.
Salvar as aparncias: Torne suas propostas
compatveis com os valores do outro. Salvar as
aparncias reflete a necessidade que uma pessoa
tem de conciliar a postura que assume numa negociao ou acordo com seus princpios e com suas
afirmaes e aes passadas. Muitas vezes, numa
negociao, as pessoas continuam a resistir no porque a proposta sobre a mesa seja intrinsecamente
inaceitvel, mas simplesmente por quererem evitar
o sentimento ou a aparncia de se estarem curvando ao outro lado. Se a substncia puder ser redigida
ou conceituada em termos diferentes, de tal modo
que o resultado parea justo, elas o aceitaro.

Emoo
Numa negociao os sentimentos podem ser
mais importantes do que as palavras. Frequentemente, as pessoas entram numa negociao conscientes de que os riscos so altos e sentindo-se ameaadas. As emoes de um lado geram emoes no
outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo. As
emoes podem levar rapidamente a um impasse
ou ao fim.

Antes de tudo, reconhea e compreenda as

emoes, tanto do outro quanto suas. Olhe para
voc mesmo e para a outra parte. Os problemas da
emoo no se restringem aos negociadores, mas
tambm a terceiros a quem se devam explicaes
posteriores, como por exemplo, eleitores, direo
da empresa, famlia, etc.
Explicite as emoes e reconhea-lhes a legitimidade. Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoes delas e fale sobre as suas. Liberadas
do fardo das emoes no exprimidas, as pessoas
tm maior probabilidade de trabalhar no problema.
Deixe que o outro lado desabafe. Muitas vezes,
um modo eficaz de lidar com a raiva, a frustrao
e outras emoes negativas das pessoas consiste
em ajud-las a liberarem esses sentimentos. Talvez a melhor estratgia a adotar enquanto o outro
lado desabafa seja escutar em silncio, sem reagir
aos ataques, e ocasionalmente pedir ao orador que
prossiga, at que ele tenha falado tudo.
No reaja s exploses emocionais. A liberao de emoes pode revelar-se arriscada se levar a
uma reao emocional. Se no for controlada poder resultar numa violenta discusso.
Use gestos simblicos. Os atos capazes de
produzir um impacto emocional construtivo num
dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum nus para o outro. Em muitas ocasies, um
pedido de desculpas pode atenuar eficazmente as
emoes, mesmo quando no se reconhece a res-

ponsabilidade pessoal por uma ao ou se admite

qualquer inteno de prejudicar. A desculpa um
dos investimentos menos dispendiosos e mais recompensadores que se pode fazer.
Comunicao
Sem comunicao no h negociao. A negociao um processo de comunicao bilateral com
o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. H
trs grandes problemas na comunicao: os negociadores podem no falar um com o outro, ou, pelo
menos, no de maneira a serem entendidos; mesmo quando se fala direta e claramente com o outro,
talvez ele no escute; e os mal-entendidos, quando
o que um diz pode ser mal interpretado pelo outro.
Escute ativamente e registre o que est sendo
dito. Escutar permite que voc compreenda as percepes do outro, sinta suas emoes e oua o que
ele est tentando dizer. As tcnicas padronizadas da
boa escuta consistem em emprestar estreita ateno ao que dito, pedir outra parte que explicite
com cuidado e clareza exatamente o que pretende
dizer, e pedir que as ideias sejam repetidas quando
houver qualquer ambiguidade ou incerteza.
Fale para ser entendido. Fale com o outro lado
e reconhea explicitamente que ele v a situao de
maneira diferente, e tente seguir adiante como pessoas que tm um problema em comum.
Fale sobre voc mesmo, e no sobre o outro.
mais convincente descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em termos

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Fale com um objetivo. Por vezes, o problema

no a falta de comunicao, mas a comunicao
excessiva. Antes de fazer uma declarao significativa, saiba o que voc deseja comunicar ou descobrir
e saiba para que fim aquela informao se prestar.

Estabelea uma relao de trabalho. Conhecer

pessoalmente o outro lado algo que realmente
ajuda. Quanto mais depressa voc puder transformar um estranho em algum a quem conhea, mais
fcil tender a tornar-se a negociao. A poca de
desenvolver tal relacionamento antes de iniciar-se
a negociao.

A preveno o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes de eles se tornarem problemas pessoais. Equivale a estruturar o jogo da negociao de
maneira a separar o problema substantivo do relacionamento e a proteger os egos das pessoas do envolvimento com as discusses substantivas.

Enfrente o problema, no as pessoas. Quando

os negociadores se encaram como adversrios num
confronto pessoal cara a cara, difcil separar seu relacionamento do problema substantivo. Um modo
mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas
como parceiros numa busca obstinada, lado a lado,
de um acordo justo e vantajoso para ambos.

do que o outro fez ou porqu.

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Bastidores da negociao

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uito do sucesso de toda negociao no

depende exclusivamente da situao e
dos comportamentos manifestos no momento
efetivo da negociao, ou como alguns preferem,
muito do resultado da negociao no se define
exatamente na mesa de negociao, mas muito
mais nos bastidores da negociao.
O contexto de cada uma das partes, suas agendas, suas alternativas, seus grupos de origem e seus
conflitos internos, so fatores que muitas vezes definem os rumos de uma negociao muito antes
do momento de se sentar mesa efetivamente.
Se um negociador foca prioritariamente seus
esforos na mesa de negociao, muito provavelmente estar sem controle algum sobre o processo decisrio, que diversas vezes est alm da
mesa. Se a negociao est sobre uma zona de
dissonncia, o esforo focado na mesa tende a
ser pouco produtivo.

Zona de Dissonncia
Ao olharmos alm da mesa, no centro de cada
grupo envolvido na negociao, poderemos en-

contrar dois tipos extremos de situao a sintonia e a dissonncia. Em um grupo onde a sintonia
prevalece encontramos situaes de fortes concordncias entre os membros, assim o indivduo
aceita o que o grupo aceitaria e rejeita o que o grupo rejeitaria.
J em um grupo onde a dissonncia seja a regra, encontramos situaes conflitantes entre os
membros, assim o indivduo talvez aceite o que o
grupo rejeitaria, ou rejeite o que o grupo aceitaria.
As principais fontes de dissonncia geralmente so: tolerncia ao risco, preferncias no tempo,
assimetria de informaes e perfis pessoais. Como
a maioria das negociaes se processa na zona
cinzenta, a dissonncia tende a ser a regra, no a
exceo.
Na imensa maioria das situaes e grupos o que
vemos so posies intermedirias, nem completa
sintonia, nem completa dissonncia, ao que denominamos Zona de Dissonncia, que leva s
duas possveis situaes:

1. O indivduo mais receptivo do que o grupo dele:

2. O indivduo mais resistente do que o grupo dele:

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Para se fazer uma boa negociao muito importante que se consiga identificar em qual das
duas situaes o negociador estar, mas como podemos saber?

obviamente maior, e quando o oponente mais

resistente do que o grupo dele, o passo nmero 1
deve ser tentar reverter (faa do limo uma limonada) - de longe este o melhor caminho a seguir.

Quando o oponente mais receptivo do que

o grupo dele, ele geralmente apresenta claros sinais de interesse: questiona, discute, faz propostas,
apresenta exigncias!

Para fazer a reverso se sugere-se trs remdios complementares:

1. Desfazer mal-entendidos: chamando para si a
responsabilidade.
2. Afago no ego: sinalizar o quanto aquela pessoa
importante.
3. Busca da identidade compartilhada: cuidado
para no parecer falso!

Outro comportamento que tambm pode sugerir esta situao quando se percebe uma mudana de postura entre dois encontros, podendo
significar que o negociador, que estava concordando com o rumo da negociao, ao levar o assunto
para o seu grupo foi fortemente questionado e forado a uma mudana de postura!
Quando o oponente mais resistente que o
grupo dele, ele geralmente apresenta sinais de
desinteresse - ouve, mas no questiona, no apresenta exigncias, no faz propostas! Ou ainda, est
sempre criando barreiras - tudo difcil, tudo
complicado, as pessoas no esto disponveis...
E uma vez identificada qual a situao, o que fazer?
Na primeira situao, oponente mais receptivo,
o passo nmero 1 parar de discutir com ele, focalizando todos os esforos em ajud-lo a convencer
o grupo dele. Passo nmero 2 fortalecer a posio de seu oponente diante do grupo dele, para
evitar que seja substitudo. A melhor abordagem
a concesso imediata e visvel.
J na segunda situao o grau de dificuldade

Entretanto, quando se esgotarem todas as possibilidades de reverso, e se todas as tentativas

anteriores falharem, s resta o chamado by pass,
que nada mais do que se ignorar a pessoa com
quem estava sendo feita a tentativa de negociao
e se buscar outra pessoa para negociar.
Existem dois tipos distintos de by pass:
by pass por cima : superior com superior, no nvel
institucional;
by pass por baixo: acesso aos possveis interessados que podero influenciar a deciso (corpo tcnico, usurios, etc...).
Sem dvida esta no uma boa situao. Na
maioria dos casos quando nos encontramos neste ponto estamos muito prximos de no realizar
nenhuma negociao, por isso todo cuidado exigido e os movimentos devem ser bastante calculados para no piorar a situao, pois o esprito de
corpo conspira contra!

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O Efeito-Plateia
Efeito-Plateia uma situao especial em que, para pelo menos um dos envolvidos, o resultado da negociao tende a ser menos importante do que as aparncias e a imagem captada por terceiros.
Devemos ficar especialmente atentos s chamadas situaes de risco:
Quando o negociador est substituindo o chefe;
Em uma mudana organizacional (novo chefe, etc...);
Se o negociador novo na funo;
Em sntese qualquer situao onde o negociador possa querer mostrar servio!

Como tratar o Efeito-Plateia?

A melhor abordagem sempre endurecer o jogo,
pois qualquer concesso tende a ser interpretada
como sinal para avanar mais.
Deve-se tambm agir brandamente, mas deixar

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claro, desde o incio, que a situao muito difcil cuidado para no fechar sua prpria porta!
muito bem recomendvel fazer concesses em
pequena escala. Sempre procurando dourar essas
pequenas concesses, pois neste caso o que mais
importa no o fato, mas sim a viso do fato.

A Agenda Oculta
Situao que ocorre quando formalmente discute-se uma coisa, mas a questo real no chega a ser
explicitada em pblico.

O sintoma mais evidente da existncia de agenda oculta o comportamento aparentemente

irracional, pois excetuados os fatores intervenientes, raramente algum age, de fato, de forma
irracional.
Identificado o sintoma, buscar possveis explicaes que se encaixem num modelo de raciocnio
lgico e coerente; se a hiptese no gerar uma
explicao lgica e coerente, ento no deve ser
este o motivo!
Como tratar a Agenda Oculta?
Buscar aliados, especialmente entre aqueles que

possam acrescentar novas informaes, sendo

que o melhor caminho via relacionamentos
pessoais abertos, de preferncia nos bastidores.
A abordagem deve ser sempre muito branda, jamais se deve agir de forma agressiva, nunca expor sua perplexidade e sua interpretao, questionando sobre as possveis causas.
Sempre tratar do assunto reservadamente, nunca em pblico, pois isto faria com que todos
negassem e se retrassem ainda mais. Se possvel, apresentar-se como parte da soluo, e no
como parte do problema.

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Concluso
Para uma boa negociao sempre de fundamental importncia entender e tratar o todo e as partes.
A complexidade cresce exponencialmente conforme o nmero de participantes, e subestimar a complexidade pode comprometer e limitar as possibilidades de ganhos.
Nunca se esquea do seguinte pressuposto bsico: as pessoas no geral so racionais, mas agem e decidem segundo sua prpria lgica pessoal, por isso imperativo para o sucesso em negociao que o negociador aprenda a pensar com a cabea dos outros!

Bibliografia consultada
Bazerman, M. H. e Neale, M. A. Negociando Racionalmente. Editora Atlas. So Paulo, 1994.
Carvalhal, E. et al. Negociao e Administrao de Conflitos. Editora FGV. Rio de Janeiro, 2006.
Patton, B.; Ury, W. e Fisher, R. Como Chegar ao Sim. Editora Imago. So Paulo, 2005.
Shell, G. R. Negociar Preciso. Editora Elsevier. So Paulo, 2001.
Thompson, L. L. O Negociador. Editora Pearson. So Paulo, 2009.

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