Les stratgies dinnovation

La stratgie dinnovation ?
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La stratgie dinnovation est un ensemble

cohrent de rponse aux questions suivantes :

Quand innover ?
Comment innover ?
Avec qui innover ?

Approche classique :
temps et innovation
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Porter (1986) : limportance du progrs

technique provient des effets quil exerce sur
lavantage concurrentiel et la structure du
secteur dactivit.
Deux questions :

Quel est le degr dagressivit optimal en matire

dinnovation : leader ou suiveur?
Quel est le rythme optimal dinnovation pour
lentreprise

Degr dagressivit de lentreprise

innovatrice
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En matire de comportement de lentreprise

face linnovation, deux recherches
phares classifiant les stratgies :

Ansoff et Stewart (1967) : poids de linnovation

dans la stratgie de lentreprise.
Miles et Snow (1978) : degr dagressivit de
lentreprise sur son couple produit-march

Ansoff et Stewart (1967)

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Typologie du comportement innovant

reposant sur le poids de linnovation dans la
stratgie de lentreprise :

Stratgie du premier sur le march ,

Stratgie du suivi de leader ,
Stratgie des applications ingnieuses ,
Stratgie du moi aussi .

Miles et Snow (1978)

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Classification cherchant mesurer le degr

dagressivit de lentreprise :

Le dfenseur ,
Le prospecteur ,
L analyste ,
Le ractif .

Leader ou suiveur ?
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Renvoie au problme de lappropriation des

bnfices de linnovation.
Les performances respectives de
linnovateur et de limitateur dpendent :

de la capacit de linnovateur protger son

innovation,
de la dtention dactifs complmentaires.

Lien paradoxal entre imitation et

avantage concurrentiel
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Pour lentreprise copie, limitation peut tre :

Un facteur favorable au maintien de lavantage

concurrentiel (aide la diffusion de linnovation),
Un facteur dfavorable puisque les gains de
linnovateur diminue au profit de imitateurs.

Le rythme de linnovation
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Linnovation induit des cots dapprentissage

qui rduisent la rentabilit des nouveaux
produits (Pavitt (1990)).
Le potentiel dinnovation et la rentabilit
dune entreprise sont conditionns par ses
choix prcdent en matire dinnovation.
Deux points de vue divergents sur le lien
PT/concurrence.

Point de vue de Morone (1989)

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La technologie est une source davantage

concurrentiel.
Mme en phase de maturit, les entreprises
doivent chercher acqurir les technologies
qui deviendront dominantes.
Lutilisation de la technologie comme
composante de la stratgie allonge lhorizon
temporel de lentreprise.

Point de vue dAnsoff (1987)

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Les entreprises doivent cesser dtre

gouvernes par la technologie et la R&D.
Trop grande prolifration de produits
nouveaux.
Vision de la firme capable de matriser le flux
dinnovation de lensemble du secteur (?).

Management stratgique :
lapproche classique
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Travaux rcents en management stratgique

empruntant aux deux points de vue prcdents.
Ces travaux formulent trois recommandations :

Lentreprise doit grer la variable temps pour maintenir son

avantage comparatif.
Lentreprise doit soutenir un rythme lev (innovation en
continu) tout en diminuant le temps ncessaire
llaboration des produits nouveaux.
Lentreprise doit donc privilgier linnovation incrmentale
au dpend des ruptures.

Lapproche volutionniste et lcole

base sur les ressources
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Approche classique centre sur les rsultats

(outputs)
Mouvement RCC davantage pench sur le
processus et les inputs que sur le rsultat.

La firme volutionniste
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Winter (1964) : ltude de la structure des

entreprises permet de comprendre leur volution.
La structure de lentreprise peut tre apprhende
travers ses routines.
Pas de logique de maximisation du profit
Capacit dapprentissage des firmes, fondement
de leurs comportements adaptatifs.

Les routines
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Chandler (1992) a identifi trois sortes de

routines innovatrices organisationnelles :

Les routines fonctionnelles

Les routines acquises dans la coordination interfonctionnelle
Les routines dveloppes dans les activits
stratgiques

Dynamique de la firme volutionniste

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Les dynamiques sont mues de faon interne

par lmergence persistante dinnovations
dans :

Les produits
les processus
Les formes dorganisation

Ide de changement abrupts et de ruptures

(analyse sur longue priode).

Dynamique de la firme volutionniste

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Face aux variations de lenvironnement,

lentreprise ragit de deux manires :

Avec une logique defficience court terme.

Lentreprise exploite au mieux les savoirs existants
et fait appel des routines statiques .
Dans une logique defficacit long terme
ncessitant de nouveaux apprentissages et de
nouvelles routines dynamiques .

Approche base sur les ressources

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Dfinition de lentreprise partir de ce quelle est

capable de faire .
Lentreprise est assimile un systme doffre, un
portefeuille dactifs constitu de ressources et de
comptences.
Les ressources soutiennent et alimentent le
processus de production.
Une comptence se dfinit comme la capacit de
lentreprise valoriser ses ressources.

Architecture des comptences de

lentreprise

Niveau
suprieur

Comptences interfonctionnelles

Comptences
gnrales

- Dveloppement de produit
nouveaux
-Service client
-Gestion de la qualit

-Processus de coordination
-Processus de dcision
- Structure dincitations
-Gestion de la performance

Comptences fonctionnelles

Niveau intermdiaire

-Recherche

et dveloppement

-Production
-Marketing

et ventes

Comptences oprationnelles

Niveau lmentaire

-Savoirs

spcialiss
individuels
-Connaissances individuelles
-Savoir-faire

Implications pour le management

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Les thories des deux coles prcdemment

prsentes peuvent permettre dexpliquer les
deux points suivants :

La dynamique des choix technologiques dans

lentreprise
La protection des bnfices de linnovation contre
les imitateurs potentiels

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Dynamique des choix technologiques

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Notion de dpendance du sentier : les

comptences accumules et les capacits
dapprentissage des firmes dterminent leurs
trajectoires technologiques.
Explication endogne du changement
dactivit principale.

Durabilit de lavantage concurrentiel

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Mesure par le dlai dimitation des

entreprises concurrentes pour rattraper
linnovateur.
Notion dambigut causale : les
entreprises concurrentes peuvent tre
incapables didentifier les actifs la base de
linnovation.

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 Lambigut causale
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Trois caractristiques de lentreprise explique

lambigut causale :

La spcificit de lactif,
La dimension tacite de lactif,
La complexit organisationnelle

Le dlai dimitation dune innovation

+

Caractre
tacite des
actifs

Degr de
nouveaut

Proprit
industrielle

Spcificit
des actifs

+
Complexit
organisationnelle

Dlai
dimitation

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Les stratgies paradoxales

dinnovation
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Lentreprise innovatrice peut tre vue comme

un lieu de contradictions multiples
La difficult pour lentreprise est de
surmonter ces contradictions
en recherchant des solutions temporaires

Les couples stratgiques

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Le paradigme scurit / comptitivit

La dialectique gestion / transformation
Le couple mancipation / programmation

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La dimension cooprative de
linnovation
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La fonction R&D de lentreprise nest pas lunique

mode daccs la technologie et linnovation.
Dautres acteurs peuvent offrir lentreprise des
opportunits dinnovation : autres entreprises,
centres de recherche priv ou public
Arbitrage entre intgration et acquisition
Structuration du portefeuille relationnel de
lentreprise.

Voie daccs la technologie

Interne
Possibilit
dappropriation

Faire

leves

R&D interne

Incertaines

Voie daccs

Externe

Faire avec

Faire faire

Prise de contrle
ou de participation

Sous-traitance

Coopration

Faibles

Licences

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Choix du mode de dveloppement

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Dcision difficile prendre car il existe de

multiples critres.
Deux approches :

Le choix entre faire et faire faire

Avantages et inconvnients des diffrentes voies
daccs linnovation

Teece (1987) : march ou hirarchie ?

Linnovation exige
laccs des actifs
complmentaires

OUI

Les actifs
complmentaires
sont spcialiss

NON

OUI
Le rgime
dappropriabilit
est faible

OUI
Les actifs
spcialiss
sont critiques

OUI
La situation financire
permet de
dvelopper les actifs

NON

Contracter
pour
NON
accder
linnovation
NON

OUI

Intgrer
NON

Les concurrents
(imitateurs) sont
mieux postionns

OUI

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Broustail et Frery (1993) :

comparaison des 5 voies.
Temps
Cot
ncessaire gnr

Risque
encouru

Matrise
obtenue

Dveloppement interne

Long

lev

lev

leve

Accord de coopration

Incertain

Incertain

Faible

Incertaine

Croissance externe

Court

lev

lev

Incertaine

Sous-traitance

Incertain

Incertain

Faible

Incertaine

Licence

court

Faible

Faible

Faible

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