UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO S CIO-ECON M ICO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
REA DE CONCENTRAO: POLTICAS E GESTO INSTITUCIONAL

MUDANA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO NA UNIVERSIDADE DA FRONTEIRA

FRANCISCA CURILEM SALDAS

FLORIANPOLIS
2001

Francisca Curilem Saldas

MUDANA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO NA UNIVERSIDADE DA FRONTEIRA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao

em Administrao da Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial obteno do ttulo de
Mestre em Administrao. rea de concentrao Polticas
e Gesto Institucional.

Orientador: Nelson Colossi, Dr.

Florianpolis
2001

MUDANA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO NA UNIVERSIDADE DA FRONTEIRA

Francisca Curilem Saldas

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em

Administrao (rea de concentrao: Polticas e Gesto Institucional) e aprovada,
na sua forma final, pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina.

)r. Nelson Clossi

Coordenador

Apresentada Comisso Examinadora integrada pelos Professores:

Prof. Dr. Paulo Csar da CunhayVlaya

embro

Dedico este trabalho

a meus pais Francisco Curilem e Carmen Julia Saldas,
responsveis pela minha formao;
s minhas irms, Millaray, Maria-Gracia e Paula,
pelo incentivo e apoio para realizar esta grande tarefa;
aos meus sobrinhos, Camilo, Sebastin e Maria-Jos,
continuao de nossos valores;
ao meu cunhado Ivn Reyes Alcamn e
minha tia Hilda Fincheira.

AGRADECIMENTOS

A Gloria Millaray, pela oportunidade de me manter na sua famlia durante

todo este tempo e contribuir para a realizao deste grande sonho, o mestrado no
Brasil, Florianpolis.
Ao meu orientador, professor Nelson Colossi, pela confiana em minhas
possibilidades, incentivo, pacincia e cordialidade que sempre me dispensou.
A todos os membros do Departamento de Administrao da UFRO, pela
sua colaborao na coleta dos dados.
Aos diretores da Faculdade de Medicina, de Engenharia e Administrao
e d Educao e Humanidades, pelas entrevistas realizadas.
Aos meus professores do Curso de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina, por me ensinar a me aventurar no mundo
do conhecimento.
Ao pessoal da secretaria do curso de mestrado, Graziela, Marciani e
ngela, pela amizade e apoio que sempre me dispensaram.
A meus amigos e a todos queles que, de uma forma ou outra,
contriburam para realizao deste trabalho e, em especial, a Myriam, Jlio, Enrique,
Luciana e Rosana.

RESUMO
Esta pesquisa teve como objetivo geral identificar que fatores culturais foram
influenciados e alterados no processo de transformao pelo qual passou a
Universidade da Fronteira, localizada em Temuco, na regio da Araucana - Chile, e
quais aqueles que foram preservados. Pretendeu-se tambm observar a diferena
de percepo entre os diretores pertencentes s diferentes faculdades que
constituem essa instituio de ensino superior. O mtodo adotado foi o estudo de
caso, caracterizando-se por ser de tipo descritivo-exploratrio e por enfatizar uma
abordagem de carter qualitativa. A unidade de anlise foi a Universidade da
Fronteira (UFRO) e os diretores que tinham mais de vinte anos na instituio,
selecionados atravs do processo de amostragem estratificada. Os dados foram
coletados junto a fontes primrias e secundrias; atravs de entrevistas semiestruturadas e de consulta a documentos oficiais e no oficiais relativos
organizao. Os resultados do estudo revelaram que os principais momentos da
histria da universidade situam-se no momento da sua criao, em 1981, por meio
do Decreto de Lei n 17 que estabeleceu a unio de duas sedes universitrias que
existiam nessa poca na cidade de Temuco. Tais sedes pertenciam Universidade
de Chile e Universidade de Santiago (ex-universidade Tcnica do Estado). Assim,
o processo de mudana institucional teve um impacto cultural diferente em cada
sede, dependendo do grau de transformao a que cada uma foi submetida no
processo de criao da nova universidade. A cultura organizacional que predominou,
uma vez criada a Universidade da Fronteira, foi a da ex-universidade Tcnica do
Estado, o que provocou descontentamentos entre os membros que pertenciam
outra sede (Universidade de Chile), embora tal situao tenha sido superada ao
longo do tempo. Hoje, a Universidade da Fronteira apresenta fatores culturais fracos,
que tendem, no entanto, a serem melhorados atravs de uma renovao da gesto
administrativa que se v, contudo afetada pelas fortes conseqncias do sistema
ditatorial. Pode-se dizer que isto afetou, indubitavelmente, o comportamento dos
membros da universidade e a cultura organizacional.

ABSTRACT
This research had the general objective to identify which cultural factors have been
influenced and modified by the transformation process of the University of La
Frontera and which have been preserved. It was also intended to observe the
different perceptions of the directors of the faculties that constitute this high
educational Institution. The adopted method was the case study, characterized as
descriptive-exploratory and that emphasizes a qualitative approach of the matter. The
unit of analysis was the University of La Frontera (UFRO) and the directors who had
more than twenty years working in the institution, selected through a process of
stratification sampling. Data had been collected from primary and secondary sources,
consisting of half-structuralized interviews and the consultation of official and not
official documentation of the organization. The results of the study had disclosed that
the main moments of the history of the university are its creation in 1981, by means
of a Decree of Law n 17 that established the union of two university headquarters
that existed at this time in the city. Such headquarters belonged to the University of
Chile and the University of Santiago (ex- Technical State university). Thus the
process of institutional changes had a different cultural impact depending on the
transformation degree of each of the distinct faculties of the university that result from
the union of the two headquarters. The organizational culture that predominated in
the just created University of La Frontera was the culture of the Technical State
university. This provoked grumblers in the members that belonged to the other
headquarters (University of Chile), also this situation has been resolved in the
present time. Today, the University of La Frontera presents weak cultural factors,
that, however, tend to be improved by a renew of the administrative management.
Nevertheless these efforts have been affected by the impositions of the dictatorial
system. It can be said that this certainly affected the behavior of the members of the
university and the organizational culture of this institution.

SUMRIO

A G R A D EC IM EN TO S...................................................................................................................................................................................III
R E S U M O ........................................................................................................................................................................................................ IV
A B S T R A C T .....................................................................................................................................................................................................V
S U M R IO ................................................................................................................................................ ...................................................... VI
LISTA DE IL U S T R A E S ............................................................................................................................... ....................................... VII
1

IN TR O D U O ................................................................................................................................................................................. 1
1.1
1.2
1.3
1.4

APRESENTAO E DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA........................................................................................................... 1

O b jetivos d e P e s q u is a .............................................................................................................................................................4
R elevncia do E s t u d o .............................................................................................................................................................5
v is o g e r a l do E s t u d o ........................................................................................................................................................... 6
FUND AM ENTA O TE R IC O -E M P R IC A ............................................................... ............................................................ 8

2.1

A U n iv e r s id a d e c o m o F e n m e n o de E s t u d o ...................... :.......................................................................................... 10
2.1.1
Nascimento das Universidades................................................................................................................................. 10
2.1.2
Modelos de Universidades......................................................................................................................................... 14
2.1.3
Objetivos Institucionais............................................................................................................................................... 22
2.2
C u ltura O r g a n iz a c io n a l ..................................................................................................................................................... 26
2.2.1
Os Estudos sobre Cultura Organizacional............................................................................................................. 26
2.2.2
Conceito e Elementos da Cultura Organizacional................................................................................................ 29
2.3
Muda n a da C u ltu r a O r g a n iza c io n a l .............................................................................................................................34
2.3.1
Variveis que induzem Mudana da Cultura Organizacional.................................. ......................................35
2.3.2
Administrao da Cultura............................................................................................................................................37
2.4
E s tu d o s R e la c io n a d o s D e sen vo lvid o s no M e str a d o d o C P G A ............................................................................ 40
2.4.1
Estudos sobre Cultura Organizacional.................................................................................................................... 42
2.4.2
Estudos sobre Mudana Organizacional.................................................................................................................45
2.4.3
Estudos sobre Universidade...................................................................................................................................... 47
3

M E T O D O L O G IA ...................................................................................................................................... .................................... 52
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

PERGUNTAS DE PESQUISA................................. .....................................................................................................................52

DELINEAMENTO E DELIMITAO DA PESQUISA.......................................................................................................................53
D e fin i o d e T e r m o s ..............................................................................................................................................................56
C o l e ta e P la n eja m en to d o s d a d o s .................................. ............................................................. ................................. 57
Lim ita es da P e s q u is a .........................................................................................................................................................60
A PR E S E N TA O E AN LISE DOS D A DO S......................................................................................................................62

4.1
4.2

MISSO E ESTRUTURA ATUAL DA U F R O .................................................................................. ............................................ 62

P r o c e s s o d e m u d a n a In stituc io na l d a U F R O ....................................... .................................................................... 64
4.2.1
Criao da U F R O .........................................................................................................................................................64
4.2.2
Sucesso da Cultura.................................................................................................................................................... 66
4.2.3
Fatos, Acontecimentos e Aceitao da Misso..................................................................................................... 69
4.3
P r o c e s s o s u c e s s r io e e s t il o d ir e t iv o ........................................................................................................................71
4.3.1
Seleo dos Diretores..................................................................................................................................................71
4.3.2
Liderana........................................................................................................................................................................ 73
4.3.3
Estabelecimento dos Objetivos................................................................................................................................. 74
4.4
POTICAS, NORMAS E VALORES...................................................................................................................... .....................74
4.4.1
Polticas de Avaliao e Normas...............................................................................................................................75
4.4.2
Valores, Expectativas, Ideais e Sentimentos.........................................................................................................79
4.4.3
Imagem da Universidade na Regio........................................................................................................................82
4.5
SlNTESE GERAL DOS RESULTADOS......................................................................................................................................... 84
5

CO NC LU S ES E S U G E S T E S ............................................................................................................................................. 92
5.1
5.2

CONCLUSES.............................................................................................................................................................................. 92
SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS...................................................... ..........................................................................97

REFERNCIAS ....................... ...................................................................................................................................................................98

A N EXO A - R O TEIR O DE PERG UN TA S DE P E S Q U IS A ........................................................................................................... 100

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 -

Quadro sintico dos Modelos de Universidades................................................. 22

Grfico dos tipos de pressupostos que influenciam a Cultura Organizacional....31
Quadro sintico dos elementos constitutivos da Cultura.....................................32
Grfico representativo das foras internas e externas de Mudana....................35
Grfico representativo da interao dos componentes da Mudana...................39

1 INTRODUO
Este captulo tem como objetivo apresentar e definir o tema em estudo,
assim como refletir os objetivos e a relevncia deste trabalho.

1.1

A p r e s e n t a o e D e f in i o d o T e m a d a P e s q u is a

A caraterstica marcante de nossa era a mudana de valores e crenas,

que esto sendo transformados, em nveis mundiais, pelas inovaes tecnolgicas
e, em particular, pela tecnologia da informao e das comunicaes. A inovao
referida significa tanto uma aplicao prtica da cincia quanto um conhecimento
sobre a execuo de certas tarefas e atividades que se aplicam de uma forma
essencialmente utilitria.
A era da agricultura lanou a Primeira Onda de transformaes sociais na
histria. Logo, a revoluo industrial desencadeou uma Segunda Onda, chamada de
paradigma tecnolgico, no qual o mercado constituiu-se numa fora modeladora da
sociedade.
organizao

Nesse paradigma, o homem

mercantil.

Hoje

predomina

qualificado segundo critrios da

uma

Terceira

Onda,

provocando

transformaes nos setores tecnolgicos e sociais que, conforme Toffler (1990), vem
acarretando mudanas de grande envergadura em todos os pases de alta
tecnologia. Esta ltima onda se caracteriza como um perodo de transio que, por
causa dos aspectos que envolve, no permite que se conhea com preciso a nova
tendncia imposta sociedade.
A caraterstica dominante da revoluo industrial foi criao de
sociedades de massa, cujo processo produtivo encontrava-se tambm distribudo
em massa. Os seus elementos fundamentais sustentavam-se nos processos
produtivos elaborados pelo taylorismo e fordismo. Essa forma de produo,
caraterstica do segundo Ps-Guerra, resultou numa notvel expanso econmica.
Nesse contexto, esta nova forma de produo transformou a organizao do
trabalho,

segundo

Nunes

(1993),

numa

vertente

produtiva

do

modelo

de

desenvolvimento que reinou de forma hegemnica nas principais economias do

planeta at meados dos anos 70. No entanto, a pa/tir desse ano, pelo carter
desenfreado que apresentava tal produo, iniciou-se a crise do capitalismo, onde
novas prticas de produo provocaram a chegada de uma terceira Onda de
transformao.
A terceira Onda baseia-se num contexto de tecnologias de base
microeletrnicas conjugadas com novas formas de organizao do trabalho. Suas
principais caratersticas so a flexibilidade e integrao de seus elementos,
essncias para responder s necessidades da atual estrutura do mercado.
Conseqentemente, ocorrem importantes alteraes no trabalhado coletivo, ou seja,
na combinao social das foras de trabalho individual (terceirizao). Tal fato trouxe
novidades para a relao capital e trabalho, iniciando um reordenamento do
processo social de produo.
Com relao fora de trabalho, surgem novas necessidades e desafios,
tais

como o aperfeioamento profissional, criao de novas especialidades,

requalificao dos trabalhadores dispensados e a redistribuio da fora de trabalho

pelos ramos e atividades da economia. Nessa sentido, a fora de trabalho foi
novamente reestruturada devido s condies de heterogeneidade. Num nvel
macroeconmico,

expandir-se

outros

para

capital

torna-se

mercados,

hegemonicamente
criando

um

novo

financeiro,

tentando

fenmeno,

chamado

globalizao ou mundializao.
O fenmeno de globalizao cria a necessidade de transformar as
organizaes em entidades mais eficientes e com maior capacidade de adaptao
diante das novas condies do mercado. Nesse contexto, as organizaes devem
promover

mudanas

nos

seus

aspectos

culturais

ao

nvel

de

integrao

organizacional, tanto interno, quanto externo. No entanto, a presente situao

altamente complexa, pois a atual onda traz com ela os vestgios da onda passada.
Como exemplo, pode-se observar a tendncia que as escolas e universidades
seguiram durante todo este tempo em termos de formao em grande parte de seus
estudantes para se adaptarem s organizaes burocrticas. Isto pode ser um
exemplo essencial das sociedades de massa.
Tais mudanas esto ocorrendo, portanto, no interior de um processo
complexo e contraditrio que envolve todas as esferas das atividades humanas,

como a cultura e a educao, gerando assim ujrrbcenrio imprevisvel com respeito

aos valores e crenas. Neste contexto, o debate sobre cultura organizacional e
educao

esto

tomando

grande

interesse

nos

mbitos

educacionais

empresariais. Isto representa um desafio para a Educao, que ter que se preparar
para as atuais e futuras demandas educacionais que devero estar a par das
transformaes do mercado.
Neste contexto, as universidades, como instituies de ensino superior,
devem ser particularmente sensveis a estes temas de modernizao e mudanas.
Entretanto, os governos de todos os pases esto diminuindo os investimentos nas
universidades, levando-as a uma autonomia institucional para que passem a
desempenhar novos papis na sociedade. Isto, por sua vez, est obrigando as IES a
revisarem seus objetivos institucionais e a sua atual forma de gesto administrativa,
de maneira a se adaptem s novas demandas do mercado, que so cada vez mais
heterogneas
estratgias

e competitivas. Alm

para

que

possam

disto,

ser

sobreviver

necessrio desenhar

como

instituies

no

novas

mercado,

considerando que os recursos provenientes do Estado so cada vez mais escassos.

Assim, para que a educao seja (vista hoje como impulsora do
desenvolvimento necessrio que a mesma seja capaz de oferecer o que a nova
ordem

social

requer,

ou

seja,

pessoas

com

capacidade

de

responder

adequadamente aos requisitos que demanda o mercado, tais como: as habilidades

das pessoas de processar grandes quantidades de informao; conhecer e interagir
com pessoas de outras culturas, o que pressupem a tolerncia; aprender a
aprender;

ter um

adequado

conhecimento

das

ferramentas

tecnolgicas

capacidade de resolver os problemas. Tambm requer que se implante nos

estudantes uma atitude mais positiva perante o trabalho em equipe e uma
capacidade de negociao que os preparem para enfrentar com xito as exigncias
cada vez mais sofisticadas dos processos produtivos.
Neste novo contexto, grandes mudanas devem ocorrer na universidade,
que passa a se envolver tambm com questes relacionadas ao meio ambiente e ao
desenvolvimento sustentvel. Assim, seus papis estaro fundamentados na busca
de um futuro mais vivel atravs de mudanas baseadas no compromisso de
estabelecer novas formas de tica e relacionamento na sociedade.

A anlise da universidade como entidade pblica pode representar uns

dos estudos mais representativos sobre os valores organizacionais na forma de
como um grupo de pessoas logra se adaptar diante das mudanas ocorridas numa
instituio tanto por decises estabelecidas internamente quanto por presses
externas a ela.
A Universidade da Fronteira (UFRO), foi criada pelo Decreto de Fora de
Lei n. 17, de 10 de Maro de 1981, como sucessora das sedes da Universidade de
Chile e da Universidade de Santiago de Chile (ex-Universidade Tcnica do Estado)
existentes nessa data na cidade de Temuco - Chile. Portanto, a partir do ano 1981, a
Universidade da Fronteira constituiu-se como uma universidade do Estado do Chile,
de direito pblico, autnoma e com patrimnio prprio. Seu objetivo servir seus
mais

elevados

interesses

culturais

espirituais

promover,

regional

nacionalmente, a investigao, criao, preservao e transmisso do saber

universal.
Neste trabalho, com o intuito de perceber como a mudana e cultura de
uma organizao se influenciam mutuamente, sendo a primeira uma fora poderosa
que orienta as aes dos indivduos dentro da

prpria realidade de uma

organizao, empreendeu-se uma investigao orientada pelo seguinte problema de

pesquisa:
Qual a influncia do processo de transformao da Universidade
da Fronteira na Cultura Organizacional?

1 .2

O b j e t iv o s d e P e s q u is a

Em termos gerais, a finalidade do estudo descrever o processo de

transformao de uma Instituio de Ensino Superior, visando identificar os
principais fatos e acontecimentos que marcaram a sua histria. Assim, para
responder pergunta de pesquisa formulada, os seguintes objetivos especficos
foram estabelecidos:
Identificar os principais momentos histricos da Universidade da
Fronteira, sua origem e instituies que a formaram.
Caraterizar o processo de mudana institucional que formou a UFRO.

 Identificar a influncia das instituies que formaram a UFRO sobre a

sua cultura organizacional.
Identificar a atual cultura organizacional da Universidade da Fronteira.
Identificar as perspectivas e as potencialidades da UFRO.

1 .3

R e l e v n c ia d o E s t u d o

O debate em relao cultura organizacional tem sido uma das

preocupaes mais recentes no contexto administrativo,

pois, observando a

literatura especializada, pode-se ver que seu realce como tema de pesquisa
produziu-se somente a partir da dcada de 80. Existem variadas teorias que
explicam,

no entanto, as possveis causas de seu crescente

interesse

na

administrao.
Considerando o que foi referido anteriormente com respeito atual
situao que esto enfrentando as sociedades, faz-se necessrio que o estudo da
cultura organizacional se realize por meio de um processo mais integrado,
sistemtico e contnuo. Isto permitir obter um conhecimento mais subjetivo da
dinmica organizacional num nvel de crenas e valores que possam ajudar com
maior facilidade aos indivduos pertencentes a uma organizao a enfrentar o
processo de mudana.
Muitos autores, no entanto, referem que as dificuldades mais freqentes
que se encontram no processo de mudana so os conflitos, resistncias e reaes
que emergem no momento de pr em prtica as aes de mudana. Isto requer,
portanto, que se procurem outras alternativas de estudos que contribuam para o
entendimento de tais causas e que, muitas vezes, no podem ser explicadas por
meio de tcnicas administrativas comuns.
Por sua vez, faz-se necessrio desenvolver estudos terico-empricos que
se orientem numa dimenso cultural de maneira a obter um maior conhecimento das
caratersticas

dos

fenmenos

inerentes

ao

prprio

funcionamento

das

organizaes. Neste sentido, pretende-se oferecer um referencial terico que

contribua para a anlise das reaes dos integrantes de uma entidade frente a
determinadas prticas organizacionais.

A mudana considerada como um processo muito complexo na

organizao. Conforme Katz e Kahn (1978), no h informaes adequadas sobre
as modificaes importantes dos processos organizacionais, contudo, sabe-se que,
quando se trabalha com variveis menos relevantes, muito mais difcil obter a
mudana, apesar de que tais variveis signifiquem menor esforo por parte dos
agentes da mudana.
Em termos prticos, espera-se que os resultados da pesquisa possam
contribuir para o aperfeioamento e implementao de estratgias mais eficazes de
ao administrativa na Universidade da Fronteira, assim como em outras Instituies
de

Ensino Superior.

Isto possibilitar,

num futuro

imediato,

a um

melhor

entendimento da realidade interna de cada organizao e dos acontecimentos no

mundo atual, onde se observa que as organizaes esto cada vez mais
influenciadas pelas aes humanas.
Com o intuito voltado para os propsitos da pesquisa, estruturou-se este
trabalho em cinco captulos, na forma que se apresenta a seguir.

1.4

V is o G e r a l d o E s t u d o

O atual captulo apresenta um arcabouo geral de como as mudanas

tecnolgicas transformaram e seguem transformando os valores e crenas em nvel
mundial. Assim, neste contexto de mudana, pretende-se destacar o debate sobre
cultura organizacional e educao que esto despertando grande interesse nos
mbitos tanto educacionais quanto empresariais, ao mesmo tempo em que so
apresentados o objetivo geral e especficos desta pesquisa.
No segundo captulo apresentada a fundamentao terico-emprica, de
acordo com a bibliografia pesquisada, estruturada em trs sees. A primeira seo
tem como objetivo referir-se sobre o tema Cultura Organizacional. Para isto, faz-se
uma sntese sobre as bases que representaram o ponto de partida do explosivo
interesse em estudar a cultura organizacional. Tambm se pretende entender o que
significa Cultura Organizacional atravs das definies expressas pelas distintas
vises de autores tais como Schein (1989), Freitas (1991) e Alves (1997), assim
como os elementos mais representativos que a compem. Por sua vez, enfocam-se
algumas questes concernentes aos processos de mudana nas organizaes e

que influem diretamente na cultura das organizaes. A segunda seo deste

captulo tem como objetivo apresentar o tema concernente Universidade. Neste
caso, apresenta-se uma breve resenha histrica do nascimento destas instituies,
os diversos modelos que tratam de caratersticas peculiares s organizaes
acadmicas
institucionais.

e,
A

finalmente,
terceira

examinam-se

seo

apresenta

questes
uma

referentes

breve

aos

objetivos

reviso da

literatura

concernente aos trabalhos desenvolvidos no mbito do Curso de Mestrado em

Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina sobre os temas cultura,
mudana organizacional e universidade.
O terceiro captulo descreve os aspectos metodolgicos aplicados nesta
pesquisa, incluindo sua caraterizao, o delineamento e delimitao da pesquisa,
com o esclarecimento sobre a populao e amostra utilizada. Por sua vez, definemse os termos que representam o objeto desta investigao e relata-se a coleta e
planejamento dos dados por meio de uma breve sntese do que uma entrevista e
seu devido planejamento. Finalmente, apresentam-se as limitaes que surgem da
execuo de um trabalho terico-emprico, desenvolvido atravs de um mtodo
predominantemente qualitativo.
O quarto captulo tem como objetivo apresentar e a analisar as
informaes obtidas no decorrer do trabalho, tanto por meio das entrevistas
efetuadas com os diretores de departamento da Universidade da Fronteira como
atravs da documentao consultada. Assim, este captulo desenvolvido a partir do
contedo terico-emprico exposto no captulo segundo, pretende analisar aspectos
tais como: Misso e Estrutura atual da UFRO; Processo de Mudana Institucional da
UFRO; Processo Sucessrio e Estilo Diretivo; Polticas, Normas e Valores e a
Imagem da Universidade na Regio.
Finalmente, no quinto captulo, so apresentadas as consideraes finais
baseadas nos objetivos especficos que persegue este trabalho e algumas
sugestes para a realizao de futuras investigaes sobre a temtica explorada no
presente trabalho.

2 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA
As organizaes, aliceradas condio de corao da sociedade pelo
paradigma tecnolgico, conduziram ao ser humano a depender delas em grande
escala. Esta espcie de fuso organizao-indivduo fez com que o homem
moderno, no mbito do trabalho, fosse caraterizado de distinta forma, sendo visto
como um ser racional e utilitrio, de maneira que a organizao tivesse um melhor
desempenho.

Nesta

perspectiva,

de

acordo

com

as

necessidades

que

apresentavam o mercado e a organizao burocrtica, que foi a base desse

paradigma tecnolgico, o ser humano converteu-se num homem reativo e operativo.
Como os objetivos organizacionais estavam enfocados num mbito
totalmente mercantil, todos os esforos da administrao dirigiram-se nesse sentido,
assumindo um carter de cientificismo voltado para racionalizar o trabalho e
conseguir maior produtividade. Assim, as primeiras tecnologias gerncias, utilizadas
desde o inicio deste sculo at hoje em muitas organizaes, foram aquelas
conhecidas como taylorismo, fayolismo e fordismo.
A burocracia representou o instrumento operacional que, por meio de uma
administrao racional, permitiu que as organizaes conseguissem um alto grau de
eficincia econmica. Isto foi assim, pois, a burocracia representou um sistema de
dominao e alienao que permitiu previsibilidade e estabilidade das aes atravs
de suas normas, regras e regulamentos, de acordo com o conceito weberiano. Nas
organizaes burocrticas o ser humano foi considerado como mais um instrumento
do processo produtivo. Nesse sentido, no se tinha uma preocupao com o
indivduo, uma vez que a organizao burocrtica estabeleceu um sistema de
normas

expectativas

serem

estritamente

seguidas.

Dessa

forma,

comportamento humano era considerado como um mecanismo aprendido e

totalmente influencivel pela organizao.
A

partir da crise do capitalismo,

as mudanas ambientais esto

acontecendo num ritmo cada vez mais acelerado, o que faz que estas mudanas
obriguem s organizaes e a sua administrao como tal, a procurarem novos

modelos e instrumentos que permitam melhorar o desempenho das organizaes

num mercado cada vez mais deteriorado e competitivo.
De acordo com essas novas condies, a burocracia j no representa
mais o modelo ideal para sobreviver num mercado que sofre mudanas contnuas e
com caratersticas mais competitivas. Hoje, requer-se organizaes capazes de se
adaptar e mudar com facilidade e rapidez s diversas ameaas e oportunidades s
quais as organizaes esto ou viro a ser submetidas.
Nessa perspectiva, criou-se a necessidade de ter uma viso diferente do
que representa a organizao, dando nfase assim ao comportamento humano. Da
o surgimento de um estudo distinto, enfocado a uma viso metafrica da
organizao. Por sua vez, procura-se dar maior importncia s dimenses humanas
que sempre estiveram ausentes e ocultas, e compreender ao ser humano em todos
seus nveis. Fleury e Fischer (1996) afirmam, entretanto, que por causa da limitada
capacidade de anlise dos mtodos e instrumentos aplicados at hoje para uma
adequada explicao da realidade organizacional, ampliou-se o limite do que era
considerado relevante. Isto quer dizer que se est procurando novas prticas, mais
subjetivas, que permitam ajudar a compreender com maior profundidade o fenmeno
humano e suas relaes dentro e fora da organizao.
Baseado nesta perspectiva, este captulo apresenta o referencial tericoemprico que sustenta o desenvolvimento da presente pesquisa. O seu objetivo se
orientar, primeiramente, em identificar o processo histrico da universidade como
Instituio de Ensino Superior (IES), refletindo os diferentes modelos que ela pode
representar dependendo de seus objetivos educacionais e fazendo uma sntese de
seus objetivos institucionais. Na segunda seo deste capitulo, pretende-se que o
leitor possa compreender como a cultura organizacional passa a ser um instrumento
fundamental para que as organizaes consigam se adaptar a estes novos cenrios
de mudanas. Nessa perspectiva, analisa-se a mudana da cultura assinalando as
variveis que induzem a uma mudana na cultura e a dificuldade de administrar a
cultura organizacional. Na terceira parte, pretende-se, por sua vez, apresentar uma
reviso bibliogrfica de alguns estudos efetuados no Programa de Ps-Graduao
em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina relativos aos temas
cultura organizacional, mudana organizacional e universidade.

2.1

A U n iv e r s id a d e c o m o F e n m e n o d e E s t u d o

As constantes mudanas ocorridas nos ltimos anos, no mundo em geral

e, em particular, nas tecnologias de informao e de comunicao, esto gerando
uma nova cultura. Isso obriga sociedade a conviver com novas formas de
aprendizagem, de trabalho e de relacionamento. Por sua vez, essas novas formas
de tecnologias, principalmente a Internet, esto fazendo com que as instituies
educacionais, como a universidade, percam monoplio da informao e do
conhecimento. Isto faz com que as instituies educacionais repensem as grandes
linhas de suas misses de forma a se adaptar adequadamente s mudanas que
esto acontecendo.
Nesta perspectiva, pretende-se nesta seo, apresentar trs temas
relacionados com a universidade tais como: processo histrico da universidade
como instituio de ensino superior, os diferentes modelos de universidades e, por
ltimo, alguns de seus objetivos institucionais.

2 .1 .1

N a s c im e n t o

das

U n iv e r s id a d e s

Antes da criao das universidades subsistiam, no ocidente, duas

correntes de escolas. A primeira corrente estava formada por centros particulares
pouco conhecidos que seguiam uma tendncia laica. Nelas, ensinavam-se as artes
liberais, elementos de arte notarial e de direito prtico. A outra corrente de escolas
dependia diretamente dos grandes estabelecimentos religiosos tais como mosteiros,
catedrais ou colegiados. Elas subsistiam tanto pela organizao, quanto pelas
matrias ensinadas. A maioria desses centros de estudo apresentava um ensino
medocre e elementar, cujos objetivos orientavam-se somente preparao das
tarefas

litrgicas,

embora,

existisse

um

nmero

reduzido

de

centros

que

proporcionavam um ensino de qualidade, equivalendo-se ao ensino superior. No

entanto, a reputao desses ltimos estabelecimentos no era muito estvel, pois
dependia da presena de algum mestre de renome.
As escolas que proporcionavam um ensino considerado de qualidade
ofertavam sete artes liberais, tais como gramtica, retrica, lgica, aritmtica,
msica, astronomia, teologia e geometria. Tambm se encontravam disciplinas mais
prticas, tais como o direito e medicina. Assim, a teologia e outras matrias

apoiavam-se

em

obras

fundamentais

de

alguns

autores

universalmente

reconhecidos. A sua pedagogia era muito rigorosa e os textos eram traduzidos pelos
letrados, representando a viso daqueles tradutores. A dialtica, que era uma das
sete artes liberais, era muito limitada devido s tradues que deformavam o seu
sentido original. No entanto, entre os sculos XI e XII, a dialtica comeou a ter um
carter mais audaz sendo mais racionalista e crtica.
No inicio do sculo XII, as escolas tiveram um desenvolvimento explosivo,
os mestres e estudantes provinham de todas partes, dando-lhes um carter
internacional. Conforme Verger (1990), o surgimento explosivo de escolas provocou
um problema grave de organizao, que resultou no reexame das instituies
escolares, fazendo com que, nos primeiros anos do sculo XIII, comeassem a
surgir as universidades. Tais universidades, conforme Peixoto (2000), foram
continuadoras da cultura erudita que se vinha ministrando nas primeiras escolas.
As

universidades, conforme Wanderley (1983),

so herdeiras

das

instituies formadas no mundo greco-romano e tiveram, de acordo com o contexto

histrico dessa poca, o seu desenvolvimento influenciado pela religio, tanto no
oriente islmico quanto no ocidente cristo. Nessa perspectiva, a palavra universitas
foi utilizada inicialmente para denominar as corporaes escolsticas. Com o
decorrer do tempo, tal termo foi aplicado para definir uma comunidade de
professores e alunos que somente as autoridades civis e eclesisticas podiam
reconhecer ou sancionar.
Portanto, pode-se dizer que as universidades representam uma das
instituies mais antigas, significativas e marcantes da sociedade. A sua apario,
na Idade Mdia, realizou-se nas principais cidades da Europa, estendendo-se,
posteriormente, por todos os continentes. De acordo com diversos autores, tais
como Verger (1990), Wanderley (1983) e Peixoto (2000), as universidades
medievais

caraterizavam-se

principalmente

por

serem

conservadoras

desinteressadas, voltadas para o saber como um fim em si mesmo. Peixoto (2000),

menciona ainda que tais universidades criaram-se num mundo ilustrado e que
representavam a forma mais alta de saber intelectual.
Para no depender da poltica e da justia monrquica, as universidades
medievais aceitaram permanecer, no sculo XIII, sob a tutela da Igreja. Inicialmente,
a dependncia da Igreja permitiu s universidades conseguir segurana, no entanto

a autonomia e liberdade intelectual foram posteriormente mudadas. Peixoto (2000)

destaca que para entender a mitificada autonomia dessa nova corporao (a
universidade) em relao s corporaes de ofcio deve-se necessariamente
analisar o contexto das relaes de foras da monarquia, dos laicos e da Igreja. No
processo de criao de uma das mais importantes universidades, tal como a de
Paris, observou-se que existiam muitas contradies que se caraterizavam por uma
dupla tendncia. Segundo Verger (1990), as universidades tinham um carter
eclesistico, embora muitas das escolas que as formaram tivessem, no sculo XII,
uma tendncia laica. Portanto, tal tendncia laicizante chocava com as resistncias
das autoridades eclesisticas, que no queriam renunciar a seu monoplio escolar.
Por sua vez, o ensino que era cada vez mais laico, no lograva se adaptar com o
resto da sociedade urbana por apresentar certos carateres particulares com respeito
a outros ofcios.
Entretanto, nos anos

1200 e 1210 nasceu

em Paris a primeira

organizao corporativa dos mestres e alunos. Para desenvolver efetivamente suas

atividades e aumentar a sua centralizao, essa organizao corporativa aliou-se
com o Papa. Isto se deveu atitude mais benvola que os Papas do sculo XIII
tinham em relao ao desenvolvimento das universidades. A benevolncia da Igreja
tinha o propsito de dotar os grandes centros de estudos e de pesquisa de sua
cristandade. Evidencia-se que esses centros estavam diretamente ligados ao
papado.
Para obter a autonomia a favor da universidade, os mestres incitavam aos
alunos desses centros de ensino a criar de forma emprica algumas instituies, para
posteriormente serem reconhecidas oficialmente pela entrega da bula papal, a
licentia docendi (licena para ensinar). Normalmente isso acontecia, pois os legados
pontificais

costumavam

aceitar

as

decises

tomadas

pelas

vanguardas

universitrias.
Nesse momento, a corporao universitria no tinha uma estrutura fsica
definida, isto , prdios ou renda prpria. Isso favoreceu, em muitas ocasies, de
acordo com alguns autores, sua migrao para vrias cidades da Europa. No
entanto, depois de um longo processo de luta, tais corporaes adquiriram grande
importncia como grupos de consumidores, como elementos de prestgio e como
centros

intelectuais.

Isto

favoreceu

para

que

universidade

obtivesse

progressivamente quase todos os privilgios que definiam uma corporao aos olhos
dos juristas da poca. Diante desse prestgio e dessa nova importncia conquistada,
*

as universidades conseguiram efetivar trs exigncias. A primeira exigncia da

corporao universitria foi de conseguir independncia no recrutamento. Isso
possibilitou escolher seus prprios candidatos sem ter que pagar dinheiro, nem fazer
um juramento de fidelidade ao chanceler. A segunda exigncia refere-se ao direito
de estabelecer livremente seus estatutos para regulamentar seu funcionamento
interno. Dessa forma ela tinha liberdade de exigir de seus membros um juramento de
obedincia e de excluir aqueles que no desejasse. Finalmente, a ultima exigncia
estabelecida tinha como objetivo alcanar o direito de eleger seus funcionrios para
assegurar a adequada aplicao de seus estatutos. Nessa perspectiva, pretendeuse representar a corporao diante das autoridades exteriores e demandar por ela
em justia.
Em grandes linhas, conforme Verger (1990), os historiadores modernos
distinguiram trs tipos de universidades na Idade Mdia:
-

Universidades espontneas: as aquelas que nasceram do

desenvolvimento espontneo das escolas preexistentes. Existem
diversos exemplos de universidades espontneas, onde as mais
tpicas so as de Paris, de Bolonha e de Oxford;

Universidades nascidas por migrao: tais universidades nasceram

pela disperso de mestres e estudantes nas numerosas cidades da
Europa. Portanto, de acordo com essas circunstncias, muitas delas
tiveram apenas uma existncia efmera, desaparecendo ao final. No
entanto, tem-se o caso da Universidade de Pdua, na Itlia, que
nasceu em 1222 de uma importante migrao de doutores e de
estudantes da Universidade de Bolonha, e que logrou perdurar com o
tempo e transformar-se numa universidade importante;

Universidades criadas: So aquelas universidades que foram criadas

de uma s vez pelo Papa ou pelo Imperador. Estes, segundo Verger
(1990, p. 43), tinham a autoridade soberana necessria para criar
corporaes do tipo das universidades. Tais universidades recebiam,
pois, desde sua origem, uma bula ou uma carta de fundao que
definia a priori seus estatutos e seus privilgios . Tais universidades
apresentaram, portanto, uma atitude revolucionria diante do
fenmeno das universidades espontneas.

Nesse aspecto, as universidades conseguiram obter um papel de grande

importncia na sociedade, onde os papas e soberanos viram nelas uma grande
possibilidade de coloc-as disposio da Igreja e do Estado. Portanto, no decorrer
do tempo, a sua gesto comeou a ser controlada pelo Estado. Segundo Verger

(1990, p. 43), este novo fenmeno significou [...] reconhecer na formao

universitria, alm de seu valor cultural e de seu prestgio, uma utilidade prtica e
um alcance poltico . Isto quer dizer que as universidades transformaram-se numa
ferramenta adequada para exercer poder.
Wanderley (1983) menciona uma lista de universidades que se criaram,
s portas da poca moderna, na Europa. Estas so: Bolonha (1108), Paris (1211),
Pdua (1222), Npoles (1224), Salamanca (1243), Oxford (1249), Cambridge (1284),
Coimbra (1290), Praga (1348), Viena (1365), Heidelberg (1386), Leipzig (1409),
Lovaina (1425), Barcelona (1450), Basilia (1460), Tbingen (1477), Upsala (1477),
Leiden

(1575),

Edimburgo

(1583),

Gottingen

(1737),

Moscou

(1755),

So

Petersburgo (1789), e Londres (1836).

Na Amrica, os colonizadores fundaram as seguintes universidades: Lima
(1551), Mxico (1553), Crdoba (1613), Harvard (1636), Yale (1701), e Princeton
(1746). Nesse contexto, o sistema universitrio da Amrica Latina foi trazido pela
Espanha desde o inicio do sculo XVI. No Brasil, conforme Wanderley (1983), o
sistema implantado caraterizou-se por fragmentar o ensino superior em escolas, cuja
primeira universidade nasceu oficialmente em 1920 no Rio de Janeiro, sem ter-se
concretizado na prtica.

2 .1 .2

M odelos

de

U n iv e r s id a d e s

Os estudos desenvolvidos na rea da Teoria das Organizaes tm

tentado delinear algumas caratersticas gerais que a maioria das organizaes
formais compartilham. A Teoria Organizacional considera as organizaes como
entidades genricas que simplificam a complexidade dos fatores que interagem
nelas para propor tipos puros baseados num prottipo nico que possa caracterizlas. Neste contexto, o que identificar uma organizao sero as funes que ela
estabelecer com a sociedade.
As

universidades

atuais,

conforme

Romero

(1988),

podem

ser

consideradas como uma organizao e como tal, obedecem aos requisitos que a
caracterizam.

No

idiossincrasias que

entanto,

as

universidades

as distinguem

apresentam

tambm

algumas

das outras organizaes. Tais distines

relacionam-se com a diversidade dos fins que ela apresenta, nas suas medidas de

desempenho,

na mistura de sua misso,

na difuso de autoridade

na

fragmentao de suas atividades internas.

Concordando com essa linha, Berchem (1991) diferencia a universidade
de outras organizaes pelas particularidades que a universidade apresenta no seu
desempenho, ou seja, o que distingue a universidade o como ela faz, mas no o
que ela faz. Por sua vez, Etzioni (1976), identifica as universidades como
organizaes especializadas, onde seu corpo administrativo fica

executando

atividades secundrias de maneira a prover os meios necessrios aos especialistas

para que eles realizem a atividade principal. Neste caso, os administradores s
podem fazer algumas objees e, muitas vezes, seus ascensos hierrquicos so
mais limitados do que os dos especialistas, que tm maior probabilidade de alcanar
nveis hierrquicos mais elevados.
Por sua vez, Lane (1985) indica que o singulariza a universidade de
outros tipos de organizao so as suas diferenas internas e externas. No caso das
diferenas internas, conforme este autor, as universidades como instituies de
ensino superior esto orientadas para regular o conflito existente entre as unidades
auto-suficientes tais como as faculdades e departamentos que atuam de forma
racional. No que se relaciona com o aspecto externo, o autor afirma que as
universidades esto orientadas para uma manuteno da legitimidade do trabalho
acadmico com a sociedade.
De acordo com

um estudo relacionado

com a classificao das

organizaes, Katz e Kahn (1978) estabeleceram que as universidades como

instituio

de

ensino

superior

podem

ser

includas

em

duas

categorias

organizacionais; a primeira refere-se a uma organizao orientada manuteno e a

outra como uma organizao adaptvel. Estes autores propem uma tipologia de
organizao baseada na funo de que uma organizao se desenvolve como um
subsistema dentro de uma sociedade maior. Nesta base, apresentam-se quatro tipos
de organizaes identificadas neste conceito:
Organizaes produtivas ou econmicas: tm como objetivo
fornecer bens e servios, tais como as organizaes de transporte, de
comunicao ou de manufatura;
Organizaes de manuteno: as suas funes orientam-se
socializao e ao treinamento dos indivduos para outras entidades,
tais como escolas e igrejas;

 Organizaes adaptativas:
conhecimento e tendem a
solucionar atos inovadores
prottipos desta categoria
pesquisa.

tais entidades pretendem criar um novo

procurar informaes disponveis para
frente aos problemas existentes. So
os laboratrios e as universidades de

Organizaes de funo gerencial ou poltica: dedicam-se

adjudicao, coordenao e ao controle de recursos, pessoas e
subsistemas. Neste caso, encontra-se o Estado como principal
estrutura de autoridade da sociedade que mantm uma legitimao nos
seus estatutos legais parando todo tipo de monoplio terico.
Entretanto, Baldridge (1982), apresenta outros modelos tericos que se
relacionam

com

processo

decisrio,

estrutura

de

poder

autoridades

institucionais. Tais modelos apresentam um carter analtico e no prescritivo, que

contemplam apenas aspectos internos da universidade. Estes so: a burocracia
acadmica, o modelo colegiado e a universidade como um sistema poltico.
A Universidade como Burocracia Acadmica
Neste tipo de modelo, a universidade vista como uma unidade social
burocrtica, baseada em aes racionais para alcanar, com um mximo de
eficincia, seus objetivos propostos. Alm disto, estas organizaes aplicam
tecnologias avanadas para alcanar as suas metas acadmicas bsicas, tal como o
ensino e a pesquisa. Por sua vez, considera-se que os cargos, regras e normas
escritas permitiro aumentar a eficincia e a previsibilidade de seus resultados.
A burocracia acadmica apresenta caratersticas tpicas que a podem
identificar como o modelo burocrtico mencionado por Weber. Algumas dessas
caratersticas so: (1) a competncia, que reflete o critrio da contratao de seus
membros; (2) os salrios, que so pagos diretamente pela organizao dentro de um
padro organizacional, portanto no so fruto de um sistema de livre negociao; (3)
o estilo de vida dos membros da organizao, que centrado na entidade e; (4) a
estabilidade, que faz parte do sistema.
Este

modelo

burocrtico,

chamado

de

burocracia

profissional,

se

caracteriza por apresentar um sistema de funes descentralizado e um trabalho

operacional estvel que permite originar um comportamento predeterminado ou
padronizado. Esta burocracia profissional no se apia numa autoridade de natureza
hierrquica, mas numa autoridade de natureza profissional. Dessa forma, os

docentes conseguem maior experincia e autoridade no momento de serem

promovidos, caso que no acontece com a hierarquia no profissional, onde o poder
e prestigio esto no centro da administrao.
A Universidade como Modelo Colegiado
O termo burocracia tem sido muitas vezes rejeitado por parte da
comunidade acadmica, estabelecendo-se assim um modelo chamado de colegiado
de governo, ou de comunidade de scholars. Neste contexto, existem diversos
estudos que analisam este modelo, que considerado, algumas vezes, como o
modelo ideal para as organizaes acadmicas. Isto assim, pois este modelo
apresenta caratersticas particulares com relao aos profissionais que so os
responsveis pelo trabalho organizacional. Tambm este modelo recomendado
pela necessidade do prprio processo ensino-aprendizagem-investigao que
carateriza a universidade.
O modelo Colegiado define a universidade como uma comunidade de
iguais, onde as decises so tomadas por meio de um consenso entre os membros
do grupo, apresentando dessa forma um ambiente predominantemente democrtico.
Conforme Finger (1988), este modelo representa uns dos governos mais utilizados
nas organizaes acadmicas em todo o mundo pelas caratersticas que apresenta.
No modelo Colegiado, os administradores so eleitos pelos seus pares e
seu papel fundamental representar a universidade no seu ambiente externo.
Assim, eles devem tomar decises de rotina e oferecer servios de suporte s
atividades acadmicas de acordo com o que se estabeleceu na comunidade. Isto faz
com que a administrao esteja subordinada s decises do colegiado. Como um
modelo baseado na comunidade, a relao entre os indivduos de natureza
informal, onde coexistem sentimentos e valores comuns entre si e coerentes com os
objetivos e caratersticas da organizao. Por sua vez, este grupo informal reflete um
alto grau de lealdade para com a coletividade.
A universidade como Sistema Poltico
Conforme Baldridge (1982), este tipo de modelo supe que os indivduos
que pertencem a uma universidade tm interesses conflitantes e competitivos entre
si. Reflete-se tambm uma fragmentao dos grupos, que competem entre si,

mostrando uma participao fluida. Por sua vez, entende-se que entre os membros
deste modelo existe uma necessidade de compromisso ou troca como um meio para
garantir a sobrevivncia da organizao.
Conforme Katz e Kahn (1978), as organizaes que se estruturam de
acordo com um modelo poltico demonstram de forma mais intensa muitos dos
atributos de todas as organizaes, refletindo assim uma dicotomia dentro-do-grupofora-do-grupo. Dessa forma, os membros da organizao podem pertencer a uma
variedade de grupos no qual um indivduo pode participar somente a um de tais
grupos. As relaes com os membros do grupo de oposio se caracterizam por
serem emocionais e altamente explosivas.
A influncia dos grupos limitada, uma vez que o poder de cada grupo
no absoluto, sendo mais ou menos difuso, dependendo de onde cada grupo pode
exerc-lo ou da situao. A autoridade tambm considerada limitada pela presso
que existe entre os grupos. Alm disso, o conflito representa um elemento
importante para a universidade que se considera como um modelo poltico. O papel
do dirigente acadmico limita-se somente como mediador ou como aquele que
participa na arte do possvel. Por sua vez, o administrador tratado como um
negociador, ou seja, como uma pessoa que transita entre os grupos, tratando de
estabelecer cursos viveis de ao para a organizao.
No ambiente universitrio, a negociao resulta uma prtica difcil de
conseguir e difcil de se expandir entre os grupos. Os participantes - professores,
alunos e profissionais no docentes - so de natureza individualistas e centrados em
si mesmos. Isto faz com que as decises polticas no vo alm das questes muito
simples e o que faz que os indivduos esto pouco preocupados com pontos de vista
ou aes compartilhadas.
Existem outros modelos, apresentados por Romero (1988), baseados
num estudo feito pela Fundao Indstria-Universidade do Instituto de Administrao
de Universidades Belgas. Tais modelos so: (1) um ambiente de educao; (2) uma
comunidade de investigadores; (3) um centro de progresso; (4) um molde intelectual;
(5) um fator de produo.

 A Universidade como um ambiente de educao

Este modelo, conforme Romero (1988), define a universidade como um
lugar privilegiado para ensinar todos os ramos do saber universal, onde o homem
considerado um ser dotado que tem uma aspirao natural com relao ao saber.
Assim, seu objetivo primordial orienta-se difuso do saber e cujas funes daro
prioridade ao ensino sobre a investigao, prover uma educao universal e liberal e
dar uma

formao

mais

intelectual

do

que

profissionalizante.

Portanto,

aprendizagem tem como fim o prprio exerccio intelectual, baseado numa slida
formao moral e mental sem a persecuo de atingir um fim utilitrio. Para
responder eficazmente aos objetivos propostos a universidade, como ambiente de
educao, dever estabelecer a sua prpria forma organizativa.
Esse modelo de universidade considera como fator mais importante a
interao de conhecimentos com os professores. Nessas condies, tal interao
dentro de uma comunidade de mestres e estudantes permitir aos estudantes
compreender os grandes contornos, os princpios, dimenses e caratersticas das
grandes vertentes do saber. Dessa forma, o estudante poder adquirir, conforme
Rmero (1988, p. 13), um hbito de esprito e uma maneira de estar que persistiro
durante o resto da sua existncia e que se caracterizam pela liberdade, justia,
ponderao e sabedoria" .Ou seja, o ambiente baseado na educao permitir ao
aluno construir as suas bases cientficas que lhe permitiro por sua vez, adquirir uma
atitude de justia e de sabedoria.
A universidade como uma Comunidade de Investigadores
Este modelo de universidade segue a teoria de que todos os indivduos,
sem considerar a idade, podem dedicar-se de forma intensa e livre a aprender, a
investigar e perpetuar o esforo da pesquisa para atingir a verdade. Conforme
Romero (1988), o que se considera como uma comunidade de investigadores e de
estudantes e que por sua vez formam a universidade ser o lugar onde a pesquisa
se desenvolve. Assim, sua funo ser de procurar a verdade no seio de tal
comunidade. Por sua vez, seus princpios orientam-se unidade do saber e
unidade de investigao e do ensino.
O principio da unidade do saber refere-se a que a cincia no pode
abarcar a verdade na sua globalidade, portanto ela deve situar-se num universo dos

conhecimentos. Tal universo constitui a universidade como centro de gravidade.

Nesse contexto, o objetivo da universidade ser o de articular o conjunto das
cincias de maneira a refletir uma perspectiva da unidade e da totalidade das
cincias e integrar, por sua vez, o investigador.
Pelas caratersticas que refletem este modelo, a respeito do destaque que
se faz na investigao e na especificidade da cincia, a universidade deve se
estruturar atravs de diferentes faculdades. Isto permite que cada faculdade possa
cobrir um domnio ou o conjunto de domnios cientficos, entregando total liberdade
acadmica ao professor.
A Universidade como um Centro de Progresso
A teoria principal deste modelo, conforme Romero (1988), baseia-se na
idia de que na sociedade existe uma aspirao ao progresso. Para isto, deve haver
uma influencia estreita e mtua entre os elementos progressivos (estudo e reflexo)
e o pblico em geral. Neste caso, considera-se a universidade como a principal
entidade capas de unir as atividades progressivas como um instrumento eficaz para
atingir o progresso.
Nesta perspectiva, considera-se que so as condies particulares e
concretas dos indivduos nas suas aspiraes por progresso que vo estabelecer e
orientar os objetivos da sociedade ou da universidade. Por outro lado, Romero
(1988) no considera que as condies de progresso da sociedade se identificam
com os objetivos polticos do Estado. Portanto, para que a universidade contribua no
progresso da sociedade necessrio que ela seja capaz de atuar de forma
independente, sem a interveno do Estado.
Entretanto, sustenta-se que a cultura, assim como a cincia, deve
desembocar numa ao e numa vontade de progresso que no constituam um fim
em si prprio. Rejeitando-se, assim,, a idia de que a educao e a investigao,
como exerccio da inteligncia, provenham do vazio, tanto para o estudante quanto
para o professor. Portanto, de acordo com este modelo, a universidade deve ser o
local principal para estimular a criatividade e criar um ambiente para a reflexo
inovadora para, dessa forma, gerar atividades de conservao e transmisso de
conhecimentos e de investigao criadora.

 A Universidade como um Molde Intelectual

Este modelo de universidade est concebido de acordo

com

as

caratersticas pessoais de Napoleo. Napoleo afirmava que

a universidade deve estar ideologicamente submetida ao poder e ter uma
funo geral de preservao da ordem social pela difuso de uma doutrina
comum, custa de um corpo docente organizado, com intelectuais a servio
do Imperador e assegurando um ensino sobretudo profissional (ROMERO,
1988, p. 19).

Isto faz com que este tipo de universidade tenha caratersticas baseadas
num molde ideolgico, num corpo docente submetido a uma doutrina, funcionrios
muito disciplinados e com uma extensa autoridade poltica. Por sua vez, existe um
ensino altamente orientado para a realizao de atividades profissionais e cujos
domnios do saber esto distribudos em faculdades virtualmente isoladas.
Nessa perspectiva, os princpios organizativos desse modelo universitrio
refletem as seguintes facetas:
-

subordinao generalizada ao poder central;

apresentao de uma hierarquia militar;

uniformidade de programas e de tratamento das instituies;

diviso da universidade em faculdades fechadas e independentes

umas das outras.

A universidade como um Fator de Produo

Este modelo de universidade baseia-se no quadro ideolgico que
prevalecia na U.R.S.S durante o perodo de governo comunista. Assim sendo, tal
universidade tinha como grande meta a construo de uma sociedade comunista,
com um objetivo social e poltico bem definido, embora tal modelo reflita algumas
das preocupaes que caraterizam as universidades como ambiente de educao,
como comunidade de investigadores e como centro de progresso.
O objetivo desta
sociedade

comunista,

universidade est orientado

portanto

este

modelo

para construir uma

apresentar

caratersticas

predominantemente funcionais, com princpios organizativos que se estruturaram

nas seguintes formas:
-

dependncia praticamente total do poder poltico;

planejamento rigoroso e detalhado da formao dos profissionais;

planejamento da investigao;

relao estreita entre os conhecimentos da universidade e da vida

prtica;

todos os membros das classes sociais podiam ingressar na

universidade, caraterizando-a como um ensino democrtico pela
ausncia das despesas para o estudo. Por sua vez existe uma estrita
seleo racional e de acordo com o planejamento estabelecido.

Como resumo, apresenta-se a seguir um quadro sinptico dos cinco

modelos propostos por Romero.
A U N IVER SIDA DE DO PODER

A UNIVER SIDA DE DO ESPRITO

C araterizao

Um am biente de
educao

Um a
com unidade de
investigadores

Autor

J. H. Newm an

K. Jaspers

A. N. W hitehead

Napoleo

Finalidade

Aspirao do
indivduo ao saber

Concepo
G eral

Educao geral
liberal no seio do
saber universal

Aspirao do
indivduo
verdade
Unidade da
investigao e
do ensino no
centro da
universidade das
cincias

Aspirao da
sociedade ao
progresso
Simbiose da
investigao e
do ensino a
servio da
investigao
criativa

Estabilidade
poltica do
Estado
Ensino
profissional
uniform e
confiado a um
corpo
organizado

- O rganizao
por faculdades.
- Liberdade
acadm ica.

- Corpo
professoral
criador
- Estudantes
capazes de
aplicar algum
princpio geral

Um centro de
progresso

Um molde
intelectual

Princpios
Organizativos

- Pedagogia do
desenvolvim ento
intelectual
- Internato e
tutores

Soluo quanto
ao problema de
massa

Um a rede diversificada de instituies do ensino

superior no seio da qual as universidades conservam a
sua originalidade.

F ig u r a 1 - Q u a d r o

s in t ic o d o s

M odelo s

de

-H ierarquia
administrativa
- Program as
uniformes

U m a rede oficial
uniform e para a
m assa e para a
elite

Um fator de
produo
URSS
(Conselho de
Ministros)
Edificao da
sociedade
comunista
Instrumento
funcional de
form ao
profissional e
poltica
- M anipulao
controlada da
oferta de
diplom as
- Recurso s
foras
produtivas da
nao
Adaptao s
necessidades
econm icas e
diversificao
institucional

U n iv e r s id a d e s

Fonte: ROMERO, 1988, p. 12

2 .1 .3

O b j e t iv o s I n s t it u c io n a is

Numa abordagem tradicional, as organizaes so entidades racionais

que existem e se justificam para atingir objetivos. Tais objetivos representam os
resultados finais que uma organizao, departamento ou indivduo deseja atingir.
Dessa forma, segundo Etzioni (1976), os objetivos so estabelecidos a partir de um
jogo complexo de poder que inclui diferentes indivduos e grupos dentro e fora da
organizao. Por sua vez, estes objetivos baseiam-se nos valores que se constituem

como as referncias para dirigir o comportamento geral e especfico dos indivduos

numa sociedade.
Estes objetivos, por sua vez, podem ser o resultado de presses
ambientais, tanto internas quanto externas, e podem se apresentar tambm como
reaes de natureza diversa, tais como econmica, poltica, tecnolgica e social.
Assim, as presses ambientais atuam sobre a organizao mudando conjunturas e
levando entidade a implementar um processo contnuo de adaptaes. Portanto,
por serem resultantes desses fatores, os objetivos so considerados muitas vezes
como conflitantes.
Neste aspecto, Mota de Castro (1988) demonstra como a definio dos
objetivos, estabelecida pela direo da organizao, desempenha as seguintes
funes:
-

A comparao entre os objetivos e o desempenho da organizao

representa o nico indicador das possveis necessidades de decises
com implicaes estratgicas. Neste aspecto, se existe uma pequena
divergncia entre objetivo e desempenho, reaiizam-se as correes
necessrias. Caso que exista uma divergncia de grande envergadura,
dever se realizar uma reviso completa da estratgia institucional;

A definio de objetivos permite identificar as combinaes produtomercado relevantes. Isto permite realizar uma anlise do ambiente da
tarefa da organizao e a avaliao da adequao dos recursos no
aproveitamento das oportunidades detectadas. Por outra parte, uma
vez definidos os objetivos possvel detectar as reas que
identifiquem certas fraquezas que comprometem a consecuo dos
objetivos da organizao;

Os objetivos gerais permitem identificar objetivos subseqentes que

devem ser cumpridos em cada umas das reas de responsabilidade.
Por sua vez, facilitam o estabelecimento das aes prioritrias e alocar
os recursos em consonncia com as prioridades;

O estabelecimento de objetivos claros, concretos, mensurveis e com

possibilidade de serem verificados permite avaliar o desempenho e/ou
eficcia da organizao e dos seus dirigentes.

Neste caso, considera-se que esta ltima funo umas das funes
mais importantes, pois facilita entender as principais razes pelas quais as pessoas
tendem a resistir ao estabelecimento de objetivos organizacionais.
A Universidade, como Instituio de Educao Superior, considerada
como uma instituio social que tem como objetivo fundamental formao da elite
intelectual e cientfica da sociedade. Alm disso, ela se caracteriza por representar

um ideal e por conter uma misso estvel e duradoura, assentada em normas e

valores do grupo ou sociedade na qual ela est inserida.
Umas das caratersticas que singulariza a universidade como uma
instituio social ou como uma organizao complexa a ambigidade que
apresentam

seus objetivos.

Conforme

fin g e r

(1988,

p.

75), faculdades

universidades tm objetivos vagos, ambguos, e precisam criar processos decisrios

capazes de responder a um alto grau de incerteza e conflito .No entanto, apesar da
ambigidade que podem apresentar seus objetivos, estes se orientam ao ensino,
pesquisa,

servio

comunidade,

administrao

de

instalaes

cientficas,

desenvolvimento das artes e outras formas de expresso cultural, soluo de

problemas socais e muito mais.
Colossi (1988), indica que, sob uma abordagem substantiva, os objetivos
da educao superior esto orientados para a formao superior do homem. Dessa
forma, o indivduo tem a capacidade de perceber a qualidade do contedo de um
trabalho determinado e ter a fora e persistncia necessria para definir, perseguir e
atingir seus ideais. Sob uma abordagem instrumental, a educao superior vista
como o meio pelo qual o indivduo se prepara para o mercado de trabalho. J, de um
ponto de vista administrativo, a educao superior alm de considerar como papel
fundamental a formao de uma elite intelectual e cientfica, contribui tambm com a
qualidade de vida da sociedade em geral.
Assim, os objetivos podem ser usados como uma poltica fundamental e
coerente para reforar os valores e esperanas de uma instituio, os quais
permitem fornecer, por sua vez, os padres e guias para as decises e as aes
atuais e futuras das faculdades. Os objetivos so usados tambm para o
planejamento e avaliao institucional, assim como uma guia geral de deciso.
Neste contexto, os objetivos permitem comunidade acadmica inteira estruturar as
decises a serem alcanadas, resolver os problemas e alocar os recursos
financeiros, entre outros.
Colossi (1988) menciona, ainda, alguns objetivos que se consideram
como os mais importantes numa instituio de educao superior, que so aqueles
que permitem obter liberdade acadmica; aumentar ou manter o prestgio da
instituio; aqueles que mantm a qualidade superior nos programas; aqueles que
asseguram a continuidade e a confiana; aqueles que treinam os estudantes nos

mtodos e/ou esforo cientfico da pesquisa e/ou criativos e que permitem a

continuao da pesquisa pura.
Entretanto, Mota de Castro (1988) considera que a definio dos objetivos
freqentemente imposta ou influenciada por autoridades superiores e por diversos
centros de interesse. Neste caso, quando as organizaes dependem dos governos,
os objetivos das instituies, tais como a universidades, sofrem freqentemente de:
-

perda total ou parcial de autonomia estratgica. Isto se deve a que

o governo tende a influenciar ou determinar certas atividades
legtimas, como a escolha de estratgias que orientam as atividades
da organizao;

ambigidade de objetivos. Nestes casos, as instituies que sofrem

esta dependncia devem conciliar a suas prprias metas e objetivos
com os objetivos governamentais ou restries sociais e polticas
decorrentes do programa governamental. Isto faz, portanto, com que
existam objetivos ambguos e at inconsistentes;

politizao das decises. Isto um risco que devem enfrentar estas

organizaes pelo debate externo e presses adicionais. Isso faz com
que a visibilidade do funcionamento interno aumente, reduzindo
assim a flexibilidade da deciso ao nvel de topo, e cria incertezas
adicionais no longo prazo;

tomada de decises em curto prazo. Devido durao limitada das

legislaturas esta tendncia faz-se cada vez mais usual. Estas decises
em curto prazo tendem a comprometer o planejamento estratgico da
entidade pelas incertezas provocadas na obteno de recursos
externos;

Burocratizao. Isto faz que se estabeleam rotinas de trabalho,

estruturas centralizadas, planejamento inflexvel e sistemas de gesto
de pessoal que valorizem uma competncia personalizada. Isto,
portanto, faz que exista uma diminuio da flexibilidade, da inovao e
a perda da busca da eficincia.

Desta forma, pode-se dizer que a definio de objetivos numa instituio

representa a base de um bom funcionamento da organizao, uma vez que os
objetivos permitiro traar as decises estratgicas necessrias para alcanar o
desempenho esperado de seus membros e orientar a organizao quanto forma
de se posicionar no mercado e detectar as possveis fraquezas que comprometem a
consecuo de tais objetivos. Por outro lado, observa-se que para alcanar um
adequado cumprimento dos objetivos institucionais, estes devem ser claros,
concretos e mensurveis para que os participantes da organizao possam
compreender o real significado desses objetivos e se sentirem capazes de poder
atingir tais objetivos.

2 .2

C u l t u r a O r g a n iz a c io n a l

Esta seo tem como objetivo apresentar distintos aspectos que se

relacionam com o processo pelo qual passou o estudo da cultura organizacional, tais
como

apario

dos

primeiros

estudos

sobre

cultura,

numa

perspectiva

antropolgica e sociolgica. Por sua vez, pretende-se refletir o explosivo interesse

de estudar e relacionar a cultura com a Teoria Organizacional. Mencionam-se
tambm as distintas definies de cultura organizacional, apresentadas por vrios
autores, e os elementos significativos que a constituem. Alm disto, analisam-se
quais so os fatores que obrigam a uma organizao a mudar e as vrias
dificuldades culturais que se apresentam no momento de se efetuar tal mudana.
Finalmente, apresentam-se sugestes para enfrentar e atingir a mudana da cultura
de uma organizao.
2.2.1

Os E s t u d o s

so bre

C u l t u r a O r g a n iz a c io n a l

A maioria dos autores que se tm dedicado ao estudo da cultura

organizacional refere-se dificuldade de estabelecer uma nica definio deste
conceito. Esta dificuldade deve-se s diversas finalidades e rea de interesse que
o pesquisador pretende analisar. Assim, menciona-se que os primeiros intentos de
estabelecer uma definio acerca de cultura esto associados com a formao das
disciplinas acadmicas da sociologia e da antropologia. Segundo Oliveira (1998),
ambas disciplinas tinham como objetivo aplicar as tcnicas da cincia no estudo das
pessoas. Nessa perspectiva, a sociologia estudaria todos os fenmenos que se
relacionam com a sociedade humana e a antropologia explicaria as origens e o
desenvolvimento cultural dos seres humanos.
Entretanto, Fleury e Fischer (1996), estabelecem outros elementos nas
correntes antropolgicas e sociolgicas. Conforme esses autores, os antroplogos
concebem o conceito de cultura como um padro capaz de atribuir significados a
certas aes. Nesta perspectiva, a dimenso simblica capaz de integrar todos os
aspectos da prtica social baseada em termos de mediaes mais do que nas
determinaes da infra-estrutura econmica sobre a estrutura ideolgica. Portanto,
esta corrente assume a cultura como um padro para interpretar os complexos
relacionamentos e para os quais este padro pode possuir diversos significados
entre os indivduos que pertencem a uma mesma organizao ou sociedade.

Para os socilogos, o ponto de interesse da anlise cultural o

interacionismo simblico, ou seja, se preocupam em analisar a forma como se
constri o universo simblico. Para os profissionais dessa rea, o universo simblico
representa

um conjunto de significados

que

permitem

atribuir consistncia,

justificativa e legitimidade aos indivduos que pertencem a um grupo determinado.

Dessa forma, os integrantes desse grupo podero apreender a realidade de forma
consensual, integrar os significados e viabilizar a comunicao. De acordo com
Fleury e Fischer (1996, p. 18), [...] suas idias sobre a construo do universo
simblico, seus processos de legitimao, de socializao primria e secundria so
importantes para o desenvolvimento do conceito de cultura organizacional . Assim,
para a viso do interacionismo simblico, a cultura baseia-se em significados
compartilhados e transformados em normas. Por sua vez, estas normas so
transmitidas para moldar o comportamento dos indivduos e lograr assim um
relacionamento aceitvel no grupo.
No final do sculo XVIII, conforme Laraia (1993), o termo germnico
Kultur simbolizava todos os aspectos espirituais de uma comunidade, enquanto a
palavra francesa Civilization referia-se principalmente s realizaes materiais de um
povo. Assim, unindo ambos conceitos, elaborou-se no campo da antropologia, a
primeira definio de Cultura pelo antroplogo ingls Edward Tylor, para quem
cultura

, conforme Laraia (1995,

p.25), [...] o todo complexo

que

inclui

conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade

ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade . Neste caso, a
noo de tal definio elaborou-se, segundo Oliveira (1988), com o propsito de
diferenciar as pessoas dos animais e cultura, da natureza.
Observa-se, tambm, que a abordagem cultural no era apresentada de
forma explcita na literatura administrativa e organizacional, embora se constate que
tais teorias tinham sempre utilizado as dimenses da cultura. No entanto, uma vez
que se relacionou a perspectiva cultural com o desempenho organizacional,
intensificaram-se os seus estudos, observando-se assim um crescente interesse
sobre o estudo da cultura organizacional a partir da dcada de 80. Segundo posio
de Freitas (1991), a preocupao sobre os temas cultura e desempenho aconteceu
num momento em que a produtividade norte-americana encontrava-se em declnio,
comparada

com a produtividade japonesa

que estava

em

plena

expanso

competitiva. Aquela situao levantou ento a questo das diferenas culturais entre
as duas sociedades.
Por sua vez, Schein (1989), menciona que, sob ponto de vista acadmico
e administrativo, existem trs razes que influram muito para o crescente interesse
sobre o tema da cultura. A primeira razo que a cultura possibilita contribuir para o
aperfeioamento do processo de comunicao, de colaborao e integrao
organizacional. A segunda razo reflete que a cultura ajuda para o entendimento de
como as novas tecnologias influenciam e so influenciadas pela organizao. E por
ltimo, o estudo cultural estimula o autoconhecimento da organizao e o seu
desenvolvimento, sendo a cultura uma fonte importante de resistncia mudana.
Freitas (1991) reflete outra teoria, mencionada por Hofstede, que est
relacionada com a sobrevivncia das organizaes nas crises de 74 e 78. Segundo
este autor, a Teoria das Organizaes deve ser estudada atravs de uma
abordagem holstica. Isto permite enfocar os pontos fortes e fracos das organizaes
e dessa forma as organizaes podem ser observadas como instituies humanas
no seu conjunto. Assim, o deslocamento de subsistema para uma viso global reflete
as foras da organizao como um todo. Segundo o mesmo autor, esta tendncia
pe nfase na aplicao de uma viso mais subjetiva no estudo da organizao.
Outra possvel causa, mencionada por Freitas (1991), relaciona-se com
as constantes mudanas do mercado que esto gerando grandes incertezas nos
nveis dos valores. A necessidade de contar com valores estveis faz com que as
pessoas procurem tal estabilidade dentro das organizaes. Neste contexto, o
comportamento dos lderes transforma-se numa varivel importante e imprescindvel
para a criao de valores organizacionais, surgindo dessa forma dimenses
simblicas organizacionais.
Este aspecto pode ser explicado de forma mais detalhada atravs da
concepo de Schon (1971). Este autor menciona que existe atualmente uma perda
do estado estvel que reflete uma eroso das vises estveis nos mbito da
ocupao, das religies, das organizaes e nos sistemas de valores. Conforme
Schon (1971), estes fatos fazem com que a sociedade e todas as suas instituies
estejam passando por um processo contnuo de transformaes, o que faz que as
condies de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade afetem aos valores
das pessoas tanto nas instituies quanto na vida pessoal.

Portanto, numa perspectiva institucional, a situao de incerteza obriga as

organizaes a planejar estratgias mais flexveis, se afastando assim dos mtodos
utilizados nas organizaes burocrticas. Assim o afirma Habermas, quando diz que
as novas estruturas sociais esto marcadas pela diferenciao desses dois
sistemas (racionalizao e ruptura de valores), interligados de modo
funcional, que se cristalizaram em volta do cerne organizatrio da empresa
capitalista e do aparelho burocrtico do Estado (1990, p. 13-14).

2 .2 .2

C o n c e it o

E lem entos

da

C u l t u r a O r g a n iz a c io n a l

Na tentativa de construir um significado global de cultura organizacional, o

psiclogo Edgar Schein oferece um dos conceitos mais ricos e completos que
servem como fonte de referncia direta na maioria das obras que debatem o tema
de cultura organizacional.
Assim, para Shein, a cultura organizacional define-se como
[...] o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para
lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez
que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados vlidos so ensinados aos demais membros como a maneira
correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles
problemas (1989, p. 12).

Para este autor, os pressupostos representam a base do comportamento

humano

e da

cultura.

Segundo

as

interpretaes

do

conceito

de

cultura

organizacional de Schein, Freitas (1991) adverte que o autor privilegia a fora dos
pressupostos, admitindo, no entanto, devida relevncia dos valores. Conforme
Schein (1989), a cultura de uma organizao pode subdividir-se em trs nveis:
-

Artefatos e Criaes: o ambiente construdo pela organizao. Este

ambiente, por sua vez, representado por todos os elementos visveis
tais como arquitetura, tecnologias, modelos de comportamentos
visveis e audveis, a aparncia fsica das pessoas e documentos
pblicos entre outros;

Valores: so todas aquelas interpretaes ou significados que

governam o comportamento humano. Embora sendo difceis de
observar diretamente, esses valores esto altamente conscientes nas
pessoas;

Nvel dos pressupostos: so aqueles que determinam como os

membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Estes
pressupostos esto relacionados com a interao, com o ambiente,
com a natureza da realidade e com a natureza das atividades
humanas.

Por sua vez, Alves (1997) define a cultura como um processo de crenas,
valores, pressupostos, smbolos, artefatos, conhecimentos e normas que esto
f

personificados por um heri. Assim, a imagem do tieri vai ser difundida atravs de
toda a organizao mediante todos os canais de comunicao em forma de mito,
estria, ritual e por meio da socializao de seus membros. A forma como sero
utilizados esses elementos da cultura depender da liderana, da entidade e da
aceitao de seus membros. A difuso desses elementos culturais tem como
objetivo lograr uma integrao tanto interna quanto externa da organizao. De
acordo com Alves (1997), o conceito de cultura organizacional pode ser acomodado
em dois grandes grupos:
Define-se o social e o cultural como campos distintos apesar de
sua inter-relao. Neste aspecto, entende-se a cultura como um
sistema de conhecimentos compartilhados e que pode ser- classificado
conforme o interesse dominante de um indivduo, tal como produo
(funcional), bem-estar social (poltico), desenvolvimento pessoal
(personalstico). Nessa perspectiva, Alves (1997) afirma que a
organizao pode ser entendida como redes de cognio
compartilhadas pelos seus membros, assim como a antropologia
simblica considera a cultura, ou seja, como um sistema de smbolos
que necessitam ser interpretados;
-

Considera-se o social e o cultural como elementos constitudos

de um sistema scio-cultural nico. Neste contexto, a organizao
pode ser interpretada como um mecanismo social adaptado ao
ambiente, produzindo bens e servios e tendo como subprodutos
artefatos culturais.

Sob este aspecto, pode-se dizer que a viso de Oliveira (1988) sobre
cultura se relaciona com o segundo grupo de cultura mencionada por Alves (1997).
Nesta perspectiva, Oliveira (1988) associa a cultura organizacional com processos
culturais maiores, provenientes do ambiente externo da organizao, onde a fonte
mais imediata de influencia externa encontrada nos seus prprios empregados.
Neste caso, Oliveira (1988) explica que antes do contato com a organizao, os
empregados tm sido influenciados por instituies culturais diversas, tais como a
famlia, a comunidade, a nao, o Estado, a igreja, os sistemas educativos e outras
organizaes de trabalho, que permitiram formar as atitudes, comportamentos e
identidade dos integrantes da organizao.
Soma-se tambm a este ponto de vista, o conceito de Chanlat (1996, p.
99) que estabelece que [...] o sistema cultural social repercute sobre a organizao
social que ele sustenta [...] cultura e sociedade formam, pois, o sistema social dentro

do qual o indivduo se insere em graus variveis . Para Chanlat (1996) a cultura

um sistema de crenas que orienta o comportamento das pessoas e que permite
fornecer os tipos de relacionamento entre elas. Este tipo de relao faz com que os
indivduos se comportem de acordo com modelos aceitos, transformando a interao
dos grupos em instituies .
A partir dos pontos de vista anteriores, Freitas (1991, p. 2) menciona que
as diferentes anlises podem ser atribudas interpretao dos pressupostos
subjacentes que os pesquisadores tm do que a organizao, a cultura e a
natureza humana . Deste contedo, construiu-se a figura abaixo, como forma
simplificada de apoio a esta anlise.

Metfora

Varivel

F ig u r a 2 - G r f ic o

d o s t ip o s d e p r e s s u p o s t o s q u e in f l u e n c ia m a

C ultura O

r g a n iz a c io n a l

Fonte: Adaptao de FREITAS, 1991, p. 2

Neste contexto, Freitas (1991) quer mencionar que o conceito de Cultura

Organizacional ser elaborado de acordo com os distintos pressupostos que o
pesquisador tenha com relao ao que organizao, o que cultura e ao que
natureza humana. Assim, dependendo de como se entendam tais elementos, a
cultura organizacional pode ser vista por sua vez tanto como metfora quanto
varivel.
Com base na combinao desses pressupostos, h aqueles que vem a
cultura como algo que a organizao tem , ou como um subsistema que se liga a
outros subsistemas da organizao. Segundo esta viso, Thvenet (1991, p. 33)
afirma que a cultura representa um conjunto de elementos prprios que permite a
sua diferenciao de outras organizaes. Assim concebida, a organizao
considerada como uma varivel que pode ser administrada, controlada e modificada.
Por outro lado, esto os que vem a organizao como uma metfora, ou seja, se
considera a cultura como algo que a organizao , onde a empresa pode ser
descrita como uma sociedade humana. Nessa hiptese, a cultura representa algo
bastante difcil de mudar.

biDlioteca Universitria

--------- UFS_____ j
Alm de considerar a cultura organizacional tanto como varivel quanto
metfora, Smircich (1983) categoriza trs abordagens cultura organizacional.
Numa primeira abordagem, o autor considera que a organizao pode ser vista
como varivel independente ou externa. Na segunda, esta pode se refletir como uma
varivel interna, e finalmente como uma metfora. No primeiro caso, os valores e
crenas dos membros da organizao so adquiridos externamente atravs da
interao com outras instituies sociais. No segundo caso, as organizaes so
entendidas, conforme Freitas (1991, p. 5) assinala, como instrumentos sociais que
produzem bens e servios, e que, como subprodutos, tambm produzem artefatos
culturais distintos, como rituais, lendas e cerimnias . Neste caso a organizao
funciona como um ente que adapta e regula seus elementos culturais atravs da
interao das experincias comuns de seus membros. A ltima abordagem est
relacionada com o estabelecido anteriormente, ou seja, a organizao a cultura.
De acordo com os conceitos de cultura apresentados mais acima e a
partir de todos os elementos apontados na literatura, pode-se entender que a cultura
organizacional interpretada atravs de alguns elementos constitutivos bsicos, os
quais so identificados de forma resumida a seguir.
TERMOS CULTURAIS
Crenas e
pressupostos

Norma

CONCEITO
Idias, concepes desejadas, padres de comportamento, noes
compartilhadas das pessoas.
Interpretao ou compreenso dos fatos. Servem de base para o
entendimento dos fenmenos externos.
Diretrizes ideais de uma organizao. So mtodos e procedimentos
regulamentados.
Expresso substitutiva para uma melhor interpretao dos contedos
complexos e de difcil codificao.
Grandes lderes que traam um modelo de desempenho desejado pela
organizao.
Narrativas de eventos reais misturados com a fico para enfatizar o
comportamento desejado.
Atividades planejadas elaboradas para combinar vrias formas de
expresso culturais.
Padres referenciais de comportamentos.

Tabus

Demarcam reas de proibies colocando de forma explcita.

Valores
Rituais
Smbolos
Heris
Estrias
Ritos

F ig u r a 3 - Q u a d r o

s in t ic o d o s e l e m e n t o s c o n s t it u t iv o s d a

C ultura

Fonte: ALVES, 1997, p. 11-13

Assim, de acordo com as definies refletidas no quadro anterior, pode-se

dizer que os valores so os elementos mais utilizados nos conceitos de cultura e que
se referem a idias, concepes desejadas, padres de comportamento, noes

compartilhadas que as pessoas consideram do que importante, errado ou certo. O

anterior permite assim entender as atitudes, as manifestaes ou as opinies frente
a um fenmeno dado.
Conforme Alves (1997), a crena uma forma de interpretao ou de
compreenso de certos fatos, que as pessoas consideram como algo certo e
verdadeiro e que serve de base para o entendimento das coisas que se
desenvolvem

ao redor delas.

considerado

como

um conceito

que

est

internalizado nas pessoas e que difcil de ser questionado. Os pressupostos, no

entanto, so considerados como sinnimos das crenas. Por sua vez, Schein (1989)
estabelece que so os pressupostos os pontos centrais da cultura e no os valores,
pois considera que ao nascer um pressuposto pelas aes que deram resultados
positivos nas tarefas cotidianas do trabalho estes se transformam numa viso vlida
e correta, difcil de ser mudada.
Os ritos so definidos, segundo Megginson, Mosley e Pietry (1998), como
atividades planejadas e relativamente elaboradas e que permitem combinar vrias
formas de expresso culturais e que tm muitas vezes conseqncias tanto prticas
como expressivas. Por sua vez, Alves (1987) menciona que os ritos tm o propsito
de destacar certos traos representativos de uma determinada cultura para torn-la
mais tangvel e coesa. Afirma tambm que quando os ritos so vinculados a um
evento determinado configuram-se numa cerimnia.
Os

rituais

so

considerados

como

as

diretrizes

ideais

de

uma

organizao. So mtodos e procedimentos que so muitas vezes regulamentados

e cuja realizao deve ser fiel e detalhada. Os rituais so geralmente representados
por atividades de trabalho, distrao, reconhecimento e reunies de administrao.
As normas representam padres referenciais de comportamentos para as
pessoas que trabalham numa organizao. Tais normas podem ser consideradas
tanto formais quanto informais. Quando as normas so consideradas formais, estas
so estabelecidas como regras escritas. Quando as normas so informais, servem
como um instrumento de controle social. Portanto, as normas organizacionais
correspondem s formas de fazer as coisas, que por sua vez influenciam o
comportamento de todos os membros que participam da organizao. As normas
podem ser punitivas, no caso de serem violadas, ou podem recompensar, no caso
de ser corretamente cumpridas.

Os tabus so elementos culturais que permitem tambm, mas de forma

intrnseca, orientar o comportamento dos indivduos. Assim, conforme Freitas (1991),
os tabus demarcam reas de proibies colocando de forma explcita o aspecto
disciplinar da cultura, com nfase no no-permitido. Dessa forma, os tabus esto
associados a certas representaes e cuja infrao envolve a aplicao de sanes.
Os heris so os grandes lderes numa organizao cujos desempenhos
permitem traar os modelos de comportamento desejados pela organizao.
Refletem tanto de forma interna quanto externa os valores da organizao, permitem
estabelecer padres altos de desempenho e ajudam a criar um ambiente motivador
para atingir o sucesso.
No mbito do referencial terico que diz respeito cultura organizacional,
entende-se que a mesma formada por variveis subjetivas, compostas por um
conjunto de crenas, pressupostos, princpios e valores compartilhados. Alm disso,
e de acordo com a viso que se d cultura organizacional, esta pode ser entendida
como smbolo, numa perspectiva antropolgica, formadores de uma identidade
individual ou grupai que representada pela viso psicolgica ou, finalmente,
apreendida de forma cognitiva.
Junto com os conceitos anteriormente mencionados, Freitas (1991),
apresenta outras definies mais simples de cultura organizacional, entre as quais
as definies mencionadas por Kilmann, Ankin e Hopelain:

2 .3

So as regras do jogo da cultura que fornecem significados, direo e

mobilizao. Representa tambm a energia social que move a
corporao ao;

A maneira de fazer as coisas por aqui;

Fonte de significados;

Uma moeda social;

O conhecimento adquirido que as pessoas usam para interpretar

experincias e gerar comportamento social.

M u d a n a d a C u l t u r a O r g a n iz a c io n a l

Esta seo tem o propsito de mostrar como a mudana e cultura

organizacional se influenciam mutuamente, sendo a cultura organizacional uma
fonte importante de resistncia. Para isto, esta seo refletir diferentes variveis,

descritas por Megginson, Mosley e Pietry (1998) e Alves (1997), que obrigam as
organizaes a mudar a sua cultura. Assim, pretende-se tambm descrever as
causas que explicam o quanto difcil administrar esta cultura organizacional e
apresentar algumas sugestes prticas, fornecidas por Fleury e Fischer (1996), para
modificar as estratgias e a cultura organizacional.

2 .3 .1

V a r i v e is

q u e in d u z e m

M udana

da

C u l t u r a O r g a n iz a c io n a l

Para que a organizao seja capaz de sobreviver e permanecer no seu

ambiente operacional ser necessrio que ela tenha a capacidade de se adaptar s
diversas mudanas apresentadas. Assim, os fatos que induzem a um processo de
mudana cultural podem ter causas tanto internas quanto externas. Na figura 4,
apresentam-se as distintas foras de mudanas que afetam organizao.

Foras externas de mudana

Educacionais
Sociais

Culturais

Ecolgicas

;
Polticas Legais

Econmicas

Foras internas de mudana

Atividades/habilidades/atitudes dos empregados

Objetivos ------------ ^

Estrutura organizacional

^ ------------

Diretrizes

Tecnologia^ recursos

F ig u r a 4 - G r f ic o

r e p r e s e n t a t iv o d a s f o r a s i n t e r n a s e e x t e r n a s d e

Mudana

Fonte: Adaptao de MEGGINSON, MOSLEY E PIETRY, 1998, p. 433

Na figura 4 pode-se visualizar que existem diversas foras externas que

afetam a estabilidade da organizao. De acordo com a figura, as foras podem
estar relacionadas com mudanas culturais ambientais, educacionais, sociais,
ecolgicas, econmicas, tecnolgicas, e polticas/legais. Dessa forma, pode-se
observar que os valores que compem a cultura da organizao no s esto

constitudos pelos valores normativos adquiridos pelo indivduo atravs do processo

de socializao organizacional, mas tambm pelos valores sociais transmitidos pelo
ambiente social externo na qual a organizao est inserida.
Segundo

Megginson,

Mosley e Pietry (1998),

as foras

externas

produzem maior impacto na organizao do que as mudanas internas, posto que

difcil para a administrao controlar os mltiplos fatores ou processos que se
produzem no ambiente externo. No ambiente interno, as mudanas podem ser
atribudas criao de novos objetivos ou simplesmente s mudanas culturais, ou
podem ser causadas por novas diretrizes, tecnologias ou atitudes dos empregados.
Nessa perspectiva, Alves (1997) menciona outros fatores tanto internos
como externos que induzem a um processo de mudanas na cultura organizacional.
Para este autor, as mudanas internas podem ser provocadas pelas seguintes
situaes:
-

conflitos intergrupais exacerbados;

sistemas de avaliao e de recompensas injustos;

viso, valores e estratgias anacrnicos;

respostas ultrapassadas ou por questes administrativas essenciais;

alteraes profundas na estrutura de poder da empresa;

sistema gerencial ineficaz;

processo decisrio inconsistente;

contradies no sistema de comunicao.

Por sua vez, os fatores externos sero provocados por:

-

presso sindical inassimilvel;

alteraes radicais de regulamentao do governo;

alianas, aquisies, incorporaes e fuses.

Apesar de existirem muitas variveis que obrigam a organizao a mudar

sua cultura, e tomando em conta os conceitos de cultura anteriormente definidos,
pode-se fazer a seguinte pergunta: pode a cultura organizacional efetivamente
evoluir? Muitos autores afirmam que a cultura de uma organizao um processo
dinmico e mutvel, tratando-se de um processo complicado e pleno de obstculos,
principalmente por serem subjetivos.
Qualquer processo de mudanas encontra inevitavelmente algum grau de
resistncia. Isto pode ser entendido atravs do conceito de cultura definido por

Schein (1989), quando ele explica a importncia dos pressupostos e de como eles
se estruturam (com as experincias e formao educacional individual). Por sua vez,
podem se incluir os valores e princpios que se consideram como algo natural e
como pontos de referncia para as pessoas. Portanto, isto faz com que a mudana
cultural seja um processo difcil de ser controlado dentro das organizaes.

2 .3 .2

A d m in is t r a o

da

C ultura

A mudana cultural, alm de provocar uma ruptura histrico-cultural entre

os indivduos participantes da organizao, pode provocar uma desestabilizao
interna, alterando muitas vezes o desempenho organizacional. Para evitar tais
conseqncias, Alves (1997) sugere que se elabore de forma preliminar uma
cuidadosa anlise e uma avaliao da cultura existente de maneira que se possa
implementar gradualmente as mudanas planejadas.
Ao mudar os elementos culturais de uma organizao, necessrio
considerar, tambm, os paradigmas existentes nela. Assim, as perspectivas de
mudana da cultura devero variar de acordo com o paradigma a ser implementado.
Define-se o paradigma como o entendimento compartilhado de fazer as coisas e ver
o mundo. Nesse sentido, os paradigmas mencionados so o paradigma de
integrao, de diferenciao e de ambigidade.
Na perspectiva do paradigma de integrao, existe somente uma cultura
que integra toda a organizao. Assim, a cultura est constituda pelas crenas,
valores e pressupostos compartilhados, consistentes e consensuais, transmitidos
pela liderana da organizao. Logo, pode-se dizer que a ao do lder permite a
mudana cultural uma vez que as suas aes sejam aceitas por parte dos demais
membros da organizao.
Na viso do paradigma de diferenciao, a organizao multicultural, ou
seja, possui vrias subculturas no hegemnicas entre elas. Isto faz com que exista
uma inconsistncia de valores e uma falta de consenso entre os membros da
organizao. Nestas condies, a mudana cultural ocorre de forma localizada e
incrementai, podendo assim refletir os seus efeitos para a organizao como um
todo.

No paradigma de ambigidade, a cultura da organizao se apresenta

como uma manifestao complexa e difusa. Aqui, os componentes culturais no so
compartilhados entre os membros que pertencem a ela, apresentando-se valores e
crenas de diferentes culturas dentro da mesma organizao. Portanto, para lograr
uma mudana na cultura, a organizao dever se valer de adequados processos
de comunicao que permitam transmitir mensagens e smbolos unificadores e
diminuir as contradies existentes.
Por sua vez, Fleury e Fischer (1996), apontam sete razes que tornam a
cultura organizacional difcil de ser administrada:
-

O problema dos nveis: este problema demonstra que a cultura de

uma organizao est composta por uma variedade de nveis. Nessa
perspectiva, os nveis mais profundos relacionam-se com as crenas,
pressupostos das pessoas, ao funcionamento interno da organizao e
tambm ao comportamento que a organizao tem com o seu
ambiente externo;

O problema de infiltrao: este aspecto pressupe que a cultura

profunda e extensa. Isto quer dizer que a cultura, alm de se referir s
pessoas, relacionamentos e crenas, tambm est relacionada a
outras dimenses da organizao como, por exemplo, s estruturas,
aos sistemas, misso da empresa, s formas de recrutamento,
socializao e recompensas;

O problema do implcito: neste aspecto, considera-se que muitos dos

elementos culturais so aceitos de maneira implcita (taken for
granted). Desta forma, como os elementos da cultura formam parte
dos pensamentos e comportamentos das pessoas que raramente
emergem e se colocam em discusso fica extremadamente difcil
serem modificados;

O problema do impresso: refere-se s razes histricas profundas da

cultura organizacional, as quais tm grande peso na administrao
presente e futura das organizaes.

O problema poltico: refere-se relao entre a cultura e a

distribuio do poder. Dessa forma, os grupos que esto no poder
possuem crenas e pressupostos que lhes ajudam a desenvolver
diversos aspectos da organizao. Portanto, para que os grupos
abandonem tais crenas e pressupostos devero se apresentar outras
crenas e pressupostos que sejam persistentes e consistentes;

O problema da pluralidade: este caso associa-se com o problema de

poltica. Aqui se entende que a organizao pode apresentar uma
srie de subculturas, onde o desenvolvimento presente e futuro da
empresa baseiam-se nos diversos posicionamentos e linguagens
dessas subculturas;

O problema da interdependncia: este problema faz referncia ao

fato de que a cultura no s est relacionada com as polticas da

organizao,
prioridades.

mas

tambm

estrutura,

sistemas,

pessoas

No que se refere dificuldade de administrar e, por sua vez, mudar a

cultura de uma organizao, Fleury e Fischer (1996), apresentam uma sugesto
prtica para modificar as estratgias e cultura das organizaes. Para isto, baseiamse em um estudo realizado pela Imperial Chemical Industries onde se desenvolveu
uma teoria que reflete a habilidade de regular a interao contnua de idias entre o
contexto, o processo e o contedo de mudana (F ig u r a 5).

externo
interno

Contedo
F ig u r a 5 - G

Processo

r f ic o r e p r e s e n t a t iv o d a in t e r a o d o s c o m p o n e n t e s d a

Mudana

Fonte: Adaptao de FLEURY e FISCHER, 1996, p. 146

Para explicar esta teoria, Fleury e Fischer (1996) partem da seguinte

anlise:
-

Para a realizao de qualquer estratgia de mudana, necessrio

que a formulao do contedo seja capaz de controlar o seu contexto
e seu processo;

O contexto externo refere-se ao ambiente social, econmico, poltico e

competitivo no qual a organizao opera;

O contexto interno se relaciona estrutura, cultura organizacional e

ao seu contexto poltico interno, onde as idias de mudanas devem
nascer;

O contedo refere-se s reas que esto sendo analisadas, e onde

sero implementadas as mudanas;

O processo de mudana est relacionado s aes, reaes e

interaes que se observam nas diferentes reas onde se realizar a
mudana.

Atravs desta teoria, pode-se entender que para pr em prtica uma

estratgia de mudana, necessrio formular o contedo da ao que se quer
realizar, fazendo, igualmente, uma anlise do contexto externo. Portanto, a partir das

exigncias deste ltimo ser necessrio avaliar o contexto interno e sua relao com
o mesmo, criando e construindo uma capacidade de ligar e moldar as polticas e
processos das mudanas que devem ocorrer no contexto interno. Desta forma,
analisando o contexto interno e externo, pode-se compreender o porqu da
mudana e o como da mudana pela anlise do seu processo.
Assim, esta seo teve o objetivo de descrever o quanto importante que
a organizao considere as suas variveis internas e externas, que induzem
mudana da sua cultura, para sua sobrevivncia no mercado. Por sua vez, esta
mudana no pode ser feita de maneira drstica sem conhecer a realidade prpria
da organizao e a realidade das necessidades que reflete o seu meio externo. Para
isto, ser necessrio elaborar anlises profundas e estratgias adequadas para
efetuar as transformaes culturais que se pretende, sem provocar alteraes
histrico-culturais e afetar o desempenho organizacional.

2.4

E s t u d o s R e l a c io n a d o s D e s e n v o l v id o s n o M e s t r a d o d o

CPGA

Curso de Ps-Graduao em Administrao (CPGA) da Universidade

Federal de Santa Catarina inicia sua grande trajetria no ano 1978, com o objetivo
de fornecer a seus alunos do mestrado um conhecimento integral baseado na
contnua busca de excelncia e permanente atualizao. A qualidade docente
atingida durante todo seu processo histrico conquistou grande reconhecimento por
parte dos rgos financiadores da ps-graduao do Brasil (CAPES e CNPq) e por
organizaes

internacionais tal como a OUI/OEA (Organizao

Universitria

Interamericana da Organizao dos Estados Americanos).

Desde sua criao, o CPGA tem passado por diversas fases significativas
que lhe permitiram adquirir o nvel acadmico atingido hoje.
Na fase inicial, de 1978 a 1980, o Programa enfatizou estudos em
Administrao Pblica, com nfase na temtica de gesto de IES, o que resultou,
em 1983, na criao de uma nova rea de concentrao, em Administrao
Universitria. Em 1989, com o objetivo de ampliar e flexibilizar suas linhas temticas,
o Programa reestruturou-se mediante a oferta de 3 reas de concentrao: Polticas
e Planejamento Governamental, Organizaes e Gesto e Polticas e Planejamento
Universitrio.

A partir de 1994, ocorreu uma redefinio e reconfigurao das reas de

concentrao e da estrutura do curso, em uma nica mais abrangente rea de
Polticas e Gesto Institucional. Com base nessa orientao terica e de forma
integrada ao ensino, so desenvolvidas as seguintes linhas de pesquisa: Estado,
Polticas e Planejamento, Gesto Institucional, Poltica e Administrao Universitria.
O CPGA representa um exemplo de abertura educacional, pois integra
alunos de vrios pases, como o Senegal, Argentina, Moambique, Chile, Mxico, e
Colmbia e mantm convnios com a OEA. Para incentivar esta integrao est-se
procurando cada vez mais os meios de divulgao necessrios para sensibilizar os
organismos governamentais ou consulados para aumentar as bolsas de estudos
para os alunos que ou j esto ou esto vindo para o Brasil para buscar neste
Programa o desenvolvimento profissional, acreditando fortemente que sendo a
UFSC uma universidade pblica, esta deve abrir as portas e investir nos alunos
estrangeiros.
O Curso de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal
de Santa Catarina tem sido especialmente marcado pelos temas relacionados com a
cultura organizacional, tendo vrios trabalhos diretamente relacionados com este
tema. Esta situao se transforma numa grande satisfao para o curso porque o
CPGA tem uma tradio j faz algum tempo de desenvolver trabalhos de pesquisa
na rea da Administrao Universitria. Portanto, com o propsito de proporcionar
maior informao respeito de toda sua produo cientfica a Coordenao deste
Curso, representada pelo professor Dr. Nelson Colossi, empreendeu a grande
iniciativa de elaborar um projeto orientado realizao de um Catlogo de
Dissertaes, cuja publicao efetuou-se no ano 1998, com apoio da CAPES e
CNPq. Este catlogo examina um total de oitenta e oito dissertaes, representando
o perodo de 1978 a 1997, onde todos os trabalhos cientficos esto orientados
numa linha de pesquisa de Poltica e de Administrao Universitria, baseados num
estudo relativo ao tema universidade e ao desenvolvimento do ensino superior no
Brasil, tanto numa perspectiva organizacional quanto na de polticas estabelecidas.
Hoje, pela grande e constante produo cientfica que este Programa de
Ps-Graduao est logrando ano a ano, surgiu novamente a necessidade de
elaborar outro projeto, que se est pondo em prtica atualmente, para publicar um
segundo catlogo, com o objetivo de apresentar os trabalhos de dissertaes

efetuados a partir do ano 1997 at os dias atuais. Assim, dada a grande diversidade
de temas desenvolvidos na rea de pesquisa Poltica e Administrao Universitria,
esta seo tem como objetivo divulgar alguns estudos desenvolvidos pelos alunos
do Mestrado enfocando os temas Cultura Organizacional, Mudana Organizacional e
Universidade.

2 .4 .1

Estudos

so bre

C u l t u r a O r g a n iz a c io n a l

Os trabalhos de dissertaes apresentados a seguir baseiam-se no tema

referente Cultura Organizacional, analisada atravs de diferentes abordagens
culturais, tais como valores organizacionais, estrutura organizacional, liderana,
comunicao e clima organizacional, cujas pesquisas baseiam-se todas em IES,
tendo sido realizadas entre os anos de 1986 e 1998.
Caraterizao dos valores organizacionais significativos para a
Universidade do Amazonas
Este trabalho de pesquisa foi desenvolvido, no ano 1998, por Geraldo
Vieira da Costa, com objetivo de identificar a percepo dos docentes sobre valores
organizacionais significativos para a Cultura da Universidade do Amazonas (UA).
Esta Universidade, com sede na cidade da Manaus, uma Instituio Pblica de
Ensino Superior sob superviso direta do Ministrio de Educao e do Desporto,
tendo sido criada pelo Decreto Lei n 53.699, de 13/03/64. Os valores em estudo
foram agrupados em quatro fatores: eficcia e eficincia; interao no trabalho;
respeito ao funcionrio e gesto. O mtodo que caracterizou essa pesquisa foi o
estudo de caso, tendo como unidade de anlise a Universidade como um todo, e os
grupos de docentes dos campos de Cincias Exatas, Cincias Biolgicas e Cincias
Humanas. Os dados foram coletados atravs de um questionrio, composto de duas
partes.

anlise

dos

dados

foi

efetuada

de

forma

estatstico/descritiva,

correspondendo abordagem e ao plano de observao adotados. A tcnica

aplicada constituiu-se no uso de uma escala de coerncia interna do tipo Lirket,
construda com variao de 5 a 1. Os resultados do estudo evidenciaram, quanto ao
fator eficcia e eficincia, que existe uma congruncia de percepo entre os
docentes dos grupos de Cincias Biolgicas e de Cincias Humanas. Entretanto, o
grupo de Cincias Exatas apresentou percepes negativas em relao a este fator.
No fator interao no trabalho, observou-se que na percepo dos docentes existe

uma participao bastante ampla no processo poltico de escolha de seus dirigentes,

no entanto o valor sociabilidade praticamente inexistente na UA. De acordo com o
fator respeito ao funcionrio, observou-se um sentimento regular na UA, mostrando
uma tendncia positiva na promoo da qualificao funcional,

honestidade

(combate corrupo) e reconhecimento do mrito. Por sua vez, verificou-se que,

no fator gesto, os docentes, na sua globalidade, aceitaram com restrio o
processo de gesto vigente na UA. Em termos gerais, a percepo dos docentes
sobre os valores organizacionais significativos para a cultura da UA levemente
favorvel. Por sua vez, percebeu-se que na UA existe uma forte congruncia de
percepo entre os docentes do grupo de cincias Biolgicas e do grupo de
Cincias Humanas. Alm disso, verificou-se uma pequena diferena de percepo
entre o grupo de Cincias Exatas e os dois outros grupos de pesquisa.
Cultura e estrutura organizacional: um estudo na UNIJUI
Este trabalho foi desenvolvido por Mariana Baldi, no ano 1997, tendo
como unidade de anlise a Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul (UNIJU). Esta Universidade foi criada em 1985, conforme Parecer
255/85 do CFE, e estruturada em Institutos ou Centros vinculados Administrao
Superior. Este trabalho teve como objetivo verificar o efeito da mudana estrutural
sobre a cultura organizacional da UNIJU, campus Santa Rosa. O mtodo adotado
foi o estudo de caso, caraterizando-se por ser de tipo descritivo-exploratrio e por
enfatizar uma abordagem predominantemente qualitativa. Os dados foram obtidos
junto a fontes primrias e secundrias; atravs de entrevistas semi-estruturadas e de
consulta documentao oficial e no oficial relativa organizao. A anlise dos
dados foi realizada de forma descritiva e interpretativa. A cultura organizacional foi
abordada atravs dos valores organizacionais dos grupos amostrais no perodo
anterior e posterior implementao da mudana estrutural e de suas alteraes
nesse perodo. Os resultados revelaram que valores antagnicos aos anteriores
passaram a ser compartilhados pelo grupo de dirigentes, acarretando uma revoluo
cultural, que culminou com a renovao de pessoal. Com relao aos grupos de
chefias e de docentes, observou-se que os novos valores compartilhados eram
diferentes dos anteriores, entretanto no tinham uma relao de oposio, assim
aumentou-se o ncleo do sistema de valores sem que houvesse grandes alteraes,
apenas ocorrendo a incluso de novos valores. Concluiu-se que os sistemas de

valores

sofreram

alteraes a partir

da

mudana

estrutural

implementada,

principalmente no que se refere aos valores compartilhados pelo grupo de

dirigentes.
Liderana, comunicao e clima organizacional: um estudo
comparativo dos centros e departamentos de ensino da
Universidade Federal de Santa Catarina
Esta dissertao, desenvolvida em 1986 por Nrio Amboni, teve como
objetivo analisar um padro de relacionamento entre as variveis independentes,
estilos de lideranas e tipos de comunicao em relao varivel dependente clima
organizacional nas seguintes unidades de anlise: universidade como um todo,
centros e departamentos de ensino da UFSC. A UFSC foi criada pela Lei Federal n
3.849 de 1960, agrupando estabelecimentos isolados j existentes na cidade de
Florianpolis, sendo definitivamente instalada em 1962 como Universidade Federal
de Santa Catarina. As variveis, estilos de liderana, tipos de comunicao e clima
organizacional foram medidas atravs de escala tipo Likert de cinco valores
associados s afirmaes que caracterizam cada uma dessas variveis. Na unidade
de anlise universidade como um todo, os resultados obtidos demonstram que a
universidade

tende

comportamento

para

laissez

o estilo

faire

de

liderana

autoritrio;

que

democrtico,
predomina

seguido

pelo

comunicao

ascendente, isto , do professor para o superior e que o clima organizacional est

voltada mais para a realizao do que para o poder e a afiliao. Nas unidades de
anlise centro e departamentos de ensino os resultados demonstram, por um lado,
que ocorrem diferenas nas percepes dos pesquisados em relao s variveis
estilo de liderana, tipos de comunicao e clima organizacional quando se
consideram os diferentes centros e departamentos de ensino da UFSC. Observouse, portanto, que os centros e departamentos de ensino que tendem para o estilo de
liderana democrtico, encontram-se relacionados positivamente com os tipos de
comunicao descendente democrtica, ascendente e horizontal e refletem um clima
organizacional favorvel; enquanto que os centros e departamentos de ensino que
tm um estilo autoritrio encontram-se relacionados positivamente com o tipo de
comunicao descendente autoritria e refletem clima organizacional desfavorvel.

2 .4 .2

E studo s

sobre

M u d a n a O r g a n iz a c io n a l

Esta seo pretende fornecer informao sobre o tema

Mudana

Organizacional, atravs de pesquisas desenvolvidas nos anos 1994 e 2000. Estes

trabalhos dedicam-se a analisar em profundidade o impacto produzido pelo processo
de mudana efetuado na Universidade do Oeste de Santa Catarina e analisar o
tema de resistncia e a contribuio do Programa de Avaliao da UFSC
(PAIUFSC).

Este programa tem como objetivo geral promover a avaliao

institucional da Universidade de maneira a melhorar a qualidade do ensino, de

pesquisa e extenso visando satisfazer as demandas e interesses dos alunos da
UFSC.
Mudana organizacional: um estudo sobre a Universidade do
Oeste de Santa Catarina
Esta pesquisa, de carter descritivo, foi elaborada em 1994 por Marilize
Petkow e teve como objetivo verificar as mudanas que esto ocorrendo no
subsistema social, gerencial e tcnico pela transformao da FUNDESTE em
UNOESC, em 1991, segundo a percepo de seus administradores e docentes.
Pretendeu-se tambm, observar a diferena de percepo entre os administradores
e docentes em relao s mudanas nos subsistemas especificados. Baseado na
literatura, foi elaborado um instrumento de coleta de dados; aplicado posteriormente
amostra selecionada. Utilizou-se como tcnica de coleta de dados a entrevista
estruturada. Os resultados indicaram que as mudanas que esto ocorrendo no
subsistema social so: novas responsabilidades; colaborao no seu grupo de
trabalho; cooperao de pessoas de diversos departamentos; interao de pessoas
com interesses semelhantes; comunicao informal entre os membros da Instituio;
novas concepes a respeito da realizao de atividades; novos hbitos; novos
grupos informais de diversos departamentos; novos grupos informais do mesmo
departamento; dissoluo de grupos informais; crescimento profissional; disputa por
novas posies. As diferenas de percepo entre os administradores e docentes
so as novas responsabilidades e dissoluo de grupos informais. Constatou-se que
as mudanas que esto ocorrendo no subsistema gerencial so: resoluo de
problemas; novas atribuies e responsabilidades; formalizao; implementao do
plano da capacitao docente; novos investimentos. A diferenas de percepo das
categorias so em relao resoluo de problemas e treinamentos. Os resultados

mostraram tambm que as mudanas que esto ocorrendo no subsistema tcnico

so: unificao dos currculos; qualidade dos cursos; nmero de publicaes; poltica
para extenso; envolvimento com a comunidade; acervo bibliogrfico. As diferenas
de percepo dos administradores e docentes so em relao a professores com
mestrado e doutorado e regime de dedicao exclusiva e atualizao de
professores. Constatou-se que dentre os trs subsistemas analisados, o subsistema
social apresenta um nmero maior de mudanas.
Mudanas e resistncias: a contribuio do
construo da cultura da avaliao institucional

PAIUFSC

na

Este estudo, desenvolvido no ano 2000 por Delsi Fries Davok, tem como
objetivo principal verificar em que medida podem ser identificadas tendncias de
mudanas nos comportamentos dos grupos de professores e alunos dos cursos de
graduao da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, em relao ao
processo

de

ensino-aprendizagem,

partir

dos

indicadores

definidos

nos

instrumentos de coleta de dados e dos dados objetivos obtidos no decorrer do

processo de auto-avaliao docente (AD) e de avaliao do docente pelo discente
(ADD), iniciados em 1994. Caracteriza-se, com base em seus objetivos, como
estudo exploratrio-descritivo-comparativo e, com base nos procedimentos tcnicos
utilizados, como estudo de caso. Quanto perspectiva, longitudinal com corte
transversal. A abordagem predominantemente quantitativa. A populao alvo so
os cursos de graduao da UFSC, dos quais foi extrada uma amostragem no
aleatria, de carter intencional, do tipo por julgamento, sendo composta por oito
cursos, um de cada rea do conhecimento, conforme classificao da CAPES. Os
resultados da pesquisa revelam que (1) desde a implementao do processo em
1994, no obstante uma constncia nas avaliaes positivas das variveis, houve,
em algumas delas, reduo no grau expresso de satisfao de professores e alunos;
(2) h uma fragilidade na cultura da avaliao da Instituio, em funo da falta de
sensibilizao da maioria dos professores e alunos, prejudicando a continuidade do
processo avaliativo; (3) no ocorreram inflao de notas e outras mudanas
significativas nas notas dos alunos, aps a implementao da ADD; (4) existe uma
cobrana da comunidade acadmica para que os resultados das avaliaes sejam
divulgados e sejam utilizados para apoiar as decises de mudanas, a fim de
otimizar os aspectos que envolvem o processo ensino-aprendizagem; (5) as

diferenas dos dados da AD e da ADD indicam que professores e alunos tm

perspectivas diferentes de apreciao dos mesmos aspectos; e (6) existe a
necessidade de se realizar uma reavaliao dos projetos da AD e da ADD para
garantir a legitimidade tcnica e poltica do processo junto comunidade
universitria.

2 .4 .3

Estudos

sobre

U n iv e r s id a d e

A presente seo tem como propsito apresentar estudos desenvolvidos

entre os anos 1987 e 1990, relacionados com o tema das Polticas do Ensino
Superior Brasileiro. Neles efetuaram-se pesquisas relacionadas com o planejamento
estratgico, processo de criao de uma universidade no Brasil e autonomia das
universidades federais brasileiras.
Planejamento estratgico na Fundao Educacional do Sul de
Santa Catarina: possibilidades e limitaes
Este trabalho, desenvolvido por Arnaldo Rosa de Andrade no ano 1987,
na temtica de Polticas do Ensino Superior Brasileiro, teve como objetivo examinar
a possibilidade de utilizao da metodologia do planejamento estratgico como
instrumento redirecionador das aes da Fundao Educacional do Sul de Santa
Catarina - FESSC, instituio de ensino superior que no ano 1987 realizou seu
processo de transformao em universidade. A Fundao Educacional do Sul de
Santa Catarina (FESSC) uma Fundao de Direito Privado, sem fins lucrativos,
declarada de utilidade pblica pelo Decreto Federal n 70.690 de 07 de julho de
1972. As seguintes questes de pesquisa nortearam este trabalho: a) pode a
metodologia do planejamento estratgico ser aplicada na FESSC? b) que fatores
organizacionais e ambientais agiram como facilitadores e limitadores utilizao do
planejamento estratgico na FESSC? Para a realizao deste estudo foram
utilizados dados de origem primria e secundria. Os dados primrios foram obtidos
atravs de entrevistas estruturadas com os dirigentes da FESSC. Quanto aos dados
secundrios foram utilizadas publicaes oficiais, alm de outros documentos
disponveis na instituio. Como resultado deste trabalho, encontraram-se alguns
problemas tais como que o 46,67% dos dirigentes da FESSC afirmam desconhecer
o planejamento formal na instituio; a FESSC possui um nmero reduzido de
docentes com ps-graduao em nvel de mestrado e/ou doutorado, no permitindo

superar esta deficincia pelas condies financeiras que apresenta essa instituio.
Concluindo-se, portanto, que a FESSC apresenta uma srie de caratersticas e
fatores, tendo em vista sua autonomia administrativa, que permite a aplicao da
metodologia do planejamento estratgico sua realidade.
O processo de criao de uma universidade no Brasil: o caso
UNIVALI
Esta pesquisa, desenvolvida por Jos Roberto,Reis em 1990, na temtica
de Polticas do Ensino Superior Brasileiro, teve como objetivo analisar o processo de
criao de uma universidade brasileira, especificamente a Universidade do Vale de
Itaja - UNIVALI. Esta Universidade foi criada pela aglutinao de cinco faculdades
que integravam a Fundao de Ensino do Plo Geo-educacional do Vale de Itaja.
Para analisar o processo de criao, resgatou-se a evoluo histrica das
faculdades isoladas e analisou-se o perodo de integrao dessas faculdades. O
estudo aborda aspectos gerais da instituio, como o surgimento, a estrutura, o
modelo de transformao, a organizao, a reestruturao e a influncia de fatores
ambientais, do tamanho e da complexidade no processo. A populao do estudo
compreende os segmentos que participaram diretamente do processo de criao da
UNIVALI. Obtiveram-se os seguintes resultados: 1) o modelo FILCAT utilizado para
a transformao institucional foi determinado para a consecuo do processo; 2) a
liderana do Presidente da FEPEVI e sua influncia junto a polticos e rgos
federais pode ter facilitado o processo, tanto para a obteno de recursos, como
para a agilizao de trmites burocrticos; 3) o trabalho tcnico da Comisso Interna
da FEPEVI, aliado orientao da Comisso do CFE, contribuiu decisivamente para
o cumprimento de exigncias legais; 4) foram insignificantes as resistncias internas
ou externas observadas no decorrer do processo e, quando verificadas, foram
contornadas de modo a no afetarem os trabalhos; 5) com a integrao houve um
crescimento da instituio, aumentando a complexidade tanto pela diferenciao
horizontal, quanto pela vertical, mensuradas com base no modelo terico de Peter
Blau.
Fatores que interferem no exerccio da autonomia das
universidades federais brasileiras: o caso da Universidade Federal
de Viosa.
Esta dissertao, realizada no ano 1996 por Adolfo Egdio Reis, na
temtica de Polticas do Ensino Superior Brasileiro, teve como objetivo analisar o

tema da autonomia universitria buscando o entendimento dessa abordagem, as

condies atuais para sua prtica e os fatores impeditivos ou dificultadores do seu
exerccio. O estudo apresenta a caraterizao da UFV como unidade de anlise e a
atuao dos seus dirigentes, no sentido de entender o dimensionamento da
autonomia e os fatores que impedem ou dificultam o pleno exerccio da funo dos
cargos diretivos.

Outro aspecto

relevante deste trabalho de pesquisa a

identificao das condies de exerccio da autonomia, tanto da Universidade,

quanto dos seus dirigentes. E, ainda, a observao de como esta autonomia
concebida na relao terico-prtica. A populao do estudo abrange os dirigentes
da UFV, em especial aqueles que ocupam cargos na rea acadmica, em razo de
exercerem funes nas reas deliberativas e executivas da instituio, num total de
28 dirigentes. As anlises dos dados apresentados indicam que parte dos dirigentes
da UFV desconhece a legislao que lhes garante autonomia para exercer os
cargos que ocupam. Embora a situao oferea condies para o exerccio da
autonomia, em funo do seu modelo estrutural, ela no exercida em decorrncia
da centralizao exercida por seus dirigentes. Isto demonstra que a universidade
no est preparada para exercer a autonomia em sua plenitude. Os dados
indicaram, ainda, a necessidade de preparao das pessoas que venham a assumir
os cargos diretivos da instituio, no que diz respeito rea gerencial. Por outro
lado, sendo a maioria dos dirigentes pertencentes rea acadmica, acredita-se
que eles se sintam mais seguros para tomarem decises nesta rea do que na rea
administrativa. O fator centralizao do processo decisrio , por sua vez, o
principal entrave ao exerccio da autonomia na UFV, seguido pela interferncia de
outros rgos governamentais e pela falta de segurana no processo decisrio,
sendo que as aes administrativas no atendem aos princpios bsicos de
administrao,

definidos

pelos

precursores dessa

rea

de

conhecimento

corroborados pelas teorias modernas.

Configuraes estruturais em organizaes universitrias: o caso
da UNOESC
Este trabalho, realizado no ano 1998 por Nelson Machado, voltou-se para
a temtica da estrutura do ensino superior brasileiro e teve como objetivo geral
verificar at que ponto e de que maneira a estrutura organizacional da Universidade
do Oeste do Estado de Santa Catarina acompanha a evoluo e as tendncias

sobre configuraes estruturais. A pesquisa revelou que a UNOESC possui muitos

nveis verticais, at mesmo em decorrncia de sua estrutura multi-campi, o que
implica em centralizao e morosidade no processo de tomada de deciso. Por sua
vez, a estrutura departamental gera um nmero elevado de nveis horizontais, o que
tambm cria um nmero elevado de postos gerenciais. O relacionamento entre
chefia de departamento e coordenao de curso no funciona adequadamente,
principalmente em funo do duplo comando sobre os professores que esto,
simultaneamente, subordinados a um departamento e s coordenaes dos cursos
em que atuam. Um ponto forte apontado a autonomia didtico-cientfica,
administrativa e financeira de seus cinco campi. Os resultados obtidos neste trabalho
constataram que a UNOESC uma organizao altamente formalizada, pois as
decises dos rgos colegiados emanam, normalmente, na forma de resolues,
regulamentos, portarias, etc., bem como existe um sem-nmero de tarefas
burocrticas tomando demasiado tempo, que poderia ser destinado s atividades-fim
da universidade. A integrao outro ponto com relativa vulnerabilidade, pois so
poucos os mecanismos que promovem a integrao da universidade. Constatou-se
que no se verificam na UNOESC as caratersticas apontadas pelos estudos mais
recentes,

como

tendncias

para

evoluo

dos

modelos

de

estrutura

organizacional. Tudo isto traz como resultados a falta de flexibilidade e agilidade

para acompanhar e se adaptar s contingncias ambientais.
Tomando em conta a complexa situao de imprevisibilidade e de
incerteza das sociedades atuais, este captulo pretendeu desenvolver dois temas
importantes referente universidade e cultura organizacional. Para estes efeitos, o
estudo do tema universidade teve como propsito descrever as distintas situaes e
causas que deram origem s universidades, seus propsitos iniciais como instituio
de ensino superior, a sua constante dependncia com a Igreja e a importncia que
obtiveram como instituio social, de maneira a possibilitar uma compreenso mais
abrangente dessas organizaes que at os dias de hoje apresentam grande
relevncia para a formao de valores atuais e futuros.
Entretanto, procura-se neste captulo conseguir uma adequada anlise e
interpretao dos objetivos institucionais que permitem ajudar formao desses
valores. Estes objetivos representam as linhas de aes para a formao de uma
poltica fundamental e coerente que serve de guia para as decises e aes das

faculdades, sendo a Universidade uma organizao que se singulariza como uma

entidade complexa pela ambigidade que apresentam seus objetivos. Para que
estes possam ser cumpridos conforme estabelecido, necessrio, portanto, um
adequado conhecimento da cultura existente na organizao.
Entretanto, o estudo da cultura organizacional pode ser interpretado de
forma diversa, de acordo com os pressupostos que possa ter o pesquisador, ou seja,
a cultura pode ser vista como um sistema de conhecimentos compartilhados ou
como um mecanismo social adaptvel. No entanto, qual seja a sua interpretao, a
cultura como modelo de pressupostos bsicos, crenas, valores e smbolos, um
conceito totalmente subjetivo, o que faz dela um fator difcil de administrar e mudar,
embora se tratando de um processo mutvel e dinmico.
Finalmente, com o propsito de dar maior relevncia aos temas
apresentados neste captulo, considerou-se necessrio pesquisar, no Programa de
Ps-Graduao em Administrao da UFSC, algumas pesquisas que abarcam as
abordagens relacionadas com cultura organizacional e mudana, aplicadas em IES
e universidades, estudos que foram desenvolvidas entre os anos 1986 e 2000 na
rea de Poltica e Administrao Universitria.

3 METODOLOGIA
A pesquisa cientfica, alm de se fundamentar num conhecimento tericoemprico, deve ser conduzida a partir de um referencial metodolgico slido,
baseado na apresentao e exame das diretrizes. Dessa forma, a metodologia
permitir conferir as ferramentas necessrias para a captao e processamento da
informao obtida atravs do fenmeno observado. Selltiz (1987) descreve a
metodologia como um conjunto de atividades sistemticas e racionais cuja
caraterstica distintiva ajudar a compreender, num sentido mais amplo, no os
resultados, mas o prprio processo da investigao. No caso da metodologia
aplicada s cincias sociais, este mesmo autor a caracteriza como uma abordagem
mais ampla, orientada para um nvel de abstrao mais elevado dos fenmenos da
natureza e da sociedade. Assim, neste captulo, explicitam-se os mtodos e
procedimentos utilizados neste trabalho com o objetivo de investigar e ajudar
compreenso, num sentido mais amplo, do problema de pesquisa.

3.1

P e r g u n t a s d e P e s q u is a

A questo fundamental deste trabalho consiste em identificar o processo

histrico da Universidade da Fronteira e seus elementos culturais desenvolvidos ao
longo do tempo, bem como a mtua influncia entre os fatores culturais e o processo
de mudana. Assim, partindo dessa premissa e com base na fundamentao terica
emprica, foram formuladas as seguintes perguntas:
Quais so os principais momentos histricos da Universidade da
Fronteira? Qual sua origem? Que instituies a formaram?
Como pode ser caraterizado o processo de mudana institucional que
formou a UFRO?
Como as instituies que formaram a UFRO influenciaram a sua
cultura organizacional?
Como se caracteriza a cultura organizacional, hoje, na Universidade da
Fronteira?

 Quais as perceptivas
potencialidades?

3 .2

futuras

da

UFRO?

Quais

so

suas

D e l in e a m e n t o e D e l im it a o d a P e s q u is a

Esta seo tem como objetivo apresentar os mtodos e procedimentos

que orientaram o plano de trabalho, assim como a delimitao dos elementos
caraterizadores da amostra referente ao objetivo da pesquisa.
Delineamento da pesquisa
Em razo da sua natureza, os procedimentos metodolgicos aplicados
neste trabalho esto orientados por uma abordagem essencialmente qualitativa,
tanto na coleta e anlise dos dados, quanto na interpretao dos resultados. Ldke e
Andr (1986) mencionam cinco caratersticas que definem a abordagem qualitativa e
que se adaptam, na maioria dos casos, ao objetivo desta pesquisa:
-

A pesquisa qualitativa baseia-se no ambiente natural, como a sua

fonte de dados, e no pesquisador, como seu principal instrumento;

Os dados coletados so predominantemente, descritivos;

A preocupao com o processo muito maior do que com o produto;

O significado que as pessoas do s coisas e as suas vidas so focos

de ateno especial do pesquisador;

A anlise dos dados tende a seguir um processo indutivo.

Assim,

utilizao

dessa

abordagem

qualitativa

baseia-se

na

necessidade de coletar dados predominantemente descritivos, entender o processo

pelo qual passou a unidade de estudo e compreender quais so os significados que
as pessoas tm dos acontecimentos que ocorreram num perodo de tempo
determinado.
Devido particularidade do trabalho, escolheu-se aplicar o mtodo de
estudo de caso, pois, conforme Ldke e Andr (1986), os estudos de casos
permitem captar de melhor forma as manifestaes gerais de um determinado
problema, as suas aes e percepes, ou seja, favorecem a interpretao dos
acontecimentos em seu contexto. Alm disto, apresentam a vantagem de permitir se
envolver diretamente com a situao com relativa rapidez e obter uma sensao do
que est acontecendo. Portanto, a aplicao do estudo de caso compatvel com o

tema

desenvolvido,

na

medida

que

cumpre

com

algumas

das

seguintes

caratersticas:
-

visa descoberta de elementos culturais importantes,

compreende melhor as manifestaes gerais que ocorrem no contexto

em que ele se situa,

retrata a realidade de forma completa e profunda e

utiliza diferentes fontes de informao.

Desta forma, para efetuar um estudo em profundidade de um caso

particular, escolheu-se como unidade de anlise a Universidade da Fronteira, a qual
foi selecionada intencionalmente para o estudo pela facilidade de acesso
informao por parte do pesquisador, condio que facilitou a realizao de uma
pesquisa dessa natureza. Para este efeito, a pesquisa s se limitou Universidade
da Fronteira, no considerando suas duas filiais, que esto nas cidades de Pucn e
de Malleco. Isto se justifica pelo fato de que essas duas filiais foram criadas h muito
pouco tempo.
Utilizou-se tambm

mtodo

comparativo

de anlise,

a fim

de

estabelecer relaes entre as caratersticas de suas estruturas internas, de seus

processos e de seu ambiente. Conforme Lakatos (1991), este mtodo contribui para
um melhor entendimento do comportamento humano, uma vez que a comparao
permite verificar as similitudes e explicar as divergncias, assim como comparar
grupos de pessoas no presente e no passado, ou os grupos hoje existentes e os que
estavam no passado.
Para estes efeitos, escolheram-se diretores pertencentes s distintas
faculdades, permitindo dessa forma obter informao mais precisa com vistas a
ressaltar as diferentes ou iguais vises ou realidades de cada departamento em
relao aos valores organizacionais significativos para a cultura da Universidade da
Fronteira. Por sua vez, utilizou-se uma comparao no tempo, que permitiu observar
seus diferentes estgios de desenvolvimento nos processos de mudanas por que
passou a instituio pesquisada.
Concernente com o objetivo desta pesquisa, o estudo caracteriza-se por
ser de tipo descritivo-explortorio, com o objetivo de descrever a realidade de forma
profunda e de entrever outros possveis problemas de pesquisa, permitindo
descobrir a natureza, caratersticas, causas, relaes e conexes com outros

fenmenos (Trivinos, 1987). Dessa forma, a pesquisa no trata de manipular as

suas variveis, uma vez que o propsito de efetuar uma pesquisa descritiva
permitir estabelecer afirmaes para descrever e captar os significados subjacentes
de uma amostra, assim como compreender e classificar processos dinmicos vividos
por grupos sociais (Richardson, 1985).
A
levantamento

categoria
das

analtica

percepes

desta
dos

pesquisa
diretores

foi

sincrnica,
realizado

posto
num

que

momento

determinado, sem considerar suas alteraes no tempo. O perodo de abrangncia

da coleta de dados correspondeu aos meses de novembro e janeiro do 2000.
Delimitao da pesquisa
A populao deste estudo compreende todos os diretores que tenham
mais de vinte anos nas distintas faculdades que compem a universidade, com o
objetivo central de ter acesso s categorias culturais, sendo mais intensiva que
extensiva em seus objetivos. Assim, o presente estudo no procura a generalizao
das concluses para uma populao maior.
Como nem sempre possvel obter informao de todos os indivduos
que compem o universo da populao, a intencionalidade da amostra utilizada
orientou-se na seleo de um pequeno nmero de pessoas com caratersticas
especficas, que tiveram experincias similares e que podem estabelecer diferentes
opinies ou perspectivas a respeito do problema pesquisado.
A amostra foi realizada de trs formas: numa primeira seqncia,
procuraram-se todos os diretores dos distintos departamentos de todas as
faculdades da universidade. A seguinte, foi procurar todos os diretores dos
diferentes departamentos das faculdades que tivessem caratersticas baseadas na
antigidade acadmica e, finalmente, escolheu-se um diretor antigo pertencente a
cada uma das faculdades. Portanto, a tcnica selecionada foi tcnica de
amostragem estratificada, de maneira a dividir a populao em grupos homogneos,
compatveis com as variveis em estudo. Numa segunda seqncia, selecionaramse os diretores dos distintos estratos estabelecidos, realizando selees aleatrias
de forma intencional.
Portanto, a seleo da amostra considerou apenas os diretores com
caratersticas baseadas na antigidade acadmica, ou seja, diretores que tivessem

mais de 20 anos de trabalho acadmico na instituio e nas distintas faculdades da

Universidade, de acordo com a sua especialidade. As datas de ingresso dos
professores que hoje so diretores foram realizadas entre os anos 1961 e 1973.
O objetivo de entrevistar diretores pertencentes s distintas faculdades
permite ter um conhecimento mais preciso a respeito da viso ou da realidade
existente num departamento quanto aos valores organizacionais significativos para a
cultura da Universidade da Fronteira. Considera-se que existe uma diferena de
viso entre aqueles professores que ministram disciplinas cientficas e aqueles que
esto dedicados a ministrar disciplinas mais orientadas s lnguas e educao.

3 .3

D e f in i o d e T e r m o s

A partir da focalizao do problema, o objetivo desta seo estabelecer

a definio dos principais termos utilizados no presente estudo. Isto permitir
esclarecer a interpretao dos conceitos aplicados e atribuir-lhes um significado no
contexto em que so empregados.
Valores organizacionais. Os valores podem ser definidos como os
padres, crenas, ou princpios bsicos que orientam o comportamento
desejvel e a confiana no desempenho dos indivduos na
organizao. Os valores definem tambm o que importante na vida
da entidade e o que a organizao realmente . Na organizao, os
valores so representados atravs dos papeis, normas e estatutos,
entre outros, os quais ajudam a fornecer um senso de direo comum
e uma guia de comportamento dirio para todos os empregados. Estes
vo permitir, por sua vez, estabelecer as formas de comportamento e
direcionar as relaes da organizao, tanto no seu ambiente interno
quanto externo.
Congruncia de valores. A congruncia de valores refere-se ao
compartilhamento de um mesmo conjunto de valores existentes numa
organizao. Conforme Enz (1986), este compartilhamento representa
grande importncia para o adequado funcionamento da organizao,
pois permite que os empregados se sintam motivados e como parte
integrante da entidade.
Percepo. So mensagens sensoriais, concepes, interpretao ou
preferncias sobre o significado e importncia que se d aos valores
organizacionais. Segundo Alves (1997), tais percepes atuam
profundamente na cultura e no podem ser facilmente percebidas ou
sentidas, pois podem estar encobertas por outros fatores mais visveis.

 Expectativas individuais. So considerados os impulsos, motivos,

necessidades, desejos e objetivos dos docentes, ou seja, fatores
motivadores que podem determinar o comportamento humano em
relao ao trabalho.
Interao no trabalho. Refere-se ao relacionamento entre duas ou
mais pessoas que se comunicam e trabalham para atingir um ou mais
objetivos comuns. Nele, reflete-se a percepo de como os indivduos
contribuem para o relacionamento positivo, de acordo com valores tais
como abertura, coleguismo, sociabilidade e amizade.
Docentes. Grupos de funcionrios que desempenham cargos do
quadro regular em algumas das hierarquias ou qualidades acadmicas
especficas, contratados para cumprir funes de docncia,
investigao e extenso, de acordo com os requisitos que estabelece a
universidade.
Diretores. Grupos de autoridades que pertencem ao quadro regular e
que so eleitos, por perodos determinados, para atingir os objetivos
propostos em cada departamento, de acordo com o estabelecido nos
estatutos da universidade.
Misso. Definio do propsito fundamental e nico da organizao,
que lhe permite identificar sua razo de ser ou sua razo de existir, ou
seja, atravs da misso a organizao reflete o que ela representa.
Apresenta tambm um esboo de suas crenas e diretrizes que sero
usadas para atingir sua misso. A sua definio anuncia tambm, em
termos gerais, seu campo de atividades e reflete a sua finalidade
histrica e o sistema de valores que nela predomina.

3 .4

C o leta e P l a n e ja m e n to dos Dados

Conforme estabelecido anteriormente, o objetivo da pesquisa orienta-se

pelo estudo da cultura organizacional, com o propsito conhecer os valores,
crenas e pressupostos dos diretores desde o processo de criao da Universidade
da Fronteira at hoje. Com este objetivo, a tcnica selecionada para captar de
melhor maneira esses sentimentos foi a entrevista. No entanto, para objetivar um
trabalho de qualidade, considerou-se importante enfatizar nas caratersticas e no
adequado planejamento da entrevista. Assim, apresenta-se, a seguir, informao
relativa entrevista tal como definies, tipos e vantagens das entrevistas e,
finalmente, o planejamento do processo de coleta dos dados.

 Entrevista
O mtodo de coleta de dados para a realizao deste estudo foi
utilizao da tcnica da entrevista, a qual foi elaborada atravs de um roteiro semiestruturado, de maneira a permitir ao entrevistado se expressar livremente em cada
pergunta, de acordo com a ordem estabelecida na pauta.
Conforme Bowditch e Buono (1992), a entrevista uma forma de coletar
dados sobre os sentimentos das pessoas a respeito de certas questes e
problemas. Para Richardson (1989), a entrevista uma tcnica muito utilizada e
representa uma forma de interao social, cujo dialogo assimtrico, no qual o
investigador tem como objetivo coletar dados que interessam investigao, e por
sua vez, o entrevistado se apresenta como uma fonte de informao.
Neste tipo de ferramenta de coleta de dados, segundo Richardson (1989),
para que as informaes obtidas sejam vlidas, necessrio criar um ambiente
amigvel para que o entrevistado responda de forma mais fluida. Para isto,
necessrio deixar o informante falar vontade ou com uma certa liberdade. Pelas
caratersticas que a entrevista apresenta, esta pode ser aplicada para um grande
nmero de pessoas, sendo considerada como uma ferramenta muito til para o
desenvolvimento de levantamentos sociais. Segundo o mesmo autor, existem
distintos tipos de entrevista:
-

Entrevistas semi-estruturadas: so geralmente aplicadas para testar

novas reas de pesquisa e descobrir questes bsicas de como as
pessoas conceituam determinados tpicos;

Entrevistas focalizadas: so utilizadas no desenvolvimento de

hipteses sobre que aspectos de uma experincia especfica trazem
mudanas nas atitudes daqueles que foram expostos a essas
experincias;

Entrevista clnica: orientada para obter informao acerca dos

sentimentos ou motivaes subjacentes. Permite tambm conhecer os
efeitos que o indivduo teve durante um tempo, a partir de uma
experincia determinada;

Entrevista no-diretiva: o seu objetivo lograr que o entrevistado fale

sobre algum tema. Portanto, o papel do entrevistador ser o de
encorajar e fazer um mnimo de questes diretas ao entrevistado;

Entrevista por pauta: nela o entrevistador deve guiar-se por uma

relao de pontos de interesse que deve explorar ao longo da
entrevista. Portanto, uma entrevista que contm um certo grau de
estruturao;

Entrevista estruturada: desenvolve-se a partir de uma relao dada

de perguntas, que deve permanecer invarivel na sua consecuo. No
entanto, pode assumir um maior ou menor grau de estruturao de
acordo com as perguntas, que podem ser abertas ou fechadas.

A entrevista apresenta algumas vantagens para coletar dados num estudo

orientado para a pesquisa social, algumas delas so apresentadas a seguir:
-

pelas caratersticas que apresenta, a entrevista alcana, na maioria

dos casos, uma melhor amostra da populao em estudo;

muitos estudos refletem que as pessoas preferem falar sobre tudo se o

entrevistador amigvel e demonstra interesse naquilo que o
entrevistado fala. Isto faz com que se possa alcanar ndices elevados
de obteno de respostas;

em concorrncia com a vantagem mencionada anteriormente, a

entrevista pode ser utilizada com quase todos os segmentos da
populao;

permite a possibilidade de ajudar ao entendimento das questes;

apresenta maior elasticidade na sua durao em relao s outras

tcnicas aplicadas na coleta de dados;

representa uma tcnica mais direta e mais flexvel que permite adquirir
uma viso mais profunda e captar atitudes e opinies que podem
esclarecer relaes causais;

permite um maior cuidado na comunicao ao elaborar as questes e

a oportunidade de observar tanto o sujeito quanto a situao na qual a
resposta ocorre.

Planejamento da entrevista
Antes de realizar o processo de entrevista, buscou-se no Departamento
de Recursos Humanos e Remuneraes informaes referentes aos professores do
corpo regular e diretores dos diferentes departamentos de cada faculdade da
Universidade da Fronteira. Tal providncia permitiu definir a amostra selecionada e
obter um maior conhecimento, durante as entrevistas, sobre as experincias
profissionais dos diretores.
Uma vez definida a amostra, os diretores foram contatados para marcar o
dia e a hora da entrevista. Nesse momento, explicou-se o motivo da entrevista, o
objetivo que se queria atingir, assim como o critrio que se utilizou para a escolha da
pessoa. No momento de iniciar a entrevista, solicitou-se, a cada um dos diretores,
autorizao para gravar as sesses, tendo sido tal petio aceita por todos
voluntariamente.

Todas as entrevistas foram realizadas no prprio local de trabalho, ou

seja, nos departamentos de cada faculdade a que pertenciam os diretores,
normalmente em sala reservada. A durao das entrevistas variou desde uma hora e
meia at duas horas, aproximadamente.
Durante a realizao da entrevistas, utilizou-se um roteiro prvio de
perguntas

(A nexo

1),

dando-se

aos

entrevistados

oportunidade

que

se

expressassem livremente sobre cada uma das questes, objetivando explorar ao

mximo o conjunto de informaes capazes de expressar a cultura organizacional da
instituio.

A fim de apreender traos da cultura organizacional e de compreender o

processo

histrico-institucional

da

UFRO,

diversas

fontes

secundrias

de

informaes foram consultadas. Assim, as questes originaram-se tanto da teoria

quanto das informaes colhidas previamente numa pesquisa documental dos
acervos histricos da instituio (onde foi possvel identificar a misso, os objetivos e
os planos de carreira ministrados pela UFRO) e por meio das informaes
apresentadas pela Universidade na sua homepage institucional (http://www.ufro.cl).
Atravs

dela,

obteve-se

acesso

normas,

regulamentos

manuais

de

procedimentos.

3.5

L im it a e s

da

P e s q u is a

Sendo este trabalho uma pesquisa eminentemente qualitativa que se

destina a estudar a metfora cultural de uma organizao, este estudo apresenta
diversas limitaes que, eventualmente, podem interferir na validade da pesquisa.
Tais limitaes relacionam-se com a impossibilidade de compreender de
forma integral os fenmenos em toda a sua integridade. Neste sentido, Morgan
(1996) salienta que a compreenso da natureza de um determinado fenmeno
depender de como a pessoa encara tal fenmeno, ou seja, de uma mesma
situao ou experincia, as pessoas tm as suas prprias interpretaes dos fatos, o
que muitas vezes torna difcil que se obtenha uma viso comum, aceita por toda a
comunidade universitria.

Alm das consideraes anteriores, por ser este trabalho um estudo de

caso, a pesquisa tem um carter particularizante, cujos resultados no se podem
generalizar. Isto faz com que a sua aplicao seja limitada na medida em que a
validade de seus resultados permanece contingente.
Existem tambm outras possveis variveis a serem consideradas como
restries ou limitaes que se pode atribuir a este tipo de estudo:
-

a utilizao de certas tcnicas aplicadas, tal como a entrevista, no

permitem refletir certos gestos, tom de voz, sentimentos ou emoes
demonstrados pelos entrevistados;

a realizao de uma entrevista semiestruturada

entrevistado responder com suficiente liberdade;

o pesquisador no teve acesso a todos os envolvidos, de maneira a

obter concluses menos parciais.

no

deixa

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo dedicado a apresentar e a analisar as informaes obtidas
atravs da pesquisa desenvolvida na Universidade da Fronteira, tendo em vista o
referencial terico-emprico elaborado no segundo captulo bem como documentos e
outras informaes obtidas nas investigaes. Portanto, a presente seo, conforme
as questes elaboradas no primeiro captulo deste trabalho, pretende estrutura-se
em 5 partes: Misso e Estrutura atual da UFRO; Processo de Mudana Institucional
da UFRO; Processo Sucessrio e Estilo Diretivo; Polticas, Normas e Valores e
Sntese Geral dos Resultados.

4.1

M is s o

Estrutura

atual da

UFRO

Esta seo tem como objetivo apresentar a Misso da Universidade da

Fronteira estabelecida no seu Estatuto, descrevendo as funes acadmicas bsicas
que esta Universidade pretende atingir em todos os seus nveis. Assinalam-se as
distintas atividades acadmicas que esta Instituio de Ensino Superior est
oferecendo para os seus estudantes da graduao.
Misso da Universidade
A Universidade da Fronteira tem como misso gerar e transmitir
conhecimento num nvel superior e procurar a verdade e a excelncia. Isto
realizado atravs de trs funes acadmicas bsicas, que so: a docncia, a
investigao e a extenso. Segundo seu Estatuto, estas trs funes esto voltadas
ao desenvolvimento harmnico de toda a comunidade regional e nacional, bem
como aos valores permanentes do humanismo e da democracia.
Docncia
A docncia se caracteriza por ser a funo acadmica principal da
universidade e est orientada para a construo e transmisso do conhecimento.
Portanto, a docncia tem como objetivo formar profissionais qualificados que sejam

capazes tanto de assumir os desafios do desenvolvimento quanto aplicar seus

conhecimentos de forma competente e de forma tica, com sentido crtico e
socialmente sensvel. Isto permite realizar aportes efetivos para satisfazer as
necessidades da sociedade e efetuar atividades de extenso, de cultura, de cincia
e de tecnologia.
Esta funo, diretamente formativa, se realiza atravs dos seguintes
programas formais:
-

graduao;

ps-graduao;

cursos extracurriculares, orientados para satisfazer necessidades de

educao contnua da fora de trabalho regional.

Pesquisa e desenvolvimento
Sua funo consiste em realizar aportes efetivos na gerao e incremento
do conhecimento. Esta rea abarca tanto o mbito da pesquisa pura quanto
aplicada, de maneira a fornecer uma docncia atualizada, baseada nos ltimos
avanos cientficos e tecnolgicos. Por sua vez, a pesquisa e desenvolvimento
permitem que seu corpo docente tenha uma maior participao em eventos para a
publicao e difuso cientficas. Esta funo baseia-se nas seguintes reas:
-

grupos de pesquisa com produtividade cientfica sustentada;

iniciativas interdisciplinares de desenvolvimento.

Extenso
A extenso considerada uma funo acadmica bsica voltada,
predominantemente, para o ambiente externo da instituio e que considera cada
vez mais importante o conhecimento como uma dimenso fundamental para o
desenvolvimento. Dessa forma, entendida como um conjunto de processos
universitrios que se sustenta na inter-relao permanente e dinmica da instituio
com seu meio externo, cultural, natural e produtivo. Alm disso, permite pelas suas
caratersticas, dar dinamismo e orientar as demais funes acadmicas. A extenso
da

Universidade

da

Fronteira

compreende

uma

dimenso

comunicacional

corporativa como universidade para a sociedade. Isto permite difundir as atividades

universitrias e fomentar o debate de temas que tenham importncia aos diversos
atores sociais. Nela, podem-se distinguir trs tipos de atividades fundamentais:

extenso artstico-cultural;

extenso acadmica e

comunicaes Universitrias.

Atividades acadmicas.
De acordo com o que estabelece seu Estatuto, a atividade acadmica da
UFRO abarca grande parte das disciplinas do saber, oferecendo atualmente 33
cursos de graduao, agregados a 4 faculdades e 2 sedes e apoiados por 4
institutos:

4.2

Faculdade de Medicina;

Faculdade de Engenharia e Administrao;

Faculdade de Educao e Humanidades;

Faculdade de Cincias Agropecurias e Florestais;

Instituto de Agroindstria;

Instituto do Meio Ambiente;

Instituto de Estudos Indgenas;

Instituto de Informtica Educativa;

Sede Malleco, na cidade de Angol e

Sede Pucn, na cidade de Pucn.

Processo

de

M u d a n a I n s t it u c io n a l

da

UFRO

A presente seo pretende apresentar, atravs das percepes dos

diretores entrevistados, a histria e o processo de formao institucional da UFRO.
Neste contexto, analisa-se como a UFRO absorveu a cultura das instituies que a
formaram, assim como se busca conhecer tambm seus lderes, os fatos e
acontecimentos relevantes presentes nesse momento histrico. Por sua vez,
analisa-se como a misso da UFRO aceita pelos membros que a integram e qual a
contribuio dos departamentos para a sua objetivao.
4.2.1 C r ia o

da

UFRO

Na cidade de Temuco existiam duas sedes de Instituies de Ensino

Superior, caraterizadas como extenses de duas grandes universidades com sede

na cidade de Santiago, a Universidade de Chile e a Universidade de Santiago (exUniversidade Tcnica do Estado).

Nos anos 60, a Universidade de Chile iniciou a grande aventura de se
instalar na cidade de Temuco. A deciso de sua instalao decorreu de fatos
conjunturais, polticos, culturais e sociais que surgiram nessa poca. Tais fatos
foram conhecidos como corte educacional de desenvolvimento dos colgios
universitrios zonais. Estes tinham como objetivo fornecer uma educao bsica
orientada s cincias puras e s cincias aplicadas nas distintas regies do pas.
Entretanto, na cidade de Temuco j existia uma antiga escola industrial
que, em 1947, foi integrada Universidade Tcnica do Estado que, por sua vez, nos
anos 80, incorporou-se na Universidade de Santiago de Chile. A nova transformao
desta Universidade tinha como objetivo formar profissionais orientados s tcnicas e
aos ofcios.
Portanto, de acordo com esse contexto, e pela necessidade de ter na
cidade de Temuco uma universidade local que oferecesse tanto

profisses

orientadas para as cincias puras e aplicadas quanto profisses orientadas s

tcnicas e aos ofcios, o governo chileno decidiu a unio das duas sedes
universitrias, o que representou, segundo a percepo de um entrevistado, [...] a
maneira de reunir de melhor forma os recursos de que dispunham as duas sedes e
de fazer mais independente o trabalho (informao verbal).
Esta fuso foi determinada pelo Decreto Fora de Lei n. 17, que
estabelecia, a partir de 1981, a criao da Universidade da Fronteira, mediante a
incorporao das duas sedes universitrias existentes, constituda como uma
universidade do Estado do Chile, de direito pblico, autnoma e com patrimnio
prprio. Conforme os diretores entrevistados, esta fuso fez com que todos os
docentes

pertencentes

duas

sedes

passassem

a ser

automaticamente

funcionrios da recm criada Universidade, fato no muito bem aceito por parte dos
membros das duas sedes, como se deduz da afirmao de um dos entrevistados,
quando diz: No gostei muito da poltica que se utilizou na criao da Universidade,
pois ningum consultou o nosso consentimento para tomar parte da nova instituio
(informao verbal).

Com relao criao da Universidade da Fronteira, percebeu-se que a

maioria dos diretores conhecia as causas que provocaram a fuso das instituies
que se encontravam na cidade de Temuco nessa poca. No entanto, um diretor
assinalou seu pouco conhecimento dos fatos, afirmando:
Eu no sei muito bem a razo da existncia da UFRO e a causa dessa
unio, mas eu acho que o mais provvel disto que foi produto de decises
impostas pelo sistema ditatorial que existia nesse perodo. [...] nesse
momento tudo o que o governo militar mandava, fazia-se (informao
verbal).

4.2.2 S u c e s s o

da

C ultura

As percepes dos diretores entrevistados com relao ao impacto

cultural produzido pela unio duas sedes foram todas similares e expressaram uma
certa dificuldade de assimilao da nova realidade. No entanto, a resposta de um
diretor pertencente Faculdade de Medicina representou a viso mais clara e
categrica, com relao s outras, deste impacto, quando destaca que
a nova Universidade no conseguiu jamais unir as duas correntes culturais.
[...] Supe-se que a Universidade considerada como uma conscincia
crtica. Portanto, no momento de formar um hbrido a partir de duas sedes,
apareceram intrinsecamente duas conscincias crticas paralelas e,
portanto, a formao da Universidade da Fronteira considerou-se como
mesclar a gua com o leo (informao verbal).

Nesse sentido,

as opinies expostas

pelos diretores das demais

Faculdades expressaram que os docentes que tomavam parte de uma ou de outra

sede eram professores que tinham uma formao intelectual absolutamente distinta,
destacando, entretanto, que este evento aconteceu h mais de 20 anos, tempo
suficiente para que os professores se acomodassem perante as novas situaes de
administrao, de criao, de educao e de cultura, resultando em que, ao longo
dos anos, os docentes se desvinculassem mais de todo esse processo de
transformao e criao da Universidade.
Apesar de a fuso no ter alcanado uma unio cultural entre as duas
sedes, os diretores das faculdades de Medicina e de Engenharia expressaram que
essa fuso no representou um grande problema para eles. Isto se explica pela
seguinte razo, mencionada por um diretor:
[...] ns somos acadmicos que atuamos dentro de unidades operativas que
so os departamentos. Nesse ponto de vista, nossas funes esto sempre
orientadas a trabalhos de docncia, pesquisa e extenso. Portanto, a nica

mudana notria nesse momento foi a criao de uma Unidade de

Administrao Superior, a qual no influiu em nada nas nossas unidades de
trabalho (informao verbal).

J no caso da Faculdade de Educao e Humanidades, a fuso das duas

sedes teve

impactos

mais

significativos,

provocando

grandes

mudanas

descontentamento entre os professores, conforme assinala um dos entrevistados:

Durante a transformao, a Faculdade de Educao e Humanidades
reduziu-se aproximadamente metade, o que provocou a sada de muitos
professores da faculdade e o que tambm significou que a viso da
Faculdade de Educao e Humanidades ficasse com um nvel mais baixo
do que ela tinha conseguido lograr, (...) foi lamentvel (informao verbal).

Conforme o diretor da Faculdade de Educao e Humanidades, existiu

um fato muito importante que ficou na memria de muitos professores e funcionrios
que pertenciam sede da Universidade de Chile. Tal fato relacionou-se com os
critrios utilizados para a escolha das autoridades universitrias na implantao da
nova universidade. Segundo os docentes e diretores pertencentes sede da
Universidade de Chile, na constituio da UFRO, predominaram os critrios da
Universidade Tcnica do Estado, uma vez que
parte do reitor militar, que era um carg que se designava, todas as
autoridades, com exceo de alguns casos, pertenciam ex-sede da
Universidade Tcnica do Estado. Praticamente todos os graus, nveis
intermedirios, assim como os chefes de auxiliares provinham da exUniversidade Tcnica do Estado (informao verbal).

Ou seja, de acordo com a opinio anteriormente descrita, a Universidade

da Fronteira trabalhou com o estilo e com as autoridades da ex-Universidade
Tcnica do Estado. Isto se pode observar atravs de um exemplo descrito por um
dos diretores da Faculdade de Educao e Humanidades:
A Faculdade de Educao e Humanidades possua trs departamentos, de
lnguas e literaturas, de educao e a de humanidades. No momento da
mudana, todos eles foram transformados num departamento s, chamado
de Estudos Gerais, que era por sua vez, o mesmo departamento que
possua a Universidade de Santiago, na capital (informao verbal).

Portanto, a interpretao que se deu desse fenmeno, segundo a viso

do mesmo diretor foi a de que
[...] estavam-se priorizando os mtodos de trabalho da ex-Universidade
Tcnica do Estado. Isto foi aceito por ns, mas no se levava em
considerao a posio dos professores da sede da Universidade de Chile
(informao verbal).

Os diretores mencionaram

que at os alunos que pertenciam

Universidade de Chile ficaram descontentes, surgindo momentos de muita tenso e

que s se conseguiu superar por meio da interveno dos professores. Alm da
transformao da Faculdade de Educao, mencionam-se outras mudanas que
resultaram ser notrias entre os professores, como o caso dos novos horrios de
trabalho, o que exigiu muito esforo dos docentes para se adequarem s novas
condies estabelecidas, como se observa no seguinte depoimento:
Nesse momento, a nova Universidade considerava seus integrantes como
um grupo de acadmicos trabalhando por uma mesma Misso. Portanto, j
no se podia estabelecer diferenas entre uma ou outra sede. Nessa
perspectiva, todos passvamos a ser parte de uma Universidade s, a
Universidade da Fronteira, criando-se, assim, uma conjuno de valores
que deu muita dificuldade para superar e que somente o tempo logrou
apazigua (informao verbal).

Entretanto, a impresso inesquecvel de um diretor que pertenceu sede

da Universidade de Chile foi a de que, naquele momento, tratou-se com muita fora
de impor os valores e crenas da ex-Universidade Tcnica do Estado (informao
verbal).
Com relao aos grandes lderes da Universidade da Fronteira que
participaram ativamente durante o processo de criao, observou-se que, em geral,
cada diretor lembrou alguns docentes que se destacaram em suas prprias
faculdades,

no

mencionando

outros

docentes

considerados

como

lderes

pertencentes a outras Faculdades da Universidade.

Neste contexto, podem-se mencionar Santiago Ramrez, antigo Decano
da Faculdade de Engenharia, juntamente com o vice-reitor que fundou dita
faculdade e ltimo vice-reitor da sede da ex-Universidade Tcnica do Estado. Na
Faculdade de Medicina, assinala-se a Juan Gmez Milla, Reitor da Universidade de
Chile em Santiago, que foi o grande propulsor da instalao da sede da
Universidade de Chile em Temuco. Menciona-se tambm a mdica Irma Salas Silva,
que foi uma grande educadora chilena.
A outra percepo, observada por um diretor pertencente Faculdade de
Engenharia, a que considera que todos os acadmicos trouxeram, por meio das
suas aes, alguma coisa Universidade. Estes aportes podem traduzir-se em
aes administrativas ou em aes orientadas pesquisa e academia que se
realizaram num ou outro determinado departamento.

A poltica adotada pela Universidade da Fronteira para lembrar seus

professores destacados a de atribuir, aos edifcios e aos laboratrios de pesquisa,
os nomes dos docentes considerados como agentes influentes no desenvolvimento
da Universidade. o caso do edifcio da Faculdade de Educao e Humanidades,
que tem o nome da mdica Irma Silva, existindo tambm outros edifcios com nomes
de professores relevantes na histria da Universidade.
Por sua vez, observou-se que cada Faculdade tem a liberdade, implcita,
de realizar todos os atos comemorativos que quiser, podendo-se mencionar como
um exemplo dessa liberdade, o fato de que, na sala do Conselho de Acadmicos da
Faculdade de Educao e Humanidades, encontram-se algumas fotografias de
decanos que passaram pela Faculdade, fato que se considera como uma iniciativa
exclusiva dos professores desta Faculdade.
No entanto, de acordo com o que assinala o diretor da Faculdade de
Medicina, considera-se que existem poucas iniciativas ou formas de conceder
tributos aos professores importantes que passaram pela Universidade, uma vez que
[...] na Universidade no h uma forma especial de lembrar a sua gente,
pelo fato de que a Universidade da Fronteira no tem uma historia escrita.
Ningum at hoje se tem dedicado a escrev-la. De fato, muitos acreditam
que a Universidade pertencia a Temuco, portanto observa-se que o perodo
60 a 81 no existe (informao verbal).

4 .2 .3

F a t o s , A c o n t e c im e n t o s

A c e it a o

da

M is s o

Conforme a opinio geral dos diretores entrevistados, na Universidade

existem poucas anedotas e histrias, sendo as mais lembradas, pelos antigos
diretores, aquelas que se relacionam com a fuso das duas sedes, ou seja, numa
lembrana de descontentamento pessoal. Ainda, conforme exposto pelos diretores,
atualmente essas histrias j pertencem a poucos, somente queles professores
que pertenceram a esse momento especfico da histria da Universidade, porque se
considera que os professores que ingressaram recentemente no conhecem ou
conhecem muito pouco do que aconteceu naquela poca.
No que se relaciona aceitao e ao compartilhamento da Misso pelos
os docentes, de acordo com as percepes dos diretores entrevistados, existem
opinies mais ou menos homogneas entre eles, o que foi apresentado de uma
forma mais clara pelo diretor da Faculdade de Medicina:

A universidade est organizada em Faculdades, as quais operam atravs de

distintos departamentos. Assim, qualquer que seja a natureza da cincia
que a Universidade ministra, ela estar dividida. Portanto difcil pensar e
acreditar que todos os professores desta Universidade compartilham da
Misso tal qual est definida, porque todos temos vises distintas, e seria
atrevido afirmar que todos compartilhamos o mesmo critrio (informao
verbal).

Por outro lado, o diretor da Faculdade de Educao afirma que

[...] a viso que se tem, a nvel nacional e regional, a respeito de como est
estabelecida a Misso da Universidade est correta em alguns aspectos. No
entanto, ao nvel da universidade, os diretores acreditam que existem
aspectos da Misso que no deveriam estar presentes nela e outros
aspectos que deveriam tomar parte e que no esto ainda incorporados na
atual Misso. Mas isto no reconhecido publicamente (informao verbal).

No entanto, segundo o mesmo diretor, o mais grave que

[...] existe muita passividade entre os professores em no expressar a sua
insatisfao com a Misso. Por exemplo, existe na Universidade uma
associao de professores que exigiu muito esforo para se criar porque
existia um temor naquele tempo, vivia-se uma poca de ditadura. Hoje esse
temor j no existe, mas ainda assim poucos professores participam e
apiam a associao (informao verbal).

Segundo a afirmao desse mesmo diretor, existem muitos diretores e

professores que atuam ativamente na persecuo da Misso da Universidade,
embora exista outra corrente de professores que no colaboram com a mesma.
Em contrapartida, junto com a percepo anteriormente exposta, existe
outra viso, assinalada por um diretor de Engenharia ao afirmar que
[...] eu acho que a Misso da Universidade compartilhada por todos os
docentes j que o objetivo da Misso da Universidade transmitir e criar
cultura e, nesse aspecto, considero que a Universidade o est realizando
corretamente, pois ela possui uma boa docncia que, por sua vez, possui
uma boa pesquisa (informao verbal).

Com relao contribuio dos departamentos para a implementao da

Misso da Universidade, cada departamento coopera de acordo com as Misses
internas que se estabelecem dentro de cada faculdade. Neste caso, o trecho da
entrevista do diretor da Faculdade de Medicina oferece uma viso global e uma
orientao desse entendimento, ao afirmar que
[...] cada Faculdade tem a sua prpria misso, a sua prpria realidade, mas
inserida na docncia, extenso e pesquisa global que a Misso da
Universidade reflete no seu Estatuto. Portanto, nossos departamentos
contribuem de acordo com as ferramentas que temos para desenvolver
nossa extenso, docncia e pesquisa e ns exploramos cada uma delas de

acordo com a capacidade que ns temos em cada um desses pontos

(informao verbal).

No caso de um departamento da Faculdade de Engenharia, o seu diretor

menciona que se contribui com a Misso a partir do desenvolvimento de uma boa
docncia, a qual fornecida a todas as carreiras da Universidade. Para isto, o
departamento se preocupa em conseguir bons nveis de publicaes e de
pesquisas.
Um diretor de departamento que pertence Faculdade de Educao
enfatiza dois aspectos: o aspecto formao de ps-graduao e de pesquisa. Para
estes efeitos, o departamento participa de vrios projetos de pesquisa social sobre a
sociedade e cultura Mapuche nos seus distintos aspectos. Existem tambm outros
projetos de pesquisa que esto diretamente relacionados com os problemas da
regio, baseados em perspectivas tericas, universais e com posturas Interculturais.
Outro diretor pertencente Faculdade de Engenharia apresenta as
mesmas idias dos diretores anteriormente citados, ou seja, enfatiza a qualidade da
docncia, pesquisa e extenso elaboradas de acordo com as pautas estabelecidas
na sua Misso como departamento da Faculdade de Engenharia.

4 .3

P r o c e s s o S u c e s s r io e E s t il o D ir e t iv o

O objetivo desta seo apresentar as estratgias utilizadas pela

Universidade da Fronteira no processo de seleo de seus diretores. Para isto,
pesquisou-se a forma como so selecionados os diretores das Faculdades e o estilo
de liderana que eles devem apresentar. Finalmente, analisa-se, de acordo com as
percepes dos diretores entrevistados, como so estabelecidos os diferentes
objetivos departamentais.

4 .3 .1

S eleo

dos

D ir e t o r e s

Segundo as entrevistas, a seleo dos diretores de departamento baseiase de acordo com o que estabelece o Estatuto da Universidade. Nele, regulamentase que um dos requisitos para a elegibilidade de que o candidato seja professor
regular da Universidade da Fronteira. A escolha feita pelos prprios docentes que
pertencem faculdade, mediante votao em candidatos previamente inscritos. Uma

vez eleito o diretor, o nome dele indicado ao Reitor para a sua nomeao oficial.
Portanto, os diretores de departamento nascem dentro da comunidade dos
departamentos.
Para o diretor da Faculdade de Engenharia, as normas existentes no
Estatuto para a seleo de um diretor so bastante flexveis e claras. No entanto,
como a seleo deve realizar-se atravs de uma base j estabelecida, o diretor da
Faculdade de Educao a caracteriza como [...] um estilo de seleo dirigida e no
livre, como a universidade tradicional costumava fazeiJ (informao verbal).
As caratersticas intrnsecas de um diretor de departamento so a de
acreditar na Universidade e de gostar do trabalho que ele est realizando. Para isto,
o diretor deve ter uma viso mais abrangente que o restante dos docentes que
pertencem ao departamento. Assim, o diretor deve ter a capacidade de saber o que
a Universidade representa e o que ela significa, tanto numa perspectiva interna
como externa da instituio. Ale disto, o diretor deve se dispor a algum grau de
sacrifcio, ou seja, trabalhar fora do horrio de trabalho normal. Assinala-se tambm
a sensatez e a inteligncia como caratersticas intrnsecas de um diretor de
departamento.
Pode-se observar, no entanto, que alm dessas caratersticas intrnsecas
de um diretor, existe uma controvrsia que se relaciona com a qualidade acadmica
e qualidade administrativa. Ou seja, qual das duas qualidades deve predominar num
diretor. Neste contexto, o diretor da Faculdade de Educao afirma que
[...] muitos diretores pensam que a qualidade acadmica deve ser o
requisito principal da autoridade universitria, seja este pertencente a um
departamento, faculdade, ou Universidade (informao verbal).

Por sua vez, os diretores pertencentes s Faculdade de Engenharia e de

Medicina afirmam que [...] os diretores devem ser bons administradores, sendo
capazes de resolver os problemas de administrao do departamento e os
problemas humanos que apaream (informao verbal).
Apesar da discordncia, o diretor da Faculdade de Educao assinalou,
no entanto, que a tendncia pela predominncia do critrio da qualidade
acadmica na escolha das autoridades, uma vez que [...] se est discutindo cada
vez mais, apesar de ser uma tarefa difcil de cumprir, que todos os professores

escolhidos como diretores devam ter a titulao mxima, quer dizer, que sejam
professores titulares (informao verbal).

4 .3 .2

L id e r a n a

Sob o aspecto da liderana, deve-se destacar, inicialmente, que a

Universidade tem grandes linhas de ao, as quais representam, por sua vez, as
linhas prprias de cada faculdade, cabendo aos professores desenvolver suas
atividades de pesquisa, extenso e de docncia em consonncia com essas linhas.
Assim sendo, a liderana dos diretores limitada, uma vez que, de acordo com
diretor da Faculdade de Medicina,
[...] o professor, como especialista, tem liberdade acadmica e, portanto, os
diretores no podem lhes dizer o que devem fazer ou critic-los pelo que
no tm feito. Assim, o professor, de acordo com sua liberdade acadmica,
tem autonomia para decidir, perante cada situao, pela melhor maneira de
agir (informao verbal).

Deve-se destacar, ainda, que, normalmente, os docentes desenvolvem

atividades de docncia tanto na ps-graduao como na graduao, esta comum a
todos. No obstante, alm da docncia, alguns professores desenvolvem, por
iniciativa prpria, atividades de pesquisa e outros de extenso. Da mesma forma,
neste caso, na percepo do diretor da Faculdade de Medicina, os administradores
exercem pouca liderana sobre estas atividades, uma vez que
[...] todas as atividades que os professores desenvolvem no so iniciativas
deste diretor, mas produto da criao do professor, e isto que o pode
caraterizar como professor de nvel superior (informao verbal).

Em conseqncia disto, tanto para os diretores das Faculdades de

Engenharia, de Medicina, como de Educao, a liderana restringe-se realizao
de trabalhos de superviso e a atos administrativos simples, como repartir o escasso
oramento que a Universidade outorga anualmente a cada unidade. Sob este ltimo
aspecto, os diretores destacam, tambm, que sua liderana se toma ainda mais
restrita pelo fato de se encontrarem atados ao oramento estabelecido, o qual,
normalmente, apenas suficiente para cobrir as atividades de manuteno.
Como agravante, os diretores destacam que os recursos para o
desenvolvimento das atividades de pesquisa so alocados em fundos administrados
por comisses especiais, independentemente das unidades acadmicas, para os

quais os professores devem candidatar seus projetos em concursos internos da

Universidade. Estas propostas so projetos de criao pessoal, onde os diretores
no

podem

influir

nem

qualificar

produto

do

professor,

resultando,

conseqentemente, em uma restrio ao exerccio da liderana por parte dos

diretores.

4 .3 .3

E s t a b e l e c im e n t o

dos

O b j e t iv o s

As entrevistas mostram que os objetivos de cada departamento so

apresentados de forma explcita, havendo, no entanto, alguns objetivos implcitos.
No que se refere durao de tais objetivos, percebe-se que a maioria deles
apresenta um carter estvel. Neste contexto, os objetivos departamentais so
planejados de acordo com o tipo de trabalho que se queira realizar e de acordo com
necessidades reais de cada departamento. Muitos desses objetivos so planejados
de acordo com os projetos que se elaboram dentro de cada departamento, assim o
tempo de durao destes depende da vigncia dos projetos, que podem durar
aproximadamente de dois a trs anos.
Existem outros objetivos que se orientam para um planejamento global do
departamento. Neles so estabelecidas as bases, as grandes metas que o
departamento pretende atingir, tais como: estratgias futuras na pesquisa, docncia
e extenso. Este tipo de planejamento tem um horizonte temporal mais longo,
durando, s vezes, cinco anos, embora alguns deles possam mudar por causas
externas ao departamento.
Para o desenvolvimento dos objetivos, cada departamento elabora seu
prprio roteiro de trabalho. No entanto, a situao geral que se apresenta nos
departamentos que cada diretor planeja uma vez por semana uma reunio. Nela,
analisa-se o cumprimento dos objetivos estabelecidos ou criam-se outros, no caso
de ser necessrio.

4 .4

P o l t ic a s , N o r m a s e V a l o r e s

A presente seo pretende analisar os temas relacionados com as

polticas de avaliao institucional e com as normas da Universidade. Neste aspecto,
identifica-se a importncia que os diretores atribuem s normas, tanto formais, que

so assinaladas no seu Regulamento, quanto quelas informais, no escritas.

Pretende-se tambm analisar a relao formal entre os professores que pertencem a
um mesmo departamento assim como a relao entre docentes de diferentes
departamentos. Alm disto, o objetivo de pesquisar os valores permitem conhecer os
padres, crenas ou princpios bsicos que orientam o comportamento desejvel e a
confiana no desempenho dos docentes da Universidade da Fronteira. Para isso,
analisam-se aspectos tais como tolerncia ao erro, comportamento dos docentes
nas crises e, especificamente, os valores, expectativas, ideais e sentimentos dos
professores.

4 .4 .1

P o l t ic a s

de

A v a l ia o

No rm as

Atualmente na Universidade existem dois tipos de avaliaes. A primeira

avaliao relaciona-se com a ascenso do professor e que se chama carreira
acadmica. Nela existem distintas exigncias ou requisitos que devem

ser

cumpridos ao longo de um determinado perodo para que o professor seja avaliado

para sua promoo. Assim, a avaliao do docente elaborada atravs de uma
Comisso Central que analisa todos os antecedentes do professor que deseja ser
promovido.
O segundo tipo de avaliao existente na Universidade est relacionado
com a qualidade da docncia que o professor oferece a seus alunos. Esta avaliao
realizada pelos alunos uma vez ao ano, atravs de um questionrio que
confeccionado pela Direo de Docncia Central da Universidade.
Inicialmente, este segundo tipo de avaliao levantou grandes discusses
dentro da comunidade universitria, porque se temia a relatividade das avaliaes
feitas

pelos alunos,

podendo afetar,

segundo os diretores entrevistados,

permanncia no posto de trabalho. No entanto, com o tempo, esse temor de serem

avaliados pelos alunos deixou de ser um problema, pois os professores perceberam
que tal avaliao no repercutiu de forma negativa em seu emprego. Esta percepo
foi expressa com clareza pelo diretor da Faculdade de Educao, ao afirmar que [...]
h um par de anos esta avaliao vem sendo feita de forma mais sistemtica, no
havendo maiores problemas neste caso. Hoje, j no representa um tema de
discusso (informao verbal).

Uma vez realizada a avaliao do professor, esta chega s mos do

diretor de departamento e, logo, para cada professor que foi avaliado. Com respeito
aos resultados desta avaliao, o diretor do departamento de Engenharia assinalou
que
[...] quando se acredita que necessrio conversar (com o professor) sobre
os resultados obtidos, convoca-se ao professor, [...] mas at agora nunca
tem existido problemas graves para analisar a situao e tratar de mudar
alguma coisa (informao verbal).

Por sua vez, as polticas de avaliao estabelecidas pela Universidade

esto dirigidas para o curto e o mdio prazos, de forma a solucionar rapidamente os
possveis problemas. Entretanto, com relao utilidade que podem representar tais
avaliaes, o diretor da Faculdade de Educao destaca que
[...] no caso desta avaliao ser utilizada como ferramenta, a avaliao pode
ser til para vrias coisas, mas se ela usada como uma finalidade, esta
avaliao no serve para nada (informao verbal).

poltica de reconhecimento dos professores da Universidade

considerada limitada, de acordo com as percepes expostas pelos diretores.

Segundo os entrevistados, qualquer festa de aniversrio ou comemorao de um dia
especial da secretria, por exemplo, depender exclusivamente da iniciativa prpria
de cada departamento.
Menciona-se, no obstante, que, nos ltimos anos, tem sido implantados
atos comemorativos aos professores e funcionrios, quando estes completam 30
anos na Instituio. Tambm existem outras comemoraes, para os professores
que esto saindo da Universidade ou para aqueles adquirem graus acadmicos
mais elevados. Neste contexto, um diretor lembrou a seguinte situao que refletiu,
em

grandes

linhas,

ausncia

saudade

de

atos

comemorativos

mais

personalizados para os professores, uma vez que [...] antigamente, o reitor

convidava ao seu gabinete aqueles que aniversariavam, mas tal evento deixou de se
efetuaf (informao verbal).
De acordo com o estabelecido no captulo dois, as normas no escritas
referem-se s medidas ou expectativas que as pessoas criam ao conviver juntas
num determinado tempo. Assim, toda cultura estabelece determinadas normas que
influenciam o comportamento de seus membros. Estas normas podem ser punitivas,

no caso de serem violadas, ou podem recompensar, no caso de serem corretamente

cumpridas.
De acordo com isto, a conduta administrativa nas universidades, como
organizaes burocrticas, realiza-se dentro do limite das normas pr-estabelecidas
pela organizao. Dessa forma, a normas gerais, conforme Merton (1968), devem
ser categorizadas em forma de regulamentos, onde os problemas ou casos que
surgem so classificados segundo um dado critrio e de acordo com o qual so
resolvidos.
Nesta perspectiva, ao pesquisar entre os diretores dos departamentos das
distintas Faculdades sobre as normas consideradas como importantes dentro da
comunidade universitria, mencionaram-se diferentes normas, tais como aquela
relacionada com a autonomia universitria, pois permite segundo os diretores, a
liberdade suficiente para poder fazer e dar a conhecer os resultados de cada
professor.
Outra

norma

importante,

segundo

um

diretor

da

Faculdade

de

Engenharia, aquela relacionada com a ascenso de grau na carreira acadmica.

Para este diretor, a importncia desta norma que ela define todos os requisitos que
devem ser cumpridos para um professor ser promovido de nvel, ou seja, serve de
base para ascender de nvel hierrquico.
Por outro lado, este mesmo diretor considera que tal norma, sendo
negativa ou positiva, til porque permite traar o caminho e orientar a atuao dos
docentes no momento de procurar a promoo.
Dessa forma, este mesmo diretor assinala que [...] sendo a Universidade
uma organizao baseada na hierarquia, considero como aspecto importante o
cumprimento adequado de suas normas (informao verbal). Portanto, sendo a
Universidade uma instituio pblica e burocrtica, torna-se difcil para os diretores
imaginar a omisso ou a quebra de certas normas administrativas. Neste contexto,
um diretor da Faculdade de Medicina explicou que:
[...] tudo o que seja docncia direta do professor ao aluno, o professor tornase responsvel sobre aquilo. O docente tem liberdade para atuar da forma
mais conveniente, no entanto, as normas e as margens que fornece a
universidade no podem ser ultrapassadas (informao verbal).

Assim, de acordo com a poltica normativa da Universidade, o professor

tem a liberdade de desenvolver a pesquisa cientfica que deseje desde que no
prejudique a ningum, mas se esta vier a prejudicar algum, o professor sofre um
processo administrativo, de acordo com a opinio deste mesmo diretor quando
afirma que
[...] o professor, ao se exceder na autonomia universitria, faz surgir os
problemas entre o limite e a tica profissional. Se existem limites dentro da
socializao, eles esto presentes atravs das normas universitrias que
por sua vez esto orientadas pela tica profissional (informao verbal).

Entretanto, destaca-se uma atitude que no s ocorre dentro da

comunidade universitria, mas tambm faz parte da idiossincrasia nacional, que
quando uma pessoa se excede numa determinada norma institucional. Isso
claramente retratado por um diretor que afirma que
[...] quando um professor atua fora do regulamento, uma das primeiras
reaes dos demais docentes pensar em qual ser o beneficio pessoal
que pretende atingir esse professor que ultrapassa as normas. Aos
professores custa-lhes acreditar que efetivamente existam docentes que
no esto trabalhando pensando nos seus prprios benefcios (informao
verbal).

Outra reao descrita pelo mesmo diretor em relao ao cumprimento das

regras impostas pela Universidade da Fronteira a passividade com que a maioria
dos professores aceita tais normas. Segundo ele, muitas das aes acadmicas
esto entravadas por normas ou regras administrativas que no permitem que os
professores dentro da Universidade atuem de forma mais rpida e mais flexvel.
De acordo com a percepo dos diretores entrevistados, a relao formal
entre os professores est muito limitada s unidades departamentais s quais esto
subordinados. Ocasionalmente, no entanto, pode ocorrer uma relao mais estreita
entre professores de diferentes departamentos. Esta situao pode dar-se de
diferentes formas, de acordo com o relatado pelo diretor da Faculdade de
Engenharia, para o qual,
[...] a relao entre professores dos distintos departamentos pode surgir por
uma certa afinidade esportiva ou poltica, no existindo na Universidade da
Fronteira grandes atividades que permitam dizer que existe um certo
relacionamento amigvel entre todos (os docentes) (informao verbal).

Assim, a impresso geral dos diretores a de que existe dentro dos

departamentos uma boa relao entre os professores, mas que no to boa como

se desejaria. O diretor da Faculdade de Medicina atribui o escasso relacionamento

entre os professores ao empobrecimento, cada vez mais notrio, de recursos em
todos os departamentos, assinalando que
[...] tem-se saudade do antigo sistema universitrio, onde a universidade se
considerava uma sede dos trs mosqueteiros, ou seja, um para todos e
todos para um, [...] hoje, essa conscincia de coletividade mudou muito
(informao verbal).

A explicao para esta situao pode ser entendida ao se observar as

polticas atuais da Universidade para a concesso de recursos. Para que os
docentes da Universidade da Fronteira possam conseguir fundos para desenvolver
seus trabalhos de pesquisa, estes devem postular a determinados projetos. Esta
postulao, alm de representar para a comunidade acadmica a forma de
conseguir recursos, representa tambm a possibilidade de se desenvolver como
profissional. Isto faz que surjam concorrncias entre os professores e individualismo
pela dificuldade que representa a obteno desses recursos, de acordo com a viso
de um dos diretores, que expressa que
[...] antigamente, a universidade provia de todos os recursos necessrios
para que os professores trabalhassem e explorassem outras linhas da
melhor forma possvel. No entanto, se hoje se deseja trabalhar em reas
distintas docncia necessrio competir e essa concorrncia tem levado
aos professores a serem mais individualistas (informao verbai).

Esta nova estratgia de obteno de recursos no vista de muito bom

agrado pelos diretores, notando-se, entretanto, uma atitude de resignao dos
diretores entrevistados perante esta nova situao.

4 .4 .2

V a l o r e s , E x p e c ta tiv a s , Id e ais e S e n tim e n to s

Com o objetivo de entender melhor a cultura organizacional

da

Universidade da Fronteira, considerou-se como ponto importante analisar alguns de

seus elementos mais representativos. Assim, pesquisaram-se os padres de
comportamentos e as noes compartilhadas do que os docentes consideram como
importante, errado ou certo, segundo as percepes dos diretores entrevistados. Por
sua

vez,

pretendeu-se

observar entre

esses

mesmos

diretores os fatores

motivadores que podem determinar o comportamento humano da Universidade em

relao ao trabalho. Dessa forma, a presente seo visa pesquisar, de acordo com

as percepes dos entrevistados, os valores, expectativas, ideais e sentimentos

presentes na Universidade da Fronteira.
No processo
expectativas,

uns dos

de

mudanas que tem

diretores

assinala

relao com os valores

que existem

duas tendncias

e
na

Universidade. A primeira reflete que no decorrer do tempo tem existido uma certa
tendncia transformao, mas que se apresenta de maneira irregular. Nesta
mudana irregular, visualizam-se transformaes negativas, no sentido de querer
fazer menos coisas e de ser menos exigentes. A outra tendncia apresenta aes
muito mais ativas, onde se pode observar a existncia de professores fanticos ao
trabalho, cumprindo suas obrigaes, perseguindo os objetivos e permitindo assim o
crescimento da Universidade.
Outro ponto de vista, percebido pelos diretores entrevistados, que os
valores, crenas, expectativas, ideais e sentimentos no tendem a mudar com o
tempo. No entanto, se existem transformaes nestes elementos, eles vo
representar mudanas muito pequenas. O diretor da Faculdade de Engenharia
considera que a mudana destes elementos culturais vai depender das aes das
novas geraes. Em geral, segundo a percepo dos professores antigos, observase que os valores, expectativas e sentimentos dos professores da Universidade
apresentam-se de forma uniforme. Para um diretor pertencente Faculdade de
Engenharia, as expectativas so sempre as mesmas e no mudam com o tempo.
Assim, para que os valores, crenas e ideais mudem, ser necessrio um
esforo muito grande entre os membros dos departamentos, pois a tendncia geral
que se apresenta a procura da estabilidade e o reforo dos atuais valores e
crenas. Assim o demonstra uns dos diretores:
[...] normalmente, o ser humano procura a estabilidade, portanto se as
mudanas de ideais, normas ou regras afetam essa estabilidade, a sua
concretizao faz-se mais complicada (informao verbal).

Com relao ao tema da tolerncia ao erro, alguns dos diretores

entrevistados afirmam que a Universidade tolerante ao erro nos aspectos
relacionados com a docncia, pesquisa e extenso. No entanto, consideram tambm
que em caso de erro, a instituio deve atuar como qualquer outra instncia
administrativa, ou seja, os erros devem ser pagos, embora, o grau de tolerncia
dependa do grau do erro que venha a ser cometido. Se o erro grave instaura-se

um processo administrativo. Outros diretores, no entanto, assinalam

que

necessrio que as autoridades universitrias sejam intransigentes na observncia

das normas, uma vez que isto assim pelo fato de que na universidade existe um
sistema de normas que deve ser cumprido para o bom funcionamento da
universidade (informao verbal).
Quando, na Universidade da Fronteira, ocorrem momentos de crise, estes
geralmente decorrem de problemas relacionados com os salrios dos professores ou
de determinadas decises do governo que afetam diretamente a administrao da
universidade. No entanto, percebe-se que, na Universidade da Fronteira, os
movimentos da comunidade universitria, hoje, so menos freqentes, tanto em
relao s outras pocas como s outras universidades do pas.
Por sua vez, observa-se que os professores ou alunos que esto mais
dispostos a sair s ruas para demonstrar as suas insatisfaes so aqueles que
pertencem s Faculdades de Educao e Humanidades. Os membros das outras
faculdades refletem menos interesse em participar de protestos, pois temem
represlias que podem resultar em conseqncia de seus atos de desconformidade.
Neste contexto, uns dos diretores pertencente Faculdade de Educao expressou
da seguinte maneira a viso que se tem com relao aos momentos de crises:
Antigamente, quando a Universidade de Chile passava por momentos de
crises, os professores caminhavam peias ruas de Temuco para defender a
sua Universidade. No obstante, no caso de pedir a mesma atuao, hoje,
para os professores da Universidade da Fronteira, isso no aconteceria ou
pelo menos com uma menor intensidade (informao verbal).

Portanto, pode-se observar que a causa mais generalizada da pouca

participao dos professores no momento de enfrentar uma crise o temor. Ta
temor pode ser atribudo s conseqncias do sistema ditatorial do ano 1973 que
reprimiu fortemente o livre pensamento das pessoas em nvel nacional. Isto fez com
que muitos docentes, at hoje, no se atrevam a reclamar, reagindo de forma pouco
amigvel com as associaes existentes. Nessa perspectiva, um dos diretores
afirmou que
[...] os agentes gremiais e a associao de acadmicos, em algumas
ocasies, no se sentem apoiados pelo resto dos docentes, os quais so
tratados de maneira muito pouco amistosa no momento de protestar por
uma situao determinada (informao verbal).

Tem-se a lembrana que antigamente tanto professores quanto alunos

participavam muito mais em tempos de crises. Observou-se que, a partir dos anos
90, o docente ficou mais tranqilo, caraterstica que se menciona na Faculdade de
Engenharia. Tem-se percebido, alm disso, que os professores que apontam falhas
muito importantes na Universidade so fortemente criticados por outros professores,
no obtendo o apoio merecido. Nesse mesmo aspecto, afirma-se tambm que
[...] quando determinados grupos se unem para discutir a respeito de
alguma certa crise, imediatamente atribuem-se distintas causas, tais como a
procura de propsitos pessoais ou que desejam ser candidatos a algum
cargo, mesmo no havendo tais propsitos. Est-se perdendo, cada vez
mais, o apoio dos docentes (informao verbal).

4 .4 .3

Imagem d a U n iv e rs id a d e n a R e g i o

A presente seo tem como objetivo conhecer as impresses dos

diretores entrevistados sobre a imagem que reflete a Universidade da Fronteira,
tanto em nvel regional quanto em nvel nacional. Nesta perspectiva, existem
variadas respostas que tentam mostrar as possveis vises que a regio ou o pas
tm da Universidade. Assim, um diretor pertencente a um departamento da
Faculdade de Engenharia acredita que
[...] pelas caratersticas da formao profissional que nossos professores
oferecem aos alunos, pensamos que nossos departamentos no tm
praticamente relao com o seu meio externo. Portanto, pode-se pensar
que a comunidade regional deve perceber que a Universidade no est
muito conectada com a regio (informao verbal).

Por sua vez, o diretor da Faculdade de Medicina afirma que, em termos

da

formao

profissional,

Universidade

amplamente

reconhecida

pela

comunidade, pois, na medida em que o meio externo reconhece que a educao da

Universidade tangvel para o resto dos indivduos que a integra, esta vai ser
reconhecida. No entanto, se a comunidade externa no a pode tatear, no pode se
beneficiar com os servios da Universidade, indubitavelmente, a Universidade passa
a ser um fator negativo para a comunidade regional. Entretanto, de acordo com um
diretor,
[...] na rea de pesquisa o problema mais delicado, pelo fato de que essa
rea analisa situaes pontuais. Portanto, pode existir uma grande
porcentagem da comunidade regional que no participa dela, havendo
neste caso pessoas diretamente beneficiadas, mas no a comunidade em
geral (informao verbal).

Outro diretor entrevistado, integrante da Faculdade de Engenharia, tem

outra viso que se orienta pelo seguinte prisma:
devem existir muitos pontos de vista diferentes, mas eu acho que as
pessoas que moram na regio devem consider-la como a Universidade da
cidade de Temuco, ou seja, como uma universidade importante (informao
verbal).

Outro ponto de vista, expresso por um diretor do departamento da

Faculdade de Educao que
[...] as pessoas que pertencem comunidade regional podem consider-la
como uma grande empresa, assim como podem existir pessoas que a
olhem como o que deveria ser a universidade pblica, estatal. Assim, neste
ltimo caso, se desejaria que a universidade pudesse ter atividades de
extenso e de compromisso com a sociedade, tal qual era a universidade
tradicional, tal qual era a Universidade de Chile nesse caso (informao
verbal).

Igualmente, o mesmo diretor acredita que muitas pessoas da regio da

Araucana devem estar desoladas na medida em que a comunidade externa no
percebe na Universidade da Fronteira a mesma antiga viso crtica da sociedade,
embora se reconhea, no entanto, que a Universidade atualmente tem um algum
grau de preocupao com a sociedade regional e nacional.
Afirma o mesmo diretor que a sociedade deseja que o objetivo da
Universidade no se oriente somente para estabelecer relaes de prestao de
servios, como acontece hoje em todas as universidades do pas. Dessa forma,
supe-se que a maioria das pessoas, tanto da comunidade acadmica quanto do
setor externo universidade, devem acreditar que o atual sistema est correto e que
dessa forma deve ser. No entanto, para este diretor e para muitos dos docentes que
pertenciam Universidade do Chile, o atual sistema no o mais adequado.
Nessa perspectiva, considera-se que a universidade tem que ser de alto
nvel acadmico e que em nvel cientfico esta Instituio de Ensino Superior deve
ter um desenvolvimento tecnolgico e apoi-lo. Alm de preocupar-se com aspectos
produtivos, a Universidade deve se comprometer com os processos sociais e com os
processos culturais.

4.5

S n t e s e G e r a l

dos

R esultado s

De acordo com a informao colhida atravs das entrevistas com os

distintos diretores da Universidade da Fronteira, pode-se concluir que o surgimento
da Universidade da Fronteira foi o momento mais relevante da histria da
Universidade. Assim, os relatos dos diretores refletiram que a criao

da

Universidade deu-se por fatos conjunturais que se apresentaram no pas nesse

perodo. Primeiro surgiu a necessidade urgente que em Temuco, capital da regio
da Araucana, existisse uma universidade que permitisse satisfazer s crescentes
demandas educacionais. Nos anos anteriores a sua criao, as universidades mais
prximas da cidade estavam a duas ou trs horas de Temuco, o que significava um
grande sacrifcio para os estudantes que saiam da educao mdia para se deslocar
s cidades vizinhas.
Assim, por meio de um Decreto de Lei n. 17, criou-se a Universidade da
Fronteira que estabeleceu, de um dia para outro, de acordo com a opinio de um
diretor, a unio das duas sedes universitrias existentes na cidade, a sede da
Universidade

de

Chile

e a sede

da

Universidade

de Santiago,

chamada

freqentemente de ex-Universidade Tcnica do Estado. Conforme os diretores

entrevistados, trabalhar nesse tipo de instituio apresentava grandes problemas
administrativos pela constante dependncia de poder que se concentrava em
Santiago. Dessa forma, a unio das instituies representou uma maior autonomia, a
qual permitiu, por sua vez, maior facilidade e rapidez na tomada de decises.
Percebe-se que um diretor, embora participante desse contexto histrico, no sabe a
razo pela qual foi criada a Instituio, atribuindo-a a fatos polticos.
Esta situao pode ser entendida, uma vez que na dcada de 80, no
Chile, viviam-se os momentos mais terrveis da ditadura militar. Alm disso, como a
deciso de criar a Universidade se estabeleceu atravs de um Decreto Lei, ningum
teve a possibilidade de opinar a respeito. Esse fato, portanto, no considerou nem
as opinies dos docentes nem o impacto que provocaria a fuso das duas sedes na
cultura

dessas

instituies.

Nesse

contexto,

isto

provocou

um

grande

descontentamento entre os membros das duas instituies participantes dessa

fuso.

Outra situao presente, na percepo entre os diretores, foi o momento

em que se estabeleceu a administrao da nova instituio. O fato da Universidade
de Santiago representar maior influncia na sua nova organizao provocou muitos
distrbios e insatisfao entre os docentes e os estudantes que formavam parte da
Universidade

de

Chile.

Universidade

de

Chile

sempre

foi

considerada

historicamente como uma das melhores universidades do pas, pelo prestgio

acadmico que obteve ao longo de sua existncia.
Tal ressentimento pode ser observado entre as percepes expostas
pelos membros da Universidade de Santiago e da Universidade de Chile. Entretanto,
os

membros

da

Universidade

de

Santiago

no

apresentaram

muita

desconformidade, at chegaram a expressar indiferena entre a situao anterior e

posterior fuso. Os que demonstraram

maior desconformidade foram os

professores que pertenciam Faculdade de Educao, uma vez que, como

membros da Universidade de Chile, foram os que presenciaram as maiores
modificaes nos seus departamentos, inclusive passando a trabalhar com a viso
da Universidade de Santiago. No entanto, todos os diretores que pertenceram tanto
da Universidade de Chile quanto da Universidade de Santiago refletiram o grande
esforo que significou para eles se adequar s novas condies de trabalho.
Segundo as afirmaes dos diretores, a Universidade da Fronteira no
logrou afiliar s duas correntes culturais existentes. Isto se explica mediante as
caratersticas que apresentavam as duas sedes. A Universidade de Chile compunhase de profissionais orientados s cincias puras e aplicadas, enquanto que na
universidade de Santiago, por sua vez, sua docncia baseava-se em conhecimentos
aplicados.
Assim sendo, como a composio acadmica entre as duas sedes era to
diferente uma da outra, os professores classificavam-se por serem ainda membros
das antigas sedes. Embora, pde-se notar atravs dos relatos feitos pelos diretores
e conforme ao dito anteriormente, a nova cultura que se estava implantando em
decorrncia da fuso afetou de diversas formas s diferentes faculdades da
Universidade.
No caso da Faculdade de Medicina e de alguns departamentos de
Engenharia, a cultura continuou sendo a mesma, pelo fato que na fuso desses
departamentos e faculdades no existiu uma mescla de professores das duas sedes.

A Faculdade que sentiu mais fortemente a mudana cultural foi a Faculdade de

Educao, a qual transformou-se numa Faculdade com um estilo da Universidade de
Santiago, enquanto que tdos eram membros da sede da Universidade de Chile.
Para eles, o impacto cultural foi maior que nas demais Faculdades. Os membros
dessa Faculdade chegaram a perceber que se estava tentando impor, de maneira
muito forte, os valores e crenas da Universidade de Santiago.
Em geral, a Faculdade de Medicina e alguns departamentos de
Engenharia sentiram somente como mudana notvel aquela transformao que se
relaciona com a criao de uma unidade de administrao superior, a qual conforme
o captado, no influiu em nada nas unidades de trabalho. Para outras faculdades,
tais como a de Educao, e outros departamentos de Engenharia, o impacto cultural
foi mais notrio, afirmando-se que a conjuno dos valores que surgiram no
momento da fuso desencadeou muitas dificuldades de difcil superao.
No entanto, tais dificuldades comearam a diminuir ao longo do tempo,
permitindo que os professores pudessem se adequar e se adaptar dentre das novas
situaes de criao, de administrao, de educao e de cultura. Por sua vez, a
chegada de novos professores e alunos permitiu mais mudanas nas relaes entre
os professores diante desta nova instituio.
No obstante, observou-se durante as entrevistas que, ao lembrar
novamente o passado da instituio, afluiu uma paixo entre aqueles provieram da
Universidade de Chile, refletindo um orgulho de ter sido membro dessa Instituio.
Dessa forma, ao longo das entrevistas, expressou-se continuamente a diferena de
uma ou outra universidade, afirmando ns os professores da universidade de
Chile... , Entretanto, entre os antigos membros da Universidade de Santiago, no se
notou uma atitude especial ou interesse particular por haver pertencido quela
Universidade.
Em relao cultura organizacional, hoje, percebe-se que a Universidade
da Fronteira, como instituio social, apresenta caratersticas similares aos trs
primeiros modelos apresentados no captulo dois deste trabalho. Apresentando
caratersticas do modelo burocrtico-acadmico, modelo colegiado e como sistema
poltico.

Em relao a sua Misso, pode-se observar, conforme as entrevistas

realizadas, que cada Faculdade da Universidade tem a sua prpria Misso interna,
inserida, no entanto na Misso geral que apresenta o seu Estatuto. Isto faz com que
os docentes, conforme as opinies dos diretores, tenham vises e critrios distintos
quanto aceitao e ao compartilhamento dela. Embora haja uma opinio distinta,
relatando que a Misso compartilhada por todos os docentes da Universidade.
Alm disso, percebeu-se um adequado entendimento da Misso por parte dos
diretores, tanto pela forma de se expressarem como de explicar suas estratgias de
trabalho em relao ao que estabelece a Misso.
Constata-se, tambm, que no existe uma satisfao uniforme entre os
docentes em relao Misso da Universidade. Assim, existe um grupo que
colabora fortemente no cumprimento da Misso enquanto que outros nem tanto. Isto
se reflete numa grande preocupao por parte de um diretor a respeito da
passividade de alguns professores em no expressar suas opinies contrrias
Misso.
A contribuio dos departamentos para o cumprimento da Misso, por sua
vez, vai depender da realidade de cada departamento e dos recursos que esses
departamentos disponham, mas sempre estaro orientados para extenso, pesquisa
e docncia. Assim, com o objetivo de colaborar com a Misso de cada unidade,
procura-se alcanar uma alta qualidade na docncia, na pesquisa e na extenso, por
meio de publicaes e obteno de recursos de diversas fontes.
Os diretores da Universidade so selecionados de forma interna em cada
departamento, de acordo com o estabelecido no Estatuto da Universidade. A cada
dois anos, apresenta-se uma lista dos professores que desejam postular ao cargo de
diretor e procede-se a sua eleio. Os fatores que influem na eleio de um diretor
dependem das seguintes caratersticas, mais mencionadas entre os entrevistados:
viso ampla do que significa a Universidade, grau de sacrifcio, sensatez e
inteligncia.
Por sua vez, existe uma divergncia interessante no que se refere s
caratersticas que se desejam nos diretores. Os diretores eleitos devem ser bons
administradores

ou

bons acadmicos?

A tendncia

geral

demonstrou

uma

preferncia mais orientada para qualidade administrativa. No entanto, segundo um

entrevistado, os diretores que pretendem ser eleitos devem ser professores titulares,

o que significa que se est privilegiando a qualidade acadmica. Apesar da maioria

dos diretores concordarem

que a qualidade administrativa

nos diretores

importante, todos eles expressaram, no entanto, que no tinham caraterstica de

liderana.
Esta falta de liderana pode ser atribuda a dois aspectos: o primeiro,
relaciona-se com a liberdade acadmica. Os diretores no podem influir nas
decises particulares dos professores enquanto docentes. O segundo aspecto est
relacionado ao escasso oramento entregue nos departamentos. Esta situao,
conforme as afirmaes dos diretores, influi diretamente na gesto dos diretores.
Assim, como existem poucos recursos em cada departamento, os professores so
obrigados a postul-los em diversos projetos para realizao de seus trabalhos de
pesquisas. Estas aes so consideradas como independentes s decises dos
diretores.
Os diretores pesquisados interpretam liderana como o ato de realizar
atividades de superviso e aes administrativas simples que se orientam
repartio do escasso oramento alocado anualmente pela Universidade para cada
departamento. Menciona-se que so os professores que devem ser considerados
como lderes nos departamentos, pois atravs de sua capacidade de gesto que
se obtm os recursos para a realizao de pesquisas e dessa forma colaborar com a
Misso interna e global da Universidade.
No que se refere aos objetivos departamentais, a maioria deles so
estabelecidos de forma explcita e orientados para o curto prazo. Em geral, os
objetivos vo depender do tipo de trabalho que se quer realizar e de acordo com as
necessidades de cada departamento. No caso da maioria dos departamentos, os
objetivos so planejados de acordo com a durao dos projetos que obtiveram
financiamento. Portanto, a durabilidade desses objetivos de mais longo prazo,
cerca de dois a trs anos.
As polticas de avaliao que se realizam na Universidade so de dois
tipos. A primeira uma avaliao que se orienta qualificao do professor, ou seja,
a qualidade da docncia que o professor fornece a seus alunos. Esta avaliao
realizada pelos alunos uma vez ao ano e analisada por uma Comisso de
professores e pessoal administrativo da Reitoria da Universidade.

A segunda avaliao est orientada para analisar as peties de

promoo dos professores. Para isto, tais docentes devem cumprir certos requisitos
estabelecidos pelo Estatuto da Universidade. Esta avaliao est a cargo de uma
Comisso Central que decide ou no a promoo do professor.
Percebe-se que a Universidade da Fronteira no tem como tradio
lembrar, por meio de atos comemorativos, aos docentes que atuaram de forma ativa
no desenvolvimento da instituio. Para este caso, um diretor mencionou que a
Universidade no tinha relatos escritos sobre a histria da Universidade da Fronteira.
Portanto, a ausncia de uma histria escrita no permite que se conhea de forma
mais difundida a existncia desses docentes considerados como lderes no processo
de criao da Universidade. No entanto, este conhecimento existe somente nas
Faculdades a que eles pertenceram.
Uma situao similar acontece com os fatos e anedotas. parte os fatos
histricos que levaram criao da Universidade e que so conhecidos s pelos
^professores que viveram esse momento histrico, somente existem anedotas
focalizadas por departamentos ou grupos isolados. Assim, no se pode dizer que
existem anedotas numa perspectiva global ou como um todo, que possam ser
lembrados em um nvel geral.
A relao formal entre os membros dos departamentos e entre os
membros

integrantes

de

cada

Faculdade

est

muito

relacionada

com

as

caratersticas de um modelo de universidade como sistema poltico, apresentado no

captulo dois. Ou seja, em cada departamento existem grupos fortemente unidos
entre si, no apresentando uma relao harmnica. Isto resulta em pouca
participao e colaborao dos professores nas atividades de planejamento. Isto
pode ser observado no comportamento dos docentes perante as crises. Hoje no
existe um apoio geral s atividades da comunidade universitria, apresentando
conflitos nos grmios e associaes que se formam. Os diretores atribuem este fato
s

conseqncias

da

grande

represso

do

perodo

ditatorial

que

durou

aproximadamente 17 anos e que influiu no comportamento de todas as pessoas.

Este mesmo aspecto pode refletir-se tambm na atitude dos docentes em
relao ao acatamento das regras e normas institucionais, evitando qualquer
comportamento empreendedor que se afaste s normas estabelecidas. Deve-se
considerar, no entanto, que a Universidade da Fronteira uma organizao

burocrtica, e isto no permite que se realizem atos inovadores em alguns aspectos

administrativos. Muitas vezes o cumprimento de regras administrativas no permite
muita tolerncia aos erros. Isto explica a opinio dos diretores ao afirmarem que os
valores, crenas, expectativas, ideais e sentimentos no mudam com o tempo.
A universidade, como instituio impulsora do desenvolvimento da
sociedade na qual ela est inserida, deve orientar seus objetivos de docncia,
pesquisa e extenso s necessidades de seu entorno. Assim, a viso que se tem da
Universidade da Fronteira variada. A maioria dos diretores entrevistados acredita
que a imagem da universidade, num nvel regional e nacional bastante boa. No
entanto, fica a preocupao que, de acordo com as caratersticas atuais de gesto
universitria, a Universidade da Fronteira est-se transformando numa empresa
mais do que numa entidade de formao crtica. Grande parte dos diretores
reconhece, no entanto, que no conhecem o ponto de vista externo, pois as suas
disciplinas esto orientadas em matrias muito especficas que no permitem uma
interao efetiva com a sociedade.
No Chile, as universidades consideradas como pblicas no so gratuitas.
Para facilitar aos estudantes de poucos recursos estudar nas universidades, existe
um sistema de crdito universitrio ou bolsas de estudo. No entanto estas bolsas de
estudos vo diretamente conta da Universidade para saldar a dvida do aluno. Esta
situao, portanto tem criado uma viso da universidade como uma instituio de
prestao de servios ou como empresa. Existem atualmente muitas discusses em
nvel nacional com relao a como esta situao pode afetar a qualidade do ensino
e como ela est transformando os objetivos da Universidade.
A Universidade da Fronteira est inserida na regio da Araucana,
considerada como a regio mais pobre do pas, cuja grande porcentagem da sua
populao composta de indgenas. uma cidade orientada agricultura e
prestao de servios, no apresentando indstrias. Assim, os benefcios que a
Universidade pode aportar para a regio so bastante limitados devido s condies
scio-econmicas da populao local. Apesar dessa situao, a Universidade da
Fronteira, de acordo com distintos diretores entrevistados, uma Universidade
importante, que acolhe a alunos de todo o pas e que tenta ter uma relao estreita
com seu meio ambiente atravs das suas atividades de extenso.

As

expectativas

desenvolver diversas

futuras da

atividades

Universidade

relacionadas

da

Fronteira

so

com aperfeioamento

a de

de seus

docentes e favorecer a investigao cientfica e a criao de alianas estratgicas

permitam um estmulo s aes universitrias para abrir campos de discusso para
conhecer a opinio da comunidade universitria e apoiar de forma tcnica a todos os
atores regionais. Dessa forma, a instituio pretende capacitar profissionais, tcnicos
e autoridades comprometidas com o desenvolvimento regional e nacional.
Recentemente, foram inauguradas novas dependncias do Centro de
Documentao Indgena (CDI), composto por um arquivo documental que tem mais
de seis mil ttulos relativos histria, cultura e aos direitos dos povos indgenas do
Chile

e da Amrica.

Este Centro

pretende

criar um

espao

dedicado

interculturalidade para contribuir e desenvolver relaes intertnicas assim como

compreender e promover a cultura Mapuche.
Na Faculdade de Medicina observam-se tambm grandes mudanas na
sua gesto universitria em relao a seu entorno. A Faculdade de Medicina
pretende crescer em atuao e conhecimento do seu entorno para assim fornecer
maiores servios aos usurios locais.
Assim, muitos dos atores da Universidade da Fronteira consideram-na
tanto como universidade quanto como empresa de desenvolvimento regional. Isto
faz com que, tanto a universidade quanto as empresas, tenham uma relao mais
estreita e dependente. A explicao para esta viso baseia-se no estreito marco
oramentrio em que as instituies de educao superior se desenvolvem hoje.
Menciona-se que utpico acreditar que a universidade possa alcanar seus
objetivos sozinha, sendo fundamentais alianas e vises compartilhadas assim como
competncias e espaos para a inovao.
As expectativas futuras da Universidade esto orientadas principalmente
para a melhoraria dos seus processos de gesto e para a criao de alianas
estratgicas para uma colaborao conjunta com os seus pares nacionais e
internacionais. Por sua vez, a Universidade da Fronteira pretende comprometer-se
mais no desenvolvimento regional, oferecendo programas acadmicos adequados
realidade empresarial, oferecendo tambm projetos de desenvolvimento, programas
de

capacitao

permanentes

extenso

acadmica

cultural..

5 CONCLUSES E SUGESTES
O

presente captulo apresenta as concluses finais relativas ao trabal

desenvolvido no presente estudo, tendo como referncia os objetivos de pesquisa

estabelecidos. A primeira parte, sintetiza os principais destaques da base terica
emprica e, apresenta um

resumo subjetivo das constataes e resultados

encontrados no estudo. Na segunda parte, so apresentadas algumas sugestes,

com o objetivo de colaborar com a instituio pesquisada.

5.1

C o n c lu s e s
Se analisarmos a o processo histrico das nossas sociedades pode-se

dizer que as grandes mudanas iniciaram-se na era da agricultura, o que

representou a primeira onda de transformaes. Logo, a revoluo industrial
desencadeou uma segunda onda de transformao, cuja caraterstica dominante foi
a criao de sociedades de massa que permitiram grande previsibilidade e controle
nos seus aspectos sociais e produtivos. Esta Onda, chamada de paradigma
tecnolgico, reinou de forma hegemnica nas principais economias do planeta at
meados dos anos 70. A partir desse momento, e pelo carter desenfreado que
apresentava tai produo, iniciou-se a crise do capitalismo. Para sair dessa crise,
que fez tremer as mais poderosas economias do mundo, procurou-se novas formas
de produo que levaram a criar uma terceira onda de transformao. Esta ltima,
baseada num contexto de novas tecnologias de base microeletrnica conjugadas
com

novas formas de

produo, alterou

novamente o mundo de trabalho

provocando incertezas e imprevisibilidade tanto a nvel organizacional quanto social.

Estas condies de incerteza do mercado esto obrigando as organizaes a se
transformarem em entidades mais eficientes e mais adaptveis, levando-as a
desenvolver algumas caratersticas que lhes permitam sobreviver num mercado
mais competitivo.

No entanto, as mudanas que esto acontecendo nesta terceira onda

esto ocorrendo no interior de um processo complexo e contraditrio que envolve
todas as esferas das atividades humanas, inclusive a cultura e educao, gerando
um cenrio imprevisvel com relao aos valores e crenas. Assim, diante das
condies

de globalizao,

de competitividade

e de

restrio financeira

caratersticas desta nova onda de transformaes - a situao das IES est se

tornando cada vez mais complexa, heterognea e sobretudo menos generosa. Estes
fatores fazem com que o mercado no qual est inserida a Universidade se
transforme numa situao delicada para as IES porque elas devero procurar
recursos de financiamento alternativos, dispor de uma adequada infra-estrutura e de
recursos humanos necessrios para oferecer programas de formao adequados e
pesquisas de alto nvel. Esta situao faz com que as misses tradicionais de ensino
e pesquisa universitrias, assim como sua organizao funcional e de gesto,
tenham necessidade de ser revistas para responder a estes desafios. Portanto, a
universidade como instituio social, alm de estar obrigada a adotar novas formas
organizacionais mais empreendedoras, vai ter que ser capaz de se responsabilizar
pela sua sustentao e assumir as demandas existentes no mundo, de maneira
autnoma, dinmica, estruturada e coerente.
Neste contexto, misso e cultura transformam-se numa chave importante
para determinar o xito ou fracasso da organizao universitria, pois a misso
reflete, em linhas gerais, as atividades e sistemas de valores que a universidade
representa, ou seja, a cultura organizacional que nela predomina. Dadas essas
circunstncias, faz-se imprescindvel que os membros da organizao entendam o
real significado desta Misso e, por sua vez, que a universidade entenda a
importncia que representa a cultura de sua organizao.
A necessidade de identificar o conceito de cultura organizacional, sendo
este um conceito que vem da antropologia social e que identifica os valores de
qualquer grupo

humno,

est orientada

para

refletir como os membros

participantes de uma dada organizao percebem e sentem a realidade. Dessa

forma, consegue-se ter uma interpretao adequada com relao ao funcionamento
da organizao. Isto permitir de uma certa forma conhecer com mais profundidade
as atitudes de resistncia dos integrantes de uma entidade ao se enfrentarem com
os processos de mudana. Trabalhar de forma correta a cultura de uma organizao

permite descobrir como a entidade pode sensibilizar as pessoas para que elas
possam se motivar, se envolverem e se comprometerem mais com a organizao, o
que criar um acordo entre o pessoal e a organizao. Isto permitir ao indivduo
perceber que se ele participa poder conseguir alguns crditos ou benefcios
pessoais. Por sua vez, a organizao ao aproveitar os esforos dos seus
integrantes, poder conseguir o desempenho esperado e a sua sobrevivncia no
mercado.
Assim sendo, a luz dessas consideraes tericas, pode-se fazer a
seguinte pergunta: at que ponto a cultura evolu? Ou seja, nesta perspectiva, a
cultura organizacional um processo dinmico e mutvel, embora se tratando de um
processo complicado e pleno de obstculos por ser um conceito subjetivo. Assim
sendo, a questo que se impe : quais elementos da cultura organizacional so os
mais efetivos para a mudana? Esta foi a tica desta Dissertao cujos principais
resultados e concluses so sintetizados a seguir com base na anlise oferecida no
captulo anterior. Dessa forma, pesquisar na Universidade da Fronteira os elementos
que caracterizam sua cultura organizacional, interpretada como varivel, permite
entender o que melhor para a Instituio e, ao mesmo tempo, respeitar os
indivduos que dela participam. Assim, atravs das entrevistas realizadas, pode-se
perceber que a cultura organizacional da Universidade da Fronteira no forte pois
h pouca participao por parte da comunidade acadmica. Neste sentido, a
pesquisa revelou que os motivos que podem explicar essa tendncia so as
mudanas que se esto implantando na gesto administrativa que se choca com a
imagem que se tinha da universidade tradicional. Estas mudanas fazem com que
os valores dos membros participantes da Universidade estejam reticentes com os
novos valores que se esto exigindo hoje, pelas condies atuais do mercado.
Constata-se, tambm, que a pouca participao dos docentes nas
atividades globais da Universidade pode ser explicada pela alienao poltica
imposta pela ditadura militar iniciada no ano 73. Os valores que se desenvolveram
nesse perodo fizeram com que na Universidade se formassem grandes grupos
baseados em afinidades polticas antagnicas, resultando na ruptura de uma cultura
organizacional harmnica e unida para atingir os objetivos da sua Misso. No
entanto, percebeu-se que a Universidade da Fronteira est trabalhando, atualmente,

com muita fora para criar uma cultura mais forte e mais unida, apesar de ser um
processo difcil de atingir pelos fatores subjetivos que definem a cultura.
Nesta perspectiva, as principais concluses podem ser assim expressas:
Quanto ao processo de Mudana Institucional da UFRO, conforme
anlise apresentada no captulo anterior, pode-se concluir que, dada
necessidade de ter em Temuco uma universidade local, o governo
chileno decidiu unir as duas sedes universitrias existentes na cidade
para transform-las numa s Instituio, a Universidade da Fronteira.
Concluiu-se, tambm, que a nova Universidade no conseguiu jamais
unir as duas correntes culturais, pois os docentes que as compunham
eram professores que tinham uma formao intelectual absolutamente
distinta, em face de uma instituio estar voltada para as cincias
tericas enquanto na outra predominavam as cincias aplicadas. Esse
impacto cultural provocado pela fuso foi percebido de diferentes
formas pelas diferentes faculdades, uma vez que na Universidade da
Fronteira prevaleceu a cultura da ex-Universidade Tcnica do Estado, o
que provocou grandes descontentamentos entre os docentes e alunos
da sede da Universidade de Chile. A pesquisa demonstra, por outro
lado, que os docentes consideram como seus grandes lderes aqueles
que participaram diretamente na sua Faculdade da criao da nova IES
e que a poltica para lembrar tais lderes s iniciativa dos docentes.
Tal fato pode ser explicado pela ausncia de uma histria escrita da
UFRO, o que explica, por sua vez, a inexistncia de anedotas. Com
relao aceitao e contribuio para com a Misso, a investigao
mostra que depende da capacidade que apresentem as Faculdades na
docncia, na investigao e na extenso.
Quanto ao Processo Sucessrio e Estilo Diretivo, chegou-se
concluso de que os diretores de departamentos so selecionados
dentre os membros da comunidade universitria, atravs seleo
baseada em normas estabelecidas pelo Estatuto. Tais normas so
consideradas como claras, flexveis, mas caracterizadas como um
estilo de seleo dirigida. As caratersticas intrnsecas para ser diretor
na UFRO so: ter uma viso mais abrangente da funo da instituio:
ter a capacidade de saber o que a UFRO representa e o que ela
significa: ter um grau de sacrifcio, sensatez e inteligncia. Por sua vez,
a pesquisa permitiu constatar que na UFRO existe uma grande
controvrsia a respeito da qualidade que deve apresentar o diretor, ou
seja, se deve prevalecer num diretor a qualidade acadmica ou
qualidade administrativa. No aspecto liderana, os resultados refletem
que na Universidade existe liberdade acadmica, no podendo os
diretores interferir na ao acadmica dos docentes. Esta situao faz
com que os diretores no se caracterizem como lderes e que o
desenvolvimento das suas tarefas se reduza a trabalhos de superviso
e atos administrativos simples, como repartir o escasso oramento aos
departamentos. Finalmente, no estabelecimento dos objetivos
institucionais concluiu-se que a maioria deles so apresentados de
forma explcita, havendo outros implcitos e que so na maioria

estveis. Estes so planejados de acordo com o tipo de trabalho que

se queira realizar e de acordo com as necessidades de cada
departamento. O tempo de durao dos objetivos depender da
vigncia do projeto que se desenvolve, geralmente com durao
aproximada de 3 anos.
Quanto s Polticas, Normas e Valores concluiu-se que na UFRO
existem dois tipos de avaliao, uma destinada a promover a ascenso
profissional dos docentes na carreira e outra que visa avaliar a
qualidade da docncia que oferece o professor ao aluno. Por sua vez,
a poltica de reconhecimento aos professores considerada limitada.
No entanto, a pesquisa demonstrou que a UFRO apresenta uma
melhoria neste aspecto, implantando-se atualmente novos atos
comemorativos visando homenagear os professores e funcionrios que
completam 30 anos na instituio, ou queles que esto por sair ou
que adquiriram graus acadmicos mais elevados, percebendo-se,
entretanto, a falta de atos comemorativos mais personalizados. O
estudo das Normas permitiu concluir tambm que aquelas
consideradas como as mais importantes so as normas relacionadas
com a autonomia acadmica e com a carreira acadmica. Assim, com
respeito a este tema, percebeu-se que o docente tem a liberdade de
atuar de forma mais conveniente, mas no pode ultrapassar as normas
estabelecidas, o limite a norma imposta e a tica. Nota-se, por sua
vez, que existe uma preocupao entre os diretores relacionada com a
grande passividade que refletem os docentes da Universidade em
acatar tais normas. No que se refere relao formal entre os
docentes da UFRO, concluiu-se que ela limitada devido reduo
contnua dos recursos oramentrios entregues aos departamentos, o
que faz com que exista uma perda da coletividade e um crescimento do
individualismo, dada a necessidade de captao de novas fontes de
recursos. Percebeu-se tambm que na UFRO existe pouca
participao dos professores nas crises, comparativamente com
pocas passadas e com outras universidades nacionais. Finalmente,
concluiu-se que a Imagem da Universidade na regio, de acordo com a
percepo dos diretores, diversa. Para os diretores da Faculdade de
Engenharia, no existe uma relao estreita com o seu meio externo
pelas caratersticas de formao profissional que eles fornecem a seus
estudantes. Portanto, para esses diretores a comunidade regional deve
perceber que a UFRO no est conectada com a regio. Para um
diretor da Faculdade de Medicina, a UFRO amplamente reconhecida
com relao ao ensino que ministra, no entanto, no que se refere
pesquisa a situao muda, porque nessa rea se trabalha com
situaes mais pontuais em que grande porcentagem da comunidade
no participa. Para um diretor da Faculdade de Educao e
Humanidades, a Universidade pode ser considerada como uma
empresa de prestao de servios o que faz que a UFRO no esteja
muito comprometida com os problemas sociais da regio. Segundo
essa viso, existe uma perda da conscincia crtica que se costumava
a ver nas universidades tradicionais.

5.2

S ugestes

para

E studos F uturos

A partir das recomendaes finais e pretendendo maior desenvolvimento

da rea e do tema desta dissertao, sugere-se a realizao de outros estudos na
Universidade da Fronteira, conforme as questes elaboradas no primeiro captulo
deste trabalho:
Novos estudos sobre cultura
predominantemente quantitativas;

organizacional,

Identificar a cultura organizacional atravs das

docentes da Universidade da Fronteira;

com

tcnicas

percepes

dos

Identificar a cultura organizacional segundo a percepo

funcionrios tcnico-administrativos da Universidade da Fronteira;

dos

Comparar as diferentes percepes culturais nas diversas faculdades

que integram a Universidade;
Avaliar outras dimenses, tais como valores organizacionais
apresentados pelos membros da Universidade da Fronteira;
Investigar a congruncia entre os valores organizacionais, conforme
percebido pelos diretores, docentes e funcionrios administrativos da
Universidade da Fronteira.
Realizar avaliaes externas para conhecer a percepo regional e
nacional sobre a Universidade da Fronteira.

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ANEXO A - Roteiro de Perguntas de Pesquisa

Pergunta 1

O que significou para os docentes a fuso das duas sedes?

Pergunta 2

Que pessoas podem ser lembradas hoje na Instituio e como so

lembradas?

Pergunta 3

Existem fatos, acontecimentos e anedotas sobre a Universidade

que at hoje so lembradas pela comunidade universitria, quais
so?

Pergunta 4

At que ponto a Universidade da Fronteira incorporou a cultura

das instituies que a formaram?

Pergunta 5

At que ponto a Misso da Universidade da Fronteira aceita ou

compartilhada pelos docentes da Instituio?

Pergunta 6

Qual a contribuio dos docentes na Misso da Universidade?

Pergunta 7

Qual a imagem da Universidade na Regio?

Pergunta 8

Como se caracteriza o comportamento dos docentes nas crises?

Pergunta 9

Como
so indicados
departamento?

selecionados

os

diretores

de

Pergunta 10 Como se caracterizam o seu perfil educacional e o de liderana?

Pergunta 11 Como so estabelecidos os objetivos da Instituio?
Pergunta 12 Como se caracterizam as polticas de avaliao na Universidade?
Pergunta 13 Qual a viso das autoridades universitrias sobre as regras e
normas utilizadas na Instituio?
Pergunta 14 Como percebido o inter-relacionamento dos docentes?
Pergunta 15 At que ponto valores, expectativas, ideais e sentimentos em
relao ao processo universitrio podem mudar ao longo do
tempo?
Pergunta 16 At que ponto pode-se dizer que a Universidade tolerante a
erros?