UNIDAD 5

ANALISIS DE PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS
5.1 reas de problemas comunes para los gerentes
S, es cierto. Los gerentes cometen errores. Las equivocaciones son el medio que
tiene la naturaleza para mostrarnos que estamos aprendiendo. Edison dijo una vez
que es necesario cometer 10.000 errores para hallar una respuesta.
1. Ausencia de delegacin
A pesar de los esfuerzos constantes de muchos gerentes por demostrar lo
contrario, una sola persona no puede hacerlo todo. Y aunque fuera posible,
tratar de hacerlo todo no es la forma ms eficaz de utilizar el tiempo o el talento
de un gerente. Usted bien podra ser el mejor estadstico del mundo, pero al
convertirse en gerente de un equipo de estadsticas, su trabajo cambia. Su
labor ya no es realizar anlisis estadsticos sino manejar y desarrollar a un
grupo de empleados.
Cuando usted delega el trabajo en los empleados, multiplica la cantidad de
trabajo realizado. Un proyecto que a primera vista pareca agobiante
sbitamente se vuelve manejable al dividirlo entre doce personas. No
solamente eso, sino que al delegar el trabajo se crean oportunidades para
desarrollar las destrezas laborales y de liderazgo de los empleados.
2. No establecer las metas conjuntamente con los empleados
Le dicen algo las palabras barco a la deriva? Deberan. Un buen desempeo
comienza con metas claras. Si usted no establece metas conjuntamente con
sus empleados, la organizacin por lo general se queda sin rumbo y los
empleados sin retos, de tal manera que apenas tienen motivacin para
presentarse a trabajar todos los das y cobrar sus cheques al final de la
quincena. Las metas de sus empleados comienzan con la visin de dnde
desean estar en el futuro. Por lo tanto, usted como gerente debe reunirse con
sus empleados para desarrollar metas alcanzables, factibles, que les sirvan de
gua en sus esfuerzos por realizar la visin de la organizacin.
3. Falta de comunicacin
En muchas organizaciones es un verdadero milagro que haya alguien que sepa
lo que realmente sucede. La informacin es poder y algunos gerentes utilizan la
informacin en particular el control que tienen sobre ella- para cerciorarse de
ser los individuos mejor informados y, por tanto, ms valiosas de la

organizacin. Algunos gerentes evitan las situaciones sociales y evaden por

naturaleza la necesidad de comunicarse con sus empleados.
Otros sencillamente estn demasiado ocupados y no hacen esfuerzo alguno por
comunicar la informacin con regularidad, dejndose llevar por otros asuntos
ms apremiantes o sencillamente olvidndose de hablar con sus empleados.
Cualquiera que sea la razn, la difusin generalizada de la informacin a travs
de toda la organizacin, y la comunicacin que esta difusin permite, es
esencial para la salud de las organizaciones de hoy en especial durante las
pocas de cambio (es decir, en todo momento).
4. Resistirse al cambio
Si usted cree que puede frenar el cambio, est muy equivocado. Ms le valdra
tratar de desviar el curso de un huracn. Buena suerte! Cuanto ms pronto
reconozca que el mundo incluso el suyo- ha de cambiar, gstele o no, mejor.
As podr concentrar sus esfuerzos en tomar medidas que cambien
positivamente la vida de su empresa. Esto implica aprender a adaptarse al
cambio y utilizarlo en su beneficio en lugar de empearse en luchar contra l.
5. No destinar tiempo para los empleados
Para algunos de sus empleados, usted es un recurso. Para otros, es un socio en
quien confiar. Otros pueden ver en usted un maestro y mentor, mientras que para
otros puede ser un instructor o un padre. Cualquiera que sea la forma como lo
vean sus empleados, todos tienen algo en comn: necesitan de su tiempo y
orientacin durante el desarrollo de su vida profesional. Ser gerente es un asunto
humano, y usted debe destinar tiempo para la gente.
Asegrese de estar disponible siempre que un empleado necesite hablarle. Deje
de lado su trabajo por un momento, olvide el telfono y preste toda su atencin al
empleado. De esa manera no solamente mostrar a sus empleados que son
importantes, sino que escuchar realmente lo que tienen que decir.
6. No reconocer los logros de los empleados
En estos das de cambio constante, reducciones de personal y creciente
incertidumbre laboral, es ms importante que nunca encontrar formas de
reconocer el buen trabajo de los empleados. El mayor problema no es que los
empleadores no deseen retribuir a sus empleados la mayora de los gerentes
estn de acuerdo en que es importante recompensarlos- sino que muchos
gerentes no dedican tiempo a retribuciones.

7. Optar por la solucin rpida en lugar de la duradera

A todos los gerentes les encanta resolver problemas y arreglar las partes
descompuestas de su organizacin. El desafo constante de lo nuevo e inesperado
atrae a muchas personas hacia la gerencia. Infortunadamente, en su celo de
arreglar los problemas rpidamente, muchos gerentes olvidan destinar tiempo
necesario a buscar soluciones a largo plazo a los problemas de sus
organizaciones.
En lugar de diagnosticar el cncer y realizar una ciruga mayor, muchos gerentes
hacen curaciones superficiales. Una vez identificada la causa es posible
desarrollar soluciones verdaderas de efecto duradero. Cualquier otra cosa es
apenas un tratamiento sintomtico y no resuelve el problema.
8. Tomarse las cosas demasiado en serio
S, los negocios son cosa seria. Si no lo cree as, basta ver lo que sucede cuando
se excede el presupuesto y las finanzas de la compaa quedan en rojo. Es una
forma muy rpida de reconocer cun serio es el asunto. Independientemente de la
gravedad de las responsabilidades que pesan sobre los hombros de los gerentes
y precisamente por esa razn- usted debe conservar su sentido del humor y
promover un ambiente ameno tanto para usted como para sus empleados.
Sorprndalos con premios especiales por cosas tales como la corbata ms rara o
la estacin de trabajo ms creativa. Bromee con ellos. Disfrute!
Cuando los gerentes se jubilan, generalmente no son recordados por sus logros
con respecto a los presupuestos o la disciplina de sus empleados. Las personas
recuerdan a quienes no se tomaron el trabajo demasiado en serio y supieron
poner un toque de humor, alegrando as sus das y haciendo el trabajo ms
tolerable. No sea un ladrillo. Viva cada da como si fuera el ltimo.

5.2 Anlisis del problema y el proceso administrativo

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo
que significa Anlisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio
de los problemas que se dan en una Organizacin o Empresa, tanto a nivel microanaltico como a nivel macroanaltico.
En realidad no existe una definicin mala o buena de lo que puede significar el
Anlisis Administrativo.
Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los
planos: organizativo, dinmico, funcional, estructural y comportamental en una
empresa u organizacin, para detectar situaciones anmalas y proponer las
soluciones que sean necesarias.
El Plano Organizativo Dinmico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista
Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clsica de la Administracin.
Gullick sostiene que en una organizacin debe haber ciertos principios
administrativos, a saber: Planeacin, Organizacin, Staff o Dotacin de Personal y
Asesora, Direccin, Control, Reporte, y Presupuesto. En el momento en que

realizamos una investigacin especfica de lo que corresponde al Plano

Organizativo Dinmico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de
cada uno de tales postulados.
El Plano Funcional
En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza la organizacin sus
actividades productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas
tales como los organigramas, sociogramas, cuadros de distribucin de trabajo,
diagramas de flujo, cuadros estadsticos, entre otros. Uno de los fines ms
importantes de la investigacin de este plano, es el determinar cmo poder
mejorar y hacer ms efectivos los procesos productivos de la organizacin.
El Plano Estructural
Desde los tiempos ms remotos, la Administracin ha nutrido su teora de algunas
organizaciones como la Iglesia Catlica, los Egipcios, el Ejrcito, entre otros, que
en su momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio;
pero que, sin embargo, trados a nuestros das parecieran no adaptarse a nuestro
tiempo y espacio. Podramos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las
Firmas o Empresas actuales, todava sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales. Una de las caractersticas de la Administracin actual, es el cambio
constante; el cual se aplica a ste plano estructural, en el tanto las estructuras
organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y as
brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el
Humano. Los investigadores actuales prestan una especial atencin a este factor
como uno de los ms crticos en la gestin de una empresa. Las relaciones
interpersonales, tanto formales como informales, son las que se investigan en este
plano; ya no observando al humano como una simple mquina productiva, sino
como una de las partes ms importantes de la empresa a la cual hay que
mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, concientes de la
importancia del recurso humano, han implementado programas de Desarrollo
Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados
colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitacin tcnica.
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una Organizacin

PLANO
ORGANIZATIVO DINAMICO

PLANO
PLANO
PLANO
COMPORTAMENT
FUNCIONAL ESTRUCTURAL
AL

(P)lanear (O)rganizar (S)taff ( Cmo se

D)ireccin (C)ontrol (R)eporte hacen las
(P) resupuesto
cosas.

Cmo est
diseada la
estructura de la
organizacin.

Relaciones
formales versus
Relaciones
informales.

El Anlisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles segn su

profundidad:
Microanlisis y Macroanlisis; adems, se puede practicar en tres niveles segn
su alcance, a saber:
Acrnico,
Sincrnico y
Diacrnico.
En el Microanlisis Administrativo
Se estudia en forma detallada una parte de un rgano superior, desde sus
aspectos ms generales hasta los ms especficos.
El Macroanlisis Administrativo
Realiza el examen en forma ms global, es decir, el conjunto de rganos que
forman parte de un sistema superior.
Si hablamos del nivel Acrnico observaremos solamente la endoestructura o
estructura interna en forma general, es decir, factores tales como procesos,
estructuras, evaluaciones, entre otros.
En el nivel Sincrnico se analizan los factores endgenos, pero en forma ms
especfica, es decir descompone cada uno de los subsistemas y los interrelaciona
con los dems subsistemas de menor grado.
En el nivel Diacrnico, puede que sea la tarea ms difcil, puesto que aqu se
analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organizacin, lo
cual nos dar como resultado las necesidades estratgicas que debe regular la
organizacin para poder sobrevivir en un mundo dinmico y competitivo como el
actual.
En realidad podramos decir que la razn de ser del Anlisis Administrativo es, sin
lugar a duda, el cambio.
Ante este fenmeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos principales
objetivos:
Tener claras las leyes del cambio.
Ajustar la Organizacin a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o
Entorno en forma sistemtica.
El Anlisis Administrativo se nutre tambin de una serie de Modelos de
Diagnstico Administrativo para poder implementar cualquier cambio en la
organizacin, puesto que stos no pueden obedecer simplemente a una "Moda
Gerencial", sino a una situacin diagnosticada; es decir, a una identificacin
sistemtica de los factores internos y externos que determinan una situacin
anmala que es imperioso corregir.
Algunos de estos Modelos son:
Modelo de Walter Vsquez "Comparacin por Funciones",
Modelo de Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalizacin",

 Modelo de Larry Greiner "Evolucin y Revolucin conforme Crecen las

Organizaciones",
Modelo de Ernest Dale,
Modelo de Richard Hall de su obra "Organizaciones, Estructura y Proceso",
"S.W.O.T." (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) tambin
conocido como "F.O.D.A." (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas),"Teora General de Sistemas", "Organizacin y Mtodos", entre
otros.
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos de
Diagnstico Organizativo (MDO), que sirven para realizar un efectivo diagnstico
que servir a su vez para continuar con la Prognosis.
Entendemos como Prognosis la valoracin que realiza el Analista de la
informacin que destaca del Diagnstico Organizativo y que debe confrontar con
algn Modelo Terico Conceptual de la Teora General de la Administracin, con
el exclusivo fin de delimitar cul puede ser la mejor forma de operacionalizar el
cambio o resolver la situacin anmala existente.
Dentro de los Modelos Terico Conceptuales de la Teora General de la
Administracin, encontramos toda la Teora Clsica de la Administracin: algunos
Autores especializados, adems de otras corrientes tales como la Calidad Total, la
Reingeniera, Administracin por Valores, Empowerment, Kaizen, entre otros.
Al realizar un Anlisis Administrativo a travs de un Diagnstico Organizativo
efectivo, se determinan situaciones anmalas que se confrontan con los Modelos
Terico Conceptuales, para concretar qu se debe corregir y cmo; a partir de ah
se puede concluir y recomendar soluciones para los problemas de una
organizacin dada.
A partir de la decisin de cambio, se debe adoptar una estrategia de cambio que
debe ser sistemtica sin duda alguna. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre
todo con los recursos humanos de la organizacin, pues muy fcil resulta un
cambio tecnolgico, estructural o funcional, pero transformar la mente de las
personas es un proceso que demanda tiempo y paciencia

5.3 Los problemas administrativos y el control

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una
funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro.
Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las
reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
ms adecuada a la situacin.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una

organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar

evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.
El objetivo principal de este apartado es estudiar el control como elemento clave
de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su
debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada
caso.
El control como fase del proceso administrativo
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.
Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como: Proceso
administrativo y se puede definir, como las diversas funciones que se deben
realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la
otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren
sus metas.
1. Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas"
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes
impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

 Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la
supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los
lmites de la estructura organizacional.
A. Importancia del control dentro del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor
de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de
planeacin.

2. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos
de control que son:
a) el control preliminar,
b) el concurrente
c) el de retroalimentacin.

Control preliminar,
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los

resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia

controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de
desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo
se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente
de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente,
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes
e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran,
en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en
el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin,
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C.
El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas
financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando
correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es

causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que
han venido implementando.
reas de desempeo del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que
se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de
desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en
la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las
etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas
tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que
esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado
los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe
identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

5.4 Mtodos para la solucin de los problemas: rutinario,

cientfico, decisional, creativo, y cuantitativo.
5.4.1. Mtodo rutinario
Los gerentes diariamente, se hacen conscientes de un problema al comparar el
estado actual de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran
que estuvieran. Si las cosas no estn donde los gerentes quieren o marchan como
deberan, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un
problema.
Una discrepancia sin la presin para actuar es un problema que puede
posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe
acuciar al gerente para que actu.
La presin puede venir, por ejemplo, de polticas de la organizacin, plazos, crisis
econmicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe
o una evaluacin inminente del desempeo.
Por ltimo, no es probable que los gerentes sealen algo como problema si les
parece que no tienen la autoridad, la informacin o los recursos para actuar. Si los
gerentes reconocen un problema y estn presionados para actuar pero les parece
que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situacin en la que
hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de
decisin importantes para resolverlo, es decir, los gerentes tienen que determinar
que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes
tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la
franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse,
criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de
fracasos, potencial de crecimiento, regiones geogrficas abiertas, antecedentes y
apoyo del dueo de la franquicia, y calificaciones financieras. Despus de un
estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones
financieras, los antecedentes y apoyo del dueo, as como las regiones abiertas
serian los criterios pertinentes para su decisin.
Esta actividad es a diario, es decir, es una rutina que debe realizar el gerente.
5.4.2. Mtodo cientfico
Observacin * Investigacin * Hiptesis * Prueba * Conclusin
El mtodo cientfico es un proceso para elaborar y poner a prueba soluciones a
problemas, o teorizar acerca de cmo o por qu operan las cosas. Intenta reducir
la influencia de la "fe" o las inclinaciones o prejuicios del experimentador para que
el proceso sea vlido en cualquier parte de nuestro mundo.
El gerente tambin usa el mtodo cientfico para resolver problemas de todos
los das! Si las luces estn apagadas en su empresa, puede suponer muchas
razones del por qu: no se pag la factura elctrica, haba tormenta y sta afect

la energa, en un rea de la empresa se sobrecargaron los circuitos, etc., est

observando.
Considera opciones o posibilidades (investigacin),

selecciona la mejor explicacin (elabora una hiptesis),

la pone a prueba, y
elabora una conclusin o teora.

Si usted piensa que en un rea de la empresa se sobrecargaron los circuitos,

puede repetir esta situacin, y predecir el resultado (experimenta o prueba su
teora).
5.4.3. Mtodo decisional
Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar y
mejorar. Parece ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen
capacidad para clasificar las distintas opciones segn sus
ventajas e
inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opcin. El
mtodo bsico sera:

El proceso de los cinco pasos.

1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta
de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?.
2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero
de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades
tendremos de escoger la mejor.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar los
aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo
plazo, tanto para nosotros como para otras personas.
4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las
alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que
escoger la ms positiva o adecuada.
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son
satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin
tomada y ponerla en prctica. Adems debemos preocuparnos por evaluar los
resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin que
todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra
experiencia.

5.4.4. Mtodo creativo

Esta lnea de investigacin concibe los procesos de resolucin de problemas como
procesos en los cuales se requiere mejorar o transformar una situacin, para lo
que se hace necesario generar ideas creativas, al igual que seleccionar, adoptar,
refinar e implementar estas ideas, considerando la creatividad como una forma de
resolucin de problemas, y al proceso de resolucin de problemas como una
forma eficiente para desarrollar la creatividad en los gerentes.
La creatividad puede ser caracterizada en trminos de estructura, es decir, de sus
elementos conformadores. La creatividad desde la ptica de su estructura es un
conjunto de capacidades y disposiciones para que una persona elabore con
frecuencia productos creativos. Estas capacidades son las siguientes:
Sensibilidad a las situaciones
Capacidad de sentir las situaciones
Flexibilidad o habilidad de transferencia:
Esta capacidad es definida por Guilford "como la capacidad de cambiar los
enfoques a un problema, que hace al individuo ser capaz de resolver una serie de
tareas cada una de las cuales exige una estrategia diferente"
Fluidez de pensamiento o fertilidad de ideas:
La fluidez de pensamiento de acuerdo con Guilford es una capacidad creativa
para satisfacer ciertos lineamientos, es decir, ofrecer soluciones rpidas a
problemas" ( Guilford 1959)
Originalidad:
La originalidad implica la capacidad para reunir materiales o conocimientos
existentes, para producir elementos nuevos, originalidad es tener ideas y
ocurrencias diferentes,
Capacidad para percibir conexiones no obvias entre los hechos:
Esta capacidad consiste en la recuperacin de informacin distante asociada con
el problema para descubrir relaciones entre experiencias antes no relacionadas.
Capacidad de representacin:
La capacidad de representacin no es solo propia del proceso creativo si no que
se encuentra en la base de todos los procesos de carcter cognitivo.
5.4.5. Mtodo cuantitativo
Son los diferentes mtodos matemticos que ayudan al gerente a la toma de
decisiones, tales como la programacin lineal, con su mtodo grfico, o mtodo
simplex, el mtodo de la gestin de colas, mtodo PERT, etc

5.5 Casos de estudio

Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente
Sandy Nascimento, CEIM BIC, Madeira
Resumen: Rogrio Varela era tan solo un adolescente cuando comenz a modificar
videojuegos y distribuirlos por internet. Esta aficin hizo famosas sus habilidades y se
comenz a hablar de l en el sector del videojuego y fue el primer paso para crear su
negocio. Rogrio y su hermano, Roberto, quien tena conocimientos de administracin y
multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, as
como su propia empresa Move Interactive.
Palabras clave: tecnologa, capital riesgo, inversiones, apoyo econmico, industria de los
videojuegos, emprendimiento.
Origen de la empresa e idea de negocio
Mi hermano (Rogrio Varela) es autodidacta. Con 17 aos, comenz a modificar
videojuegos que ya estaban en el mercado y los distribua por internet, al poco tiempo,
sus versiones de Tomb Raider estaban entre las ms descargadas del mundo. De ah
surgi la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del ao 2055, en pleno
calentamiento global - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.
Roberto y Rogrio Varela son dos hermanos portugueses con espritu emprendedor. Las
ideas de Rogrio y su habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes,
escenarios, aadiendo nuevas fases, etc. fueron el motivo por el que los dos hermanos
decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su propio negocio. As
pues, en el ao 2001 naci Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el
objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.
La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (tambin conocido
por su ttulo original Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de accin y aventuras
para ordenador y consola en el que el personaje protagonista se llama Ugo Volt. Al
principio, Move Interactive tena recursos econmicos limitados (Roberto y Rogrio
tuvieron que pedir apoyo econmico a su familia para montar el negocio), de forma que la
empresa dependa de la dedicacin de sus fundadores.
Un ao ms tarde, Move Interactive gan el Madeira Business Innovation Award
organizado por el CEIM/BIC de Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira) 1, lo
que les brind la oportunidad de abrir una oficina en el vivero del BIC de Madeira y
disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difciles comienzos.
Los emprendedores tambin solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para
Pequeos Proyectos Empresariales de la Regin Autnoma de Madeira), una subvencin
de la UE para pymes gestionada por el gobierno regional de Madeira que estaba en vigor
en aquella poca en dicha isla y que les dio la oportunidad de obtener 142.000.
Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnologa ms
innovadora, Roberto y Rogrio decidieron emplear este dinero para adquirir nueva
tecnologa como el Gypsy Motion Capture System. Hasta entonces, el desarrollo de
videojuegos se realizaba a travs de algoritmos, lo que ralentizaba la produccin, sin
embargo, el nuevo sistema hizo que la produccin fuera ms rpida y precisa porque
permita capturar el movimiento real, aportando ms valor al videojuego.
As con esta nueva adquisicin Move Interactive estaba lista para producir la demo de su
proyecto Ugo Volt. Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio

cuenta de que deba imitar a su hermano y trabajar a tiempo completo en la empresa, as

que dej su trabajo en una empresa de formacin, donde tena estabilidad y seguridad
econmica. Decid dar ese paso porque haba tantas cosas que hacer en la empresa
(Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que
el socio era mi hermano, con quien siempre he tenido mucha empata. Crea en su
potencial.
En el siguiente ao, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la
demo en una feria de productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en
Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de negocio, los hermanos se encontraron
con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus reacciones fueron
bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnolgica que haban
empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un
proyecto muy ambicioso, con muchas caractersticas y aspectos especiales y los
productores continuaban interesados en el producto, as que pidieron una segunda demo
para poder ver otras caractersticas que no estaban incluidas en la primera.
La segunda versin
Ugo Volt haba tenido cierto xito con los productores, el sueo de Roberto y Rogrio se
estaba haciendo realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versin que les
haban pedido en la feria de Lyon y demostrar lo bueno que poda ser el juego. Pese a
sus limitados recursos econmicos y humanos, los hermanos hicieron un esfuerzo para
producir la segunda demo. Mientras producan la segunda versin, surgi la posibilidad de
que Move Interactive se asociara con Dynamedion, una productora alemana de msica y
efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de los videojuegos. Dynamedion
decidi apoyar la versin de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se pagaran tan
solo si Move Interactive tena xito consiguiendo apoyo econmico de una productora de
videojuegos.
Cuando se termin, se present una segunda versin a los editores que se haban
interesado inicialmente por el juego en la feria. Pero en esta ocasin, la reaccin fue
diferente. Aunque la demo recibi valoraciones positivas sobre su produccin, surgieron
crticas sobre la plataforma tecnolgica que se haba usado, que todava segua estando
obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y econmicas implicaron que la
produccin de la nueva versin llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se
haba empleado ya no era vanguardista.
Sin ms dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogrio Varela buscaron una
estrategia paras salvar la empresa y decidieron que Move Interactive deba buscar otra
rea trabajo en el mercado multimedia que les permitiera ganar un dinero extra y
mantener vivo su sueo .
Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofreca servicios de
televisin y difusin, diseo y animacin 3D, captura de movimiento, simulacin en 3D con
vdeos de animacin para proyectos inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en
construccin, vdeos de sensibilizacin medioambiental, as como vdeos corporativos y
campaas promocionales. RTP, el canal pblico de televisin de Portugal, estaba entre
los clientes de los servicios multimedia de la empresa.
Dnde podran conseguir ms capital?
En 2005, cuatro aos despus de que se fundara Move Interactive, la idea segua como al
principio, la versin haba sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones
sobre la plataforma tecnolgica eran negativas. No obstante, los hermanos Varela todava
tenan los conocimientos, el enfoque y el valor para continuar con su sueo. Tan solo les
faltaba una cosa: el dinero!

Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchsimo ms capital.
Dnde podra encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueo?
En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertira en nuestro proyecto.
El capital riesgo me atraa como gerente porque es la forma de hacerlo posible y
encontrar en dinero para lo que necesitbamos- recuerda Roberto.
El capital riesgo fue su solucin para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostrara las
caractersticas especficas del videojuego y con suerte atraera a un productor. Con este
apoyo econmico la empresa no necesitara invertir tiempo en otro trabajo, como haban
hecho con el departamento multimedia que haban creado haca poco y tendran la
oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el desarrollo del
prototipo.
En un principio, Roberto y Rogrio contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el
Fondo Capital de Madeira (un sistema regional de capital riesgo), pero esta institucin
tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los hermanos saban que la tecnologa
no es esttica, sino que est en cambiando constantemente, as que tras dos meses
decidieron contactar con otra institucin. BanifCapital llevaba dos meses sin responder,
as que present el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital
Riesgo. Tena 5 minutos para presentar nuestro trabajo tanto a inversores nacionales
como europeos. Tras la presentacin nos pidieron citas para organizar reuniones, una
vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana despus contactaron con nosotros y
nos informaron de que queran apoyar nuestro proyecto. Una semana despus
BanifCapital tambin contact con nosotros para mostrar su inters en apoyarnosexplica Roberto.Eran grandes noticias! De no tener capital o inversores, de repente
tenan dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos queran aprovechar
esta oportunidad, as que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una
institucin nacional de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.
Capital riesgo, la opcin correcta?
El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo)
y se definieron dos fases del proyecto. La primera sera la produccin del prototipo del
videojuego, y la segunda, la concepcin y comercializacin de este.
Sin embargo, se acord que los objetivos de la primera fase, finalizacin del prototipo en
diciembre de 2006 y su exitosa presentacin a productores internacionales, deberan
cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda fase. Estas dos fases requeran dos
inversiones econmicas distintas. Para la primera se acord un total de 595.000.
La empresa hizo un triler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa
internacional y productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3Electronic Entertainment Expo en Los ngeles.4 Este triler cumpli enseguida sus
objetivos. En 10 das alcanz el puesto nmero 2 entre los 10 ms descargados en
GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa poca. La respuesta era evidente,
la habilidad del equipo y el potencial del videojuego haban captado la atencin de la
prensa internacional, como IGN.com.
Se haban cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con
la segunda ronda de financiacin. Para Roberto y Rogrio esto significaba que bastaba
dar tan solo un paso ms, y su producto estara en el mercado!
El contrato estipulaba que si reciban valoraciones positivas, podran proceder. As pues,
Roberto elabor un informe donde explicaba todos los hechos y el xito que Ugo Volt
haba tenido en la feria de Los ngeles, incluy artculos de prensa (internacional y

nacional), correos electrnicos de productores y valoraciones de especialistas y present

este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.
Despus de esta presentacin, Roberto y Rogrio mantuvieron varias reuniones con los
accionistas para organizar la segunda ronda de apoyo econmico. En la tercera reunin
se acord que la segunda ronda de financiacin sera de 2,2 millones de euros. Era un
importe estupendo y ms que suficiente para proceder con el proyecto.
Dos meses despus de la ltima reunin, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move
Interactive no haba logrado el acuerdo oficial para la segunda etapa de financiacin y los
contratos de los empleados estaban a punto de terminar, as que se organiz una reunin
de emergencia.
Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogrio que deban proceder
al despido colectivo de los empleados y buscar otras fuentes de inversin, quizs una
productora internacional. Roberto y Rogrio no se lo podan creer! Move Interactive haba
cumplido todos los objetivos, el videojuego era un xito tanto para los productores como
para la prensa internacional. Por qu ocurra esto? Los hermanos Varela intentaron
evitarlo y advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.
De hecho, la estrategia inicial haba cambiado. En aquel momento InovCapital estaba
reestructurando la junta directiva, lo que provoc que se rechazara la segunda etapa de
financiacin del proyecto. Por lo tanto, los nuevos inversores obligaron a los hermanos a
reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el nmero de empleados, 13 en
aquella poca. Roberto y Rogrio se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el
proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de grficos (resultado de una
extensa investigacin realizada por empleados especializados, que eran el principal activo
de la empresa). Tambin se percataron que debido a que el motor de grficos todava no
se haba desarrollado por completo, despedir a los empleados pondra en peligro todo el
proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se
cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos
de la empresa siguieran siendo bajos. Habamos superado las expectativas del primer
ao y recibimos valoraciones estupendas desde el extranjero! Esta situacin nos
desanim bastante, pero nunca pensamos en rendirnos!- recuerda Roberto.
Y ahora qu?
Carecan de recursos econmicos para continuar con el proyecto principal de Move
Interactive, pero Roberto y Rogrio no queran permitir que desaparecieran tanto la
empresa como el proyecto, as que para evitar la bancarrota, los hermanos decidieron
comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.
En 2007 la compaa tena una estructura elemental y se enfrentaba a grandes
dificultades, haba llegado el momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con
el trabajo del departamento multimedia, Move Interactive tambin produjo un sencillo
videojuego para nios basado en una licencia del SIC, un canal de televisin privado de
Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogrio realizaron varios contactos con el fin de
encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de produccin del videojuego y,
finalmente, lograron captar de nuevo la atencin de los productores internacionales.
Desafortunadamente, la mayora sinti que el cambio en la estructura de la empresa
haba aumentado el riesgo y crean que sera imposible terminar el proyecto. A principios
de 2008, la empresa firm un acuerdo con una agencia de representacin de videojuegos
llamada DDM6, que crey en el potencial de la empresa y la consider como el mejor
proyecto en la GameConnection, celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre
de 2007. A pesar de conocer el tamao y la estructura de la empresa, DDM acept a

hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin embargo,
tras realizar una auditora exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluy
que el bajo nmero de empleados (siete en aquellos momentos) constitua un gran riesgo
para la produccin del proceso necesario para desarrollar el videojuego. Se haba
cerrado otra puerta!
Conclusin
Roberto y Rogrio tenan un proyecto ambicioso y un verdadero espritu emprendedor,
pero no contaban con los recursos econmicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron
formas posibles para conseguirlo como presentarse a premios de emprendimiento,
solicitar una subvencin econmica, crear un departamento multimedia, asociarse y
buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo poda solucionar su
problema y, finalmente, seran capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se
equivocaban, no solucion nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en
su proyecto, pero eso no era suficiente. Tras 8 aos, Ugo Volt nunca consigui salir de la
mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente capital para producir el
videojuego. La tecnologa que era innovadora en ese momento est obsoleta en la
actualidad y supondra una gran inversin comprar nuevo equipo y contratar a nuevos
empleados cualificados. Probablemente necesitaran dos aos ms para producir un
nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores internacionales para recordarles el
proyecto de Ugo Volt. Resultara complicado!
Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueo todava vive. Como autnticos
emprendedores, Roberto y Rogrio Varela se han centrado en un nuevo proyecto
relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama ActuatedCharacter7, cuyo principal
objetivo es crear robots bpedos econmicos que puedan correr y saltar.
Preguntas
Qu grado de importancia tiene la tecnologa para las "start-ups" de alta tecnologa?
Era el dinero la clave del xito?
Qu otras opciones podran haber considerado para llevar a cabo el proyecto?
Debieron seguir intentndolo?
Qu podran haber hecho de otra forma?