Matriz de Marco Lgico

Resumen
Este artculo, propone una Matriz de Marco Lgico que desagrega, lo ms posible, sus
columnas de Objetivos, Indicadores, Medios de Verificacin y Supuestos, de modo que el
formulador y el evaluador encuentren una gua rpida del tipo de informacin que debe
proporcionar o exigir, respectivamente.

I.- Influencias
Antes de entrar a la propuesta del presente artculo, y a modo de honestidad con los lectores,
es recomendable detallar las influencias del caso. De este modo, el presente artculo se basa,
de modo significativo, en mi experiencia en la revisin de varios proyectos de inversin pblica,
de todos los sectores, en un gobierno regional del Per. As mismo, otros aspectos de
afluencias son las normativas en temas de inversin pblica y en materia de fiscalizacin en el
uso de los recursos pblicos. Otra influencia importante, proviene de mi experiencia a cargo de
una Unidad Formuladora en un Municipio de la Ciudad de Lima Per. Pero es preciso
confesar, que la mayor influencia proviene de la observacin misma de la realidad, vale decir
del accionar de mltiples formuladores y evaluadores de proyectos de inversin.

II.- Antecedentes
El Enfoque de Marco Lgico (EML) es una metodologa 1 que lleva aos en circulacin a nivel
global, y su creacin y difusin est muy relacionada al mundo de la cooperacin internacional.
Dicha metodologa ha logrado aceptacin por ser una herramienta eficaz para la
conceptualizacin, el diseo, la ejecucin y evaluacin de proyectos. De esta manera el EML ha
sido adoptado por los diversos sistemas de inversin pblica a nivel mundial, por ejemplo el
Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) peruano, lo cual se constata en todas sus guas
metodolgicas.
El EML tiene 02 etapas, que son las siguientes:
1. Identificacin del problema y alternativas de solucin:
En las guas metodolgicas del SNIP esta fase es la que corresponde a la etapa de
Diagnstico. Cuya lgica es analizar la situacin existente (actual), determinar bien el
problema que afecta a un grupo determinado (beneficiarios) y plantearse una situacin
mejorada (futuro). Esta etapa comprende realizar los siguientes anlisis:
a) Anlisis de involucrados.
b) Anlisis de Problemas (imagen de la realidad)
c) Anlisis de Objetivos (imagen del futuro en una situacin mejor)
d) Anlisis de Estrategias (comparacin de diferentes alternativas de respuesta a una
situacin problemtica determinada).

1Existen otras metodologas como Objective Oriented Project Planning (OOPP;

originalmente llamada ZOPP del acrnimo en alemn) o Results Based

Management (RBM) o Results Oriented Assistance (ROA).

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Entonces la primera etapa del EML nos deja un grupo de alternativas que pueden tener
una probabilidad de solucionar el problema. Es en este punto de la formulacin de
proyectos, en que el EML entra en una especie de break 2, dando lugar a la etapa
Formulacin, la cual se concentra bsicamente en realizar el anlisis de mercado y
costos de las alternativas de solucin previamente identificadas. Terminado ello,
pasamos a la Etapa de Evaluacin de las alternativas ya definidas, aqu lo que se hace
es aplicar una serie de pruebas3 con el objeto de hallar la mejor alternativa de solucin
al problema planteado. Es en este momento, en que el EML sale del break y reingresa
al proyecto, pero esta vez con la forma de una herramienta, debido a que ya contamos
con mayor informacin y ms delimitada.
2. Etapa de Planificacin
La lgica es que el proyecto debe convertirse en un plan operativo, para ello en esta
etapa se elabora la Matriz de Marco Lgico (MML) con la cual se concluye todo
proyecto4, pero que para el presente artculo es el inicio del mismo.

III.- Matriz de Marco Lgico Tradicional (MMLT)

La experiencia me ha enseado que el camino de la teora a la prctica es de lo que ms se
padece en este pas, muchos procedimientos normados y reglamentados terminan siendo
burlados5 en menor o mayor medida va una accin consciente o inconsciente de los individuos,
configurndose de este modo una falta o un error, respectivamente, que atenta contra la
sociedad en su conjunto.
En este mismo contexto, la MML en mucho de los casos termina siendo un adorno del
documento presentado, termina sin cumplir su objetivo de ser un instrumento que sintetiza
lgicamente el proyecto, que ayuda en su ejecucin y que posteriormente permite hacer una
evaluacin del mismo. Esto no tendra mayor relevancia, si la MML fuera un tem accesorio del
cual se puede prescindir.
El problema de un proyecto con una MML mal hecha, que es inentendible, que carece de lgica
y sentido; significa simplemente que el formulador no sabe ni de que se trata el proyecto, que
solo sigui una gua sin pensar, que copio de un proyecto anterior, es decir que plancho, y
adems deja en evidencia que desconoce mucho en temas econmicos y sociales. Pero sin
embargo, hay gran cantidad proyectos que son evaluados y aprobados, a pesar de presentar
una MML mal elaborada, Cmo sucede esto? - esto sucede por dos motivos: 1) el evaluador
tampoco entiende la MML o 2) simplemente porque hay una presin poltica y/o econmica lo
suficientemente fuerte como para obligar el evaluador a viabilizar algo que est mal. Ante ello, y
2 En realidad es apariencia, puesto que las actividades de Formulacin y Evaluacin tambin
se enmarcan dentro del EML.
3 Evaluacin econmica, evaluacin social, anlisis de sensibilidad, anlisis de impacto
ambiental, etc.
4 Al menos en el Proyecto como documento, se puede constatar que una de las ltimas fuentes
de informacin es la MML.
5 Incluso por quienes tiene la responsabilidad de hacerlos cumplir, es indudable que estas
acciones tienen implicaciones ticas y morales.

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como una sugerencia en procura de mayor transparencia, sugiero que el banco de proyectos
del SNIP debera mostrar de manera obligatoria la MML de cada proyecto.

La MMLT tiene un orden de 4 filas y 4 columnas, como se muestra en la siguiente figura.

La MML tienes 02 lgicas (aunque sea redundante) que son las siguientes:
a) Lgica Vertical: desde esta perspectiva la MML se lee de abajo hacia arriba, es decir de
medio a fines, del siguiente modo:
La realizacin de las actividades (medio) del proyecto, siempre que se cumplan sus supuestos,
nos permitir obtener los componentes del proyecto (fin).
La realizacin de los componentes (medio) del proyecto, siempre que se cumplan sus
supuestos, nos permitir obtener el propsito del proyecto (fin).
La realizacin del propsito (medio) del proyecto, siempre que se cumplan sus supuestos, nos
permitir colaborar en la obtencin de un fin supremo de la sociedad (fin).
Qu es el fin supremo?
Es un gran objetivo de la sociedad en general, para lo cual un proyecto individual simplemente
colabora a alcanzarlo, es decir pone su granito de arena.

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Dnde me entero cules son esos fines supremos de la sociedad en general?
Bueno, ello generalmente se encuentra en algn documento de planificacin, sea un plan
estratgico, un plan de desarrollo, en forma de objetivos estratgicos y/o de desarrollo, los
cuales dependen del mbito y magnitud del proyecto.
En la siguiente tabla, les muestro una regla prctica para la eleccin de un Fin, es decir de un
objetivo estratgico y/o de Desarrollo.

Ejemplo:
Si nuestro proyecto se desarrolla para un casero determinado, y beneficia a menos de la mitad
de la poblacin (0%-50%) de todos los caseros que comprenden el centro poblado de
referencia, entonces el Fin ser nicamente a nivel del Casero.
Pero si nuestro proyecto se desarrolla para un casero determinado, y beneficia a ms de la
mitad de la poblacin (51%-100%) de todos los caseros que comprenden el centro poblado de
referencia, entonces el Fin ser a nivel del Centro Poblado.
Nota 1: En caso de poblaciones pequeas, muchas de estas no cuentan con un documento de
planificacin, para ello se podra buscar un Fin en un documento de mayor mbito.

b) Lgica Horizontal: est compuesta por los Objetivos, los Indicadores y los Medios de
Verificacin y se lee de derecha a izquierda, de la siguiente manera:
Los medios de verificacin son los necesarios y suficientes como para obtener los datos
necesarios para el clculo del indicador planteado
Los Indicadores definidos son los adecuados como para permitir hacer un buen seguimiento y
evaluacin de los objetivos planteados.
Qu son los objetivos?
En proyectos: son logros, son xitos, son resultado De
dnde obtengo los objetivos?
Los objetivos los obtienes de las etapas de Identificacin, Formulacin y Evaluacin del
proyecto y como vimos respecto al Fin, este se obtiene de algn documento de planificacin.
Los Objetivo son en trminos positivos, por ejemplo no se dice construccin de cerco
perimtrico sino cerco perimtrico construido, tampoco se dice capacitacin de ganaderos

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sino ganaderos capacitados, no se dice construccin de hidroelctrica sino hidroelctrica
construida.

IV.- Problemtica de la MMLT

La MMLT tericamente es impecable, pero en la prctica tiene el problema ser muy general, de
dejar demasiada discrecionalidad al formulador, lo cual cuando est no conoce adecuadamente
la metodologa, termina poniendo simplemente cualquier cosa que se le ocurra, y por ende
ocasiona un problema a toda la sociedad.
La MMLT tampoco da los alcances especficos como para guiar a quien disea el proyecto y
para quien lo evala a un correcto uso de la herramienta. Ante ello, me atrevo a proponer una
Matriz de Marco Lgico Pragmtica, es decir para efectos prcticos, a prueba de errores, o lo
ms cercano a ello, lo cual veremos a continuacin.

V.- Matriz de Marco Lgico For Dummies (MMLFD)

La propuesta conserva tanto la lgica vertical como horizontal de la Matriz, sin embargo,
desagrega el contenido de las columnas, Objetivos, Indicadores, Medios de verificacin y
Supuestos, de modo que el formulador este ms seguro de que informacin brindar y que el
evaluador sepa rpidamente que informacin pedir, o en que fijarse. Empezaremos detallando
columna por columna.
a) Columna de Objetivo
La columna de Objetivos propuesta est dividida en 03 sub-columnas:

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La primera sub-columna, es de simbologa, de modo que se pueda tener una apreciacin ms

rpida de los rubros.
La segunda sub-columna, es la de narrativa o concepto del smbolo asociado a la primera
columna.
La tercera sub-columna es la referida al costo del concepto referido en la segunda subcolumna.
Nota 2: El caso del Fin es especial, porque difcilmente desde la perspectiva de nuestro
proyecto individual podremos estimar el costo del mismo, es por ello que solo tiene su smbolo y
su concepto narrativo.
Costeo del Proyecto
Aqu lo que se ha buscado es que la Matriz de Marco Lgico muestre de manera clara como se
estructura el Coto Total del proyecto, el cual est conformado por los Costos Directos e
Indirectos.
Costo Directo (CD):
Se define como los costos que pueden identificarse con productos especficos (componentes)
En lo que se refiere a la construccin se entendern todos los costos que estn asociados
directamente con la obra. Corresponden a materiales, mano de obra, equipos y maquinarias
comprometidas directamente con la ejecucin.

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Costo Indirecto (CI):
Son los que no tienen relacin atribuible a un producto, o identificable con l, o en algunos
contextos, con cualquier unidad o proyecto especfico de la organizacin, a su vez pueden
clasificarse como:
1. Especfico: Son los que ocurren solo en funcin de la obra. Si sta no se realiza los
costos indirectos especficos no existiran.
2. General: Aquellos que son relativamente independientes de la obra. Un ejemplo sera
el costo de mantener la oficina central del contratista.
En la MML propuesta se considera el CD como la suma del costo de todos los componentes del
proyecto.
El costo de un componente es igual al costo de todas las actividades que comprende el
componente en particular.
En la prctica, el CI de un proyecto se calcula como porcentajes del CD, y por lo general son los
siguientes rubros: Estudios, Gastos Generales y Gastos por Imprevistos.
De esto modo, el Costo Total (CT) de un proyecto es la suma de su costo directo (CD) y su
costo indirecto (CI)

CT =CD +CI
Nota 3: la MML consideran dichos costos a precios de mercado

b) Columna de Indicadores:
El problema con los indicadores es que muchos de los formuladores los desconocen, y en las
guas solo mencionan que deben tener, entre otras, las caractersticas: cantidad, calidad y
tiempo. Lo que en trminos prcticos, significa, que no se entiende nada y que tambin se
otorga demasiada discrecionalidad. Lo que se propone es una columna de indicadores cuyas
caractersticas estn desagregadas, al detalle, como para que no haya duda de la informacin a
introducir.

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Indicadores de Actividades (o Indicadores de cumplimiento)

El indicador indiscutible de una Actividad de proyecto, sera en definitiva la Ejecucin
Presupuestal (nombre) y cuya frmula es el monto ejecutado de la actividad sobre el costo total
de dicha actividad, la unidad de medida de este indicador es el porcentaje (%), evidentemente
cuando recin se est realizando el estudio del proyecto, el basal del indicador es cero (0%) y
desde luego, es obvio que esperamos cumplir con la meta de ejecutar completamente dicha
actividad (100%) en un plazo determinado (tiempo). Sobre el tiempo para el caso de
actividades, recomendara que se use en formato de meses.

Indicadores de Componentes (o indicadores de efectos)

Los indicadores de los componentes buscan medir los cambios que se producirn durante la
ejecucin del proyecto.
Los componentes de un proyecto son de dos tipos:

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1) Componente Bienes, infraestructura, tecnologas, maquinarias, formulas, patentes,
etc.
2) Componente de Servicios, capacitacin, sensibilizacin, asistencia tcnica,
promocin, difusin, etc.
Sin embargo hay que tener bien en claro, que tanto los componentes de bienes como los de
servicios, no son un fin en s mismos, sino un medio por el cual se pretenden mejorar las
condiciones de vida de una poblacin. Tambin, es preciso dejar en claro, que no es cierto que
los componentes de bienes sean mejores o superiores a los de servicios, cosa que
comnmente se cree casi, como un dogma de fe, por la mayora de ingenieros.
Ejemplo: Supongamos que nuestro proyecto contempla nicamente 02 componentes,
(C1) Construccin de una carretera, (componente de Bienes: Infraestructura) entre el poblado
Mi tierra hasta el la ciudad Mi ciudad.
(C2) Capacitacin en seguridad y educacin vial, (componente de servicios: capacitacin) a los
pobladores de las localidades asentadas en el trayecto de la carretera.
Indicador IC1 Kilmetros construidos (nombre), Km terminados / Km planificados (formula),
lo cual se mide en porcentaje (unidad de medida: %), puede que exista ya una parte terminada,
digamos x Km (basal), se piensa tomar los X Km y aadirle los Y Km faltantes para
terminar de unir el poblado Mi Tierra con la ciudad, es decir todo esto junto X + Y Km seria lo
que producira la ejecucin del componente (meta), lo cual tiene que cumplirse en un
determinado plazo (tiempo).
Indicador IC2 personas capacitadas (nombre), # personas capacitadas / # planificado
(formula), lo cual se medir en porcentaje (unidad de medida: %), en el caso de los servicios es
ms probable que partamos desde cero (basal), desde luego el nmero de personas capacitas
es finito, digamos Z personas (meta) y todo ello ocurrir en un plazo determinado (tiempo)
Indicadores de Propsito (Indicador de impacto)
El indicador de propsito busca medir los cambios que se esperan lograr al final del proyecto.
Siguiendo con el ejemplo de la carretera, veamos que indicadores podramos usar.
Indicador IP1 Trfico vehicular (nombre), # promedio de vehculos por hora (formula), lo cual
se mide en unidades enteras (unidad de medida: U), pero ya existe de alguna manera un trfico
vehicular, digamos T vehculos por hora (basal), pero con la nueva carretera, dicho trfico se
incrementara en P vehculos por hora, es decir tendramos en total T+P vehculos por hora
(meta), y desde luego esto tiene que ocurrir en un plazo planificado previamente (tiempo).
Indicador IP2 Transporte de carga (nombre), # de toneladas transportada (formula), lo cual
se mide en toneladas mtricas (unidad de medida: TM), pero ya existe de alguna manera una
cantidad de toneladas transportada, digamos Q toneladas (basal), pero con la nueva
carretera, dicha cantidad deber incrementarse en R toneladas, es decir tendramos en total
Q+R toneladas (meta), y desde luego esto tiene que ocurrir en un plazo planificado
previamente (tiempo).
Indicadores del Fin (o indicador de impacto)
El indicador del fin es aquel que busca medir lo que se espera lograr mucho despus de la
finalizacin del proyecto, podramos decir que se busca medir el largo plazo para lo cual nuestro

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proyecto, entre muchos otros, ha contribuido de alguna manera. Seguimos con el ejemplo de la
carretera, veamos que indicadores podramos usar.
Indicador IF1 Ingreso per cpita (nombre), Monto de ingreso monetario por persona
(formula), lo cual se medir en Nuevos Soles (unidad de medida: S/.), pero evidentemente ya
debe existir algn nivel de ingreso monetario que perciben los habitantes del poblado, digamos
F nuevos soles (basal), lo que se espera, es que la carretera contribuya a incrementar dicho
nivel de ingresos, digamos en J nuevos soles, con lo cual el ingreso per cpita llegara a ser
F+J nuevos soles (meta), lo cual evidentemente se lograra dentro de algunos aos (tiempo).
Indicador IF2 capacidad comercial (nombre), # de comercios en funcionamiento (formula), lo
cual se medira en cantidades unitarias (unidad de medida: U), pero evidentemente en el
poblado ya debe existir algunos comercios funcionando, digamos E comercios en
funcionamiento (basal), lo que se espera, es que la carretera contribuya a incrementar el
nmero de comercio en funcionamiento, digamos en G comercios en funcionamiento, con lo
cual el nmero total sera de E+G comercios en funcionamiento (meta), lo cual evidentemente
se lograra dentro de algunos aos (tiempo).
Monitoreo o Evaluacin?
Los indicadores de cumplimiento estn sujetos a monitoreo, mientras que los indicadores de
efecto e impacto estn sujetos a evaluacin.
Tipo de Indicador
MML
Sujeto a
Impacto
Fin
Evaluacin
Propsito
Efecto
Cumplimiento

Componentes
Actividades

Evaluacin
Monitoreo

Un proyecto con una MML mal elabora no solo perjudica el adecuado monitoreo del mismo, lo
cual para el caso de proyectos de inversin pblica en el Per puede ser subsanado, en parte,
con el Sistema Integrado de Administracin Financiera SIAF, sino que complica en
extremo la vida de la persona o entidad encargada de la evaluacin ex post, dado que carece
de mucha informacin e incrementa el costo de la misma. c) Columna Medios de Verificacin
Los Medios de Verificacin en la MML buscan identificar con claridad y precisin de donde se
conseguirn y como se trabajaran las cifras del indicador, o en todo caso donde y como se
obtendr la data necesaria para su construccin. Sin embargo, volvemos a repetir que la MMLT
es idealmente perfecta, pero en la prctica esta perfeccin se ve burlada por desconocimiento o
falta de cuidado en su elaboracin, es por ello que la presente propuesta buscamos desagregar
al detalle la columna Medios de Verificacin, as tenemos:
Fuentes: busca responder a la pregunta De dnde provendr la informacin?, de fuentes
primerias y/o secundarias, de los mismos beneficiarios, estudios propios, etc.
Mtodo de recopilacin: responde a la pregunta Cmo recopilo la informacin?, encuestas,
grupos focales, muestreo, pero tambin responde a Qu grado de desagregacin voy a
necesitar?, genero, edad, grupo tnico, etc., as mismo tambin responde a Qu unidad de

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anlisis se va a utilizar?, individuos, familias, colegios, universidades, comunidades, etc. Por
ello, la matriz propuesta desagrega todos estos detalles del mtodo.
Responsable: responde a la pregunta Quin va a realizar este trabajo?, ejemplo: la unidad
ejecutora del proyecto conjuntamente con la oficina de programacin de inversiones (OPI), la
oficina de estadsticas como parte de sus labores cotidianas, etc.
Mtodo de Anlisis: ojo este es una trabajo diferente al de la recoleccin de la informacin,
incluso requiere de otras habilidades, capacidades y hasta instruccin. Aqu lo que se busca es
responder a la pregunta Qu hago con la informacin obtenida?, por ejemplo: anlisis
comparacin de datos, estudio costo-eficiencia, costo-efectividad, causa-efecto, anlisis
estadstico y/o economtrico, espacial, etc.
Frecuencia: busca responder a la pregunta Cada cuanto tiempo se requiere informacin?,
cada da, cada semana, cada mes, cada trimestre, cada semestre, una vez al ao.
Aplicacin: busca responder a la pregunta Quin y para qu se usar la informacin?, por
ejemplo: la usar la unidad ejecutora para monitorear la ejecucin de su cartera de inversin, lo
usara el gerente del proyecto para administrar de mejor forma rendimiento de los trabajadores,
lo usaran los beneficiarios para fiscalizar el adecuado cumplimiento del proyecto y responder
ante su comunidad, etc.
Formato: se refiere al formato de difusin de la informacin Cmo se difundir la
informacin?, puede ser videos, conferencias, fichero en pdf para descargar desde una
direccin de internet, folletos, libros, etc.

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Circulacin: responde a la pregunta A quin se difundir la informacin?, por ejemplo: si la
informacin la usa la unidad ejecutora la puede difundir a los cargos directivos de la
organizacin como para que estn enterados de los avances y/o de las dificultades, si lo usara
el gerente de un proyecto en particular lo podra difundir a sus trabajadores como para motivar
su trabajo o para pedirles mayor productividad, si lo usaran los beneficiarios podran difundirlo
en los poblados donde el proyecto se aplica, etc. d) Supuestos
Los supuestos son las condiciones suficientes para obtener los resultados esperados, y en
muchos casos definen la sostenibilidad de los mismos. Los supuestos estn relacionados a los
riesgos (un mal) que pueden presentar las actividades, los componentes y el propsito del
proyecto, sin embargo la redaccin de los mismo se hace de manera positiva (un bien) y
desde luego se espera que exista una buena probabilidad de que se cumpla.
En la mayora de proyectos, en su MML, en lo que respecta a los supuestos, los formuladores
proponen supuestos muy generales o en todo caso, con una alta probabilidad de que se
cumplan, con lo cual dejan de ser un riesgo para el xito del proyecto, y por ende dejan de ser
un supuesto.
La idea es hallar un riesgo medianamente probable de ocurrir y que ocasionara serias
dificultades para el xito de una actividad, un componente y/o para el propsito, Una vez que se
tiene ello identificado, se redacta el mismo de modo positivo.
Ejemplo:
Riesgo Existe el riesgo de no contar con los recursos pblicos para una actividad
determinada de acuerdo al cronograma de ejecucin.
Redaccin positiva Se tendrn los recursos disponibles al 100% la primera semana de
cada mes de acuerdo al cronograma.
Los supuestos tienen tres caracterstica (03) imprescindibles: Cantidad, Calidad y Tiempo.
Veamos otro ejemplo:
Redaccin
Cantidad
Calidad o Cualidad
Tiempo o Plazo
El 90% de
operadores
Permanencia en la
capacitados
90%
residencia de su
01 ao
permanecen en sus
comunidad
comunidades de
residencia por ao
La propuesta en el caso de los supuestos de la MML, es simplemente desagregar la columna
respectiva de la misma forma en que se observa en la ltima tabla mostrada. Es decir, se
muestra la primera columna, Redaccin, como el resultado de las columnas de Cantidad,
Calidad y Tiempo, esto se hace para que el formulador tenga el mayor de los cuidados al
proponer un supuesto.

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VI.- Apuntes Adicionales

Muchos creen, y es porque tambin sucede en la prctica, que la MML es nica y esttica por
todo el ciclo de vida del proyecto, lo cual es FALSO, los supuestos cambian y ellos pueden
hacer cambiar todo el proyecto.
El hecho de que se haya ejecutado las actividades de acuerdo a lo planificado, no significa
necesariamente que se cumpla directamente con los componentes, puede que los supuestos
que sustentaran ellos no se hayan cumplido.
El hecho de que se haya ejecutado los componentes de acuerdo a lo planificado, no significa
necesariamente que se cumpla directamente con el propsito del proyecto, puede que los
supuestos que lo sustentara no se hayan cumplido.
La matriz propuesta puede adaptarse para incluir metas intermedias, las cuales nos pueden
advertir a tiempo posibles dificultades con el proyecto en su conjunto, o con su senda de
ejecucin.
Es tpico ver que en la elaboracin de los expedientes tcnicos, pocas veces se toma en cuenta
la MML, se cree que es una tabla ms decorativa del documento. Si queremos mejorar la
calidad de la inversin en el pas debemos mejorar nuestras capacidades.

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VII.- Complemento:
Este artculo se complementa con un fichero en Ms Excel donde encontraras la Matriz de Marco
Lgico que se est proponiendo (MMLFD).
El citado fichero, usa la herramienta Esquema, la cual se muestra como unos cuadrados en la
parte superior:
Cuando este cuadrado tiene un signo ms (+) significa que hay columnas comprimidas, y que
picando en dicho smbolo estas se desplegaran.

Esto provocara que se expanda las columnas, apareciendo una lnea y al final de ella, aparece
nuevamente el cuadro con un signo menos (-) lo cual indica que no hay ninguna columna
comprimida.

De este modo, obtenemos una MML que se expande, y muestra el desagregado de cada una
de sus columnas, y que se contrae y nos muestra la MML tradicional de 04 columnas.

VIII.- Comentarios y sugerencias

Para m sera muy valioso e instructivo poder contar con tus observaciones, crticas
constructivas, preguntas y/o comentarios a fin de mejorar la presente publicacin. Todo esto me
lo puedes hacer llegar a: josemanueles@gmail.com

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IX.- Referencias
Acosta, Luis; lvaro, Herber; Jimnez, Hctor; Manrique, Roberto y Torralba, Ricardo.
Sistemas integrados de tratamiento y uso de aguas residuales en Amrica Latina:
realidad y potencial. Estudio general del caso: Villa El Salvador, Lima, Per. (2001).
AusGuideLine. The Logical Framework Approach. (2005)
Bursztein, Elie y Goubault-Larrecq, Jean A Logical Framework for Evaluating Network
Resilience Against Faults and Attacks (2007).
Camacho, Hugo; Cmara, Luis; Cascante, Rafael; Sainz, Hctor. El Enfoque del marco
lgico: 10 casos prcticos Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de
desarrollo. (2001).
Danida. Logical Framework Approach, a flexible tool for participatory development.
(1996).
Direccin de Presupuestos Divisin de Control de Gestin de Chile, Metodologa para la
elaboracin de matriz de marco lgico. (2009).
GB Equal Support Unit a Project Cycle. Management and Logical Framework Toolkit A
practical guide for Equal Development Partnerships. (2010).
Harper, Robert y Licata, Daniel R. Mechanizing Metatheory in a Logical Framework.
(2002).
Managing Marine Protected Areas: A Toolkit for the Western Indian Ocean, Logical
framework approach. (2004).
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Metodologas. Estimacin Economtrica para el Caso de PROJoven. (2002)
Ortegn, Edgar; Pacheco, Juan Francisco; Prieto, Adriana. Metodologa del marco lgico
para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas, (2005).
Pfenning, Frank. Logical Frameworks - A brief introduction. (2002).

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