PROCESSO DECISRIO: A TOMADA DE DECISO

BERTONCINI, Cristine ;
BRITO, Adriana;
LEME, Elisangela;
SILVA, Ismael;
Acadmicos do curso de Administrao da Faculdade de Cincias Jurdicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)

SILVA,Thiago Ferreira da
Docente do curso de Administrao da Faculdade de Cincias Jurdicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)

PERRI, Ricardo Alves

Administrador Autnomo

RESUMO

O processo decisrio est presente diariamente nas organizaes, ele acontece do cho de
fbrica at os nveis superiores. Com este trabalho pretendemos levantar alguns pontos
bsicos e relevantes do processo decisrio e da tomada de deciso, atravs da reflexo terica
apontando o que autores como Maximiano, Chiavenato e outros, tm a dizer sobre o assunto.
Palavraschave: Processo Decisrio; Tomada de Deciso; Tipos de Deciso, Brainstorming;
Brainwriting.

ABSTRACT

The decision process is present every day in organizations, it happens on the factory floor to
the upper levels. With this work we intend to make some basic points and relevant of decision
process and decision making, through theoretical reflection pointing to authors as Maximiano,
Chiavenato and others have to say about it.
Keywords: Decision Process; Models of Decision; Types of Decision; Brainstorming;
Brainwriting.

1 INTRODUO
Diariamente milhares de decises so tomadas dentro de uma organizao, seja pelos
seus administradores, seja por seus funcionrios. Decises essas que vo desde o mais trivial
at escolhas que podero afetar todo o andamento da organizao, seu papel no mercado
global, sua sobrevivncia, expanso ou estagnao.
As decises so tomadas por pessoas. Pessoas essas que so afetadas pelo meio onde
vivem, por suas percepes, experincias e at mesmo por suas crenas, o que torna o
processo em si extremamente delicado, pois no existe a deciso perfeita, o que h a
busca pela melhor alternativa, aquela que nortear a organizao rumo ao sucesso.
Na sequncia veremos como alguns autores vm a Tomada de Deciso, as premissas
bsicas, seus pontos mais relevantes e as dificuldades mais frequentes.
2 O PROCESSO DECISRIO
Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas
organizaes, lana o livro Comportamento Administrativo e com ele se inicia a Teoria das
Decises, onde ... cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decises

individuais

respeito

de

alternativas

racionais

de

comportamento.

(CHIAVENATO, 2003, p.347).

Toda organizao um sistema de decises, onde todos os membros esto
continuamente tomando alguma deciso, ... impossvel pensar a organizao sem
considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. (FREITAS; KLADIS, 1995, p.6).
A organizao um sistema de decises em que cada pessoa
participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre
alternativas mais ou menos racionais que so apresentadas de acordo
com sua personalidade, motivaes e atitudes. Os processos de
percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao
do comportamento humano nas organizaes: o que uma pessoa
aprecia e deseja influencia o que se v e interpreta, assim como o que
v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a
pessoa decide em funo de sua percepo das situaes. Em resumo,
as pessoas so processadores de informao, criadoras de opinio e
tomadoras de deciso. (CHIAVENATO, 2003, p.348).
Certos fatores como a intuio, a racionalidade e a percepo podem influenciar uma
deciso. Sendo que a ... intuio nasce da experincia e de sentimentos a respeito de
estmulos [...], o comportamento totalmente racional utpico, alguns problemas,

simplesmente no so resolvidos por meio de regras, nem sempre possvel ter acesso a todos
os dados, sendo assim:
[...] A diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de
informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto
maior a base de informao, mais racional o processo. Quanto maior
a proporo de opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna. A
racionalidade e a intuio so atributos humanos complementares e
no concorrentes. (MAXIMIANO, 2009, p.71)
As aes de um gerente envolvem decises, o que se vai produzir, como vai ser feita
essa produo, quem ser o mercado consumidor. Tomar decises o processo de escolher
uma dentre um conjunto de alternativas. E cabe ao tomador de deciso ... reconhecer e
diagnosticar a situao, gerar alternativas, avaliar as alternativas, selecionar a melhor
alternativa, implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados. (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005, p.446).
Para Maximiano (2009, p.58) decises so tomadas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades.
[...] O processo de tomar deciso comea com uma situao de
frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou irritao. H um objetivo
a ser atingido e apresenta-se um obstculo, ou acontece uma condio
que se deve corrigir, ou est ocorrendo um fato que exige algum tipo
de ao, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.
Certo (2005, p.123) defende que deciso a escolha feita entre duas ou mais
alternativas disponveis e que ... tomada de deciso o processo de escolha da melhor
alternativa, ou a que mais beneficiar a organizao.
Para Robbins (2010, p.167) A tomada de deciso ocorre em reao a um problema.
Um problema existe quando se verifica uma discrepncia entre o estado atual das coisas e seu
estado desejvel [...]. Complementando a ideia, Chiavenato (2003, p.348) ressalta que toda
deciso envolve seis elementos:
1) O tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias
alternativas futuras de ao.
2) Os objetivos: so o que o tomador de deciso pretende alcanar com suas
aes.
3) As preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua
escolha.

4) A estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para atingir

seus objetivos dependendo dos recursos que pode dispor.
5) A situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso,
alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam
sua escolha.
6) O resultado: a consequncia ou resultado de uma estratgia.
E composta por sete etapas, que norteiam todo o processo:
1) Percepo da situao que envolve algum problema.
2) Anlise e definies do problema.
3) Definio dos objetivos.
4) Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao.
5) Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6) Avaliao e comparao das alternativas.
7) Implementao da alternativa escolhida.

Certo (2005), Chiavenato (2010), Maximiano (2009) e Robbins (2010) ressaltam que o
processo de tomada de deciso uma atividade passvel de erros, pois ela ser afetada pelas
caractersticas pessoais e percepo do tomador de decises. Na tentativa de minimizar esses
erros e chegar a um melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e sistemtico,
sugerem algumas etapas a serem seguidas:
1) Identificar um problema existente;
2) Enumerar alternativas possveis para a soluo do problema;
3) Selecionar a mais benfica das alternativas;
4) Implementar a alternativa escolhida;
5) Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada est
solucionando o problema identificado.

Figura 1- Modelo do processo de tomada de deciso

Identifique o
problema
existente

Enumere
alternativas para
a soluo do
problema

Selecione a
alternativa
mais benfica

Implemente a
alternativa
escolhida

Rena feedback
relacionado ao
problema

Fonte: Certo, 2005

Um processo estruturado no garantia de sucesso, mas permite uma deciso lgica,
coerente e menos passvel de erros.
2.1 A tomada de Deciso
A tomada de deciso e a resoluo de problemas podem ser abordadas de muitas
maneiras diferentes, mas geralmente seguem a dois modelos: racional e comportamental.
Quadro 1 - Modelo racional e comportamental de tomada de deciso
Modelo Racional

Modelo Comportamental

1. O tomador de decises tem informaes

perfeitas (relevantes e acuradas).

1. O tomador de decises tem informaes

imperfeitas (incompletas e possivelmente
imprecisas).

2. O tomador de decises tem uma lista

exaustiva de alternativas dentre as quais
pode escolher.

2. O tomador de decises no tem um

conjunto completo de alternativas ou no
entende plenamente aquelas que tm
disposio.

3. O tomador de decises racional

3. O tomador de decises tem uma

racionalidade definida e se restringe a
valores, experincia, hbitos etc.

4. O tomador de decises sempre tem em

mente os melhores interesses da
organizao.

4. O tomador de decises escolher a

primeira alternativa minimamente aceitvel.

Fonte: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.455)

O modelo racional supe que os tomadores de decises tenham informaes perfeitas,

e que sejam capazes de avaliar sistematicamente e logicamente cada alternativa e no final
tomar uma deciso totalmente imparcial sobre o que ser melhor para a organizao. O que
nem sempre possvel, pois fatores como emoes, preferncias individuais e poltica da
empresa acabam por interferir nesse processo.
Ateemo-nos ao modelo comportamental, que leva em conta que o gerente muitas
vezes ter que tomar uma deciso considerando sua percepo, experincia, informaes e
alternativas limitadas.
Para Simon as decises podem ser divididas em duas categorias: as programadas e no
programadas.
As decises programadas so aquelas rotineiras e repetitivas:
As decises programadas fazem parte do acervo de solues da
organizao. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e
que se comportam sempre da mesma maneira. No necessrio,
nesses casos fazer diagnsticos, criar alternativas e escolher um curso
de ao original. Basta aplicar um curso de ao predefinido.
Exemplos de deciso programadas so polticas, algoritmos,
procedimentos e regras de deciso. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
As decises no programadas uma deciso nica, tomada uma nica vez:
As decises no programadas so preparadas uma a uma, para
atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem
resolver. So atitudes novas, que a organizao est enfrentando pela
primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada
uma com suas vantagens e desvantagens. Situaes desse tipo
precisam de um processo de anlise sucessivas, desde o entendimento
do problema at a tomada de deciso. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
Decises programadas economizam tempo e energia, evitando que os gerentes se
desgastem procurando solues para problemas que j foram resolvidos antes, um dos
objetivos do projeto decisrio deve ser o de procurar criar o maior nmero de decises
programadas possveis. (MAXIMIANO, 2009).

2.2 O Processo de Deciso

Um obstculo para atingir um objetivo, uma situao que deva ser corrigida, uma
oportunidade que deve ser aproveitada, tudo isso pode gerar um processo de deciso.
No diagnstico procura-se entender o que est acontecendo, identificando as causas e
consequncias. O diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto so duas tcnicas
desenvolvidas para ajudar no diagnstico do problema.
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe, um grfico
que tem por finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas do problema.
Nele trabalha-se com uma pergunta do tipo: quais as causas desse problema? As respostas
para essa pergunta so levantadas por meio de levantamento de dados ou brainstorming.
(MAXIMIANO, 2009, p.61).
Figura 2 - Exemplo do diagrama de Ishikawa:
MOTORISTA
No educado
para dirigir com
responsabilidade

VECULOS
Velhos e mal
conservados
No tm
equipamento de
segurana

Desconhece a
legislao

Insuficiente
Sem conservao

Sem equipamento
Sem treinamento
adequado

POR QUE
OCORREM
ACIDENTES DE
TRNSITO?

Sem sinalizao

FISCALIZAO

VIAS

Fonte: Maximiano, 2009, p.62

O principio de Pareto, tambm conhecido como 80-20, uma tcnica que permite
selecionar prioridades quando se enfrenta grandes nmeros de problemas ou quando preciso
localizar as mais importantes de um nmero de causas. Segundo ele a maior quantidade de
ocorrncia ou efeitos depende de uma quantidade de pequenas causas.

Figura 3 - Exemplo do principio de Pareto

Causas

Poucas causas
significativas

Muitas causas
insignificantes

Efeitos

20% das
causas
80% dos
efeitos
80% das
causas
20% dos
efeitos

Depois de identificado o problema necessrio partir para a busca de solues, em

Fonte: Maximiano, 2009, p.63

muitos casos no h alternativas prvias preciso ter ideias, onde entra o brainstorming
(tempestade de ideias) e o brainwriting (tempestade de ideias escritas).
A palavra brainstorming foi criada para designar um processo de interao verbal,
onde um grupo de pessoas se rene para ter ideias sobre um determinado problema, ... em
que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo
proibido at que todos tenham apresentado alternativas que consideram valiosas. (CERTO,
2005, p.139).
Brainwriting ... quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal.
Cada participante recebe uma folha onde anota suas sugestes e ideias, depois essas folhas so
trocadas entre si, e por fim as ideias ali descritas so discutidas at que se chegue melhor
soluo. (Maximiano, 2009, p.65).

Figura 4 Processo de Brainstorming.

Nenhum
comentrio sobre
ideias nesse estgio

Membros do grupo
expresso ideias

O lder do grupo
registra cada ideia
onde o grupo
possa l-la

As ideias s so
avaliadas
depois que
todas foram
anotadas

Fonte: Certo, 2005, p.139

No final as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas. E aquela que apresentar
maiores vantagens ser a selecionada. [...] O pensamento crtico, alm da criatividade,
fundamental para as decises. (Maximiano, 2009, p.66).
E se todos os passos acimas no forem suficientes h algumas tcnicas que ajudam o
administrador na hora de tomar a melhor deciso para o problema:
1) Anlise de vantagens e desvantagens;
2) rvore de deciso (representao grfica das alternativas);
3) Anlise do campo de fora (analisar as foras a favor e as foras contrrias a uma
soluo e a partir do resultado chegar a uma soluo).
4) Ponderao de critrios (possibilita a avaliao de alternativas de forma objetiva,
com base em fatores que refletem as preferncias e necessidades do tomador de
deciso).

3 CONCLUSO
Convivemos com decises todo o tempo, decidimos o que vamos comer, qual caminho
faremos para ir ao trabalho, que programa de TV veremos, que carro vamos adquirir. Dentro
de uma organizao essas decises se tornam cruciais, pois elas envolvem o futuro da
organizao e o de milhares de pessoas.

A deciso no um fim em si mesmo, apenas mais uma etapa, pois decises podem
ocorrer tanto em nveis intermedirios como finais, e uma deciso colocada em prtica cria
uma nova situao, que pode gerar outra deciso ou processos de resoluo de problemas. Ao
contrrio do que parece o objetivo do gerente no apenas enfrentar e resolver problemas na
medida em que vo surgindo, mas sim criar e inovar, estando atento ao rumo que a
organizao segue.
Este trabalho no visou responder a todos os questionamentos sobre o assunto, mas
sim relatar como alguns autores o vm, pois algumas situaes exigem que os gerentes tomem
uma deciso, o que podem ter de fazer sem ter experincia, critrio ou nenhuma orientao.
Aqui relatamos alguns processos e etapas que podem orientar um gerente que se veja em uma
situao assim.

4.REFERNCIAS

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