ADIMINISTRACIÓN

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S. C.
DIVISIN LICENCIATURAS
ADIMINISTRACIN
INDICE
UNIDAD I.
FUNCIONES TPICAS DE LA ADMINISTRACIN.
1.1. La direccin como eje fundamental del proceso administrativo y como
funcin ejercida por el jefe de cualquier nivel jerrquico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Motivacin y Comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6. Control y supervisin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD II.
CONCEPTO DE LA AUTORIDAD DE LA ANTIGEDAD A LA ERA MODERNA.
2.1. Gnesis de la autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Evolucin de la autoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Consolidacin de la autoridad como elemento regulador en las sociedades. . . . . .
2.4. El concepto de autoridad de Nicols Maquiavelo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden econmico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD III.
LIDERAZGO, CAPACIDAD PARA DIRIGIR.
3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Nociones bsicas de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. El lder y manejo de grupos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Fuentes de poder en el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Desarrollo de habilidades sociopolticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Desarrollo de habilidades de negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7. Caractersticas de los lderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. El liderazgo en el siglo XXI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD IV.
COMUNICACIN.
4.1. Comunicacin con los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. En que direcciones debe fluir la comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Sus principios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4. Comunicacin asertiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Barreras en la comunicacin asertiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6. Reglas para hablar en pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD V.
MOTIVACIN.
5.1. La motivacin, concepto y enfoques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Principales teoras de la motivacin:
Masllow, Mc Clelland, Herzberg y Vroom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Enfoques tericos de la motivacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1. Enfoque de contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.2 Enfoque de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. Conflicto en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD VI.
TOMA DE DECISIONES
6.1. La racionalidad en la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Condiciones en las que se toman las decisiones; certidumbre, riesgo e
incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Toma de decisiones por consenso, consulta y orden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4. Los rboles de decisin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.5. Los diagramas de espina de pescado o de Hishikawa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.6. La investigacin de operaciones para la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.7. Los mtodos estadsticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD VII.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA DIRECCIN.
7.1. Principios propuestos por Fayol, relativos a la direccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Principios propuestos por Koontz y ODonell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. Principios propuestos por George Terry, relativos a la
direccin administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4. Propuestas de autores contemporneos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD VIII.
ESTILOS DE DIRECCIN.
8.1. Los estilos de direccin en general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. Teoras gerenciales de Douglas Mc. Gregor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3. Sistemas de direccin de Rensis Likert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5. Malla administrativa o Grid Gerencial de Blake y Mouton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6. Modelos de contingencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD IX.
CULTURA GERENCIAL EN MXICO.
9.1. Rasgos culturales del ejecutivo mexicano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.2. Estilo gerencial del ejecutivo mexicano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.3. Estilo gerencial de los norteamericanos, principales
socios comerciales de Mxico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.4. Comparar el estilo de direccin de los mexicanos con el de otras naciones. . . . . . .
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UNIDAD X.
EL EMPRESARIO DEL SIGLO XXI.
10.1. El proceso empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2. Fomento del espritu empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3. Antecedentes educativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.4. Caractersticas empresariales para el siglo XXI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.5. Insatisfaccin creativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.6. Anlisis de las caractersticas de las organizaciones ms exitosas
en Mxico y en el mundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.7. Los valores de la futura cultura empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.8. Lecturas de empresarios mexicanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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BIBLIOGRAFA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PRESENTACIN
El presente curso de Administracin V reafirma el papel del Gerente, Director o
Administrador Central como eje del proceso administrativo y como las diversas
caractersticas, cualidades y competencias que posee determinan de una manera
inteligente los alcances que puede lograr por su influencia en la organizacin.
Evidentemente, la naturaleza de su liderazgo y la interaccin de sus necesidades
y la de su personal marcan los estilos de la organizacin. Sin dejar por supuesto
de instrumentar estrategias de comunicacin y motivacin.
Hoy en da la Administracin explora y busca la maximizacin de los procesos
atendiendo y orientando sus esfuerzos hacia las personas. Los resultados no
dejan en absoluto de ser fundamentales como referencia para la determinacin de
metas. Sin embargo, la definicin de objetivos de mediano y largo plazo
aparejados con el papel o misin de la empresa en su entorno requieren de un
elemento directivo receptivo a la prioridad de establecer vnculos con sus equipos
de trabajo y apto para gestin de redes y lazos externos.
El mundo est cambiando rpidamente, trminos como Calidad, Globalizacin,
Tecnologa, Internet, etc. Son parte de la jerga y herramientas con las que los
ejecutivos modernos deben identificarse. Para el caso de los nuevos
profesionistas de Mxico, el reconocimiento de su perfil heredado o adquirido por
el ambiente en el que se ha formado y la influencia sus contrapartes y socios
comerciales ms importantes e influyentes son elementos fundamentales que
posibilitan su ubicacin e insercin en un entorno ms general.
Las competencias profesionales y la actualizacin de todos los integrantes de la
organizacin son fundamentales pues los equipos de trabajo y sus lderes
dependen de la obtencin y desarrollo constante de fortalezas muy especiales
para responder con xito en un ambiente de gestiones cada vez ms permeable.
A partir de estos comentarios invitamos al usuario de este manual de
Administracin V a analizar, identificar reas de oportunidad en sus contactos
profesionales y en su formacin como futuro administrador, independientemente
de la especialidad en que se est desarrollando. Pues la aplicacin de los
principios fundamentales que se exponen a continuacin lo habrn de preparar
para el desarrollo de una visin administrativa ms amplia.
Sinceramente
Ing. Juan Hernndez Hdz.
INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S.C.
UNIDAD I.
FUNCIONES TPICAS DE LA ADMINISTRACIN.
OBJETIVO DE LA UNIDAD.
Estudiar la importancia de las funciones tpicas de la direccin y la relevancia del

manejo directivo de la administracin a travs de la aplicacin de las habilidades
de liderazgo, motivacin y comunicacin.
1.1. La direccin como eje fundamental del proceso administrativo y
como funcin ejercida por el jefe de cualquier nivel jerrquico.
1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones.
1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza.
1.4. Motivacin y Comunicacin.
1.5. Toma de decisiones.
1.6. Coordinacin como eje de la delegacin.
1.7. Control y supervisin
1.1. La direccin como eje fundamental del proceso administrativo y como

funcin ejercida por el jefe de cualquier nivel jerrquico.
El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de
la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores individuales, y que
sta debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar.
Muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar
(recordemos la propuesta terica original de Taylor y Fayol), sin embargo, parece ms exacto
concebir la Direccin como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Una de las funciones fundamentales de la Direccin es la Planeacin a partir de la cual surgen o
derivan el resto de las funciones y principios administrativos.
PLANEACIN
ADMINISTRACIN
DIRECCIN
CONTROL
ORGANIZACIN
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

A la derecha se presenta un cuadro representativo de las funciones generales de la administracin
alrededor de las cuales gira la temtica de toda la Unidad.
Planeacin significa definir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de
hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir.
La Planeacin hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el
futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las
acciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede
a la ejecucin de todas las funciones.
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con
su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la
planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes
establecidos por los superiores
Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la
planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones.

Dentro de la organizacin suelen coexistir y a veces mezclarse dos tipos de roles de autoridad. La
autoridad formal es aquella asignada por la propia organizacin, es la forma oficial y reglamentada
de asignar el mando a ciertos individuos y/o departamentos. Sin embargo, existe una forma no
oficial que identifica a aquellos individuos con capacidad de influencia para decidir por otros.
Tambin puede suceder que estas personas sean designadas por procesos voluntarios e
independientes para representar o decidir por otros. Dentro de las tareas formales se pueden
identificar cuatro formas de toma de decisiones:
Roles Decisionales:
Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran
el desempeo de su organizacin.
Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no
previstos con anterioridad.
Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos
humanos, fsicos y monetarios.
Por ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y negocian
con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.
Sin perder de referencia el tema de ste apartado, la autoridad (Direccin) no debe de dejar de
tomar en cuenta las siguientes prioridades entendidas como Principios de Direccin
Principios de direccin.
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar
los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms
pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las
partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Mary Parker Follet estableci que todo conflicto, como todo razonamiento
en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, pero aun as la friccin puede ser
aprovechada para encontrar puntos de oportunidad en las cuales fortalecer ligas y acuerdos.
Aparentemente, aunque no existan problemas profundos, es preciso detectar y aplicar estrategias
de encuentro y vinculacin entre los equipos de trabajo que favorezcan el sentido de pertenencia,
comunidad, afinidad de intereses y compaerismo que definitivamente hacen del trabajo un campo
de desarrollo que no solo favorece los objetivos de la empresa sino el crecimiento de los
integrantes de la misma.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Para esto es necesario que los roles de autoridad
y de responsabilidad sean claros. Las reglas de la organizacin y procedimientos deben ser los
adecuados y perfectibles en todo momento de tal manera que la eficiencia, la eficacia y el orden
sean los ptimos.
1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza.
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y
de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente seran irrelevantes; tambin involucra una
desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes formas
para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este
siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en que la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin
dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
En el cuadro siguiente se presenta un esquema que asocia el papel de la Direccin y la Planeacin
como elementos de partida para dar cauce a las tareas de la organizacin. Es responsabilidad de
los lderes el darle forma a la estructura organizativa, armar los equipos de trabajo, evaluar
(CONTROL) y motivar a los elementos de la organizacin. En la toma de decisiones y en la
planeacin deben se utilizarse como referentes las necesidades de la empresa, a travs de la
definicin de su Misin, Valores, objetivos y metas.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son
ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organizacin de estas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de
que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra
persona.
Papel del Lder. Distribuir

responsabilidad y poder.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el
apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de
este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin muy
estructurada o rgida no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin,
los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales
con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se mantiene vigente la propuesta que establece que hay lderes natos, tambin
son vlidos los enfoques y perspectivas de estudio del liderazgo que fundamentan la posicin de
que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para
una organizacin o situacin especifica.
1.4. Motivacin y Comunicacin.

La motivacin es hoy en da un elemento importante en la administracin de personal por lo que se
requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar
una cultura organizacional slida y confiable.
La motivacin como influencia en el mbito laboral.

La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua
actividad y hasta las personas ms perezosas hacen una serie constante de actividades. Por qu
nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?.
El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento
de averiguar, desde el punto de vista de la psicologa, a qu obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones
humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cuales son los
determinantes que incitan?.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las
mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivacin en el mbito
laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplsima de mviles
que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos sealar
mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el sueo, la necesidad de
trabajo, hasta los ms complicados y complejos como el querer ser
Toda actividad est motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es,
pues, lo que nos impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito
cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el
ambiente laboral y disminucin o satisfaccin de la necesidad.
A reserva de ahondar en las diversas teoras cuya explicacin de refuerzo se har en el Captulo V,
a continuacin se presenta una semblanza de algunas propuestas que marcaron la gua de las
diversas corrientes predominantes a lo largo de la disciplina administrativa.
Teora de la valencia- expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor
que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas
se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las
teoras de Maslow y Herzberg.
Teora de Shein del hombre complejo.

La teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en:
a) por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
bsicas y otras de grado superior;
b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas;
c) las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma
persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias,

(d) los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el
trato con su personal.
Se infiere que las teoras presentadas en los cuadros anteriores de manera breve, coinciden en ver
al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de
sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la
organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.
Se infiere que las teoras presentadas en los prrafos anteriores de manera breve, coinciden en ver
al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de
sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la
organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin sostenida hacia las metas de la
organizacin es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por
la organizacin con las necesidades humanas y la obtencin de las metas y objetivos. Los
directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico
y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto
determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la
organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo del empleado debe empezar
con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control
sobre ella.
1.5. Toma de decisiones.

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es
decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los profesionistas en niveles directivos consideran la toma de decisiones como su
trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y
cuando, dnde e incluso cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones es slo un paso de la
planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque
prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de
tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si
tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas,
de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE.
Anlisis de Riesgo.
Prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las
cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad.
Por lo tanto, por ejemplo, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender del anlisis
de diversas variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede
fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.
rboles de Decisin: presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las
probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el
hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que
conduzca a los resultados deseados.
Ejemplo de un rbol de decisin.
Teoras de la Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo
variarn.
La probabilidad puramente estadstica, como se aplica a la toma de decisiones, descansa sobre la
suposicin de que los encargados de tomar las decisiones la seguirn. Podra parecer razonable
que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin
embargo, esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%,
quizs la persona no desee correr este riesgo.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Adems, cada
departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene
que ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la
empresa. Ms an, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una
decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas, toman en cuenta los diversos elementos del ambiente
del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene
que seleccionar un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los
acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin.
Contexto empresarial en la TOMA DE DECISIONES.
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa. En las organizaciones en general y en
las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se
realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente
dividir una empresa en 3 niveles jerrquicos (a veces 4):
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
10

Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES:

Identificar y analizar el problema.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos.
Generar las alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas.
Eleccin de la mejor alternativa:
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin.
1.6. Control y Supervisin.

El control es una etapa importante dentro del
proceso administrativo, ya que compara los sucesos
registrados en la organizacin y los objetivos que se
alcanzaron contra los que se deseaban; al descubrir
desviaciones de inmediato se toma la accin
correctiva adecuada al caso.
El control conduce al orden y la disciplina, coordina el desempeo en el lugar de trabajo; por medio
de ste se obtiene la respuesta respecto a si se contina o no el actual plan de trabajo.
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Mientras la planeacin fija los objetivos, el control proporciona informacin, acerca de cmo se est
trabajando para lograrlos; en la biblioteca universitaria las estadsticas, estudios de comunidad,
aplicacin de encuestas, el buzn de sugerencias, etc., son importantes herramientas, quienes nos
permiten conocer si se ha cumplido los planes establecidos o se adaptan las acciones correctivas
apropiadas al suceder una desviacin inaceptable, como lo es la insatisfaccin de servicios a los
usuarios.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las
autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos,
aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, con supervisin y el control van de la mano, son de gran importancia para la empresa,
ya que mediante los mismos se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia
radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
La correccin de errores.
CONTROL.
En la actualidad, las exigencias de nuestro pas requieren que las empresas sean competitivas en
el exterior, que sus productos sean de la calidad deseada en el mercado tanto nacional como
internacional.
Es por ello, que las empresas se interesan ms en la administracin como solucin a los mltiples
problemas que se presentan en su operacin.
Para competir en el mercado internacional, las empresas requieren obtener sus productos de la
ms alta calidad, y para ello, es indispensable contar con tecnologa de punta, personal capacitado,
adems de capacidad econmica para hacer frente a todos sus compromisos.
12

En la operacin de toda empresa organizacin, se presentan una serie de obstculos que
impiden retrasan alcanzar sus objetivos.
Uno de los tantos problemas que origina lo anterior, es la falta de un buen control, que permita al
ejecutivo detectar las fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin.
El control es estudiado como la ltima etapa del proceso administrativo, y es tan importante como
las dems etapas. El control es aplicable a todos los negocios no importando su magnitud giro.
Un buen control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes
preestablecidos.
El control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la
planeacin y el control estn relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es
parte de la planeacin.
Existe cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero hay que tomar en consideracin
que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es posteriormente a sta.
El control responde a la pregunta Cmo se han realizado las cosas en relacin a los planes,
metas y objetivos originales y sus correspondientes ajustes?.
Dentro de una empresa debemos contar con los recursos adecuados, planes y programas bien
delimitados, adems de una buena direccin; pero si no contamos con un proceso de control, no
podremos verificar cuantificar lo que estamos realizando en la organizacin.
El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se
realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se
alcanzaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo esperado.
Algunas definiciones de control:
BURT K. SCANLAN.- El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
13

GEORGE R. TERRY.- El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y,
si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
HENRY FAYOL.- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL.- Implica la medicin de lo logrado en relacin con el
estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
MADDOCK.- Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados,
ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO CONTROL
Congruencia con los planes establecidos.- El control estar encaminado a verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin.- Para llevar un control es indispensable la medicin y cuantificacin de los resultados.
Detectar desviaciones.- Aqu analizaremos las diferencias que pudieran presentarse entre lo
planeado y ejecutado.
Establecimiento de medidas correctivas.- Si detectamos errores en la aplicacin del control, es
conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.
En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y a los elementos
analizados anteriormente, generamos un ltimo un concepto del mismo:
Proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son acordes a los
planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas correctivas pertinentes.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio.- Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar que la
responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.
De los objetivos.- El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados y
ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Es obvio que para
llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los
objetivos establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad.- No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de
aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas
anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa.
De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes,
deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un anlisis detallado
para identificar sus causas, y as poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un
futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos.
Costeabilidad.- La implantacin de controles representa un costo para la empresa, debido a ello,
es importante que los beneficios que se obtengan con la implantacin de stos, sea mucho mayor
que los del costo de operacin de los controles.
De excepcin.- Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que representan mayores
beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las reas donde no se
lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control.
De la funcin controlada.- Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de realizar
las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo considero entendible: el contador de la empresa
14

que realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la
auditoria de los mismos, porque definitivamente sta persona va a dictaminar que todo se
encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos.
ETAPAS DE CONTROL
a) Establecimiento de estndares.
Esta primera fase identifica los parmetros de referencia bajo los cuales se determinan metas y
resultados que de alguna manera sern cotejados por los responsables. Sern la gua de
aseguramiento del cumplimento de los planes y objetivos predeterminados.
b) Medicin de resultados.
Son los procedimientos e instrumentos que validan los estndares y parmetros iniciales, as como
los redefinidos en caso de correcciones aceptadas.
c) Correccin.
Dependiendo de los resultados y la evolucin interna y externa de los entornos, es posible
proponer ajustes en metas y objetivos. De ser as, se pueden requerir variaciones o cambios que
deben ser sustentados en base a juicios formales o institucionales.
d) Retroalimentacin.
La recuperacin de informacin tanto objetiva como subjetiva, su interpretacin pueden sentar
precedentes que se utilizarn en los esquemas de planeacin de corto mediano y largo plazo as
como la redefinicin de estrategias y ciclos de operacin sucesivos. La retroalimentacin esclarece
lo que se est haciendo bien, lo que no funcion, as como los argumentos del proceso FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) el cual requiere todo un espacio aparte para
su estudio y desarrollo.
15
UNIDAD II.
CONCEPTO DE LA AUTORIDAD
ANTIGEDAD A LA ERA MODERNA.
DE
LA
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Analizar las caractersticas del concepto de la autoridad de la antigedad de la era
moderna y sus caractersticas.
2.1. Gnesis de la autoridad.
2.2. Evolucin de la autoridad.
2.3. Consolidacin de la autoridad como elemento regulador en las sociedades.
2.4. El concepto de autoridad de Nicols Maquiavelo.
2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden econmico.
2.1. Gnesis de la autoridad.
Definicin de AUTORIDAD:
Es la facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede expresarse de muchas formas.
Existen variaciones legales, militares, familiares y organizativas en cuanto a reglas, sanciones y
smbolos de autoridad. La toga del juez, el bastn del general o la gran mesa del director de una
empresa son imgenes bien conocidas que transmiten el mensaje de que la autoridad es el poder
legtimo
La autoridad difiere del poder en que no es una fuerza sin ms, sino que va revestida de una
combinacin de valores citados.
Adems, la autoridad es conferida de algn modo por el pueblo, mientras que el poder es ejercido
por los dirigentes, a veces en condiciones de coercin fsica. La autoridad de un rey puede
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encontrarse a slo un paso del usurpador o de quien no haca mucho era considerado un terrorista.
Siempre se tiende a establecer una rutina y a santificar el poder y convertirlo en la autoridad a
fuerza de ritual, y ceremonia.
Como hemos sealado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el proceso
de organizacin social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como contrapartida, el
trmino de liderazgo comnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud
de los cuales se ejerce el poder o la influencia.
Autoridad es la ndole de una comunicacin (orden) en una organizacin formal en virtud de la cual
es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organizacin como la que rige la accin a la
que contribuye, o un miembro de la organizacin como la que rige la accin a la que contribuye;
esto es la que gobierna o determina lo que el hace.
Robert Michels en la monografa Autoridad, de la enciclopedia de las ciencias sociales dice sea
de origen personal o institucional, la autoridad es creada y mantenida por la opinin publica, la que,
a su vez, esta condicionada por el sentimiento, el afecto, la reverencia o el fatalismo. Incluso
cuando la autoridad descansa sobre la simple coaccin fsica es aceptada por los gobernados,
aunque la aceptacin se pueda deber al temor a la fuerza.
2.2. Evolucin de la autoridad.

Con la cada del imperio romano, los pueblos de Europa occidental fueron reducidos a cubrir las
necesidades elementales de la autoconservacin. La necesidad primaria a que se enfrento un
individuo fue la proteccin contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta
proteccin el individuo frecuente la busco en una persona mas poderosa que el, pagando como
precio con su propia servidumbre, incluyendo la perdida de la libertad individual y el nacimiento d
una relacin feudal.
Como consecuencia de esto, creci la prctica entre los pobres y pequeos terratenientes de ceder
la propiedad de sus tierras a cambio de proteccin.
La organizacin del feudalismo fue de "degradacin", con grados descendentes de autoridad
delegada.
El proceso de descentralizacin representado por esta pirmide fue posteriormente acentuado por
el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio.
El principal problema fue determinar como preservar el apropiado equilibrio entre autoridad
centralizada y autonoma local.
Finalmente, la organizacin feudal enseo a los administradores que la delegacin de autoridad no
es una abdicacin que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que ha delegado y
que la delegacin confera, pero no transmita autoridad.
2.3. Consolidacin de la autoridad como elemento regulador en las

sociedades.
Una persona puede y acepta una comunicacin como autoritaria solo cuando prevalezcan cuatro
condiciones simultneamente:
Que pueda entender y lo haga, la comunicacin,
Por ejemplo: una orden emitida en un lenguaje no inteligible para quien la recibe no es una orden
en absoluto, nadie la considerara as.
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Que en el momento de su decisin crea que no es incongruente con el propsito de la
organizacin:
Una comunicacin que, en el concepto de quien la recibe es incompatible con el propsito de la
organizacin, tal y como el la entiende no puede ser aceptada. Una persona inteligente negara la
autoridad de aquel que contradice el propsito del esfuerzo como el lo entiende.
Que en el omento de su decisin crea que es compatible con su inters personal como un todo:
Si se cree que una comunicacin implica una carga que destruye la ventaja de la conexin con la
organizacin, no seguir siendo un incentivo para el individuo el contribuir. La existencia de un
incentivo es la nica razn para aceptar cualquier orden reconociendo su autoridad.
Que sea capaz de acatarla fsica y mentalmente:
Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o ms,
bien ignorarla. El caso habitual es ordenar a un hombre que haga una cosa un poco por encima de
su capacidad; pero un poco imposible es un poco es un poco imposible.
FORMAS DE COOPERAR HACIA LA AUTORIDAD
Las rdenes que se emiten deliberadamente en organizaciones duraderas cumplen habitualmente
con las cuatro condiciones antes mencionadas:
No existe principio de conducta directiva mejor establecido, en las buenas organizaciones, que el
de que no se emitirn ordenes que no puedan obedecerse o que no se obedecern.
En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro del cual las rdenes son aceptables sin
interrogatorio conciente de su autoridad;
La frase zona de indiferencia puede explicarse como sigue:
Si todas las ordenes de acciones razonablemente practicables se dispusieran en el orden de su
aceptabilidad para la persona afectadas, puede comprenderse que hay un numero de ellas que son
claramente inaceptables esto es, que con seguridad no se obedecern hay otro grupo mas o
menos en la lnea neutral, es decir o apenas aceptables o inaceptables; y un tercer grupo de
aceptables sin discusin. Este ltimo grupo se encuentra en la zona de indiferencia.
Los intereses de las personas que contribuyen a una organizacin como grupo dan por resultado el
ejercicio de una influencia sobre el tema, o sobre la actitud del individuo, que mantiene cierta
estabilidad de esta zona de indiferencia.
2.4. El concepto de autoridad de Nicols Maquiavelo.

Dependencia de la aprobacin de las masas: Maquiavelo reitero frecuentemente el tema de que la
existencia continuada de cualquier gobierno sea monrquico, aristocrtico o democrtico, depende
del apoyo de las masas. Esto claramente establece el conocimiento de Maquiavelo de la aceptada
teora de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo, un concepto
considerado por muchos eruditos como originado en el siglo XX.
Generalmente se afirma que la historia es el registro de los actos de los hombres a travs del
tiempo. Desde esa interpretacin, Nicols Maquiavelo ve la disolucin de una era y/o del mundo
medieval, y el nacimiento de una nueva realidad en la que el hombre, vuelve a ser la preocupacin
esencial de todas las cosas: el renacimiento.
Si la poltica deba ser el arte de lo posible, para Maquiavelo, ello significaba que sta deba de
basarse en realidades. Las necesidades de cambio que l formul, para su tiempo, fueron
extradas de su observacin del mundo material y del estado de nimo colectivo de sus
compatriotas.
18
Sin embargo, en "el prncipe", tambin se encuentra la reivindicacin del estado moderno como
articulador de las relaciones sociales y la necesidad de que los hombres vivan en libertad.
2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden econmico.

Capitalismo
Sistema econmico en el que los individuos privados y las empresas de negocios llevan a cabo la
produccin y el intercambio de bienes y servicios mediante complejas transacciones en las que
intervienen los precios y los mercados. Aunque tiene sus orgenes en la antigedad, el desarrollo
del capitalismo es un fenmeno europeo; fue evolucionando en distintas etapas, hasta
considerarse establecido en la segunda mitad del siglo XIX. Desde Europa, y en concreto desde
Inglaterra, el sistema capitalista se fue extendiendo a todo el mundo, siendo el sistema
socioeconmico casi exclusivo en el mbito mundial hasta el estallido de la Primera Guerra
Mundial, tras la cual se estableci un nuevo sistema socioeconmico, el comunismo, que se
convirti en el opuesto al capitalista.
Se puede decir que, de existir un fundador del sistema capitalista, ste es el filsofo escocs Adam
Smith, que fue el primero en describir los principios econmicos bsicos que definen al capitalismo.
En su obra clsica Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776),
Smith intent demostrar que era posible buscar la ganancia personal de forma que no slo se
pudiera alcanzar el objetivo individual sino tambin la mejora de la sociedad. Los intereses sociales
radican en lograr el mximo nivel de produccin de los bienes que la gente desea poseer. Con una
frase que se ha hecho famosa, Smith deca que la combinacin del inters personal, la propiedad y
la competencia entre vendedores en el mercado llevara a los productores, "gracias a una mano
invisible", a alcanzar un objetivo que no haban buscado de manera consciente: el bienestar de la
sociedad.
Mercantilismo
Desde el siglo XV hasta el siglo XVIII, cuando aparecieron los modernos Estados nacionales, el
capitalismo no slo tena una faceta comercial, sino que tambin dio lugar a una nueva forma de
comerciar, denominada mercantilismo. Esta lnea de pensamiento econmico, este nuevo
capitalismo, alcanz su mximo desarrollo en Inglaterra y Francia.
El sistema mercantilista se basaba en la propiedad privada y en la utilizacin de los mercados
como forma de organizar la actividad econmica. A diferencia del capitalismo de Adam Smith, el
objetivo fundamental del mercantilismo consista en maximizar el inters del Estado soberano, y no
el de los propietarios de los recursos econmicos fortaleciendo as la estructura del naciente
Estado nacional. Con este fin, el gobierno ejerca un control de la produccin, del comercio y del
consumo.
La industrializacin
Las ideas de Smith y de los fisicratas crearon la base ideolgica e intelectual que favoreci el
inicio de la Revolucin industrial, trmino que sintetiza las transformaciones econmicas y sociales
que se produjeron durante el siglo XIX. Se considera que el origen de estos cambios se produjo a
finales del siglo XVIII en Gran Bretaa.
La caracterstica fundamental del proceso de industrializacin fue la introduccin de la mecnica y
de las mquinas de vapor para reemplazar la traccin animal y humana; surgi una nueva clase
trabajadora que no era propietaria de los medios de produccin por lo que ofrecan trabajo a
cambio de un salario monetario; la aplicacin de mquinas de vapor al proceso productivo provoc
un espectacular aumento de la produccin con menos costos. La consecuencia ltima fue el
19

aumento del nivel de vida en todos los pases en los que se produjo este proceso a lo largo del
siglo XIX.
Liberalismo
Doctrinario econmico, poltico y hasta filosfico que aboga como premisa principal por el
desarrollo de la libertad personal individual y, a partir de sta, por el progreso de la sociedad. Hoy
en da se considera que el objetivo poltico del neoliberalismo es la democracia, pero en el pasado
muchos liberales consideraban este sistema de gobierno como algo poco saludable por alentar la
participacin de las masas en la vida poltica. A pesar de ello, el liberalismo acab por confundirse
con los movimientos que pretendan transformar el orden social existente mediante la
profundizacin de la democracia. Debe distinguirse pues entre el liberalismo que propugna el
cambio social de forma gradual y flexible, y el radicalismo, que considera el cambio social como
algo fundamental que debe realizarse a travs de distintos principios de autoridad.
Humanismo
Despus de la Edad Media, el liberalismo se expres quiz por primera vez en Europa bajo la
forma del humanismo, que reorientaba el pensamiento del siglo XV para el que el mundo (y el
orden social), emanaba de la voluntad divina. En su lugar, se tomaron en consideracin las
condiciones y potencialidad de los seres humanos. El humanismo se desarroll an ms con la
invencin de la imprenta que increment el acceso de las personas al conocimiento de los clsicos
griegos y romanos. La publicacin de versiones en lenguas vernculas de la Biblia favoreci la
eleccin religiosa individual. Durante el renacimiento el humanismo se impregn de los principios
que regan las artes y la especulacin filosfica y cientfica. Durante la Reforma protestante, en
algunos pases de Europa, el humanismo luch con intensidad contra los abusos de la Iglesia
oficial.
Socialismo
Trmino que, desde principios del siglo XIX, designa aquellas teoras y acciones polticas que
defienden un sistema econmico y poltico basado en la socializacin de los sistemas de
produccin y en el control estatal (parcial o completo) de los sectores econmicos, lo que se
opona frontalmente a los principios del capitalismo. Aunque el objetivo final de los socialistas era
establecer una sociedad comunista o sin clases, se han centrado cada vez ms en reformas
sociales realizadas en el seno del capitalismo. A medida que el movimiento evolucion y creci, el
concepto de socialismo fue adquiriendo diversos significados en funcin del lugar y la poca donde
arraigara.
20
UNIDAD III.
LIDERAZGO, CAPACIDAD PARA DIRIGIR.
Estudiar las caractersticas y la naturaleza del liderazgo, su importancia y los
elementos asociados que debe integrar el directivo para conducir con xito los
equipos de trabajo.
3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo.
3.2. Nociones bsicas de liderazgo.
3.3. El lder y manejo de grupos.
3.4. Fuentes de poder en el liderazgo.
3.5. Desarrollo de habilidades sociopolticas.
3.6. Desarrollo de habilidades de negociacin.
3.7. Caractersticas de los lderes.
3.8. El liderazgo en el siglo XXI.
3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo .

LIDERAZGO
Una definicin."Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
3.2. Nociones bsicas de liderazgo.

EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean
o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio
de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
21

Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar) , o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para
que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta
dando ms de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser
lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su
conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo
ms costoso a sus seguidores apoyarlo.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos
especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a
hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades
crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir
del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica
que tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad
que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos
esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y
ms capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y
colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran , incluso a pesar de ellos
mismos en lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes,
sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores imperantes
en la sociedad o la imagen del lder ideal.
22

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas
en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor
criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o
el control, y se sienten seguros de si mismos.
3.3. El lder y el manejo de grupos.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin.
DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE GRUPOS Y LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
LDERES DE EQUIPO
-Su inters por cumplir sus objetivos en curso le

impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante
una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de
sus miembros.
-Las metas actuales se toman sin problemas. Tiene

visin acerca de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte visiones y acta de acuerdo con
ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y

empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos
lmites.
-Es proactivo en sus relaciones. Muestra un estilo

personal. Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la

planificacin y la solucin de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
-Puede hacer que la gente se involucre y

comprometa. Facilita que los dems vean las
oportunidades de trabajar en equipo. Permite que la
gente acte.
-Resistente o desconfa de los empleados que

conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en

forma constructiva con los dems. Siente que es su
deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera la solucin de problemas como una

prdida de tiempo o como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.
-Considera que la solucin de problemas es

responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la informacin y comunica solamente lo que -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
los miembros del grupo necesitan o deben saber.
preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal
o con otros grupos.
-Interviene en los conflictos antes de que sean

destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por

conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los

del equipo se reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los dems
hagan lo mismo.
3.4. Fuentes de poder en el liderazgo.

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el
logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
23

comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del lder.
Propuesta A
La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para
stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos.
Propuesta B
En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman
los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin
que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la
autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
3.5. Desarrollo de habilidades sociopolticas.

Liderazgo y humanismo, herramientas para la construccin de una sociedad.
Cuando nadie se hace, nada se es,
Dr. Luis Garibay, Exrector UAG
La posesin del poder no da la ciencia de poder utilizarlo.

Balzac
Un lder sabe que se debe de hacer, un Administrador solo sabe cmo hacerlo.
Kenneth Adelman, Universidad Mundial.
Es muy raro que una asamblea razone, se apasionan con demasiada rapidez.
Las grandes asambleas se reducen a banderas, y las banderas a un hombre
Napolen
En un gobierno bien constituido las leyes se ordenan segn el bien pblico y no

segn las ambiciones de unos pocos
Maquiavelo
La libertad es el derecho a hacer lo que las leyes permiten. Si un ciudadano

tuviese derecho a hacer lo que estas prohben, ya no sera libertad, pues
cualquiera otro tendra el mismo derecho.
Montesquieu
3.6. Desarrollo de habilidades de negociacin.

Habilidades de persuasin e influencia.
Hoy la mayor parte de las decisiones, en la sociedad y en la empresa, son cada vez menos
impuestas y ms debatidas. Ello da lugar a que gran parte del da el directivo est inmerso en
24

discusiones donde confluyen intereses encontrados, e incluso opuestos, entre jefes, colaboradores,
colegas, clientes o proveedores.
El directivo con xito a largo plazo no es el que busca en cada mesa de negociacin su victoria a
toda costa, sino el que considera que el mejor resultado es el que hace ganadores a todas las
partes del acuerdo. Este tipo de resultados no se consiguen dando rdenes, sino discutiendo,
argumentando, cediendo, influyendo, persuadiendo
El desarrollo de las capacidades de negociacin, persuasin e influencia deben buscar:
Prepararse para dar los mejores resultados.
Desarrollo de la auto confianza.
Contribuyen a los mejores resultados en los acuerdos de grupo.
Estimulan relaciones ms abiertas y beneficiosas para todos.
Conducir mejores negociaciones an bajo condiciones hostiles o con interlocutores agresivos.
Con beneficios mutuos.
Otras caractersticas asociadas a una efectiva capacidad de negociacin:
Actitudes:
Auto imagen de directivo
Buscar negociaciones de mutuo beneficio.
Aprovechar la negociacin para mejorar la imagen de influencia y liderzazo.
Debe basarse en el manejo de una estrategia.
Objetivos y estrategia deben considerar: Manejo del poder, posturas, margen de maniobra.
Habilidades:
Tcnicas de influencia.
Tcnicas de persuasin.
Creacin de un ambiente o clima adecuado.
Preguntar y escuchar para influir y convencer.
Conducir la negociacin hacia un proceso de t ganas, yo gano
Obtener acuerdos.
3.7. Caractersticas de los lderes.

En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos.
Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos
sper especializados).
Aunque no todas las elites poseen tcnicos, entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los
grupos.
25

D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
Estilos de Liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante
ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.
EL LDER AUTCRATA.
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO:
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL.
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
EL PODER CARISMATICO
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para
socializar su pensamiento y su conducta individuales.
26

Debe entenderse por "carisma" la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada
mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de
cacera, etc.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la
reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que
se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por
medio del prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino
un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corroboracin, a reconocer esa
cualidad.
Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida
del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo.
3.8. El liderazgo en el siglo XXI.

Cabe preguntarse qu tcnicas de Direccin y Gestin se usarn en el siglo futuro? No importa
de cual se trate, lo cierto es que ellas sern mucho ms participativas y girarn en torno a dos
protagonistas fundamentales, los clientes y los colaboradores internos, de manera tal de satisfacer
los siguientes requisitos:
Un fuerte nfasis en la forma cmo se desarrollan los sistemas, procesos y personas.

Una gestin mucho ms participativa con predominio del trabajo en equipo.
Dar protagonismo a todos y cada uno de los colaboradores, a los efectos de garantizar una
rpida adaptacin al cambio.
Un amplio acercamiento al cliente.
Empresas gobernadas por los requisitos de los clientes.
Estructuras ms flexible y menos formales; organizaciones descontaminadas de
burocracia.
Fuerte enfoque en materia de servicio al cliente.
Aprendizaje permanente como nica forma de aprovechar las oportunidades que los
continuos cambios ofrecen.
Un nuevo tipo de liderazgo, creativo e innovador, fuertemente motivador y inclinado al
cambio continuo.
Dar cumplimiento a tales requisitos har factible:

Satisfacer siempre a los clientes.
Potencial el desarrollo de nuevos productos y servicios de mayor calidad.
La mejora continua de los procesos.
Una mayor integracin con proveedores y distribuidores.
Una mejor calidad de vida laboral de los colaboradores y directivos.
27
UNIDAD IV.
COMUNICACIN.
Estudiar la importancia de la comunicacin, sus principios y sus caractersticas.
As como su manejo como herramienta o caracterstica deseable dentro de los
equipos de trabajo as como facultad y funcin de los administradores hoy en da.
4.1. Comunicacin con los empleados.
4.2. En que direcciones debe fluir la comunicacin.
4.3. Sus principios.
4.4. Comunicacin asertiva.
4.5. Barreras en la comunicacin asertiva.
Reglas para hablar en pblico
En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido desarrollando un
mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las empresas a mejorar su relacin
comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de estrategias o canales de
comunicacin, con el propsito de mantener actualizados a sus empleados acerca de los cambios
que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen
corporativa hacia su pblico interno y externo.
Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que exista
una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan utilizar hacia su pblico,
tomando en cuenta el perfil de la organizacin, su estructura orgnica y las capacidades de los
responsables.
Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de una empresa, ya
que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en
el trato con los clientes.
Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen
ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que exista una mejor
comunicacin para su pblico interno y externo, as como lograr una imagen e identidad de la
empresa.
Por ello es importante el uso de herramientas de comunicacin organizacional, por ejemplo, la
comunicacin corporativa.
28
En la comunicacin corporativa el comuniclogo forma la totalidad del mensaje organizativo y de

esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora
de la relacin empresarial.
Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de
comunicacin que existan en la empresa, como boletines, peridicos, revistas, ya sean internos o
externos para que sean empleados de manera adecuada, as como el comprender la importancia
de la comunicacin en la empresa.
4.1. Comunicacin con los empleados.

LA COMUNICACIN Y LA VISIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se
desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes
en la direccin y el futuro de la organizacin.
La comprensin de la visin es particularmente clave para el ejercicio de la comunicacin gerencial
y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin
particular.
Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede ser
mejorada y potenciada con una excelente comunicacin.
La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales de
la comunicacin es desarrollar la visin comn.
Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin, en la
motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro visionado,
la visin del futuro y en la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la emocin de
permanecer. el lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se
identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de
comunicacin.
Recomendaciones para una Comunicacin eficaz en la Organizacin
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la

nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente).
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones

dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada

departamento o empleado necesita.
29
Luchar porque la informacin fluya continuamente
4.2. En que direcciones debe fluir la comunicacin.

Los mensajes que se intercambian en la organizacin, pueden transmitirse a travs de canales
interpersonales o de medios de comunicacin como memoranda, circulares, boletines o revistas,
tableros de avisos y manuales, as como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin,
sistemas computarizados, sonido ambiental o tambin se pueden hacer uso de los medios de
comunicacin masiva, para de esta manera poder llegar a numerosos pblicos externos.
(Fernndez Collado, 1998)
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados
o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar
ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas
direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que
en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
30

LATERAL:
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos
estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de
varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso
burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
REDES DE LA COMUNICACIN
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales
de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro
de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad
y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes
informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y
seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por
ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la
cadena, la rueda y todo el canal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es
lo ms importante.
La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el
uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y
no es probable que surjan lideres.
31
En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de
chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms
confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales,
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros,
donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la
competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u
organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes
y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
4.3. Sus principios.

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o
idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero,
cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada
persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos
ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se
tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo
(emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y
si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier
situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y
esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de
una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto
32

lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje
debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos
previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no,
nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES:
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes

Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o
secretos.
Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los
planes futuros
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una
provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada
ELECCIN DEL CANAL ADECUADO

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El
primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no
rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar
los mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines,
informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no
rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y conversaciones cara a
cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuada seleccin del canal a la
hora de transmitir la informacin.
4.4. Comunicacin asertiva.

Se observa a si mismo diciendo "S" en situaciones en las que en realidad senta que deba decir
"No"?. Encuentra dificultad para expresar su descontento a un amigo o compaero, aun si cree
que es justificado?. Le cuesta aceptar un elogio?
Si respondi afirmativamente a cualquiera de las anteriores preguntas podra no ser tan asertivo en
su forma de comunicar como deseara serlo.
La palabra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere decir "Afirmacin de la certeza
de una cosa", de ah podemos ver que est relacionada con la firmeza y la certeza o veracidad, y
podemos deducir que una persona asertiva es aquella que afirma con certeza.
Ahora bien, Qu es ser asertivos?. Es la relacin con nuestra conciencia de nosotros mismos
primero, de quienes nos rodean, y del medio en que nos desenvolvemos.
Asertividad, una voz relacionada con las comunicaciones que se ha incorporado al lenguaje comn
de las personas.
Al decir asertividad nos referimos a una forma para interactuar efectivamente en cualquier
situacin, incluyendo aquellos momentos en las relaciones entre los seres humanos que
representan un reto para quien enva un mensaje, debido a que a travs de ste se puede
confrontar o incomodar a quien lo recibe.
33

Cuando hablamos de aprender a ser asertivos me refiero a promover el desarrollo de las
habilidades que nos permitirn ser personas directas, honestas y expresivas en nuestras
comunicaciones; adems de ser seguras, auto-respetarnos y tener la habilidad para hacer sentir
valiosos a los dems
Comunicarse con asertividad permite la transmitir nuestras necesidades o deseos de forma
madura y racional sin provocar el rechazo o malestar de la otra persona.
Utilizar correctamente la comunicacin asertiva es una de las herramientas necesarias en el mundo
laboral y personal.
Cmo comunicarse efectivamente?
Comunicacin asertiva no verbal
Cuerpo firme sin parecer rgido. Postura relajada.
Mirar a los ojos (No demasiado fijamente: se interpreta como agresividad)
Sonrer levemente
No acercase excesivamente a la otra persona. Invade su terreno personal, lo que
incomoda.
Lenguaje asertivo
Expresar nuestros deseos o necesidades con formulas similares a:
"Me gustara que..."
"Te necesito para..."
Evitar disculparse con expresiones similares a:
"Siento tener que pedirte esto, pero..."
"Si no te importase demasiado, me haras un favor si..."
Pasos para realizar un peticin de forma asertiva:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Llame a la persona por su nombre.

Exprese su peticin claramente
Explique las razones
Invite a hacer comentarios
Pregunte si necesita algo para cumplir la peticin
Acuerde los detalles de cundo necesitar lo solicitado
Ejemplo:
(1) Ana,
(2) necesito que me hagas un informe de ventas del 2004.
(3) Me lo ha solicitado la direccin para la reunin de maana y yo estar fuera todo el da.
(4) Que te parece?.
(5) Avsame si necesitas ayuda o alguna informacin.
(6) Por favor, envamelo por correo antes de las 10.
4.5. Barreras en la comunicacin asertiva.
La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms

favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es
importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin,
lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms
vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.
34
Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados
en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se
perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que

reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicacin eficaz.
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen
en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para
diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
La Negociacin
La negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida.
En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y
procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso
el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere
aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en
esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados
que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las
negociaciones.
La negociacin tradicional se llama a veces ganar-perder debido al estilo de dureza de los
negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los
practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la
negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello
resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el
libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque,
llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios.
El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales
(vase a Lorenzo Susskind) as como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej.
gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas.
Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones
ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube.
Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar
seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque
4.6. Reglas para hablar en pblico

.Un estudio a ejecutivos ha revelado que su temor nmero uno es hablar en pblico.
Recientemente tres expertos se dedicaron a enfocar varios aspectos de este difcil arte,
proponiendo diversos mtodos para reducir el miedo y aumentar el xito. En conjunto, estos
mtodos ofrecen un curso rpido para una tarea que demanda logros en un nmero de frentes
diferentes simultneamente.
No se trata de lo que usted dice, sino cmo lo dice.
35
Spring Asher y Wicke Chambers enfatizan la presencia fsica en Wooing & Winning Business: The
Foolproof Formula for Making Persuasive Business Presentations (Atrayendo y Ganando Negocios:
La Frmula Infalible para hacer Presentaciones Persuasivas de Negocios). Ellos aconsejan que
conozca su informacin, especialmente conozca con mucha precisin la forma en que va a
empezar y a terminar su presentacin; de hecho, memorcelas. Anticipe las preguntas que su
pblico va a preguntar y prepare las respuestas. Practique. Llegue temprano y familiarcese con el
entorno. Sobre todo, busque muchas oportunidades para hablar en pblico. La experiencia genera
confianza.
Es ms importante cmo se dice, que lo que se dice en un mensaje. Empiece con confianza, y
termine con energa. Cambie el tono, el ritmo y las expresiones. Sobre todo, las pausas son muy
poderosas. Las pausas crean inters y suspenso, y sirven para mostrar que tiene todo bajo su
control.
Desarrolle una actitud mental positiva pensando positivamente y permitindose hablar consigo
mismo positivamente. Concntrese en su pblico, no en usted. Y si est realmente nervioso, saque
parte de esa energa practicando antes. Establezca y practique regularmente una rutina
tranquilizante de ejercicios fsicos como tensar y relajar los grupos de los msculos mayores.
Respire desde su diafragma. Haga contacto visual cuando hable, y finja tranquilidad hasta que
realmente empiece a sentirla. Con las manos haga gestos grandes y abiertos para llegar a su
audiencia, en lugar de tomar una actitud auto-protectora que lo alejan de su audiencia, como cruzar
los brazos o poner las manos frente al cuerpo en la clsica posicin de "hoja de higo".
No es cmo lo dice, sino lo que dice.
En contraste, Nido R. Qubein, enfatiza que lo que usted dice es ms importante que cmo lo dice
en How to Be a Great Communicator: In Person, on Paper, and on the Podium (Cmo ser un Gran
Comunicador: En Persona, en Papel, y en el Podium). La clave, dice Qubein, es dibujar poderosas
imgenes visuales en las mentes de su pblico con cuatro elementos: repeticin, reforzamiento,
retroalimentacin y aplicacin.
En tanto que muchos presentadores parecen creer que la repeticin es tediosa, de hecho el pblico
lo agradece, dice Qubein, porque le ayuda a recordar lo que usted tena que decir. Lo puede hacer
menos tedioso y ms fcil de recordar presentando su mensaje en diversas maneras. Puede
resumir lo que dijo repitiendo los pensamientos clave. Puede reinterpretar sus pensamientos
dicindolos de nuevo en forma metafrica. Y puede simplemente lanzar una repeticin diciendo,
"Recuerdan lo que dije anteriormente."
El reforzamiento, segn Qubein, consultor y orador motivacional, es tan importante como la
repeticin y recomienda lograrlo en tres formas: visualmente, verbalmente y con datos de apoyo. El
refuerzo visual se puede hacer con acetatos, transparencias, objetos que puede pasar entre el
pblico, demostraciones y otras cosas similares. Verbalmente, puede pintar cuadros de palabras
cuando enfatiza los sentidos: vista, tacto, sabor, olor y el sonido del mensaje que est tratando de
transmitir. Y puede enviar informacin en imgenes estadsticas, siempre y cuando sean claras y
estn presentadas en trminos sencillos y fuertes. Por ejemplo, no diga "El dficit presupuestario
es de $400 mil millones de dlares" -esta cifra tiene poco significado para la mayora de nosotros.
En su lugar decir, "El dficit presupuestario es tan grande que, si hiciramos una pila usando
billetes de un dlar llegara a la luna, de ida y vuelta siete veces."
La retroalimentacin le permite determinar si su pblico ha captado el mensaje o no. Al hacer
preguntas a su pblico en dilogo socrtico conforme avanza en su pltica, usted puede ver qu
tanto se est asimilando de su mensaje. Una aplicacin simplemente significa demostrar los puntos
importantes de su pltica con objetos o actividades fsicas. Si usted quiere hablar sobre un nuevo
proyecto de construccin, lleve, por ejemplo, un modelo del edificio -no se limite a hablar solamente
de l.
36

No, realmente es la forma como entreteje todo su mensaje.
Finalmente, en Knockout Presentations: How to Deliver your Message with Power, Punch, and
Pizzazz (Presentaciones Impactantes: Cmo Presentar su Mensaje con Poder, Fuerza y
Dinamismo), Diane DiResta, maestra de oratoria, argumenta que la estructura del mensaje es la
clave para una buena presentacin. Ella describe seis pasos para convencer a sus oyentes sobre
el valor de sus ideas.
Primero, debe "atraer" la atencin de sus oyentes, empezando con lo que ms les preocupa y as
captar su inters desde un principio. Toque "sus cuerdas sensibles" y squeles provecho. Las
audiencias son volubles, se ganan o pierden rpidamente.
Despus, identifique algo que sus oyentes estn tratando de superar. Cules son sus problemas
o necesidades? Una vez enfocado en esas necesidades, puede presentar sus recomendaciones.
Puede ser especfico y claro, pero sin entrar mucho en detalle.
Dedique ms tiempo a hablar sobre los beneficios de sus ideas, productos, o servicios. Qu
beneficio representan para su audiencia? Una vez que haya presentado los beneficios, puede
proporcionar sus propias evidencias -estadsticas, analogas, datos histricos, testimonio de
expertos, ancdotas, o casos de estudio.
El sexto y ltimo paso tiene dos partes: primero, resuma los temas, sus recomendaciones y los
beneficios para el pblico. Despus ya est listo para pedir accin de parte de su pblico -que le
llamen, que firmen algo, o que le permitan demostrar un producto o cerrar una venta.
Atraer, temas, recomendaciones, beneficios, evidencias, resumen y accin. Esta es la forma de
crear una y otra vez una presentacin persuasiva -siempre y cuando recuerde usar su lenguaje
corporal para "verse convincente", y que encuentre maneras novedosas para repetir los mensajes
clave. Pensndolo bien, el hacer una presentacin exitosa sigue sonando aterrador.
Cmo tener xito en la presentacin de una pltica importante? Imite a los maestros.
Cmo crear una excelente presentacin? Primero, estudie a los grandes oradores que lo han
antecedido, de acuerdo con Richard Dowis, autor de The Lost Art of the Great Speech: How to
Write One, How to Deliver It (El Arte Perdido de los Grandes Discursos: Cmo Escribirlos, Cmo
Presentarlos). Dowis ofrece una serie de consejos sobre cmo preparar y presentar esa pltica
importante en la que usted no puede darse el lujo de equivocarse, as como una seleccin
fascinante de discursos clsicos a estudiar.
El trabajo empieza mucho antes de que usted hable, dice Dowis. De hecho, empieza ante la
aceptacin a una invitacin a hablar. No acepte un compromiso para hablar a menos que tenga la
certeza del motivo de la invitacin, del pblico, de su capacidad, y del tiempo. A menos que todas
estas estrellas de la oratoria estn adecuadamente alineadas, su pltica no puede tener xito.
Despus, preprese antes que nada a escribir resumiendo en un prrafo el propsito principal de
su pltica. Qu espera obtener? Qu espera que el pblico obtenga? Haga una "plan de accin"
o un esbozo, que cubra todos los puntos principales. Despus tache todos excepto los tres ms
importantes. La atencin y memoria del pblico son notoriamente cortas. Hable solamente sobre
los aspectos fundamentales.
Dowis recomienda que usted escriba su pltica -o contrate a alguien para que la escriba. No le
tiene mucha fe ni a la habilidad de la mayora de la gente de "improvisar" ni a la eficacia de las
presentaciones de acetatos de PowerPoint. Lo nico que hacen es alejar la atencin del orador, en
donde realmente debe estar.
37

Proporciona una serie de sugerencias para sus primeras frases sean ingeniosas. Sus favoritas son
inicios sorpresivos o humorsticos, pero advierte que deben usarse con precaucin. La forma ms
rpida de darle mate a una pltica es empezar con un chiste tonto.
Termine su pltica de acuerdo con el resto de la presentacin, aconseja Dowis. Si la pltica es
larga y apasionada, es necesario terminar con un prrafo completo y fuerte. No es bueno
simplemente dejar de hablar.
Cmo debe presentar su obra maestra? Dowis aconseja hacer contacto visual, con pausas
poderosas y pronunciando las palabras correctamente. Sobre todo, no olvidarse de ensayar frente
a alguien que sea razonablemente sincero sobre su actuacin. Muchas plticas muy bien escritas
no tienen el impacto esperado porque su presentacin deja mucho que desear.
**Colaboracin Especial y Recopilacin de Material : Lic. Alberto Gonzlez, egresado de la Licenciatura
de Ciencias de la Comunicacin y experiencia en el campo de Comunicacin por ms de tres aos.
Anlisis sobre el pensamiento de Richard Dowis, autor de The Lost Art of the Great Speech: How to
Write One, How to Deliver It. Mxico 2002.
UNIDAD V.
MOTIVACIN.
Al final de este captulo el alumno obtendr una comprensin de las variables y
factores detrs del proceso de motivacin vistas a travs de los enfoques
psicolgicos y administrativos ms relevantes.
5.1. La motivacin, concepto y enfoques.
5.2. Principales teoras de la motivacin: Maslow, Mc Clelland, Herzberg y Vroom.
5.3. Enfoques tericos de la motivacin.
5.3.1. Enfoque de contenido.
5.3.2 Enfoque de procesos.
5.4. Conflicto en las organizaciones.
5.1. La motivacin, concepto y enfoques.

DEFINIENDO MOTIVACIN:
Es Lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin
dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
Solana, Ricardo F., Administracin de Organizaciones
38

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido.
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin
Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares.
Koontz, Harold Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LOS ALCANCES ADMINISTRATIVOS.
Cuando hablamos de la motivacin como una de las herramientas de la productividad debemos de
tomar en consideracin una serie de elementos que inciden en lo que es el concepto en s.
La motivacin es un derivado de la ambicin y autoestima, el cataltico necesario para que esta
formula funcione es incentivo. Todos nosotros trabajamos para obtener un beneficio, por lo regular
tangible, de no ser as, existira un desequilibrio en la "Ley del Intercambio".
Toda empresa debe de tener y mantener activo un dinmico "Programa de Incentivos y Motivacin"
con el propsito de establecer una dinmica exitosa y productiva con el personal los cuales
incluyen los niveles bajos, medios y altos.
La ausencia de dichos programas
implica la omisin de un instrumento
sumamente necesario para poder
obtener los mayores beneficios de los
recursos humanos refrenando as el
crecimiento y desarrollo de la empresa.
Los Directivos son las personas que deciden el xito o fracaso de la organizacin con la
cooperacin de los empleados, esto es algo obvio. Por deduccin lgica, la motivacin, la
ambicin, la habilidad de integracin para trabajar como equipo, entre otros, son prerrequisitos
para que los logros y los retos de una empresa sean alcanzados.
La motivacin empieza en los niveles mas alto de la empresa, dando el ejemplo de motivacin y
comportamiento profesional y al mismo tiempo compartiendo, mano a mano, con l ms valioso de
los recursos empresariales "Los empleados.
No es posible desarrollar una empresa, cualquiera que fuera, sin la cooperacin y motivacin de
sus empleados trabajando juntos en equipo, todos los empleados.
5.2. Principales teoras de la motivacin:

Maslow, Mc Clelland, Herzberg y Vroom.
El siguiente apartado presenta una sntesis de las principales teoras utilizadas hoy en da como
fundamento para comprender y aplicar principios de motivacin. Las teoras tambin son
39

consideradas como clsicas ya que mantienen su vigencia con las debidas adecuaciones y que se
asocian en el apartado 5.3.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
Abraham Maslow
Abraham Maslow (1954).

Esta teora es la ms conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en que cada
humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles
inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la
persona.
Los niveles de la pirmide representan las necesidades siguientes.
Necesidades Fisiolgicas: Se relacionan con el ser humano como ser biolgico, son las ms
importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, beber,
dormir, realizar sexo, etc.
Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro,
orden, seguridad, conservar su empleo.
Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armona, ser
integrante de un grupo, recibir cario y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto.
Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen
las de autoestima.
Necesidades de Autorrealizacin: Se les denominan tambin necesidades de crecimiento,
incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz
de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonoma, la
independencia, el autocontrol.
40

TEORA DE McCLELLAND
Mc Lelland
Esta teora se basa en tres necesidades:

Realizacin, Poder y Filiacin
I. Necesidades de Realizacin. Esta necesidad sugiere que cada individuo tuene su propio inters
en desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por
intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y
afrontan el triunfo o el fracaso.
II. Necesidades de Poder. En los individuos en que esta necesidad es predominante su principal
rasgo es el de buscar influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha,
la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso
ms que por sus resultados.
Frederick Herzberg
III. Necesidades de Filiacin. En estos individuos, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados
por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y
buenas relaciones.
TEORA DE HERZBERG
(TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE).
Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el criterio que el nivel
de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas
hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o cuando se senta mal.
41

Como aspecto
distintivo,
comparndola con la
teora de Maslow, se
sustenta la motivacin
en el ambiente
externo y en el trabajo
del hombre y no en
las necesidades
humanas.
Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados lo llevaron
a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son los de higiene y los
de motivacin.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo,
haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los
factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de motivacin,
realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. A
continuacin enumeramos stos.
Factores motivacionales (intrnsecos)

Reconocimiento.
42

Responsabilidad.
La realizacin personal o logro.
El trabajo en s.
El progreso o ascenso.
Factores de Higiene (extrnsecos)
Poltica de la empresa
Administracin
Relaciones interpersonales (c/superiores, c/iguales, c/ subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisin
Status
El salario
Seguridad en el puesto
Para finalizar, la Teora de Herzberg plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del
contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin
depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de
los factores higinicos.
TEORA DE VROOM
Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en varias
ocasiones principalmente por Poster y por Lawler.
Se basa en la premisa que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est asociado a la
posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado debe ser recompensado de tal manera
que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son:
Valencia,
Expectativa y
Medios.
Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada
recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el
tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras.
Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin
de una tarea.
Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivacin = V x E x M
43

El impacto integrado de las tres variables analizadas por Vroom queda esquematizado en el
siguiente diagrama.
5.3. Enfoques tericos de la motivacin.

Dependiendo de los criterios o fuerzas en que se justifican los impulsos y motivaciones, estas se
dividen en dos grupos las de a) Contenido y b) De procesos. Las primeras consideran elementos
subjetivos estrictamente mientras que las segundas analizan o integran elementos conceptuales y
objetivos por su valoracin ms abstracta. Ambas clasificaciones se presentan a continuacin junto
con las teoras que agrupan por su naturaleza.
5.3.1. ENFOQUE DE CONTENIDO.
Estas teoras son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus
aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas:
Teora de la Pirmide de las Necesidades. (De Abraham Maslow)

Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor)
Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg)
Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer).
Teora de McLelland de las Necesidades. (De David McClelland)
5.3.2 ENFOQUE DE PROCESOS

Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se
motiva.
En cuanto a las teoras de proceso se destacan:
Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)

Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)
Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)
5.4. Conflicto en las organizaciones.

Los conflictos en las organizaciones poseen fundamentalmente una parte negativa a la cual
podemos atribuirle ineficiencia, desmotivacin, sentimientos de resentimiento que nos impiden dar
lo mejor de nosotros mismos, deslealtad, etctera.
44
Sin embargo, pocas veces ponemos atencin en determinar qu combinacin de aspectos

humanos propician los problemas o conflictos. Vistos estos como reas de oportunidad para
aprender de la naturaleza de nuestro equipo de trabajo y superar los problemas hasta convertirlos
en mayores logros.
A continuacin se presentan algunas recomendaciones que estn fundamentadas e las teoras
expuestas anteriormente y que posibilitan tanto la disminucin o prevencin de conflictos como la
obtencin de mejores beneficios tanto personales como administrativos, sustentados en el manejo
de la variable humana
La presencia de conflictos nos da oportunidad de aplicar algunas de estas estrategias para superar
situaciones.
Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su trabajo.
Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus resultados. Delegue la
tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus
orientaciones.
Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confe (verdaderamente) tareas para que se superen.
Delegue autoridad.
Realce el contenido de cada tarea.
Tenga la certeza que sus empleados han comprendido bien la tarea.
Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule la
participacin en cursos de adiestramiento.
Valore correctamente la capacidad de cada persona.
En caso de ausencia de conflictos aprovechemos estas propuestas para reforzar las condiciones
que los evitan creando un clima propositivo entre los equipos de trabajo.
______________________________________________________________________________
DOS TEORAS INTERESANTES MS
TEORA E. R. G.
Esta teora debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas
significan: Existencia, Relacin y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer.
Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres grupos de
necesidades en la pirmide de necesidades de Maslow.
La correspondencia con Maslow es la siguiente:
45

Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos bsicos
de la vida (necesidades fisiolgicas y de seguridad).
Relacin, como expresa su nombre requiere para su satisfaccin de las relaciones interpersonales
y la pertenencia a algn grupo (necesidades sociales o de pertenencia).
Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades de
reconocimiento, autoestima, autorrealizacin y desarrollo personal (necesidades de estima y
autorrealizacin).
Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas,
interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposicin que diversas
necesidades podan ser objeto de motivacin al mismo tiempo y que la frustracin en una
necesidad superior podra originar un retroceso a una inferior.
TEORA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS.
Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin
de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que
realizan la misma labor o con aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad sostiene que la motivacin,
desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones
entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en
situaciones parecidas".
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para
el anlisis de un aspecto concreto.
Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se
incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento.
_______________________________________________________________________________
46
UNIDAD VI.
TOMA DE DECISIONES
Al trmino de esta unidad el estudiante entender la importancia que tiene la toma
de decisiones en el xito de una organizacin y la gestin de quienes deciden y
conocer las distintas estrategias o estilos de toma decisiones, que podr aplicar
a casos reales.
6.1. La racionalidad en la toma de decisiones.
6.2. Condiciones en las que se toman las decisiones; certidumbre, riesgo e incertidumbre.
6.3. Toma de decisiones por consenso, consulta y orden.
6.4. Los rboles de decisin.
6.5. Los diagramas de espina de pescado o de Hishikahua.
6.6. La investigacin de operaciones para la toma de decisiones.
6.7. Los mtodos estadsticos.
La toma de decisiones est basada en el anlisis de los datos y la informacin de diversa
naturaleza y para distintos objetivos.
Sin embargo, para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los
datos, ms que en intuiciones, deseos y esperanzas. El manejo de los datos, plantea varios
problemas como el modo de obtenerlos, su fiabilidad y la forma de darles una interpretacin
adecuada.
El sistema de gestin de la calidad, mejora la calidad de la informacin obtenida, y mejora los
cauces para su obtencin. Con buena informacin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro
ms precisos y lograr mejoras del producto a corto plazo.
BENEFICIOS DE LA TOMA DE DESICIONES PLANEADAS.
Cuando de organiza y planea la toma de decisiones basada en criterios de precisin y certeza se
logran varias ventajas, entre ests podemos mencionar:
Decisiones basadas en la informacin y el conocimiento.
Nos exige el conocimiento de nuestra organizacin, de nuestros clientes y proveedores. Establece
cauces de comunicacin para que esta informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y
estructurada de manera de reducir fallas o imprecisiones.
Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones pasadas mediante referencia a
registros basados en los hechos. La informacin sobre hechos pasados, es muy importante. As
como los resultados obtenidos por las estrategias pasadas basadas en esa informacin. Su objeto,
es tomar decisiones acertadas en el presente basndose en el mtodo y anlisis.
Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones. Este modo de
proceder, aumenta la calidad o acierto de las decisiones. Identifica a tiempo desviaciones en los
objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y aprovechar las oportunidades, realizar
47

rectificaciones adecuadas y rpidas para cumplir los objetivos del plan estratgico de la
organizacin.
6.1. La racionalidad en la toma de decisiones.

Es el anlisis que se requiere de una meta para una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar dicha meta. La racionalidad implica un anlisis y evaluacin de
las alternativas en trminos de la meta ms deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar resultados y recursos.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
La accin racional limitada es aquella que de da debido a la falta de informacin, de tiempo, o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; tambin se da cuando las
metas son confusas; y por la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de
accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos
implcitos.
PASOS EN EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DESICIONES.

1. Determinar necesidades.
2. Identificar criterios de decisin.
3. Asignar peso a los criterios.
4. Desarrollar todas las alternativas
5. Evaluar alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
Proceso racional de toma de decisiones
48

De los procesos existentes para la toma de decisiones, el cuadro de arriba describe el ms
representativo, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador
debe integrar los siguientes pasos:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
Genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma.
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
6.2. Condiciones en las que se toman las decisiones; certidumbre, riesgo e

incertidumbre.
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar
segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas
variables.
6.2.1. AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la
alternativa que genere mayor beneficio.
Tambin puede ser que la informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es
incompleta, pero, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, aunque no se
conoce con certeza los resultados que pueden arroj
ar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida
de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el
responsable de las decisiones puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar
el posible resultado.
49

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos
concretos, pueden ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin.
En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
6.2.2. AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE.
Bajo estas condiciones se posee
informacin deficiente para tomar la
decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como
puede variar o la interaccin de la
variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de
solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que
arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que
puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
6.2.3. RIESGOS.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede
usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.
50
6.3. Toma de decisiones por consenso, consulta y orden.

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar
la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
EL CONSENSO.
La prctica administrativa de toma de decisiones en Japn es muy diferente a la estadounidense.
Se basa en que cambios o ideas nuevas deben de proceder fundamentalmente de abajo. As, los
empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el personal de alto nivel. En lugar de
limitarse a aceptar o rechazar las propuestas, los supervisores las cuestionan con mucho tacto,
hacen sugerencias y alientan a sus subordinados. Sin embargo, la alta direccin sigue ejerciendo
su autoridad cuando se trata de decisiones muy importantes.
As pues, la administracin japonesa se sirve de decisiones por consenso para resolver problemas
de todos los das.
51
Ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:

VENTAJAS
Informacin y conocimiento ms completos. Los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto
en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin.
Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su
instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad.
Son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de
decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin.
DESVENTAJAS:
Requieren mucho tiempo: los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a
diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para
expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, pero existe cierta presin para que todos
se renan y acate el consenso general.
Presiones sociales de grupo. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo
tanto ser protagonistas, puede resultar en intercambios condicionado a una demostracin de un
liderazgo.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad,
por lo tanto la individualidad se diluye.
El Compromiso: Puede ser que el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a acuerdos
sobre soluciones. Obligados a tomar una decisin, los miembros o llegan a un compromiso o de
dan por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin.
6.4. Los rboles de decisin.

Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial,
dada una base de datos se construyen estos diagramas de construcciones lgicas, muy similares a
los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie
de condiciones que suceden de forma sucesiva, para la resolucin de un problema.
El desarrollo de rboles de decisin ha beneficiado al analista en dos formas. Primero que todo, la
necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal
las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto
cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o
cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.
Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir
problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los
requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los
conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista
debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin,
aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos.
52
Ejemplo de un rbol de decisin.
53
6.5. Los diagramas de espina de pescado o de Hishikahua.

Concepto:
Tambin conocido como Diagrama Espina de Pescado es una tcnica ampliamente utilizada, que
permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
puedan estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de
pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en Japn, por el profesor de la
Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fbrica, cuando discutan problemas de calidad.
Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la
identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con
soluciones muchas veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado
problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
Cmo construirla?:
Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado.
54

Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un
rectngulo localizado en la punta de la flecha.
PROBLEMA-EFECTO (Y)
Haga una lluvia de ideas (Brainstorming) para identificar el mayor nmero posible de causas
que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est
sucediendo?
Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida
como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa
Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raz Potencial
del Diagrama.
Para estas causas pregunte Porqu 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga
ms respuestas al Porqu).
Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los
rectngulos quedarn entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen hacia la flecha
principal.
Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada,
si es necesario.
Los siguientes dos esquemas son ejemplos de los Diagramas de Espina de Pescado, analcela y
aplique los pasos del procedimiento de construccin vistos en el punto previo y deduzca cul sera
su uso.
55
Otra forma de explicar el mtodo de Ishikawa
Objetivo:
Identificar las Causas Potenciales para el problema de Retrasos en las

entregas de paquetes de una Empresa de Mensajera.
Instrucciones:
1. Revisar las instrucciones para crear un Diagrama Causa Efecto.

2. Crear un Diagrama Causa y Efecto comenzando con tormenta de
ideas para al menos 10-15 Ideas.
3. Determinar entre 2-3 Causas Raz Potencial, preguntado los Cinco
Por Qu.
4. Discutir cmo el equipo deber probar las suposiciones y verificar
la Causa Raz Potencial.
Tiempo:
25 Minutos
6.6. La investigacin de operaciones para la toma de decisiones.

Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito
de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin.
Este mtodo hace nfasis en:
Uso del Mtodo Cientfico.
Uso de datos cuantitativos.
Metas
Mtodos de cumplimiento de metas.
Un producto puede mejorar, al tiempo que se reducen costos por medio de la Ingeniera de Valor,
sta consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada
operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener costos en cada paso y en
cada parte.
La Investigacin de Operaciones es el sentido comn cuantitativo

Los pasos bsicos a seguir son:
Divisin del producto en partes y operaciones.
Identificar los costos de cada parte y operacin.
56

Identificacin del valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o producto
terminado.
Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo y escaso valor.
6.7. Los mtodos estadsticos.

La estadstica en la Economa y la Administracin.
Aunque los economistas se orientan ms a la Economa en su conjunto, especficamente hacia el
nivel macroeconmico (general) que hacia la empresa en particular, o sea al nivel microeconmico.
En un nivel u otro la estadstica descriptiva es fundamental.
El flujo de bienes y servicios de una economa a nivel nacional es susceptible de medirse en el
mismo sentido en que lo registra y mide la contabilidad de una empresa.
El instrumental estadstico es vital para la descripcin del sistema econmico y la definicin de
soluciones a problemas, la planeacin, las finanzas, el comportamiento de las balanzas de pagos,
crecimiento de los ndices de PIB y productos a nivel empresa, fuentes de crdito, financiamiento a
consumidores, presupuestos, distribucin de recursos, medicin de precios y tendencias, inflacin,
etc.
El papel de la estadstica en la toma de decisiones.
La informacin estadstica se genera y analiza no con el objeto de acumular datos, sino para que el
analista, el investigador y el empresario, con base a ella tome decisiones aceptables frente a un
escenario de alternativas posibles. Es decir seleccionar la mejor alternativa en un determinado
momento.
La estadstica abarca la definicin de qu informacin es bsica, cmo se obtiene, el
ordenamiento, el anlisis y la interpretacin hasta traducirla en la mejor decisin.
La estadstica ofrece elementos de juicio que acercan las decisiones aceptables, reduciendo la
magnitud de la incertidumbre asociada a situaciones futuras, con mejores posibilidades de decidir
correctamente.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Harry S. Truman
_______________________________________________________________________________
El profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci
en 1989. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue
promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un
reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad.
57

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Ishikawa
estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la
calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido
como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.
Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cules se destacan:
Creacin del Diagrama Causa Efecto, o Espina de Ishikawa
(fishbone diahgram).
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.
58
UNIDAD VII.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA DIRECCIN.
Estudiar las caractersticas de las principales corrientes de direccin a partir de
sus autores, sus propuestas y sus principios bsicos seleccionando aquellas que
por su trascendencia y vigencia marcan el perfil de la moderna administracin.
7.1. Principios propuestos por Fayol, relativos a la direccin.
7.2. Principios propuestos por Koontz y ODonell.
7.3. Principios propuestos por George Terry, relativos a la direccin administrativa.
7.4. Propuestas de autores contemporneos
La moderna administracin debe mucho a varios tericos que dieron forma a los procesos y
principios que hoy se ensean en las diversas universidades alrededor del mundo y que son la
base de formacin de los nuevos administradores. Son principios universales que an
evolucionados mantienen su vigencia y han llevado al xito personal, profesional y empresarial.
Entre dichos proponentes destacan Fayol, Taylor, Koontz y otros de quienes se hablar a
continuacin
7.1. Principios propuestos por Fayol, relativos a la direccin.

La moderna administracin debe mucho a varios tericos que dieron forma a los procesos y
principios que hoy se ensean en las diversas universidades alrededor del mundo y que son la
base de formacin de los nuevos administradores. Son principios universales que an
evolucionados mantienen su vigencia y han llevado al xito personal, profesional y empresarial.
Entre ellos destacan Fayol, Taylor, Koontz y otros de quienes se hablar a continuacin.
Henry Fayol (1841-1925) En su teora pone un marcado nfasis en la funcin ejecutiva. Su doctrina
administrativa esta reseada en su obra bsica Administracin industrial y General.
Se puede resumir diciendo que toda administracin significa: previsin, organizacin, control,
direccin y coordinacin. Para Fayol, la funcin de la administracin se reparte entre la cabeza y
los miembros del cuerpo social.
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.
Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin, de insumo.
Comerciales: compras, ventas, bsqueda de mercados.
Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.
Contabilidad: registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas y precios.
Seguridad: Proteccin de bienes y de personas
Fayol contribuy a la teora de Administracin a con las siguientes hiptesis:
59
1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del mtodo

positivista.
2. El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de la bsqueda del
mejoramiento continuo mediante la aplicacin de principios, de leyes o reglas de carcter flexible,
y no absolutas y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y
especiales.
3 elementos de la administracin.
La formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa o los
principios generales de la administracin.
LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL
60

1. Divisin del trabajo: Este principio es igual que el de divisin de labores de Adam Smith. Dentro
de ciertos lmites, la destreza y el desempeo mejoran al reducir el nmero de tareas que realiza
un trabajador o el de responsabilidades que se le asignan a un gerente.
2. Autoridad: Capacidad de dar rdenes y hacer que se cumplan valindose de premios y
sanciones. Junto con la autoridad va la responsabilidad.
3. Disciplina: Los empleados deben de obedecer y respetar las normas de la organizacin. La
disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin: Cada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo
objetivo, debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan.
6. Subordinacin: Del inters individual a los intereses de la organizacin.
7. Remuneracin: Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios.
8. Centralizacin: Se refiere al grado hasta al cual se involucran los subordinados en la toma de
decisiones.
9. Cadena de mando: la lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
10. Orden: la gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus colaboradores o
subordinados.
12. Estabilidad del personal: Una alta rotacin de empleados es causa de ineficiencia.
13. Iniciativa: A los empleados que se les permita crear y llevar a cabo planes, efectuarn altos
niveles de esfuerzo.
14. Espritu de equipo: Edificar la armona y la unidad dentro de la empresa. Se requiere aprender
a trabajar en equipo.
7.2. Principios propuestos por Koontz y ODonell.

En 1962, Harold Koontz; en un famoso artculo publicado en la Harvard Business Review, propuso
la siguiente clasificacin de las escuelas administrativas:
1. La Escuela del Proceso Administrativo
2. La Escuela Emprica
3. La Escuela del Comportamiento Humano
4. La Escuela del Sistema Social
5. La Escuela de la Teora de la Decisin
6. La Escuela Matemtica.
El proceso administrativo se convierte en una metodologa de aplicacin universal, que garantiza,
asimismo, el logro del xito de cualquier organizacin; pero adems es planteado como un proceso
lgico de una gran racionalidad en su aplicacin, de forma tal que cualquier tipo de funcin o
actividad que pueda ser llevada a cabo por la organizacin puede tomar al proceso administrativo
como gua para implementarse (Castillo, 1992)
La planeacin es la primera y ms importante actividad de la administracin, ya que es preciso fijar
la direccin que habr de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los medios para lograrlo,
adems nos permite disear para un maana incierto con alguna certeza de que se habran de
cumplir los objetivos de la empresa (Scanlan, 1990).
La planificacin no es ms que la seleccin entre futuras lneas de accin para la empresa como
un todo y para cada departamento dentro de ella. (Koontz & O Donnell; 1967).
Al planear es necesario determinar diversos caminos; formas de accin y estrategias para
conseguir los objetivos. En el cuadro siguiente se presenta un pequeo esquema que estandariza
este proceso.
61
& OD
Koontz
ODonnell (1967)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Conocimiento de la oportunidad.
Establecimiento de objetivos.
Establecimiento de premisas.
Determinacin de lneas alternativas.
Evaluacin de lneas alternativas.
Seleccin de una lnea de accin.
Formulacin de planes derivados.
Koontz & ODonnell; 1967, proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificacin:
I. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificacin como tal y en
consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad
es el punto real para comenzar a planificar.
II. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificacin misma es el establecimiento
de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican
bsicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer nfasis y que es lo que se
va a obtener mediante la red de polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y
estrategias.
III. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lgica de la planificacin es establecer,
obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas crticas de la planificacin. Estas son:
pronstico de datos relativos a los hechos, polticas bsicas aplicables, y los planes existentes en
la empresa.
IV: Determinacin de lneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificacin consiste
en la bsqueda y examen de lneas alternativas de accin, especialmente de aquellas que no son
aparentes en forma inmediata.
V. Evaluacin de lneas alternativas: Una vez determinadas las lneas alternativas y examinados
los puntos dbiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluacin sopesando los diversos factores y
teniendo presente las premisas y metas, Una lnea de accin puede aparecer como la ms
provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortizacin lenta; otra pude ser
menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de
la empresa en el largo plazo.
VI. Seleccin de una alternativa de accin: La quinta etapa del proceso de planificacin, es el
punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisin.
VII. Formulacin de planes derivados: En el momento que se adopta la decisin, la planificacin
aun no esta completa, y requiere una ltima etapa. Existen casi invariablemente planes derivados,
que deben llevarse a cabo para apoyar el plan bsico. Los ejecutivos de cada segmento de la
empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan bsico una realidad, y esta
reaccin en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan especfico para cada
actividad derivada de un plan principal.
Koontz y ODonnell, plantean que los planes pueden ser clasificados como objetivos, polticas,
procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias.
Finalmente Koontz y ODonell que hacen un distincin entre planes a corto plazo y planes a largo
plazo segn el horizonte temporal de la planificacin.
62
7.3. Principios propuestos por George Terry, relativos a

la direccin administrativa.
G.R. Terry
G. R. Terry. Establece que la administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Tambin define los objetivos en la administracin como las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y sealan direccin a los esfuerzos del administrador
En 1953, George R. Terry, en su libro Principios de Administracin, seala que "La confrontacin
peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con
lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditoria
administrativa.
Reforzando, Terry menciona la necesidad de evaluar a una organizacin a travs de la auditora,
utilizando cuatro procedimientos: Apreciacin de Conjuntos, Informal, por Comparacin e Ideal...
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
Terry define el control como el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorarlo y,
si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
En relacin a la Planeacin Terry la define como la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados (Terry,
1977).
George Terry, sugiere que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes
para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar
creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos
mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus
problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo
ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor (2).
George R. Terry: Principios de administracin. Continental, Mxico 1972, Pg. 64.
7.4. Propuestas de autores contemporneos.

63
Koontz en su libro Administracin, una perspectiva global, hace una sntesis que aqu tomamos
como una propuesta contempornea y aglutinadora. Citndolo textualmente nos dice:
RESMEN DE PRINCIPIOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN.
Principio de Armona de Objetivos. Cuanto ms sean capaces los administradores de armonizar
las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficiente
ser sta.
Principio de Motivacin. Puesto que la motivacin no se reduce a una cuestin de causa y efecto,
entre ms cuidadosamente evalen los administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde un punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el sistema total
de la administracin, ms eficaz ser un programa motivacional.
Principio de Liderazgo. Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su entender, les ofrece
medios para satisfacer sus metas personales, mientras mejor comprendan los administradores qu
motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta
comprensin en la realizacin de sus acciones administrativas, es posible que sean ms eficaces
como lderes.
Principio de Claridad de Comunicacin. La comunicacin tiende a ser clara cuando se le
expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.
Es responsabilidad del emisor formular el mensaje de tal modo que resulte comprensible para el
receptor. Esta responsabilidad se refiere principalmente a la comunicacin escrita y oral y apunta a
la necesidad de planear el mensaje, enunciar sus supuestos bsicos y aplicar las reglas de
aceptacin generalizada para escribir y hablar con eficacia.
Principio de Integridad de la Comunicacin. Cuando mayor sea la integridad y consistencia de
los mensajes escritos, orales y no verbales, as como de la conducta moral del emisor, tanto mayor
ser la aceptacin del mensaje por el emisor.
Principio de Complementariedad de la Organizacin Informal. La comunicacin tiende a ser
ms eficaz cuando los administradores utilizan la organizacin informal para complementar los
canales de comunicacin de la organizacin formal.
La organizacin informal es un fenmeno que los administradores deben aceptar. La informacin,
sea cierta o no, fluye rpidamente a travs de la organizacin informal. En consecuencia, los
administradores deben aprovechar este recurso para corregir la informacin falsa y proporcionar
informacin que pueda emitirse eficazmente o recibirse adecuadamente por el sistema formal de
comunicacin.
64
UNIDAD VIII.
ESTILOS DE DIRECCIN.
Al final de la unidad el alumno ser capaz de analizar los estilos de direccin y sus
sistemas. A la vez que visualizar sus equivalencias con experiencias reales y de
su entorno y definir cambios a aplicaciones de acuerdo a las condiciones y
exigencias que enfrente.
8.1. Los estilos de direccin en general.
8.2. Teoras gerenciales de Douglas Mc. Gregor.
8.3. Sistemas de direccin de Rensis Likert.
8.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris.
8.5. Malla administrativa o Grid Gerencial de Blake y Mouton.
8.6. Modelos de contingencias.
8.1. Los estilos de direccin en general.

Es el elemento de Control el que define la filosofa y el modo de administrar del gerente o director.
Constituye la forma adoptada por el nivel directivo de la institucin, para guiar u orientar sus
acciones hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos por cada entidad as como su misin.
Su importancia radica en que los estilos de gestin (o de Direccin o Administracin) orientan el da
a da de la entidad sea pblica o privada, por lo tanto generan y soportan el clima organizacional
que requiere el propio Control.
Se entiende por ESTILO DE DIRECCIN la manera en que una organizacin es administrada, esta
se soporta y nutre de tres grandes pilares a saber:
Objetivos y Misin de la Institucin. La naturaleza de cada organizacin le da

caractersticas propias que influyen en la manera como esta debe ser administrada. No es igual el
estilo gerencial que se da en una entidad de Gobierno, que en una Empresa Industrial o una de
Servicios. Los objetivos de un rea organizacional imponen estilos gerenciales diferentes. Por ello,
al definir y evaluar los estilos de direccin, es necesario tener como un insumo importante la razn
de ser de la institucin.
El Modelo de Gobierno de la Organizacin. En base a compromisos ticos, la organizacin
adopta modelos de gobierno, los cuales dan un marco de referencia para la gestin que obligan a
todos sus miembros. Estos modelos buscan asegurar los principios de transparencia, equidad y
economa en las empresas, y por tanto definen el ESTILO DE DIRECCIN de la organizacin. El
modelo de gobierno es el marco de referencia de cmo se vive la organizacin.
Los Administradores/Gerentes o Directores. Las creencias, costumbres, valores, la

formacin y la experiencia son componentes que determinan los estilos de direccin de los
65

administradores; es indudable que estos influyen en los estilos de Direccin, sin embargo, el estilo
personal, no puede ignorar los componentes anteriores.
Los estilos de Liderazgo, que se iniciaron en EE.UU en 1939, con Lippitt, White y Lewin, han
experimentado una gran evolucin que puede concretarse en cuatro enfoques:
ENFOQUES UNIVERSALISTAS
ENFOQUE SITUACIONAL
ENFOQUE CONTINGENCIAL
ENFOQUES ACTUALES
ENFOQUES UNIVERSALISTAS
En la dcada de los 40 adquieren gran relevancia los clebres experimentos de Kurt Lewin sobre
Estilos de Direccin en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts que tuvieron gran influencia en el
mundo industrial. Se centro en tres estilos:
Autocrtico, Democrtico y "Laissez faire".
Otros investigadores (Katz, Macobby, Likert) buscaron disociar, en la dcada de los 50, la nocin
Autocrtico-Democrtico. Se encaminaron hacia una orientacin diferente y encontraron una cierta
convergencia entre las siguientes tentativas:
Todos ellos recurren a una combinacin de dos actitudes del Jefe:
Actitud hacia la TAREA, PRODUCTIVIDAD o EFICACIA.

Actitud hacia las PERSONAS o BUENAS RELACIONES.
En relacin a los enfoques universalistas, se puede decir que stos se orientan al manejo de las
combinaciones de autoridad. Esta relacin clasifica los tipos de direccin en tres estilos:
I. Lder autocrtico: Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva
y as mismo, dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
II. Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se
encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin
de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes
de hacerlo.
III. Lder de polticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados
una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder,
permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y
considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles
informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.
DIRECCIN DEL FLUJO DE AUTORIDAD DE ACUERDO AL ENFOQUE
UNIVERSALISTA
Lder Autocrtico
Seguidor
Lder Democrtico
Lder de Polticas Laxas
Seguidor
66
Seguidor
8.2. Teoras gerenciales de Douglas Mc Gregor.

FUNDAMENTOS DE SU TEORIA:
La teora de McGregor est basada fundamentalmente en dos concepciones:
Primera: En la teora de los valores y acciones, de Max Rever, donde el autor afirma que los
valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. Determina sus acciones y
procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones.
A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o
tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora "X". El otro
supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se
autorealiza en el desempeo de sus tareas, este tipo de supervisor constituye la teora "Y".
TEORIA "X"
McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos
para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta:
La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es
decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inters de sus fines
econmicos.
Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por
ejemplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta
para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones.
Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con
respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Valores del supervisor
La teora "X" Sostiene que:

El hombre medio es indolente por naturaleza.
Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
Es intrnsecamente egocntrico, e indiferente a las actividades organizativas.
Por naturaleza es reacio al cambio.
67
Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo.
Actitudes derivadas
McGregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los
dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a travs de:
Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de
Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas.
Reglas slidas de disciplina.
Lo que se espera en la teora X...
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la
teora "X", con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo, se
limitan en su crecimiento y la solucin de sus problemas y no son del todo buenas al no considerar
todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De acuerdo con las actividades de
la teora "X" se obtendr como mximo la produccin planeada por el supervisor, siempre y cuando
el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORIA "Y"
Explica las inexactitudes de la teora "X" y aquello que sta tiene de vlido. Esta teora, da base
para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores
congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo.
Supuestos de la Teora Y:
En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus
necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional,
porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la
conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo es decir, es disfuncional laboralmente como
quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos
si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza
humana" intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus
necesidades sociales egostas y de auto realizacin
Valores del supervisor de acuerdo a la Teora Y:
68
Por las razones expuestas, sostiene McGregor, que es indispensable que se busquen fundamentos
para que sostenga una mentalidad en los supervisores orientada a actitudes congruentes con las
necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:
El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse.
Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por ciertas
restricciones a su alrededor.
La teora "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados
que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las
metas corporativas
Actitudes derivadas:
Obviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores:
Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organizacin.
Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados.

Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su auto direccin.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lgico esperar los siguientes
resultados:
La calidad de las decisiones y en las actuaciones mejorar por las aportaciones de los
subordinados.
Los subordinados ejercern su potencial intelectual al perseguir objetivos que consideran
valiosos para la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.
8.3. Sistemas de direccin de Rensis Likert.
69

Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los
patrones y estilos de los lderes y administradores durante tres dcadas. En el transcurso de estas
investigaciones, Likert, desarroll ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensin
del comportamiento de los lderes. Likert, es un exponente de la administracin participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los
subordinados y que se basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionales en
una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o lder, adoptan una relacin
de soporte en la cual, sienten un inters comn y genuino en trminos de necesidades, valores,
aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert
considera a este enfoque como el ms apto para dirigir a un grupo.
Como pautas para la investigacin y para la aclaracin de su concepto, Likert postula cuatro
sistemas de administracin, y que son los siguientes:
1.- La administracin explotadora
2.- La administracin benevolente o autoritaria.
3.- La administracin consultiva.
4.- La administracin de grupo participativo.
Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete caractersticas operativas:
Carcter de las fuerzas motivacionales.
Carcter del proceso de comunicacin.
Carcter del proceso de interaccin-influencia.
Carcter del proceso de toma de decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo.
Carcter del proceso de control.
Caractersticas del desempeo.
Sistema 1.- La administracin explotativa o autoritaria.
Estos administradores son altamente autcratas, tiene poca confianza en los subordinados,
motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicacin
en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben
caractersticas similares.
Sistema 2.- La administracin benevolente-autoritaria.
Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con
recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicacin
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegacin
en la toma de decisiones pero con un estrecho control de polticas.
Sistema 3.- La administracin consultiva.
Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados,
usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como
motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la
comunicacin tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de
poltica general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y
actan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.- La administracin de grupo participativo.
70
Este sistema es el ms participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una

completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones
de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de
participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso
hacia ellas, fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con
sus compaeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.
Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones y adems de ser el
ms productivo.
SISTEMA DE DIRECCIN DE RENSIS LIKERT

AUTORITARIO
CENTRADO EN
EL PUESTO
PARTICIPATIVO
CENTRADO EN
EL EMPLEADO
Sistema 1:
Explotador
autoritario:
Sistema 2:
Benevolenteautoritario;
Sistema 3:
Consultivo:
Sistema 4:
De grupo
participativo:
Productividad
mediocre.
Productividad de
buena a regular.
Productividad
buena.
Productividad
excelente.
8.4. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris.
Chris Argyris
Una extensin ms de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto

por Chris Argyris. Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarqua de
necesidades, (La auto realizacin). Sostiene que esa jerarqua, es el proceso de esforzarse por
lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio
ambiente interno, tambin establece que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan
por la autorrealizacin.
71
Argyris asegura que la mayora de los individuos empleados por las organizaciones, querrn
expresar caractersticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de organizacin crean un
medio ambiente que requiere de caractersticas de la infancia. Este medio ambiente supone que un
esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la
produccin total. Los principios bsicos ms criticados a menudo por Argyris, sostiene que los
individuos sern pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirn caractersticas
infantiles.
Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las
demandas de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende crear un medio ambiente en
el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualizacin.
La hiptesis de Argyris sugiere que las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo
potencial est lejos de su situacin particular. Considera al hombre como individuo social que
dedica muchas de su tiempo disponible a trabajar en empresas donde puede y es influenciado por
lo que hace en su tiempo de trabajo. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se
cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y/u organizaciones, las
personas ven limitado su desarrollo y operan por debajo de su potencial. En este juego aparecen
componentes significativos: el individuo, la organizacin y el grado de competencia interpersonal
que demuestran en la accin los superiores con los subordinados.
Caractersticas de la infancia
Pasividad
Caractersticas de la edad adulta

Aumento en la actividad.
Completa dependencia en otros, errtico,

casual, inters superficial.
Independencia relativa. Intereses ms

grandes, ms profundos, y ms consistentes.
Perspectiva a corto plazo.
Perspectiva a largo plazo.
Posicin subordinada en la familia.
Posicin familiar igual al de la clase superior.
Falta de conocimiento propio.
Conocimiento propio.
Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las Best Practices y las Best
Theories. Ha sido criticado como conductor del movimiento evangelizador en materia de cambio
y desarrollo organizacional, sus ideas, conceptos y prcticas pueden no tienen vigencia en el
mundo industrial de hoy en da.
8.5. Malla administrativa o Grid Gerencial de Blake y Mouton.

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar
grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido
investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,
basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que
en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial" de Ohio State
University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de
la Universidad de Michigan.
La preocupacin por la produccin se concibe como las actitudes de un supervisor haca una
amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos,
la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el
volumen de produccin. Anlogamente, la preocupacin por la gente se interpreta en una forma
72

ampla. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal haca el logro de las metas, el
mantenimiento de la auto estimacin de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en
la confianza ms que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la
obtencin de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos bsicos:
1,1 Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la
produccin y tienen una relacin mnima con su trabajo; para todo propsito, han abdicado de su
puesto y tan slo marcan tiempo o actan como mensajeros que comunican informacin de los
superiores a los subordinados.
9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente,
tienen poca o ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderazgo.
1,9 Club campestre o de administracin: Los administradores tienen muy poca o ninguna
preocupacin por la produccin y se preocupan tan slo por la gente. Promueven un ambiente en
el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo
coordinado para cumplir las metas de la empresa.
5,5 A mitad del camino: El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar
satisfactorio.
9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto en la
gente como en la produccin. Son los autnticos administradores de equipo, que son capaces de
combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos.
Para explicar mejor ste modelo se presenta los siguientes cuadros:
73
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos
extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). Esta est graficada en el cuadro previo.
A partir de la informacin anterior se puede concretar la siguiente tabla que orienta el tipo de
inters que identifica a los empleados.
MALLA GERENCIA DE BLAKE Y MOUTON

Inters por Personas
Inters por Resultados
Tipo de Trabajador
Logro de calidad, se hacen

responsables unos a otros,
siendo los resultados de 1a.
calidad
Neutralidad, estar
presente estando ausente
Cmodo y agradable, Los

puntos con problemas se
suavizan.
Producir o morir,
Desmotivacin por parte del
trabajador
+/-
+/- 74
Acomodacin y arreglo,
se logran todos los
procesos si se siguen las
normas de la compaa
8.6. Modelos de contingencias.

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo,
a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora
situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que
la situacin le permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de
trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least
Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al
colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin
amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien
considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante
haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.
En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC
(que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una
persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco
favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".
Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC
se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados
ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo
"correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable
para l.
La propuesta de Fiedler se basa en una combinacin de condiciones que, dependiendo de su
influencia arrojan una percepcin diferenciada respecto al estilo del lder.
Los tres grupos o condiciones son:
75
I. Relaciones Lder - Miembro

Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo.
Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados
tienen en su lder.
Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y
amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.
II. Estructura de la Tarea
Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio
de procedimientos establecidos.
Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando
procedimientos.
III. Poder del Puesto o Posicin
Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan
a l y acepten su direccin y liderazgo.
Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la
autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar
incrementos salariales.
Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las
circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que ste se desarrolla.
A medida que han avanzado los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores concluyen que la
prediccin del xito de un lder es un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos
idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.
Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias, no necesariamente lo tendr en
otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente
de investigadores se dedic a realizar estudios con el propsito de proponer un Modelo que tomara
en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, su madurez,
el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo, etc.
Ya Tannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de avanzar en ambientes
democrticos hay que tomar en cuenta las fortalezas del lder, las fortalezas de los seguidores y las
caractersticas de la situacin.
Cuando se consideran combinadamente todos estos factores se descubren pruebas significativas
de que el mtodo de contingencias o situacional como tambin se le conoce, es una forma muy
realista de analizar el liderazgo.
Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teoras son un tanto ms complejas porque
requieren identificar tanto las variables crticas especficas de la situacin que se est analizando,
como la relacin entre ellas, los rasgos del lder (principalmente talentos y habilidades) y las
conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las
variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y consecuentemente gozan de un
mayor reconocimiento.
Existen diversas teoras acerca de los determinantes de la eficacia directiva, que siguen un
enfoque de contingencia. Las ms sobresalientes son a nuestro juicio las siguientes:
El Modelo de Contingencia acerca de la Efectividad del Liderazgo, de F. Fiedler. (autor es el
pionero).
La Teora del Ciclo Vital de P. Hersey y K. Blanchard.
La Teora de la Trayectoria-Meta, de R. House y M. Evans.
76
La Teora del Lder-Participacin de V. Vroom y A. Yago.
En la Tabla siguiente se presenta un resumen de estos modelos con las variables fundamentales
que utilizan.
DETERMINANTES DE LA EFICACIA Y SUS VARIABLES Modelos de Contingencia y sus variantes fundamentales
Modelos
Variables de comportamiento
(del directivo)
Variables situacionales
(Contingencias)
1. D. Fiedler.
Modelo de
Contingencia de la
efectividad del
liderazgo.
Estilos:
A. Autocrtico. Centrado en las tareas
(Bajo LPC).
B. Democrtico. Centrado en las
relaciones (Alto LPC).
a. Relaciones Lder-Miembros.
b. Estructura de las tareas.
c. Posicin de poder.
2. P. Hersey y K.
Blanchard
Teora del Ciclo-Vital
Estilos:
A. Orientado a las tareas.
B. Orientado a las relaciones
(combinado).
? Mandar ? Persuadir ? Participar
a. Madurez de los subalternos

Laboral (capacidades, conocimientos, habilidades,
experiencias)
Psicolgica (motivacin, voluntad).
Etapas de Madurez (M1,M2,M3 y M4).
3. R. Hause.
Teora de la
Trayectoria-Meta
Estilos:
A. Directivo
B. De apoyo
C. Participativo
D. Orientado a logros.
a. Del ambiente
Estructura de las tareas
Sistema de Autoridad
b. Caractersticas de subalternos.
? Locus de control. ? Experiencia y capacidad
4. V. Vroom y A. Jago
Estilos:
A. Autocrtico I (A1)
B. Autocrtico II (A2)
C. Consultivo I (C1)
D. Consultivo II (C2)
E. Grupal II (G2)
a. Estructura del problema

b. Requisitos de calidad.
c. Requisito de compromiso.
d. Limitaciones de tiempo.
e. Dispersin geogrfica.
f. Informacin del directivo.
g. informacin de subalternos
h. Conflicto entre subalternos.
i. Congruencia de la
Meta.
J. Costos de la
decisin
k. Desarrollo de
subalternos
l. Probabilidad de
Compromiso.
Extracto de Documento Determinantes de la eficiencia directiva en estructuras departamentales universitarias, Autor Julio Csar
Casales F.
UNIDAD IX.
CULTURA GERENCIAL EN MXICO.
77
El alumno identificar los rasgos distintivos de los estilos gerenciales y/o directivos
en Mxico, los rasgos diferenciales en relacin con el estilo en EEUU y la
importancia de la cultura gerencial en Mxico, sus rasgos y generalidades
9.1. Rasgos culturales del ejecutivo mexicano.
9.2. Estilo gerencial del ejecutivo mexicano.
9.3. Estilo gerencial de los norteamericanos, principales socios comerciales de Mxico.
9.4. Comparar el estilo de direccin de los mexicanos con el de otras naciones
Para implantar un programa de calidad en una organizacin, existen varias propuestas, la mayora
de los autores coincide en que es necesario evaluar la situacin actual de la empresa, as como
tambin evaluar nuevas formas de relacin entre las reas con pleno convencimiento y
compromiso de los altos ejecutivos.
Siendo el LDER, fundamental para implantar un programa de calidad en una organizacin, se
hace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qu debe de entenderse por lder y
en qu tipo de lder se necesita en una organizacin; tambin sera interesante preguntarnos si la
cultura mexicana gesta lderes o qu tipo de lderes genera y si stos son los que se necesitan en
la actual situacin de crisis del pas.
La definicin del perfil gerencial en Mxico puede ser un problema complejo, por un lado,
comprender qu debe de entenderse por lder, y por otro, entender el tipo de liderazgo que se est
llevando a cabo en Mxico, as como analizar si ste es el adecuado para implantar un programa
de calidad en nuestro pas.
A pesar de los grandes avances para entender el liderazgo, los estudios sobre los rasgos y el
comportamiento no son suficientes, pues no hay rasgos comunes a todos los lderes, ni estilos que
fueran los ms adecuados en todas las situaciones. Con las cosas as, las investigaciones se han
centrado en hallar los factores que influyen en la eficacia del lder, y encuentran que: la
personalidad del lder, su experiencia y expectativas influyen en su eficacia, as como tambin
influyen las expectativas y comportamiento del superior, y las caractersticas, expectativas y
comportamiento de los subordinados.
9.1. Rasgos culturales del ejecutivo mexicano.

En el libro Cultura Gerencial (Kras, 1990) se hace una comparacin entre los gerentes mexicanos y
los gerentes norteamericanos.
Sobre los ejecutivos mexicanos se nos dice que son muy sensibles; esta sensibilidad a veces se
malinterpreta como ser "muy delicado" pero en realidad es una reaccin emocional profunda ante
situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso trata de evitar acciones que lo coloquen en
posicin negativa o conflictiva. Su sensibilidad a veces se interpreta tambin como complejo de
inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones donde pueda perder, o situaciones donde
sea sometido a la crtica.
la hipersensibilidad del mexicano lo coloca en una situacin particular, donde es evidente que el
estilo de liderazgo que surja de este grupo debe de atender prioritariamente a las emociones del
grupo y del lder.
En la cultura mexicana el trabajo es considerado como una necesidad para obtener dinero
suficiente y poder disfrutar las cosas verdaderamente importantes en la vida, como son los
placeres de la convivencia familiar, de las amistades, de la recreacin y el esparcimiento.
78
Est de ms recordar que para el mundo catlico, el trabajo es un castigo por el pecado cometido
en el paraso: "comers con el sudor de tu frente". Lo relevante aqu, es que el mexicano no se
recrea en el trabajo haciendo de sta su principal actividad.
Como es inevitable el tener que trabajar, y sta es una actividad que llena la mayor parte del da,
hay que hacerla ms agradable introducindole dosis considerables de convivencia.
Los grupos de trabajo en Mxico son as y el lder debe de estar consciente de esto. Pero adems,
como los grupos presentan estas caractersticas no es raro encontrar lderes dentro de las
organizaciones (o directores, si se prefiere) que fomenten estas actividades, al fin y al cabo,
muchos de ellos salieron del mismo grupo.
Sin embargo, con el desarrollo de empresas industriales ms complejas y con las consecuentes
presiones hacia la mayor eficiencia y productividad, esta convivencia se ha visto sometida a
considerables tensiones. Tensiones que de una u otra manera cristalizan en conflictos.
El mexicano es un hombre de fuerte lealtad, pero al hombre, no a la organizacin; lo cual nos habla
de esa necesidad que tiene de encontrar lderes en quienes creer, con los cuales identificarse.
RASGOS CULTURALES DE LOS EJECUTIVOS MEXICANOS:
FAMILIA. Es la primera prioridad, los hijos son exaltados. La esposa se dedica al hogar y la
movilidad es baja.
RELIGIN. La mayora son Catlicos Romanos. Frase clsica: Si Dios lo permite.
EDUCACIN: Escolarizada, rgida, curricular.
NACIONALISMO. Muy nacionalistas, orgullosos de su historia y tradiciones, reacios a todo lo que
proviene del exterior.
SENSIBILIDAD PERSONAL. Difcilmente separan los aspectos personales del trabajo. Sensibles a
las diferencias de opinin, miedo a la prdida de imagen, especialmente publicitaria. Pena a las
situaciones de confrontacin.
ESTIQUETA. Al estilo del Viejo Mundo, La etiqueta y las costumbres son una medida de
herencia.
VESTIDO. La forma de vestir es un smbolo de estatus.
ESTATUS. Los ttulos y la posicin son ms importantes que el dinero.
ESTTICA. La apariencia y el estilo de vida son muy importantes y se expresan en el sitio de
trabajo.
TICA. La verdad es moderada por las necesidades diplomticas y se considera a la verdad como
algo relativo.
9.2. Estilo gerencial del ejecutivo mexicano.

D. Cazares realiz una investigacin entre lderes sobresalientes en nuestro pas tanto del sector
privado como pblico y educativos.
Sus respuestas fueron categorizadas y se presentan en los siguientes cinco cuadros:
79

Cuadro 1/5
Importancia de las capacidades del liderazgo( nmero de respuestas.)
Capacidades
PRIORIDAD
ALTA
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
MENOR
Tener una visin clara de lo

que se quiere lograr en el
futuro.
15
Tener una comunicacin

clara con los objetivos.
Inteligencia superior.
Tenacidad, disciplina.
Capacidad de analizar
problemas.
Capacidad de tomar
decisiones.
Conocimiento de s mismo.
Cuadro 2/5
PRIORIDAD
ALTA
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
MENOR
Conocimiento del
entorno social o del
mercado
Saber seleccionar a sus

segundas manos
Saber formar a sus

segundas manos
Predicar con el ejemplo:

congruencia
10
Seguridad personal
Capacidad de
compromiso y riesgo
Capacidades
80

Cuadro 3/5

PRORIDAD
ALTA
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
MENOR
Posturas claras y definidas
Tener un sentido trascendente
Tener fe en los colaboradores
Alta exigencia hacia los

resultados
Capacidad de aprendizaje
Saber premiar y reconocer los

logros de los trabajadores
Saber captar las

circunstancias y necesidades
del entorno inmediato
Capacidades
Cuadro 4/5

PRIORIDAD
ALTA
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
MENOR
Habilidad para negociar y

lograr una ventaja para
todos
Saber planear
Saber mandar
Saber castigar
Saber motivar y convencer
Capacidad de apoyar y
estar presente con los
colaboradores
Capacidades
Cuadro 5/5
81

PRIORIDAD
ALTA
PRIORIDAD
MEDIA
PRIORIDAD
MENOR
Saber evaluar
Saber relacionarse con gente

sobresaliente y con poder
(econmico, poltico y
tecnolgico )
Saber delegar
Habilidad para tratar a los

clientes ( o grupos polticos o
sociales ms importantes
para la organizacin o
institucin )
Capacidades
Fuente:Casares, Arrangoiz David. Capacidad para dirigir. F.C.E. 1994.
9.3. Estilo gerencial de los norteamericanos, principales socios comerciales

de Mxico.
La investigacin ha demostrado que existen diferencias entre los estilos de comunicacin entre los
grupos tnicos y demogrficos. Por ejemplo, un estudio realizado en Estados Unidos para
investigar el estilo de comunicacin de empleados estadounidenses y Mxico-estadounidenses con
sus supervisores Varona (1995) demostr de manera consistente los siguientes rasgos:
a) Los empleados Mxico-estadounidenses cambian su estilo de comunicacin
frecuentemente que los estadounidenses basndose en el grupo tnico de sus supervisores.
ms
b) Los empleados estadounidenses son ms receptivos a la crtica constructiva que reciben de sus
supervisores que los Mxico-estadounidenses.
c) Los gerentes de empresas multiculturales estn descubriendo que necesitan conocer los valores
culturales y los estilos de comunicacin de los empleados para lograr una comunicacin efectiva.
Las siguientes cuatro tablas muestran una sntesis comparativa de algunas caractersticas muy
particulares y el enfoque con que visualizan los gerentes de Mxico y EEUU ciertos aspectos del
trabajo. Dicha sntesis fue elaborada por Eva Kras y le servir de base para recrear condiciones
comparativas equivalentes pero con respecto a otros sistemas directivos.
Tabla 1 de cuatro
82
Tabla com parativa entre estilos gerenciales.

ASPECTO
M XICO
C AN AD /USA
TRAB AJO Y
DESC ANSO
Trabajo para vivir.

E l descanso es
conside rado ese nc ial
para una vida plen a.
El d inero es para
disfrutar de la vid a.
La vida es para trabajar.

El descanso es visto
com o una recom pensa
del trabajo duro.
El dinero termina en
uno m ism o.
DIREC CIN
DELEG ACIN
La adm inistracin tradicional

es autocrtica.
Los administradores jvenes
se inician aceptando y
delegando responsabilidad.
Los subordinados son
asignados a tareas s im ples
sin autoridad.
Los adm inis tradores

delegan
responsabilida d y
autoridad. L os
ejecutivos b uscan y
aceptan
resp onsabilidad.
Tabla 2 de cuatro
Tabla comparativa entre estilos gerenciales.

ASPECTO
MXICO
CANAD/USA
TEORA VS.
PRCTICA
Bsicamente de mente
terica.
La implementacin
prctica se vuelve
difcil.
Bsicamente de mente
pragmtica.
Accin orientada a la
bsqueda y solucin de
problemas.
CONTROL
An no es totalmente
aceptado. Sensible a la
supervisin. Sensible a
recibir retroalimentacin
crtica.
Universalmente
aceptado y practicado.
Retroalimentacin
crtica esperada y
buscada.
LEALTAD
Lelatad mayormente al
superior (personal ms
que a la organizacin).
Hay principios de
lealtad a s mismo.
Principalmente leal a s
mismo.
La mejora motivada por
la ambicin.
Tabla 3 de 4
83
Tabla comparativa entre estilos gerenciales.

ASPECTO
MXICO
CANAD/USA
STAFF
Familiares y amigos son No al nepotismo.

preferidos debido a su
Las promociones estn
potencial honradez. Los basadas en la mejora.
ascensos estn
basados en la lealtad al
superior.
El nepotismo es un vicio
COMPETENCIA
Evita la competencia
personal; favorece la
armona en el trabajo.
Disfruta involucrarse en
competencias
personales.
ENTREMANIENTO Y
DESARROLLO.
Entrenamiento
altamente terico.
Programas poco
estructurados.
El entrenamiento es
concreto y especfico.
Programas usualmente
estructurados.
Tabla 4 de 4
Tabla comparativa entre estilos gerenciales

ASPECTO
MXICO
CANAD/USA
TIEMPO
El concepto de fechas
lmites es relativo.
"Maana puede
significar no ahora.
La expectativa del hoy
es ms importante que
el futuro.
Literalmente imperativo.
Las fechas lmites son
estrictas.
El ahora solo es
importante si contribuye
al futuro.
PLANEACIN
Mayormente corta a
causa de un ambiente
incierto y el peso del
ahora.
Sobre todo se considera

en el largo plazo de
acuerdo a un ambiente
predicho.
Management in Two Cultures - Bridging the gap between US and Mexico,

by Eva Kras , Interculktural Press
9.4. Comparando el estilo de direccin de los mexicanos con el de otras

naciones
El primer paso sera investigar el paradigma cultural de los empleados que integran la empresa y
ver qu grupos culturales diferentes existen. Por paradigma cultural entendemos el sistema de
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valores, creencias, y normas que guan nuestras interacciones diarias con otros (Kuhn, 1970). Los
elementos fundamentales a investigar de cada paradigma cultural seran los siguientes:
a) Caractersticas demogrficas,
b) Algo de su historia, races culturales y lengua,
c) Valores y creencias fundamentales, y normas culturales.
Por ejemplo, en el caso de los Mxico-estadounidenses su paradigma cultural incluira una
descripcin de sus caractersticas demogrficas, su historia, sus races culturales, su lengua, y sus
valores: tales como colectivismo, familia, el amor propio, dignidad y respeto, el machismo, la visin
de la mujer, la sensibilidad, honestidad, jerarqua, y religiosidad. El mismo esquema se podra usar
en el estudio del paradigma cultural de los castellanos, de los andaluces, de los catalanes, etc.
UNIDAD X.
85
EL EMPRESARIO DEL SIGLO XXI.

A partir del reconocimiento de las condiciones y ambiente en el que operan las empresas actuales
y las relaciones causa-efecto en consecuencia de las variables y perfiles de las empresas, el
alumno har un anlisis y estudio las caractersticas del tipo de empresario y el perfil que es
deseable cubrir en el siglo XXI, junto con las lneas de accin que lo ubiquen a la vanguardia de las
nuevas exigencias.
10.1. El proceso empresarial.
10.2. Fomento del espritu empresarial.
10.3. Antecedentes educativos.
10.4. Caractersticas empresariales para el siglo XXI.
10.5. Insatisfaccin creativa.
10.6. Anlisis de las caractersticas de las organizaciones
ms exitosas en Mxico y en el mundo.
10.7. Los valores de la futura cultura empresarial.
10.8. Lecturas de empresarios mexicanos.
10.1. El proceso empresarial.

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas es un signo de que se vive un cambio de
poca, las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del trabajo, y la presencia dentro de
las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente
creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar y asegurar su
supervivencia. Estar mejor preparado significa contar con un contingente humano integrado,
slidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo su
potencial al logro de los objetivos corporativos.
Es aqu donde cobra importancia la actividad de la gerencia, surgiendo la planificacin, la
organizacin, la direccin a seguir, y la evaluacin permanente de los procesos para verificar el
grado de avance y la retroalimentacin necesaria a fin de consolidar, redimensionar y hacer los
ajustes que sean necesarios.
Dentro de estos procesos gerenciales, la formacin de recursos humanos con alta capacitacin y
de competencias diferenciadas surge como mecanismo esencial con el objeto de mejorar la calidad
de sus servicios, conllevando hacia horizontes de excelencia en el cumplimiento de su misin.
En tal sentido, el recurso humano necesita renovar constantemente sus aptitudes a travs de su
formacin; antes los grandes directivos daban las rdenes y no reciban consejo de nadie, esto ha
cambiado, ahora deben aprender y ponerse al da. Kreinter y Kinicki (1997) plantean que los
directivos de las organizaciones, en su funcin de trabajar con y a travs de otros necesitan ser
creativos y saber vender de un modo activo nuevas directrices, de una manera tica y sensible; as
como trabajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de otros cuyo motor es
el propio inters.
Es por ello que el pensamiento estratgico est orientado a dar al lder, al gerente, los instrumentos
conceptuales y las herramientas prcticas para la accin, dirigindose desde lo terico a lo prctico
para verificar lo que est ocurriendo en su entorno, procurando establecer enfoques, estilos y
categoras que faciliten la comprensin de lo nuevo y de la necesidad del cambio hacia lo mejor.
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Hoy da los cambios de las variables y factores del proceso, la incertidumbre, la complejidad, la
innovacin, la diversidad, la tecnologa obligan al gerente a pensar estratgicamente, y de este
modo el pensamiento estratgico evoluciona y se adapta a los nuevos tiempos.
El problema actual es cmo gerenciar en un mundo exigente y complejo, esto impone (Croizier,
citado por Aez y Lpez, 2001) desafos en orden a construir una cultura de gestin... cuya
capacidad bsica sea la capacidad de las personas, en todos los niveles operativos.
El altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y
reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el
mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como
objetivo estratgico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al
mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De all el concepto de
empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella
con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo,
dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo,
disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas las tomas de decisiones y
perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos
irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de
inventarios como de productos terminados y en proceso.
Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un
cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por
otro el tomar en consideracin los hechos (en base a estadsticas), en un tercer aspecto pensar en
funcin de los procesos internos, y como ltima cuestin imponerse la obligacin y disciplina de la
mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.
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Tipo de
Directivo/
Gerente/
Supervisor
Aplicacin de Principios
de Administracin
Efectivos, cules?
Estrategias
de
Motivacin
Tipo de
empleado
Fortalezas /
Debilidades/
Oportunidades/
Amenazas
Recomendaciones
BIEN JUSTIFICADAS
Para optimizar el
proceso administrativo
y los resultados basado
en:
Estilo de liderazgo y/o
DIRECCIN,
Manejo del personal,
Toma de
decisiones
Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas

actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.
Por ello el pensamiento magro es un mtodo altamente desarrollado de manejar una organizacin
para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los
especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los mtodos sobre la
ltima mitad del siglo pasado. Estas tcnicas de gerencia se han empleado en la industria
aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que
adhieren a sta forma de gestin han pasado a ser catalogadas como Productoras de Clase
Mundial o Fbricas de Alto Rendimiento
La fabricacin magra tuvo su inicio en el plano terico-prctico con el sistema Just in Time
implementado en la empresa automotriz Toyota del Japn. Dicho sistema fue el producto de los
trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros
consultores nipones, actuando todos ellos bajo la gua e inspiracin de pensadores americanos de
la talla de Juran y Deming. Luego estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en
Occidente a travs de la obra de James Womack y Dan Jones titulada La mquina que cambio el
mundo.
Segn Ohno la eliminacin absoluta de las mudas (desperdicio en japons) es la razn de ser del
Sistema Just in Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota). Y agrega los
clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos. Generar mayor
valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de
despilfarros y desperdicios.
Las compaas magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma
lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello
requiere una transformacin fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los
conductuales y culturales.
88
As pues, la fabricacin magra es una metodologa que de manera sistemtica persigue la

eliminacin continua de desperdicios, concentrando las energas y recursos en aumentar las
actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en ltima
instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.
Naturaleza y elementos de los procesos empresariales
Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus
procesos tenemos:
El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante
entre su sistema de valores y el de la empresa.
Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestin.
Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clsicos de
actuacin.
Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir
costos.
La baja moral colectiva.
Una situacin de crisis generalizada.
La empresa experimenta un fuerte y rpido crecimiento, con lo cual deben adoptarse
medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posicin ventajosa en el mercado.
La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas
competitivas de la empresa.
Aparicin de una nueva tecnologa.
Cambios en empresas lderes.
Necesidad de dar satisfaccin a los nuevos y ms amplios reclamos de los clientes y
consumidores.
Modificacin en el marco legal que regula la actividad.
Importantes cambios polticos y econmicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a
replantear los procesos y actividades de la empresa.
Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (sean estos
actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qu. Es aqu donde la
planificacin y el pensamiento estratgico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la
misin, los valores, la visin, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las
debilidades de la corporacin.
Anlisis y mejora de procesos
El principal objetivo en el diseo de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que
satisfaga los requisitos de los distintos grupos de inters de la empresa de una forma mejor, ms
rpida y ms econmica de lo que puedan los competidores con sus diseos. De tal forma a la
hora de disear o redisear un proceso el objetivo es asegurarse de que la conversin del input en
output se haga de la manera ms eficiente y flexible posible para que todo el mundo pueda
beneficiarse de ello.
Los tres elementos principales de un sistema bien diseado son efectividad, eficiencia y flexibilidad.
Si hay un equilibrio entre estos elementos, se conseguirn los mejores resultados a partir del
proceso.
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Para ser efectivo, el output resultante del proceso debe satisfacer uno o ms de los objetivos de la
empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a los que vayan
destinados. Si un proceso cumple estos requisitos, la mayora de las personas lo considerar un
proceso de calidad, a pesar de que puede no ser eficiente.
Un proceso eficiente es aquel en el cual la conversin de los inputs en outputs se logra en el
mnimo plazo de tiempo posible, con la mnima utilizacin posible de recursos. Es decir, el tiempo
de ciclo requerido para producir un output sin errores es el ms bajo posible.
As un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual los empleados reciben sus nminas en la
fecha y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si dicho proceso se efecta en el menor
tiempo y al ms bajo coste posible.
Un proceso es flexible si se puede ajustar rpida y fcilmente a los cambios en las limitaciones
internas, y a los cambios en las exigencias externas.
ALCANCES, EXPECTATIVAS Y PRIORIDADES DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
El objetivo es por un lado maximizar el uso de los activos de la organizacin (capital, maquinaria,
tecnologa y recursos humanos):
Mejorar la respuesta al consumidor.
Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban desempear.
Aumentar la adaptabilidad a los cambios en el entorno empresarial.
Adaptar los sistemas de informacin al proceso que se est respaldando.
Reducir costos.
Proveer de una ventaja competitiva a la organizacin.
Y por otro, minimizar o eliminar los despilfarros debidos a las siguientes causas:
Sobreproduccin (inventario, cargas en concepto de inters, gastos generales y papeleo).
Tiempo de espera (colas, retrasos y decisiones).
Transporte (manipulacin y comunicacin).
Procesamiento de los deshechos (scrap, basuras y desperdicios).
Inventario (exceso de existencias y obsolescencia).
Movimientos (desplazarse para ir a buscar herramientas o informacin, recoger

herramientas y localizar informacin).
Defectos de los productos (repeticin de trabajo mal hecho e inspeccin).
Ingeniera de la Informacin
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La ingeniera de la informacin es una de las tcnicas ms utilizadas para analizar las distintas
dimensiones de los procesos empresariales. Estas dimensiones incluyen los datos, relaciones de
las entidades y el flujo de datos.
La Ingeniera de la Informacin utiliza procesos especficos y modelos de datos para averiguar la
manera de mejorar los procesos de informacin. El principal objetivo de la Ingeniera de
Informacin consiste en racionalizar un proceso mejorando el flujo de datos y controlando las
conexiones entre las organizaciones.
Reingeniera del proceso empresarial
La reingeniera del proceso empresarial sugiere que la mejor manera de conseguir procesos tiles
es hacer borrn y cuenta nueva y efectuar un cambio radical sin preocuparse de cmo se estn
haciendo las cosas. El cambio radical sugiere una curva de aprendizaje angulosa acompaada de
un compromiso significativo de tiempo y dinero.
Al momento de analizar las modificaciones del proceso empresarial, se suelen identificar mejoras a
corto plazo que se pueden conseguir de forma relativamente simple y fcil. Estos pequeos
cambios se pueden efectuar tanto antes como despus de efectuar el cambio radical. De tal forma
el AVA juega un papel importante al permitir que un equipo consiga pequeas reducciones en el
tiempo de ciclo y variaciones en los beneficios antes de que la solucin derivada de la modificacin
del proceso empresarial va reingeniera produzca sus efectos, y despus de que el equipo haya
alcanzado el siguiente estadio de aprendizaje.
Los objetivos fundamentales a lograr se centran en:
Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
Conseguir que todos los miembros de la organizacin se concentren en los procesos

adecuados.
Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice
mejor, de una forma ms rpida y ms econmica.
En la mayora de los mtodos para la mejora de procesos, la elaboracin de un diagrama que

represente esquemticamente la situacin tal como es en estos momentos es un prerrequisito
fundamental para analizar un proceso. Esta tarea se puede simplificar considerablemente
utilizando una tcnica basada en un estructura de frases sencillas para etiquetar cada una de las
etapas del diagrama. La tcnica en cuestin se conoce como Recursos-Accin-Objeto (RAO). De
tal forma mediante un anlisis sistemtico se busca identificar con precisin las actividades o fases
que aportan o agregan valor aadido, de aquellas que no lo hacen.
Deteccin y eliminacin de Cuellos de Botella
En todo proceso productivo, ya sea que corresponda a la produccin de bienes como de servicios
se detecta la existencia de cuellos de botella, los cuales son factores restrictivos pudiendo
tratarse de individuos, mquinas, polticas, ausencia de alguna herramienta o pieza de algn
aparato entre otros- que impiden el flujo regular de los procesos, ocasionando retrasos en las
entregas, excesos de inventarios y productos en proceso, y elevados costos financieros.
Como una forma de superar dichas restricciones dentro de un enfoque de mejora continua, o sea a
detectar y superar de manera continua y sistemtica los cuellos de botella en los procesos
empresariales, el consultor Eliyahu Goldratt a propuesto un mtodo de cinco pasos, siendo estos
los siguientes:
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Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema.
Paso 2: Decidir cmo explotar los cuellos de botella (restricciones).
Paso 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema.
Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al Paso 1.
Anlisis del Camino Crtico
Mediante esta tcnica de Investigacin de Operaciones se logra determinar los tiempos mximos
que en cada actividad deben ser respetados de manera tal de evitar la se incremente el tiempo
total del proceso. As pues analizando los tiempos y recursos utilizados en cada actividad que
compone la cadena global, puede hacerse un mejor uso de los diferentes recursos de manera tal
de poder reducir los tiempos del camino crtico de manera de hacer posible una reduccin del
tiempo global del proceso al menor coste posible.
Just in Time - Deteccin y eliminacin de desperdicios

El concepto de sistema de produccin Just in Time aparece por primera vez en la Toyota Motor
Corp. al finalizar la Segunda Guerra Mundial de la mano de Taichi Ohno. La aparicin de este
sistema fue forzada por la urgente necesidad de incrementar la competitividad de la industria
automovilstica japonesa frente a la occidental. Dada la precaria situacin del Japn de la
posguerra y con pocas ayudas financieras y escasos recursos materiales, Toyota se vio obligada a
reducir drsticamente los costos para poder sobrevivir. De tal forma surgi el sistema Kanban como
gua de la produccin Just in Time, el sistema de nivelado de la produccin y el autocontrol.
La idea en la que se fundamenta el sistema de produccin Just in Time es la de producir el
artculo necesario en la cantidad y en el momento adecuado y al menor coste posible. En realidad
se trata de considerar el flujo de produccin en el sentido inverso al tradicional. En el Just in Time
es la demanda quien tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un determinado
proceso quien ha de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad
y momento adecuados.
El Just in Time (JIT) se encuentra en contraposicin con la metodologa occidental de gestin de
la produccin (MRP, OPT, etc.) que podramos denominar en la produccin Just in Case (por si
acaso), es decir, la produccin de un nmero de unidades suficientes con antelacin para
satisfacer cualquier tipo de demanda razonable del producto controlndolo de manera previa y
centralizada. Es lo que podramos definir tambin como un sistema de Push esto es, fijar a priori
las cantidades a producir y poner nfasis en el cumplimiento del plan de produccin. El JIT, en
cambio, utiliza un sistema que podramos denominar Pull donde es la demanda la que tira de la
lnea de produccin y provoca la fabricacin de las unidades necesarias.
Si bien el desarrollo del sistema persigue como fin principal la reduccin de costos, hacer factible
ello da lugar a que se logren otros tres subobjetivos orientados al logro del objetivo principal:
El control cuantitativo, por adaptar el flujo de produccin en cantidad y variedad a las
oscilaciones temporales de la demanda.
La calidad total, al tener la seguridad absoluta de que el proceso anterior nunca facilitar
unidades defectuosas a un proceso determinado.
El respeto por la dimensin humana, en cuanto a la confianza y poder consultivo, incluso
decisional depositado en los trabajadores por parte de la direccin.
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Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema Just in Time y a travs de los cuales
se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (Shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los

trabajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadores (Soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de produccin.
Y, el autocontrol de los defectos (Jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
La aplicacin prctica de estos conceptos se consigue mediante la aplicacin de dos herramientas

muy simples pero no por ello menos efectivas los cuales son: el sistema de informacin Kanban, y
el absoluto involucramiento del personal en la gestin del proceso productivo.
Para poder operar dentro de una fabricacin JIT se necesita un sistema de informacin simple,
rpido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que en definitiva deciden la cantidad a
producir en funcin del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar complejos
listados de datos ni equivocarse ya que comportara incrementar los stocks. A tal efecto se utiliza
un sistema de etiquetas denominado Kanban. Un Kanban es una ficha de cartn introducida en
una funda de plstico (originalmente) aunque puede utilizarse carretillas, cajas especiales,
espacios fsicos predeterminados, camiones, entre muchos otros. Normalmente existen dos tipos
de Kanban, el de transporte que indica la cantidad a recoger por el proceso posterior-, y el de
produccin que indica la cantidad a producir por el proceso anterior.
En tanto que el otro aspecto fundamental a la hora de hacer funcionar el JIT es la participacin de
los trabajadores en la gestin de la empresa, sobretodo en las decisiones operativas en el mbito
de produccin. Mediante la aplicacin del Kanban los operarios de base sern capaces de detener
la lnea de produccin, lo que incluso puede llegar a provocar la detencin completa de una fbrica
dado el nivel mximo de stocks aceptados. Por otra parte es fundamental la buena predisposicin
de la fuerza de trabajo a los efectos de un mayor nivel de polivalencia en los mismos. No menos
importante es el comportamiento de la mano de obra directa asignada tanto en temas de
mantenimiento preventivo como de pequeas reparaciones y aplicaciones de mejoras.
Por otro lado es fundamental la participacin de los trabajadores a la hora de implementar y poner
en funcionamiento de manera efectiva un sistema de sugerencias.
Como antes se ha dicho el objetivo supremo del sistema JIT es la reduccin de costos, haciendo
factible ello mediante la eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas). Podemos considerar
como desperdicios todo lo que no comporte un mayor valor agregado al producto o servicio. As
Fuji Cho de Toyota define desperdicio como todo lo que no sea la cantidad mnima de equipo,
materiales, piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para
aadir valor al producto. As pues, es muy comn descubrir en empresas occidentales que los
obreros utilizan el 5% de su tiempo en actividades que agregan valor al producto o servicio,
mientras que el 95% restante slo aaden costos. De igual forma es muy fcil descubrir que el
material se encuentra depositado el 95% del tiempo en al almacn, o que ms de una mquina
est generando artculos defectuosos o innecesarios. Bajo tales condiciones es sin lugar a dudas
muy difcil lograr un nivel mnimo de competitividad. El JIT en cambio tiene por objetivo la
deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica de estos desperdicios, logrando con ello fuertes
incrementos en materia de productividad con la consecuente reduccin de costos.
Suzaki ha identificado siete tipos de desperdicios, siendo estos los siguientes:
Desperdicio por exceso de produccin

Desperdicio por tiempos de espera
Desperdicio de transporte
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Desperdicio de proceso
Desperdicio de existencias
Desperdicio de movimiento
Desperdicio de defectos en los productos
Como mtodos, instrumentos, sistemas y herramientas destinados a superar los desperdicios

antes enumerados tenemos:
El Mantenimiento Productivo Total (TPM). Destinado a mejorar la confiabilidad de las

mquinas, evitando de tal forma paradas, y fallos en los procesamientos.
El SMED (Sistema de Cambio (preparacin) Rpido de Herramientas. Destinado a
disminuir el tiempo de no trabajo o dicho de otra manera reducir la cantidad de tiempo
necesario para poner en funcionamiento un proceso.
La Gestin de Calidad Total (TQM). Destinado a mejorar la calidad global de todos los
procesos de la empresa, no slo los productivos, sino tambin los vinculados a ventas,
administracin, logstica entre otros muchos.
El Sistema de Sugerencias. Mediante el mismo se faculta al personal para poner a
disposicin de la empresa sus sugerencias producto de sus experiencias, conocimientos y
creatividad. Es una forma de motivacin que permite una mayor participacin del personal.
Las actividades de grupos pequeos (entre ellos los Crculos de Control de Calidad).
Destinados tanto a lograr una mayor participacin y motivacin por parte del personal, al
mismo tiempo que dar lugar a una amplia generacin de solucin de problemas.
El Despliegue de la Funcin de Calidad (QDF). Herramienta destinada al anlisis de las
diversas funciones atinentes a los productos y servicios, de manera tal de concentrar los
recursos y esfuerzos productivos en aquellas partes, componentes o funciones que
generan mayor valor para los clientes y/o consumidores.
Las labores de Lay-out. Concentran su labor en la mejor ubicacin de las mquinas e
instalaciones de forma tal de lograr un mejor aprovechamiento de las plantas, mediante un
flujo rpido e interrumpido de materiales, insumos, mano obra y productos en proceso.
Los estudios de ergonoma. Destinados a mejorar y disminuir los movimientos fsicos por
parte del personal, de manera tal de hacer ms seguras, fciles y menos degastantes las
diversas labores.
Estudios de logstica (almacenamiento y transporte). Lograr con las diversas herramientas
de las cuales hace uso la logstica de un mejor aprovechamiento de espacios, recursos, y
localizacin de plantas.
Desburocratizacin Tercerizacin Teletrabajo

Mediante los estudios, investigaciones y aplicaciones correspondientes al Comportamiento y
Desarrollo Organizacional es factible lograr mayores niveles de productividad, sobre todo por
medio de un enriquecimiento de los puestos de trabajo, incrementado la capacitacin y
entrenamiento, mejorando las capacidades de supervisin, logrando una mayor participacin del
personal sobretodo mediante el trabajo en equipos-, fijando objetivos e informando de los
resultados obtenidos, y mediante los premios por logros grupales. De tal forma se ha logrado
disminuir los niveles jerrquicos, por otro lado una necesidad insoslayable tanto para lograr
menores niveles de costos, como de mejora de los niveles de productividad, flexibilidad y rapidez al
hacerse ms rpida y efectiva la comunicacin. Por otra parte el trabajo grupal aparte de acelerar
las labores mediante la fuerte reduccin de los tiempos muertos, permite disminuir, modificar y
eliminar numerosos e importantes aspectos funcionales de las organizaciones.
Por otra parte y como resultado de la Planificacin y Direccin Estratgica se ha procedido a definir
y lograr un mayor y mejor enfoque empresarial, concentrando los recursos en aquellas actividades
y procesos que hacen a la Misin de la empresa, desplazando a terceros (tercerizacin) todas
aquellas actividades que no sean fundamentales dentro de la estrategia establecida. As se
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empez a cuestionar cada una de las actividades y procesos desarrollados, analizando la eficiencia
con las cuales se concretaba su desarrollo y con que niveles de efectividad. Para ello fue muy
importante y trascendente la aplicacin de otra herramienta moderna como lo es el
benchmarking.
En tanto que el avance de la tecnologa hizo posible el teletrabajo o trabajo a distancia mediante el
uso de internet o intranet, con lo cual importantes costos fijos se vieron notablemente reducidos,
sobre todo en actividades de carcter administrativo o vinculados con labores de creatividad y
diseo.
As la aplicacin del DTT (desburocratizar-tercerizar-teletrabajo) produjo importantes y radicales
resultados tanto en la simplificacin de los procesos, como en los incrementos de la productividad,
reduccin de los tiempos o ciclos de las actividades y procesos, reduccin de costos, disminucin
de las estructuras fsicas y humanas con el correspondiente incremento de la flexibilidad.
La aplicacin sistemtica del DTT con el apoyo del bechmarking y la reingeniera permite una
disminucin drstica de lo que al principio hemos dado en llamar la obesidad empresaria, logrando
as una mucha mayor agilidad, sino tambin eliminando actividades y procesos que no hacen a los
objetivos fundamentales de la compaa.
10.2. Fomento del espritu empresarial.

Para el logro de condiciones apropiadas para el desarrollo del espritu empresarial es fundamental
poseer y mantener un recurso humano orientado a la obtencin de objetivos de la organizacin,
para lo cual se requieren personas concebidas como sistemas biolgicos, emocionales, sociales y
espirituales, que busquen niveles de excelencia en las actividades ejecutadas, asuman
responsabilidades en la solucin de problemas y se fijen metas moderadas y factibles.
De igual modo las empresas deben procurar el desarrollo de condiciones organizacionales que
faciliten la satisfaccin de las necesidades de sus trabajadores, el alcance de sus objetivos
individuales, y de este modo con las personas disponibles se obtengan los objetivos de la
organizacin.
El pensamiento estratgico permite incorporar los valores, la misin, la visin y las estrategias en la
toma de decisiones y efectuar una revisin de los mismos ante las exigencias de las nuevas
realidades y escenarios. Proporciona un sentido acerca de la posicin que debe ocupar la
organizacin en el futuro, de manera que las acciones que emprenda sean coherentes y
compatibles con la filosofa de la misma.
Dentro de los elementos del pensamiento estratgico a nivel individual del cual hablamos con
anterioridad, encontramos la visin de futuro, entendiendo sta como un proceso de la condicin
futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar acciones necesarias a fin de hacerlas
realidad. Dicho proceso presenta como finalidad prever la creacin o reforma de la organizacin.
Cuando la visin es orientadora se perfilan algunos lineamientos relacionados con los objetivos
estratgicos y se demuestra la relacin de la organizacin con sus trabajadores, los clientes,
accionistas y el medio, as como la posicin del mismo ente las cuestiones ticas.
Es una realidad que en el proceso de globalizacin las corporaciones transnacionales cuentan con
la gran ventaja de su enorme poder econmico y capacidad organizativa multiterritorial para
enfrentar a la competencia y al resto de los agentes econmicos como la fuerza de trabajo, los
consumidores y los gobiernos.
Una caracterstica importante es que la administracin en esta etapa se ha asociado al desarrollo
de ventajas comparativas dinmicas o competitivas, basadas en factores complejos como son los
95

nuevos modelos de produccin y la acumulacin del conocimiento, ambos elementos han llevado a
redefinir las bases del desarrollo econmico mundial, ste, actualmente visto como el resultado
esperado de la administracin enfocada hacia el incremento de la productividad con calidad,
orientacin que a su vez se sustenta en los avances cientficos y tecnolgicos.
Bajo la premisa anterior segn Toffler (1990), lleva a considerar a la educacin y a la investigacin
como los pilares fundamentales, los estudios y reflexiones sobre el papel de la produccin de
conocimientos en el proceso administrativo del desarrollo econmico, por consecuencia de acuerdo
con ste autor es posible considerar a la generacin de conocimientos, tanto en la versin formal
de acumulacin del recurso humano (educacin, investigacin y desarrollo), como en el
aprendizaje de la produccin de bienes y en la prestacin de servicios.
Alvin Toffler, ha desarrollado extensamente la tesis de que el conocimiento es el elemento central
de la sociedad post industrial y pronostica la extensin de su importancia hacia el futuro; una de las
causales de este pronstico se basa en la produccin, variable que ha presentado, en trminos
relativos, una tendencia paulatinamente reduccionista sobre las necesidades de materias primas,
procesos, tiempo, espacio y capital. Por lo tanto ste autor, advierte que el conocimiento se
convierte en el recurso central de la administracin y de la economa avanzada.
10.3. Antecedentes educativos.

La teora revisada a lo largo de los niveles de Administracin I-V define los contenidos y elementos
de formacin que debe considerar un Administrador actual. Sin entrar en debates que no
culminaran sobre el perfil profesional de un Directivo o Gerente actual haremos una semblanza de
las capacidades o aptitudes que exige demostrar:
Debe ser participativo, abriendo y fortaleciendo los canales de participacin en sus equipos de
trabajo a fin de que los miembros de la organizacin intervengan activamente en la identificacin
de prioridades y formulacin de objetivos, y ejerza un oportuno control sobre la administracin.
Debe ser eficaz, el gerente es un administrador asignado responsable de un equipo de trabajo
y, como tal, est obligado a cumplir con eficacia y eficiencia los proyectos establecidos en los
planes de gestin encomendados.
Debe promover la concertacin, tanto con los otros niveles de la organizacin como con el
resto de los elementos del proceso empresarial, sector privado, sector pblico y la comunidad en
su conjunto, haciendo compatibles sus intereses y de los distintos sectores y coordinar esfuerzos y
recursos para el logro de los objetivos econmicos y sociales del la empresa y sus alcances en
medio.
Debe ser fundamentalmente estratgico, debe actuar inteligentemente con otros decisores de
la organizacin para alcanzar las metas de desarrollo y de los productos y servicios ofrecidos, en
tal sentido debe asumir una gerencia de carcter estratgico realizando dos actividades bsicas: la
identificacin y evaluacin permanente de oportunidades y amenazas provenientes en el escenario
local, regional, nacional e internacional junto con el anlisis de propsitos, intereses y capacidades
de las fuerzas sociales, econmicas y polticas preponderantes en su mbito de presencia.
El nuevo empresario debe liderar los procesos de cambio, para ello debe estar adecuadamente
formado, capacitado y adiestrado, debido al alcance de su responsabilidad y las repercusiones de
sus actuaciones como elemento fundamental para enfrentar con xito los nuevos modelos que
exigen un cambio directamente relacionado con los procesos gerenciales de la nueva cultura
corporativa.
En este sentido, se debe destacar lo sealado por Drucker, (en Pereira, 1999), cuando afirma que
el reto principal de la gerencia est en desarrollar el capital humano, estructurar y sistematizar el
conocimiento desarrollado dentro de la misma empresa, por cuanto el mundo que surgido del
presente reordenamiento de valores, creencias, estructuras sociales y econmicas, sistemas e
ideas polticas, ser diferente de cualquier cosa que pueda imaginar..
96
Tambin, Leboyer (en Pereira, 1999), enfatiza que se debe considerar el conocimiento a travs del
desarrollo de las competencias las cuales iniciarn una verdadera revolucin en la gestin
administrativa de las empresas y en el factor gerencial, sin olvidarse de su formacin.
Ante las nuevas realidades en el desarrollo organizacional, surge incuestionable la necesidad de
formacin, capacitacin y perfeccionamiento del personal como elementos claves para el ptimo
desempeo, donde, al decir de Hernndez (2002) cobra gran importancia la formacin gerencial,
entendida como realidad gerencial producto de la determinacin, de la experiencia de los gerentes,
las capacidades y los conocimientos requeridos para desempear el rol gerencial e indicar sus
caractersticas personales.
Aunque no se cuenta con datos precisos, se podra decir que en su mayora los gerentes entienden
que la comunicacin en un factor importante en la organizacin, pero algunos ni siguiera la
perciben como factor estratgico de la gestin empresarial, pese a ello, la actividad del profesional
de la comunicacin organizacional va en aumento, cada vez son ms las organizaciones publicas y
privadas que requieren un profesional de sta caractersticas.
Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y comunicadores sociales en
torno a la gestin de comunicacin.
Retos del Profesional en la Comunicacin Organizacional
Segn las ltimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes Universidades Europeas,
la formacin empresarial ms solicitada en este principio de siglo, ser el Marketing y la
Comunicacin (Social y empresarial), Nuevas Tecnologas y todo lo relacionado con la direccin y
motivacin de equipos humanos.
Profesionalizar an mas la comunicacin organizacional podra ser punta de lanza para que las
empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores
apropiados a su razn de ser, definan claramente su misin y visin empresarial, sus pblicos,
logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones mas adecuadas con sus
pblicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo
globalizado, los mercados y la regin en particular.
10.4. Caractersticas empresariales para el siglo XXI.

La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombres de puertas cerradas, inaccesible y
prcticamente annimo para el comn de los mortales, es un personaje en vas de extincin. Los
jefes de comienzo de siglo prefieren ser identificados como los lderes naturales de una empresa
ms que por sus cargos de gerentes o directores.
Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta llegar al ejecutivo ltimo modelo. Las
causas que llevaron a esta necesidad de cambio son varias: mercados globalizados, nuevas
estructuras en las organizaciones, mayor complejidad en los negocios, creciente incertidumbre y
turbulencia del entorno, aumento notable de la competencia, demanda cada vez ms exigente y
selectiva, aumento en el catlogo de los productos ofertados por las empresas, utilizacin de la
calidad como estrategia competitiva, etc.
Los tericos de la conduccin empresarial y los propios interesados coinciden en que las
exigencias que tienen los nuevos jefes son mucho ms complejas que las que tuvieron sus
antecesores aos atrs.
Lo antiguo es el jefe autocrtico, autoritario, aislacionista, no motivador. Lo nuevo es el coach, el
incentivador, el que baja al nivel de un par ms en su equipo. El lder es el que trabaja en equipo,
no orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.
Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre que s o s deberan tener todos los
lderes de hoy. El lder recurre a sus colaboradores, los rene, los consulta y las decisiones se
toman en conjunto, ms all que el responsable final siempre sea el lder.
El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las decisiones
individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compaas hipercompetitivas como Microsoft,
97

sirvi de ejemplo para numerosas organizaciones que, enfrentadas a un mercado muy dinmico,
vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquas.
Microsoft es una caso de organizacin jerrquica simplificada: entre el puesto de gerente general
de la Argentina y Bill Gates hay slo cuatro posiciones.
La pirmide achatada favorece el dilogo, un arte que todo gerente que se precie de moderno debe
cultivar con esmero.
En medio de estas nuevas circunstancias, en todo el mundo se trata de construir la organizacin
ideal, generalmente plana, con pocos niveles jerrquicos y orientados directamente a satisfacer al
cliente/consumidor.
Las caractersticas del lder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de la comunicacin
dentro de la empresa. A travs de ella no slo podr motivar, integrar y delegar sino que tambin
contribuir al desarrollo de los recursos humanos, del trabajo en equipo y de los productos y
servicios.
El que ejerce el mando en una organizacin debe ser consciente de que la informacin gira
libremente, no est escondida, y esto permite que las ideas y la toma de decisiones surjan en
mbitos muy distintos. En un mercado sper competido necesitamos nutrirnos de la creatividad de
cada persona de la organizacin. Hoy lo que se observa en las organizaciones es que la
informacin est sustituyendo a la autoridad.
Hoy y desde hace ms de 20 aos estamos viviendo el tiempo de la mejora continua. En una
economa con mercados muy competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay ventajas
permanentes, es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento, el
aprendizaje. La capacitacin es la clave para formar a los nuevos lderes de puertas abiertas que
debern estar preparados para sacar lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos la fluidez
de ideas.
La Comunicacin Organizacional de Cara al Siglo XXI.
La hiperorganizacin de la sociedad, los constantes cambios, la expansin de los mercados, la
globalizacin, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que deben enfrentar
las empresas.
Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visin empresarial ya no solo debe estar
sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin que ha marcado el accionar
de la empresa desde el siglo XIX1. A este debe inclursele la comunicacin, la cultura y la identidad
como nuevos ejes de la accin empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el " sistema
nervioso central" de todos los procesos de la dinmica integral de una organizacin.
Desde esta perspectiva la comunicacin se constituye en esencia y herramienta estratgica para
los procesos de redefinicin de las relaciones de la organizacin con el entorno, la interaccin con
sus pblicos tanto internos como externos, la definicin de identidad y el uso y apropiacin
tecnolgica que se requiere.
_______________________________________________________________________________
ALGUNOS RETOS PARA EL SIGLO XXI
EMPRENDEDORES
El empresario del siglo XXI, Por Fernando Vigorena Prez
A inicios de los 90 se abra un 35 por ciento ms de empresas de las que se iniciaron a fines de la
dcada pasada en Latinoamrica, lo que sin lugar a dudas es un tema preocupante para un
continente que requiere de nuevos emprendedores que generen crecimiento econmico y nuevos
empleos. En sntesis, una sequa empresarial de proporciones, en un mercado de gente
dependiente que crece vertiginosamente y que espera una ocupacin que debe darle alguien
dispuesto a asumir riesgos en la creacin de nuevas empresas.
98

La mayora de estas pocas nuevas empresas que estn surgiendo en nuestro continente, desde
Mxico hasta los confines de Tierra de Fuego, ya no son grandes organizaciones orientadas a la
produccin masiva. Ms bien se trata de organizaciones de servicio, comercio o intermediacin,
generalmente sociedades limitadas con poco capital y generacin de empleos. Incluso, muy pocas
de ellas son sociedades annimas.
Las nuevas actividades empresariales se manifiestan tambin a travs de la inversin extranjera o
local, que ahora se dedica a comprar empresas, reestructurarlas y despedir personal, ms que a
crear nuevos puestos de trabajo. En este tipo de inversiones no hay una clara identificacin del
proyecto con un empresario, sino ms bien con un grupo de capitalistas dispuestos a buscar
proyectos rentables.
CARACTERSTICAS EMPRESARIALES HACIA

EL SIGLO XXI
ESTILO ANTERIOR
ESTILO ACTUAL
Gerente
Lder
Jefe
Entrenador
Controlar
Delegar
Centralizar
Descentralizar
Dar rdenes
Orientar
Centrado en cifras
Centrado en calidad
Confrontar
Colaborar
Resistencia a los cambios
Aprendizaje permanente
Centrado en mercados
nacionales
Centrado en el mundo
Enfoque de corto plazo
Visin de ms largo plazo
Sin embargo, la cadena de todo el desarrollo es generada justamente por los pequeos
emprendedores. Ellos, con sus proyectos (para muchos poco rentables en ese momento), inician el
proceso y asumen el riesgo, haciendo crecer sus empresas, las que luego de llegar a un punto de
desarrollo estn sujetas a ser compradas por grandes conglomerados
La mayora de los latinos dependen de este grupo de osados aventureros para que generen
oportunidades de desarrollo. Estaremos ante una sequa empresarial de proporciones o ante un
cambio generacional?
Ser un empresario significa, en s, asumir riesgos personales que en muchos casos comprometen
el patrimonio personal, cometer errores y finalmente poseer una perseverancia a toda prueba.
Un empresario siempre se pregunta: por qu cometer los mismos errores, si hay tantos nuevos
errores por cometer?
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Entrepreneur, un nuevo concepto?
Como en el mundo de los negocios los grandes "nichos" ya se encuentran llenos, est surgiendo
un nuevo tipo de empresario, el Entrepreneur, galicismo que lo identifica en todo el mundo. Es el
empresario del siglo XXI, aquel capaz de detectar los negocios de "sintona fina" que emergen en
la sociedad del conocimiento en que vivimos.
Esta nueva filosofa de negocios, conocida como entrepreneurship o emprendedorismo, ya se
ensea en las universidades latinas y constituye un paradigma nuevo en los negocios. Se basa en
99

variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasin por una idea, que puede surgir como
algo absurdo o imposible de lograr, pero que constituye la nueva esencia en el estilo en que se
est forjando la capacidad emprendedora en nuestro continente.
En sntesis, el entrepreneurship es una actitud positiva hacia la gestacin de negocios,
constituyendo una tecnologa que se puede aprender, rompiendo as con el paradigma clsico de
que se nace bueno para los negocios".
Quin es un entrepeneur?
- Generalmente por debajo

de los 50 aos de edad
- Insatisfecho con su carrera

profesional
- Es casi siempre un
profesional calificado
- Ha decidido dejar una

marca en el mundo
- Con ganas de enfrentar

riesgos
- Dispuestos a asumir
los fracasos como
resultados
- Inquietos, comunicativos,
idealistas.
- Con aspiraciones monetarias - Con ganas de ser

secundarias
libres
- Principalmente mujeres
- Con obsesin por fabricar

productos o servicios de alta
calidad
- Sin acceso a las

fuentes de
financiamiento
tradicionales
- Dispuestos a desarrollar
nuevos negocios
10.5. Insatisfaccin creativa.

Los gerentes pueden sufrir de una visin estratgica de tipo tnel, Ohmae (1998) .Entre ms fuerte
son las presiones y ms necesario y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro de que
su visin mental se estreche, el pensamiento estratgico debe
romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado
por el uso diario de la imaginacin, y por un constante
entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento y del
planeamiento.
Aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deber llevarlo a la prctica en otro
sentido, pero si el pensador estratgico puede generar una conciencia de lo que sera un estado
ideal de los negocios, an si en el presente es inalcanzable, se lograran liberar los obstculos.
El pensamiento estratgico es una cuestin de actitud; el secreto radica en hacer que las personas
piensen: Qu podemos hacer? En vez de Qu no podemos hacer?
100
En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corre es el perfeccionismo, no tiene

sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta slo basta con una estrategia superior, capaz de
aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observacin por todos
los detalles, lo cual conduce a la compulsin de analizar y al temor de asegurarse el deber hacer,
teniendo confianza a todas las respuestas definitivas.
OTRO ENFOQUE DE INNOVACIN TECNOLGICA.

La innovacin es resultado de la creatividad aplicada y de la capacidad de poner en prctica la
innovacin generada por la creatividad. Las normas que pueden promover la creatividad son
bsicamente dos: el apoyo de la jerarqua organizacional a que las personas corran riesgos y que
se animen al cambio, y tambin que esta jerarqua tenga tolerancia hacia los errores que se
cometan en los procesos creativos.
Se entiende que en la cultura existe otro elemento a analizar, y que es el control social que
proviene del conocimiento que tienen las personas de que alguien que les importa presta mucha
atencin a lo que hacen y dejan de hacer. En este caso no son necesariamente los jefes
jerrquicos los que importan, pueden ser lderes informales y compaeros de trabajo los que
cumplan este rol de impulsores inconscientes de la innovacin,
Las normas para promover la puesta en prctica la innovacin son: Rapidez y urgencia, que
implican en la rapidez en la toma de decisiones y flexibilidad y adaptabilidad que deben estar
complementadas por la sensacin de autonoma de las personas.
Por lo tanto en un escenario en que las normas para promover la creatividad y su puesta en
prctica se hacen parte de la cultura, es necesario que exista el control social para que tenga lugar
el proceso de generacin e implementacin de las innovaciones.
Tomado de:
La innovacin como un proceso empresarial,
Manuel Bentez Codas Director Asociado,
BCA - Bentez Codas & Asociados Paraguay
GERENTES QUE NO SON DISEADORES

Reflexiones de Gary Hamel
Hay algo curioso en el mundo contemporneo de los negocios. Prcticamente hoy todo gerente se
precia de ser un defensor de la innovacin, tal vez porque est de moda, pero en el fondo no
sienten que esta sea una de sus responsabilidades. "Muchos gerentes se ven a s mismos como
pragmticos ejecutores, hombres de resultados, ms no como soadores, ni arquitectos de nuevas
formas de agregar al desempeo humano", plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son ms
101

capataces que diseadores. Para ellos la innovacin es importante pero la delegan en quienes
disean los productos o estn encargados de investigacin y desarrollo. En el trasfondo de este
dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensin de la innovacin. Distinta
a la innovacin estratgica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel
considera que "la innovacin en gerencia" es la principal fuente de ventajas competitivas en el
mundo moderno.
10.6. Anlisis de las caractersticas de las organizaciones ms exitosas en

Mxico y en el mundo.
A continuacin se toman extractos de varios autores que sugieren los cauces y estilos de empresas
vanguardistas y con fuerte proyeccin en el siglo XXI.
INNOVACIN
La innovacin en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un
mundo en el que hasta los aparatos tecnolgicos ms avanzados se convierten rpidamente en
commodities y la competencia en mrgenes se hace cada vez ms estrecha, se requiere identificar
nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los dems. Es decir, puede que usted convenza a su
gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algn producto novedoso,
pero que cambie su forma de pensar sobre lo que l cree es gerencia, esto s es difcil. Entre tanto,
su competencia s puede estar hacindolo?.
EMPRESAS DINMICAS Y PARTICIPATIVAS
Hamel tambin plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza. Pero
en las empresas muchas veces no se expresan estas caractersticas muy humanas. La propuesta
es que aquellas empresas que faciliten y promuevan la fuerza creativa de su personal se
plantearn con una posicin ms estratgica.
Igual que las Democracias suelen arrojar mejores resultados comparativos que las empresas, igual
sucede cuando en stas se permiten la aportacin generalizadas de ideas y propuestas que
pueden hacer la gran diferencia entre las empresas estticas y las dinmicas y participativas.
EMPRESAS PIONERAS Y EL PENSAMIENTO LATERAL.
Hamel tambin proporciona ejemplos de empresas que, como dira Edgard de Bono, han logrado
un pensamiento lateral. Un ejemplo es W.L. Gore & Associates con cerca de 8 000 empleados y 45
plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del
sigo pasado cuando so con crear una organizacin totalmente distinta. Gore era un cientfico y
no un gerente, entonces pens en que sera posible crear una organizacin sin jerarquas. En la
actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los lderes se van gestando por su calidad humana y
sus resultados, ms que por sus ttulos. Tambin, por increble que parezca, los ejecutivos tienen la
libertad de escoger su salario, dependiendo de qu tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen
el salario de los dems. En esta empresa nadie puede darle rdenes a nadie, y si as lo hacen, se
quedarn solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.
CADENAS DE VALOR Y DESARROLLO TECNOLGICO.
En la definicin de cadena de valor de Porter se considera que existe un conjunto de actividades
desempeadas internamente por una empresa para disear, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar sus productos o servicios y sus interacciones o eslabones.
Desde el punto de vista de la competitividad, la cadena de valor es vista como el conjunto de
actividades estratgicamente relevantes desde el punto de vista de los costos o de la
diferenciacin, de forma que una empresa slo podr obtener alguna ventaja competitiva
102

desempeando estas actividades con alta eficiencia y eficacia. Estas actividades se dividen en dos
grupos, las primarias y las de apoyo, colocando entre estas ltimas el desarrollo tecnolgico.
La Innovacin como un Proceso Empresarial, Bentez Codas M.
El desarrollo tecnolgico, estara constituido por todas las actividades tendientes a crear nuevos
productos o servicios, a mejorar los actuales, sean desarrollando internamente o comprando de
terceros, incluyendo las mejoras en todos los procesos internos de la cadena.
Actualmente, debido a la velocidad con que evoluciona el entorno competitivo de las empresas se
ha identificado al desarrollo tecnolgico en sentido amplio como el creador de valor por excelencia,
ya que posibilita no solamente la reduccin de costos y el aumento de la productividad, como
tambin la diferenciacin de los productos o servicios de la empresa.
La Innovacin como un Proceso Empresarial, Bentez Codas M.
EJEMPLOS DE EMPRESAS EXITOSAS DEL MUNDO
GOOGLE
La compaa refleja la innovacin misma de Internet. Desde el comienzo, sus fundadores, ms
cientficos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, idearon crear una organizacin totalmente
democrtica. En las reuniones de empleados con la directiva la opinin de cualquiera tiene el
mismo valor. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos ms promisorios
provengan de la gente. Esta empresa entiende la importancia de construir el futuro en el presente.
En Google, la gente trabaja con la frmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener
los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los
proyectos del futuro de Google. De all han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps.
Existen premios para los grupos que han aportado mayores ingresos que les puede hacer
millonarios trabajando dentro de la empresa.
10.7. Los valores de la futura cultura empresarial.

A continuacin se presenta una lectura muy identificada con el tema:
El papel de la empresa en el siglo XXI (Ponencia Forum Barcelona). Extracto.
La empresa ha venido consolidando durante los ltimos aos su posicin como elemento
principal de generacin de progreso y desarrollo, por lo que es necesario que en este siglo que
ahora comienza desempee un papel de mayor responsabilidad social.
Con los avances experimentados por el liberalismo econmico y la globalizacin durante los
ltimos aos, la empresa parece ganar peso frente a gobiernos y otras instituciones mientras se
consolida su consideracin como principal motor de creacin de riqueza, progreso y desarrollo. La
empresa inicia pues el siglo XXI con un mayor poder del que ha ejercido nunca anteriormente
Las empresas van ms deprisa que los gobiernos a la hora de modelar el mundo en el que vivimos
y que, por lo tanto, en palabras de George Kell, director ejecutivo de Global Compact, las
empresas deben ser parte activa de la solucin de los problemas que aquejan al planeta.
103
Pero, existe una verdadera voluntad por desempear este nuevo papel?
Los ms escpticos, recordando actuaciones presentes y pasadas, insisten, como Ignasi Carreras,
director general de Intermn-Oxfam, en que el cambio en las empresas no ser efectivo de no
existir una autntica presin social.
Pero, entre las posiciones de unos y de otros, el concepto ms repetido y con ms posibilidades de
convertirse en verdadero motor de esa transformacin necesaria es el del pragmtico altruismo
egosta.
Esta idea entiende que, dando por hecho que entre estndares ticos e incrementos de beneficio,
los segundos (los beneficios) tienen las de ganar en las empresas por su propia razn de ser, ser
pues necesario hacer que los negocios se beneficien financieramente de su conciencia social o, al
menos, les perjudique econmicamente la carencia de sta (de conciencia social).
En este contexto, en el que se constata el enorme valor econmico de la marca o reputacin, se
dibuja como empresa socialmente responsable aquella que encuentra un nuevo modelo de
integracin social aadiendo la necesidad de contar tambin con un capital social y
medioambiental a su tradicional obligacin de generar capital financiero.
Miguel Mart, vicepresidente de comunicacin del Grupo Nueva de Costa Rica dice, no puede
existir una empresa exitosa en una sociedad fracasada. Con esta premisa la empresa del siglo
XXI entiende la responsabilidad social como imprescindible para su supervivencia a largo plazo, ya
que ve sometida su actuacin al escrutinio no slo de sus accionistas sino tambin de otros
elementos o stakeholders tales como los empleados, gobiernos locales, regionales o nacionales,
los medios de comunicacin, ONG y, sobre todo, los propios consumidores.
En este entorno, la transparencia y la accountability (honestidad), el rendir cuentas de toda
actuacin empresarial, se hace por tanto elemento imprescindible de buen gobierno empresarial. Y
con ello la necesidad, reiteradamente demandada, de una metodologa universalmente adoptada
para valorar empresas desde la ptica de su responsabilidad social.
Finalmente, ms all de las nuevas o viejas formas de control, se apela tambin al componente
tico del nuevo empresario, del emprendedor, el directivo o el consejo de direccin del siglo que
ahora comienza. Un componente tico que cabe potenciar desde las propias escuelas de negocio,
y que ha de contagiar una nueva manera de actuar con la promocin de las numerosas historias de
xito que demuestran que es posible obtener beneficios aplicando modelos de negocio sostenibles.
Un lder tico que, como defini Edward Freeman, director del Olsson Center for Applied Ethics,
es aquel que cuando llega a casa puede explicar a sus hijos lo que ha hecho ese da en el
trabajo.
Antes de terminar le daremos una mirada al credo entrepreneur, la oracin oficial de la American
Entrepreneurs Association de los Estados Unidos.
"No quiero ser una persona comn. Tengo derecho a ser diferente, si es que puedo. Busco las oportunidades
y no la seguridad. No quiero ser un ciudadano mantenido, humillado y entorpecido por el Estado que me
cuida.
Quiero enfrentar riesgos calculados, soar, construir, fracasar y tener xito. Me resisto a cambiar mis
incentivos por una limosna. Prefiero los desafos de la vida por sobre la existencia garantizada, la excitacin
ante un logro por sobre la vieja calma de la utopa.
No voy a negociar mi libertad por ninguna beneficencia ni mi dignidad por una ddiva. No me voy a agachar
ante ningn amo ni a torcerme ante ninguna amenaza.
Es mi herencia permanecer de pie, orgulloso y sin miedo, pensar y actuar por m mismo, disfrutar del
beneficio de mis creaciones y enfrentar el mundo con audacia diciendo: Esto, con la ayuda de Dios, lo hice yo.
Todo esto es lo que significa ser un estrerpreneur"
104
10.8. Lecturas de empresarios mexicanos.

A continuacin se presentan dos exposiciones hechas por dos de los ms importantes empresarios
que ha tenido Mxico en los ltimos 40 aos o ms. A travs de las mismas podemos darnos la
enorme oportunidad de conocer las trascendencia de sus pensamientos hacia el horizonte global
en que estamos inmersos hoy en da para el caso de la semblanza que hace Lorenzo Zambrano
por una parte; por otra a travs de las lecturas
Lectura 1
Extracto de Ponencia presentada por
Lorenzo Zambrano en el Foro de Liderazgo
Empresarial, Instituto de Empresa Madrid,
Octubre 10, 2001.
La globalizacin, tal como se est desarrollando en este momento, nos afecta radicalmente, para
bien o para mal, a todos los pases, compaas e individuos.
Los cambios revolucionarios que se han producido en la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones, unidos a la aceptacin internacional de polticas de libre mercado, son la razn
por la cual ahora vivimos y trabajamos en un mundo que est eliminando rpidamente todo tipo de
fronteras. Es esta interconexin, ms que ningn otro aspecto, lo que hace de nuestro mundo, un
mundo totalmente diferente.
El cambio provoca confusin e incertidumbre y no hay duda de que las nuevas reglas que se
establezcan producirn perdedores y ganadores.
Es evidente que este tipo de entorno ofrece oportunidades casi ilimitadas de crecimiento y
prosperidad, pero tambin trae consigo una serie de problemas.
El avance inevitable de la creciente globalizacin obliga a que las economas hagan frente a
cambios muy importantes. Pero mientras algunos pases se preparan activamente ante la llegada
de la globalizacin, otros simplemente la ignoran
Quisiera expresarles mi opinin personal sobre la globalizacin como hombre de negocios al
frente de una compaa de orden mundial, dentro de un sector que est experimentando un rpido
e intenso proceso de consolidacin, en un mundo que se hace cada da ms pequeo.
Por primera vez en la historia, tenemos un verdadero sistema econmico mundial. Casi todos los
pases tratan de adoptar filosofas y polticas econmicas similares, en la creencia de que el libre
mercado es el mejor cauce para la asignacin de recursos. El libre comercio, la libre circulacin de
capitales, la privatizacin, todas ellas son caractersticas de una economa cada vez ms
globalizada.
Esto significa que podemos obtener el capital que necesitamos en Estados Unidos, en Europa o en
Japn, no slo en Mxico. Tambin implica tener acceso a la mejor tecnologa,
independientemente de dnde se encuentre, y al mejor personal, sea cual sea su nacionalidad.
Asimismo, ha supuesto tener que aprender a utilizar la tecnologa de la informacin de una manera
creativa y decidida.
Los mercados estn en permanente conexin. Disponemos de acceso ilimitado a todo tipo de
informacin y contamos con tecnologa para compartirla y procesarla al instante. Los mercados de
capitales proporcionan igualmente liquidez ilimitada.
Las compaas globales tienen la posibilidad de llevar procesos modernos, productivos y eficaces
hasta mercados distantes, y ello trae consigo un incremento de los salarios, una mejora del nivel de
vida y un medio ambiente ms limpio.
105

Desde mi punto de vista, como hombre de negocios de Monterrey, la globalizacin ha supuesto
una oportunidad para transformar una compaa con sede en Mxico, que realizaba algunas
operaciones internacionales, en una compaa mundial que en la actualidad lleva a cabo
operaciones de produccin y distribucin en 33 pases y operaciones comerciales en las que
intervienen ms de 60 naciones
En el terreno prctico, el reto que plantea la globalizacin exige crear un tipo de organizacin
empresarial completamente nueva, que sea de carcter flexible, que est diseada para
transformar conocimientos en rentabilidad y que sea capaz de responder, casi de inmediato, a las
nuevas oportunidades y retos.
Mxico, se beneficia de la expansin de sus empresas hacia el extranjero. Creamos empleo,
aumentamos la calidad de dicho empleo, mejoramos la competitividad de nuestros pases,
difundimos nuevos conocimientos y tecnologas, y ayudamos a nuestras naciones, y a aquellas en
las que invertimos, a participar en el crculo virtuoso de creacin de riqueza que puede ofrecernos
la globalizacin.
Por otra parte, no cabe duda de que las profundas y rpidas transformaciones de la economa
internacional han resultado ser enormemente ventajosas para un nmero relativamente reducido
de compaas de grandes dimensiones, sobre todo
aquellas que disponan de acceso privilegiado a los mercados internacionales de capital. Esto les
ha permitido comprar las mejores empresas en numerosos pases, con muchas consecuencias
positivas, y otras, quizs, inesperadas.
Si ustedes comparten mi opinin, su postura se situar ms o menos en un trmino medio:
En primer lugar, los libres mercados son claramente la mejor manera de asignar los recursos,
aunque la adopcin de planteamientos de "talla nica" en poltica econmica carece de sentido.
Segundo: la globalizacin no slo es inevitable, sino deseable. Pero la competencia incontrolada
la acompaante incmoda de la globalizacin podra ser tan destructiva como creadora.
Tercero: los polticos tienen que reconocer que el cambio es esencial, pero cualquier cambio es
traumtico por naturaleza y debe abordarse como tal.
Cuarto: el capitalismo sin responsabilidad social es una frmula abocada al fracaso para nuestras
empresas, y tambin para nuestros pases.
Lo que s quisiera dejar claro es que creo que la globalizacin es el medio que ofrece un mayor
potencial de crecimiento en el futuro, de creacin de riqueza y de una distribucin de ingresos
mucho mejor de lo que se ha conocido hasta ahora.
Es ms, estoy seguro de que la globalizacin nos ofrece a los hombres de negocios unas enormes
perspectivas de crecimiento, de mejorar la eficacia y de crear valor para nuestros grupos de
inters.
Lorenzo Zambrano, CEMEX
QUIN ES LORENZO ZAMBRANO TREVIO.
Lorenzo Hormisdas Zambrano Trevio (nacido en 1945 en Monterrey, Nuevo Len), es un
empresario mexicano, lder de Cemex, una de las mayores compaas cementeras del mundo.
Zambrano naci en una familia multimillonaria. Se licenci como ingeniero mecnico del ITESM en
1966 y como MBA en la Universidad de Stanford en 1968.
En 1968 se uni a Cemex, una compaa cementera fundada por su abuelo y, en 1985, asumi el
cargo de presidente. Es miembro de Citigroup, DaimlerChrysler, Fomento Econmico Mexicano
(FEMSA), Alfa, Grupo Financiero Banorte, Grupo Televisa, ITESM, el consejo de la escuela de
graduados de la Universidad de Stanford y del Museo de Arte Contemporneo de Monterrey.
Zambrano y su familia se encuentran en el lugar 583, en la revista Forbes, de los hombres ms
ricos del mundo del ao 2007.
106
Por su desempeo al frente de CEMEX, Zambrano se ha hecho acreedor al premio Ernest C.

Arbuckle por excelencia administrativa.
De carcter amable y sencillo, pero con una visin global para hacer negocios, es como se le
define a Lorenzo Zambrano.
Hace 20 aos el valor de CEMEX, su empresa de responsabilidad era de 300 mdd, hoy es de
23,000 mdd y el plan es duplicar ese monto. Lorenzo Zambrano refiere sobre las estrategias
aplicadas para lograr dicho salto.
Ser convincente con los objetivos de la Direccin, crear un buen equipo de trabajo y arriesgar para
sumar valor agregado es la filosofa de CEMEX, que, a sus 100 aos de vida, hoy le permite ser la
cementera ms grande del Continente Americano y una de las tres gigantes del mundo.
No hay secretos, los pasos que ha dado esta firma mexicana han sido constantes, incluso cuando
ha sido necesario, se trabaja hasta 48 horas continuas, comenta a Mundo Ejecutivo su presidente
y director general, Lorenzo H. Zambrano.
As que el empresario regio, lejos de pensar en su sucesor (pese a que ingres a CEMEX desde
1968 y tom el control en 1985), visualiza un largo camino por recorrer, para generar mayor valor a
los inversionistas, trabajadores y consumidores.
Sus grandes aliados son siendo: crecimiento y generacin de valor agregado, va adquisiciones.
Y es que para Lorenzo Zambrano, quien se ha enfrentado a muchas crticas por comprar algunas
empresas que se consideraban poco viables, la mejor forma de crecer es comprar, apoyndose en
estudios que demuestren que la empresa que se va a adquirir representa valor agregado.
Lectura no. 2
Ao 49 - Nmero 291 - Julio/agosto 2007

LA EMPRESA RESPONSABLE Altamente productiva y plenamente humana
Lorenzo Servitje Sendra
Afrontar con responsabilidad el cambio es la nica va para evitar que la brecha entre ricos y
pobres paralice a Latinoamrica. Hay que acabar con los ricos? se pregunta el autor, destacado
empresario de avanzada en estas lides. No, responde, mejor acabemos con los pobres asumiendo
el privilegio de contribuir a distribuir la riqueza.
Sin duda hay avances en algunos aspectos de la actividad econmica en Amrica Latina, sin
embargo, los indicadores en cuanto a la pobreza marcan un rezago. Hace unos aos Shadid Burki,
vicepresidente del Banco Mundial, destacaba: La regin de Amrica Latina y el Caribe tiene la
ms pronunciada disparidad en los ingresos de todas las regiones en desarrollo en el mundo.
En este contexto, el reto de la empresa moderna es mantener su fin econmico y ampliar su
productividad con objeto de contribuir al crecimiento, pero con una base social como principio que
reduzca la desigualdad y fomente la cohesin de las sociedades en el marco de las leyes.
El empresario representa una figura de alta expectativa en tanto que es capaz de hacer
productivos los medios a su alcance, crear empleo, conformar el consumo e influir tanto en su
107

gremio como en algunas instancias del Estado. Tiene un papel preponderante y una serie de
responsabilidades sociales en el campo de la economa, el trabajo y la empresa misma. En ese
orden expongo algunas sugerencias sobre cmo podemos contribuir los empresarios
latinoamericanos a la prosperidad de nuestros pases.
CMO NOS VEN EN EL EXTERIOR
Ante la gran diversidad tnica, social y econmica de los pases latinoamericanos y sus problemas
crnicos de inestabilidad poltica, grandes desigualdades y pobreza, es indispensable escuchar el
juicio que se hace de nosotros:
En un artculo reciente de la revista Foreign Affairs, Diana Tussie y Pablo Heidrich, afirman: la
mirada de los hechos y circunstancias del presente en Amrica Latina nos permite detectar no slo
las claras diferencias con las circunstancias del pasado, sino con los nuevos contornos de las
polticas esbozadas. Y aaden algunos argumentos:
1. El debate en la regin, parece plantearse en trminos de lograr un nuevo equilibrio entre
crecimiento y distribucin y, entre ambos trminos, del necesario condominio que existe entre
Estado y mercado, ambos mutuamente dependientes y ninguno concebible sin el otro.
2. El electorado latinoamericano presenta demandas de menor ortodoxia econmica y en pos de
mayor intervencin estatal. Hay mayor grado de movilizacin a la vez que una profunda fatiga con
las reformas aplicadas en los noventa.
Con demasiada frecuencia, la realidad ha trado altas tasas de desempleo, estancamiento de
ingresos y creciente desigualdad. La brecha entre la retrica y la mucha ms sombra realidad ha
dado muestras de ser un campo frtil para el descontento, la movilizacin y la reaccin electoral
contra la ortodoxia pro mercado.
3. Existen campos de coincidencia relevantes entre la ortodoxia pro mercado y los gobiernos
latinoamericanos actuales. Uno es la cautela en relacin con la liberalizacin financiera. Incluso el
FMI admite la necesidad de imponer controles a la cuenta de capital en pases con dbiles
instituciones financieras internacionales
4. No existe poltica econmica en Amrica Latina que no se autocalifique como pragmtica
esta definicin implica, mantener el rumbo de las reformas pro mercado; y reorientar el timn
en algunos grados para escuchar demandas (econmico-sociales de crecimiento y redistribucin
y de participacin ciudadana) y tomar medidas destinadas a lograr mayor cohesin social. para
el futuro puede esperarse que la confluencia entre la nueva fe en el activismo estatal y una poltica
comercial ms auditada sean base para consensos de poltica econmica ms estables que en el
pasado.
La prolongacin del modelo estatista de antao ms all de sus lmites naturales y de su vida
natural produjo la deificacin del Estado y del inters nacional de la mano de dictaduras
brutales durante los setenta y ochenta, reformas neoliberales de los noventa produjeron
crisis institucionales polticas muy grave en (varios) de pasesla bsqueda de un patrn de
desarrollo efectivo de medida humana y encauzado institucionalmente es esencial para los
gobiernos y sociedades civiles de la regin.
MODERAR LA INDIGENCIA Y LA OPULENCIA
Todo esto nos obliga --en especial a los empresarios-- a reflexionar qu podemos y debemos
hacer. Al llegar a este punto conviene esclarecer cules son las finalidades de la empresa en una
economa moderna. Una frmula -a mi parecer muy afortunada- seala que deben dividirse en
econmicas y sociales, externas e internas.
Finalidades econmicas:
- Externa: se refiere a proporcionar bienes o servicios a la sociedad en forma lucrativa.
- Interna: implica generar valor agregado para retribuir a sus inversionistas, trabajadores,
empleados y directivos.
Finalidades sociales:
108

- Externa: no slo no vulnerar los valores fundamentales de la sociedad en que se encuentra sino
tambin promoverlos para su mejor desarrollo.
- Interna: lo mismo enfocado a los integrantes de la empresa.
Todas estas finalidades se vinculan estrechamente de modo que no puede decirse que unas
excluyan a otras. De todos modos hay que subrayar que por su actividad elegida, la principal
finalidad social de la empresa es cumplir bien su finalidad econmica.
Las finalidades de la empresa estn de algn modo inscritas en lo que se ha llamado su
responsabilidad social, que es lo que debe a sus stakeholders o pblicos con los que se relaciona
su actividad econmica: clientes, inversionistas, personal, proveedores, competidores, comunidad,
autoridades y recientemente se ha incluido el entorno fsico o medio ambiente.
Al mismo tiempo, la sociedad espera ms de los empresarios que de otros agentes sociales porque
por lo general tienen mayor preparacin, autoridad, relaciones y recursos econmicos, y esto
desde luego compromete. En su actividad social el empresario debe tener en cuenta principios
sociales fundamentales: respeto a la dignidad de la persona, justicia, solidaridad y
subsidiaridad.
Como empresarios nos interesa la prosperidad de nuestros pases (y) el respeto a los valores
fundamentales, la paz social, la libertad y estabilidad poltica. Debemos hacer.. esfuerzos para
erradicar la miseria, reducir la pobreza y disminuir la desigualdad que aqueja a la mayora de
nuestros pases.
Al lado de una minora adinerada una mayora en la ms dolorosa destitucin, realidad que
clama a la conciencia y nos obliga a moderar tanto la indigencia como la opulencia, recogiendo
la frase memorable de Jos Mara Morelos, hroe mexicano.
ERRADICAR LA MISERIA: OBJETIVO ALCANZABLE
esta voluntad debe traducirse en un aumento sustancial de la clase media. (cuyo ingreso es
cercano al promedio de la nacin, y que caracteriza a los pases desarrollados: en Estados
Unidos representa 50% de la poblacin, 75% en Alemania, 80% en Suecia y Suiza, y 89% en
Japn incrementarla repercute positivamente en la conducta democrtica, la paz social y el
crecimiento econmico.
Reducir las desigualdades no limita el crecimiento econmico Joseph Stiglitz, del Banco Mundial,
afirma que hay relaciones positivas entre crecimiento e igualdad. Altas tasas de crecimiento
proveen de recursos que pueden ser usados para promover la igualdad y asimismo un alto grado
de equidad ayuda a sostener altas tasas de crecimiento.
Por otra parte debe sealarse que la teora de que el crecimiento econmico por periodos
prolongados finalmente desemboca en la reduccin de la pobreza y las desigualdades. el
fenmeno del llamado derrame a las capas sociales bajas o trickle down no se ha comprobado que
haya funcionado. Los resultados han sido el incremento de la inequidad y las dificultades sociales.
Bernardo Kliksberg, destacado socilogo, citaba hace unos aos una afirmacin del New York
Times segn la cual el crecimiento haba sido demasiado lento en Amrica Latina, quien tena la
brecha ms grande entre ricos y pobres, y que, sin una mediacin importante en polticas pblicas
de calidad, el crecimiento, por s solo no produce soluciones a los problemas sociales.
De hecho, de acuerdo con el BID: No hay crecimiento sustentable si no hay desarrollo social
sostenido. No por nada, una evaluacin economtrica concluy que 66% del crecimiento
econmico de las naciones de nuestro tiempo se debe al capital humano y social.
Y aqu procede definir el llamado capital social: las sociedades tienen algo que no se ve, pero que
est all con enorme fuerza, y son sus valores, tradiciones, cultura, capacidad de asociarse de tejer
alianzas, redes, concertaciones, de hacer sinergias. Un componente que se llama confianza. Esto
109

constituye su capital social. Albert Hirschman afirma que el capital social es la nica forma de
capital que con su uso crece.
El informe sobre el Desarrollo Humano de la ONU en 1977 insista en que erradicar la pobreza
extrema ?miseria? es un objetivo moral alcanzable. Y que al no ser ya inevitable deba relegarse a
la historia, junto con la esclavitud y la guerra nuclear. Uno de los objetivos del programa
Desarrollo del Milenio es reducir la pobreza extrema, por lo menos a la mitad para 2015.
ALTAMENTE PRODUCTIVA Y PLENAMENTE HUMANA
Me permito hacer algunas sugerencias en algunos factores que... pueden contribuir a que el futuro
de nuestros pases en lo econmico y social sea mejor. Se ha dicho que el crecimiento econmico
precisa mayor produccin de bienes y servicios, as como una mejor distribucin del ingreso, que
ese crecimiento requiere fundamentalmente de: fuerza de trabajo disponible, capital, tecnologa,
productividad e iniciativa empresarial.
Fuerza de trabajo disponible: si bien nuestros pases no presentan falta de fuerza de trabajo,
esta carece de suficiente nivel educativo.
Capital: nos falta la inversin necesaria, problema derivado del insuficiente ahorro interno e
inversin extranjera.
Tecnologa: el pas no ha alcanzado un nivel competitivo en el desarrollo de tecnologa
avanzada.
Productividad: para mejorar sustancialmente, las empresas requerimos ser casi obsesivas en
el tema, aunque es evidente que para ello se necesita la cooperacin del personal de todos los
niveles y desterrar la relacin adversaria entre autoridades y empleados.
no slo por razones de productividad, sino por exigencia moral, tratar con justicia, respeto,
confianza y aun afecto a nuestros colaboradores. Una cultura de trato humano posibilita la
identificacin con los objetivos de la empresa hasta el punto de que cada quien d lo mejor de s.
A ello contribuye mucho la poltica de participacin funcional --el involucramiento del personal en
las decisiones de su tarea propia y prxima--, que se expresa como empoderamiento y facilita el
mtodo de los cuatro pasos: capacitar, comunicar, consultar y decidir. Entraa riesgo de errores,
pero calculados, y no olvidemos que la experiencia es el recuerdo y correccin de errores
cometidos.
Iniciativa empresarial: el dinamismo, creatividad y capacidad de asumir riesgos
caractersticos de la clase empresarial hacen posible una actitud visionaria sin la cual los pases
estaran condenados al subdesarrollo.
La iniciativa del hombre de empresa ha sido siempre esencial para el crecimiento econmico. La
iniciativa de esos hombres insatisfechos, siempre en movimiento, capaces de allegarse y acumular
recursos y ponerlos a producir, de organizar y dirigir el trabajo de otros y de hacerlo ms eficiente;
de descubrir y emplear para hacer ms o mejores cosas, todo ello asumiendo riesgos, viendo al
futuro; siempre dispuestos a experimentar, a crecer, emulados por una ambicin, s, pero tambin
por un ideal de realizacin creadora.
CAMBIO DE CULTURA: AYUDA SLO SUBSIDIARIA
Qu podemos hacer los empresarios para contribuir a una sociedad que logre la reconciliacin y
unidad de los grupos y sectores que la integran? especialmente a examinar el problema de la
pobreza, erradicar la miseria y enfrentar la desigualdad.
Los gobiernos ayudan atendiendo alimentacin, salud y educacin de los ms pobres con
proyectos asistenciales las disposiciones para el funcionamiento de las empresas, el
surgimiento de nuevas empresas (lo relacionado con seguridad pblica y proteccin de la
propiedad privada), es indispensable.
Pero, desde el punto de vista empresarial, nuestra mxima cooperacin debe ser la creacin de
empleos. debemos reconocer que mucha gente que lo solicita es en rigor inempleable por su
110

deficiente educacin, lo que implica un gran esfuerzo por parte del gobierno y una tarea
complementaria por parte de las empresas.
Peter Drucker deca que la productividad es proceso y resultado, cuyo protagonista y beneficiario
es la misma persona y constituye la va directa para superar la pobreza y el camino al desarrollo . Si
el trabajo es el recurso del pobre, hay que pugnar porque sea productivo a travs de la
adquisicin de conocimientos Se dice que (por) cada ao de estudios de secundaria aumenta el
ingreso por lo menos 10%. Tambin est demostrado que un desarrollo ambicioso de las
instituciones y empresas de ahorro y crdito popular pueden incrementar el ingreso de los pobres.
Un aspecto descuidado en el combate a la pobreza es cambiar la percepcin del pobre de modo
que se convenza de que l debe ser el principal responsable de su progreso y superacin; que no
debe esperar limosnas por su dignidad de persona y que la ayuda que reciba ser siempre de
carcter subsidiario.
A todas estas actividades los empresarios deben concurrir para completar lo que hacen los
gobiernos mediante su ayuda filantrpica personal o la de sus empresas.
Fuente:
Centro de Liderazgo y Desarrollo Humano, A.C.
http://www.celiderh.org.mx/publicaciones/vida-del-lider/don-lorenzo-servite-sendra.html
QUIN ES LORENZO SERVITJE SENDRA:

Naci en la Ciudad de Mxico en 1918. En 1945, al fundarse "Panificadora Bimbo", Don Lorenzo fue su primer
gerente. De 1963 a 1993 presidi al Grupo Industrial Bimbo S.A. de C. V., y hasta la fecha es miembro de ese
Consejo de Administracin.
En su trayectoria empresarial se ha distinguido como Vicepresidente de la Cmara Nacional de Comercio de
la Ciudad de Mxico (1965); Vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial (1982-1985); Presidente del
Consejo Nacional de la Publicidad (1986-1987) y Presidente de la Comisin de Estudios Sociales del Consejo
Coordinador Empresarial (1986-1992). Form y presidi la Fundacin Mexicana para el Desarrollo Rural de
1969 a 1973, asimismo, fue socio fundador del Instituto Mexicano de Estudios Polticos (1969); es miembro
del Consejo Directivo del Instituto de las Amricas, de la Jolla, California, consejero de la International Finance
Corporation, con sede en Washington; fundador y Consejero del Centro Cvico de Solidaridad y socio
fundador del Instituto Mexicano de Doctrina Social Cristiana, actualmente es Consejero de dicho instituto y su
principal patrocinador. Entre sus diversas actividades ha desempeado cargos como Presidente de la Unin
de Empresarios Catlicos (1961-1963), Miembro de la Comisin de Salarios Mnimos (1964-1965), socio de la
Central de Servicios Populares, A.C., (1964), Presidente Nacional de la Unin Social de Empresarios
Mexicanos (1965-1966).
Entre los mltiples premios y galardones que ha recibido Don Lorenzo Servitje sobresalen su nombramiento
como Ejecutivo del Ao por la Asociacin de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia de Mxico (1972) y la
entrega de la Medalla de Honor al Mrito Empresarial de la Cmara Nacional de Comercio de la Ciudad de
Mxico, en 1978. En 1993 se le otorg el Premio Nacional USEM.
En 1995 recibi el Premio Eugenio Garza Sada, que otorga el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores
de Monterrey a aquellos empresarios que se han distinguido por sus aportaciones educativas, econmicas y
sociales al pas.
La labor filantrpica y de responsabilidad social de Don Lorenzo Servitje es amplia y destacada ya que ha
participado como Consejero y Patrono en mltiples organizaciones no lucrativas de nuestro pas. Durante toda
su vida ha sido un incansable promotor de la educacin superior y del trabajo cimentado en los valores
humanos. Su destacada trayectoria le hizo merecedor del Premio Tlamatini en 1999.
111
BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACIN, Sexta Edicin
Stoner James A.F., Freeman Eduardo y Gilbert Daniel R., Ed. Prentice Hill, Mxico. 1996
ADMINISTRACIN, Una Perspectiva Global. Doceava Edicin.
Koontz Harold, Weihrich Heniz, Ed.McGraw Hill, Mxico, 2006
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, Teora y Prctica, Primera Parte
Reyes Ponce, Agustn. Editorial LIMUSA, Mxico, 1997
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE DIRECCIN,
Echeverra Len Dayma,
CAPACIDAD PARA DIRIGIR
Cazares D. y Arrangoiz David, Fondo de Cultura Econmica, 2004
INVESTIGACIN DE OPERACIONES PARA LOS NO MATEMTICOS
Taibo Amaro, Instituto Politcnico Nacional, Mxico. 2002
LA INNOVACIN COMO UN PROCESO EMPRESARIAL.
Bentez Codas, Manuel, Artculo privado de Bentez Codas & Asociados, Paraguay
MANAGEMENT CHALENGES POR THE 21st. CENTURY
Drucker Peter, Harper Collins Publishers, NY EEUU, 1999
MANAGEMENT IN TWO CULTURES- BRIDING THE GAP BETWEEN US AND MEXICO
Kras, Eva. Interculktural Press.
LA INNOVACIN COMO UN PROCESO EMPRESARIAL.
Bentez Codas, Manuel, Artculo privado de Bentez Codas & Asociados, Paraguay
MUJERES, HOMBRES Y ESTILOS DE DIRECCIN.
Claes, Marie Terrese, Revista Internacional del Trabajo, Vol. 118, No. 4, 1999
TOMA DE DESICIONES EMPRESARIALES. Segunda Edicin.
Pineda, Octavio L., Editorial Alfaomega, Mxico. 2002
OTRAS FUENTES:
Los estilos de toma de decisiones
Por Kennth Brousseau, Michael Dirver, Gary Hourihan y Rickard Larsson | 13.Abril.07
http://www.mujeresdeempresa.com/management/070401-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp
Motivacin
Francisco Herrera Clavero e Inmaculada Ramrez Salguero, Universidad de Granada
http://www.ugr.es/~fherrera/Motivacion.htm
Motivacin y Satisfaccin Laboral
112

Ardouin Javier, Bustos Claudio, Gay Rosa y Jarpa Mauricio APSIQUE, PSICOLOGIA EN
LATINOAMERICA., Universidad de Concepcin, 2000
http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis
113

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Estudiar la importancia de las funciones tpicas de la direccin y la relevancia del

1.1. La direccin como eje fundamental del proceso administrativo y como

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1.2. Autoridad formal dentro de las organizaciones.

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1.3. Liderazgo, concepto y naturaleza.

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Papel del Lder. Distribuir

1.4. Motivacin y Comunicacin.

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La motivacin como influencia en el mbito laboral.

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Teora de la valencia- expectativa de Vroom.

Teora de Shein del hombre complejo.

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1.5. Toma de decisiones.

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DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

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Ejemplo de un rbol de decisin.

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PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES:

1.6. Control y Supervisin.

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La productividad del personal para lograr los objetivos.

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2.1. Gnesis de la autoridad.

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2.2. Evolucin de la autoridad.

2.3. Consolidacin de la autoridad como elemento regulador en las

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2.4. El concepto de autoridad de Nicols Maquiavelo.

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2.5. Autoridad y autoritarismo en el nuevo orden econmico.

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3.1. Autoconocimiento y desarrollo del liderazgo .

3.2. Nociones bsicas de liderazgo.

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3.3. El lder y el manejo de grupos.

-Su inters por cumplir sus objetivos en curso le

-Las metas actuales se toman sin problemas. Tiene

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y

-Es proactivo en sus relaciones. Muestra un estilo

-Est dispuesto a involucrar a la gente en la

-Puede hacer que la gente se involucre y

-Resistente o desconfa de los empleados que

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en

-Considera la solucin de problemas como una

-Considera que la solucin de problemas es

-Interviene en los conflictos antes de que sean

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los

3.4. Fuentes de poder en el liderazgo.

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3.5. Desarrollo de habilidades sociopolticas.

La posesin del poder no da la ciencia de poder utilizarlo.