Tesis Incubadora

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECNICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL ZACATENCO ADOLFO LPEZ MATEOS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
DISEO DE UNA INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE

TECNOLGICA, BASADO EN LA METODOLOGA DE
LOS SISTEMAS SUAVES
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS EN INGENIERIA DE SISTEMAS
P
A :
JUAN RAFAEL DAZ DE SALAZAR
DIRECTOR DE TESIS:
M. en C. CARLOS VERA REZUSTA
Mxico D.F. 2007
DEDICATORIA
A mis padres:
padres por haber sembrado en m valores
fundamentales como el trabajo, disciplina, honradez,
amor y espiritualidad.
A mi esposa y mis hijas: por ser el motivo y fuente de

inspiracin para transitar por el camino de la vida.
A mis hermanos y sus familias: por su capacidad para

compartir.
A los compaeros y amigos de trabajo:

trabajo por el apoyo
recibido para realizar este trabajo
A los Maestros de la Seccin de Estudios de Posgrado de

la ESIME del IPN:
IPN por que al compartir sus
conocimientos y visiones de vida, enriquecieron mi
formacin profesional.
Mxico D.F. marzo 2007
DISEO DE UNA INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE

TECNOLGICA, BASADO EN LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS
SUAVES
Contenido
RESUMEN/ABSTRACT
ii
I.
II.
III.
IV.
V.
iii
iv
v
ix
x
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN
CONTEXTO
OBJETIVOS
GLOSARIO
1. MARCO TERICO, LEGAL Y METODOLGICO
2. DIAGNSTICO DE LA PROBLEMTICA
34
3. DISEO DEL MODELO DE INCUBACIN
39
4. NEGOCIACIN E IMPLEMENTACIN DEL MODELO
49
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
54
1.1. MARCO TERICO

1.1.1. Sistema
1.1.2. La incubacin de empresas
1.2. MARCO LEGAL
1.2.1. Participacin Federal
1.2.2. Participacin Estatal
1.2.3. La incubadora como gestora de recursos
1.3. MARCO METODOLGICO
1.3.1. Metodologa de los Sistemas Suaves
2.1. SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO

2.2. SITUACIN DEL PROBLEMA EXPRESADO
3.1. DEFINICIN RAZ
3.2. CREACIN DEL MODELO CONCEPTUAL
3.2.1. Viabilidad de la nueva empresa
3.2.2. Subsistemas de la nueva empresa
3.2.3. Modelo conceptual de la Incubadora de Empresas
3.3. COMPARACIN DE MODELO CONCEPTUAL CON LA REALIDAD
4.1. HABILITACIN DE CAMBIOS PLAUSIBLES Y DESEABLES
4.1.1. Cambios en estructura
4.1.2. Cambios en Procedimientos
4.1.3 Cambios en actitudes
4.2. PRIMEROS RESULTADOS DE LA IMPLEMTACION DEL NUEVO MODELO
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS
NDICE DE FIGURAS Y TABLAS
ANEXOS
A.
B.
C.
D.
REPORTE DE LAS RESPUESTAS DE LAS ENTREVISTAS

INSTRUMENTOS PARA DIAGNSTICO Y ELEGIBILIDAD DE PROYECTOS
EL PLAN DE NEGOCIOS
EVALUACIN FINANCIERA DE LOS PROYECTOS (PAYBACK, FNE, TIR)
1
2
9
17
17
23
24
25
25
34
38
39
40
40
41
42
47
49
49
51
52
53
54
55
56
57
58
59
67
70
75
Resumen/Abstract
Resumen/Abstract
Despus de nueve meses de implantado un modelo de incubacin de
empresas en una Institucin de Educacin Superior y ante una situacin que
se perciba cada vez ms problemtica: escasos avances en los proyectos
incubados, quejas de mal servicio, procesos demasiado largos, desinters de
algunas divisiones de ingeniera por participar en el proyecto, surgi la
inquietud de buscar alternativas que permitiera mejorar esta situacin.
Dada la naturaleza de la situacin problemtica: no poder definir de manera
precisa el problema, se opt por la utilizacin de la Metodologa de los
Sistemas Suaves, de Peter Checkland. El aplicar esta metodologa permiti
obtener un modelo de incubacin que ofrece la versatilidad requerida para
atender a la diversidad de clientes o emprendedores que buscan de sus
servicios. Adems, se logr la definicin de los factores crticos de xito que
toda empresa en incubacin debe atender y que deber de reflejar en su plan
de negocios. Finalmente, este diseo permiti que la operacin de la
incubadora se ajustara a las restricciones econmicas y de recursos humanos
que le depar el entorno. El modelo de incubacin desarrollado se
implement y opera actualmente en una Institucin de Educacin Superior.
Como lo prev la Metodologa de los Sistemas Suaves, esta podr ser
utilizada para lograr una mejora continua, si cuando se presente una situacin
problemtica, se somete nuevamente a otro ciclo de los siete pasos que la
componen.
After nine months of implementing an incubator company model in a higher

education institution and of facing a situation that every day seemed to be more
problematic (few advancements in the incubators projects, complaints of a bad
service, extremely long processes, and lack of interest to participate in the
project from some engineering divisions) the idea of looking for alternatives that
could improve this situation arose.
Because the nature of the problematic situation was that the issue could not be
specifically defined, we decided to use Peter Checklands Soft System
Methodology. Implementing this methodology allowed us to obtain an incubator
model that offers the versatility needed to give attention to the many clients or
entrepreneurs that require its services. Besides, we were able to define the
critical factors of success that every incubating company should have and
reflect in its business plan. Finally, this design made possible for the operation
of the incubator to adjust to the economic and human resources restrictions of
its environment. The incubating model that we developed was implemented
and currently is functioning in a higher education institution. As it is provided by
the Soft System Methodology, it may be used to achieve a continuous
improvement if it is subject to a new seven-step cycle.
ii
Introduccin
i. Introduccin
La tesis tiene como finalidad disear un modelo de incubacin de
empresas que permita a los emprendedores, convertirse en
empresarios: ideas de negocios en empresas viables.
Se presenta en el primer captulo el marco terico, marco legal y
metodolgico utilizado para la realizacin de este trabajo. En el
marco terico se resumen los conceptos de sistemas; en el marco
legal se encuentra el sustento normativo que se ha implementado en
los niveles de gobierno, federal y estatal, para el apoyo a la creacin
de incubadoras de empresas y apoyo a emprendedores; en el marco
metodolgico se describe la Metodologa de los Sistemas Suaves,
base de este diseo.
En el segundo captulo se desarrolla el proceso de diagnstico de la
situacin problemtica. Se recurre a entrevistas de los actores,
clientes y dueos del sistema, para obtener una visin rica de la
situacin problemtica.
En el tercer captulo se disea el modelo conceptual de incubacin
que satisface los requerimientos expresados en la definicin raz
producto de los sistemas pertinentes que emergieron de la visin rica
y de un anlisis del entorno que deber enfrentar la nueva empresa
para sobrevivir. Una vez que se obtiene el modelo conceptual, se
procede a construir un segundo modelo. Este ser un modelo de
cmo funciona realmente la incubadora. Finalmente se lleva a cabo la
comparacin entre los dos modelos mencionados.
En el cuarto captulo, y con base a la discusin generada por la
comparacin de los modelos, se negocian los cambios factibles y
deseables que se pueden implementar en la realidad. Finalmente, se
reportan los primeros resultados obtenidos con la implantacin del
nuevo modelo de incubacin de empresas.
iii
Justificacin
ii. Justificacin
En los diferentes niveles de gobierno, estatal y federal, se han
instrumentado mecanismos para la creacin de nuevas fuentes de
empleo. Uno de estos mecanismo es el de impulsar la creacin de
incubadoras de empresas dentro del seno de las universidades y de
esta manera, fomentar el espritu emprendedor en las nuevas
generaciones de egresados.
La Institucin de Ecuacin Superior teniendo como visin el generar
egresados con una formacin empresarial y fomentar la creacin de
empresas y el empleo en su rea de influencia, suscribi un convenio
de cooperacin con la Secretara de Economa para implementar una
Incubadora de Empresas. Acto en el cual, asumi compromisos y
responsabilidades puntuales para con la atencin a emprendedores.
Por todo lo anterior, y despus de nueve meses de operacin de un
modelo de incubacin de empresas que no respondi a las
expectativas de los emprendedores que solicitaron sus servicios, ni
se presentaban avances al logro de los objetivos comprometidos ante
la Secretara de Economa, se propuso desarrollar el diseo de un
nuevo modelo de incubacin de empresas que permitiera afrontar
esta situacin problemtica.
iv
Contexto
iii. Contexto
La Incubadora de Empresas inicia operaciones en enero de 2005
dentro del seno de una Institucin de Educacin Superior cuya
estructura organizacional se muestra en la Fig. iii.1 . Surge como una
entidad que tiene como finalidad ser promotora de la creacin de
empresas por parte de alumnos emprendedores con ideas
innovadoras y alto contenido tecnolgico. Por otro lado, y atendiendo
a su responsabilidad social, la incubadora de empresas apoya el
esfuerzo de emprendedores de su rea de influencia, que requieren
se les gue en su proceso de creacin y consolidacin de sus
proyectos. El entorno con el cual interacta se ilustra en la Fig. iii.2 y
la estructura organizacional para hacerle frente se muestra en Fig.
iii.3
Dentro del proceso de apoyo a los emprendedores, funge como
gestora de recursos financieros, para la implementacin o el impulso
de los proyectos, ante entidades pblicas estatales y federales.
Rectora
Direccin de Administracin y
Finanzas
Abogado General
Planeacin y Programacin
Control Escolar
Extensin Universitaria y Vinculacin
Divisin de Informtica
Divisin de Ingeniera Industrial
Incubadora de
Empresas
Divisin de Mecatrnica
Fig. iii.1 Organizacin del Instituto de Educacin Superior que alberga a la incubadora
Contexto
Fig. iii.2 Entorno de la Incubadora
Director de la Incubadora
Comit de evaluacin
Asistente administrativo
Consultor Administrativo
Consultor de Mercadotecnia
Consultor de Finanzas
Consultor de Procesos Productivos
Consultor de Diseo Grfico
Fig. iii.3 Estructura de la Incubadora
vi
Contexto
Regionalizacin* y ubicacin de la Incubadora de empresas

Una regin obedece a la combinacin de caractersticas geogrficas y
socioeconmicas, vocacin productiva y a los propsitos pblicos para
resolver sus problemas o valorizar su potencial. El criterio primordial es
aprovechar los recursos y oportunidades que ofrece un territorio
determinado para alcanzar los propsitos de desarrollo establecidos en el
sistema de planeacin; adems permite descentralizar y desconcentrar
funciones de la administracin pblica y atender coordinadamente las
demandas de servicios de la poblacin. La unidad territorial bsica es el
municipio, en consecuencia, la regionalizacin es un grupo de municipios
contiguos que configuran un espacio unitario y atienden un propsito
especfico de desarrollo.
Una parte de la problemtica regional se distingue por la elevada
concentracin de la poblacin y la actividad econmica en determinados
centros de poblacin, como es el caso de las zonas metropolitanas de los
valles Cuautitln-Texcoco y de Toluca; el resto del Estado de Mxico se
caracteriza por la ubicacin dispersa de un gran nmero de localidades
rurales. La disponibilidad del agua presenta desequilibrios que han influido
en la sobreexplotacin de recursos hidrulicos de algunas regiones del
territorio en beneficio de otras, afectando el desarrollo sustentable. La alta
concentracin de la industria en las zonas metropolitanas, la falta de un
trasporte pblico masivo, la circulacin de vehculos en mal estado
mecnico, as como la prdida de la vegetacin y suelo provocan altos
niveles de contaminacin.
Las doce regiones en que se divide el Estado de Mxico son las siguientes:
I. Atlacomulco
II. Zumpango
III. Ecatepec
IV. Cuautitln Izcalli
V. Naucalpan
VI. Toluca
VII. Texcoco
VIII. Valle de Bravo
IX. Nezahualcyotl
X. Amecameca
XI. Ixtapan de la Sal
XII. Tejupilco
* Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 1999-2005.
vii
Contexto
La Regin IV, Cuautitln Izcalli, es la regin de influencia de la Incubadora

de Empresas (Fig. iii.4) se localiza en la parte norte del Estado de Mxico.
Colinda al noreste con la regin Zumpango, al sureste con las regiones
Ecatepec y Naucalpan y con el Distrito Federal; al suroeste con las regiones
Naucalpan y Toluca y al noroeste con la regin Atlacomulco Sus
coordenadas geogrficas son las siguientes:
Coordenadas extremas:
Latitud norte
Longitud oeste
Mxima
19 54 24
99 39 07
Mnima
19 34 25
99 03 46
Fig. iii.4 Contexto fsico de la Incubadora de empresas

La regin IV est integrada por once municipios los cuales forman parte de
la Zona Metropolitana del Valle de Mxico. En ella habitan 1.5 millones de
personas, lo que representa el 12% de la poblacin total del Estado de
Mxico. Abarca una extensin territorial de 1,023 km2 que corresponde al
4.5% del territorio de la entidad. La regin presenta contraste debido a la
presencia de municipios rurales, semiurbanos y urbanos por lo que para
algunos la agricultura y ganadera est en la base de la economa, para
otros lo es la industria, los servicios y el comercio. De manera general, la
zona de estudio resalta por su produccin alcachofa y alfalfa, as como por
la produccin de aves y de ganado caprino. Existen alrededor de 1,742
establecimientos manufactureros, siendo los ms importantes por su
nmero: la industria alimenticia, la metalmecnica, la qumica, la industria de
la madera y la textil. En el sector terciario existen alrededor de 29,093
establecimientos comerciales y de servicio.
viii
Objetivos
iv. Objetivos
Los objetivos planteados en este trabajo son los siguientes:
Objetivo general
Desarrollar para un Institucin de Educacin Superior un nuevo
modelo de incubacin de empresas que permita, por un lado, atender
a los diferentes tipos de emprendedores que solicitan de sus
servicios, y por el otro, opere con el ndice de productividad acordado
con la Secretaria de Economa
.
Objetivos Especficos
1. Realizar el diagnstico de la situacin problemtica que se ha
generado por la implementacin de un modelo de incubacin.
2. Disear un nuevo modelo de incubacin que atienda a la
problemtica expresada en el diagnstico.
3. Implantar el modelo de incubacin diseado
evaluacin de los resultados.
y hacer una
ix
Glosario
v. Glosario
Aceleradoras de Negocios: La organizacin, institucin o empresa privada,
especializada en detectar, atraer, financiar y desarrollar a empresas
pequeas y medianas de base tecnolgica en proceso de crecimiento que
muestren alto potencial de xito, mediante la asesora para mejorar
procesos, productos, imagen y modelo de negocios, de forma tal que se
facilite su acceso a fondos de capital;
Apoyos: Los recursos econmicos, va subsidios, que el Gobierno Federal
otorgar por conducto de la Secretara de Economa, en los trminos del
Presupuesto de Egresos de la Federacin, a quienes resulten beneficiarios;
Ayuntamiento: El rgano colegiado y deliberante, de eleccin popular
directa, encargado del gobierno y la administracin del Municipio, integrado
por un presidente, uno o ms sndicos y el nmero de regidores que
establezcan las leyes respectivas de cada Estado;
Beneficiario: Las micro, pequeas y medianas empresas o grupos de ellas
y los emprendedores; as como, las grandes empresas, sujeto a que:
contribuyan de manera directa o indirecta a la creacin, desarrollo o
consolidacin de las micro, pequeas y medianas empresas y les sean
aprobados apoyos especficos de conformidad a las presentes Reglas de
Operacin.
Excepcionalmente, los Organismos Intermedios, podrn ser beneficiarios en
las categoras o subcategoras que expresamente lo sealen, previstas en el
artculo 15 de estas Reglas de Operacin y previa autorizacin del Consejo
Directivo;
Cadena Productiva: Los sistemas productivos que integran conjuntos de
empresas que aaden valor agregado a productos o servicios, a travs de
las fases del proceso econmico;
Capital de Riesgo: El financiamiento mediante la suscripcin de acciones o
partes sociales del capital de una empresa, en forma directa o indirecta;
Capital Semilla: La inversin inicial en un proyecto con el objetivo de llegar
a la realizacin de una actividad productiva, o una empresa de reciente
creacin, orientada a realizar un estudio de mercado, de factibilidad, planes
de negocios, adquisicin de maquinaria o equipamiento, entre otros
aspectos precisados en el Manual de Procedimientos de estas Reglas de
Operacin, que permitan el iniciar sus operaciones en el mercado o
desarrollar un nuevo producto o servicio;
Glosario
Cdula de Apoyo: El formato de presentacin de proyectos para solicitar el

apoyo del FONDO PYME;
Centros de Articulacin Productiva: Los centros de atencin a las micro,
pequeas y medianas empresas, cuyos objetivos son: promover los
programas de apoyo empresarial gubernamentales y de organismos
privados; vincular la oferta de procesos productivos, productos y servicios de
las micro, pequeas y medianas empresas con las grandes empresas
demandantes; ofrecer servicios de alto valor agregado para la integracin
productiva; promover la formacin de cadenas de valor, detonar empresas
integradoras, promover esquemas asociativos, entre otros;
Centros de Desarrollo Empresarial: Los centros de servicio y apoyo para
emprendedores y las micro, pequeas y medianas empresas que
promueven: el uso y explotacin de las tecnologas de la informacin y
comunicacin, la asesora, capacitacin y gestin empresarial para facilitar
el desarrollo de las capacidades productivas, administrativas y de
innovacin, as como el impulso de la creacin de nuevas empresas de
mayor valor agregado;
Consejo Directivo: El Consejo Directivo del Fondo de Apoyo para la Micro,
Pequea y Mediana Empresa;
Delegacin: Las oficinas de representacin de la Secretara de Economa
en las Entidades Federativas;
Derivados Financieros: Los instrumentos de cobertura de riesgos
cambiarios y de tasas de inters que se operan en el mercado de derivados
financieros de Mxico;
Emprendedores: Los hombres y mujeres que se encuentren en proceso de
creacin de una micro, pequea o mediana empresa, a partir de una idea o
proyecto de negocio y que sea el resultado de un programa de
emprendedores o de una metodologa reconocidos por el Consejo Directivo;
Entidades Federativas: Los Gobiernos de los Estados y del Distrito
Federal;
Extensionista Financiero: La persona fsica o moral, independiente y
especializada, acreditada previamente por institucin reconocida por el
Consejo Directivo, que apoyar a las micro, pequeas y medianas empresas
en el diagnstico, gestin y seguimiento de un financiamiento;
xi
Glosario
Fondo de Garanta: Instrumento constituido con el objeto de garantizar total

o parcialmente el cumplimiento de una obligacin de pago o lnea de crdito
buscando mejorar las condiciones del financiamiento para las micro,
pequeas y medianas empresas;
Fondo de financiamiento: Entidad pblica o privada, reconocida por el
Consejo Directivo del FONDO PYME, que administra y canaliza apoyos para
otorgar financiamiento en cualquiera de sus modalidades, a proyectos de
nuevas empresas en proceso de incubacin o proyectos productivos,
destinados a emprendedores y MIPYMES, respectivamente;
FONDO PYME: El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana
Empresa;
FUNTEC A.C.: Fundacin Mexicana para la Innovacin y Transferencia de
Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa, A.C.
Garanta: El aseguramiento del cumplimiento de una obligacin de crdito u
otro tipo de financiamiento, mediante depsito de recursos monetarios como
medio de pago en caso de incumplimiento;
Incubadora: Los centros de apoyo a emprendedores que facilitan la
creacin de empresas mediante servicios integrales de articulacin y
acompaamiento empresarial para el desarrollo y/o puesta en marcha de su
plan de negocios, evaluando su viabilidad tcnica, financiera, de mercado y
con orientacin a las vocaciones productivas, regionales y sectoriales, y que
convencionalmente proveen espacios fsicos, acceso a equipo, de
capacitacin y asesora en aspectos administrativos, de logstica, de
mercado, de acceso al financiamiento, as como servicios de informacin y
apoyo tcnico;
Infraestructura Productiva: El proyecto de infraestructura orientado a
generar las condiciones que fomenten las actividades empresariales en una
regin, a efecto de asegurar su integracin sectorial con base en
encadenamientos entre los sectores primario, transformacin, comercio y
servicios;
Intermediario Financiero: Las instituciones de banca de desarrollo y banca
mltiple, las organizaciones auxiliares de crdito, las sociedades financieras
de objeto limitado, las instituciones nacionales de seguros y fianzas y dems
instituciones o entidades facultadas en trminos de la legislacin mexicana
vigente para realizar la intermediacin financiera;
Intermediario Financiero No Bancario: Las entidades de fomento
pblicas, privadas o mixtas que tienen como propsito apoyar a las micro y
pequeas empresas; las Uniones de Crdito, las Sociedades Financieras de
Objeto Limitado, las Sociedades Financieras Populares, las Sociedades de
Ahorro y Crdito Popular, Arrendadoras y las dems que la legislacin
mexicana vigente faculte para realizar intermediacin financiera;
xii
Glosario
Laboratorios de Innovacin en Nichos de Especializacin: Los centros

de apoyo a grupos o empresas en lo individual, ubicados en instituciones de
educacin superior, centros de investigacin y desarrollo, u otro organismo o
institucin que ofrezca apoyo tcnico o cientfico a las empresas, y que
tienen por objeto fortalecer las capacidades empresariales de innovacin en
un determinado nicho de especializacin, mediante la investigacin
orientada a disear, crear o producir nuevos o mejores productos, procesos,
materiales o servicios relacionados con el nicho de especializacin. Para los
efectos de este concepto, se entender como nicho de especializacin a
aquella industria, rama o sector de alta tecnologa que sea definido como tal
por la SPYME y que represente la oportunidad para el desarrollo tecnolgico
de las empresas nacionales y que les permita participar ms activamente en
la economa del conocimiento, en reas tales como: la nanotecnologa, la
biotecnologa, las comunicaciones inalmbricas, el software avanzado, la
seguridad de la informacin, los sistemas micro-electromecnicos, la
microelectrnica, entre otros;
Manual de Procedimientos: El conjunto de disposiciones y lineamientos
especficos, elaborado con apego a lo dispuesto en el Decreto de
Presupuesto de Egresos de la Federacin y en las presentes Reglas de
Operacin, en el cual se precisan a detalle, entre otros: el procedimiento
para la aprobacin de apoyos a los proyectos, el otorgamiento de los
apoyos, las responsabilidades y compromisos de las diversas instancias que
intervienen, los mecanismos de informacin, evaluacin y seguimiento de
los proyectos aprobados;
MIPYMES: Las micro, pequeas. y medianas empresas mexicanas,
legalmente constituidas, con base en la estratificacin establecida en la
fraccin 111 del artculo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad
de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, conforme a lo siguiente:
Estratificacin por nmero de empleados
Tamao
Micro empresa
Pequea empresa
Mediana empresa
Industria
0-10
11 - 50
51 - 250
Comercio
0-10
11-30
31 - 100
Servicios
0-10
11 - 50
51 -100
Opcin (PYME): El instrumento que asegura a los inversionistas

institucionales, el derecho de vender a un precio, plazo y dems condiciones
previamente pactadas, a un fideicomiso que designe el FONDO PYME,
quien adquirir la obligacin de comprar las acciones de MIPYMES en las
que invierta, recibiendo un plazo opcional de uno a cinco aos, partir de la
fecha de adquisicin de la opcin;
Organismo Intermedio: Los Ayuntamientos, las Delegaciones Polticas del
Distrito Federal, los organismos pblicos descentralizados estatales, los
fideicomisos de carcter pblico; las personas morales sin fines de lucro,
consideradas organizaciones de la sociedad civil, como pueden ser:
fideicomisos de carcter privado o mixto, confederaciones y cmaras,
xiii
Glosario
organismos y asociaciones empresariales, instituciones acadmicas,

tecnolgicas y de investigacin y centros de investigacin, asociaciones de
intermediarios financieros no bancarios, laboratorios, fondos de
financiamiento y entidades de fomento, entre otros; cuyos fines u objeto
sean compatibles con al menos uno de los objetivos del FONDO PYME; se
aprueben por el Consejo Directivo y contribuyan de manera directa o
indirecta a la creacin, desarrollo o consolidacin de las MIPYMES; los
organismos intermedios que reciban recursos pblicos federales del FONDO
PYME, en trminos de lo dispuesto en el Decreto de Presupuesto de
Egresos de la Federacin, debern destinar los mismos, incluyendo los
rendimientos financieros que por cualquier concepto generen dichos
recursos, exclusivamente a los objetivos del mismo.
Personas Morales: la agrupacin de personas fsicas que forman entes
colectivos con finalidad lcita, a la que la ley, les ha reconocido capacidad
jurdica independiente a la de sus integrantes para adquirir derechos y
contraer obligaciones;
PIAPYME: El Programa Integral de apoyo a pequeas y medianas
empresas Mxico-Unin Europea;
Plan de negocios. Documento que contiene estudios e informacin
coherente y detallada del anlisis de viabilidad de la iniciativa
emprendedora. Apoya la direccin y control de la creacin de la
organizacin, y especifica las variables crticas que decidirn el xito o
fracaso de la empresa.
Programas Sectoriales y Regionales de Competitividad: Los
documentos cuyo fin es la generacin y ordenacin del conocimiento
sectorial y regional que permita la formacin y desarrollo de agrupamientos
empresariales, la integracin de cadenas productivas locales; de
oportunidad en sectores, con el objeto de promover su desarrollo,
productividad y competitividad;
Proyectos: Conjunto de actividades programadas y presupuestadas que
dirigen al cumplimiento de uno o varios objetivos del FONDO PYME, los
cuales se pueden presentar en forma individual o en grupo;
Reglas de Operacin: El Acuerdo por el que se establecen las Reglas de
Operacin para el otorgamiento de apoyos del Fondo de Apoyo para la
Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME);
SE: la Secretara de Economa;
Sectores Productivos Prioritarios: los sectores econmicos y productivos
que establece el Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006 de la SE,
disponible en las pginas electrnicas www.economia.gob.mx y
www.contactopyme.gob.mx;
SPYME: la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa de la SE, y
Subcomit: El Subcomit Tcnico Estatal constituido en cada Entidad
Federativa.
xiv
Marco Terico, Legal y Metodolgico
Captulo 1
1. Marco Terico, Legal y Metodolgico
En este captulo se presenta el marco terico, marco legal y metodolgico
utilizado para la realizacin de la presente tesis. En el marco terico se
resumen los conceptos de sistemas y de incubacin de empresas; en el marco
legal se encuentra el sustento normativo que se ha implementado en los niveles
de gobierno, federal y estatal, para el apoyo a la creacin de incubadoras de
empresas y apoyo a emprendedores; en el marco metodolgico se describe la
metodologa de los Sistemas Suaves.
1.1. Marco Terico

Teora General de Sistemas
Proceso de Incubacin de empresas
Emprendedor
Incubacin
Empresario
Fig.1.1. Marco Terico
1.1.1. Sistemas
En el presente trabajo se utilizarn las ideas de sistemas para resolver
problemas de actividad humana, motivo por el cual a continuacin se presentan
los principales conceptos de sistemas. Mencionadas ideas sern necesarias
para comprender la metodologa de los sistemas suaves que se abordar en el
marco metodolgico de esta seccin.
1.1.1.1 Conceptos de Sistemas 17
Sistema
Un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados. La unin
particular se ha identificado como de inters especial.
Elementos
Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de
sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio -es decir,
subsistemas. Los elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes),
o dotados de vida (vivientes). La mayora de los sistemas con los cuales
tratamos, son agregados de ambos. Los elementos que entran al sistema se
llaman entradas, y los que lo dejan son llamados salidas o resultados.
Proceso de conversin
Los sistemas organizados estn dotados de un proceso de conversin por el
cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de
conversin cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un
sistema con organizacin, los procesos de conversin generalmente agregan
valor y utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si el proceso de
conversin reduce el valor o utilidad en el sistema, ste impone costos e
impedimentos.
Entradas y recursos
La diferencia entre entradas y recursos es mnima, y depende slo del punto de
vista y circunstancia. En el proceso de conversin, las entradas son
generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Por
ejemplo, los estudiantes que ingresan al sistema de educacin son entradas, en
tanto que los maestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde
un contexto ms amplio, los estudiantes con una educacin se tornan en
recursos, cuando se convierten en el elemento activo de la comunidad o
sociedad. En general, el potencial humano (maestros, personal no acadmico,
personal no acadmico, personal administrativo), el capital (que proporciona
tierra, equipo e implementos), el talento, el saber cmo y la informacin, pueden
considerarse todos intercambiables como entradas o recursos empleados en el
sistema de educacin. Cuando se identifican las entradas y recursos de un
sistema, es importante especificar si estn o no bajo control del diseador de

sistema, es decir, si pueden ser considerados como parte del sistema o parte
del medio. Cuando se evala la eficacia de un sistema para lograr sus
objetivos, las entradas y los recursos generalmente se considerarn como
costos.
Retroalimentacin
Objetivos
Subsistema
Otro
sistema
Subsistema
Otro
sistema
Proceso
Subsistema
Entradas
Otro
sistema
Salidas
Subsistema
El medio
Otro
sistema
Fig. 1.2 El sistema y su medio
Salidas o resultados
Las salidas son los resultados del proceso de conversin del sistema y se
cuentan como resultados, xitos o beneficios.
La figura 1.2 es un diagrama esquemtico de un sistema y su medio. ste
muestra entradas, recursos, entrada de costos al sistema y salidas, resultados y
beneficios que salen de ste.
El medio
Los sistemas abiertos son sistemas que interactan con otros sistemas. La
definicin de los lmites de sistemas determina cules sistemas se consideran
bajo control de quienes toman las decisiones, y cules deben dejarse fuera de
su jurisdiccin (considerados como "conocidos" o "dados"). Esto es, el medio
son todos los sistemas sobre los cuales el que toma decisiones no tiene control:
son los sistemas con los que interacta el sistema bajo inters.
Propsito y funcin
Los sistemas inanimados estn desprovistos de un propsito evidente. stos
adquieren un propsito o funcin especficos, cuando entran en relacin con
otros subsistemas en el contexto de un sistema ms grande. Por tanto, las
conexiones entre subsistemas, y entre subsistemas y el sistema total, son de
considerable importancia en el estudio de sistemas.
Atributos
Los sistemas, subsistemas, y sus elementos, estn dotados de atributos o
propiedades. Los atributos pueden ser "cuantitativos" o "cualitativos". Esta
diferenciacin determina el enfoque a utilizarse para medirlos. Los atributos
"cualitativos" ofrecen mayor dificultad de definicin y medicin que su
contraparte -los atributos "cuantitativos". Los atributos en ocasiones se usan
como sinnimos a "mediciones de eficacia", aunque deben diferenciarse el
atributo y su medicin.
Metas y objetivos
La identificacin de metas y objetivos es de suprema importancia para el diseo
de sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de abstraccin, los
enunciados de propsito sern mejor definidos y ms operativos. Las
mediciones de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de
sistemas. stas representan el valor de los atributos de sistemas.
Componentes, programas y misiones
En sistemas orientados a objetivos, se organiza el proceso de conversin
alrededor del concepto de componentes, programas o misiones, el cual
consiste de elementos compatibles reunidos para trabajar hacia un objetivo
definido. En la mayora de los casos, los lmites de los componentes no
coinciden con los lmites de la estructura organizacional, una cuestin bastante
significativa para el enfoque de sistemas.
Administracin, agentes y autores de decisiones

Las acciones y decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o
asignan a administradores, agentes y autores de decisiones cuya
responsabilidad es la gua del sistema hacia el logro de sus objetivos.
Primordialmente nos interesamos en el estudio de organizaciones o sistemas
organizados orientados a un objetivo -es decir, en aquellos que poseen un
propsito o funcin definibles, y se esfuerzan hacia uno o ms objetivos o
resultados observables y medibles.
Estructura
La nocin de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que
mantienen los elementos del conjunto. La estructura puede ser simple o
compleja, dependiendo del nmero y tipo de interrelaciones entre las partes del
sistema. Los sistemas complejos involucran jerarquas que son niveles
ordenados, partes, o elementos de subsistemas. Los sistemas funcionan a
largo plazo, y la eficacia con la cual se realizan depende del tipo y forma de
interrelaciones entre los componentes del sistema.
Estados y flujos
Es usual distinguir entre estados y flujos de sistemas. El estado de un sistema
se define por las propiedades que muestran sus elementos en un punto en el
tiempo. La condicin de un sistema est dada por el valor de los atributos que
lo caracterizan. Los cambios de un estado a otro por los que pasan los
elementos del sistema da surgimiento a flujos, los cuales se definen en
trminos de tasas de cambio del valor de los atributos de sistemas. La conducta
puede interpretarse como cambios en los estados de sistema sobre el tiempo.
1.1.1.2 Dominio y Propiedad de los Sistemas

Las propiedades de los sistemas dependen de su dominio. El dominio de los
sistemas es el campo sobre el cual se extienden.
El dominio se puede clasificar de acuerdo a los siguientes conceptos:
Sistemas vivientes o no vivientes
Los sistemas se pueden clasificar dependiendo si son vivientes o no vivientes.
Los sistemas vivientes estn dotados de funciones biolgicas como son,
nacimiento, la muerte y la reproduccin.
Sistemas abstractos y concretos

Un sistema abstracto es aquel en que todos sus elementos son conceptos. Un
sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos son
objetos. Todos los sistemas abstractos son sistemas no vivientes, en tanto que
los concretos pueden ser vivientes o no vivientes.
Sistemas abiertos y cerrados
Un sistema abierto es aquel que posee medio; es decir, posee otros sistemas
con los cuales se relaciona, intercambia y comunica. Un sistema cerrado es
aquel sistema que no tiene medio es decir, no hay sistemas externos que lo
violen, o a travs del cual ningn sistema externo est considerado. Todos los
sistemas vivientes son sistemas abiertos. Los sistemas no vivientes son
sistemas cerrados, aunque la adicin de una caracterstica de retroalimentacin
les proporciona ciertas propiedades
de sistemas vivientes, que estn
relacionadas con su estado de equilibrio. El movimiento hacia ese estado final
le da al sistema no viviente alguna semejanza a la conducta de bsqueda de
objetivos, lo cual est reservada estrictamente a los sistemas vivos.
Entropa, incertidumbre e informacin.

Entropa es una medida de desorden. Cuando se traspone la ciberntica a la
teora general de sistemas, la entropa se refiere a la cantidad de variedad de
un sistema, donde la variedad puede interpretarse como la cantidad de
incertidumbre que prevalece en una situacin de eleccin con muchas
alternativas distinguibles.
Un sistema muestra una alta o baja entropa. Reducir la entropa de un sistema,
es reducir la cantidad de incertidumbre que prevalece. La incertidumbre se
disminuye al obtenerse informacin. La informacin posee un significado
especial que est ligado al nmero de alternativas en un sistema. Por ejemplo,
si uno se enfrenta a elegir entre ocho alternativas, un clculo simple mostrar
que la entropa de la incertidumbre que existe es de tres dgitos binarios. Se
requieren tres dgitos binarios de informacin para eliminar la incertidumbre de
ocho alternativas.
Los sistemas no vivientes, tienden a moverse hacia condiciones de mayor
desorden y entropa. Los sistemas vivientes (y por tanto abiertos), se
caracterizan como resistentes a la tendencia hacia el desorden y se dirigen
hacia mayores niveles de orden.
Complejidad.
Por un lado indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad
cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el
nmero de estados posibles que se producen a travs de las interacciones
(variedad, variabilidad).
Complejidad organizada y no organizada
Los sistemas vivientes son sistemas de complejidad organizada, en tanto que
los sistemas no vivientes muestran propiedades ya sea de simplicidad
organizada o complejidad no organizada.
Los sistemas de simplicidad organizada se derivan de la suma en serie de
componentes, cuyas operaciones son el resultado de una "cadena de tiempo
lineal de eventos, cada uno la consecuencia determinada del anterior... un
sistema sin circuitos cerrados en la cadena causal". La complejidad en este tipo
de sistema se origina principalmente de la magnitud de las interacciones que
deben considerarse tan pronto como el nmero de componentes sea ms de
tres.
En contraste a la simplicidad organizada, reconocemos sistemas que muestran
una complejidad catica desorganizada. La conducta de un gas, por ejemplo,
es el resultado de la oportunidad de interaccin de un nmero infinito de
molculas cuyo resultado final puede explicarse mediante las leyes de la
mecnica estadstica y de probabilidad. Las probabilidades de sistemas de
complejidad no organizada se definen en trminos de parmetros de
distribuciones probables tomadas de un nmero infinito de eventos.
Los sistemas vivientes muestran un tipo de conducta que no puede explicarse
ni en trminos de leyes dinmicas resultantes de la suma de las propiedades de
las partes, ni por el resultado probable de un nmero infinito de interacciones
como podra encontrarse, respectivamente, en sistemas de simplicidad
organizada y de complejidad no organizada. Los sistemas vivientes
generalmente muestran una clase diferente de complejidad llamada
complejidad organizada, que se caracteriza por la existencia de las siguientes
propiedades:
1. En contraste con sistemas de complejidad no organizada donde son
admisibles un nmero infinito de partes componentes, hay slo un nmero finito
de componentes en el sistema.
2. Cuando el sistema se desintegra en sus partes componentes, se llega al
lmite cuando el sistema total se descompone en "todos irreducibles" o
unidades irreducibles.
3. El sistema total posee propiedades propias, sobre y ms all de las
derivadas de sus partes componentes. El todo puede representar ms que la
suma de las partes.
Retroalimentacin
Los sistemas no vivientes pueden dirigirse con retroalimentacin hacia una
salida especfica mediante la regulacin de la conducta con un mecanismo
controlado. Este mecanismo se basa en el principio de retroalimentar una
porcin de la salida, para controlar la entrada. Podemos tener una
retroalimentacin positiva, en la cual la multiplicacin entre la entrada y la salida
es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada, o una
retroalimentacin negativa, en la cual la salida disminuye al aumentar la
entrada. La retroalimentacin positiva generalmente conduce a la inestabilidad
de sistemas, en tanto que la retroalimentacin negativa se usa para
proporcionar un control de sistema estable. Las condiciones para un control
estable e inestable a travs de una retroalimentacin positiva y negativa han
sido resueltas matemticamente y estn en la base de la teora de los
servomecanismos, que trata con dispositivos por los cuales los grandes
sistemas pueden controlarse automticamente. La aplicacin de los principios
de control de la retroalimentacin a sistemas vivientes no es tan ntegra como la
que trata con los sistemas no vivientes.
Jerarqua en los sistemas
La jerarqua es un concepto importante que puede utilizarse para representar el
hecho de que los sistemas pueden ordenarse de acuerdo a varios criterios, uno
de los cuales es la complejidad en incremento de la funcin de sus
componentes. Boulding proporciona una jerarqua en la cual pueden
considerarse los siguientes niveles de sistemas.
1. Sistemas no vivientes
1.1. Estructuras estticas llamadas marcos de referencia.
1.2. Estructuras dinmicas simples con movimientos predeterminados, como se
muestra en el mundo fsico que nos rodea. Estos sistemas son llamados
aparatos de relojera.
1.3. Sistemas de ciberntica con circuitos de control de retroalimentacin
llamados termostatos.
2. Sistemas vivientes
2.1. Sistemas abiertos con estructura de automantenimiento. Las clulas
representan el primer nivel en el cual la vida se diferencia de la no vida.
2.2. Organismos vivientes con poca capacidad de procesamiento de
informacin, como las plantas.
2.3. Organismos vivientes con una capacidad de procesamiento de informacin
ms desarrollada pero no "autoconscientes". Los animales, excluyendo al
hombre, se encuentran en este nivel.
2.4. El nivel humano, se caracteriza por la autoconciencia, autorreflexin, y
conducta de integracin.
2.5. Sistemas y organizaciones sociales.
2.6. Sistemas trascendentales, o sistemas ms all de nuestro conocimiento
presente.
1.1.2. La incubacin de Empresas

1.1.2.1. Marco Conceptual en el que se circunscriben las incubadoras de
empresas2
Antecedentes
El hecho que gener el concepto de incubadoras de empresas fue el xito que
tuvo la regin conocida como Silicon Valley, en California. En la dcada de 1950
la Universidad de Stanford tom la iniciativa de formar ingenieros electrnicos,
que luego tuvieron la oportunidad de obtener algunos contratos de desarrollo
con el gobierno y de ese modo fueron generando empresas que finalmente
dieron origen a un Parque Industrial y posteriormente a un Parque Tecnolgico.
El resultado de estas iniciativas fue reproducido dentro y fuera de EEUU.
En Europa, las incubadoras surgen en Inglaterra, a partir del cierre de una
subsidiaria de la British Steel, que estimul la creacin de pequeas empresas
en reas relacionadas con la produccin de acero, con dos ideas bsicas: la
tercerizacin y el uso de edificios subutilizados. La estructura que las
incubadoras tienen actualmente se configur a partir de la dcada de 1970 en
EEUU y Europa occidental. Para ello, unieron sus esfuerzos los gobiernos
locales, universidades e instituciones financieras, para impulsar la
industrializacin de regiones poco desarrolladas. La motivacin fue de
naturaleza social, creacin de puestos de trabajo, generacin de renta y
desarrollo econmico en un contexto de polticas gubernamentales de desarrollo
regional. Por esto, adems de enfocarse en sectores de alta tecnologa,
privilegiaron tambin sectores tradicionales de la economa, con el objetivo de
mejorar procesos y productos.
El Emprendedor. Persona que posee un espritu de bsqueda de algo nuevo,
que acepta el riesgo como parte inherente de todo cuanto hace, y que observa
en cada dificultad un reto a ser vencido y no un bloqueo. Es el hacedor de sus
propios retos e instrumentador y ejecutor de sus soluciones. Su universo de
accin es la innovacin y sus lmites suelen ser su propia capacidad y tiempo de
vida16.
Existen dos tipos de empresarios innovadores:
La persona que detecta una necesidad y busca los medios para
satisfacerla.
El profesional calificado, con un elevado nivel de competencia tcnica,
que se lanza a la aventura de desarrollar inventos para su posterior
comercializacin en el mercado.
Para fomentar los emprendimientos tecnolgicos, las Naciones Unidas crearon
el programa EMPRETEC19, que ensea las cualidades bsicas del
emprendedor tecnolgico exitoso. Una de las caractersticas del emprendedor
exitoso es que forma redes de apoyo; por su actitud abierta a los cambios, por
su agresividad en la bsqueda de oportunidades, y por su necesidad de
comunicar su proyecto y recabar apoyo para ste, el emprendedor necesita
formar estas redes.
Empresas de Base Tecnolgica (EBT). Se definen como:
Aquellas que operan con procesos, productos y servicios donde la

tecnologa se considera nueva o innovadora. Son empresas que
generan su propia tecnologa, generalmente ofrecen productos y
servicios para consumo intermedio, el valor agregado al producto por el
contenido tecnolgico es muy elevado, por lo cual puede manejar mas
gilmente la tecnologa y monitorear mejor al cliente. Se pueden
identificar por un grupo de cuatro a cinco personas como fundadores, es
una empresa totalmente independiente, no ligada a subsidiaria de otra
empresa o grupo empresarial, y el principal motivo para crearla es la
exploracin de una idea tcnicamente innovadora2.
Organizaciones productoras de bienes y servicios, comprometidas con

el diseo, desarrollo y produccin de nuevos productos y/o procesos de
fabricacin innovadores, a travs de la aplicacin sistemtica de
conocimientos tcnicos y cientficos20.
Las empresas de Base Tecnolgica presentan dos caractersticas importantes:

1. En comparacin con las grandes corporaciones, son empresas muy
pequeas que ocupan poco personal y que producen bienes y servicios
con alto valor agregado.
2. Tienden a relacionarse con las universidades, institutos o centros de
investigacin donde se desarrollan tecnologas en reas de conocimiento
similares a las que dichas empresas requieren para su desarrollo y
actualizacin tecnolgica.
La experiencia internacional en la gestacin de empresas de alta tecnologa
evidencia que los investigadores y tecnlogos que las promueven enfrentan
diversos retos y obstculos, entre los cuales se destaca el desconocimiento de
los distintos mecanismos financieros, la falta de experiencia en aspectos
empresariales y los altos costes de inversin inicial.
Transferencia de Tecnologa. Se define como:
Proceso que se establece en una relacin de persona a persona (fsica

o moral), con el fin de transmitir conocimientos, primordialmente dentro
de un marco legal que lo formaliza. As un paquete tecnolgico (o parte
de l) es emitido por el poseedor de los conocimientos hacia un receptor
que ser su usuario, y su principal objetivo es que ste incremente
notablemente su avance en la curva de aprendizaje con respecto al
tiempo16.
10
Gestin de la tecnologa y la innovacin. La Gestin de la Innovacin

Tecnolgica consiste en la introduccin comercial de nuevos productos y/o
procesos, obtenidos a partir de la creacin de conocimiento sobre los medios
empleados; Esta se define como:
Proceso que consiste en conjugar oportunidades tcnicas con necesidades, y
que conduce a la integracin de un paquete tecnolgico cuyo objetivo es
introducir o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su
consecuente comercializacin18.
Efectos Econmicos de la Innovacin Tecnolgica. La innovacin

tecnolgica origina efectos econmicos sobre: el crecimiento, mediante el
estmulo de la demanda y por tanto de la produccin; la productividad y la
competitividad, mediante la reduccin de costes; la renta y el bienestar,
mediante el aumento de la produccin del pas y la aparicin de nuevos
productos de mayor calidad; el empleo y los mercados de trabajo, mediante el
estmulo de la demanda de productos y las nuevas demandas del factor
trabajo; las necesidades de formacin y calificacin, mediante la demanda de
trabajadores con conocimiento de las nuevas tcnicas; y la distribucin social,
mediante la aparicin de nuevos sectores y la desaparicin de otros.
El Capital Riesgo. Son aquellas sociedades cuyo objeto social es la aplicacin
de capital propio en la suscripcin de acciones o cuotas de pequeas y
medianas empresas; algunas de sus definiciones son:
Instrumento de financiacin para la creacin de empresas, desarrollo de

tecnologa, e incluso, saneamiento financiero de empresas establecidas.
Consiste bsicamente en cambio de capital por una participacin
accionaria de la empresa o de los resultados del proyecto, con el riesgo
que esto implica. El capitalista de riesgo se puede involucrar
activamente en el desarrollo del proyecto, aportando asesora financiera
y administrativa5.
Aquella que se dedica al financiamiento de proyectos empresariales

innovadores (o de pequeas dimensiones) que no han podido encontrar
otras fuentes de financiacin a causa de su falta de trayectoria y/o de su
ndice de riesgo7.
Parques tecnolgicos, parques cientficos e incubadoras de empresas.

En los siguientes apartados se trata de establecer la diferencia entre los
referidos trminos, y de cada uno de ellos con los parques industriales. De
muchas definiciones disponibles, se presentan las que se consideran ms
descriptivas de cada uno de dichos instrumentos.
11
Parque tecnolgico. Algunas de sus definiciones son:
Una gran rea estratgicamente localizada y desarrollada para ofrecer

un entorno de prestigio que consiga atraer a nuevas pequeas
empresas o a secciones de la grandes, ambas de alta tecnologa.
Universidades, organismos pblicos de investigacin, servicios de
distinto tipo, etc., forman parte de este entorno en el cual las empresas
pueden no solo investigar, sino tambin producir, y en algunos casos,
comercializar los resultados de su investigacin11.
Polgono industrial con una ubicacin adecuada, dotado de

infraestructuras, de servicios y de un sistema de relaciones con
entidades acadmicas, cientficas, financieras, etc., favorables para la
instalacin de empresas tecnolgicamente innovadoras, de centros de
investigacin y desarrollo y de ramas o filiales tecnolgicamente
innovadoras de empresas ya establecidas7.
Iniciativas inmobiliarias que tienen como objetivo el proporcionar

ubicacin a empresas involucradas en la aplicacin comercial de
tecnologas emergentes, tambin denominadas tecnologas punta.
Incluye actividades de I+D, produccin, ventas y servicios2.
Parque cientfico o de investigacin. Algunas de sus definiciones son:
Es un terreno en, o cerca, del campus de una institucin acadmica y/o

de investigacin, donde se ofrecen edificios a corto, medio y largo
plazo -, a las empresas comprometidas en la investigacin y desarrollo
de prototipos de productos, que suponga una interaccin con esta
institucin. Las actividades de produccin estn excluidas del parque, y
la oferta de servicios generalmente se limita a las ya existentes en la
institucin11.
Aquel que se establece en los confines del campus universitario y en el

que las empresas instaladas en l hacen slo investigacin pura o
bsica. Adems hay un compromiso y una participacin activa por parte
de la universidad. Entre sus objetivos estn obtener rendimientos
econmicos va el aprovechamiento de los terrenos, estrechar las
relaciones universidad empresa, potenciar la investigacin, y transferir
tecnologa a travs de la creacin de nuevas empresas.
rea industrial debidamente acondicionada y reservada para la actividad

de investigacin, desarrollo y proyeccin de prototipos de empresas
pblicas y privadas, establecindose contactos con institutos de
educacin superior y de formacin tecnolgicamente avanzada4.
12
Incubadoras de empresas. Tambin conocidas como semilleros de

empresas, centros de promocin empresarial, centros de innovacin
empresarial, centros de innovacin y tecnologa, centros de nuevas empresas,
hoteles de empresas, o boutiques de empresas; algunas de sus definiciones
son:
Organismo de interlocutores pblicos y privados, que ponen en marcha

y ofrecen, en un territorio que presenta un potencial empresarial
suficiente, un sistema completo e integrado de actividades y servicios de
excelencia para la pequea y mediana empresa, con el objetivo de crear
y desarrollar actividades innovadoras e independientes. (Direccin de
Poltica Regional de la Comisin de las Comunidades Europeas, 1984).
Edificio o grupo de edificios prximos a una instalacin acadmica o de

investigacin, en los que se habilitan espacios para que individuos o
grupos de individuos emprendan actividades de investigacin y
desarrollo de prototipos, persiguiendo que un emprendedor transforme
su idea en producto comercial; transcurrido un plazo deben abandonar
las instalaciones11.
Polticas de desarrollo industrial promovidas por agentes

gubernamentales o por el sector privado, que consisten bsicamente en
espacios acondicionados para albergar actividades empresariales o
industriales en etapa de diseo, prototipos e inicio formal de produccin
o servicios, al cual se agrega la asistencia tcnica y el acompaamiento
necesario para llegar a constituirse en empresa18.
Las incubadoras tienen como principal objetivo entregar apoyo a los

emprendedores en el proceso de generacin, puesta en marcha y operacin
inicial de sus nuevas empresas.
Poltica industrial y tecnolgica. Conjunto de actividades promovidas por la

administracin pblica tendentes a elevar el nivel de innovacin tecnolgica de
las empresas o a crear empresas innovadoras. Entre las actividades que
forman parte de una poltica se destacan:
Los organismos promotores de la innovacin: organizaciones que

proporcionan servicios tecnolgicos a sus clientes y disemina nuevas
tecnologas.
Planes de formacin y actuacin industrial: acciones tendentes a elevar
el nivel de las empresas en determinadas tecnologas.
Medidas directas: acciones que estn dirigidas de forma directa hacia
las empresas, tales como las subvenciones.
Planes de I+D: acciones adecuadamente planificadas por el gobierno,
que representan la explicitacin de una poltica mediante la asuncin de
compromisos.
13
La concepcin intervencionista de las polticas pblicas tiene sus fundamentos

en la economa del bienestar. La intervencin se centra en aquellos aspectos
donde el mercado no sea un asignador eficiente de recursos: bienes pblicos,
a externalidades, existencia de riesgo o de informacin incompleta. Existen
tambin justificaciones de segundo ptimo para una poltica que seleccione
algunas actividades preferentes; entre estas, un argumento reciente es el
apoyo a una empresa lder que pueda elevar el bienestar de la nacin y del
resto del mundo. Un enfoque complementario al de los fallos del mercado es el
de la denominada Poltica Econmica Neoclsica, determinada por las
relaciones gobierno industria, y consistente en iniciativas o programas que
tienen el propsito de conferir beneficios sobre una empresa, grupo de ellas o
sector industrial.
En el contexto regional el apoyo ms relevante para una poltica activa es que
genere efectos externos. Las externalidades pueden ser tanto de carcter
pecuniario como tecnolgico. Entre las primeras algunos autores han llamado la
atencin sobre las empresas con rendimientos crecientes que realizan menos
inversin que la socialmente deseable porque no valoran los efectos indirectos
sobre la expansin del mercado de las restantes. Entre las de carcter
tecnolgico, y como consecuencia de la nueva teora del crecimiento econmico,
se ha abierto el abanico de actuaciones pblicas horizontales al campo de la
informacin, las infraestructuras, los servicios a las empresas y a todo tipo de
efectos externos de las actividades industriales sobre el capital humano, fsico y
la cultura empresarial, lo que constituyen los factores de competitividad de las
empresas de acuerdo con los enunciados de Porter15.
Por otra parte, es conveniente destacar que el mecanismo de incubacin
se diferencia positivamente de otras herramientas de fomento y de
subsidio a las empresas, ya que da lugar a un proceso de creacin y
acumulacin de valor en el tiempo que produce un retorno creciente de la
inversin inicial, en la medida que se va multiplicando el nmero de
empresas creadas, con el consiguiente aumento de la actividad
econmica, del empleo y de la tributacin.
Las incubadoras, como mecanismo de creacin de micro y pequeas empresa,
contribuyen al desarrollo econmico generando nuevos productos y servicios.
Promueven el desarrollo tecnolgico, la diversificacin de la economa, generan
empleo, con un bajo costo por puesto de trabajo y fortalecen el espritu de
asociacin. Crean redes de negocios, desarrollan la cultura de gestin,
planeamiento y buenas prcticas. Reducen los costos de innovacin y facilitan
la transferencia de tecnologa.
La incubacin debe entenderse como una herramienta ms dentro del conjunto
de polticas e instrumentos de que dispone un pas para el desarrollo de su
pequea y mediana empresa.
14
Es as como la promocin y fomento de un sistema de incubacin debe ser

coherente con los dems programas de apoyo al empresariado, y que incluyen,
entre otros:
programas de crditos y financiamientos

polticas e incentivos tributarios
programas de empleo, capacitacin y formacin
instrumentos de fomento al desarrollo tecnolgico
programas de mejoramiento productivo
instrumentos de fomento a las exportaciones
programas de apoyo a incubadoras, parques industriales y tecnolgicos
instrumentos de fomento a regiones especficas
polticas de desregulacin de mercados (de capitales, laboral)
Tipos de Incubadoras
Existen diferentes tipos de incubadoras de empresas. Las incubadoras de base
tecnolgica, desarrollan productos y servicios originados en la investigacin
cientfica y con alto valor agregado, en las reas de biotecnologa, informtica,
qumica y nuevos materiales, entre otros. Las incubadoras tradicionales, en
cambio, buscan agregar valor por medio de la aplicacin de nuevas tecnologas
a actividades ya establecidas. Las incubadoras de base social, estn ligadas a
actividades tradicionales y su objetivo es la creacin de empleo y la mejora de
las condiciones de vida de la comunidad en que se desenvuelven y su actividad
debe estar alineada con los objetivos del plan de desarrollo local.
En el caso especfico de una incubadora de empresas de base tecnolgica, se
busca incorporar a empresas que contemplen tanto la innovacin, una nueva
idea de negocios, como el conocimiento tcnico entre sus factores ms
relevantes de competitividad, que se encuentren en sus etapas ms tempranas
de formacin y que presenten un alto potencial de desarrollo, no
necesariamente asociado a un alto nivel de riesgo empresarial.
Algunas cifras2. Algunos valores alrededor del fenmeno de la incubacin de
empresas son:
Segn la National Small Business Administration de los Estados Unidos, al
cabo de tres aos, la tasa de xito para negocios incubados oscila entre el 75
y el 80%, frente al 20 o 25% que reportan los nuevos negocios no incubados.
Para 1994 se estimaba que en E.U haban mas de 700 incubadoras de
empresas y en Europa aproximadamente 900; este tipo de iniciativas tambin
estaban siendo adoptadas por el Japn y por algunos pases de Amrica
Latina y del Sudeste Asitico, aunque no se contaba con un indicador de su
cantidad.
87% de los incubados graduados en los viveros agremiados por la
Asociacin de Incubadoras de Negocios de Estados Unidos de Norteamrica
(NBIA) continan gestionando su negocio.
15
Luego de diez aos, la tasa de xito para empresas que han sido gestadas
en incubadoras es de entre el 80 y el 93%.
Actualmente muchos pases en desarrollo estn utilizando incubadoras de

empresas. Por ejemplo Brasil comenz a trabajar en incubacin en 1984,
cuando se crearon 5 fundaciones tecnolgicas para realizar transferencia de
tecnologa de las universidades al sector productivo. A fin de ese ao se
estableci la primera incubadora de empresas de Amrica Latina, en San
Carlos. En 1991 el SEBRAE21 (Servicio Brasileo de Apoyo a Micro y Pequeas
Empresas) comenz a fortalecer las incubadoras a travs de estudios de
viabilidad tcnica, capacitacin y apoyo financiero, como alternativa para
fomentar la creacin de micro y pequeas empresas. Actualmente Brasil cuenta
con ms de 200 incubadoras de empresas.
En Mxico, la Secretara de Economa22 reporta, en el ao de 2006, 310
incubadoras en operacin.
Con base en lo anterior, es posible concluir que las Incubadoras de empresas
presentan las siguientes ventajas:
1. Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras como resultado de
actividades de promocin empresarial de las universidades entre profesores y
estudiantes.
2. Los ndices de fracaso de empresas establecidas en Incubadoras de
empresas es mucho menor de lo que sera en otras circunstancias. Conforme a
estudios de la Asociacin de Incubadoras de Negocios de Estados Unidos de
Norteamrica, se reporta que de las empresas que salen graduadas de las
incubadoras, el 87 por ciento de estas an operaban satisfactoriamente.
Luego de diez aos, la tasa de xito para empresas que han sido gestadas en
incubadoras est entre el 80 y el 93 por ciento.
3. La mayora de estas empresas que nacen en las Incubadoras se reubican en
sus proximidades, lo que resulta una ventaja para el desarrollo de parques
tecnolgicos.
4. En estos centros las empresas usuarias consiguen un espacio flexible a
costos subsidiados, as como la posibilidad real de obtener servicios comunes
tales como servicios administrativos, contables, de mercadeo, asistencia
especializada y lo que es ms importante, la formacin empresarial soporte de
una nueva cultura.
5. En estos centros se pueden promocionar estrategias de cooperacin y
alianza y clusters de empresas como manera de desarrollar aun ms el rea
empresarial.
16
1.1.2.
Marco Legal
En el marco legal se encuentra el sustento normativo que

ha
implementado el gobierno mexicano en los niveles federal y estatal, para
proporcionar impuso a la creacin de incubadoras de empresas y apoyo
a emprendedores.
1.2.1. Participacin Federal22

1.2.1.1. Plan Nacional de Desarrollo 2001 2006
En su apartado 6 denominado rea de Crecimiento con Calidad, establece
como uno de los objetivos rectores del propio Plan, el elevar y extender la
competitividad del pas.
Estrategias:
Promover el desarrollo y la competitividad sectorial

Formacin de recursos humanos y una nueva cultura empresarial
Promover el uso y aprovechamiento de la tecnologa
Instrumentar una poltica integral de desarrollo empresarial
Otras
La promocin integral de la competitividad, el desarrollo de infraestructura y

servicios pblicos de calidad, la inversin en capital humano y desarrollo
tecnolgico, entre otros, requieren de un marco integrador capaz de aprovechar
plenamente el potencial de la empresa mexicana.
Este marco integrador estar dado por una poltica de desarrollo empresarial,
basada en una intensa participacin con las entidades federativas y los
empresarios, capaz de identificar prioridades y aprovechar oportunidades para
acelerar un desarrollo econmico sustentable
Adems, se prev que se promovern intervenciones selectivas y temporales
del gobierno para impulsar la democratizacin de la economa y acciones que
fomenten el propio desarrollo.
1.2.1.2. Programa de Desarrollo Empresarial (PDE) 2001 2006
Por su parte, el Programa Sectorial establece que las acciones del mismo,
estn diseadas para cumplir con las siguientes metas:
Atender un milln trescientas mil empresas.

Incrementar el valor de la produccin de las MIPYMES a una tasa
promedio del 5 % anual en trminos reales.
17
Disminuir eficientemente el 5 por ciento del valor de las importaciones

como porcentaje total del PIB.
Incrementar la integracin de insumos nacionales en 5 puntos
porcentuales para las exportaciones manufactureras no maquiladoras y
en 20 por ciento para las exportaciones de la industria maquiladora.
Incorporar a personas en condicin de extrema pobreza al desarrollo
nacional, a travs de la generacin de empleos productivos.
Consolidar una red de multiplicadores y facilitadores de apoyo extendida
en todos los municipios y entidades federativas del pas, en dnde los
organismos empresariales, las instituciones educativas y de
investigacin tengan un papel primordial, apoyadas por todas las
instancias de gobierno
Estrategias:
PDE: estrategias y ejes de accin
Estrategia
Eje articulador
1. Entorno competitivo
2. Acceso al financiamiento
Coordinacin de los actores

Sistema financiero competitivo
Conformacin de fondos de garanta
3. Formacin empresarial
Formacin de multiplicadores de apoyo y

fomento de una nueva cultura empresarial
orientada a la competitividad
4. Innovacin y desarrollo tecnolgico
Formacin de extensionistas tecnolgicos
5. Articulacin e integracin regional y

sectorial
Integracin de cadenas productivas
6. Fortalecimiento de mercados
Fomento de oportunidades de negocio
Sobre la primera estrategia, se establece que la SE apoyar la creacin de las

condiciones de desarrollo econmico en cada localidad, con base en las
propuestas y planteamientos de las entidades federativas y los municipios,
encaminadas al incremento de la competitividad de las empresas.
Para el PDE, las entidades federativas y los municipios son la base del
desarrollo econmico del pas. Estos debern ser generadores e impulsores de
la participacin de los diferentes agentes econmicos y sociales
18
1.2.1.3. Fondo PyME 200423

El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO
PYME) es un instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las
de menor tamao y a los emprendedores con el propsito de promover el
desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de apoyos de carcter
temporal a programas y proyectos que fomenten la creacin, desarrollo,
consolidacin, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las
micro, pequeas y medianas empresas.
MISIN: Otorgar apoyos para elevar la competitividad de las micro, pequeas y
medianas empresas, para que se fortalezcan como pilar fundamental del
desarrollo econmico sustentable.
VISIN: Ser un instrumento oportuno, eficaz, eficiente y transparente para
elevar la competitividad de las micro, pequeas y medianas empresas y
contribuir al desarrollo econmico nacional.
Alcances del Fondo PyME:
CREACIN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS E INNOVACIN
TECNOLGICA
Formacin de Emprendedores
Creacin y fortalecimiento de incubadoras de empresas
Innovacin y Desarrollo Tecnolgico
Consolidacin de una red de Centros de Desarrollo Empresarial
Negocios en proceso de formacin
ARTICULACIN PRODUCTIVA Y SECTORIAL
Proyectos Productivos
Centros de Articulacin Productiva
Infraestructura Productiva
ACCESO A MERCADOS
Instalacin y Equipamiento de Impulsoras de la Oferta Exportable
Conformacin y aprovechamiento de bancos de informacin
ACCESO AL FINANCIAMIENTO
Extensionistas Financieros
Constitucin y Fortalecimiento de Fondos de Garanta
Intermediarios financieros no bancarios
Impulso al mercado de capitales (4 conceptos de apoyo)
19
Apoyo a emprendedores *
En el ao 2005 comienza la operacin del Programa Capital Semilla PYME, el cual
es un programa cuyo propsito consiste en otorgar financiamientos recuperables
para detonar y desarrollar los proyectos de los emprendedores que se encuentren o
hayan terminado su fase de incubacin en una Incubadora de Negocios con
Modelo reconocido por la SE. Estos apoyos, con una aportacin de la Secretara
por 100 millones de pesos, estn diseados para apoyar el arranque de la empresa,
as como sus primeras etapas de desarrollo. Este programa permite a los
emprendedores superar limitaciones debidas a su historial crediticio, historial
empresarial, falta de garantas y avance limitado de sus proyectos por falta de
recursos.
Mediante este programa se otorgan financiamientos a travs de dos modalidades,
Asociacin en participacin y Cuasicapital. En la Asociacin en participacin el
emprendedor se asocia con la Incubadora de negocios y al final del contrato se
consolidan utilidades y prdidas y se distribuyen los resultados netos de acuerdo al
porcentaje de aportacin al proyecto. El Cuasicapital es un financiamiento simple
con una tasa de inters anual fija del 6 por ciento, y un periodo de gracia total, en la
que el emprendedor no paga intereses.
Los conceptos de apoyo del programa capital semilla son: Desarrollo de un
prototipo comercial, Elaboracin de estudio de mercado, Elaboracin de estudio de
factibilidad, Elaboracin del plan de negocios, Adquisicin de maquinaria y equipo,
Inversiones para lanzar el producto al mercado, Registro de patentes y Capital de
trabajo para la operacin del negocio. Asimismo, toma en cuenta aportaciones en
especie como son maquinara, equipo, mobiliario, artculos de oficina, y en general
todas las inversiones realizadas para el arranque del negocio, incluidos los
honorarios y salarios de empleos formales.
Los plazos para los financiamientos son de 24, 36 y 48 meses para negocios
tradicionales, de tecnologa intermedia y de alta tecnologa, respectivamente;
asimismo, los montos y porcentajes mximos de apoyo son de hasta 100 mil pesos
y 80 por ciento para negocios tradicionales; hasta 350 mil pesos y 85 por ciento
para negocios de tecnologa intermedia; y hasta 2 millones de pesos y 85 por ciento
para alta tecnologa. No se requieren garantas ni aval solidario, ni se penalizan
pagos adelantados; esto ltimo en la modalidad de cuasicapital.
*Sexto Informe de labores de la Secretara de Economa
20
Tipo de incubadoras25
La secretara de Economa define en las reglas de operacin del fondo PyME, tres
tipos de Incubadoras de negocios: tradicionales, de tecnologa intermedia y de alta
tecnologa. A continuacin se describen las caractersticas que las defien.
Incubadora de negocios tradicionales

Apoya la creacin de empresas en sectores tradicionales, cuyos requerimientos de
infraestructura fsica y tecnolgica, as como sus mecanismos de operacin son
bsicos. Su tiempo de incubacin generalmente es de tres meses. Por ejemplo:
restaurantes, papeleras, lavanderas, distribuidoras, comercializadoras, joyera,
abarrotes, consultoras, etc.
Incubadora de negocios de tecnologa Intermedia
Apoya la constitucin de empresas cuyos requerimientos de infraestructura fsica y
tecnolgica, as como sus mecanismos de operacin son semi-especializados e
involucran procesos semi-especializados, es decir, incorporan elementos de
innovacin. El tiempo de incubacin aproximado en estos centros es de 12 meses.
Por ejemplo: desarrollo de redes simples, aplicaciones web, tecnologa simple para
el sector alimentos, telecomunicaciones y software semi-especializados.
Incubadora de negocios de alta tecnologa
Apoya la constitucin de empresas en sectores avanzados, tales como Tecnologas
de la Informacin y Comunicacin, microelectrnica, biotecnologa, sistemas
microelectromecnicos (MEMS), alimentos y farmacutico, entre otros. Los
proyectos que ingresan a estos centros pueden tardar hasta dos aos en ser
incubados.
Total de Incubadoras en operacin
A la fecha la Secretara de Economa ha reconocido y registrado 310 incubadoras
de empresas en Mxico. En la tabla siguiente se muestran los diferentes tipos de
incubadoras.
INCUBADORAS DE TIPO:
NEGOCIOS TRADICIONALES
149
TECNOLOGA INTERMEDIA
147
ALTA TECNOLOGA
14
Total de Incubadoras:
310
Total de empresas atendidas por el fondo PyME: 155,631

http://www.fondopyme.gob.mx/#
21
25
MODELOS DE INCUBACIN RECONOCIDOS POR LA SECRETARIA DE ECONOMA .
La Secretara de Economa ha reconocido el modelo de incubacin de diferentes

instituciones, como modelos que pueden ser transferidos a las instituciones que
deseen implantar una incubadora de empresas. Solo si adquieren y utilizan estos
modelos de incubacin, la nuevas incubadoras podrn ser elegibles para recibir
apoyo del Fondo PyME. A continuacin se relacionan las instituciones y sus
modelos de incubacin reconocidos para transferencia.
Modelos de Incubacin Tradicional:
Centro de Innovacin Empresarial de Aguascalientes (CIEA)
Fundacin ProEmpleo Productivo, A.C.
Empreser de Mxico, A.C.
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Incubaempresas (Asociacin de Empresarios de Iztapalapa)
Modelos de Incubacin de Tecnologa Intermedia:

INCUBASK, Universidad Autnoma del Estado de Mxico
Instituto Politcnico Nacional
Incubadora de Empresas en Negocios Electrnicos y Tecnologa de
Informacin (UNITEC)
Programa de Transferencia de Tecnologa TX, Universidad de Sonora
Modelos de Incubacin de Alta Tecnologa::

Instituto Politcnico Nacional
Programa de Transferencia de Tecnologa TX, Universidad de Sonora
22
1.2.2. Participacin Estatal
Creacin del Instituto Mexiquense del emprendedor

Mediante Decreto del Ejecutivo del Estado, publicado en la Gaceta del
Gobierno el 1 de diciembre de 2005, se cre el Instituto Mexiquense del
Emprendedor (IME), como un organismo pblico descentralizado de carcter
estatal, con personalidad jurdica y patrimonio propios, que tiene por objeto,
entre otros, contribuir a mejorar el crecimiento econmico y la calidad de vida
en el Estado de Mxico, apoyando la actividad emprendedora de nuevos
negocios y la expansin de negocios existentes.
Argumentos del Gobierno del Estado de Mxico para crear el IME:
Que ejercer un gobierno democrtico, al amparo de los ms altos valores ticos
y el trabajo corresponsable, es una condicin fundamental para impulsar el
desarrollo econmico y ofrecer servicios de calidad, en un marco de legalidad y
justicia para elevar las condiciones de vida de los mexiquenses.
Que la creacin de las condiciones necesarias para la generacin de empleo
como motor del desarrollo, es una responsabilidad de todo gobierno
democrtico que busca atender y dar respuesta a las demandas de la poblacin
en edad productiva ante una realidad econmica altamente competitiva.
Que es necesario estimular la iniciativa emprendedora individual o de grupo
para fomentar procesos productivos o de prestacin de servicios que
enriquezcan las capacidades generadoras de actividad econmica, mediante el
otorgamiento de informacin, asesora, capacitacin, acceso a financiamiento a
los agentes productivos y el establecimiento de los canales para la
comercializacin de sus productos.
23
1.2.3. La incubadora como entidad gestora de

recursos del Fondo PyME
De acuerdo con las reglas de operacin del Fondo PyME23, ser la Incubadora
de Empresas el organismo encargado de captar, apoyar en la elaboracin de
los planes de negocios y evaluar los proyectos de los emprendedores. Los
proyectos aprobados por parte de la incubadora sern puestos a consideracin
del Instituto Mexiquense del Emprendedor (IME) y del organismo intermedio
FUNTEC A.C., quienes, finalmente, definirn si son susceptibles de recibir
capital semilla del Fondo PyME. En caso de ser aprobado el proyecto, el IME y
el emprendedor formalizan el crdito a travs de un contrato. En la Fig.1.3 se
muestra de esquemtica la interaccin de estas entidades.
Secretara de
Economa
FUNTEC A.C.
Organismo intermedio
rgano Estatal de
Apoyo a Emprendedores
IME
$$
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Bancos
EMPRENDEDORES
NUEVA EMPRESA
Fig.1.3 La incubadora como gestor de recursos
24
1.3 Marco Metodolgico

1.3.1. Metodologa de los Sistemas Suaves1
Para este trabajo se eligi utilizar la Metodologa de Sistemas Suaves
(MSS) desarrollada por Peter Checkland. Esta metodologa se interesa en
situaciones problemticas en los cuales se advierte que hay problemas no
estructurados que estn manifiestos en un sentimiento de inquietud que no
se pueden formular explcitamente y en los cuales la designacin de
objetivos es en s problemtica. En este tipo de problemas, la eleccin del
sistema es en s parte del problema: la definicin del problema depende de
la visin particular adoptada.
La metodologa incluye dos tipos de actividades (Fig. 1.4). Los estadios
1,2,5,6 y 7 son actividades del mundo real que necesariamente involucran
a gente en la situacin problema; los estadios 3 y 4 son actividades del
pensamiento de sistemas que quizs pueda o no involucrar a aquellos en la
situacin problema. Dependiendo de las circunstancias individuales del
estudio. En general, el lenguaje de los primeros estadios ser el mismo que
el lenguaje normal de la situacin problema., el de los 3 y 4 ser el lenguaje
de sistemas, porque es en estos estadios donde la complejidad del mundo
real se desenmaraa y entiende como resultado de la traduccin a un
lenguaje de nivel superior (o metalenguaje) de los sistemas.
7
Accin para mejorar

la situacin
problema
La situacin
problema no
estructurada
6
Cambios deseables,
viables
-------------------
2
La situacin
problema
expresada
5
Comparacin
de 4 con 2
Mundo Real
Pensamiento de
sistemas
4
3
Modelos
conceptuales
Definicin raz de los

Sistemas pertinentes
4a
Concepto de
sistema formal
4b
Otros pensamientos
de sistemas
Fig.1.4 Metodologa de los sistemas suaves

25
Estadios 1 y 2: la expresin
Los estadios 1 y 2 son una fase de expresin durante la cual se hace un
intento por construir la imagen ms rica posible, no del problema sino de
la situacin en la cual se percibe que hay un problema.
Es importante detenerse en los estadios 1 y 2, y coleccionar tantas
percepciones del problema como sea posible a partir de un amplio rango de
gentes con roles en la situacin problema y mostrar una determinacin en
cuanto a no amoldar en absoluto el anlisis en trminos de sistemas. En los
sistemas suaves, que incluyen a la mayora de los sistemas de actividad
humana considerados en un nivel ms alto que el de las operaciones
fsicas,
siempre habr muchas versiones posibles del sistema a
mejorarse; por lo que las fronteras y objetivos del sistema quizs sea muy
probablemente imposibles de definir. Se debe convertir a la expresin inicial
en una construccin de la imagen ms rica posible de la situacin que ha
de estudiarse. Dicha imagen permite la seleccin de un punto de vista (o
puntos de vista) a partir de los cuales estudiar an ms la situacin del
problema. Una vez que esta seleccin se hace, por supuesto, uno o ms
sistemas particulares, que sern parte de una jerarqua de sistemas, se
definen como pertinentes a la solucin del problema
1
La situacin
problema no
estructurada
2
La situacin
problema
expresada
Fig. 1.5 Estadios 1 y 2
26
Estadio 3: Definicin raz de los sistemas pertinentes

El estadio 3 involucra nombrar algunos sistemas que parece pudieran ser
pertinentes al problema que se expone y el preparar definiciones precisas
de lo que estos sistemas son, en contraposicin de lo que ellos hacen. El
objetivo es obtener una formulacin explicita cuidadosamente fraseada de la
naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar
como pertinentes para mejorar la situacin del problema. Esto no se puede
garantizar, por supuesto, pero la formulacin siempre se puede modificar en
interacciones posteriores cuando el entendimiento se profundice. Estas
definiciones se denominan definiciones raz, con lo que se planea indicar
que ellas encapsulan la naturaleza fundamental de los sistemas elegidos.
Definicin raz de los

Fig. 1.6 Estadio 3

Al final del estadio de expresin no respondimos a pregunta Qu
sistemas necesitan mejorarse?, sino Cules son los nombres de los
sistemas nocionales que a partir de la fase de anlisis parecen pertinentes
para el problema? Es esencial responder la pregunta con cuidado y
explcitamente, escribiendo y discutiendo abiertamente una descripcin ms
que precisa de la naturaleza del sistema o sistemas elegidos. La seleccin
representar una perspectiva particular sobre la situacin del problema, y el
propsito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una parte, hacer
explcita a la perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la
cual las implicaciones de adoptar esa visin se pueda desarrollar. La
seleccin de lo que se denomina una definicin de un sistema pertinente
no es en extremo comprometedor, en el sentido de que si en estadios
posteriores
revelan que la definicin carece de discernimiento, es
irrelevante o no frtil, entonces los otros puntos de vista se podrn verificar.
De hecho, los mejores pensadores de sistemas estarn en este estadio
verificando rpidamente varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4, 5
y 6 , y al ver qu tipo de modelo seguir a partir de las definiciones raz
27
aceptadas y qu tipos de cambios probablemente emerjan cuando los

modelos se examinen junto con lo que existe seguramente en el mundo
real. Las definiciones raz tienen as el estatus de hiptesis pertinentes al
mejoramiento eventual de la situacin problema por medio de cambios
habilitados que tanto al analista de sistemas como a los propietarios del
problema les parezcan viables y deseables. El proponer una definicin
particular es como aseverar que, en la visin del analista, el tomar esta
como un sistema pertinente, el construir un modelo conceptual del sistema,
y el compararlo con las realidades presentes probablemente conduzcan a la
iluminacin de los problemas y por ello hacia sus soluciones o remedios.
Pertinente no implica aqu que el sistema seleccionado sea
necesariamente deseable, y ciertamente tampoco que este sea el sistema
que se deba disear e implementar en el mundo real.
Una definicin raz debe ser una descripcin concisa de un sistema de
actividad humana que capture una visin particular de ste. Y deber
contestar a la pregunta: dada la imagen de la situacin problema y las
percepciones del el problema mediante la gente en l, Aparentemente la
definicin raz sugerida tiene una oportunidad de ser til?
Estructura de la definicin raz.
Una definicin
raz adecuada
debe contener seis elementos
explcitamente. El ncleo de una definicin raz de un sistema ser un
proceso de transformacin (T), es decir, los medios por los cuales las
entradas definidas se transforman en salidas definidas. La transformacin
incluir el objeto directo de los verbos de actividad principal que se
requieren subsecuentemente para describir el sistema. Habr posesin (O)
del sistema, alguna mediacin que tenga inters primario en el sistema y el
poder ltimo para ocasionar que el sistema deje de existir. Los poseedores o
dueos pueden argumentar acerca del sistema. Dentro del sistema mismo
habr actores (A), los agentes que llevan a cabo o que ocasionan que se
lleven a cabo las actividades principales del sistema, especialmente su
transformacin principal. Dentro o fuera del sistema se encuentran los
clientes (C), beneficiarios o vctimas afectados por las actividades del
sistema. Los clientes sern los objetos indirectos de los verbos principales
empleados para describir al sistema. En quinto lugar. Habr restricciones del
medio (E) en el sistema, caractersticas de los medios del sistema y/o
sistemas ms amplios que ste tiene que asumir como dadas. El sexto
elemento ser el Weltanschauung (W), una perspectiva, marco o imagen
que da significado a esta definicin raz particular. Se deber formular una
definicin raz separada para cada W que se considere pertinente, ya sea
que esta la proporcione el analista mismo o la expresen las personas en la
situacin problema.
A estos seis elementos que se describen en la definicin raz se le
recordar con el mnemnico CATOWE
28
Estadio 4: Confeccin y verificacin de modelos conceptuales

Ahora, cualquier definicin raz se puede considerar como una descripcin
de un grupo de actividades humanas con propsito determinado concebido
como un proceso de transformacin. Lo que se hace ahora en el estadio 4
es construir un modelo sistema de actividad necesario para lograr la
transformacin descrita en la definicin. Se construye el modelo que lograr
llevar a cabo lo que se especifica en la definicin raz. La definicin es un
reporte de lo que el sistema es ; el modelo conceptual es un reporte de las
actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema
nombrado en la definicin.
Modelos
conceptuales
4a
Concepto de
sistema formal
4b
Otros pensamientos
de sistemas
Fig. 1.7 Estadio 4

Las definiciones son formuladas sin pensar que: este sistema es el que se
tienen que llevar a cabo No es en ningn sentido una descripcin de alguna
parte del mundo real; es simplemente el grupo estructurado de actividades
que la lgica requiere en un sistema de conceptos que va a ser definido en
la definicin raz. Este es un argumento de comprender, y una que la
construccin del modelo conceptual se inicia existe una tendencia notable
para que este se escabulla y se transforme en una descripcin de sistemas
de actividad verdadera que se saben que existen en el mundo verdadero.
Debe ofrecer resistencia a esto porque si se niega todo propsito del
enfoque, que es el de generar pensamiento radical mediante la seleccin
de algunas visiones de una situacin problema, posiblemente pertinentes
para mejorarla, solucionando las implicaciones en modelos conceptuales y
comparando esos modelos con lo que existe en la situacin del mundo real.
29
Si las descripciones del mundo real se escabullen en el modelo, entonces

en el estadio de comparacin quizs estemos comparando iguales con
iguales, y las posibilidades noveles quizs no emerjan.
Debido a que el modelo conceptual es un modelo de actividad, sus
elementos sern verbos. La tcnica del modelado consiste en ensamblar la
lista mnima de verbos que describen las actividades que son necesarias en
un sistema especificado en la definicin raz, y en estructurar los verbos en
una secuencia de acuerdo a la lgica.
La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construccin del
modelo conceptual escribiendo no ms de media docena de verbos que
describan las actividades principales implicadas en la definicin raz. Es
posible verificar que los modelos conceptuales no sean tan deficientes, y
esto se hace en el estadio 4 de la metodologa, al comparar el modelo con
un modelo general de cualquier sistema de actividad humana o sistema
formal, y es importante considerar que S es un sistema formal si y solo si,
i)
S tiene un propsito o misin en curso
ii) S tiene una medida de desempeo. Esta es una medida que seala el
progreso o retroceso del alcance de propsitos o del logro de los objetivos
iii) S incluye un proceso de toma de decisiones
iv) S tiene componentes que son en s sistemas
v) S tiene componentes que interactan, que muestran grado de
conectividad
vi) S tiene sistemas mas amplios
vii) S tiente lmites
viii) S tiene recursos, fsicos y, a travs de los participantes humanos,
abstractos que estn a la disposicin del proceso de toma decisiones.
ix) S tienen una garanta de continuidad, no es efmero, tiene estabilidad
a largo plazo, recuperar la estabilidad despus de algn grado de
disturbio.
El valor del modelo de sistema formal reside en que ste permite que se
formulen preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen
deficiencias ya sea en l o en la definicin raz en que se basa. Las
preguntas tpicas pueden ser: La medida de desempeo en este modelo es
explcita? Y qu constituir un desempeo bueno y malo de acuerdo a
sta?Cules son los subsistemas en este modelo? Y las influencias sobre
ellos se toman en cuenta en las actividades del sistema?Las fronteras del
sistema estn bien definidas?
Aunque el uso del modelo de sistema formal no puede asegurar que los
modelos conceptuales sean vlidos, s puede al menos asegurar que no
estn construidos tan descuidadamente como para ser intiles al
confrontarles con actividades del mundo real, en la comparacin de la fase
5. pero hay algo ms que se puede hacer antes de llegar a la comparacin ,
y es el examinar la validez de los modelos en trminos de cualquier otro
sistema de pensamiento que el analista venere.
30
Estadio 5: comparacin de los modelos conceptuales con la realidad

Es un asunto de juicio el decidir cuando detener la construccin del modelo
conceptual y pasar a una comparacin del mundo real entre lo que existe
ah y lo que hay ah, o lo que sugieren los modelos de sistemas que se
piensan son pertinentes al problema. La tentacin siempre consiste en
permitirse una construccin de modelo prolongada y elaborada: sta es
una actividad ms cmoda que exponer los modelos al viento helado de la
realidad y ocuparse una vez ms de las dificultades de la situacin
problema en s! Sin embargo, de manera global, es mejor el desplazamiento
con bastante rapidez al estadio de comparacin, incluso si los modelos
subsecuentes se tienen que redefinir, en una vuelta a la conceptualizacin.
El estadio de comparacin se denomina as porque en l, partes de la
situacin problema analizada en el estadio 2 se examina a la par de los
modelos conceptuales: esto se debe hacer junto con los participantes
interesados en la situacin problema, con el objeto de generar un debate
acerca de posibles cambios que se podran introducir para as aliviar la
situacin del problema.
5
Comparacin
de 4 con 2
Fig. 1.8 Estadio 5

Estudios de diferentes tipos al parecer requieren de formas distintas de
llevar a cabo la comparacin. Uno de ellos es utilizar los modelos de
sistemas conceptuales como una base de cuestionamiento ordenado en la
situacin del problema. Otra puede ser el de reconstruir una serie de
sucesos pasados y hacer la correspondiente comparacin con el modelo
conceptual pertinente si se hubiera implementado. En un tercer caso el
estado de conceptualizacin genera preguntas estratgicas muy importantes
acerca de las actividades presentes ms que de las indagaciones detalladas
acerca de los procedimientos; preguntas del tipo: Por qu hacer esto?,
ms que: Est esto bien hecho? Finalmente la utilizacin de un
traslapamiento; para la comparacin, despus de terminar la
conceptualizacin basada en la definicin raz elegida, se realiza un
segundo modelo, esta vez de lo que existe. Este segundo modelo debe
tener hasta donde sea posible la misma forma que el modelo conceptual, el
objetivo es redibujar este modelo, cambindolo donde la realidad difiere del
modelo conceptual. Con este mtodo, el traslapamiento directo de un
modelo sobre otro revelar cabalmente el desajuste, que es la fuente de la
discusin del cambio. Con ste mtodo se puede agregar mordacidad a la
31
comparacin al preguntarnos acerca del modelo de lo que existe:Qu

definicin raz implica este sistema?Qu tiene de diferente con aquel
modelo que fue la base de la conceptualizacin en el estadio 4?
Los cuatro mtodos ayudan a asegurar que el estadio de comparacin se
haga con consciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier
estudio particular podr ser til el adoptar uno de ellos o el llevar a cabo
varias comparaciones empleando mtodos diferentes.
Estadios 6 y 7: habilitacin de cambios factibles y deseables
El propsito del estadio de comparacin es generar debate acerca de los
cambios posibles que se podran hacer dentro de la situacin problema
percibida, en la prctica, el trabajo inicial en este estadio frecuentemente
enfoca la atencin hacia las deficiencias en el anlisis inicial o en las
definiciones raz, y por ello aqu es necesario trabajo posterior. Sin embargo
eventualmente y de ser necesario despus de algunas iteraciones, la
comparacin conducir a la discusin de cambios posibles. Estos son de
diferentes tipos, y cualquier combinacin podr ser adecuada en una
situacin particular.
7
Accin para mejorar
la situacin
problema
6
Cambios deseables,
viables
-------------------
Fig. 1.9 Estadios 6 y 7

Son posibles cambios de tres tipos: cambios de estructura, en
procedimientos y en actitudes. Los cambios estructurales pueden ser para
agrupamientos organizativas, estructuras de reportes o estructuras de
responsabilidad funcional. Los cambios de procedimientos son cambios para
los elementos dinmicos: los procesos de informar y reportar, verbalmente o
sobre papel sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las
estructuras (relativamente) estticas. Los cambios de estos dos tipos son
fciles de especificar y se habilitan con relativa sencillez, al menos as lo
hacen quienes tienen autoridad o influencia. Una vez hechos, por supuesto,
tales cambios quizs generen otros efectos que no fueron anticipados, pero
al menos el acto de habilitacin mismo es definitivo y se puede disear. Este
no es el caso cuando se trata de cambios del tercer tipo, cambios en
actitud. El trmino pretende incluir cosas tales como cambios en influencia,
y cambios en las esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento
32
adecuado a distintos roles, as como cambios en la disposicin para calificar ciertos

tipos de comportamiento como bueno o malo, en relacin con otros. Tales
cambios sucedern regularmente como resultado de las experiencias compartidas
y vividas por la gente en los grupos humanos, y estos tambin se vern afectados
por los cambios deliberados que hagan a estructuras y procedimientos.
El propsito del estadio 6 consiste en usar la comparacin entre los modelos
conceptuales y lo que es, para generar la discusin de los cambios de cualquiera
de los tres tipos descritos anteriormente. La discusin se debe hacer con gente
que, dentro de la situacin problema, se preocupe acerca del problema percibido y
que quiera hacer algo al respecto. Por supuesto, un actor involucrado en la
situacin problema podra ser en realidad el analista de sistemas mismo, que
quizs est haciendo un estudio de sistemas de uno de sus propios problemas,
pero es til el diferenciar entre los dos roles, actor involucrado y analista,
incluso si la misma persona ocupa ambos roles. Si un individuo est examinando
los problemas en los cuales l mismo est involucrado, es todava muy importante
el distinguir entre la actividad debajo de la lnea punteada en la figura de la
metodologa (estadios 3 y 4) donde todo el pensamiento es explcito y clnico, y la
actividad por encima de esta lnea (estadios 1,2,5,6 y 7) donde el analista puede
otra vez comportarse como ser humano: con sagacidad, con raciocinio, calmado y
bondadoso o, igualmente, dar parpadeos, ser impulsivo, irracional o lento. Debajo
de la lnea, los conceptos de sistemas se usan para penetrar ms all de las
caractersticas superficiales; encima de la lnea nos encontramos en el mundo real
con todo el desorden que ste implica; y no es una caracterstica de este enfoque
el pretender que la vida real es ms ordenada de lo que es, an menos es su
intencin ajustarla en una forma ms racional.
El debate acera del cambio, entonces, llevado a cabo en el mundo real del
problema con los actores involucrados, tiene como objetivo el definir los cambios
que satisfagan dos criterios. Ellos deben ser sistemticamente deseables (cosa
argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a partir de la
definiciones raz y de la construccin del modelo conceptual, y deben ser tambin
culturalmente viables dadas las caractersticas de la situacin, la gente en ella, sus
experiencias compartidas y sus prejuicios. No es fcil averiguar cules son los
cambios, de cualquier tipo, que satisfagan ambos criterios.
Una vez que se han acordados los cambios, la habilitacin de ellos quizs sea
inmediata. O su introduccin quizs cambie la situacin, de forma que aunque el
problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas.
O la actividad de habilitacin de cambios quiz en s sea problemtica y quizs se
enfrente este nuevo problema por medio de la metodologa.
Se desarroll en este captulo el marco terico, marco legal y metodolgico:
En el marco terico se expusieron los conceptos de sistemas y de
incubacin de empresas; en el marco legal se present el sustento normativo
que se han implementado en los niveles de gobierno, federal y estatal, para el
apoyo a la creacin de incubadoras de empresas y apoyo a emprendedores.;
en el marco metodolgico se describi la Metodologa de los Sistemas
Suaves.
33
Diagnstico de la Problemtica
Captulo 2
____________________________________
2. Diagnstico de la Problemtica
Como se indic en el marco metodolgico, la base de ste trabajo es la
Metodologa de los Sistemas Suaves (MSS). Y como esta lo establece, para
realizar el diagnstico, se debern desarrollar los estadios 1 y 2
correspondientes: Obtencin de las diferentes percepciones y creacin de una
imagen rica de la situacin problema.
2.1. La situacin del problema no estructurado

Despus de nueve meses de que se implant un modelo de incubacin de
empresas para una Incubadora de una Institucin de Educacin Superior, se
present una preocupacin creciente por parte de las autoridades de esta
institucin debido a que se manifest la siguiente situacin problemtica:
escasos avances en los proyectos incubados, quejas de los emprendedores
con relacin a que reciban una pobre consultora que no impactaba de manera
significativa en sus proyectos, procesos de incubacin demasiado largos,
desinters de algunas divisiones de ingeniera de la Institucin por participar en
el proyecto, escasa motivacin del personal docente que fue habilitado como
consultor y, finalmente, la incertidumbre que esto acarreaba para hacer frente a
los compromisos asumidos ante la Secretara de Economa.
Para cubrir el estadio 1 de la MSS, -coleccionar tantas percepciones del
problema como sea posible a partir de un amplio rango de gentes con roles en
la situacin problema- se decidi utilizar como herramienta, a la entrevista.
Una entrevista para la recopilacin de informacin, es una conversacin dirigida
con un propsito especfico, que se basa en un formato de preguntas y
respuestas. En la entrevista se desea conocer tanto las opiniones como los
sentimientos del entrevistado acerca del estado actual de un sistema.
Planeacin de la entrevista8
a)
Lectura de antecedentes. En este punto se consult la siguiente

informacin referente a la incubadora: el plan de negocios, los
convenios de colaboracin firmados con la secretara de economa,
las minutas de trabajo y los curriculums vitae de los consultores.
34
b)
Establecimiento de los objetivos de la entrevista. Se determin

que la entrevista debiera arrojar informacin referente a la situacin
problemtica y especficamente las Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas que se perciben de la incubadora.
c)
Seleccin de los entrevistados. Se llevaron a cabo 8 entrevistas:

los cinco
funcionarios que estaban realmente operando la
incubadora y a tres de los seis emprendedores cuyos proyectos se
encontraban en proceso de incubacin. A continuacin se relacionan
las personas entrevistadas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Director de la incubadora
Consultor de procesos productivos
Consultor de administracin
Consultor de diseo grfico
Asistente de administracin de la incubadora
Incubando 1
Incubando 2
Incubando 3
d)
Preparacin del entrevistado. Se concertaron las citas, se inform

del motivo y la duracin aproximada de la entrevista (40 minutos).
e)
Seleccin del tipo de las preguntas. Se redactaron ocho preguntas:

una de ellas tipo cerrada y siete del tipo abierta. Esto con el objeto de
obtener la percepcin de la situacin problemtica con gran riqueza
de detalles. Como se muestra la Fig. 2.1, las preguntas incluyen los
aspectos fundamentales detectados al planear los objetivos de la
entrevista.
Realizacin de las entrevistas. Terminada la planeacin, se procedi

realizar las entrevistas al personal seleccionado. En la Fig. 2.1, se muestra
estructura de la entrevista y las respuestas obtenidas del Director de
incubadora. El reporte de todas las entrevistas se puede consultar en
Anexo A.
a
la
la
el
35
1. Entrevista: Director de la Incubadora

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Nicho de oportunidad para el desarrollo de

microempresarios
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S por ser una posibilidad para crear empleos.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
El emprendedor que tenga un genuino inters en

desarrollar su proyecto y que asuman plena
responsabilidad en su consecucin.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
Restriccin en cuanto a calidad de recursos humanos

No contar con instalaciones adecuadas.
5.- Cules
son sus
fortalezas?
Conocer las reglas de operacin del fondo Pyme.

Decidido apoyo del rector de la Universidad para con
este proyecto
6.- Cules las

oportunidades?
Incorporar a la incubadora proyectos de los alumnos

de la Universidad de los niveles avanzados.
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Que los incubandos abandonen el proceso de

incubacin por ser ste, un proceso demasiado lento.
Que la secretara de economa asigne recurso a los
emprendedores en un tiempo mayo a seis meses
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
De manera mucho ms gil y explorar que los

consultores de la incubadora reciban su compensacin
en funcin de resultados.
Fig. 2.1 Estructura de la entrevista
36
2.1.1. ANLISIS DE LA INFORMACIN

Del anlisis de las percepciones obtenidas en las entrevistas, y en reunin
con el director y los consultores de la incubadora, se llev a cabo su
agrupacin funcional (Tabla 2.1). En una segunda fase, se realiz la
ponderacin de las percepciones en funcin del impacto que su solucin,
segn el grupo consider, impactara para resolver la situacin problemtica:
A, muy importante; B, moderadamente importante y C, poco importante. En la
tabla 2.1, se presentan los resultados obtenidos.
SOBRE LA OPERACIN DEL MODELO DE LA INCUBADORA

Ser independiente de las divisiones de ingeniera de la Universidad
Falta de organizacin: Indefinicin de funciones y tareas
Falta de definicin de los responsables
Agilizar el proceso de incubacin
Que por pobres resultados se le de baja.
A
A
A
A
C
SOBRE EL COMIT DE EVALUACIN

Organizacin multidisciplinaria
Evaluacin de proyectos mas rpido
Restriccin de recursos humanos
Atender a una diversidad de emprendedores
A
A
B
B
SOBRE LA CONSULTORIA
Apegada a un modelo viable, ms cercana a la realidad.
Orientacin tcnica
Trabajar por objetivos
Desarrollo de microempresarios
Apoyo para la realizacin e implantacin del plan de negocios
Mejorar y agilizar la elaboracin el plan de negocios, este debe de ser ms accesible a los emprendedores.
Cambiar el modelo por consultora personalizada

Que debido a que el proceso de incubacin sea lento, los emprendedores busquen otras incubadoras.
A
A
A
A
A
A
B
C
GESTION DE RECURSOS
Apoyar financieramente a los emprendedores
Apoyo capital semilla
Gestiona exitosamente capital semilla
Conocimiento de las reglas de operacin del fondo PyME
Buenas relaciones con la Secretara de Economa y el IME
Recibir apoyos federales y estatales para su operacin
A
A
A
A
A
A
PROMOCIN
Incorporar a emprendedores de la Universidad
Mayor promocin
Desarrollar proyectos con alumnos
Darse a conocer en el mbito nacional
A
B
B
C
Tabla 2.1 Agrupacin funcional y ponderacin de datos
37
2.2. Situacin del problema expresado

Con el conjunto de percepciones de los entrevistados se construy una
imagen, lo mas rica posible, de la situacin problema (Estadio 2 de la MSS).
Esta imagen se muestra en la Fig. 2.2
Docentes asignados como consultores:

asesora alejada de la realidad
Multiplicidad de emprendedores,
evaluados de la misma forma
Comit de evaluacin,
para relaciones publicas
Falta de direccin, cambios,
desorganizacin,
recorte de recursos
Plan de Negocios:
un gran obstculo
Falta equipamiento
Fig. 2.2 La Imagen Rica

De la imagen rica obtenida en este proceso se consideraron como pertinentes,
los siguientes sistemas:
Un sistema de evaluacin diferenciada de acuerdo al tipo de proyecto:
tradicional o de base tecnolgica.
Un sistema de consultora profesional con restricciones de recursos humanos y
que proporcione a los incubandos apoyo para el aprendizaje de la formulacin y
evaluacin de proyectos: especficamente el Plan de Negocios.
Un sistema de gestin ms gil de la incubadora.
Un sistema de promocin de la incubadora.
La imagen rica de la situacin problemtica, obtenida de las percepciones
de los diferentes actores y clientes del sistema, ser la piedra angular para
el diseo del modelo conceptual que se desarrollar en el siguiente
captulo.
38
Diseo del Modelo de Incubacin
Captulo 3
____________________________________
3. Diseo del Modelo de Incubacin

Para realizar el diseo del modelo de incubacin, en el presente captulo se
transitar a travs de de los estadios 3, 4 y 5 de la Metodologa de los Sistemas
Suaves. Esto es, se determinar la definicin raz del sistema a desarrollar, el
modelo conceptual y, finalmente, se comparar dicho modelo conceptual con un
modelo de la realidad, lo que evidenciar un conjunto de diferencias.
3.1. Definicin raz

Con base a la imagen rica de la situacin problema y de los sistemas
pertinentes mencionados en la fase de diagnstico, se realiz la siguiente
definicin raz del sistema a disear:
La incubadora de empresas es un sistema que est comprometido con la
creacin y el desarrollo de una cultura empresarial, por lo que proporciona apoyo
tanto a emprendedores de la Institucin a la que pertenece, as como a
emprendedores de la regin econmica donde se ubica. La asesora que
proporciona busca, sobre todo, la viabilidad de las nuevas empresas que se
crean. Para lograr este objetivo, cuenta con personal con amplia experiencia en
el manejo y gestin de proyectos y, por otro lado, mantiene relaciones estrechas
de comunicacin con los organismos federales y estatales, con los cuales se
gestiona el capital semilla requerido para la implementacin de los proyectos.
Anlisis CATOWE de la definicin raz:
Clientes: Emprendedores
Actores: Personal de la incubadora
Transformacin: Ideas de proyectos a planes de negocios; emprendedores a
empresarios.
O : Junta Directiva de la universidad
W: Es posible la creacin de una cultura emprendedora que genere proyectos
viables.
E: Restricciones en cuanto a recursos humanos y financieros.
39
3.2 Creacin del Modelo Conceptual

3.2.1. Viabilidad de una nueva empresa
Para que el diseo del modelo de incubacin de empresas cumpla con el
requerimiento de proporcionar consultora que coadyuve a la viabilidad a las
nuevas empresas, el diseo debe considerar la complejidad del medio en el
cual estas tendrn que sobrevivir y competir exitosamente (ver Fig. 3.1).
Normatividad
Municipal
Normatividad
Federal
Competencia Nacional
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
SS
Normatividad
Internacional
Hacienda
impuestos
Nueva Empresa
Proveedores
Bancos
Competencia Internacional
Desarrollo
de
Tecnologa
Fig. 3.1 Medio ambiente de las empresas
40
3.2.2. Subsistemas de una nueva empresa

El diseo del modelo de incubacin establece que para atender la demanda que
el medio har a la nueva empresa (Fig. 3.1), el emprendedor deber de
considerar todos los subsistemas que se muestran en la figura 3.2 para el
desarrollo de su plan de negocios.
Organizacin
Calidad
Capacitacin
Planeacin y
Gestin
Contabilidad
Finanzas
Mercadotecnia
Fiscal
Proceso Productivo
Tecnologa
Normalizacin
Fig. 3.2 Subsistemas de la nueva empresa
41
3.2.3. Modelo Conceptual de Incubacin de Empresas

Con las consideraciones de diseo mencionadas y atendiendo a la definicin
raz, se dise el Modelo Conceptual del sistema de incubacin (Figura 3.3). El
sistema est constituido por cuatro subsistemas: el de evaluacin de las
propuestas de proyectos a incubar, el de consultora, el de evaluacin de los
planes de negocios y, finalmente, el de gestin de la operacin tanto interna
como externa del sistema.
Secretara de
Economa
Incubadoras de
Empresas
E
M
P
R
E
N
D
E
D
O
R
E
S
Consultora
PLAN DE
NEGOCIOS
Mercadotecnia
IDEA DE
NEGOCIO
Finanzas
Evaluacin
de
Propuestas
Tecnologa
Evaluacin
del Plan
de Negocios
N
U
E
V
A
E
M
P
R
E
S
A
Organizacin
4
Gestin de la
Incubadora
Universidad
rgano Estatal
de apoyo a
Emprendedores
Fig. 3.3 Modelo Conceptual de Incubacin de Empresas
42
Descripcin de los subsistemas del modelo conceptual de

incubacin
3.2.3.1. Subsistema de evaluacin de proyectos
Este subsistema (Fig. 3.4) evaluar los proyectos que soliciten los servicios de la
incubadora, y lo realizar, identificando principalmente dos tipos de proyectos:
los de base tecnolgica y los de tipo tradicional. La evaluacin estar a cargo de
un comit multidisciplinario conformado por el director de la incubadora, y un
representante de de cada una de las tres divisiones de ingeniera con las que
cuenta la Institucin: Informtica, Ing. Industrial y Mecatrnica.
Los representantes de los proyectos aprobados, debern firmar un contrato de
incubacin con la Incubadora de Empresas y de esta forma, podrn acceder a
la consultora requerida para desarrollar sus planes de negocios.
Adicionalmente, se firmar una carta de confidencialidad por el manejo que se
realice de la informacin de los proyectos.
1
Aceptado
E
M
P
R
E
N
D
E
D
O
R
E
S
IDEA DE
NEGOCIO
E
V
A
L
U
A
C
I
O
N
Contratos
Proyectos de
Base
Tecnolgica
IDEA DE
NEGOCIO
ACEPTADA
Contratos
Proyectos
Tradicionales
Rechazado
Fig. 3.4 Subsistema de evaluacin de proyectos
43
3.2.3.2. Subsistema de consultora

El emprendedor, cuya idea de negocio es aprobada en el subsistema de
evaluacin, recibe asesora del subsistema de consultora (Fig. 3.5). En este
subsistema el emprendedor realizar las cuatro etapas que conformarn el plan
de negocios: Mercadotecnia, Proceso Productivo, Administracin y Finanzas. El
realizar este trabajo permitir conocer realmente los alcances del proyecto en
cuanto a su factibilidad tcnica y viabilidad econmica (ver Anexo C).
El consultor responsable de llevar a cabo este proceso crtico con los
incubandos, deber ser un profesional que tenga experiencia de al menos cuatro
aos en la elaboracin de planes de negocios, manejo, gestin e implantacin
de diferentes tipos de proyectos. Para enriquecer este proceso, y en funcin de
los requerimientos de los proyectos que se incuben, debe de considerarse la
posibilidad de poder contratar los servicios profesionales de algn consultor
externo.
Consultora
Procesos
productivos
IDEA DE
NEGOCIO
ACEPTADA
IDEA DE
NEGCIO
Plan de
Negocios
Finanzas
Mercadotecnia
Administracin
Fig. 3.5 Subsistema de consultora
44
3.2.3.3. Subsistema de evaluacin del plan de negocios

Una vez realizado el Plan de Negocios, este se ingresa al subsistema de
evaluacin de planes de negocios (Fig. 3.6). El Plan de Negocios se somete a la
consideracin de un comit de evaluacin que se conformar invitando cinco
profesionales de diferentes instituciones, siendo requisito indispensable, para ser
elegible, conocer sobre la materia de evaluacin y gestin de proyectos. En el
Anexo D, se encuentran los principales ndices de evaluacin financiera a la que
sern sometidos los planes de negocios.
ment
acin
re
cu
rs
os
Imple
E
M
P
R
E
S
A
de
azado
Rech
E
V
A
L
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A
C
I
N
n
Negocio
s
N
U
E
V
A
Ge
sti
Plan de
Planes de
Negocios
Aprobados
Fig. 3.6 Subsistema de evaluacin del plan de negocios
45
3.2.3.4. Subsistema de gestin de la incubadora

El Subsistema de gestin de la incubadora (Fig. 3.7) coordina todas las
operaciones entre los subsistemas que integran a la incubadora y es interfase
con el medio: Reporta a la Universidad a la que pertenece, a la Secretara de
Economa y al Instituto Mexiquense del Emprendedor, e interacta con otras
incubadoras de empresas. Este subsistema se encarga de gestionar los
recursos de capital semilla ante las instancias estatales y federales
correspondientes.
Por otro lado, el subsistema de gestin tendr acceso a todos los registros de
los emprendedores: contratos de incubacin, cartas de confidencialidad,
avances de los proyectos, planes de negocios.
b
Su
a
em
de
alu
Ev
Consultora
t
sis
i n
ac
i
bs
u
S
Gestin
de la
Incubadora
a
em
t
s
de
al
Ev
n
la
P
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de
c
go
e
N
s
io
Reportes
Co
m
un
ic
ac
i
ha
ci
a
el
m
ed
io
Fig. 3.7 Subsistema de gestin de la incubadora
46
3.3. Comparacin del Modelo Conceptual

con la realidad.
Como lo establece la metodologa de los Sistemas Suaves en el estadio 5, una
vez diseado el modelo conceptual (Fig.3.8), habr que compararlo con la
realidad. Para llevar a cabo este proceso, se eligi el mtodo de traslapamiento,
por lo que se realiz un segundo modelo, esta vez de lo que existe (Fig. 3.9)
Consultora
Mercadotecnia
PLAN DE
NEGOCIOS
IDEA DE
NEGOCIO
Finanzas
Tecnologa
Evaluacin
del Plan
de Negocios
Organizacin
Evaluacin
de
Propuestas
Gestin de la
Incubadora
Fig. 3.8 Modelo Conceptual
Consultora
Mercadotecnia
INFORMACIN DE
PROYECTO
Consultora
Tecnologa
IDEA DE
NEGOCIO
Evaluacin
Interna
de proyectos
Evaluacin
Externa
de un resumen
Proyecto
Consultora
Organizacin
Consultora
Finanzas
Gestin de la
Incubadora
Fig. 3.9
Modelo Real
47
Finalmente y como resultado de la comparacin entre el modelo conceptual

(Fig. 3.8) con el modelo real (Fig. 3.9) se construy la tabla 3.1 para mostrar las
diferencias entre mencionados modelos.
Modelo Real
Modelo Conceptual
Subsistema de evaluacin de propuestas

Todos los proyectos de los emprendedores
Este modelo tipifica y evala a los proyectos
son evaluados bajo la perspectiva de
de los emprendedores en dos tipos: el de
proyecto de base tecnolgica.
base tecnolgica y el de tecnologa
tradicional.
Este comit lo integran, bsicamente,
El comit lo integran, un representante del
docentes de la divisin de Ingeniera
rector, el director de la incubadora y tres
Industrial y a su director.
docentes: uno par cada divisin de la
universidad a la que pertenece la incubadora
Aprueba su propuesta de negocios para ser
Aprueba el ingreso emprendedor a la
presentada ante el comit externo.
incubadora.
Subsistema de consultora
Son cinco los subsistemas de consultora y
La consultora la conforma un solo
trabajan de manera independiente.
subsistema.
Son cuatro docentes y un administrador los
El responsable de la consultora es un
asignados para proporcionar consultora.
profesional con aos de experiencia en la
elaboracin, administracin e implantacin
de proyectos.
No hay un responsable que dirija la
El responsable del subsistema, es quin
consultora que requiere cada incubando.
asesora al incubando en el desarrollo del
plan de negocios.
Subsistema de evaluacin externa
Se utiliza para revisar un resumen del
Se utiliza para la evaluacin del plan de
proyecto y aprobar, o rechazar el ingreso
negocios y para decidir si, procede la
de un emprendedor a la incubadora.
gestin de capital semilla del fondo PyME,
para el proyecto.
Se conforma con diversas autoridades: no
Lo conforman diversos profesionales
se considera importante si conocen o no
conocedoras de la cultura emprendedora y
sobre la evaluacin de proyectos. Este
de la evaluacin de planes de negocios.
comit tiene ms un carcter de relaciones
pblicas, que de eficacia.
Subsistema de gestin
El director del la incubadora de empresas
El director del la incubadora de empresas
lleva cabo la integracin de los subsistemas
lleva cabo la integracin de los subsistemas
de la incubadora y atiende a los sistemas del
de la incubadora y atiende a los sistemas del
medio.
medio.
El asignado como director de la incubadora,
El director de la incubadora no pertenece a
es tambin director de la divisin de Ing.
ninguna de las tres divisiones de ingeniera
Industrial de la universidad.
que integran a la universidad.
Salidas del sistema
Documentacin general del proyecto
Planes de negocios, con su evaluacin
tcnico financiera y con una autorizacin
para gestionar capital semilla.
Tabla 3.1 Diferencias entre modelo Real con el Conceptual

La informacin contenida en la tabla 3.1 ser la base de discusin para
negociar los cambios factibles y viables que se deseen implementa en el
nuevo modelo; objetivo que se alcanzar en el capitulo siguiente de este
trabajo.
48
Negociacin e implementacin del Modelo de Incubacin
Captulo 4
____________________________________
4. Negociacin e Implementacin
del Modelo de Incubacin
4.1. Habilitacin de cambios factibles y
deseables
De acuerdo con la metodologa de los sistemas suaves, el propsito del
estadio 6, consiste en usar la comparacin entre los modelos conceptuales
y lo que es, para generar la discusin de los cambios para mejorar la
situacin problema y que, resultado de esta discusin, se implementen las
acciones correspondientes (estadio 7). En el presente captulo se describen
los cambios que fueron negociados y aceptados para su implementacin.
Adicionalmente, se reportan los primeros resultados obtenidos en la
implantacin del modelo de incubacin de empresas.
Tipos de cambios
Con la informacin obtenida de la tabla 3.1, y en una reunin con el director y
consultores de la incubadora, se decidi habilitar dos tipos de cambios: de
estructura y de procedimientos. Con estos cambios se prev, tambin se
generen cambios de actitudes.
4.1.1. Cambios de estructura

4.1.1.1.
Cambio en consultora y estructura organizacional
Despus de analizar los escasos avances alcanzados en los proyectos que

fueron asesorados por el personal docente asignado para proporcionar las
diferentes reas de consultora, se concluy que estos no reunan el perfil
requerido para fungir como consultores de empresas: la funcin acadmica
dista mucho de esta actividad. Cabe sealar que el personal docente
percibi como un alivio el dejar de realizar esta actividad, pues comentaron,
los distanciaba de sus labores principales.
49
Es pertinente mencionar que, como lo expresa Kubr Milan9, una persona se

convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias
al estudios y
a la experiencia prctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y despus de haber
adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas, mejorar el
rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con otros con
respecto al conocimiento con respecto al conocimiento de la informacin
pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con
los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al
cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para que aprendan
de la experiencia.
Finalmente, se acept, como lo establece el modelo conceptual propuesto,
que el responsable del subsistema de consultora, debera ser un profesional
con el perfil requerido: un consultor con aos de experiencia en la
formulacin, evaluacin, administracin e implantacin de proyectos. Este
consultor, al cual se le designar como gerente de consultora, decidir, en
funcin de los proyectos y de la disponibilidad de recursos, si se contratan
los servicios ocasionales de un consultor externo adicional.
Con lo anterior, la nueva estructura de la incubadora qued integrada como
se muestra en la Fig. 4.1.
Director de la Incubadora
Comit de evaluacin
Gerente de consultora
Consultor Administrativo
Fig. 4.1 Nueva estructura de la incubadora de empresas
50
4.1.1.2. Cambios en la integracin de los comits: el de evaluacin de

propuesta y el de evaluacin de los planes de negocios.
Se acept la integracin de los comits de evaluacin del nuevo modelo: El
comit de evaluacin que dictamina sobre las propuestas de ideas de
negocios, ser integrado de manera multidisciplinaria y el comit de
evaluacin del Plan de Negocios, lo integrar profesionales con
conocimientos sobre evaluacin de proyectos.
4.1.1.3. Cambio en el subsistema de gestin de la incubadora

No se consider factible la propuesta de que la direccin de la incubadora
fuera independiente de las tres reas de ingeniera que existen la Institucin
de Educacin Superior.
4.1.2. Cambios en los procedimientos

Se aceptan los cambios propuestos en nuevo modelo, en cuanto al flujo y
cambio de funciones de los subsistemas que integran el sistema de la
incubadora: un primer subsistema de evaluacin conformado por un comit
multidisciplinario que evala las ideas de negocio y determina,
inmediatamente, si es aceptado el proyecto para integrarse a la incubadora.
El emprendedor aceptado podr recibir, del subsistema de consultora,
asesora para llevar a cabo su plan de negocios. Una vez concluido el plan
de negocios, se solicita la intervencin del subsistema de evaluacin de
planes de negocios. Este ltimo comit, integrado por un conjunto de
expertos en evaluacin de planes de negocios, decide su aprobacin y
determina si es pertinente la gestin de capital semilla para su
implementacin.
En cuanto a los instrumentos de evaluacin. El comit de evaluacin de
propuestas, evaluar con diferentes instrumentos a los proyectos segn sea
el caso: los de tecnologa tradicional y los de base tecnolgica. Estos
instrumentos se pueden consultar ANEXO B. El dictamen determinar si el
proyecto es o no aceptado para iniciar su proceso de incubacin.
51
4.1.3. Cambios de actitudes

La incubadora de empresas fue percibida, al inicio de sus operaciones,
como un proyecto que agregara poder a la divisin de ingeniera de la
universidad que la gestionara. Cuando la divisin de ingeniera Industrial
asumi la direccin de la incubadora, las otras dos divisiones: mecatrnica e
informtica, dejaron de apoyar al proyecto; ningn profesor ni estudiante de
esas divisiones propusieron proyecto alguno para ser incubado; los
directores de esas divisiones jams promovieron la incubadora, incluso uno
de ellos, nunca acept que se llevara a cabo una pltica con los profesores
de su divisin respecto a los servicios que la incubadora ofrece.
El cambio ms difcil de aceptar, se perciba, sera que el director de la
Divisin de Ingeniera Industrial cediera la direccin de la incubadora de
Empresas y, efectivamente, fue rechazado. Sin embargo, de manera fortuita,
el director de la Divisin de Ing. Industrial present su renuncia seis meses
despus y con esto, tambin dej vacante la direccin de la Incubadora.
Este incidente favoreci para que el director de Extensin Universitaria y
Vinculacin de la Universidad, asumiera la direccin de la incubadora. Con
este cambio, se prev, mejore la actitud de los tres directores de las
divisiones de ingeniera hacia este proyecto.
Resumiendo, se puede afirmar que el modelo diseado (Fig. 4.2), fue
aceptado como un modelo viable de incubacin de empresas para su
implementacin en la Institucin de Educacin Superior.
Secretara de
Economa
Incubadoras de
Empresas
E
M
P
R
E
N
D
E
D
O
R
E
S
Consultora
PLAN DE
NEGOCIOS
Mercadotecnia
IDEA DE
NEGOCIO
Finanzas
Evaluacin
de
Propuestas
Tecnologa
Evaluacin
del Plan
de Negocios
Organizacin
N
U
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V
A
E
M
P
R
E
S
A
4
Gestin de la
Incubadora
rgano Estatal
de apoyo a
Emprendedores
Universidad
Fig.4.2 Modelo Viable

52
4.2. Primeros resultados de la implementacin del

Nuevo Modelo de Incubacin de Empresas.
A la fecha de la presentacin de este trabajo (diciembre de 2006), y a un
ao de implementado el nuevo modelo de incubacin de empresas, se
alcanzaron los siguientes resultados:
a) Gestin de recursos econmicos para los emprendedores
Se propusieron seis proyectos al Fondo PyME: todos fueron aprobados y
recibieron capital semilla por un total de $750,000.00
Actualmente la Incubadora de Empresas y el Instituto mexiquense del
Emprendedor, dan seguimiento a estos emprendedores en la implementacin
de sus proyectos.
b) Metas comprometidas ante la Secretara de Economa (SE).
Para el periodo de julio de 2005 a julio de 2006, se alcanz la meta
comprometida entre la Secretara de Economa y la Incubadora de empresas:
asesorar a 20 emprendedores en la elaboracin de sus planes de negocios.
Es importante mencionar que el proyecto de la incubadora de la Universidad
fue resultado de un convenio suscrito con la secretara de economa a travs
del Fondo PyME. La SE participa con un 60% aproximadamente en el
financiamiento de la incubadora: tanto en el equipamiento como en la
asignacin de recursos para consultora de empresas en incubacin. Debido
a esta estrecha cooperacin, se establecen metas y compromisos de comn
acuerdo para impulsar la actividad emprendedora en la regin de influencia
de la incubadora.
c) Reportes solicitados por el medio
Se cumplieron en tiempo y forma los requerimientos de informacin
solicitados a la incubadora tanto por el Instituto Mexiquense del
Emprendedor, como por la Secretara de Economa.
d) Consultora.
Como se mencion en el inciso b), se asesor a 20 emprendedores en el
desarrollo de sus planes de negocios. Cabe sealar que, como lo prevea el
nuevo modelo de incubacin, se contrataron por un tiempo determinado, los
servicios profesionales de dos consultores externos.
53
Conclusiones y Recomendaciones
Captulo 5
____________________________________
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones
El decidir aplicar la MSS en este trabajo permiti obtener un modelo de
incubacin, que ofrece la versatilidad requerida para atender a la diversidad de
clientes o emprendedores que buscan de sus servicios. Adems, se logr la
definicin de los factores crticos de xito que toda empresa en incubacin debe
atender y que deber de reflejar en su plan de negocios y, de esta forma, poder
acceder al capital semilla que requiera para su implementacin. Finalmente,
este diseo permiti que la incubadora, cumpliera con la meta comprometida
ante la Secretara de Economa.
Despus de llevarse a cabo el proceso de diagnstico de la situacin
problemtica, se puede concluir que existan problemas fundamentales en el
modelo con el cual estaba operando: duplicidad de funciones en los comits de
evaluacin, distintos tipos de proyectos evaluados con el mismo instrumento,
docentes sin el perfil requerido habilitados como consultores de empresas, falta
de coordinacin de la consultora proporcionada y fuga de responsabilidades.
Todo lo anterior provoc un clima de desmotivacin de los involucrados y
escasos avances en los proyectos.
El nuevo modelo de incubacin diseado en este trabajo tiende a mejorar el
tiempo de respuesta que el emprendedor recibe del sistema ----en su aceptacin
o rechazo al ingreso, en el proceso de consultora, en conocer su pertinencia
para recibir apoyo financiero---. Lo que permiti alcanzar la productividad
comprometida con la SE.
De los resultados obtenidos en la operacin del nuevo modelo de
incubacin podemos concluir que su implementacin fue exitosa:
La incubadora de Empresas alcanz la meta de productividad

comprometida con la Secretara de Economa (20 proyectos asesorados)
en el periodo establecido.
La incubadora fue capaz de gestionar y conseguir recursos del fondo

PyME, ante el Instituto Mexiquense del Emprendedor y el organismo
intermedio FUNTEC S.C., para seis de sus emprendedores.
Finalmente, la Incubadora de Empresas fue sometida a una auditora en

cuanto a uso y aplicacin de recursos, as como de los procedimientos de
operacin, por parte de la secretara de economa del Estado de Mxico
sin recibir mayores observaciones.
54
Conclusiones y Recomendaciones
5.2 Recomendaciones
Se sugiere, para un trabajo futuro, disear los mecanismos de financiamiento
que permitan a las incubadoras de empresas asegurar su operacin libre del
subsidio gubernamental. El no hacerlo pone en riesgo su viabilidad, puesto que
en Mxico, los apoyos a estas iniciativas estn sujetas a decisiones polticas: un
cambio de autoridades en el gobierno, puede significar la terminacin de un
programa.
Se propone se lleve a cabo la evaluacin del programa de incubacin de
empresas apoyado por la Secretara de Economa a travs del Fondo PyME.
Este estudio deber de iniciar a partir del ao 2008: cuando los emprendedores
presenten los primeros resultados producto del apoyo recibido por mencionado
fondo.
Desarrollar programas de cmputo para el apoyo de los emprendedores en la
realizacin de sus planes de negocios, y su evaluacin financiera. Esto permitir
utilizar a la consultora de la incubadora para atender problemas ms
estratgicos de los proyectos.
55
Bibliografa y Referencias
Bibliografa y Referencias
1. Checkland Peter. Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas. Editorial
Limusa. 1993.
2. Camacho Pico J. Alberto. Incubadoras o viveros de empresas de base tecnolgica.
XII Congreso latinoamericano sobre espritu empresarial. 1998.
3. Clara Gerons Eva , Salazar Poot Lucio. Gua para la formulacin y evaluacin de
proyectos de inversin. Nacional Financiera. 1999.
4. Espsito, C. De la organizacin de innovacin: una estructura organizativa para
incubadora de empresas. En Memorias VI Seminario Latinoamericano de Gestin
Tecnolgica, Santiago de Chile. 1995.
5. Florida, R. y Kenny, M. Venture, capital financed, innovation and technological
change in the USA. En Research Policy. 1988.
6. Garca Garca Silverio. Desarrollo de una metodologa sistmica, para determinar la
mejor alternativa de capacitacin, Estudio de un caso: Una empresa de
telecomunicaciones. Tesis de grado, Maestra en Ciencias en Ingeniera de
Sistemas. ESIME-ZACATENCO. 2005.
7. Gamella, M. Parques tecnolgicos e innovacin empresarial. Fundesco. Madrid.
1988.
8. Kendall y Kendall. Anlisis y diseo de sistemas. Editorial Prentice Hall,1991.
9. Kubr Milan. La consultora de empresas, gua para la profesin. Editorial Limusa.
2004.
10. Kubr Milan. Cmo Seleccionar y Trabajar con Consultores. Editorial OIT, 1996.
11. Martnez, A. Gestin y planificacin de los parques tecnolgicos. En Economa
Industrial. 1987.
12. Mendoza Mondragn Jos Lus. Modelo Conceptual de Asignacin del Factor
Humano, bajo la perspectiva de Administracin por Proyectos. Tesis de grado,
Maestra en Ciencias en Ingeniera de Sistemas. ESIME-ZACATENCO, 2006.
13. Moreno Fernndez Joaqun. Las Finanzas en la empresa. Editorial McGraww-Hill.
1991.
14. Sapag Chain Nassir. Preparacin y evaluacin de proyectos. Editorial Mc.Graw
Hill. 1998.
15. Porter, M. E. La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Planeta. 1992.
16. Talavera, A. Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica. Centro para la
Innovacin Tecnolgica UNAM. 1990.
17. Van Gigch John P. Teora General de Sistemas. Editorial Trillas. 1989.
18. Waissbluth, M. Administracin de proyectos de innovacin tecnolgica. Centro
para la Innovacin Tecnolgica UNAM y Ediciones Gernika. 1986.
Pginas en Internet
19. EMPRETEC. www.empretec.org.ar.
20. NBIA, National business incubation association. www.nbia.org/.
21. SEBRAE, Servicio brasileo de apoyo a micro y
pequeas empresas.
www.sebrae.com.br/.
22. SE .Secretara de Economa. www.economia.gob.mx
23. Fondo PyME www.fondopyme.gob.mx/
24. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa www.conacyt.mx
25. Sistema nacional de incubacin de empresas.
http://www.pymes.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp
http://www.pymes.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp
56
ndice de Figuras y Tablas
ndice de Figuras y Tablas

Fig. iii.1 Organizacin de la Institucin que alberga a la incubadora. v
Fig. iii.2 Entorno de la Incubadora vi
Fig. iii.3 Estructura de la Incubadora vi
Fig. iii.4 Contexto fsico de la Incubadora de empresas........ viii
Fig. 1.1. Marco Terico.... 1
Fig. 1.2 El sistema y su medio... 3
Fig. 1.3 La incubadora como gestor de recursos.............. 24
Fig. 1.4 Metodologa de los sistemas suaves. 25
Fig. 1.5 Estadios 1 y 2. 26
Fig. 1.6 Estadio 3. 27
Fig. 1.9 Estadios 6 y 7............... 32
Fig. 2.1 La Visin Rica 44
Fig. 3.1 Medio ambiente de las empresas.. 46
Fig. 3.2 Subsistemas de la nueva empresa 47
Fig. 3.3 Modelo Conceptual de incubacin de empresas.. .. 48
Fig. 3.4 Subsistema de evaluacin de proyectos. 49
Fig. 3.5 Subsistema de consultora.. 50
Fig. 3.6 Subsistema de evaluacin del plan de negocios 51
Fig. 3.7 Subsistema de gestin de la incubadora. 52
Fig. 3.8 Modelo Conceptual. 53
Fig. 3.9 Modelo Real.. 53
Fig. 4.1 Nueva estructura de la incubadora de empresas... 56
Fig. 4.2 Modelo Viable ... 52
Tabla 2.1 Agrupacin funcional y ponderacin de datos 37

Tabla 3.1 Diferencias entre modelo Real con el Conceptual. 48
57
ANEXOS
ANEXOS
A. Reporte de las entrevistas

B. Instrumentos para diagnstico y evaluacin de los
proyectos.
C. Plan de negocios
D. Evaluacin financiera de los proyectos.
58
ANEXO A
Reporte de las entrevistas
ANEXO A
Reporte de las respuestas obtenidas de las entrevistas realizadas con el
objetivo de obtener las percepciones de la situacin problema.
1. Entrevista: Director de la Incubadora

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Nicho de oportunidad para el desarrollo de

microempresarios
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S por ser una posibilidad para crear empleos.
3.- Cul deber de

ser el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
El emprendedor que tenga un genuino inters en

desarrollar su proyecto y que asuman plena
responsabilidad en su consecucin.
5.- Cules
son sus
fortalezas?
Conocer las reglas de operacin del fondo Pyme.

Decidido apoyo del rector de la Universidad para con
este proyecto
6.- Cules las

oportunidades?
Incorporar a la incubadora proyectos de los alumnos

de la Universidad de los niveles avanzados.
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Que los incubandos abandonen el proceso de

incubacin por ser ste, un proceso demasiado lento.
Que la secretara de economa asigne recurso a los
emprendedores en un tiempo mayo a seis meses
8.- Cmo debera

de funcionar la
incubadora?
De manera mucho ms gil y explorar que los

consultores de la incubadora reciban su compensacin
en funcin de resultados.
Restriccin en cuanto a calidad de recursos humanos

No contar con instalaciones adecuadas.
59
ANEXO A
2. Entrevista: Consultor de Procesos Productivos de la incubadora

1.- Cmo define a
la incubadora?
Departamento cuya meta es ofrecer orientacin

tcnica y apoyo de capital semilla
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S, porque permite dar a conocer a la Universidad en

diferentes foros.
Forma nuevos centros de trabajo
3.- Cul deber de

ser el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
Cualquier persona con visin empresarial y capacidad

tcnica para producir un producto u ofrecer un servicio
5.-Cules son
sus fortalezas?
Personal capacitado.
Cuanta con equipo
Est ubicada en una regin de nivel socioeconmico
medio
Como gestor de recursos financieros, presta barato.
6.- Cules las

oportunidades?
Existe gran cantidad de gente que desea crear su

propia empresa.
Formar empresas proveedoras de las industrias que
se asientan en los alrededores de la incubadora.
7.- Cules
considera son las
amenazas que
enfrenta la
incubadora?
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Desinters de parte de la Universidad de continuar

con el proyecto
Falta de organizacin y definicin de actividades as

como de personal.
Desinters de parte de la Universidad de continuar
con el proyecto
Debe de tomar decisiones independientemente de las

de la Universidad. Tener una infraestructura, tambin,
independiente.
Trabajar por objetivos
Llevar a cabo un proceso ms acelerado de inicio al
final del proceso de los incubandos.
Cobrar por los servicios.
60
ANEXO A
3. Entrevista: Consultor de Administracin de la incubadora

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Organizacin multidisciplinaria que orienta, fomenta y

desarrolla proyectos productivos
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S, porque genera un rea prctica para el alumnado.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
Persona que afine la idea de lo que quiere; ya haya

trabajado o est trabajando en el desarrollo de su proyecto.
Que posea los recursos bsicos para manejar su proyecto.
Que solicite recursos solo para impulso.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
No estn definidas las tareas.

Falta definicin de los responsables. Carece de
infraestructura y equipo
5.-Cules son
sus fortalezas?
Su relacin con la secretara de economa y acceso al

capital semilla
6.- Cules las

oportunidades?
Generador de ideas que aterricen en bienes y

servicios
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Que sea evaluada de forma externa y que presente

resultados muy bajos y por lo tanto deje de ser gestor
de recursos del fondo PyME
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Adecuar la estructura de consultora y asignar

responsables por proyectos y de este modo se d
seguimiento permanente al avance de los proyectos.
Ofrecer una atencin ms personalizada.
61
ANEXO A
4. Entrevista: Consultor de Diseo Grfico de la incubadora

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Apoyo financiero a empresas que pretendan hacer un

negocio.
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
No . La ayuda a los emprendedores tarda mucho.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
Toda persona que tenga una idea de negocio y que se

determine su viabilidad.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
No hay incentivo para los consultores. No se les paga

explcitamente por esta funcin.
5.-Cules son
sus fortalezas?
Prestigia a la Universidad
Como gestor de recursos financieros, presta barato.
6.- Cules las

oportunidades?
Generar negocios
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Competencia de mercado
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Que el proceso de incubacin y de gestin de recursos

resultara ms rpido. Que los proyectos fueran evaluados
con mayor celeridad.
Que se pagara a los consultores.
62
ANEXO A
5. Entrevista: Asistente de Administracin de la Incubadora

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Un organismo creado para apoyar proyectos de

diferente ndole con escasos recursos econmicos.
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S, porque permite dar a conocer a la Universidad con

diferentes organismos como son la Secretara de
economa, el Instituto mexiquense del Emprendedor,
otras incubadoras, etc.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
Tener clara la idea de negocio que emprender, de

preferencia que ya haya iniciado operaciones.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
Desorganizacin, falta de recursos materiales y

humanos capacitados.
5.-Cules son
sus fortalezas?
Reconocimiento estatal por los resultados obtenidos

con respecto a otras incubadoras.
6.- Cules las

oportunidades?
Darse a conocer a nivel nacional dentro de los

organismos federales
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Desaparicin por parte de una decisin de rectora.

Dado que el proceso es muy lento, que los incubandos
abandonen el proceso por ser muy lento el proceso de
obtencin de recursos.
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Mayor promocin, contar con mayor cantidad de recursos

materiales y humanos. Apoyo especial hacia mujeres
emprendedoras. Dar seguimiento a los proyectos hasta
que alcancen su objetivo.
63
ANEXO A
6. Entrevista: emprendedor 1, en incubacin

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Organizacin multidisciplinaria que orienta, fomenta y

desarrolla proyectos productivos
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S, porque genera un rea prctica para el alumnado.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
Persona que afine la idea de lo que quiere; ya haya

trabajado o est trabajando en el desarrollo de su proyecto.
Que posea los recursos bsicos para manejar su proyecto.
Que solicite recursos solo para impulso.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
No estn definidas las tareas.

Falta definicin de los responsables. Carece de
infraestructura y equipo
5.-Cules son
sus fortalezas?
Su relacin con la secretara de economa y acceso al

capital semilla
6.- Cules las

oportunidades?
Generador de ideas que aterricen en bienes y servicios
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Que sea evaluada de forma externa y que presente

resultados muy bajos y por lo tanto deje de ser gestor
de recursos del fondo PyME
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Adecuar la estructura de consultora y asignar

responsables por proyectos y de este modo se d
seguimiento permanente al avance de los proyectos.
Ofrecer una atencin ms personalizada.
64
ANEXO A

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Apoyo para llevar a cabo mi proyecto
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S, porque me permite acceder a recursos tcnicos

como econmicos.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
Una persona que crea en su proyecto y que haya decidido

apostar por el.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
El tiempo de incubacin es muy largo
5.-Cules son
sus fortalezas?
Que se cuenta con personal dispuesto a aclarar las

dudas.
6.- Cules las

oportunidades?
Acceder a crdito con intereses bajos
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Que la secretara de economa retire su apoyo a los

emprendedores.
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Ms gil en su operacin y que los cursos que

proporcione sean acorde a los diferentes niveles de los
emprendedores: hay emprendedores que ya casi
tienen todo en su plan de negocios y algunos conocen
lo mnimo. Quizs se deba de hacer ms accesible la
parte del plan de negocios.
65
ANEXO A

1.- Cmo
define a la
incubadora?
Una organizacin que ofrece un modelo probado de

desarrollo de empresas, dirigido a emprendedores
que cubren un perfil particular, que adems los apoya
en la gestin de los financiamientos, que los ayuda en
la planeacin y ejecucin de su plan de negocios.
2.- Considera
estratgicas su
operacin?
S para poder acceder a recursos para mi proyecto.
3.- Cul
deber de ser
el perfil de los
emprendedores
que pretendan
incubarse?
Habilidad para recuperarse de fracasos, espritu de

esfuerzo, paciencia y perseverancia.
4.- Qu
debilidades
presenta la
incubadora?
La falta de consultores con experiencia en este tipo de

organizaciones
5.-Cules son
sus fortalezas?
Personal que conoce las reglas de operacin del fondo

PyME.
6.- Cules las

oportunidades?
Que el Instituto mexiquense del emprendedor seguir

apoyando al concepto de incubacin.
7.- Cules
considera son
las amenazas
que enfrenta la
incubadora?
Que no se reestructure adecuadamente y por tanto

deje de recibir apoyo tanto del estado como de la
federacin (secretara de economa)
8.- Cmo
debera de
funcionar la
incubadora?
Ms gil en su operacin y que los cursos que

proporcione sean acorde a los diferentes niveles de los
emprendedores: hay emprendedores que ya casi
tienen todo en su plan de negocios y algunos conocen
lo mnimo. Quizs se deba de hacer ms accesible la
parte del plan de negocios.
66
ANEXO B
Instrumento de Diagnstico
ANEXO B
INSTRUMENTOS PARA DIAGNSTICO Y ELEGIBILIDAD
En este anexo de presentan los dos instrumentos de diagnstico y elegibilidad de
los proyectos que, se aprob, sern aplicados a los proyectos de los
emprendedores: uno para negocios de tipo tradicional y el otro para negocios de
base tecnolgica.
1.- INSTRUMENTO PARA DIAGNSTICO Y ELEGIBILIDAD:

UNA EMPRESA TRADICIONAL / SOCIAL
CRITERIO
Calificacin
Ponderacin
para calificacin
de 5*
1.-Capacidad de administracin que muestra el emprendedor para la

implantacin del proyecto.
20%
2.- Conocimiento del emprendedor del mercado de su proyecto
20%
3.- Experiencia del emprendedor en el proceso productivo del negocio que

presenta.
15%
3.- Nivel de claridad que muestra el emprendedor sobre los aspectos

econmico- financieros del proyecto
15%
IMPACTO SOCIAL:
4.- Capacidad del proyecto para generar empleos permanentes.
15%
5.- Sustentabilidad
(1) Hay evidencia de que el proyecto afecta el medio ambiente y productos
naturales.
15%
(3) hay evidencias de que el proyecto no afecta o tiene impacto menor en el medio
ambiente o recursos naturales
(5) Hay evidencias de que el proyecto tiene un impacto positivo en el medio
Total
100%
Ingresarn al proceso de incubacin aquellos proyectos que obtengan al menos un 50% del
puntaje en la evaluacin correspondiente.
Mencionada evaluacin se llevar a cabo de la siguiente forma:
1. Asignar calificacin a cada criterio (mnimo 1, mximo 5).
2. Calcular, Puntaje = (calificacin)(Ponderacin para calificacin de 5*)
5
La evaluacin del proyecto ser la suma del puntaje de todos los criterios.
67
ANEXO B
2.- INSTRUMENTO PARA DIAGNSTICO Y ELEGIBILIDAD:

UNA EMPRESA DE BASE TECNOLGICA
CRITERIO
1.- Impacto de la novedad
Calificacin Ponderacin
5%
(1) No hay evidencias del impacto

(2) El impacto es muy bajo, apenas perceptible
(3) El impacto es a nivel empresa
(4) El impacto es a nivel sector
(5) El impacto es a nivel multisectorial y modifica el grado de madurez de la
tecnologa y/o de la industria
2.- Estado actual del desarrollo y actividades pendientes de ejecutar para
lograr su comercializacin.
(1) Se trata de una expectativa terica que no cuenta an con respaldo
experimental.
(2) La evidencia experimental est a nivel laboratorio
(3) Se cuenta con un primer prototipo funcional
(4) Prototipos en pruebas funcionales
5%
(5) Ya se cuenta con prototipos listos para manufactura; pruebas preeliminares en

campo satisfactorias con usuarios potenciales; una definicin preeliminar del
proceso y su escalamiento industrial.
3.- Originalidad y/o novedad
5%
(1) El conocimiento que fundamenta el desarrollo tecnolgico es del dominio pblico

y no proporciona una ventaja competitiva y sostenible.
(2) El Conocimiento que fundamenta el desarrollo tecnolgico se deriva de la
aplicacin de patentes no protegidas en Mxico
(3) El conocimiento que fundamenta el desarrollo tecnolgico es un desarrollo
propio, susceptible de ser patentado o protegido
propio susceptible de ser patentado o protegido y crea una ventaja competitiva para
la empresa o sector.
propio, susceptible de ser patentado o protegido y crea una ventaja competitiva
nica ( primero en el mercado)
4.- Productos esperados
5%
(1) Mejora marginal de productos y/o procesos existentes

(2) Mejora incremental de productos y/o procesos existentes
(3) Nuevos productos y procesos que fortalecen la competitividad de negocios
existentes.
(4) Nuevos productos y procesos que originan un nuevo negocio
(5) Nuevos productos y procesos de amplio espectro de aplicacin y/o que
modifican el grado de madurez de la industria.
68
ANEXO B
CRITERIO
Calificacin
Ponderacin
5%
5.- Capacidad de innovacin del proponente, SEGN EL CASO:

a) Empresa existente y/o innovador
(2) El proyecto es resultado de un proceso no planeado, sin posibilidad de desarrollos
futuros. Carece de una estrategia tecnolgica.
(3) El proyecto es congruente con una visin estratgica de la empresa, con
perspectiva de otros desarrollos a futuro, que asegura la permanencia del negocio en
el corto y mediano plazo.
(4) El proyecto es producto de un proceso sistemtico de planeacin tecnolgica, el
cual permite mantener la competitividad tecnolgica de su negocio.
(5) El proyecto es parte de una estratgica de desarrollo tecnolgico propio y
claramente sustenta la posibilidad de mantener un liderazgo tecnolgico.
b) Nueva empresa
(2) La tecnologa base del negocio deriva de una adquisicin puntual, con poca
probabilidad de desarrollos futuros
(3) La tecnologa base del negocio deriva de un contrato de transferencia de
tecnologa que sustenta desarrollos tecnolgicos a futuro.
(4) La tecnologa base del negocio deriva de una alianza estratgica y sustenta la
capacidad de mantener la competitividad tecnolgica del negocio.
(5) La tecnologa base del negocio deriva de una asociacin con un lder tecnolgico
que garantiza una posicin de liderazgo del negocio en el mercado a largo plazo.
6.- Capacidad de administracin que muestra el emprendedor para la
implantacin del proyecto.
20%
7.- El proyecto logra identificar un mercado significativo?
20%
8.- Nivel de claridad que muestra el emprendedor sobre los aspectos

econmico- financieros del proyecto
15%
9.- Capacidad del proyecto para generar empleos permanentes.
10%
10.- Sustentabilidad
10%
(1) Hay evidencia de que el proyecto afecta el medio ambiente y productos

naturales.
(3) hay evidencias de que el proyecto no afecta o tiene impacto menor en el medio
(5) Hay evidencias de que el proyecto tiene un impacto positivo en el medio ambiente
o recursos naturales
Total
100%
69
ANEXO C
El Plan de Negocios
ANEXO C
El PLAN DE NEGOCIOS14
En el presente anexo se describen los cuatro estudios que todo emprendedor
deber de desarrollar y documentar en el plan de negocios de su proyecto.
Es oportuno puntualizar que, el Plan de negocios es un documento que rene toda
la informacin necesaria para valorar un negocio y establecer los parmetros
generales para ponerlo en marcha. Constituye siempre la referencia que se utiliza
para presentar el proyecto a distintos colectivos, empezando por los potenciales
inversores.
El estudio del mercado
Uno de los factores ms crticos en el estudio de proyectos es la determinacin de su
mercado, tanto por el hecho de que aqu se define la cuanta de su demanda e
ingresos de operacin, como por los costos e inversiones implcitos.
El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda
o de los precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando
la situacin futura y especificando las polticas y procedimientos que se utilizarn como
estrategia comercial. Pocos proyectos son los que explican, por ejemplo, la estrategia
publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte repercusin, tanto en la inversin
inicial, cuando la estrategia de promocin se ejecuta antes de la puesta en marcha del
proyecto, como en los costos de operacin, cuando se define como un plan concreto
de accin.
El mismo anlisis puede realizarse para explicar la poltica de distribucin del producto
final. La cantidad y calidad de los canales que se seleccionan afectarn al calendario
de desembolsos del proyecto. La importancia de este factor se manifiesta al considerar
su efecto sobre la relacin oferta-demanda del proyecto. Basta agregar un canal adicional a la distribucin del producto para que el precio final se incremente en el
margen que recibe este canal. Con ello, la demanda puede verse disminuida con
respecto a los estudios previos. Optativamente, podr bajarse el precio de entrega al
distribuidor, para que el producto llegue al consumidor al precio previsto, con lo cual
los ingresos del proyecto se veran tambin disminuidos.
Ninguno de estos elementos, que a veces pueden ser considerados secundarios,
puede dejar de ser estudiado. Decisiones como el precio de introduccin, inversiones
para fortalecer una imagen, acondicionamiento de los locales de venta en funcin de
los requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales, polticas de
crdito recomendadas por el mismo estudio, entre otros, pueden constituirse en
variables pertinentes para el resultado de la evaluacin.
Metodolgicamente, son cuatro los aspectos que deben estudiarse:
1) El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
2) La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
3) Comercializacin del producto del proyecto.
4) Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y
proyectados.
70
ANEXO C
El Plan de Negocios
El anlisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y
potenciales, identificando sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones, etc.,
para obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la estrategia comercial. El anlisis
de la demanda pretende cuantificar el volumen de bienes o servicios que el consumidor podra adquirir de la produccin del proyecto.
La demanda se asocia a distintos niveles de precio y condiciones de venta, entre otros
factores, y se proyecta en el tiempo, independizando claramente la demanda deseada
de la esperada. La principal dificultad de esto radica en definir la proyeccin de la
demanda global y aquella parte que podr captar el proyecto; sin embargo, existen
diversas tcnicas y procedimientos que permiten obtener una aproximacin, la
mayora de las veces, confiable.
El estudio de la competencia es fundamental por varias razones. Por ejemplo, la
estrategia comercial que se defina para el proyecto no puede ser indiferente a ella. Es
preciso conocer las estrategias que sigue la competencia, para aprovechar sus
ventajas y evitar sus desventajas; al mismo tiempo, se constituye en una buena fuente
de informacin para calcular las posibilidades de captarle mercado y tambin para el
clculo de los costos probables involucrados.
La determinacin de la oferta suele ser compleja, por cuanto no siempre es posible
visualizar todas las alternativas de sustitucin del producto del proyecto, la
potencialidad real de la ampliacin de la oferta al desconocer la capacidad instalada
ociosa de la competencia, sus planes de expansin o los nuevos proyectos en curso.
El anlisis de la comercializacin del proyecto es quizs uno de los factores ms
difciles de precisar, por cuanto la simulacin de sus estrategias se enfrenta al
problema de estimar reacciones y variaciones del medio durante la operacin del
proyecto.
Son muchas las decisiones que deben adaptarse respecto de la estrategia comercial
del proyecto, las cuales deben basarse en los resultados obtenidos en los anlisis
sealados en los prrafos anteriores. Las decisiones aqu adoptadas tendrn
repercusin directa en la rentabilidad del proyecto por las consecuencias econmicas
que se manifiestan en sus ingresos y egresos.
Una de estas decisiones es la poltica de venta, que no slo implica la generacin de
ingresos al contado o a plazos, sino que tambin determina la captacin de un mayor
o menor volumen de ventas. Junto a esto debe estudiarse la poltica de plazos del
crdito, intereses, monto del pie, etc. Las combinaciones posibles son mltiples y cada
una determinar una composicin diferente de los flujos de caja del proyecto. Tan
importantes como sta son las decisiones sobre precio, canales de distribucin,
marca, estrategia publicitaria, inversiones en creacin de imagen, calidad del producto,
servicios complementarios, estilos de venta, caractersticas exigidas y capacitacin de
la fuerza de venta.
Cada una de estas decisiones originar una inversin, un costo o un ingreso de
operacin que hace necesario su estudio para alcanzar las aproximaciones ms
cercanas a lo que suceder cuando el proyecto sea implementado.
El mercado de los proveedores puede llegar a ser determinante en el xito o fracaso
de un proyecto. De ah la necesidad de estudiar si existe disponibilidad de los
insumos requeridos y cul es el precio que deber pagarse para garantizar su
abastecimiento.
71
ANEXO C
El Plan de Negocios
El estudio tcnico y proceso productivo del proyecto

En el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio tcnico tiene por
objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos
de operacin pertinentes a esta rea.
Tcnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya
jerarquizacin puede diferir de lo que pudiera realizarse en funcin de su grado de
perfeccin financiera. Por lo general, se estima que deben aplicarse los
procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser ptima
tcnicamente, pero no serlo financieramente.
Uno de los resultados de este estudio ser definir la funcin de produccin que
optimice la utilizacin de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio
del proyecto. De aqu podr obtenerse la informacin de las necesidades de capital,
mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la
posterior operacin del proyecto.
En particular, del estudio tcnico debern determinarse los requerimientos de equipos
de fbrica para la operacin y el monto de la inversin correspondiente. Del anlisis de
las caractersticas y especificaciones tcnicas de las mquinas podr precisarse su
disposicin en planta, la que a su vez permitir dimensionar las necesidades de espacio fsico para su normal operacin, en consideracin de las normas y principios de la
administracin de la produccin.
El anlisis de estos mismos antecedentes har posible cuantificar las necesidades de
mano de obra por nivel de especializacin y asignarles un nivel de remuneracin para
el clculo de los costos de operacin. De igual manera, debern deducirse los costos
de mantenimiento y reparaciones, as como el de reposicin de los equipos.
La descripcin del proceso productivo har posible, adems, conocer las materias
primas y los restantes insumos que demandar el proceso. Como ya se mencion, el
proceso productivo se elige a travs del anlisis tanto tcnico como econmico de las
alternativas existentes.
La definicin del tamao del proyecto es fundamental para la determinacin de las
inversiones y costos que se derivan del estudio tcnico. Para un mismo volumen de
produccin se obtienen resultados econmicos muy diferentes si el tamao considera
la operacin de dos plantas a un solo turno cada una o de una planta a dos turnos.
Normalmente, durante esta etapa del estudio puede optarse por una alternativa de
tamao y proceso especficos, para el proyecto. Sin embargo, cuando existen dudas
entre dos o ms posibilidades, parece conveniente no tomar una decisin en una
etapa tan preliminar. En ese caso, debern desarrollarse los estudios de las distintas
posibilidades tcnicas de alternativa, postergando, si fuera preciso, la decisin hasta la
ltima etapa de su evaluacin.
Esto parece ms obvio cuando se consideran otras variables de efectos
interrelacionados con los anteriores; por ejemplo, la localizacin. Cuando sta no se
encuentra predeterminada, debe elegirse mediante un proceso integral de anlisis que
permita su compatibilizacin, entre otros factores, con el tamao. Los efectos de la
disyuntiva de tener una o dos plantas sobre la decisin de localizacin, son ms
complejos de lo que parece, puesto que incorporan restricciones tcnicas a un anlisis
econmico ya influido fuertemente por los costos del transporte, la cercana de las
fuentes de materias primas y del mercado consumidor, la disponibilidad y precio
relativo de los insumos, las expectativas de variaciones futuras en la situacin vigente
y otros. Todo esto debe analizarse en forma combinada con los factores determinantes
del tamao, como por ejemplo, la demanda actual y esperada, la capacidad financiera,
las restricciones del proceso tecnolgico, etc.
72
ANEXO C
El Plan de Negocios
El estudio organizacional y administrativo

Uno de los aspectos que menos se tiene en cuenta en el estudio de proyectos es
aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su
administracin: organizacin, procedimientos administrativos y aspectos legales.
Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa que ms se adapte a
los requerimientos de su posterior operacin. Conocer esta estructura es fundamental
para definir las necesidades de personal calificado para la gestin y, por tanto, estimar
con mayor precisin los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva.
Al igual que en los estudios anteriores, es preciso simular el proyecto en operacin.
Para ello debern definirse, con el detalle que sea necesario, los procedimientos
administrativos que podran implementarse junto con el proyecto. Pueden existir
diferencias sustanciales entre los costos de llevar registros normales versus
computacionales, y mientras en unos proyectos convenga la primera modalidad, en
otros puede ser ms adecuada la segunda.
La decisin de desarrollar en forma interna actividades que pudieran subcontratarse,
influye directamente en los costos por la mayor cantidad de personal que pudiera
necesitarse, la mayor inversin en oficinas y equipa miento, el mayor costo en
materiales y otros insumos. Como puede apreciarse, una decisin que pareciera ser
secundaria lleva asociadas una serie de inversiones y costos que ningn estudio de
proyectos podra desconocer.
Bastara un anlisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los
procedimientos administrativos sobre la cuanta de las inversiones y costos del
proyecto. Los sistemas y procedimientos contable-financieros, de informacin, de
planificacin y presupuesto, de personal, adquisiciones, crdito, cobranzas y muchos
ms, van asociados a costos especficos de operacin.
Los sistemas y procedimientos que definen a cada proyecto en particular determinan
tambin la inversin en estructura fsica. La simulacin de su funcionamiento permitir
precisar las necesidades de espacio fsico para oficinas, pasillos, estacionamiento,
jardines, vas de acceso, etctera.
Ninguna de estas consideraciones puede dejarse al azar. De su propio anlisis se
derivarn otros elementos de costos que, en suma, podran hacer no rentable un
proyecto que, segn estimaciones preliminares, haya parecido conveniente de
implementar.
Casos tpicos de esto son los mecanismos de comunicacin interna, el equipamiento
de implementos de prevencin (incendios y riesgos en general) o la inclusin de la
variable de retiro y recontratacin de personal, por nombrar slo algunos.
Tan importante como los aspectos anteriores, es el estudio legal. Aunque no responde
a decisiones internas del proyecto, como la organizacin y procedimientos
administrativos, influye en forma indirecta sobre ellos y, en consecuencia, sobre la
cuantificacin de sus desembolsos.
Los aspectos legales pueden restringir la localizacin y obligar a mayores costos de
transporte, o bien pueden otorgar franquicias para incentivar el desarrollo de
determinadas zonas geogrficas donde el beneficio que obtendra el proyecto
superara los mayores costos de transporte.
El efecto ms directo de los factores legales y reglamentarios se refiere a los aspectos
tributarios. Normalmente existen disposiciones que afectan en forma diferente a los
proyectos, dependiendo del bien o servicio que produzcan. Esto se manifiesta en el
otorgamiento de permisos y patentes, en las tasas arancelarias diferenciadas para
tipos distintos de materias primas o productos terminados, o incluso en la constitucin
de la empresa que llevar a cabo el proyecto, la cual tiene exigencias impositivas
diferentes segn cul sea el tipo de organizacin que se seleccione.
73
ANEXO C
El Plan de Negocios
El estudio financiero
La ltima etapa del anlisis de la viabilidad financiera de un proyecto es el estudio
financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de
carcter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros
analticos y antecedentes adicionales para la evaluacin del proyecto, evaluar los
antecedentes para determinar su rentabilidad.
La sistematizacin de la informacin financiera consiste en identificar y ordenar todos
los tems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios
previos. Sin embargo, y debido a que no se ha proporcionado toda la informacin
necesaria para la evaluacin, en esta etapa deben definirse todos aquellos elementos
que debe suministrar el propio estudio financiero. El caso clsico es el clculo del
monto que debe invertirse en capital de trabajo o el valor de desecho del proyecto.
Las inversiones del proyecto pueden clasificarse, segn corresponda, en terrenos,
obras fsicas, equipamiento de fbrica y oficinas, capital de trabajo, puesta en marcha
y otros. Puesto que durante la vida de operacin del proyecto puede ser necesario
incurrir en inversiones para ampliaciones de las edificaciones, reposicin del
equipamiento o adiciones de capital de trabajo, ser preciso presentar un calendario
de inversiones y reinversiones que puede elaborarse en dos informes separados,
correspondientes a la etapa previa a la puesta en marcha y durante la operacin.
Tambin se deber proporcionar informacin sobre el valor residual de las inversiones.
Los ingresos de operacin se deducen de la informacin de precios y demanda
proyectada, calculados en el estudio de mercado, de las condiciones de venta, de las
estimaciones de venta de residuos y del clculo de ingresos por venta de equipos cuyo
reemplazo est previsto durante el periodo de evaluacin del proyecto, segn
antecedentes que pudieran derivarse de los estudios tcnicos (para el equipo de
fbrica), organizacional (para el equipo de oficinas) y de mercado (para el equipo de
ventas).
Los costos de operacin se calculan por informacin de prcticamente todos los
estudios anteriores. Existe, sin embargo, un tem de costo que debe calcularse en
esta etapa: el impuesto a las ganancias, porque este desembolso es consecuencia
directa de los resultados contables de la empresa, que pueden ser diferentes de los
resultados efectivos obtenidos de la proyeccin de los estados contables de la
empresa responsable del proyecto.
La evaluacin del proyecto se realiza sobre la estimacin del flujo de caja de los
costos y beneficios.
El resultado de la evaluacin se mide a travs de distintos criterios que, ms que
optativos, son complementarios entre s. La improbabilidad de tener certeza de la
ocurrencia de los acontecimientos considerados en la preparacin del proyecto hace
necesario considerar el riesgo de invertir en l. Se han desarrollado muchos mtodos
para incluir el riesgo e incertidumbre de la ocurrencia de los beneficios que se
esperan del proyecto. Algunos incorporan directamente el efecto del riesgo en los
datos del proyecto, mientras que otros determinan la variabilidad mxima que
podran experimentar algunas de las variables para que el proyecto siga siendo
rentable. Este ltimo criterio corresponde al anlisis de sensibilidad.
Evaluar un proyecto a un plazo fijo puede llevar a conclusiones erradas respecto al
mismo. Muchas veces se adopta como norma que un proyecto debe evaluarse a
diez aos. Sin embargo, es posible que la rentabilidad de un proyecto sea mayor si
su puesta en marcha se posterga algunos periodos. No todos los proyectos
rentables deben ponerse en marcha de inmediato, aun cuando existan los recursos
necesarios, si se maximiza su rentabilidad postergando su iniciacin.
74
ANEXO D
Evaluacin Financiera
ANEXO D
EVALUACIN FINANCIERA DE LOS PROYECTOS
En el presente anexo, se describen tres indicadores financieros de evaluacin
de proyectos: Plazo de recuperacin de una inversin, Valor Presente Neto
(VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Estos indicadores sern aplicados
en la evaluacin de los proyectos de los incubandos. Adicionalmente, para el
caso del VPN y la TIR, se presenta un ejemplo de su clculo utilizando las
funciones financieras predefinidas en la hoja de clculo de Excel, esto porque
se considera la forma ms prctica y rpida para su clculo.
Conceptos bsicos de mtodo de anlisis13

Las inversiones se realizan fundamentalmente para obtener utilidades en el
futuro.
Distincin entre utilidad y el flujo netos de efectivo. El flujo neto de efectivo es
igual a la utilidad ms los desembolsos que no requieren efectivo, como son la
depreciacin y amortizacin. La utilidad considera estos conceptos como
partidas que deducen su monto
La moneda actual compra ms que la moneda futura. Por esta razn, la
productividad o costos futuros deben ajustarse para hacerlos comparables a
los actuales.
El costo del dinero. Al hacerse una inversin se requieren fondos que pueden
ser o prestados o propios. Cuando son prestados se tiene que pagar un inters
por el uso del dinero, cantidad que se considera como una carga en la
empresa. Cuando los fondos son propios no se paga inters, pero al usarlos se
pierde la oportunidad de prestarlos o ponerlos a trabajar de alguna manera. La
prdida de la oportunidad de ganar dinero representa un costo para la empresa
y es tan real como la tasa de inters que se paga en un prstamo. Este costo
debe tenerse en cuenta al tomar una decisin, aunque no figure en las cifras
que mostrar la contabilidad en el futuro. Este es el costo implcito que se
llama costo de oportunidad.
75
ANEXO D
I. MTODO DE PLAZO DE RECUPERACIN DE UNA

INVERSIN
El mtodo de recuperacin es un mtodo cuantitativo y es el ms simple para
evaluar una inversin.
Este mtodo tambin denominado payback, consiste en la determinacin del
tiempo necesario para que los flujos de fondos netos positivos sean iguales al
capital invertido.
Este mtodo permite al inversionista comparar los proyectos en base al tiempo
de recuperacin, tomando en cuenta que siempre le dar mayor preferencia a
las de menor tiempo de recuperacin.
En los pases donde la situacin poltica y econmica es muy inestable, este es
el mtodo que prefieren aplicar la mayora de las empresas, debido a que lo
importante para una empresa (en un principio) es la recuperacin de la
inversin.
Como aspecto negativo que posee este mtodo, es que solo considera los
flujos de caja netos positivos durante el plazo de recuperacin y no considera
estos flujos que se obtienen despus de este plazo.
Se define como el perodo que tarda en recuperarse la inversin inicial a travs
de los flujos de fondos neto generados por el proyecto.
La inversin se recupera en el ao en el cual los flujos de caja acumulados
superan a la inversin inicial.
No se considera un mtodo adecuado si se toma como criterio nico. Pero,
puede ser utilizado complementariamente con el VPN.
Ejemplo de clculo del Perodo de Retorno:
Considerando las siguientes abreviaturas:
n: nmero de aos
A: inversin inicial
FNE: flujo neto de efectivo
FNEac.: flujos netos de efectivo acumulados
n
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
A
500
FNE
FNEac
100
150
250
100
250
500
500
500
En este ejemplo, la inversin inicial se recupera en el ao tres.
76
ANEXO D
II. MTODOS DE EVALUACIN QUE TOMAN EN

CUENTA EL VALOR DEL DINERO A TRAVS DEL
TIEMPO
La evaluacin de proyectos por medio de mtodos matemticosFinancieros es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones por
parte de los administradores financieros, ya que un anlisis que se anticipe al
futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo. Las
tcnicas de evaluacin econmica son herramientas de uso general. Lo mismo
pueden aplicarse a inversiones industriales, de hotelera, de servicios, que a
inversiones en informtica. El valor presente neto y la tasa interna de
rendimiento se mencionan juntos porque en realidad es el mismo mtodo, slo
que sus resultados se expresan de manera distinta. Recurdese que la tasa
interna de rendimiento es el inters que hace el valor presente igual a cero, lo
cual confirma la idea anterior.
Estas tcnicas de uso muy extendido se utilizan cuando la inversin produce
ingresos por s misma, es decir, sera el caso de la tan mencionada situacin
de una empresa que vendiera servicios de informtica. El VPN y la TIR se
aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o
no pague impuestos.
Valor presente neto (VPN):
n
FNE
VS
VPN = P +
+
n
(1 + TMAR )n
1 (1 + TMAR )
Tasa interna de rendimiento (TIR):
n
FNE n
VS
TIR =
+
n
(1 + i )n
1 (1 + i )
Donde:
P = inversin inicial.
FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto despus de
impuesto ms depreciacin.
VS = Valor de salvamento al final de periodo n.
TMAR = Tasa mnima aceptable de rendimiento o tasa de descuento
que se aplica para llevar a valor presente. los FNE y el VS.
i = Cuando se calcula la TIR, el VPN se hace cero y se desconoce la
tasa de descuento que es el parmetro que se debe calcular. Por eso la
TMAR ya no se utiliza en el clculo de la TIR. As la (1) en la secunda
ecuacin viene a ser la TIR.
Recurdese que los criterios de aceptacin al usar estas tcnicas son:
Tcnica
VPN
TIR
Aceptacin
>= 0
>= TMAR
Rechazo
<0
< TMAR
77
ANEXO D
II.1. Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la
primera porque es de muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los
ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y as puede verse,
fcilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es
menor que cero implica que hay una prdida a una cierta tasa de inters o por
el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el
VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente. La condicin
indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la
comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente,
se debe tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada
alternativa.
Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomienda que se calcule
con una tasa de inters superior a la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO),
con el fin de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales
como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones que no se tengan
previstas.
Tasa de Inters de Oportunidad (TIO)13
Como consecuencia de lo anterior, es importante determinar una tasa

correcta para hacer los clculos; hay quienes opinan que debe usarse la
tasa promedio, utilizada en el mercado financiero y hay otros que opinan
que debe ser la tasa de inters, a la cual normalmente el dueo del
proyecto hace sus inversiones. Esta ltima tasa es conocida con el
nombre de Tasa de Inters de Oportunidad (TIO).
Para ser ms claro en este aspecto, analizaremos por medio de algunos
ejemplos la TIO.
Suponga que una persona acostumbra a realizar inversiones en los
cuales le pagan en promedio el 45% efectivo anual de intereses,
entonces se dice que la Tasa de Inters de Oportunidad para esta
persona equivaldra a ese mismo 45% efectivo anual.
Otro caso se dara cuando un comerciante compra mercancas y al
venderlas obtiene una ganancia neta del 6% en un mes, en
consecuencia para este comerciante la TIO es de 6% efectivo mensual.
78
ANEXO D
Como ejemplo considere el proyecto cuyo flujo neto de efectivo, se muestra en

la columna C, de la siguiente tabla. La inversin inicial es de $50,000.00 y se
estima un horizonte de 10 aos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Periodo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Inversin
$ 50,000.00
$ 50,000.00
Flujo Neto de
efectivo
$ 1,000.00
$ 6,000.00
$ 10,000.00
$ 16,000.00
$ 20,000.00
$ 16,000.00
$ 12,000.00
$ 8,000.00
$ 6,000.00
$ 6,000.00
$ 101,000.00
D
Costo de
oportunidad
Tasa de
inters 10%
[1/(1+.1)^n]
1
0.909
0.826
0.751
0.683
0.621
0.564
0.513
0.467
0.424
0.386
Valor
Presente
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
909.09
4,958.68
7,513.15
10,928.22
12,418.43
9,031.58
6,157.90
3,732.06
2,544.59
2,313.26
60,506.94
Valor
Presente
neto
-$ 50,000.00
-$ 49,090.91
-$ 44,132.23
-$ 36,619.08
-$ 25,690.87
-$ 13,272.44
-$ 4,240.86
$ 1,917.04
$ 5,649.10
$ 8,193.68
$ 10,506.94
En la tabla se puede leer que el proyecto es totalmente recuperado en siete

aos; adems del 10% de inters que la empresa ha considerado como el
costo de oportunidad durante su vida til. Tambin muestra la utilidad de
$10,506.94 a valor presente que generar el proyecto durante su vida
econmica, siempre y cuando los flujos de fondos hayan sido calculados
adecuadamente.
A medida que el costo de oportunidad se incrementa, se alarga el tiempo
requerido para que el valor actual neto sea positivo; por lo tanto, la medida del
valor actual neto refleja apropiadamente la compensacin de flujo de fondos y
la inversin, y tambin considera el tiempo de recuperacin de la inversin y la
generacin de utilidades.
Utilizacin de la funcin predefinida en Excel de Microsoft para calcular
el VPN del ejemplo.
Funcin VNA()
Calcula el valor neto presente de una inversin a partir de una tasa de
descuento y una serie de pagos futuros (valor negativo) e ingresos (valores
positivos)
Sintaxis VNA(tasa;valor 1; valor 2;.......)
Tasa: es la tasa de descuento durante un periodo
79
ANEXO D
Valor 1; valor 2..... son de 1 a 29 argumentos que representan los pagos e

ingresos.
Valor 1; valor 2.. deben tener la misma duracin y ocurrir al final de cada
periodo.
VNA usa el valor 1; valor 2; .... para interpretar el orden de los flujos de caja.
Deber introducirse los valores de pagos y de los ingresos en el orden
adecuado.
Los argumentos que consisten en nmeros, celdas vacas, valores lgicos, se
cuentan, los argumentos que consisten en valores de error o texto que no se
pueden traducir a nmeros se pasan por alto.
Observaciones
La inversin VNA comienza un periodo antes de la fecha del flujo de caja de
valor 1 y termina con l ltimo flujo de caja de la lista. l calculo VNA se basa
en flujos de caja futuros. Si el primer flujo de caja ocurre al inicio del primer
periodo, el primer valor se deber agregar al resultado VNA, que no se incluye
en los argumentos valores.
Para la tabla anterior se tiene:
La inversin se considera de $ 50,000.00 y se espera recibir ingresos durante
los diez primeros aos. La tasa de descuento anual es de 10%
En cualquier celda vaca podemos obtener el Valor Presente Neto si
escribimos la siguiente frmula:
= VNA(10%, C3:C12)+F2
No se incluye el costo inicial de $ 50,000.00 como uno de los valores porque la
inversin se da al principio del primer periodo.
El valor presente neto obtenido ser igual a $ 10,506.94, el cual coincide con
el resultado indicado en la tabla.
80
ANEXO D
II.2. Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Generalmente conocido por su acrnimo TIR, es la tasa de descuento o tipo
de inters que hace que el VPN (valor actual o presente neto) sea igual a cero,
es decir, el tipo de descuento que iguala el valor actual de los flujos de entrada
(positivos) con el flujo de salida inicial y otros flujos negativos actualizados de
un proyecto de inversin.
Utilizacin de Excel de Microsoft para calcular la TIR
Funcin TIR()
Calcula la tasa interna de retorno de una inversin, o las ganancias por
reinversion representadas por los nmeros del argumento valores.
Estos flujos de caja no tienen por que ser constantes, como es el caso de una
anualidad. Pero si los flujos de caja deben ocurrir en intervalos regulares, como
meses o aos. La tasa interna de retorno equivale a la tasa producida por un
proyecto de inversin con pagos (valores negativos) e ingresos (valores
positivos) que ocurren en periodos regulares.
Sintaxis TIR(valores;estimar)
Valores: es una matriz o referencia a celda que contengan los nmeros para
los cuales se quiere calcular la tasa interna de retorno.
El argumento valores debe contener al menos un valor positivo y uno
negativo para calcular la tasa interna de retorno.
TIR interpreta el orden de los flujos de caja siguiendo el orden del
argumento valores. Deben introducirse valores de los pagos e ingresos en
el orden correcto.
Estimar: es un nmero que se estima que se aproxima al resultado TIR.
En la mayora de los casos no se necesita proporcionar el argumento estimar,
se supone que es 0,1 (10%)
Como ejemplo de utilizacin de esta funcin, considere el el FNE de tres
proyectos mostrado en la siguiente tabla:
A
1
2 Ao
3 Ao
4 Ao
5 Ao
TIR
TIR 4 Ao
Ingresos
Inversin
Inicial
1 Ao
-$ 90.000,00
$ 17.300,00 $ 23.650,00 $ 25.600,00
$ 26.589,00
$ 27.800,00
9,97%
1,30%
-$ 75.000,00
$ 14.365,00 $ 16.100,00 $ 20.200,00
$ 22.560,00
$ 23.525,00
8,34%
-0,88%
-$ 81.000,00
$ 16.700,00 $ 18.450,00 $ 21.500,00
$ 23.200,00
$ 25.450,00
8,75%
-0,54%
Como se puede apreciar en la (columna G), el primer proyecto de inversin es

l ms ventajoso, en las celdas G3, G4 y G5 se calcula la tasa interna de
retorno de la inversin, equivalente a la tasa de inters producida, al quinto
ao. Como referencia se efecta el mismo calculo pero al cuarto ao.
Celda G3=TIR(A3:F3),
Celda H3= TIR(A3:E3)
81

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SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

DISEO DE UNA INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

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Mxico D.F. 2007

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A mis hermanos y sus familias: por su capacidad para

A los compaeros y amigos de trabajo:

A los Maestros de la Seccin de Estudios de Posgrado de

Mxico D.F. marzo 2007

DISEO DE UNA INCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE

1. MARCO TERICO, LEGAL Y METODOLGICO

3. DISEO DEL MODELO DE INCUBACIN

4. NEGOCIACIN E IMPLEMENTACIN DEL MODELO

1.1. MARCO TERICO

2.1. SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO

REPORTE DE LAS RESPUESTAS DE LAS ENTREVISTAS

After nine months of implementing an incubator company model in a higher

Extensin Universitaria y Vinculacin

Divisin de Ingeniera Industrial

Fig. iii.2 Entorno de la Incubadora

Consultor de Procesos Productivos

Consultor de Diseo Grfico

Fig. iii.3 Estructura de la Incubadora

Regionalizacin* y ubicacin de la Incubadora de empresas

* Plan de Desarrollo del Estado de Mxico 1999-2005.

La Regin IV, Cuautitln Izcalli, es la regin de influencia de la Incubadora

Fig. iii.4 Contexto fsico de la Incubadora de empresas

Cdula de Apoyo: El formato de presentacin de proyectos para solicitar el

Fondo de Garanta: Instrumento constituido con el objeto de garantizar total

Laboratorios de Innovacin en Nichos de Especializacin: Los centros

Opcin (PYME): El instrumento que asegura a los inversionistas

organismos y asociaciones empresariales, instituciones acadmicas,

Marco Terico, Legal y Metodolgico

1.1. Marco Terico

Proceso de Incubacin de empresas

Fig.1.1. Marco Terico

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Marco Terico, Legal y Metodolgico

sistema, es importante especificar si estn o no bajo control del diseador de

Fig. 1.2 El sistema y su medio

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Administracin, agentes y autores de decisiones

1.1.1.2 Dominio y Propiedad de los Sistemas

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Sistemas abstractos y concretos

Entropa, incertidumbre e informacin.

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Marco Terico, Legal y Metodolgico

1.1.2. La incubacin de Empresas

Marco Terico, Legal y Metodolgico

Empresas de Base Tecnolgica (EBT). Se definen como:

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