Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms
Seccin de Estudios de Postgrado e
Investigacin
TESIS
que para obtener el grado de Maestra en Ciencias con
especialidad en Administracin de Negocios
Presenta:
Directores de tesis:
Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Dr (c). Esteban Martnez Daz
Mxico, D. F.
Junio de 2012
I
Agradecimientos
A mis padres:
Aurora Ruiz Lpez
Guillermo Unna Segura (Q.E.P.D.)
Por ser el pilar de mi formacin.
A mi compaero de vida:
Gilberto Rendn Lpez
Por su gran apoyo, su comprensin y su cario.
GRACIAS.
II
ndice
Tema
Pgina
Relacin de tablas.....
Relacin de figuras.
Relacin de anexos
Siglas y abreviaturas.
Glosario
Resumen.
Abstract.
Introduccin..
CAPTULO 1. Contexto y planteamiento del problema de investigacin.....
1.1
Situacin problemtica
1.2
Planteamiento del problema
1.2.1
Preguntas de investigacin...
1.3
Objetivos..
1.3.1
Objetivo general.
1.3.2
Objetivos especficos
1.4
Hiptesis de trabajo
1.5
Identificacin de variables.
1.5.1
Variable independiente.
1.5.2
Variables dependientes.
1.6
Justificacin..
CAPTULO 2. Caracterizacin de la cadena de valor en la industria florcola.
2.1
Referente terico de la cadena de valor
2.1.1
Definicin de la cadena de valor.
2.1.2
Actividades de la cadena de valor..
2.1.2.1
Actividades primarias
2.1.2.2
Actividades de apoyo.
2.1.2.3
Actividades directas e indirectas
2.1.3
Administracin de la cadena de valor.
2.1.3.1
Cambios en la cadena de valor..
2.1.3.2
Sincronizando la demanda y el suministro.
2.1.3.3
Oferta de valor
2.1.3.4
Procesos de generacin de demanda..
2.1.3.5
Configuracin de la red de suministro
2.1.3.6
Procesos de suministro de demanda
2.1.4
El impacto financiero de la cadena de valor..
2.2
Situacin del mercado internacional de flores..
2.2.1
Comercio mundial de flores de corte..
2.2.1.1
Europa..
2.2.1.2
Estados Unidos..
2.2.1.3
Mercado asitico
2.2.2
Exportaciones de flores de corte en el mundo...
2.2.3
Centros productivos de flores de corte en el mundo
2.2.4
Principales especies y variedades producidas en el mundo...
2.3
Situacin de la Floricultura en Mxico.
2.3.1
Comercializacin de flores en Mxico.
2.3.2
Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte
2.3.3
Situacin productiva y anlisis de precios..
2.4
Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor
2.4.1
Consumo Interno.
2.4.2
Concentracin territorial de la produccin...
2.4.3
Los canales de mercadeo y acopio mayorista.
III
VII
VIII
X
XI
XIII
XV
XVI
1
3
4
10
10
11
11
11
12
12
12
12
13
16
17
17
20
21
21
23
24
26
27
30
31
31
33
33
34
35
36
38
39
39
41
43
45
50
52
53
55
55
55
56
2.4.4
Cadena de valor de ornamentales en Mxico.
CAPTULO 3. Competitividad y rentabilidad en organizaciones comercializadoras
con ayuda de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)..
61
3.1
Referente terico de competitividad y rentabilidad...........
3.1.1
Definicin de competitividad..............
3.1.1.1
Competitividad nacional.............
3.1.1.2
Competitividad en un sector o industria..............
3.1.1.3
Competitividad a nivel de empresas.........
3.1.1.4
Los niveles de la competitividad...........
3.1.2
Definicin de rentabilidad..
3.1.2.1
La rentabilidad en el anlisis contable.
3.1.2.2
Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad...
3.1.2.3
Niveles de anlisis de la rentabilidad empresarial.
3.1.2.4
La rentabilidad econmica......
3.1.2.5
La rentabilidad financiera......
3.2
Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC)
3.2.1
Definicin de las TIC..........
3.2.2
Las TIC y la competitividad..........
3.2.3
Tecnologa y cadena de valor..........
3.2.4
Tecnologa y ventaja competitiva............
3.3
Comercio Electrnico (e-Commerce) ..................
3.3.1
Tipos de Comercio Electrnico.
3.3.2
Internet y Web......
3.3.3
Predicciones para el futuro.......
3.3.4
Negocios: Conceptos Bsicos........
3.3.5
Plan de Negocios del Comercio Electrnico........
3.4
Elementos Clave de un Plan de Negocios...................
3.4.1
Proposicin de valor........
3.4.2
Modelo de Ingresos. Rentabilidad......
3.4.3
Oportunidad en el mercado............
3.4.4
Entorno competitivo..........
3.4.5
Ventaja competitiva..........
3.4.6
Estrategia de mercado...........
3.4.7
Desarrollo organizacional.........
3.4.8
Equipo administrativo....
3.5
Categorizacin de los modelos de negocios del comercio electrnico.
3.5.1
Tienda de ventas al detalle en lnea (e-Tailer)
3.6
Impacto del internet y Web en la competitividad y la rentabilidad de los negocios.
3.6.1
Impacto del internet en la cadena de valor..............
3.6.2
Internet y nuevas estrategias de negocios......
3.7
Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de xito..
3.7.1
Caso: Calyx & Corolla..
3.7.1.1
Introduccin ... ..
3.7.1.2
Innovacin..............
3.7.1.3
Las operaciones de Calyx & Corolla.........
3.7.1.4
Relaciones con los floricultores.........
3.7.1.5
La lnea de productos de Calyx & Corolla...............
3.7.1.6
Relacin de Calyx & Corolla con Federal Express..........
3.7.1.7
Funcionamiento de Federal Express (FedEx) .................
3.7.1.8
Reduccin de costos y creacin de valor...............
3.7.2
Caso Amazon.com.
CAPTULO 4. Estrategia metodolgica y diseo de la investigacin
4.1
Objetivos.........
4.2
Metodologa.........
62
62
62
63
65
66
67
68
69
69
70
71
72
72
74
75
76
77
83
84
85
87
87
88
89
89
92
92
93
93
94
95
95
97
97
100
101
105
105
105
107
108
109
110
112
113
115
116
124
125
125
IV
57
4.3
Principales caractersticas de la demanda de flores......
4.3.1
Segmentacin de consumidores y motivaciones de consumo
4.3.2
Imagen de la flor: presentacin y calidad...
4.3.3
Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo
4.4
Caracterizacin de consumidores tipo..
4.4.1
Consumidor tipo I: Mujeres..............
4.4.2
Consumidor Tipo II: Hombres......
4.4.3
Consumidor Tipo III: consumidores ABC+...............
4.4.4
Consumidores Tipo IV: consumidores C D+ y segmento D E.
4.4.5
Comparacin de los tipos de consumidores...........
4.5
Estimacin del potencial de la demanda de flores............
4.5.1
Clculo del tamao de demanda.............
CAPTULO 5. Plan de negocios con base en las TIC para generar una cadena de valor en
el sector florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico que mejore la competitividad y la
rentabilidad del mismo. (Caso: Karlas Flowers)
5.1
Resumen ejecutivo...
5.1.1
Naturaleza del negocio............
5.1.2
Necesidades financieras............
5.1.3
Constitucin legal............
5.1.4
Productos y servicios.............
5.1.4.1
Principales productos.....
5.1.4.2
Productos opcionales..
5.1.5
Impacto econmico y social del proyecto.............
5.1.6
Giro de la empresa....................
5.1.7
Determinacin de la misin y objetivos generales de la empresa.
5.1.7.1
Misin........
5.1.7.2
Objetivos generales............
5.1.8
Entorno de competencia...................
5.1.9
Fijacin del precio.................
5.1.10
Modelo de negocios......
5.1.11
Ventaja competitiva y grado de innovacin................
5.1.11.1
Cadena de valor propuesta................
5.1.11.2
Otras ventajas.................
5.1.12
Retorno sobre la inversin......................
5.1.13
Conclusiones.....................
5.2
Plan de organizacin......................
5.2.1
Objetivos del plan de organizacin.....................
5.2.2
Diseo de la organizacin.....
5.2.2.1
Organigrama...
5.2.2.2
Descripcin del puesto y especificaciones del trabajo
5.2.3
Estructura administrativa de ventas...........
5.2.3.1
Puestos.....
5.2.3.2
Polticas.........
5.2.3.3
5.2.3.3 Sistemas de cobranza
5.3
Plan de logstica..................
5.3.1
Objetivos del plan de logstica...
5.3.2
Aspecto logstico de la cadena de distribucin.......
5.3.3
Descripcin del proceso de logstica.....
5.3.3.1
Caractersticas de la tecnologa..
5.4
Plan de mercadotecnia.....
5.4.1
Objetivos del plan de mercadotecnia........
5.4.2
Supuestos..........
5.4.3
Promocin......
5.4.4
Consideraciones de la pgina web a desarrollarse
5.4.5
Plan de mercadeo electrnico...
5.4.6
Conclusiones..........
126
126
133
138
140
140
143
145
147
150
153
155
157
158
158
158
158
158
159
159
160
162
162
162
162
163
164
167
168
170
171
171
171
172
172
173
173
173
177
177
177
178
181
181
182
184
185
186
186
186
187
192
193
193
5.5
Plan financiero....
5.5.1
Objetivos del rea contable y financiera.......
5.5.2
Plan de financiamiento............
5.5.3
Esquema general de precios y costos...........
5.5.4
Estados de resultados......
5.5.5
Punto de equilibrio..........
5.5.6
Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014
5.5.7
Balance general 2013...
5.5.8
Indicadores financieros...
5.5.8.1
Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) .
5.5.8.2
Valor Actual Neto (VAN)
5.5.9
Evaluacin de viabilidad financiera.......
Conclusiones...
Recomendaciones...
Referencias.........
VI
195
195
196
196
197
202
203
203
204
204
205
206
207
209
210
Relacin de tablas
Descripcin
Pgina
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea........................ 6
Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje ....................... 37
Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de la UE .......................................... 38
Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al mercado mundial ............................ 40
Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)................. 44
Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet en el mundo ............................. 81
Tabla 7. Principales tipos de correo electrnico .............................................................................. 83
Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora, 2007................................................................... 86
Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios .......................................................................... 88
Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos ............................................................................ 91
Tabla 11. Modelos de negocios B2C ............................................................................................... 95
Tabla 12. Caractersticas nicas de la tecnologa del comercio electrnico...................................... 99
Tabla 13. Metodologas utilizadas para el levantamiento de informacin ....................................... 126
Tabla 14. Distribucin de consumidores: frecuencia de compra y sexo .......................................... 128
Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad ................ 129
Tabla 16. Distribucin de consumidores: razones para no consumo frecuente............................... 131
Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar ....................... 140
Tabla 18. Comparacin de tipo de consumidores por sexo ............................................................ 150
Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras ............................................................ 154
Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada................................. 163
Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karlas Flowers en cuanto a producto, precio
y servicio......................................................................................................................................... 166
Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012.................................................................................................. 179
Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin florcola en Mxico y sus funciones . 183
Tabla 24. Margen bruto ................................................................................................................. 197
Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2013 ............................................. 199
Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014 ............................................. 200
Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karla's Flowers 2013 .......................................................... 201
Tabla 28. Punto de equilibrio ......................................................................................................... 202
Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas Flowers
....................................................................................................................................................... 203
Tabla 30. Balance general de la empresa Karlas Flowers 2013 .................................................... 203
Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karlas Flowers ................................ 204
Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karlas Flowers ........................................................... 205
VII
Relacin de figuras
Descripcin
Figura 1.
Figura 2.
Figura 3.
Figura 4.
Figura 5.
Figura 6.
Figura 7.
Figura 8.
Figura 9.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 20.
Figura 21.
Figura 22.
Figura 23.
Figura 24.
Pgina
VIII
Figura 44.
Figura 45.
Figura 46.
Figura 47.
Figura 48.
Figura 49.
Figura 50.
IX
Relacin de anexos
Descripcin
Anexo 1.
Anexo 2.
Pgina
Siglas y abreviaturas
AMIPCI
CCI
CEPAL
COSMOS
CRM
DNS
e-Commerce
Comercio Electrnico
ENIGH
EVA
FedEx
Federal Express
FOCIR
GPS
INEGI
INFONAVIT
MXN
Peso Mexicano
NTIC
OECD
ROA
Return on Assets
ROE
Return on Equity
ROI
Return on Investment
SAGARPA
SDAD
SEDAGRO
SEM
SNIIM
TIC
TIR
UNCTAD
USA
USD
VAN
XII
Glosario
XIII
agregado:
En
trminos
econmicos,
el
valor
agregado
es
el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante
el proceso productivo. En otras palabras, es el valor econmico que un determinado
proceso productivo adiciona al ya plasmado en las materias primas utilizadas en la
produccin.
XIV
Resumen
En el presente trabajo de investigacin, se elabora un plan de negocios en el cual, se
propone un nuevo esquema de negocios en el sector florcola mexicano, que busca
sinergia a travs de una serie de innovaciones tecnolgicas en la venta, distribucin,
manufactura, mercadotecnia y gestin administrativa, no antes vista en este pas; la
cual generar un alto valor para clientes, productores, manufacturadores, empleados
e inversionistas de este proyecto, que se pretende implementar en Villa Guerrero,
Estado de Mxico, por ser la entidad con mayor produccin de flor cortada del pas, y
ser sta, la ubicacin fsica de la propuesta de este trabajo.
La propuesta de innovacin del presente proyecto radica en dos ejes principales:
o Acortamiento de la cadena de distribucin entre la produccin de flores y el
consumidor, al manufacturar in situ en donde se producen las flores.
o Venta directa al consumidor, a travs de Internet y con entrega a domicilio a
travs de sistemas de mensajera en menos de 24 hrs a nivel nacional.
De esta manera, se pretende generar una cadena de valor con menos eslabones,
que resulte en mayor competitividad y rentabilidad en el sector florcola de Villa
Guerrero, Estado de Mxico.
Otra de las aportaciones, es la de colocar a los productores florcolas de esta regin,
ms en contacto con el consumidor y sepan qu producir de acuerdo a las
necesidades del cambiante mercado.
Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos factores que
justifican las expectativas de xito de esta propuesta de negocio. Por lo tanto, se
considera que el presente proyecto cuenta con la viabilidad conceptual, operacional,
comercial, y econmica para su establecimiento. Tambin se considera que es
recomendable, en trminos de inversin, de creacin de empleos, y de generacin
de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetera.
XV
Abstract
In the present research, a business plan is made, in which, is proposed a new
business model in the Mexican flower sector, seeking synergy through a series of
technological innovations in sales, distribution, manufacturing, marketing and
management, not seen before in the country. This business plan generates a high
value for customers, producers, manufacturers, employees and investors, which aims
to be implemented in Villa Guerrero, State of Mexico, as the entity with the largest
production of cut flowers of the country and the proposed physical location for this
work.
The business model innovation of this project lies in two main areas:
o Shortening the distribution chain between the production of flowers and the
consumer, with the manufacturing entity located where the flowers are
produced.
o Direct sales to consumers, through Internet and home delivery through courier
company systems within 24 hours nationwide.
In this way, the present plan proposes to create a value chain with fewer links,
resulting in increased competitiveness and profitability in the flower sector in Villa
Guerrero, State of Mexico.
Another contribution of this model is the fact that allows flower producers in this
region, to be more in touch with consumers and know what to produce according to
changing market needs.
In the business plan proposed, the factors that justify the expectations of success of
the project, have documented. Therefore, it is considered that this project has the
conceptual feasibility, operational, commercial, and economic for its establishment.
Also considers it advisable, in terms of investment, job creation and wealth generation
for the floriculture production chain and distribution companies.
XVI
Introduccin
<<Los chinos utilizan dos pinceladas para escribir la palabra crisis. Una pincelada
significa peligro, la otra oportunidad. En una crisis toma conciencia del peligro,
pero reconoce la oportunidad>>. John F. Kennedy.
La crisis econmica mundial de 2008 y sus secuelas, marcarn un periodo histrico
de cambios en todos los mbitos, en donde muchos paradigmas sern rotos y se
abrirn oportunidades para nuevas propuestas e ideas innovadoras, en donde el
sector de los negocios ser testigo de grandes cambios en la manera de gestionar
las actuales y futuras empresas.
En un breve lapso, el mundo ha visto cambios en muy diversas reas que estn
incidiendo en la manera de competir y sobrevivir de muchas industrias y sectores en
el mundo: el internet, reduccin del costo de las comunicaciones, redes sociales,
nuevos sistemas de distribucin de bienes, empoderamiento del consumidor,
operacin remota y movilidad de negocios, cloud services y backup administrativo,
mercadotecnia dirigida, por mencionar slo algunos.
La industria de la produccin y venta de flores ha tenido una crisis muy aguda en el
mundo, ya que en los principales centros de consumo como Europa, Japn, Canad
y USA, los compradores han reducido su demanda de flores y plantas de una
manera importante, provocando una serie de quiebras de empresas en Holanda,
Colombia, Israel y frica, al no poder colocar toda la oferta producida y ver sus
precios de venta mermados.
Mxico no ha sido ajeno a la crisis, aunque el impacto ha sido menor; la produccin
de flores se ha reducido, ya que muchos productores de flores han migrado hacia la
produccin de alimentos, por lo que la competencia por los mercados existentes ha
sido encarnizada. El costo de produccin de las flores se ha incrementado, ya que
depende del tipo de cambio por la compra de plsticos, fertilizantes y material
vegetativo que se cotiza en dlares.
1.1
Situacin problemtica
Tallos ms largos.
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea.
Superficie
Cosecha
Ventas
1 hectrea
Maz
600 dlares
1 hectrea
50 000 dlares
1 hectrea
Fuente: Empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760, Villa Guerrero, Estado de Mxico
(2006).
dificultad en poder obligar a patrones a que inscriban a su personal con este servicio;
de igual manera el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores,
INFONAVIT,
fuentes de empleo fuera del radio de influencia de las grandes ciudades y sectores
industrializados del pas.
Es muy comn que menores de edad ayuden en labores de produccin, cosecha y
empaque, ya sea para contribuir al gasto familiar o para trabajar en las tierras de
padres o familias cercanos; este va a ser un gran problema para la certificacin de
los procesos de calidad y derechos humanos requeridos ms y ms en los mercados
nacionales e internacionales (Rendn, 2006)1.
Villa Guerrero en el Estado de Mxico es el principal productor florcola del pas, la
naturaleza ha dotado a este sitio con el clima idneo para el cultivo de la flor, la
economa de la regin se sustenta en la floricultura. Sin embargo, las millonarias
ganancias que ha dejado la explotacin intensiva de flores para las grandes
empresas y compaas de agroqumicos, contrasta con la pobreza ambiental de la
zona, donde los floricultores tambin resienten una disminucin en su productividad
por hectrea ante el uso indiscriminado de plaguicidas, fungicidas, insecticidas,
herbicidas y nematicidas.
Otra problemtica pero que incide sobre los productores florcolas es el bajo margen
de ganancia que obtienen comparndolo con el precio que el consumidor paga por
cada flor cortada; esto debido a todos los intermediarios que existen desde el
productor hasta el consumidor final.
De manera resumida, se identifican los siguientes indicadores de la situacin
problemtica en la industria florcola en Mxico:
Rendn Lpez, Gilberto, Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de
2006.
8
Tratando de responder a la pregunta de cules son los factores que marcan una
diferencia tan grande entre los productores florcolas mexicanos y los colombianos,
posiblemente la respuesta est en una falta de orden en la produccin, en la
utilizacin de plantas cansadas, es decir, variedades viejas, en el poco desarrollo de
mercados alternos, el desaprovechamiento de las ventajas comparativas que tiene
Mxico y sobre todo, la ausencia de nuevos esquemas de comercializacin.
1.2
1.2.1
Preguntas de investigacin
10
1.3
1.3.1
Objetivos
Objetivo general
1.3.2
Objetivos especficos
11
1.4
Hiptesis de trabajo
1.5
Identificacin de Variables
1.5.1
1.5.2
Variable independiente:
Cadena de valor.
Variables dependientes:
Competitividad.
Rentabilidad.
12
1.6
Justificacin
14
15
Figura 1. Mapa conceptual de la tesis.
Fuente: Elaboracin propia
16
2.1
17
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin
fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un
sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior (Porter,
1998).
Otra definicin de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen (2003), en
su libro, Administracin de Costos, contabilidad y control: cadena de valor industrial,
es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas bsicas
hasta la eliminacin del producto terminado por los consumidores finales.
Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes de contribucin que
estas aportan. Este valor agregado solo es posible si se establece la ventaja
competitiva en cuanto a costo y diferenciacin; ventaja competitiva que a su vez,
puede estar determinada por la tecnologa que se implemente en la empresa en
cualquiera de las reas de diseo, produccin, mercadotecnia o distribucin, o en
todas ellas (Ver figura 2).
18
Herramienta de diagnstico
de la ventaja competitiva
(Calidad)
19
2.1.2
20
2.1.2.1
Actividades Primarias
final
del
producto,
como
maquinado,
empaque,
ensamble,
Externa:
Actividades
asociadas
con
la
recopilacin,
2.1.2.2
Actividades de Apoyo
21
22
2.1.2.3
2.1.3
24
Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e
informacin. No necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a travs
del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de crdito y las transferencias electrnicas han
venido a cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de
tercerizacin logstica han cambiado radicalmente el flujo de materiales. El Internet
ha modificado sustancialmente el acceso a la informacin (Ver figura 5).
25
2.1.3.1
Cambios en la Cadena
Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen
implicaciones importantes en la forma de administrar los negocios (Lozano, 2002):
Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena hacia los
consumidores. El consumidor tiene en trminos reales mayor poder. Ese poder se
deriva de la mayor cantidad de opciones a su alcance y de la mayor informacin a la
que tiene acceso. Esta situacin tiene dos implicaciones para las empresas. Una es
que ese poder le da al consumidor capacidad de negociacin y por lo tanto su
repercusin en las empresas es la reduccin en sus mrgenes. Por otro lado, las
marcas no son una razn suficiente de compra mientras no est respaldada por un
valor real. As, el consumidor exige un mayor valor a un precio menor.
La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reduccin en el nmero de
proveedores en algunas industrias ha ocasionado que exista una mucha mayor
interdependencia entre los socios comerciales de una cadena. Interdependencia
significa que el desempeo de un miembro depende del desempeo de otros
elementos en la cadena. La enorme implicacin que esto tiene es que generalmente
se observa a la actividad, sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la
que genera valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por s sola
genera valor. Lo que no se observa es que existe una gran oportunidad de generar
valor en la coordinacin entre actividades.
Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolucin en las tecnologas de
computacin y comunicacin. Esta evolucin ha llevado a que el costo de
comunicacin entre dos puntos sea prcticamente de cero, con el adicional de una
enorme capacidad de procesamiento de informacin. Ha llevado tambin a que la
tecnologa nos permita habilitar prcticas que anteriormente eran impensables. Por
ejemplo, un elemento bsico como lo es el correo electrnico permite que un
mensaje se transmita en forma inmediata y directa en la organizacin, cosa que
antes era a travs de la jerarqua, que ni es inmediata la comunicacin y adems
distorsiona la informacin. La capacidad de computacin nos permite, por ejemplo,
26
generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de decisiones, que sin
ellos las decisiones son menos ptimas y con menores resultados econmicos. El
reto para las empresas es aprovechar estos avances y hacer de la informacin un
medio de generacin de valor.
Todo lo anterior ha hecho que surja el concepto de Administracin de la Cadena de
Valor, definiendo esto como el desarrollo y coordinacin de relaciones en la cadena
para ofrecer un valor superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los
miembros de la cadena.
2.1.3.2
27
La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estas dos cadenas
cumplan con su funcin en forma independiente y en forma interdependiente en su
relacin. La sincronizacin entre ambas cadenas debe dar a una empresa una
tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda
rentable.
Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambas cadenas y las
repercusiones de esto en la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, algunos
casos comunes son:
o Se desarrollan productos desde el punto de vista comercial, de mercado, pero
no se toman en cuenta las dificultades que se pueden tener al fabricarlo y
distribuirlo para servir con xito a la demanda. Como consecuencia de esto se
pueden enfrentar problemas posteriores de calidad, servicio, costos altos.
o Se desarrollan estrategias comerciales bajo conceptos de segmentacin, las
cuales llevan a una mayor variedad de productos y a requerimientos de mayor
flexibilidad en toda la operacin, tanto por variedad como como por la
28
29
2.1.3.3
Oferta de Valor
30
2.1.3.4
2.1.3.5
32
2.1.3.6
2.1.4
33
34
desarrollo. Debido al carcter de bien superior2 que presentan las flores, los pases
que comienzan a mostrar un crecimiento importante en sus niveles de ingreso,
consecuentemente aumenta su consumo de flores. Esto queda en evidencia al
analizar las estadsticas de consumo per cpita, las cuales muestran que, en pases
desarrollados como Estados Unidos, Japn, y especialmente en Europa, el consumo
por persona es extraordinariamente mayor que en los pases en desarrollo, como es
el caso de Mxico. Sin embargo, esto no ocurre en el caso de la produccin, en
donde pases Latinoamericanos, e incluso Africanos, se han posicionado como
importantes productores de flores de corte, llevando sus productos a segmentos
significativos del comercio mundial.
Un bien superior corresponde a un tipo de bien que, al aumentar el ingreso disponible de las
personas o al bajar su precio, la demanda por l, aumenta.
35
con la disminucin del consumo per cpita, disminucin en las hectreas plantadas
en Holanda y la estabilizacin de su comercio exterior para este rubro.
Se estima que durante el ao 2005, se realizaron transacciones de flores por un
monto cercano a los US$ 5.400 millones, de acuerdo con datos proporcionados por
el CCI (Centro de Comercio Internacional) de la UNCTAD. Entre los aos 2000 y
2005, las exportaciones mundiales presentaron un crecimiento anual del 9% en
trminos de valor, incrementndose desde US$ 3.600 millones a US$ 5.400 millones.
Este comportamiento expansionista se explica por la demanda creciente del mayor
consumidor europeo, Alemania, a diferencia con el estancamiento que muestra el
resto de Europa. Adems, la cadena productiva ha sido revitalizada por la adopcin
de nuevas tcnicas de cultivo y manejo, en una dinmica caracterizada por
ganancias en calidad y una mayor competitividad, destacndose la especializacin
progresiva en el cultivo dirigido a la exportacin en algunos pases, entre los cuales
destaca Holanda. Este pas genera cerca del 50% de la produccin mundial y
alrededor del 70% de su producto es destinado al mercado externo.
Se debe considerar adems, el posicionamiento en el comercio exterior de dos
pases de Amrica del Sur; Colombia y Ecuador, los cuales destinan prcticamente la
totalidad de su produccin a la exportacin, en especial a pases de alto ingreso per
cpita.
2.2.1.1 Europa
En la actualidad, aproximadamente el 75% del comercio internacional de flores se
registra en Europa, siendo la Rosa la flor ms comercializada. La Unin Europea
consume alrededor del 50% de las flores de corte del mundo y es en este continente
en donde se encuentran los principales pases con mayor consumo per cpita
equivalente a US$ 37,2, en el ao 2006 (Agronew BV, 2006). En el ao 2004 los
habitantes de la Unin Europea gastaron US$ 15.377,9 millones en flores de corte y
follaje. El pas que lidera el consumo per cpita es Holanda, seguido por Austria,
Reino Unido, Blgica y Dinamarca. Como se observa en el siguiente cuadro, el
36
consumo per cpita promedio en la UE, entre los aos 2002 y 2004 tambin se ha
mantenido estable (Tabla 2).
Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje.
2002-2004
Pas
Consumo
Consumo
Consumo
Consumo per
Consumo
Consumo per
Ao 2002
per cpita
Ao 2003
cpita
Ao 2004
cpita
(Millones
(USD/ao)
(Millones
(USD/ao)
(Millones
(USD/ao)
USD)
USD)
USD)
Alemania
5.075,2
48,6
Reino Unido
3.072,0
51,2
3.174,4
53,8
3.413,8
42,2
Francia
2.553,6
n.a
2.520,3
42,2
2.481,9
42,2
Italia
2.585,6
44,8
2.496
43.5
2.309,1
39,7
Espaa
993,3
24,3
1.048,3
25.6
1.240,3
26,9
Holanda
1.225,0
76,8
1.100,8
n.a
1.122,6
67,8
Blgica
574,7
n.a
563,2
56,3
576,0*
55,0
Austria
450,6
56,3
n.a
56,3
473,6*
57,6
Suecia
n.a
43.5
394,2
n.a
396,8*
43,5
Polonia
361,0
337,9
322,6
Promedio UE*
40.161,4
34,6**
15.216,6
34,6**
15.377,9
34,6**
3.861,8
47,4
3.804,2
46,1
* : Promedio basado consumo per cpita por el nmero de habitantes del pas en el ao 2004
**: Datos de pases con 3 aos de informacin disponible
Fuente: Flower Council Holanda. 2005.
Alemania
Espaa
Dianthus, Rosa
Francia
Italia
Holanda
Reino Unido
Polonia
Estados Unidos
Se estima que Estados Unidos posee alrededor de 20.000 hectreas en las que se
producen flores de corte, concentrando mayoritariamente su produccin en la zona
de California. Importa flores desde Colombia, Ecuador, Holanda y Costa Rica, entre
otros, y es el destino preferido de la produccin de flores de Amrica Central y de
38
Mercado asitico
Colombia,
Costa
Rica,
Guatemala,
entre
otros).
Estos
ltimos
Cantidad
Crecimiento
Valor
Crecimiento
Crecimiento
exportada
anual 2001 al
exportado
anual 2001 al
anual 2004 al
en 2005
2005
en 2005
2005
2005
Toneladas
miles USD
1.157.824
5.362.704
Holanda
502.203
3.071.445
10
Colombia
222.561
906.320
10
-1
Ecuador
126.445
13
370.251
12
Kenia
26.351
15
145.612
22
17
Italia
9.897
-7
79.827
-9
Tailandia
23.392
67.598
15
Blgica
9.365
-1
66.331
-5
Israel
9.342
55.811
-7
Export.
Mundiales
Fuente: elaboracin ODEPA, a partir de datos del Centro de comercio Internacional (CCI-UNCTAD).
2.2.3
41
2.2.4
Las principales especies demandadas a nivel mundial son las Rosas, Claveles y
Crisantemos. En el ao 2001 la importacin mundial de Rosas alcanz USD 584
millones, esto represent el 24% del valor mundial importado, le sigue el Clavel con
un 10,5% de participacin, luego el Crisantemo con 10% y finalmente orqudeas con
un 3,4%.
La preferencia por las distintas especies vara dependiendo del mercado de destino.
Es as como en el Reino Unido prefieren los Claveles por sobre la Rosa, Suiza
importa muy poco Clavel, Japn consume bastante Orqudea en cambio en el Reino
Unido prcticamente no las demandan. En Holanda, Alemania, Francia y Estados
Unidos la Rosa ocupa un lugar preferencial.
Las subastas de flores de Holanda son un buen indicador de las especies ms
vendidas en la Unin Europea. En la tabla 5, se observa que las flores ms y mejor
vendidas en ese mercado son las Rosas, seguidas por los Crisantemos, Tulipanes,
Lilium y Gerbera.
43
Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)
Especie
2002
(%)
Rosa
669,8
+7,2
Crisantemo
307,1
+6,2
Tulipn
171,2
-3,4
Lilium
168,1
+7,8
Gerbera
107,7
+3,7
Orqudea
66,2
-0,6
Fresia
62,1
+0,5
Clavel
45,5
-19,1
Alstroemeria
44,5
-0,3
Anthurium
41,6
+11,2
de
poscosecha
transporte.
Dentro
de
las
variedades
ms
44
Todas las flores mencionadas tienen como mercado de destino los tres grandes
bloques consumidores, como es la Unin Europea, Estados Unidos y Japn, por
supuesto en distintos volmenes y en algunos casos de distinto pas de origen. Es
as como la Rosa que importa la UE (Holanda es el principal importar del producto)
proviene de frica, mayormente de Kenia y Zimbabwe, Alemania tambin importa de
Ecuador, en cambio Estados Unidos importa de Latinoamrica, de Colombia,
Ecuador y Mxico. Por su parte Japn importa de Holanda principalmente.
Respecto al Lilium que se consume en la Unin Europea proviene principalmente de
Holanda, Francia e Italia, en cambio el Lilium de Estados Unidos proviene de Costa
Rica, Holanda, Chile, Mxico y Ecuador, Japn importa de Holanda principalmente.
Con relacin al Tulipn sucede algo distinto. Dado que los pases de origen son
prcticamente los mismos en los tres mercados de destino, lo que se genera debido
a que existe una concentracin muy alta de parte de Holanda con relacin a esta
especie. En la Unin Europea proviene principalmente de Holanda y Francia, en
cambio el Tulipn de Estados Unidos proviene de Holanda, Francia, Chile, Mxico y
Ecuador, Japn tambin importa principalmente de Holanda.
A futuro se estima que aumentar la demanda por flores de alta calidad, mayor
durabilidad y diversidad de especies y variedades aromticas. Es importante
observar que los consumidores estn dispuestos a innovar y cambian patrones de
consumo en cuanto a especies y colores, por lo tanto, los productores tambin
deberan innovar y buscar nuevos nichos de mercado (Robles, 2004).
2.3
Mxico tiene una larga tradicin ancestral en el cultivo de flores; cuenta con una gran
variedad climtica para cultivar diversas especies de flores que son altamente
demandadas en el resto del mundo, particularmente en Estados Unidos y la
Comunidad Europea. Sin embargo, la floricultura mexicana requiere de un impulso
45
Norteamericano y
En la actualidad un factor a
considerar es la escasa variedad de flores de corte y planta con que cuenta Mxico
para la exportacin, as como la carencia de estrategias explcitas para ubicar
mercados y necesidades especficas en los destinos potenciales de los productos, de
acuerdo con la SAGARPA.
El mayor valor agregado en la venta de flores se obtiene en el ltimo eslabn de la
cadena de produccin, es decir, en las floreras, cuyo negocio es la presentacin del
producto de manera atractiva y sofisticada al consumidor final y cuyos costos son
relativamente bajos, por lo que una mayor organizacin de los productores con miras
a incorporarse en toda la cadena de valor, les brindara mayores ingresos al colocar
su producto de una manera ms directa.
47
2.3.1
Rendn Lpez, Gilberto. Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de
2006.
51
2.3.2
final, adquiriendo
cadenas
de
52
2.3.3
Las principales especies de flores de corte que se producen en Mxico son Clavel,
Gerbera, Lilium, Liatriz, Rosa, Gladiolo, Crisantemo, Aster y Alstroemeria. Luego con
menores producciones aparecen: Ave de Paraso, Miniclavel, Girasol, Azucena,
Margaritas, Espuela y Alel. Estas especies se cultivan bajo dos modalidades de
produccin: al aire libre y en invernaderos. La produccin a cielo abierto tiene el
inconveniente que en las pocas de lluvia, la calidad baja y en algunos casos la
produccin desaparece por completo. Generalmente el producto obtenido en los
sistemas al aire libre presenta claras deficiencias en cuanto a calidad, por lo que es
destinado al mercado interno, lo que trae consigo menores precios. (SAGARPA,
2005).
La situacin anteriormente descrita se traduce en una gran merma de flores, que se
estiman superiores a un 30% en el tiempo transcurrido desde productor a
consumidor final y a una prdida de calidad del producto, lo que conlleva a la vez, a
elevados mrgenes de comercializacin que se observan en el alto precio al nivel de
consumidor final que puede llegar a ser 5 o ms veces lo que obtiene el productor.
En relacin con los precios, slo a partir de noviembre de 1999 El SNIIM comenz a
recopilar informacin de precios mayoristas recabados diariamente en la Central de
Abastos del DF. En ste, se publican las principales especies ofertadas segn su
unidad de comercializacin. Las transacciones que se realizan en la Central de
abastos son bsicamente informales, no existen acuerdos de precios mnimos ni
mximos y se registran importantes variaciones de precios durante el da, pudiendo
llegar hasta un 40% para flores de la misma especie y calidad. Sin embargo, desde
53
2.4
Consumo Interno
Secretara de
En el pas hay 15 mil hectreas de flores; 5 mil 864 son de la entidad. La floricultura
deja ingresos superiores de 3 mil 500 millones de pesos anuales a los productores
del estado de Mxico. Aun cuando representa menos de 1% de la superficie
cultivada en la entidad, las flores dan ms dividendos que el maz sembrado en un
rea 100 veces mayor.
No existe un padrn de floricultores, pero las autoridades estatales estiman que casi
13 mil personas dependen de esa actividad. El crisantemo, el clavel, la rosa y la
gladiola son las principales especies que se cultivan y comercializan en la entidad,
refiere Fernndez, E. (2007).
Villa Guerrero,
Edo de Mxico
2.4.3
57
A cielo abierto
o Flor de corte
Nardo
Rosa
Polar
Gladiola
o Viverismo
Bajo cubierta
o Noche buena
Esqueje
Planta semiterminada
Planta terminada
Naranjos
Ciruelos
Manzano
o Otros viveros
De lo anterior, se puede establecer que la flor cortada, est tipificada dentro del
sector de los ornamentales segn SAGARPA.
La competencia entre los pases ya no es entre productos, sino entre cadenas
productivas. La estrategia en el mundo de los negocios, es hacer ms eficiente la
cadena productiva, que permita una mejor integracin entre sus participantes; reducir
los costos de transaccin; tener suministro seguro en calidad, volumen y tiempo, de
insumos y/o productos; pero sobre todo, que permita alcanzar una mayor
competitividad en cada uno de los participantes de la cadena, de manera que se
aplique el principio de ganar-ganar (SAGARPA, 2005).
El conocimiento de la cadena permite identificar a todos los actores que la
constituyen y su respectivo rol, cmo intervienen los proveedores de insumos e
infraestructura, la produccin, el transporte, y la distribucin mayorista y minorista
hasta llegar al consumidor final (Ver figura 13). Slo en la medida que se conozca la
cadena, los procesos existentes, sus interrelaciones y el papel que se juega al
interior de sta, se permitir en primera instancia crear las alianzas con los
participantes de la cadena, y adems que sta se convierta en una ventaja
competitiva para el negocio actual o para el desarrollo de nuevos negocios
(SAGARPA, 2005).
59
60
61
3.1
3.1.1
Competitividad nacional
62
El Diamante de Porter
Uno de los modelos ms ampliamente conocidos que enlaza el xito de las industrias
con factores sistmicos asociados con la competitividad es el Modelo de Diamante
de Porter. En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter desarrolla el
concepto de cluster de empresas para explicar la mayor productividad de las
empresas. Un cluster es definido como un grupo, geogrficamente prximo, de
empresas interconectadas e industrias asociadas, en un sector particular, vinculadas
por caractersticas y complejidades comunes. El estudio de Porter muestra que
63
64
3.1.1.3
65
3.1.1.4
innovacin
y difusin tecnolgica,
la
transferencia
de
66
3.1.2
Definicin de rentabilidad
67
3.1.2.3
La rentabilidad econmica
Rentabilidad financiera
3.2
72
incluiran en una lista de las TIC y es muy posible que actualmente los ordenadores
ya no puedan ser calificados nuevas tecnologas. A pesar de esto, en un concepto
amplio, se puede considerar que el telfono, la televisin y el ordenador forman parte
de lo que se llama TIC en tanto que son tecnologas que favorecen la comunicacin y
el intercambio de informacin en el mundo actual (Marcus y Robey, 2009).
Despus de la invencin de la escritura, los primeros pasos hacia una sociedad de la
informacin estuvieron marcados por el telgrafo elctrico, despus el telfono y la
radiotelefona, la televisin e Internet. La telefona mvil y el GPS han asociado la
imagen al texto y a la palabra sin cables. Internet y la televisin son accesibles en
el telfono mvil, que es tambin una mquina de hacer fotos.
La asociacin de la informtica y las telecomunicaciones en la ltima dcada
del siglo XX se ha beneficiado de la miniaturizacin de los componentes, permitiendo
producir aparatos multifuncionales a precios accesibles desde el ao 2000.
El uso de las TIC no para de crecer y de extenderse, sobre todo en los pases ricos,
con el riesgo de acentuar localmente la brecha digital y social y la diferencia entre
generaciones. Desde la agricultura de precisin y la gestin del bosque a la
monitorizacin global del medio ambiente planetario o de la biodiversidad, a
la democracia participativa (TIC al servicio del desarrollo sostenible) pasando por el
comercio, la telemedicina, la informacin, la gestin de mltiples bases de datos,
la bolsa, la robtica y los usos militares, sin olvidar la ayuda a los discapacitados (por
ejemplo, ciegos que usan sintetizadores vocales avanzados), las TIC tienden a
ocupar un lugar creciente en la vida humana y el funcionamiento de las sociedades.
Las TIC conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la informacin:
los ordenadores, los programas informticos y las redes necesarias para convertirla,
almacenarla,
administrarla,
transmitirla
encontrarla.
Las redes.
Los terminales.
73
Los servicios.
3.2.2
Los procesos centrados en la produccin: En esta etapa, las TIC pueden ser
utilizadas para disear y probar nuevos productos, e-procurement, procesos
de pagos, sistemas de gestin automtica de stocks, diferentes tipos de links
electrnicos con proveedores, sistemas de control y procesos ms
relacionados con la produccin, entre otros.
3.2.3
75
3.2.4
3.3
evolucionando
en
proporciones
exponenciales.
Esta
conmocin
77
78
Antes del desarrollo del comercio electrnico, el marketing y la venta de bienes era
un proceso de comercializacin en masa y controlado por una fuerza de ventas. Los
comerciantes vean a los consumidores como objetivos pasivos de campaas
publicitarias y bombardeos de marcas con la intencin de influir en sus percepciones
de los productos a largo plazo, y el comportamiento de efectuar compras inmediatas.
Las compaas vendan sus productos a travs de canales bien aislados. Los
consumidores estaban atrapados por lmites geogrficos y sociales, sin poder buscar
con amplitud el mejor precio y calidad. La informacin sobre precios, costos y cuotas
se podan ocultar al consumidor, creando asimetras de informacin rentables para
la empresa vendedora. La asimetra de informacin se refiere a cualquier
disparidad en la informacin relevante del mercado entre las partes de una
transaccin. Era tan costoso cambiar los precios nacionales o regionales en las
ventas tradicionales al detalle (lo que se conoce como costos de men) que la norma
79
era tener un precio nacional, y no se saba nada acerca de los precios dinmicos en
el mercado (el cambio de los precios en tiempo real). En este entorno, los fabricantes
prosperaron al depender de enormes campaas de produccin de productos que no
podan fabricarse sobre pedido o personalizarse. Uno de los cambios que el
comercio electrnico parece estar provocando es un gran reduccin en la asimetra
de informacin entre todos los participantes del mercado (clientes y comerciantes).
Con el comercio electrnico es ms difcil evitar que los clientes conozcan costos,
estrategias de discriminacin de precios y ganancias de ventas, adems de que todo
el mercado tiene el potencial de volverse altamente competitivo en precios.
80
Penetracin Mundial
(%
%
Poblacin) Usuarios
1,336,718,015 22,500,000
513,100,000
38.4 %
22.5 %
Estados
Unidos
313,232,044
245,203,319
78.3 %
10.8 %
India
1,189,172,906 5,000,000
121,000,000
10.2 %
5.3 %
Japn
126,475,664
47,080,000
101,228,736
80.0 %
4.4 %
Brasil
194,037,075
5,000,000
81,798,000
42.2 %
3.6 %
Alemania
81,471,834
24,000,000
67,364,898
82.7 %
3.0 %
Rusia
138,739,892
3,100,000
61,472,011
44.3 %
2.7 %
Indonesia
245,613,043
2,000,000
55,000,000
22.4 %
2.4 %
Reino
Unido
62,698,362
15,400,000
52,731,209
84.1 %
2.3 %
10 Francia
65,102,719
8,500,000
50,290,226
77.2 %
2.2 %
11 Nigeria
170,123,740
200,000
45,039,711
26.5 %
2.0 %
12 Mxico
115,017,631
2,712,400
42,000,000
36.5 %
1.8 %
Pas o
Regin
Poblacin
estimada 2011
China
Usuarios de
internet 2000
95,354,000
81
13 Corea
48,754,657
19,040,000
40,329,660
82.7 %
1.8 %
14 Irn
77,891,220
250,000
36,500,000
46.9 %
1.6 %
15 Turqua
78,785,548
2,000,000
36,455,000
46.3 %
1.6 %
16 Italia
61,016,804
13,200,000
35,800,000
58.7 %
1.6 %
17 Filipinas
101,833,938
2,000,000
33,600,000
33.0 %
1.5 %
18 Vietnam
90,549,390
200,000
30,858,742
34.1 %
1.4 %
19 Espaa
46,754,784
5,387,800
30,654,678
65.6 %
1.3 %
20 Paquistn
187,342,721
133,900
29,128,970
15.5 %
1.3 %
20 Pases
punteros
75.0 %
El resto del
mundo
2,235,794,808 87,927,392
25.0 %
Total de
usuarios
mundiales
570,154,469
25.5 %
100.0
%
82
3.3.1
Definicin
Ejemplo
B2C:
Amazon es un comerciante
negocio a
venden a consumidores
consumidor
individuales.
negocios a consumidores de
Electrnico
ventas al detalle.
B2B:
Foodtrader es un intercambio de
negocio a negocio
C2C:
Consumidores que
consumidor a
venden a otros
consumidor
consumidores.
P2P:
Uso de la tecnologa de
igual a igual
compartir archivos y
recursos de computadora
M-commerce:
Uso de dispositivos
comercio mvil
realizar transacciones en
Web.
3.3.2
Internet y Web
Los monstruos de la tecnologa detrs del comercio electrnico son Internet y World
Wide Web. Sin estas tecnologas, el comercio electrnico como lo conocemos sera
imposible. Internet es una red mundial de redes de computadoras basada en
estndares comunes. Un host de internet se define mediante el Consorcio de
Software Internet, el cual realiza esta encuesta, como cualquier direccin IP que
devuelva un nombre de dominio en el dominio in-addr.arpa, que es una parte
especial del espacio de nombres de DNS que resuelve direcciones IP en nombres de
dominio. En enero de 2007 haba cerca de 433 millones de hosts de Internet en ms
de 245 pases, en comparacin con 70 millones en 2000 (Ver figura 22). El nmero
de hosts de Internet ha ido creciendo en una proporcin de casi 35% por ao desde
2000 (Internet Systems Consortium, Inc., 2007).
World Wide Web (Web), es el servicio ms popular que opera en la infraestructura
de Internet; proporciona un fcil acceso a pginas Web.
Antes de Web, el uso principal de Internet estaba destinado a las comunicaciones de
texto, las transferencias de archivos y la computacin remota. Web introdujo
herramientas multimedia coloridas mucho ms poderosas y comercialmente
interesantes, de relevancia directa para el comercio.
84
400
350
300
250
200
Crecimiento del
Comercio
Electrnico B2C
150
100
50
0
Ao
3.3.3
85
Ventas Anuales
Tasa de
(en miles de
(en miles de
Crecimiento Anual
millones USD)
millones USD)
Compuesto
2006
2010
2006 a 2012
$22.3
$25.3
12.9%
$19.7
$22.7
14.7%
Suministros de oficina
$12.3
$14.2
16.0%
Ropa y accesorios
$9.9
$11.5
15.8%
$3.2
$3.8
16.3%
Libros/CDs/DVDs
$3.1
$3.6
14.5%
Especialidades
$3.0
$3.4
12.0%
Salud y Belleza
$2.2
$2.7
21.6%
Alimentos y medicinas
$2.1
$2.4
15.0%
Artculos deportivos
$1.2
$1.4
16.0%
Flores y regalos
$1.2
$1.4
16.0%
$1.2
$1.4
16.0%
$0.97
$1.0
9.8%
CATEGORA
Comerciante
mayorista/tienda
departamental
Computadoras/ aparatos
electrnicos
hogar
hogar
Juguetes y pasatiempos
Fuente: Laudon; Traver (2010), basado en datos de eMarketer, 2007; Internet Retailer, 2007 las estimaciones
son de los autores.
86
Los mrgenes (la diferencia entre los ingresos de las ventas y el costo de los bienes)
del comercio electrnico y las ganancias, se elevarn a niveles ms all de lo comn
para todos los vendedores al detalle. Las compaas tradicionales, experimentadas y
bien dotadas, pertenecientes a la lista Fortune 500 desempearn un papel creciente
y dominante en el comercio electrnico, mientras que al mismo tempo las nuevas
empresas de inicio reciente obtendrn rpidamente grandes audiencias en lnea para
los nuevos productos y servicios que no estn dominados por las empresas grandes.
En resumen, el futuro del comercio electrnico ser una fascinante mezcla de
empresas de ventas al detalle, servicios y medios tradicionales que extendern sus
marcas a los mercados en lnea, de firmas del primer periodo del comercio
electrnico como Amazon y eBay que fortalecern sus resultados financieros y
posiciones dominantes, y de un gran grupo de compaas emprendedoras nuevas
con el potencial de impulsarse vertiginosamente hacia la prominencia, desarrollando
nuevas y enormes audiencias en meses.
3.3.4
3.3.5
87
3.4
PREGUNTAS CLAVE
Proposicin de valor
Modelo de ingresos
Oportunidad en el mercado
Entorno competitivo
Ventaja competitiva
Estrategia de mercado
Desarrollo organizacional
88
Equipo administrativo
3.4.1
Proposicin de valor
89
EJEMPLOS
INGRESOS
Publicidad
FUENTE DE
INGRESOS
Yahoo
Suscripcin
WSJ.com
Consumerreports.org
suscriptores a cambio
del acceso al contenido
o por servicios.
eBay
Reciben cuotas
E-Trade
Ventas
Amazon
Ventas de artculos,
Gap
informacin o servicios.
JCPenny.com
Afiliacin
MyPoints
91
Entorno competitivo
empresa rentable. Por otro lado, la falta de competidores podra indicar un nicho que
no se ha explotado en el mercado, maduro y listo para ello, o un mercado que ya se
ha probado sin xito debido a que no hay dinero para ganar. El anlisis del entorno
competitivo nos puede ayudar a decidir cul de las dos opciones va a ser la correcta.
3.4.5
Ventaja competitiva
Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto
superior y/o llevarlo al mercado a un precio menor que la mayora o que todos sus
competidores (Porter, 1998). Las empresas tambin compiten en el alcance. Algunas
pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras slo pueden desarrollar un
mercado nacional o regional. Las empresas que pueden proporcionar productos
superiores a un costo ms bajo en forma global tienen una verdadera ventaja.
Las empresas logran ventajas competitivas debido a que de alguna forma han podido
obtener un acceso diferencial a los factores de produccin que se niegan a sus
competidores, cuando menos a corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa haya
podido obtener trminos muy favorables de los proveedores, expendedores o fuentes
de trabajo. O quiz la empresa tenga empleados ms experimentados, conocedores
y leales que cualquier otro competidor. Puede ser que la empresa tenga una patente
sobre un producto que otras no puedan imitar, o acceso a un capital de inversin a
travs de una red de antiguos colegas de negocios, o un nombre de marca y una
imagen popular que otras empresas no puedan duplicar. Existe una asimetra cada
vez que un participante en un mercado tiene ms recursos (respaldo financiero,
conocimiento, informacin y/o poder) que otros participantes. Las asimetras hacen
que algunas empresas tengan ventaja sobre otras, lo cual les permite llagar al
mercado con mejores productos, con ms rapidez que los competidores, y, algunas
veces, a un costo ms bajo.
3.4.6
Estrategia de mercado
93
Desarrollo organizacional
3.4.8
Equipo administrativo
3.5
VARIACIONES
EJEMPLOS
DESCRIPCIN
Horizontal/
Yahoo
Ofrece un paquete
Publicidad, cuotas de
General
MSN
integrado de contenido y
suscripcin, cuotas
bsqueda de contenido,
por transaccin
NEGOCIOS
Portal
MODELO DE
INGRESOS
Sailnet
Especializado (Vortal)
Ofrece servicios y
Igual
productos a un mercado
especializado
Bsqueda
Se enfoca principalmente
Publicidad,
Ask.com
en ofrecer servicios de
referencia de
bsqueda
afiliados
95
Comerciante virtual
Amazon
(e-tailer)
Ventas de artculos
tienda de ventas al
detalle, donde los
clientes pueden comprar
a cualquier hora del da o
de la noche, sin salir de
su hogar y oficina
Walmart.com
Canal de distribucin en
(negocios virtuales)
Sears.com
Igual
LLBean.com
catlogo
Lillian
catlogo de correo
Vernon.com
directo
Dell.com
El fabricante utiliza su
Mattel.com
Sony.com
Proveedor de
CNN.com
Proveedores de
Publicidad, cuotas de
contenido
ESPN.com
informacin y
suscripcin, cuotas
entretenimiento como
Igual
Igual
peridicos, sitios
deportivos y otros
recursos en lnea que
ofrecen a los clientes
noticias actualizadas y
consejos de inters
especial, adems de
sugerencias y/o ventas
de informacin
Corredor de
E- Trade
Procesadores de
Cuotas por
transacciones
Expedia
transacciones de ventas
transaccin
Travelocity
en lnea, como
Hotels.com
corredores de bolsa y
Orbiz
Generador de
eBay
Negocios basados en
Cuotas por
mercado
Priceline
transaccin
tecnologa de Internet
para crear mercados que
renen a compradores y
vendedores
96
Proveedor de
VisaNow.com
servicios
xDrive.com
Ventas de servicios
usuarios un servicio en
vez de un producto
Proveedor
MySpace
Publicidad, cuotas de
comunitario o
suscripcin, cuotas
especficos,
comunidad
virtual
pasatiempos,
experiencias comunes o
redes sociales pueden
reunirse en lnea
3.5.1
Las tiendas de ventas al detalle en lnea, a menudo conocidas como e-tailers, vienen
en todos los tamaos, desde el gigante Amazon hasta pequeas tiendas locales que
tienen sitios Web. Las tiendas de ventas al detalle en lnea son parecidas a una
tienda real comn, excepto que aqu los clientes slo se tienen que conectar a
internet para revisar su inventario y hacer un pedido. Algunas tiendas de ventas al
detalle en lnea, conocidas como virtuales, son subsidiarias o divisiones de tiendas
fsicas existentes y venden los mismos productos. Sin embargo, otros operan slo en
el mundo virtual, sin lazos con ubicaciones fsicas. Amazon es ejemplo de este tipo
de tiendas de ventas al detalle en lnea. Tambin existen otras variaciones de las
tiendas de ventas al detalle en lnea (como las versiones en lnea de los catlogos de
correo directo, centros comerciales en lnea y ventas en lnea directo del fabricante)
(Gulati y Garino; 2000).
3.6
boletos de aerolneas, los propietarios reales de los asientos de avin (las principales
aerolneas) se reunieron para formar su propio punto de venta en Internet para
boletos, llamado Orbitz, para venderlos directamente a los consumidores, eliminando
de manera potencial al intermediario. Sin duda, el comercio electrnico e Internet
crean nuevas dinmicas industriales que pueden describirse mejor como el dar y el
recibir del mercado, las fortunas cambiantes de los competidores. En la tabla 12, se
observan las ocho caractersticas de la tecnologa del comercio electrnico.
Ubicuidad
Alcance global
Estndares
universales
Riqueza
Interactividad
Personalizacin
99
Densidad de la
informacin
Tecnologas de redes
sociales
3.6.1
la cadena de valor. El
realizadas en una industria o en una empresa, que transforman las entradas puras
en productos y servicios finales. Cada una de estas actividades agrega un valor
econmico al producto final; de aqu que se utilice el trmino de cadena de valor
como un conjunto interconectado de actividades para agregar valor.
Al reducir el costo de la informacin, Internet ofrece a cada uno de los participantes
clave, en una cadena de valor industrial, nuevas oportunidades para maximizar sus
posiciones, reduciendo costos y/o elevando precios. Por ejemplo, los fabricantes
pueden reducir el costo que pagan por los artculos al desarrollar intercambios B2B
basados en Web con sus proveedores. Los fabricantes pueden desarrollar relaciones
directas con sus clientes a travs de sus propios sitios Web, evitando los costos de
los distribuidores y vendedores al detalle. Los distribuidores pueden desarrollar
sistemas de administracin de inventarios altamente eficientes para fortalecer su
servicio a los clientes. A su vez, los clientes pueden utilizar el servicio Web para
buscar la mejor calidad, la entrega ms rpida y los precios ms bajos, reduciendo
en consecuencia sus costos por transaccin y reduciendo los precios que pagan por
los artculos finales. Por ltimo, la eficiencia operativa de toda la industria se puede
incrementar, reduciendo los precios y agregando valor a los clientes, adems de
ayudar a la industria a competir con industrias alternativas. Por ejemplo, Dell, Inc.
emplea varias de estas estratagemas, de las cuales la ms notable es un modelo de
ventas para computadoras personales que evita los canales de distribucin de venta
al detalle tradicionales, al vender directamente a los consumidores a travs de Web.
Dell tambin ha desarrollado un sistema de administracin de cadenas de suministro
altamente eficiente para reducir sus costos, y un sistema de administracin de
relaciones con los clientes igual de eficiente para dar soporte a los clientes y agregar
valor a sus productos.
3.6.2
102
puede apalancar
la riqueza, la interactividad y la
104
3.7
3.7.1
Extrado del estudio de caso por Walter J. Salmon, David Wylie. Harvard Business
School. 6 de Octubre de 1995.
3.7.1.1
Introduccin
disponibles a travs de los canales convencionales. Los precios, que incluan el costo
de entrega, eran competitivos con respecto a los de los floristas tradicionales.
Cartas de clientes a Calix & Corolla:
106
Innovacin
Calyx & Corolla representaba una verdadera innovacin con respecto a los canales
de distribucin tradicionales, al vincular directamente a los clientes con los
floricultores y, a travs de Federal Express, a los floricultores con los clientes.
Adems, reduca en forma considerable el tiempo de entrega a domicilio. En el caso
de las rosas, por ejemplo, se entregaban uno o dos das despus de haber sido
cortadas. Las calas se entregaban tres a cuatro das ms tarde. FTD,
por el
contrario, entregaba rosas y calas de una a dos semanas y dos a tres semanas,
despus del corte, respectivamente.
Owandes y sus colegas saban que Calyx & Corolla era un concepto totalmente
revolucionario en el sector de la distribucin de flores. Sin embargo, para alcanzar el
xito obtenido, haban tenido que aprender a comprender las emociones que los
clientes intentaban trasmitir con las flores, y afianzar las cruciales relaciones tanto
con los floricultores como con Federal Express. En un discurso acerca del concepto
de Calyx & Corolla, Owandes manifest: Imagin una mesa de tres patas. Calyx
Corolla era una de ellas. La segunda eran los mejores floricultores disponibles y la
tercera era Federal Express, la compaa lder en fletes areos. Owandes se
encargaba personalmente de nutrir estas relaciones. Sola telefonear o visitar a los
floricultores para solucionar problemas, negociar precios estacionales o simplemente
para fortalecer los vnculos. Tambin mantena un contacto directo con los
representantes de Federal Express para conservar y mejorar el servicio.
A pesar de que Calyx & Corolla era, con ventaja, el minorista de ventas por correo de
flores ms exitoso de la nueva ola, estaban surgiendo otras compaas con
107
La sede central de Calyx & Corolla consista en unas modestas oficinas al sur del
centro de San Francisco. Trescientos sesenta metros cuadrados albergaban a los
tres ejecutivos principales, la gerencia intermedia, las computadoras y faxes, y todas
las funciones de apoyo. Estas ltimas incluan el personal de ventas y atencin al
cliente, quienes reciban los pedidos y atendan las consultas o reclamos,
respectivamente. En los das previos a Da de la Madre u otros feriados, el nmero
de personal de ventas y atencin al cliente poda incrementarse de la dotacin
habitual de 5 empleados a 60 (equivalentes de tiempo completo), por lo que la
compaa tena serios problemas de espacio en los periodos de mayor actividad.
Adems de estas oficinas, la empresa contaba con un depsito cercano, de
quinientos cincuenta metros cuadrados. All se guardaban floreros, coronas y flores
secas, adems de mercadera no perecedera y artculos de embalaje utilizados por
los floricultores.
Owandes y sus colegas reconocan que los representantes del personal de ventas y
de atencin al cliente eran componentes claves del sistema de Calyx & Corolla. Por
lo tanto, estos puestos estaban en manos de personas especializadas en servicios y
que demostraban un verdadero inters en las flores y las plantas. Sus
remuneraciones se mantenan dentro del promedio para puestos equivalentes en el
rea de la Baha de San Francisco, pero se las complementaba con distintos
concursos y programas de incentivos para compensar desempeos cuantitativa y
cualitativamente excepcionales. La alta gerencia desempeaba un rol muy personal
en la capacitacin y el trabajo con estos individuos.
108
3.7.1.4
Convencer a los floricultores para apoyar a Calyx & Corolla era una de las tareas
ms difciles para Owandes.
La relacin de Owandes con los floricultores, sumada a un arduo trabajo, haba dado
como resultado la red actual de 30 proveedores de flores de calidad. Para estos
floricultores, Calyx & Corolla representaba una novedosa oportunidad de distribucin
que poda incrementar las ventas y ayudar a compensar la estacionalidad del
negocio.
Adems
de
capacitar
los
floricultores
para
que
desempearan
sus
110
Los precios de las flores frescas, incluida la entrega, oscilaban entre 23 dlares para
un nico tallo de una protea y 60 dlares o 70 dlares para ramos de varas docenas
de flores. Calyx & Corolla tambin ofreca floreros y accesorios desde 12 dlares. El
catlogo inclua programas de continuidad como Un Ao de Orqudeas por 450
dlares, que comprenda una seleccin de orqudeas que se entregaban la primera
semana de cada mes. Los programas de continuidad representaban un porcentaje
significativo de las ventas de la empresa. La mayora de los artculos oscilaban entre
30 dlares y 60 dlares.
Aunque Calyx & Corolla tena un movimiento diario considerable, la incidencia de la
estacionalidad era pronunciada. El verano era una poca de poco movimiento,
mientras que la actividad se intensificaba durante los feriados (Ver figura 24).
Figura 24. Grfico de ventas mensuales de Calix & Corolla, ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990
Fuente: Salmon y Wylie (1995)
Los programas de continuidad eran menos estacionales, puesto que solan ser
regalos que consistan en la entrega regular de flores durante varios meses. Calyx &
Corolla y sus floricultores privilegiaban este negocio porque contribua a compensar
los periodos de mxima y mnima actividad.
111
Los precios eran, sin duda, un tema importante, pero otras cuestiones primordiales
incluan cmo hacer frente a los picos estacionales y a las entregas en das de
mucho fro, cuando los destinatarios de las flores no estaban en los domicilios. Calyx
& Corolla utilizaba a Federal Express exclusivamente para el reparto de productos
perecederos. Para productos menos perecederos como flores secas o floreros, a
veces recurra a United Parcel Service.
La relacin con Federal Express se haba afianzado a lo largo de los aos. En un
principio, Federal Express consideraba a Calyx & Corolla como un cliente menor que
requera atencin especial. Para 1991, sin embargo, la relacin haba progresado
mucho. Owandes haba negociado un precio con una leve variacin en relacin con
el peso. Ahora, durante los perodos picos, Federal Express dejaba remolques en
las ubicaciones de varios floricultores y los reemplazaba una vez que estaban llenos.
Muchos repartidores se haban familiarizado con Calyx & Corolla y no dejaban los
pedidos en das fros cuando no reciban respuesta en los domicilios. Las flores
congeladas no generaban nuevos pedidos. Adems, ahora se realizaban entregas
los sbados, mientras que las entregas los domingos y das feriados seguan siendo
un tema por resolver. Dado que pocos floristas convencionales hacan entregas los
domingos y los feriados, este servicio poda representar una importante ventaja
competitiva. Federal Express haba instalado terminales de computadoras en las
oficinas de Calyx & Corolla y en las ubicaciones de los principales floricultores para
realizar un seguimiento online de los envos. Esto permita a los representantes de
atencin al cliente de Calyx & Corolla responder de inmediato las consultas con
respecto al paradero de un pedido determinado.
112
3.7.1.7
que los datos estn disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo
el mundo. As, en menos de cinco minutos despus de que el paquete ha sido
recogido, FedEx cuenta con toda la informacin necesaria del remitente y del
destinatario acerca de cundo, quin recogi el paquete, el lugar, el tipo de servicio,
hacia donde se dirigi y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a
travs del sistema y se explora mediante scanner, esta informacin se actualiza
continuamente. Antes de que termine la noche FedEx habr explorado 2.4 millones
de envos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a travs de la
red.
Durante todo este espacio, la compaa realiza informes de comparaciones en todos
los sistemas para determinar si algn envo se ha extraviado. La idea consiste en ser
proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla
desde la perspectiva del cliente.
Despus de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica.
Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa maana, se
realiza otra exploracin de tal manera que el sistema sepa cul vehculo y conductor
tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra
exploracin de comprobacin de entrega al registrar digitalmente el nombre de la
persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehculo y
coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribucin de
informacin se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro
minutos.
El resultado es que FedEx tiene completa informacin sobre el paquete. De manera
que puede determinar con precisin si el paquete se entreg con demoras, si hubo
una excepcin, si sufri daos o extravos de ruta. Toda esa informacin puede ser
obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compaa sabr
cuntos paquetes se entregaron en forma errnea o tarda, se deterioraron o
extraviaron en el ciclo.
114
Los clientes de FedEx ya estn all y esperan recibir tales servicios. Dos terceras
partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema
PowerShip. En la poca de compra, prenavideas, hasta tres cuartas partes de todos
los negocios de la compaa de correos se realizan mediante PowerShip. Las
barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes estn
desapareciendo. Las personas estn reemplazando los bienes colocados entre los
exhibidores de ladrillos y mezcla por la capacidad de informacin y transporte. Esto
se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al
hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como
consecuencia, los clientes lucirn bien ante sus propios clientes.
Otro paso en la creacin de valores o riqueza ser la red. Internet ciertamente
evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de
negocios basados en la interconexin de red que es posible que la creacin de
mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que
corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es
sinnimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas
deben tener razn para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los
bienes en la red no necesariamente crea un cambio de prcticas. Son necesarios
propsitos y resultados especficos que creen tal incentivo para tener xito con los
clientes.
En preparacin, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es ms
que una pgina web que proporciona informacin acerca de la compaa. Los
clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave
de identificacin. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al
115
proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con FedEx. A las pocas semanas de
estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.
La transformacin de Federal Express es un caso tpico de los avances de la
economa digital. Federal Express es ms que una compaa de transporte eficiente
y rpida, es una firma con espritu empresarial cuyo xito se ha fundamentado en la
combinacin de sofisticadas redes interconectadas de informacin y trasporte para
proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propsito de atender
sus propios clientes en forma ms efectiva (Beaufond 2002).
3.7.2
Caso: Amazon.com
116
cada
uno
de
sus
clientes,
todos
los
gustos
las
aversiones.
Desarrollando la idea original que consisti en utilizar el sitio web como sustituto de
los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a
los clientes a travs de los distribuidores.
Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenan
en mente, Amazon tena que guardar en depsito los libros y enviarlos ella misma,
pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para
cumplir
rpidamente
con
pedidos
de
uno
dos
ejemplares.
un
sistema
eficaz
barato,
tanto
en
tiempo
como
en
dinero.
117
especiales,
las
ideas
para
un
regalo
otras
secciones
ms.
Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de bsqueda muy rpido, tecleando lo
que sepan o recuerden sobre el libro.
Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los
comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la funcin
llamada los lectores que compraron este libro tambin compraron. Mediante un
complicado sistema informtico, clasifica a sus clientes por grupos de inters.
Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en lnea en numerar explcitamente
cada
paso
del
proceso
en
acompaar
sus
clientes
recorrerlos.
El cliente coloca los artculos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra,
despus se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la
informacin est guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos
(de ser as, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o
teclea la direccin de envo, selecciona entre varias la opcin de envo, verifica la
cuenta final y confirma la orden.
En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar ms libros,
eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la prxima vez
que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estar esperando con todos los libros
que haba elegido. Para cada operacin, Amazon indica la fecha de entrega
probable, que va de 24 h a un mes o ms si el libro no se ha publicado todava. En
118
relacin a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que an no han
llegado a las libreras.
Amazon cre el programa Amazons Publishers Advantage con otras editoriales.
Concretamente, para las editoriales ms pequeas o independiente que optaron por
unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada libro y vuelve a
solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un
libro difcil de encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo.
Amazon sigue los principios de la conveniencia y la tranquilidad de espritu.
Garantiza a los clientes la seguridad de sus compras. Fue el primer site que acept
tarjetas de crdito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento) y para los
clientes que an desconfan, ofrece correo electrnico o fax como mtodo alternativo
para brindar la informacin de su tarjeta de crdito.
Segn Bezos, el futuro de la venta electrnica est en la individualizacin de la
oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que ms se ajustan
a sus gustos en funcin de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en
captar informacin de los clientes para aprender ms y poder crecer ms rpido.
Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la
informacin que ingres en la primera compra. Si todos los datos coinciden (direccin
de envi, nmero de la tarjeta de crdito, etc.) puede recorrer rpidamente el proceso
de compra verificando la informacin y pulsando el botn comprar ahora. Si desea
realizar algn cambio, por ejemplo enviar el libro a una direccin diferente, la nueva
direccin se agregar a su perfil. Adems de la empresa, slo el cliente tiene acceso
a su cuenta; en consecuencia no es una violacin de su intimidad.
Segn estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que
compran en la empresa son, por orden de prioridad:
1. La seleccin de ttulos.
2. La comodidad.
3. El precio.
119
ejemplo,
los
libros
analizados
por
The
New
York
Times).
al
conseguir
que
sus
socios
comerciales
les
resulte
toda la informacin de marketing que ayuda al cliente a decidirse), a los listados que
aparece en el sitio web de Amazon y, por ltimo, las editoriales valoran muy
positivamente la informacin detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre
las ventas de sus ttulos.
A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el
volumen de negocios y por la eficacia de sus procesos de pedido y devoluciones.
Pero, lo ms sorprendente es su Programa de asociados (en 1998 ms de 100.000),
que permite que toda empresa u organizacin que tenga un sitio web sobre un tema
especial puede anotarse como asociada de Amazon.
La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en
su propio sitio web; adems puede agregarle sus comentarios y crticas literarias.
Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio
web de Amazon, y desde all, completa la compra y la empresa asociada recibe una
comisin por la venta del libro.
Amazon cumple las tres condiciones bsicas para que un negocio se encuentre
orientado al mercado dentro de la Red.
1. Estar encaminado al cliente, porque considera sus necesidades, posibilidades,
prioridades, intereses, gustos, y deseos personales.
2. No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la competencia.
3. Garantizar la rentabilidad, aunque como inversin al principio se trabaje a
prdidas.
Por otra parte, en el comercio minorista, uno de los problemas actuales, est en que
es muy difcil cobrar pequeas cantidades en la web.
Dejando de lado los problemas tcnicos de establecer un sistema de cobro por
Internet, las comisiones bancarias y de las tarjetas de crdito se gastaran cualquier
posible ganancia; adems, de tener el problema de convencer por la proteccin de
los datos.
121
Ah tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Peda un dlar o dos por captulo,
pero
cmo
cobrarlos?
Pues
muy
fcil,
travs
de
Amazon.
De esa forma, Stephen King resolva dos problemas de un plumazo: cobrar una
pequea cantidad por su obra en Internet y superar la desconfianza ante el pago
online.
Amazon y su Sistema de pago por honor. En una pgina web que lo use aparece una
cajita de Amazon.com solicitando una cantidad de dinero (normalmente muy
pequea) como contribucin al mantenimiento del sitio web.
Si se pulsa en el botn correspondiente, salta uno a la pgina de Amazon.com donde
se puede "comprar" esa donacin como si de un producto cualquiera se tratase
(incluyendo,
la
posibilidad
de
pedir
una
devolucin
del
dinero).
solo,
lo
haremos
asocindonos
con
cientos
de
empresas.
123
124
4.1
Objetivos
4.2
Metodologa
Caractersticas
Dirigido a comercializadores que apuntan a niveles socioeconmicos C y D+
Dirigido a comercializadores que apuntan a niveles socioeconmicos A, B y C+
Los hombres por su parte, compran de forma menos frecuente, de hecho, el grueso
de los encuestados se concentra en frecuencias de compra una vez al mes o cada 2
o 3 meses: en este segmento se encuentra el 60% de los hombres encuestados.
En otras palabras, dos tercios de los hombres que consumen flores, compra entre 6
y 12 veces al ao, lo cual es consistente con el hecho de que los hombres adquieren
flores principalmente para regalarlas. Alternativamente, las respuestas entregadas
por los encuestados ante la consulta por su principal motivo de compra son
consistentes con lo anterior: el principal motivo por el cual los hombres adquieren
127
Este resultado, sin embargo, se encuentra influido por la gran cantidad de personas
que tienen sobre los 45 aos en la muestra (son justo el 50% de la muestra).
En tal grupo, la compra de flores relacionada con cementerios supera el 30%, no
obstante, si se centra la atencin slo en aquellos encuestados menores de 45 aos,
nuevamente los regalos, la ornamentacin esttica, son los motivos principales.
Hombres
58
%
16.5%
37.4%
23.0%
16.5%
6.5%
100.0%
Mujeres
192
%
30.4%
38.6%
13.4%
13.4%
4.1%
100.0%
128
Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad.
Sexo
Categora
Edad
Hombre
Mujer
Entre 15 y
29 aos
30 a 45
aos
46 a 60
aos
61 aos
y ms
58
192
55
65
73
53
Categoras
11.5
6.1
7.5
9.0
8.0
4.8
25.9
13.0
24.8
19.2
10.9
8.0
6.5
3.7
7.1
0.6
1.6
18.7
40.6
29.3
34.0
40.0
40.0
Funeral o cementerio
20.9
29.7
16.5
23.1
31.4
38.4
0.2
0.8
0.6
6.7
12.0
7.7
8.6
7.2
Total
100% 100%
100%
100%
100%
100%
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
.
129
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Otro
Encargo de amigo, jefe o
familiar
Funeral o cementerio
Adornar casa u oficina
61 aos y
ms
Total
Hombres
Mujeres
Encuestas
27
33.3
29
36
9
2
30
9
3
1
81
11.1
2.5
37
11.1
3.7
1.2
100
9.7
12
4
32
10
4
2
100
45.2
12.9
3.2
100
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
131
MOTIVO DE COMPRA
132
4.3.2
133
flores sueltas,
Se debe reconocer, por otro lado, que el consumidor nacional, sin ser un conocedor
profundo de la temtica de las flores, sus variedades, caractersticas principales,
etc. muestra un comportamiento dirigido hacia la compra de algunas flores que ellos
tienen como sus preferidas. Por ejemplo, ante la pregunta respecto a si el
consumidor pide una flor en particular o cualquiera, el 67% de los encuestados dijo
que preferan alguna flor en especial. Esto es transversal a cada una de las
segmentaciones realizadas: por sexo, nivel socioeconmico, tramos de edad, etc.
Por otro lado, la imagen de la flor necesariamente se relaciona con aquellas flores
que son ms demandadas. El anlisis de informacin secundaria realizado en
secciones anteriores del documento dio cuenta de la importancia de la venta de
flores tradicionales dentro del mercado local, as como la relevancia de las rosas de
alta calidad, satisfaciendo las necesidades de pblicos ms exigentes y que estn
dispuestos a pagar mayores precios por una mejor calidad. Para comprobar esta
134
135
en
este
segmento),
segundo,
que
el
Clavel
se
consume
136
la decoracin.
Otra conclusin interesante, es el hecho de que son las mujeres y los estratos
socioeconmicos de ms altos ingresos los que se encuentran ms dispuestos a
innovar y a adquirir nuevas variedades de flores, ms all de aquellas que bien
pudiesen ser consideradas como tradicionales. De aqu la recomendacin es clara,
si el objetivo principal es potenciar la industria de las flores, introduciendo productos
en donde se genere mayor valor, desde la produccin hasta la comercializacin, es
entonces necesario apuntar a aquellos segmentos del mercado en donde se puedan
introducir nuevas especies y variedades, y sea posible obtener precios ms altos.
Los resultados de esta seccin entregan claras luces respecto de cuales deberan
ser tales segmentos.
Por ltimo, se observa la importancia que tienen las flores ms tradicionales en los
segmentos de menores ingresos. Eso no quiere decir que en estos estratos no se
pueda introducir nuevas especies. Probablemente esto ocurre por el poco
conocimiento de las flores que poseen los estratos socioeconmicos ms bajos, los
bajos precios que consiguen los comercializadores por sus productos en estos
estratos, y por tanto, el escaso margen que obtienen por la comercializacin final de
los productos, comparado con los riesgos que deben soportar. Todo deviene en que
los comercializadores de estratos socioeconmicos ms bajos no intenten innovar,
introducir nuevas especies en su mix de productos e intenten asegurar la venta slo
ofreciendo Lilium, Rosa y Clavel en sus tiendas.
137
4.2.3
139
Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar.
Categoras
Total
Casos
Dist
%
70
42.2
5
3
A,B,C+
34
%
44.1
C
91
%
45.1
2.2
D+
14
%
42.9
D,E
27
%
29.6
11.1
Son ms elegantes
Son ms baratas
Fue lo primero que encontr
Por costumbre o tradicin
11
6.6
9.9
7.4
Son ms romnticas
29
17.5
23.5
15.4
35.7
7.4
Porque a la persona regalada le gustan
35
21.1
20.6
17.6
14.3
37
Otro
15
9
11.8
8.8
7.1
7.4
No responde
1
.6
1.1
Total
166
100
100
100
100
100
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
4.4
140
son muy caras o porque simplemente se les olvida: un 36% y un 32% de las
respuestas respectivamente.
Estas mujeres no compran de manera casual, de hecho un 72% de las mujeres
encuestadas declara que, cuando compra, lo hace porque lo tiene planeado,
mientras que slo el 25% de ellas afirma que compr flores por casualidad, lo que
contraviene la idea de que las flores se adquieren por compra espontnea o
impulsiva. Lo anterior es consecuente con el hecho de que las mujeres eligen de
manera directa la flor que desean, saben qu tipo de flor estn adquiriendo y quieren
alguna en particular: el 67% de ellas afirman que cuando compran flores, adquieren
una en especial. La Rosa, el Clavel y el Lilium son las flores ms demandas por las
mujeres, aunque sta ltima flor se ve superada por la suma de flores distintas a las
llamadas tradicionales (categora de otras en la encuesta).
En cuanto a los atributos que las mujeres observan al momento de decidir comprar
una flor, el color (22%), la resistencia (21,3%) y la presentacin general de la flor
(22%), son de los factores ms determinantes. Por su parte, el precio aparece como
otro factor de relevancia aunque menor que los nombrados.
Las consumidoras, compran sus flores primordialmente en puestos de flores o
floreras establecidas, ambos con porcentajes del 20% de respuestas. Las opciones
de compra en cementerio o supermercado aparecen ms rezagadas. De cualquier
forma, no existe una preferencia clara que defina algn lugar de compra en
particular.
Las mujeres compran generalmente un ramo de flores, un arreglo floral o incluso,
flores sueltas que ellas mismas ordenan a su gusto (45% sobre un 36% y 22%
respectivamente).
Esto encuentra su correlato en los motivos por los cuales las mujeres adquieren
flores: un 41% de ellas las compra para adornar su hogar u oficina, dejando atrs
opciones relacionadas con regalar flores para ocasiones especiales (23% de las
respuestas). Esta concentracin es an ms fuerte si se segmenta la muestra en
141
no cambia al
considerar
diferentes
estratos
socioeconmicos.
Por ltimo, se destaca que, respecto a la atencin prestada por los vendedores de
flores, slo en un 35% las mujeres declaran haber quedado muy satisfechas con la
atencin.
142
4.4.2
143
caso de los
144
En cuanto al gasto, los hombres tienden a gastar un poco ms que las mujeres,
aunque la diferencia es marginal. De hecho, esta se da en los tramos de gasto
superiores: un porcentaje superior de hombres que de mujeres declara gastar ms
de $ 250.00 por ocasin de compra.
Por ltimo, los hombres parecen sentirse ms satisfecho que las mujeres con la
atencin prestada por los vendedores de flores: ms de la mitad declara estar muy
satisfecho al respecto.
4.4.3
poseen altos ingresos mensuales (sobre los $20,000 en un 78% de los encuestados,
y sobre $ 50,000 en el 35% por ellos), casi todos con estudios Universitarios (82%) o
incluso de post grado.
En cuanto a su ocupacin, el 99% son ejecutivos de nivel medio o alto.
Son consumidores bastante habituales: cerca del 70% de ellos compra flores por lo
menos una vez al mes, mientras que un 32% lo hace todas las semanas. En dichas
ocasiones generalmente gastan alrededor de $ 100, aunque un 30% de estos
consumidores gasta ms de $ 200.00
145
ingreso superiores a los otros segmentos, acercndose ms a los niveles del pblico
ABC+: por lo menos un 21% de los encuestados de este grupo percibe ingresos
superiores a $20,000.
147
148
149
4.4.5
Categoras
Hombres
Mujeres
Comentarios
% de Consumidores
24%
76%
Edad
Entre los 30 y 60
Menores de 45
Frecuencia de compra
(por lo menos una vez
al mes)
53%
69%
45%
32%
29%
36%
Motivo de Compra
Decoracin
18%
41%
Regalo
44%
23%
Porque son ms
elegantes
36%
46%
Son ms romnticas
31%
90%
Le gustan a la persona
que le regalan
20%
22%
Gasto
48%
58%
51%
40%
5%
13%
Lugar de compra
(puestos, floreras)
Lugar de compra
(supermercado)
Flores compradas
Rosas
33%
20%
Clavel
13%
20%
Lilium
13%
18%
Otros
20%
30%
30%
22%
Resistencia
18%
21%
Presentacin general
de la flor
23%
22%
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
150
151
152
4.5
En esta seccin se desarrolla una estimacin del monto en dinero que representa la
demanda de flores, la cual se logra mediante la combinacin de dos fuentes de
informacin: aquella recopilada como parte del presente estudio, por medio de la
encuesta a consumidores de flores de tres regiones del pas, y una segunda,
proveniente de los resultados de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los
Hogares 2010, publicado bianualmente por el Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa (INEGI). Los datos se presentan en valores reales, a precios del ao 2010.
Por otra parte, se analiza el potencial del mercado de la demanda por flores. Bajo
supuestos conservadores, es posible elaborar una metodologa que, basndose en
los datos de la encuesta a consumidores de flores, evala el crecimiento posible de
la demanda.
De acuerdo a datos obtenidos en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los
Hogares 2010 (ENIGH),
153
154
4.5.1
Los datos nos muestran que si se considera que existen en Mxico alrededor de 22
millones de familias mexicanas (INEGI, 2010), y que su gasto anual en flores y
plantas es de 275.66 por lo que se podra considerar que el tamao del mercado de
flores y plantas es de:
22, 000,000 de hogares x $ 275.66 pesos anuales de gasto por unidad anual
$ 6,064,520,000 de pesos 6,000 millones de pesos para el ao 2010.
Con el dato del tamao del mercado mexicano de flores y plantas, separar el
porcentaje de ventas que corresponden a flores cortadas dentro del mismo tiene que
extrapolarse de acuerdo a datos de la industria en otras partes del mundo.
155
156
157
5.1
5.1.1
Resumen ejecutivo
Naturaleza del negocio
Necesidades financieras
Constitucin legal
Productos y servicios
158
5.1.4.1
Principales productos
5.1.4.2
Productos opcionales
o Figuras de peluche.
o Chocolates.
o Tarjeta de saludos.
o Floreros y tarjetas.
159
5.1.5
Villa Guerrero,
Edo de Mxico
Karlas Flowers tendr un convenio con los principales productores de la regin, los
cuales para su operacin normal y para cumplir con los requerimientos, generarn
mano de obra indirecta de hombres y mujeres jvenes campesinos, entre los 19 y 30
aos; de tal forma
que se contribuir
y 18 empleos
161
5.1.6
Giro de la empresa
5.1.7.1
Misin
Objetivos generales
5.1.8
Entorno de competencia
Sustituto
Alimentos
(Chocolates, Vinos)
Regalos econmicos
(Detalles: Tarjetas,
Globos, Peluches)
Entretenimiento
(Teatro, Cenas y
Bailes)
Joyas (Chapa, plata,
fantasa, bisutera)
La flor como
decoracin
Fortalezas
Se disfrutan en el
momento, Socializan
Accesibles (Costo,
como conveniencia).
Pueden tener valor
estimativo
Socializan. Divierten.
Ocasin especial
(festejo)
Durables. Te viste
(imagen). Estatus
Realistas. Durables.
Requieren de pocos
cuidados. No
requieren luz.
Debilidades
Se acaban, Engordan
Desechables. No son
para lucir o decorar
Fugaz. Costoso.
Costo (relativo en
algunos sustitutos).
Moda. Inseguridad.
No naturales
(inertes). Se
aventajan (pasan de
moda). Requieren
limpieza.
163
5.1.9
o Tipo de flor
164
o Temporada
o Clima
o Modas
165
El precio Final propuesto despus del anlisis de competencia actual se fija en los:
$499 pesos 00/100 MXN para el producto lder de 24 rosas rojas, situndolo debajo
de los dems competidores (Ver tabla 21).
Precio
Enviaflores.com
24 $850.00
Fiorence
El Palacio de Hierro
Karlas Flowers
$889.90
$1,086.00
$499.00
Acceso va Internet:
Acceso va Internet:
florespalacio.com.mx
karlasflowers.com
Rosas
Ubicacin
Acceso va Internet:
enviaflores.com
Acceso
va
Internet:
fiorence.net
Monterrey,
Nuevo
Len. Mxico.
Floreras
500 floreras en
asociadas
al
Palacio de Hierro
Mxico.
todo el pas.
Canales
Entrega a domicilio a
Entrega
Entrega a domicilio a
Entrega a domicilio a
travs de empresas de
domicilio a travs
travs de servicio de
travs de empresas de
mensajera a todo el
de empresas de
pas.
mensajera a las
asociadas, solamente en
principales
el
metropolitana.
D.F.
rea
Producto
166
Como se observa en la tabla 21, una gran ventaja se encuentra en los precios de
venta, ya que al ser la cadena de distribucin ms corta, se encuentra un 40%
debajo del ms cercano competidor, sin demrito del margen o rentabilidad del
negocio.
5.1.10
Modelo de negocios
CONSUMIDOR FINAL
Los productos comprados ms populares a travs de Internet han sido hasta ahora
las computadoras y programas de informtica, los billetes de avin, los libros y la
msica. El comercio electrnico de alimentos, flores, vino, ropa y aparatos
electrnicos est creciendo tambin. Las operaciones industriales a travs de
Internet suponen un mayor volumen y cubren una gran variedad de bienes y
servicios
Cada vez ms, los vendedores estn aadiendo canales on-line para encontrar,
alcanzar, comunicar y vender. El marketing on-line tiene por lo menos cinco grandes
ventajas:
167
o Primero, tanto las pequeas como las grandes empresas pueden permitirse el
costo.
o Segundo, no hay realmente lmite para el espacio de publicidad, en
contraposicin con los medios de imprenta o de emisin.
o Tercero, el acceso a la informacin y su recuperacin son rpidos, comparado
con el correo de da siguiente o catlogos.
o Cuarto, la pgina puede ser visitada por cualquiera en cualquier lugar del
mundo y en cualquier momento.
o Quinto, se pueden mejorar sustancialmente la logstica y operaciones.
5.1.11
168
nacional.
En Mxico ya existen varios portales con servicio de entrega de flor, con una buena
oferta de productos, pero que se basan en una maquila de los productos en floreras,
por lo que sus precios al consumidor son muy altos.
La propuesta de innovacin del presente proyecto radica en dos ejes principales:
169
5.1.11.1
En la figura 39, se pueden apreciar tres cadenas de valor del sector florcola; las dos
primeras son las tradicionales como se opera actualmente, y la tercera, es la
propuesta en el presente trabajo de investigacin.
En la primera, observamos que por cada $100 pesos que el consumidor paga por
flores en una florera, $60 llegan al mayorista, $35 a la central de abastos y
solamente $20 pesos al productor. Es decir, la florera se queda con $40 pesos, el
mayorista con $25 pesos, y la central de abasto con $15 pesos.
En la segunda cadena, al tener menos eslabones, el productor puede obtener ya no
$20 pesos, sino $30.
En la cadena nmero tres, que es la propuesta, al tratarse de una venta directa de
productor a consumidor, el productor recibe $74 pesos, despus de que se han
pagado $26 pesos por el servicio de mensajera.
Figura 39. Comparacin entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de negocios.
Fuente: Elaboracin propia
170
5.1.11.2
Otras ventajas
Por ser un proyecto innovador con buen margen operativo, la inversin inicial se
recupera rpidamente, dado que como estrategia general, se evita al mximo tener
gastos fijos e inversiones en activos.
Primer Ao:
5.1.13
253%
Conclusiones
5.2
5.2.1
Plan de organizacin
Objetivos del plan de organizacin
172
5.2.2
Diseo de la organizacin
5.2.2.1
Organigrama
5.2.2.2
A continuacin se detalla el trabajo del que ser responsable cada uno de los
puestos esquematizados en la figura 40.
Gerente:
El gerente actuar como lder del proyecto, ser responsable de:
173
Encargados de Ventas:
Auxiliar contable:
Empleados de Manufactura:
176
5.2.3
5.2.3.1
Puestos
5.2.3.2
Polticas
Tienda virtual
Mediante este sistema nicamente se dan de alta los productos y se crean los
vnculos en el sitio para empezar a vender. Es altamente personalizable mediante el
uso de encabezados y pie de pgina.
Servidor de transacciones
Mediante una simple integracin permite utilizar la tienda virtual existente para
realizar los cargos con tarjeta de crdito. El Servidor de Transacciones recibir los
datos de la orden de la tienda actual y el cliente solo proporcionar su tarjeta de
crdito para realizar el cargo y regresar la respuesta a la tienda virtual para que su
sistema sea el encargado de darle seguimiento a los pedidos.
Cobro y verificacin en lnea de Tarjetas de Crdito
El servicio de cobranza por internet realiza la verificacin en tiempo real de la tarjeta
de crdito proveda por el cliente, para posteriormente hacer el cargo y abonarlo a la
cuenta de Florexpress.
177
Prevencin de fraudes
El servicio de cobranza por Internet cuenta con mecanismos para minimizar el riesgo
de fraudes en las tarjetas de crdito, utilizando reglas para validar la veracidad de los
datos, por ejemplo validacin de compras duplicadas, validacin de fecha de
vencimiento de la tarjeta, etc.
Seguridad
El servicio de cobranza por Internet cuenta con los estndares de seguridad exigidos
por la industria. Utilizando encriptacin de 128 bits para la proteccin de la
informacin en trnsito.
Administracin de rdenes
Desde el sistema de cobranza por Internet el cliente puede administrar sus rdenes,
as como la consulta de su estado de cuenta y adems permite la solicitud de retiros.
Envo de productos
Despus del pedido y verificacin de pago a travs de la empresa de cobranza, es
posible iniciar con el proceso de embarque del pedido y el seguimiento detallado de
cada embarque a fin de asegurar al entrega en tiempo y forma, as como medir la
satisfaccin del cliente.
5.2.3.3
Sistemas de cobranza
PayPal
178
$0.01 MXN -
Por transaccin
$30,000.00 MXN
$30,000.01 MXN -
$100,000.00 MXN
$100,000.01 MXN -
$1,000,000.00 MXN
Fuente: www.paypal.com
179
Dinero Mail
180
5.2
Plan de logstica
5.3.1
Los objetivos de logstica son iguales desde el inicio en el corto plazo, pues el
proceso es el mismo en cualquier nivel de crecimiento (lo anterior con las
herramientas que se han definido para el proceso de entregas), tener la mxima
eficiencia en cada uno de los elementos de la cadena de logstica para llegar
oportunamente al cliente final.
El proceso implica hacer llegar las flores frescas, en un lapso no mayor a 24 horas,
las cajas con producto desde Tenancingo, Estado de Mxico, hasta el domicilio del
consumidor.
Para lo anterior, es necesario trabajar con tiempos mximos de entrega y sistemas
de empaque que aseguren que el producto llegar en condiciones de calidad y
oportunidad aceptable para los clientes.
Con base en el servicio requerido, el proyecto ha seleccionado como aliado de
logstica a Estafeta, como la compaa que nos asegurar la entrega en tiempo,
costo y forma, que asegure el xito del negocio.
181
5.3.2
182
183
Recepcion del
pedido a traves de
Pgina de
Internet
LLamada
Telefnica
Una vez
seleccionado el
productose enva la
informacin
capturada
Direccin
Nombre de la
persona a
entregar
El sistema genera
una orden de
compra y un folio
interno
El cliente hace el
pago
El sistema genera
un nmero de
autorizacin de
pago exitoso
Se enva la
orden a
manufactura.
Se lleva el paquete
a Estafeta y se
confirma el nmero
de gua.
Se informa al
cliente del
nmero de gua
via email o SMS.
Se le da
seguimiento al
pedido hasta la
entrega
Se notifica de
entrega al
cliente.
Se elabora el
ramo y empaca
184
5.3.3.1
Caractersticas de la tecnologa
La tecnologa nos permite realizar todo el proceso sin tener que contar con una
oficina fsica en el punto de venta; a travs de internet se realiza la operacin de
pedido, cobranza, venta y comunicacin. Se utilizan nmeros telefnicos virtuales
locales para el cliente a travs de SkyPe, otra herramienta tecnolgica que nos
permite trabajar de manera cercana al cliente.
La tecnologa tambin se muestra en el trabajo de Estafeta que al ser muy oportuno
gracias a sus avances permite rastrear la mercanca y entregarla de forma oportuna.
Aunque en ste momento, solo Estafeta es la compaa que puede proveer el
servicio de logstica a nivel nacional, y ya que esto constituye en s una debilidad del
proyecto, otras compaas estn realizando inversiones importantes a fin de poder
competir con Estafeta, entre ellos FeDex comprando a Multipack para ofrecer el
servicio nacional puerta puerta4.
185
5.4
5.4.1
Plan de mercadotecnia
Corto Plazo
Incursionar en el mercado nacional de venta por internet de flores cortadas,
pretendiendo lograr un promedio de 50 visitas al da que nos permita vender un
promedio de 13 cajas de flor al da.
Mediano Plazo
Lograr la penetracin en el mercado de al menos el 1% del mercado potencial de
ventas de flores por internet, de acuerdo al crecimiento estimado del sector.
Largo Plazo
Alcanzar un nivel de ventas de $ 25,000,000 de pesos anuales, a partir del quinto
ao de operaciones, de acuerdo al mercado potencial de $ 245,000,000. De ventas
de flores por internet.
5.4.2
Supuestos
El tamao del mercado de flores en Mxico, de acuerdo a los datos generados por el
INEGI recabados en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares
correspondientes al 2010, arroja datos sobre un mercado de flores y plantas con un
valor de $ 6,064 millones de pesos.
Al no contar con datos especficos sobre el monto especfico de flores cortadas, se
tienen que extrapolar datos sobre las tendencias en otros pases.
De acuerdo a el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el 40% de las
ventas de flores y plantas, corresponden a flores frescas, por lo que de acuerdo a
stos datos, se tendra en Mxico un mercado potencial de venta de $ 2,425 millones
de pesos de flores cortadas para el ao 2010.
186
Asimismo, la Society of American Florist, indica que para el cierre del ao 2012,
esperan que el 12% de todas las ventas de flores cortadas, se realizarn va Internet,
por lo que el mercado potencial de ventas de flores cortadas por Internet en nuestro
pas sera de 291 millones de pesos.
5.4.3
Promocin
187
Por otra parte, 82% seala que es satisfactorio el investigar en lnea, mientas que
83% dice que esto ayuda a que su decisin de compra sea ms confidencial vs
hablar con un vendedor de una tienda.
Adems, 79% dijo que ahorr un poco ms al realizar su investigacin en lnea.
La investigacin comienza con la bsqueda, pero no ocurre en los sitios de la marca
ni del minorista
La mayora de los compradores (57%) inician la investigacin con un motor de
bsqueda; sin embargo, slo una quinta parte elige el sitio de la marca o de un
minorista.
Los consumidores usan las herramientas de las redes sociales como parte de su
experiencia de investigacin. Tambin las usan en el proceso de compra en lnea.
Los consumidores creen ms en los comentarios que leen en redes sociales en
comparacin con 2007.
Los consumidores buscan una gran variedad de voces a lo largo de la experiencia
de investigacin.
Los amigos y afines son los consumidores que influyen de manera importante en el
proceso de compra y eleccin de marca. As tenemos que los consumidores
prefieren los comentarios de:
Facebook 55%
Gente como t 55%
Expertos 51%
Amigos en lnea 39%
Asimismo, la gente respondi que confa en los comentarios de otros clientes con lo
cual corroboran su decisin en 57%.
Facebook se est convirtiendo en la plataforma social primaria para la investigacin
de compra.
188
A raz del boom de las herramientas sociales, las caractersticas de Facebook hacen
que tenga el mayor potencial hasta el momento para las marcas.
Con base en lo anterior, una de las herramientas que se usarn en el proyecto de
venta de flores, se basarn en la implementacin de no slo pgina de Internet
donde se mostrarn los productos y beneficios, sino la incorporacin de las redes
sociales para posicionar y hacer ms visible y visitada la misma.
189
190
191
El uso de los servicios de publicidad de redes tipo Facebook, ser una de las bases
para la comunicacin de los posibles compradores, basndose en los esquemas de
publicidad dirigida, que en cuanto al consumo de flores, pudiera ser uno de los ms
beneficiados dada la comunicacin y recomendacin entre los usuarios.
Sin duda, y de acuerdo a los datos de las grficas anteriores, nos indica que el
crecimiento y uso de internet en Mxico est creciendo y desarrollndose de una
manera importante, haciendo ms viable el modelo de tipo de negocio expuesto en
este plan.
El plan de mercadeo electrnico posee diferencias contra los planes tradicionales de
publicidad y promocin que se han usado en el comercio actual, ya que como hemos
visto, los hbitos del consumidor han cambiado de manera importante y se tienen
que tomar en cuenta al momento de implementar los sitios web del proyecto.
5.4.4
192
5.4.5
5.4.6
Conclusiones
194
5.4
Plan financiero
5.4.1
Corto Plazo
o Definir al personal encargado del proceso contable, que inicialmente ser
externo e incluido bajo el esquema de honorarios.
o Establecer el proceso contable antes de llevar a cabo la primera actividad
econmica
de
la
empresa
y,
una
vez
diseado,
poder
registrar
los
informes
financieros,
de
acuerdo
las
instituciones
195
5.4.2
Plan de financiamiento
Monto aportado por los socios: $100,000.00 pesos 00/100 MN, en un 50% por cada
uno de los socios.
Destino. El monto de capital social se deposita en cuenta bancaria y su destino
inicial son los gastos preoperativos (preparacin para el inicio de operaciones), y
las mismas primeras actividades comerciales de venta de flores a consumidor final
en el mercado nacional.
Crditos y Financiamientos. Se plantea solicitar una lnea de crdito revolvente al
banco en que se deposita el efectivo (Banca Comercial), para cubrir los gastos no
previstos.
El general el proyecto no considera el uso de financiamiento, pero s se gestionar
una lnea de crdito para posibles contingencias.
5.4.3
196
5.4.4
Madres), ya que en estas dos fechas recaen una gran parte de las ventas del ao y
ayuda en la generacin de efectivo ms rpido, por lo que una parte importante del
capital inicial del negocio, el mismo proyecto lo estar generando.
En los nmeros generales, se tendrn de ventas el primer ao, un total de 4,850
cajas vendidas, con ventas por $ 2, 420, 320 pesos y una utilidad de $ 274, 800
pesos, por lo que pudiera no parecer muy atractivo, pero en este primer ao de inicio
se considera una curva de aprendizaje, construccin de una cartera de clientes y una
marca (Ver tabla 25).
Se plantea un arranque conservador en el ao 1, ya que al ser un negocio nuevo,
con personal iniciando y en un sistema innovador en el que no hay referencias
operativas, ni experiencia en el equipo de trabajo, se tiene que hacer la previsin de
resultados de ventas conservadores, a fin de asegurar en el mediano plazo la
viabilidad del mismo.
Es en el ao 2 de vigencia del proyecto (Ver tabla 26), cuando se expresa el
verdadero potencial del modelo de negocio propuesto, ya que se estima que se
estarn generando ventas de 10,500 cajas, con ventas de $ 5, 239,500 pesos y una
utilidad neta antes de impuestos por $ 1, 651, 135 pesos.
Se detalla el flujo de caja del ao 1, ya que es el crtico en el arranque.
Se puede observar que las ventas de los meses de Febrero y Mayo (fiestas de San
Valentn y Madres), son el ancla fundamental de la redituabilidad y generacin de
efectivo del proyecto, por lo que cuidar los detalles operativos, tomar previsiones y no
excederse en las capacidades operativas (no tomar pedidos que no se puedan
surtir), es algo bsico para cuidar la base de clientes a futuro que se volveran leales
a la marca y al servicio.
198
199
Abril
200
Mayo
1,200
UTILIDAD ACUMULADA
Julio
250
300
350
400
600
300
Total
4,850
%
4,990 $
624 $
4,366 $
5,988 $
749 $
5,240 $
5,988 $
749 $
5,240 $
6,986 $
873 $
6,113 $
7,984 $ 11,976 $
998 $ 1,497 $
6,986 $ 10,479 $
96,806
12,101
84,705
242,015
24,202
629,239
121,008
24,202
579,000
186,900
24,000
6,000
6,000
24,000
3,600
2,400
3,600
36,000
30,000
6,000
24,000
3,600
2,400
4,800
36,000
23,500
6,000
566 $
25,881 -$ 12,658 $
274,880
274,880
44,500
15,575
2,000
500
500
2,000
300
200
300
3,000
2,500
500
2,000
300
200
400
3,000
500
500
9,980
998
25,948
4,990
998
3,992 $
499 $
3,493 $
11.4%
41.6%
0.2%
1.0%
1.5%
0.2%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
1.2%
1.5%
0.1%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
0.2%
1.0%
7.7%
23.9%
53.0%
43.0%
1.0%
5.0%
26.0%
1.0%
10.0%
96.0%
4.0%
3.5%
0.5%
Junio
200
9,313 $ 194,777 $
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
69,500
15,575
2,000
500
500
2,000
300
200
300
3,000
2,500
500
2,000
300
200
400
3,000
10,000
500
MANO DE OBRA
CARGAS SOCIALES
COMBUSTIBLES
MANTENIMIENTO DE LOCAL
MTTO EQ. DE TRANSPORTE
GASTOS ADMINISTRACION WEB
MTTO. EQ. DE COMPUTO
PAPELERIA
CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS
GASTO ADMNISTRATIVO
TELEFONOS
ELECTRICIDAD
GASTOS DE VIAJE
IMPUESTOS Y DERECHOS
CAPACITACION
GASTOS LEGALES
RENTAS
PUBLICIDAD
OTROS
GASTOS DE VENTA
COSTO TOTAL
23,952 $
$ 7,485 $ 9,980 $
59,880 $
$
749 $
998 $
5,988 $
$ 19,461 $ 25,948 $ 155,688 $
$ 3,743 $ 4,990 $
29,940 $
$
749 $
998 $
5,988 $
3,992 $
$ 4,990 $ 39,920
$
499 $ 3,992
$ 12,974 $ 103,792
$ 2,495 $ 19,960
$
499 $ 3,992
2,994 $
COSTO DIRECTO
COSTO POR DESHECHOS
FLETES PRINCIPAL
EMPAQUES
DEPRECIACIONES
1,996 $ 15,968 $
2,994 $
20,958 $
499 $
3,493 $
VENTAS NETAS
374 $
2,620 $
TOTAL CREDITOS
250 $ 1,996 $
1,747 $ 13,972 $
$
$
Marzo
150
Febrero
800
Enero
100
VENTAS TOTALES
Presupuesto 2013
Karlas Flowers
200
COSTO TOTAL
UTILIDAD ACUMULADA
4,059
259,246
268,411
$ 277,575
1,044,820
9,165 $ 767,245 $
Julio
500
600
700
800
900 $
550
Total
10,500
%
$ 263,472
$ 287,424
$ 335,328
$ 383,232
$ 239,520
$ 44,910
$ 4,491
$ 116,766
$ 22,455
$ 4,491
$ 431,136
209,580
26,198
183,383
$ 523,950
$
52,395
$ 1,362,270
$ 261,975
$
52,395
$ 5,029,920
1,248 $
8,733 $
701,000
201,600
24,000
6,000
6,000
24,000
3,600
2,400
3,600
36,000
30,000
6,000
24,000
3,600
2,400
4,800
36,000
4,800
6,000
1,080,432
$ 1,129,267
$ 1,191,325
$ 1,266,607
$ 1,368,336
$ 1,496,512
$ 1,651,135
1,651,135
48,000
16,800
2,000
500
500
2,000
300
200
300
3,000
2,500
500
2,000
300
200
400
3,000
400
500
22,455
2,246
58,383
11,228
2,246
215,568
8,982 $
1,123 $
7,859 $
31.5%
21.5%
0.2%
0.2%
1.5%
0.2%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
1.2%
1.5%
0.1%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
0.2%
1.0%
3.8%
13.4%
53.0%
43.0%
1.0%
5.0%
26.0%
1.0%
10.0%
96.0%
4.0%
3.5%
0.5%
Junio
450
-$
9,165 $
-$
4,059 $ 263,305 $
$ 1,676,640
$ 167,664
MANO DE OBRA
CARGAS SOCIALES
COMBUSTIBLES
MANTENIMIENTO DE LOCAL
MTTO EQ. DE OFICINA
MTTO. EQ. DE TRANSPORTE
MTTO. EQ. DE COMPUTO
PAPELERIA
CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS
SEGUROS Y FIANZAS
TELEFONOS
ELECTRICIDAD
GASTOS DE VIAJE
IMPUESTOS Y DERECHOS
CAPACITACION
GASTOS LEGALES
RENTAS
PUBLICIDAD
OTROS
GASTOS DE VENTA
$ 167,664
69,860 $
8,733 $
61,128 $
COSTO DIRECTO
COSTO POR DESHECHOS
FLETES PRINCIPAL
EMPAQUES
DEPRECIACIONES
$ 718,560
6,986 $
873 $
6,113 $
$ 143,712
6,986 $
873 $
6,113 $
VENTAS NETAS
5,988 $ 29,940 $
749 $ 3,743 $
5,240 $ 26,198 $
Mayo
3,500
TOTAL CREDITOS
Abril
350
$
$
Marzo
350
Febrero
1,500
Enero
300
VENTAS TOTALES
Presupuesto 2014
Karlas Flowers
201
KARLAS FLOWERS S
FLUJO DE EFECTIVO 2013
ENERO
MARZO
67,040 $
ABRIL
JUNIO
JULIO
MAYO
TOTAL
$ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $ 42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665
$ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 69,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 579,000
$ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 186,900
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
3,600
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
2,400
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
3,600
$
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $ 36,000
$
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $ 30,000
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
3,600
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
2,400
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
4,800
$
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $ 36,000
$
1,000 $
5,000 $
400 $
400 $ 10,000 $
500 $
500 $
500 $
1,000 $
1,200 $
1,500 $
1,500 $ 23,500
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $ 36,000
$
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $ 18,000
$ 10,000
$ 10,000
$
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $ 79,715
$ 123,875 $ 288,074 $ 124,003 $ 134,732 $ 383,902 $ 134,832 $ 145,560 $ 156,289 $ 156,789 $ 167,717 $ 178,746 $ 221,660
$ 24,029 $ 119,187 $ 67,040 $ 28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400 $ 207,164
$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344
$
$
$
$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424
$ 147,904 $ 407,261 $ 191,043 $ 162,848 $ 602,964 $ 314,870 $ 299,798 $ 297,950 $ 285,373 $ 296,248 $ 320,146 $ 428,824
24,029 $ 119,187 $
FEBRERO
$ 100,000 $
5.4.5
Punto de Equilibrio
En donde:
PEQ= Punto de Equilibrio CF= Costos Fijos
CVU= Costo de Venta Unitario.
COSTOS TOT
$79,275.21
$90,003.50
$95,367.75
$100,732.00
$111,460.50
$122,189.00
$132,917.50
$143,646.00
$154,374.50
$165,103.00
$175,831.50
$186,560.00
$197,288.50
$208,017.00
$218,745.50
$229,474.00
VENTAS
$
$ 24,950.00
$ 37,425.00
$ 49,900.00
$ 74,850.00
$ 99,800.00
$ 124,750.00
$ 149,700.00
$ 174,650.00
$ 199,600.00
$ 224,550.00
$ 249,500.00
$ 274,450.00
$ 299,400.00
$ 324,350.00
$ 349,300.00
202
5.4.6
Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas
Flowers
Karlas Flowers S de RL de CV
ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA
2013
2014
$2,323,344
$1,040,665
$1,282,680
100%
100%
55%
$5,029,920
$2,252,985
$2,776,935
$1,007,800
43%
$1,125,800
22%
$ 274,880
12%
$1,651,135
33%
45%
45%
55%
5.4.7
2013
207,164
207,164
$
$
$
$
$
$
$
$
$
120,000
327,164
5,239
6,500
11,739
11,739
3,000
37,546
274,880
100%
2%
2%
4%
4%
1%
11%
84%
$
$
315,426
327,165
96%
100%
203
5.4.8
5.4.8.1
Indicadores financieros
RENDIMIENTO
COSTO INICIAL DE INVERSIN
AO
TIR
175%
-$
100,000.00
274,879.50
466%
$ 1,651,135.00
503%
$ 1,981,362.00
510%
$ 2,377,634.40
511%
$ 2,853,161.28
204
5.4.8.2
RENDIMIENTO
AOS
12%
0
-$
100,000.00
274,879.50
$ 1,651,135.00
$ 1,981,362.00
$ 2,377,634.40
$ 2,853,161.28
VAN
TASA PYMES
COSTO INICIAL DE INVERSIN
$6,001,987.15
205
5.4.9
206
Conclusiones
3. El timing del proyecto est bien planteado, ya que muchas de las tecnologas
a usar, as como el uso del internet y el hbito de compra en lnea son
tendencias slidas en ascenso dentro del mercado electrnico del pas.
207
208
Recomendaciones
209
Referencias
Flower
Auctions
Association.
http://www.vbn.nl/EN-
US/ABOUTVBN/Pages/default.aspx
Fernndez, E. (2007) /CORRESPONSAL. El Universal. Domingo 23 de diciembre de
2007
Flower Council Holanda (2005). http://www.horticom.com/empresas/e/flower-councilof-holland/18669
Fondo de Capitalizacin e Inversin del Sector Rural (FOCIR) / www.focir.gob.mx
Gulati, R. y Garino,J. (2000). Getting the Right Mix of Bricks and Clicks. Harvard
Business Review. May Jun, 2000.
210
211
212
Tipo Entrevista:
Parte I: Demogrficas
1. Sexo
o Femenino
o Masculino
2. Edad
o 15 a 29 aos
o 30 a 45 aos
o 45 a 60 aos
o 60 aos o ms
213
4. Lugar de Compra
o Puesto o Florera
o Supermercado
o Otro
Son caras
214
215
Pregunta:
A qu estn ligados los hbitos de compra actuales de la mayora de la
poblacin en Mxico?
Respuesta:
La compra de flores en Mxico, est fuertemente influenciada con eventos que
ocurren y que son muy importantes en la vida de las personas:
Nacimientos
Bautizos
Confirmaciones
Cumpleaos
Bodas
Quince Aos
Recuperacin de Enfermedades
Funerales
Festejos en General
Asimismo, existen fechas de ndole general donde la compra de flores se incrementa
de manera notoria, a saber:
San Valentn
Da de las Madres
Virgen de Guadalupe
Da de Muertos
Da de la Santa Cruz
Da de las Secretarias
Da del Padre
216
Da de la Mujer
Pregunta:
Cules son los aspectos ms importantes en los que se fija la gente al
comprar flores?
Respuesta:
Los aspectos en los que se fija ms la gente al momento de comprar flores, se
refieren a la calidad en general del producto, el color de las flores, la
resistencia de la misma (duracin del a flor), largo de tallo, tamao del botn,
etc.
Pregunta:
Cules son las principales diferencias entre hombres y mujeres al comprar
flores?
Respuesta:
Las mujeres prefieren, en una proporcin ms importante la compra de flores
sueltas, disminuyendo la importancia del arreglo floral.
Las mujeres prefieren realizar sus propios arreglos dndole un toque propio a
los espacios en que se desenvuelven. En el caso de los hombres, los ramos
de flores o los arreglos florales son las principales preferencias.
Pregunta:
diferencias en los hbitos de compra, ya que las mujeres por lo general, tienen
un abanico ms amplio de preferencias por flores, adems de un mayor
conocimiento de las mismas, en el caso de los hombres, la mayora, al
comprar flores para regalar, se inclinan en su mayora por las rosas, dejando
de lado otras alternativas.
Pregunta:
Qu relacin existe entre edad y nivel socioeconmico de los compradores al
momento de elegir el tipo de flor?
Respuesta:
En general, personas de mayor edad tienden a comprar flores ms
tradicionales o menos novedosas, por lo que claveles, margaritas y gladiolas
son las favoritas entre gente de 40, 50 o mas aos, mientras que entre gente
joven, de menos de 35 aos, las elecciones pueden estar en las flores ms
novedosas, como gerberas, tulipanes, liliums. Las rosas en general son de
gusto ms universal y no parecen estar influenciadas por la edad.
En cuanto al poder adquisitivo y el tipo de flor, se observa que en personas
con un nivel socioeconmico mayor, la compra de flores ms exticas,
novedosas y caras son la primera eleccin, mientras que ms bajo el poder
adquisitivo del consumidor, la opcin es por flores ms econmicas, como
claveles, margaritas, crisantemos, margaritones y otras.
218
Pregunta:
En promedio, cunto gastan hombres y mujeres al comprar flores?
Respuesta:
En promedio, la compra por parte de mujeres es alrededor delos 100 pesos,
mientras que en los hombres, al promedio de gasto por compra anda
alrededor de los 300 pesos o ms.
Pregunta:
A su parecer, qu factores se deberan de tomar en cuenta para aumentar la
demanda de flores en Mxico?
Respuesta:
Los factores que se deben de tomar en cuenta para que la gente compra ms
flores, son aquellos relacionados a la calidad y duracin del producto, ya que
una flor que dure poco, slo demerita su consumo, asimismo el producir
variedades de colores ms de acuerdo a la demanda, introducir nuevas
variedades de flor constantemente, tratar de mantener un precio razonable,
ya que al subir los mismos, slo hace que muchos compradores no piensen en
flores al momento de regalar. Debera de hacerse algn tipo de publicidad
sobre el consumo de flores, para que la gente la incluya en la gama de
productos al momento de hacer un regalo.
219