Escuela estructuralista de la administracin

La Corriente Estructuralista aparece a finales de los aos cincuenta como

consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del
humano haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma
aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano.
Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad,
comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin;
analizando los conflictos que se generan por las contracciones propias de la
estructura y el disfuncionalmente, clasificndolos para facilitar su manejo.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal,
entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los
estmulos materiales y sociales.
Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por una e ignorados
por la otra y viceversa, ya que tomo en cuenta la necesidad de considerar la
organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan
muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la
organizacin.
Los estructuralistas analizaron la organizacin social desde un plano mayor,
abarcando todo tipo de instituciones.
Dicha escuela como su teora enfocan su atencin en la organizacin.
Una organizacin es un conjunto de partes ordenadas para un fin determinado,
organizaciones humanas integradas por individuos y grupos de individuos
Antecedentes
Fue James Turnan quien en 1941 public la obra, The Managerial Revolution, en
la cual sostiene que la nueva clase dirigente del mundo est constituida por los
administradores. Para este autor, los gerentes y los administradores son una
misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes
pueden lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y
alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de una
organizacin y el responsable de su xito o fracaso.

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en

decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la
burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas;
representa una visin crtica de la organizacin formal. El estructuralismo
influencio en las ciencias sociales y en el estudio de las organizaciones.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal,
entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los
estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los
problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de
comportamiento, estructura de formalizacin.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las
relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran
considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande
y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten
algunos de los objetivos de la organizacin
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura
se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones
En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las
organizaciones sociales. El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la
relacin de las partes en la constitucin del todo. El estructuralismo es un mtodo
analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con
una totalidad destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica
el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo. El estructuralismo se preocup exclusivamente
por las estructuras e ignor otros modos de comprender la realidad.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la
interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto
de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que
desempea roles simultneos en diversas organizaciones.

Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un

enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal,
considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de
que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su
medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se
presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y
provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin
exige innovacin y cambios en la organizacin.
Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas.

Representantes y aportaciones
Max Weber
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a
modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual
consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo
socialista. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la
eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y
la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la
conducta. Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
1. Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa
en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y
costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y
suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes
ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan
desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden
producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea.

2. Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia

personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el
genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el

tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los

cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin
apostlica.

3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen

racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est
basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.

Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las
sociedades polticas. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la
apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad
principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los
resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y
los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe
estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la
uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento
sin afeccin ni entusiasmo.
7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones
debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por
mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones

8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los

miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organizacin.
9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el
marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros
escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Weber sostiene: En la medida de que un organismo se aproxime a su modelo
ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que
para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficiencia por lo
que surgen necesidades de la disciplina.

Renate Mayntz
Ideas principales o contribuciones a la economa: Estructura de la autoridad y
tipologa de las organizaciones: Este autor considera que las empresas pueden
ser estructuradas en base a 3 formas:
1: Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las
decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor
nivel, mayor obediencia.
2: Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo
por lo que opina la mayora.
3: Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo
a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y
direccin.
Estructura de la comunicacin:
Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin
porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en
dos:

Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales.

Formales: Relaciones laborales
Disfunciones estructurales y conflictos:
Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las
principales causas son:
Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas.
Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo.
Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa
Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalizacin y Burocratizacin:
Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer
en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.

Amitai Etzioni
Etzioni considera que los seres humanos, nacen, se educan, se divierten, trabajan
en organizaciones e incluso cuando mueren se incluyen en la ms grande de las
organizaciones, el Estado.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades
especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las
organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.

Caractersticas
Divisin de trabajo y asignacin de poder y responsabilidad de acuerdo con la
plantacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos
Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los
dirige a sus objetivos
Sustitucin de personal: las personas cuyo desempeo es poco satisfactorio,
deben ser despedidas o sustituidas por otra para realizar sus tareas

Categoras
Control fsico: est basado en la aplicacin de medios fsicos o de amenazas o
sanciones

Control material: se basa en la aplicacin de medios materiales y recompensas

(dinero o mercanca)
Control simblico o normativo: se basa en smbolos puros cuya utilizacin no
constituye en amenazas o sanciones
Organizaciones
1)

Organizaciones coercitivas: en la cual el poder se impone por la amenaza fsica

o por controles basados en penas o castigos

2)

Organizaciones utilitarias: aquellas en el que el poder se basa en el control de

incentivo econmico

3)

Organizaciones normativas: las cuales el poder se basa en su consenso sobre

los objetivos y mtodos de la organizacin

Chester I. Barnard
Pensaba que proceso administrativo puede ser aplicado a cualquier tipo de
organizacin en cualquier terreno, lo puso en prctica.
Principales ideas y aportaciones
1. Los principios de administracin pueden aplicarse a cualquier tipo de
organizacin.
2. Precursor del fundamento filosfico de la Administracin.
3. Estudi sociologa, psicologa y razonamiento abstracto.
4. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturalezas del mando

1. CONCEPTO DE AUTORIDAD.
Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos bsicos:
a)
El
origen
del
mando
o
aspecto
objetivo.
b) La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.
2. ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD.
Una persona acepta una orden slo cuando se dan cuatro condiciones
simultneamente:
a) Que el subordinado comprenda la orden.
b) Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo
de la organizacin.

c) Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutador.

d) Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente.
Ralph Darehndorf
Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin
a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos
de conflictos: Industriales: Obrero- empresa.
Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que
da las ordenes.
Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por
la misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
ANLISIS COMPARATIVO Y CRTICO
Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer
ms profundamente las estructuras organizacionales estudiando el
comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos.
Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y
a los conflictos. Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad
pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un
modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad.
Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento
de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.
Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber
Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad
del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos
de quienes tenan mayor poder.
Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las
partes y quien decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin
de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que
seleccionar objetivamente al personal.
El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde
un punto de vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su
eleccin y su carrera.
La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas
beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:

1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida

personal de su actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el
comportamiento organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos.
La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la
administracin frente a las situaciones dadas.
La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo
donde la discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico,
independiente de cualquier tipo de valores previos.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin
debe hacerlo.
Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias.
Para la opinin pblica, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y
sus defensores. Consideraba que la burocracia adems de ser rgida, es
ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconmica.
Eliminar de las tareas de la organizacin cualquier aspecto del plano humano

Disfunciones de la burocracia
Merton dio el nombre de consecuencias imprevistas de disfunciones de la
burocracia, para designar las anomalas del funcionamiento, causantes del
sentido peyorativo que el trmino burocracia adquiri frente a los legos en el
asunto. Llamo disfunciones de la burocracia anomalas e imperfecciones en el
funcionamiento de la burocracia.
Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano
Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes:
1-Interiorizacin de las normas y exagerados apego a los reglamentos
-De medios, las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven
absolutos y prioritarios: El funcionario asume un rol rgido y olvida que la
flexibilidad es una de las principales caractersticas de cualquier actividad
racional.

2-Formalismo y papeleo excesivos

La necesidad de documentar y de formalizar las comunicaciones dentro de la
burocracia, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y, en
consecuencia de papeleo.

3-Resistencia de cambio
Este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin,
el funcionario se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y
repeticin de aquello que hace, adems atendiendo a las normas y reglamentos
impuestos por la burocracia.
Tal la resistencia puede ser tanto pasiva como activa y agresiva, se manifiesta en
comportamientos de reclamo, agitacin y huelgas.

4-Despersonalizacin de las relaciones

Una de las caractersticas de la burocracia es la impersonalidad en las relaciones
entre los funcionarios.
El burcrata no considera a los dems funcionarios como personas ms o menos
individuales, si no como ocupantes de cargos, con derechos y deberes
previamente especificados, surgiendo as la despersonalizacin gradual de las
relaciones entre los funcionarios de la burocracia.

5-Jerarquizacion como base de proceso de decisin

La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad.
Por lo tanto, quien toma decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la
ms elevada categora jerrquica, independientemente de su conocimiento sobre
el asunto

6-Superconformidad con rutinas procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio te garantiza que
las personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas.
Aunque las normas y rutinas se consideran solo como relativas a un conjunto de
objetivos, pasan hacer absolutas y, con el tiempo, se convierten en sagradas para
el funcionario.
7-Exteriorizacin de signos de autoridad

Como la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, se hace necesario un

sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, quienes tienen el poder. De ah
surge la tendencia a la utiliza con intensiva de smbolos o de seales de estatus,
para demostrarla posicin jerrquica de los funcionarios, tales como: uniformes,
localizacin de la oficina, del bao, del estacionamiento, de la cafetera, y tipo de
escritorio, etc.
8-Dificultad en la atencin de los clientes y conflictos con el pblico
Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y
descortesa dadas a sus problemas particulares y personales.

Los factores considerados por la escuela estructuralista o de la

burocracia (Weber)
1.
El
ser
humano
Es considerado como un recurso ms que la organizacin puede utilizar para
lograr sus objetivos. Una de las principales caractersticas de este individuo es su
obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que
su puesto en la organizacin estipula.
El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar
nicamente el valor de la eficiencia.
2.
El
Es considerado como una variable esttica.

medio

ambiente

3.
La
motivacin
En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La
primera se da a travs del movimiento que el personal realiza a lo largo de la
estructura organizacional. Existe un sistema de escalafn que permite a los
empleados ascender a los diferentes niveles jerrquicos. La segunda corresponde
a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea
efectuar su carrera profesional en la Burocracia.
4.
El
liderazgo
Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar
las actividades que el puesto especfica.
5.
La
comunicacin
Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que
establece la relacin superior-subordinado, donde la comunicacin se orienta a la

generacin de rdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte
del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relacin
cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el
empleado siente respecto al desempeo de sus labores, as como al informar los
resultados obtenidos.
6.
El
conflicto
Prcticamente no es considerado, debido a las funciones especficas
desempeadas en los cargos y los departamentos que conforman la organizacin,
debido a que se encuentran perfectamente delimitadas.
7.
El
poder
Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas
de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio.
Por lo tanto, el poder lo tiene en ltima instancia el puesto y no la persona.
8.
El
cambio
Es temido por los empleados de la organizacin, y se considera como un sntoma
de fracaso que la institucin ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones.
9.
La
toma
de
decisiones
Se hace a travs de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a travs de
los actos de los individuos, orientadas por aspectos lgicos. La toma de decisiones
se hace mecnicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por
la
organizacin,
o por la sensatez que l mismo asunto requiere.
10.
La
participacin
Es nula, las personas se deben a los puestos y stos, a su vez estn delimitados a
ciertas reas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar