La fbrica convencional intenta hacer demasiadas tareas de produccin en conflicto dentro de

un conjunto incoherente de polticas de fabricacin. El resultado principal es que la planta es

probable que sea competitivo, porque sus polticas no se centran en la tarea de fabricacin de
una clave esencial para competir con xito en su industria. En este artculo, el autor discute el
concepto de fabricacin centrada, que ofrece la oportunidad tanto para detener comprometer
cada elemento del sistema de produccin y construir sobre la fuerza competitiva.
La amenaza planteada por la competencia extranjera, el problema de las industrias que sufren
de "melancola de cuello azul", y el aumento de la complejidad y la frustracin de la vida en la
fbrica han obligado a la atencin del pblico de nuevo al sector industrial de la
economa. Muchos aos de tomar nuestra salud industrial y el liderazgo por sentado termin
abruptamente en 1970, cuando nuestra posicin en declive en los mercados mundiales se
debilit al dlar y se convirti en un problema nacional.
En la prensa popular y en el nivel de la poltica en el gobierno, el tema ha sido visto como una
"crisis de productividad." Se estableci la Comisin Nacional de la Productividad en 1971. La
preocupacin por la productividad ha apelado a muchos gerentes que tienen experiencia de
primera mano con nuestros problemas costes de alta y baja eficiencia.
As que ahora invade el pesimismo las perspectivas de muchos gerentes y analistas de la escena
de fabricacin estadounidense. El tema recurrente de esta visin pesimista es que (a) de trabajo
estadounidense es el ms caro del mundo, (b) su productividad ha estado creciendo a un ritmo
ms lento que el de la mayora de sus competidores, y por lo tanto (c) nuestras industrias
enferman uno por uno, ya que las importaciones de championes y el desempleo se convierte
en crnica en nuestros centros de poblacin industrial.
En este artculo se pretende ofrecer una visin ms optimista del dilema de la productividad, lo
que sugiere que no tenemos que sentir impotentes para competir con mano de obra extranjera
barata. Ms bien, tenemos la oportunidad de efectuar cambios bsicos en la gestin de la
fabricacin, lo que podra desplazar el equilibrio competitivo a nuestro favor en muchas
industrias. Cules son estos cambios bsicos? Puedo identificar cuatro:
1. Al ver el problema no como "Cmo podemos aumentar la productividad?", Sino como
"Cmo podemos competir?"
2. Al ver el problema como que abarca la eficiencia de toda la organizacin de la produccin,
no slo la eficiencia de la mano de obra directa y la fuerza de trabajo. (En la mayora de las
plantas, mano de obra directa y la fuerza de trabajo representan slo un pequeo porcentaje de
los costos totales.)
3. Aprender a enfocar cada planta en un conciso conjunto manejable limitado, de productos,
tecnologas, volmenes y mercados.
4. Aprender a estructurar polticas de fabricacin bsicos y servicios de apoyo a fin de que se
centran en una tarea de fabricacin explcita en lugar de en muchas contradictorias, tareas
incompatibles, implcitas.

Una fbrica que se centra en una mezcla de productos estrecho para un nicho de mercado en
particular superar a la planta convencional, que intenta una misin ms amplia. Debido a que
su equipo, los sistemas de apoyo, y los procedimientos pueden concentrarse en una tarea
limitada para un conjunto de clientes, sus costos y especialmente su sobrecarga es probable que
sean inferiores a los de la planta convencional. Pero, ms importante, como una planta puede
convertirse en un arma competitiva debido a que todo su aparato est enfocado a lograr la
tarea de fabricacin especial exigido por la estrategia y el marketing objetivo general de la
compaa.
A pesar de sus ventajas, mi investigacin indica que las plantas de fabricacin de concentrados
son sorprendentemente raro. En lugar de ello, la fbrica convencional produce muchos
productos para numerosos clientes en una variedad de mercados, exigiendo as el rendimiento
de una multiplicidad de tareas de fabricacin a la vez de un conjunto de bienes y personas. Su
fundamento es "economa de escala" y menor inversin de capital.
Sin embargo, el resultado ms a menudo que no es una mezcolanza de compromisos, un alto
techo, y una organizacin de la produccin que est constantemente en agua caliente con la
alta direccin, gestin de marketing, el controlador, y los clientes.
Un ejemplo sencillo pero revelador de la incapacidad de orientar es descubierto en este estudio
de caso de un fabricante, la empresa Circuito Impreso Americana (APC):

APC era una empresa pequea que haba estado creciendo rpidamente y con xito. Sus
circuitos impresos se-hecha a la medida en lotes de 1 a 100 durante unos 20 clientes principales
y se utilizaron para las pruebas de ingeniera y trabajos de desarrollo. Proceso de APC consisti
en cerca de 15 operaciones utilizando equipos simples, tales como tanques de inmersin de
mano, taladros y manuales retoques. Existe una considerable variacin en la secuencia y la
procesa para diferentes productos. La entrega era un elemento importante para el xito, y el
precio no es un factor clave.
El presidente de APC acept un pedido de un gran empresa de informtica para la fabricacin
de 20.000 placas de circuito impreso un nuevo producto para la empresa a un precio
equivalente a un tercio de su mezcla promedio de los productos. APC tom la decisin de
producir estas placas de circuito con el fin de aumentar el volumen, ampliar gama de mercados
de la compaa, y la diversificacin de la lnea. El nuevo producto fue producido en la planta
existente.
El resultado fue desastroso. Los antiguos productos ya no se entregan a tiempo. Los costos de
las nuevas placas de circuitos impresos fueron sustancialmente superiores al precio de la
oferta. La calidad en todos los artculos sufridas como la organizacin frenticamente trat de
satisfacer las entregas. Los antiguos clientes crecieron amarga sobre las entregas perdidas, y el
nuevo cliente devuelven un tercio de la mercanca para la calidad por debajo de las
especificaciones. Tales prdidas que sigui que la empresa APC tuvo que
recapitalizarse. Posteriormente, la propiedad de la compaa cambi de manos.

El propsito de este artculo es exponer las ventajas de la fabricacin centrado. Comenzar con
los conceptos bsicos de la fbrica enfocada, a continuacin, siga con el anlisis del fenmeno
de la productividad, lo que tiende a impedir la adopcin del concepto de planta centrada. Por
ltimo, voy a ofrecer algunas medidas especficas para la gestin de la fabricacin de lograr y
tomar ventaja de foco.

Conceptos Bsicos
Desde mi estudio de aproximadamente 50 plantas en seis industrias, puedo identificar tres
conceptos bsicos que subyacen en la fabricacin centrado. Considere lo siguiente:
1. Hay muchas formas de competir, adems de producir a bajo costo. Esta afirmacin puede ser evidente
para el lector (en particular, a uno en una industria que ha sido gravemente afectada por las
importaciones extranjeras a bajo precio y ha sido el intento de competir con mejores
productos, calidad o servicio al cliente y la entrega). Sin embargo, todava necesita decir por
dos razones.
Uno es simplemente la actitud persistente que formas de competir que no sea sobre la base de
los precios son el segundo mejor. La otra es que una empresa que comienza con altos costes de
fabricacin que sus competidores est en problemas, independientemente de cualquier otra
cosa que hace.
Si bien estos supuestos pueden ser verdad de industrias con productos y tecnologas maduras,
no son del todo cierto de los productos en las primeras etapas de su ciclo de vida.De hecho, en
muchas industrias de Estados Unidos, las empresas se ven obligadas a cambiar a productos en
los que la innovacin tecnolgica en forma de caractersticas avanzadas es un elemento ms
crtico de la ventaja competitiva de costo.
2. Una fbrica no puede realizar bien en cada criterio. Hay una serie de normas comunes para medir el
rendimiento de fabricacin. Entre ellas se encuentran los ciclos de entrega cortos, calidad
superior y fiabilidad del producto, promesas de entrega confiables, capacidad de producir
nuevos productos de forma rpida, la flexibilidad para adaptarse a los cambios de volumen,
baja inversin y, por tanto, un mayor retorno de la inversin y los costos bajos.
Estas medidas de rendimiento de fabricacin requieren tareas de las compensaciones entre
determinados deben comprometerse a cumplir con los dems. Pueden no todos pueden lograr
igualmente bien debido a las inevitables limitaciones de equipo y tecnologa de procesos. Tales
compensaciones como costos versus calidad o entrega corto ciclos frente a la inversin bajo
inventario son bastante obvias. Otras compensaciones, aunque menos obvio, son igualmente
reales. Implican opciones implcitas en el establecimiento de polticas de fabricacin.
Dentro de la fbrica, los gerentes pueden hacer la funcin de fabricacin de un arma
competitiva por logro sobresaliente de una o ms de las medidas de rendimiento de
fabricacin. Pero los gerentes necesitan saber: "Qu tenemos que ser especialmente
bueno? Costo, calidad, plazos de entrega, la confiabilidad, horarios cambiantes, la introduccin
de nuevos productos, o bajo nivel de inversin? "

Fabricacin Centrado debe derivarse de una estrategia corporativa definida explcitamente que
tiene sus races en un plan de marketing corporativo. Por lo tanto, la eleccin de enfoque no se
puede hacer de forma independiente por gente de produccin. En su lugar, tiene que ser el
resultado de un anlisis exhaustivo de los recursos de la empresa, fortalezas y debilidades,
posicin en la industria, la evaluacin de la competencia se mueve, y el pronstico de los
motivos futuras de los clientes y su comportamiento.
Por el contrario, la eleccin de enfoque no se puede hacer sin tener en cuenta la fbrica
existente, debido a que un determinado conjunto de instalaciones, sistemas y habilidades de la
gente slo puede hacer ciertas cosas bien dentro de un perodo de tiempo determinado.

3. La sencillez y la competencia raza repeticin. Fabricacin enfocado se basa en el concepto de que

la sencillez, la repeticin, la experiencia y la homogeneidad de las tareas reproducen
competencia. Por otra parte, cada rea funcional clave en la fabricacin debe tener el mismo
objetivo, derivado de la estrategia corporativa. Tal congruencia de tareas puede producir un
sistema de fabricacin que hace las cosas muy bien limitados, creando as un arma competitiva
formidable.

Principales caractersticas
Cinco caractersticas principales de la fbrica de concentrado son:
1. Tecnologas de proceso: Por lo general, las tecnologas no probadas e inciertos se limitan a una
por fbrica. Comprobado, tecnologas maduras se limitan a lo que sus gerentes pueden manejar
con facilidad, por lo general dos o tres (por ejemplo, una fundicin, trabajo de los metales, y
acabado de metales).
2. Las demandas del mercado: Estos consisten en un conjunto de demandas que incluyen la
calidad, el precio, los plazos de entrega, y especificaciones de fiabilidad. Una planta dada por lo
general slo puede hacer un trabajo excelente en una o dos demandas en cualquier perodo de
tiempo determinado.
3. Los volmenes del producto: En general, se trata de niveles comparables, de manera que los
tiles, las cantidades de pedido, las tcnicas de manipulacin de materiales, y los contenidos del
trabajo pueden ser abordados con una filosofa consistente. Pero qu pasa con las carreras
inevitables cortos, especiales de los clientes, y uno-de-una especie de pedidos que cada fbrica
debe manejar? La respuesta es por lo general para segregarlos. Esto se discute ms adelante.
4. Los niveles de calidad: Estos emplean una actitud comn y un conjunto de enfoques con el fin
de no calidad y especificaciones overspecify ni supercontrol. Un estado de nimo y un
conjunto de supuestos mentales son suficientes para los equipos, herramientas, inspeccin,
capacitacin, supervisin, el contenido del trabajo, manipulacin de materiales.

5. Herramientas de fabricacin: Estos se limitan a slo una (o dos como mximo) en un momento
dado. La tarea a la que la planta debe sobresalir con el fin de ser competitivos se centra en una
serie de criterios de coherencia interna, factibles, noncompromised para el xito.
Mi evidencia de la investigacin deja claro que la fbrica ser enfocada outproduce, malvender,
y rpidamente obtener una ventaja competitiva sobre el complejo de la fbrica.La fbrica
enfocada hace un mejor trabajo porque la repeticin y la concentracin en un rea permiten su
fuerza de trabajo y los gerentes sean efectivos y con experiencia en la tarea necesaria para el
xito. La fbrica enfocada es manejable y controlable. Sus problemas son exigentes, pero
limitado en su alcance.

Productividad Fenmeno
La sabidura convencional de la gestin de la fabricacin ha sido y sigue siendo que la medida
del xito es la productividad. Ahora que las empresas estadounidenses en muchas industrias se
estn manos golpeados por competidores extranjeros con menores costos unitarios, que
errneamente se aferran a la vieja idea de que "una buena planta es una planta de bajo costo."
Esto simplemente no es as. Una planta de bajo costo puede ser un desastre si la empresa ha
sacrificado demasiado en el camino de la calidad, la entrega, la flexibilidad, y as sucesivamente,
con el fin de obtener sus costos bajos.
Demasiadas empresas tratan de hacer demasiadas cosas con una planta y una organizacin.En
nombre de la baja inversin en instalaciones y la difusin de sus gastos generales, aaden
productos, mercados, tecnologas, procesos, niveles de calidad y servicios de apoyo que de
conflicto y compiten entre s y compuesto gasto. Luego contratan ms personal para regular y
controlar la mezcla inmanejable de problemas.
En su desesperacin, muchas empresas estn "golpeando lejos" en cualquier cosa para reducir
los altos costos resultantes. Pero slo podemos recuperar la fuerza competitiva al detener este
proceso de creciente complejidad y el exceso de personal.
Este comportamiento es tan ilgico que el fenmeno requiere una explicacin
adicional.Nuestras plantas estn generalmente administrados por personas muy capaces; sin
embargo, la incapacidad de orientar la fabricacin de un objetivo limitado es un punto ciego de
gestin comn. Qu le pasa a producir este defecto en los administradores competentes? Los
ingenieros saben lo que puede y no puede ser diseado en aviones, barcos y estructuras de los
edificios. Ingenieros aceptan los objetivos de diseo que lograrn un conjunto especfico de
tareas que son posibles, aunque difcil.
En contraste, la mayora de las plantas de fabricacin en mi estudio intentaron una mezcla
compleja, heterognea de equipos para usos generales y especiales, operaciones de larga y de
corto plazo, las tolerancias de alta y baja, los productos nuevos y viejos, off-the-shelf y
artculos especiales de los clientes, diseos estables y cambiantes, mercados con previsiones
fiables y las impredecibles ventas estacionales y no estacionales, los plazos corto y largo, y
habilidades de alta y baja.

La falta de polticas coherentes

No se entiende, creo, que cada una de las caractersticas contrastantes slo observ
generalmente exige tareas de fabricacin en conflicto y, por tanto, diferentes polticas de
fabricacin. La mezcla particular de estas caractersticas debera determinar los elementos de la
poltica de fabricacin. Algunos de estos elementos son los siguientes:

Tamao de la instalacin y su capacidad.

Ubicacin de la planta.
Eleccin del equipo.
Diseo de la planta.
Seleccin de proceso de produccin.
Sistema de programacin de la produccin.
Utilice los inventarios.
Sistema de salarios.
Formacin y enfoques de supervisin.
Los sistemas de control.
Estructura de la organizacin.

En lugar de disear elementos de la poltica en torno a una tarea de fabricacin de fabricacin,

lo que suele ocurrir? Consideremos, por ejemplo, que el sistema de salarios puede ser
configurado para destacar la alta productividad, control de produccin para maximizar los
tiempos de entrega cortos, inventario de reducir al mnimo los niveles de existencias, las
cantidades objeto de minimizar los tiempos de preparacin, distribucin de la planta para
minimizar los costos de manipulacin de materiales, y el diseo de procesos para maximizar la
calidad.
Aunque cada una de estas decisiones probablemente parece sensato el especialista profesional
en su campo, la fbrica convencional consta de seis o ms inconsistentes elementos de la
estructura de fabricacin, cada uno de los cuales est diseado para lograr un objetivo implcito
diferente.
Tal inconsistencia general resulta en altos costos. Uno u otro elemento puede ser
excesivamente atendida o gestin irracional, ya que su tarea est siendo exagerada o mal
dirigida. O varias funciones pueden requerir el exceso de personal con el fin de controlar o
gestionar una planta que es excesivamente compleja.
Pero a menudo el resultado es an ms grave. Mi estudio muestra que el principal efecto
negativo es no en la productividad, sino en la capacidad de competir. Polticas de fabricacin
de la planta no estn diseados, afinados, y se centr en su conjunto en la que una de las tareas
de fabricacin estratgica clave esencial para el xito de la compaa en su industria.

Razones para la inconsistencia

Estructuras de fabricacin no congruentes parecen ser comunes en la industria de Estados
Unidos. De hecho, mi investigacin revel que un conjunto plenamente coherente de polticas
de fabricacin resultantes en un sistema congruente es muy raro. Por qu esta situacin se
produce con tanta frecuencia? En los casos que estudi, que pareca venir sobre esencialmente
por una o ms de las siguientes razones:

Los profesionales en cada campo intentaron alcanzar las metas que, aunque vlido y
tradicional en sus campos, no fueron congruentes con los objetivos de otras reas.
La tarea de fabricacin de la planta cambi sutilmente mientras que la mayora de los
departamentos operativos y de servicios mantienen en el mismo curso como antes.
La tarea de fabricacin nunca se hizo explcito.
Las inconsistencias nunca fueron reconocidos.
Ms y ms productos se apilaban en las plantas existentes, lo que resulta en un intento
a menudo intil para cumplir con las tareas de fabricacin de una variedad de
mercados, tecnologas y estrategias competitivas.

Permtanme desarrollar en el primer y ltimo conjunto de causas que acabamos sealadas.

"Profesionalismo" en la planta
Los elementos del sistema de produccin ahora estn creados o gestionados por profesionales
en sus respectivos campos, tales como el control de calidad, el personal, las relaciones
laborales, la ingeniera, la gestin de inventarios, manejo de materiales, diseo de sistemas, y as
sucesivamente.
Estos profesionales, como es natural, buscan maximizar sus contribuciones y justificar sus
posiciones. Tienen puntos de vista convencionales de xito en cada uno de sus mbitos
especficos. Por supuesto, estos objetivos son generalmente en conflicto.
Digo "por supuesto" no ser cnico. Estos campos de especialidad han venido a la existencia
por muchos motivos diferentes, algunos para reducir los costos, otros a ahorrar tiempo, otros
para reducir al mnimo las inversiones de capital, otros para promover la cooperacin y la
felicidad humanas, y as sucesivamente. As que es perfectamente normal que tiran en
direcciones diferentes, que es exactamente lo que ocurre en muchas plantas.
Este problema no es totalmente nuevo. Pero est cambiando debido a la profesionalidad va en
aumento; tenemos cada vez ms expertos en el trabajo en diferentes partes de la fbrica.Por lo
que es un problema creciente.
La proliferacin de productos
La combinacin de aumento de la competencia extranjera y nacional adems de un ritmo
acelerado de la innovacin tecnolgica ha dado lugar a la proliferacin de productos en
muchas fbricas. Ms corto de vida del producto, los productos ms nuevos, tiradas ms
cortas, volmenes unitarios ms bajos y ms especiales de los clientes son cada vez ms
comn. La misma fbrica que hace cinco aos produjo 25 productos puede hoy estar
produciendo 50 a 100.
El sistema de produccin inconsistente crece, no slo porque hay ms productos para hacer-lo
cual es, por supuesto, puede aumentar los costos directos e indirectos y aadir complejidad y
confusin, pero tambin porque los nuevos productos a menudo requieren diferentes tareas de
fabricacin. Para tener xito en algunas tareas pueden requerir excelente competencia

tecnolgica y enfoque; otros pueden exigir la entrega muy corto; y an otros, costos
extremadamente bajos.
Sin embargo, casi siempre, los nuevos productos se aaden a la mezcla existente en la misma
planta, a pesar de que algunos equipos nuevos puede ser necesario. La razn de esta decisin
es por lo general que la planta est operando a menos de su capacidad total. As, la lgica es,
"Si ponemos los nuevos productos en la planta actual, podemos salvar la inversin de capital y
evitar la duplicacin de los gastos generales."
El resultado es la complejidad, confusin, y lo peor de todo, una organizacin de produccin
que, debido a que se hace girar en todas las direcciones por una especie de fuerza centrfuga,
carece de enfoque y una tarea de fabricacin factible. Se pide a la fbrica para llevar a cabo una
misin para el producto A que entra en conflicto con el de Producto B. As, el resultado es una
mezcolanza de compromisos.
Cuando podamos tener, de hecho, cuatro tareas y cuatro mercados, que cometer el error de
tratar de forzar en una sola planta, un juego de equipo, una organizacin de la fbrica, un
conjunto de polticas de fabricacin, y as sucesivamente. Tratamos de meter en un sistema
operativo de la capacidad de competir en una mezcla imposible de demandas. Cada elemento
del sistema intenta adaptarse a estas exigencias con variacin, secciones especiales,
procedimientos complejos, ms personas, y el papeleo adicional.
En mi opinin este sndrome, a partir de las demandas del mercado agregado y terminando
con estructuras internas incongruentes, en gran medida las cuentas de las frustraciones
humanas, los altos costos y las capacidades competitivas bajas vemos que gran parte de la
industria en los Estados Unidos hoy en da.
Quin tiene la culpa? El ejecutivo de fabricacin, por supuesto, recibe de la sede corporativa
de los altos costos, la baja productividad, la baja calidad y la fiabilidad, y las entregas
perdidas. A su vez tiende a culpar a la situacin en algo que tiene sentido, como los malos
pronsticos de mercado, la mano de obra mediocre, despreocupacin sobre la calidad, diseos
de ingeniera ineptos, equipo defectuoso, y as sucesivamente.
Probablemente todos estos factores contribuyen y, sin duda, que se suman a la presin sobre la
gente de produccin. Pero lo que no se percibe es que una organizacin de produccin
determinada, como hemos sealado anteriormente, slo puede hacer ciertas cosas
as; compensaciones son inevitables.
Experiencia logra maravillas, sino una organizacin difusa con elementos estructurales en
conflicto y tareas de fabricacin que compiten acumula experiencia y especializada
competencia muy lentamente.

Hacia Fabricacin Focus

Se necesita un nuevo enfoque de gestin en las industrias en diversos productos y mercados
exigen a las empresas para la fabricacin de una amplia combinacin de elementos, los
volmenes, las especificaciones y los patrones de la demanda del cliente. Su nfasis debe estar

en la construccin de la fuerza competitiva. Una manera de competir es centrarse todo el

sistema de fabricacin en una tarea limitada precisamente definida por la estrategia competitiva
de la empresa y las realidades de la tecnologa y la economa. Un objetivo comn produce
efectos sinrgicos en vez de luchas internas por el poder entre los departamentos
profesionalizadas. Este enfoque puede ser asistido por estas reglas rectores:

Centralizar el enfoque de la fbrica en la capacidad competitiva relativa.

Evite la tendencia comn aadir el personal y los gastos generales con el fin de ahorrar
en mano de obra directa y la inversin de capital.
Deje que cada unidad de fabricacin en una tarea limitada en lugar de la compleja
mezcla habitual de objetivos en conflicto, productos y tecnologas.

Este enfoque de gestin se puede pensar en la fabricacin como centrado, ya que es todo lo
contrario del proceso de difusin bajo el mismo techo de la fbrica convencional. En lugar de
permitir que la diversidad torbellino de las tareas y los ingredientes, la alta direccin se aplica
una fuerza centrpeta, que constantemente empuja hacia adentro, hacia un enfoque de trabajo
de produccin central una de las claves. El resultado es una mayor simplicidad, menores costos
y una organizacin de la produccin y el apoyo que se dirige hacia la competencia exitosa.

El logro de la planta de concentrado

En mi experiencia, gerentes de produccin son generalmente asombrados por las
inconsistencias internas y compromisos que descubren una vez que ponen el concepto de
fabricacin enfocado a trabajar en el anlisis de sus propias plantas.
Entonces, cuando empiezan a discernir lo que la estrategia de la empresa y la situacin del
mercado exigen implcitamente y comparar estas demandas implcitas con lo que ellos han
estado tratando de lograr, muchos conflictos sumergidas superficie.
Por ltimo, cuando se pregunten lo que un cierto elemento de la estructura o de la poltica de
fabricacin fue diseado para maximizar, la incorporada en objetivos opuestos se hacen
evidentes.
A riesgo de parecer a adoptar un enfoque de libros de cocina a un conjunto inevitablemente
complejo de cuestiones, permtanme ofrecer una receta para la fbrica especfico basado en un
ejemplo real, pero disfrazado de una empresa de fabricacin industrial que intent adaptar sus
operaciones a este concepto.
Considere este enfoque de cuatro pasos de, por ejemplo, la Compaa WXY, un productor de
equipos mecnicos:
1. Desarrollar una breve declaracin explcita, de los objetivos y la estrategia corporativa. La declaracin
debe cubrir los prximos tres a cinco aos, y debe contar con la participacin sustancial de la
alta direccin, incluyendo el marketing, las finanzas, y los ejecutivos de control.
En su declaracin, la alta direccin de la Compaa WXY acord lo siguiente:

"Nuestro objetivo corporativo es dirigido hacia el aumento de cuota de mercado durante los
prximos cinco aos a travs de una estrategia de (1) la adaptacin de nuestros productos a las
necesidades individuales de los clientes, (2) que ofrece funciones avanzadas y productos
especiales en un modesto incremento de los precios, y (3) la obtencin ventaja competitiva
mediante el desarrollo de productos rpido y orientacin de servicio a los clientes de todos los
tamaos ".
2. Traducir la declaracin objetivos-y-estrategia en "lo que esto significa para la fabricacin." Qu debe
hacer la fbrica especialmente bien con el fin de llevar a cabo y apoyar esta estrategia
corporativa? Qu va a ser la tarea ms difcil que se enfrentar? Si la funcin de fabricacin no
es fuerte y capaz, donde es la empresa ms probabilidades de fracasar? Se puede producir un
error en cualquiera de los elementos de la estructura de produccin, pero probablemente lo
har en una combinacin de algunos de ellos.
Para continuar con el ejemplo WXY Company, una tarea tan fabricacin podra definirse
explcitamente como sigue:
"Nuestra tarea de fabricacin para los prximos tres aos ser introducir, nuevos productos
especializados adaptadas al cliente en la produccin, con los plazos de entrega que son
sustancialmente menores que los de nuestros competidores.
"Dado que la tecnologa en nuestra industria est cambiando rpidamente, y puesto que la
fiabilidad del producto puede ser muy grave para los clientes, nuestros problemas ms difciles
ser la de controlar el proceso de introduccin de nuevos productos, as como para resolver
problemas tcnicos con rapidez y de mantener la fiabilidad en medio de un rpido cambios en
el producto en s mismo ".
3. Haz un examen cuidadoso de cada elemento del sistema de produccin. Cmo es que ahora
configurado, organizada, enfocada y abierta? Qu pasa ahora especialmente bien? Cmo
debe ser cambiado para implementar la tarea clave de fabricacin?
4. Reorganizar los elementos de la estructura para producir un enfoque congruente. Esta reorganizacin se
centra en la capacidad de hacer esas cosas limitadas, as que son de suma importancia para la
realizacin de la tarea de fabricacin.
Para completar el ejemplo de la Compaa WXY, Anexo I enumera cada elemento importante
del sistema de fabricacin de la empresa, describe su actual enfoque en trminos de esa tarea
para la que fue dirigido implcita o sin querer, y las listas de un nuevo enfoque diseado para
dar consistencia , el enfoque, y el poder de su brazo de fabricacin.

ANEXO I tareas de fabricacin en conflicto que implica elementos incongruentes del actual
sistema de produccin
Lo que ms destaca en esta exposicin es la serie de cambios sustanciales en las polticas de
fabricacin necesarios para que el sistema de produccin en una consistencia total. La
exposicin tambin cuenta los conflictos implcitos entre muchas tareas de fabricacin en el
presente enfoque, que son el resultado de la falta de definicin de una tarea de toda la planta.
El lector puede percibir una implicacin inquietante de la planta de concentrado concepto, a
saber, que parece requerir grandes inversiones en nuevas plantas, nuevos equipos y nuevas
herramientas, con el fin de romper la complejidad actual.
Por ejemplo, si la empresa participa actualmente en cinco diferentes productos, tecnologas,
mercados, o volmenes, necesita cinco plantas, cinco juegos de equipo, cinco procesos, cinco
tecnologas, y cinco estructuras organizativas? La respuesta es probablemente s. Pero la
solucin prctica no tiene por qu implicar la venta del centro multiusos grande y la
descentralizacin en cinco instalaciones pequeas.
De hecho, las pocas empresas que han adoptado el concepto de planta centrada se han
acercado a la solucin de manera muy diferente. No hay necesidad de construir cinco plantas,
lo que implicara inversiones innecesarias y gastos generales.

El enfoque ms prctico es la "planta dentro de una planta" (PWP) nocin en la que las
instalaciones existentes se divide tanto organizativamente y fsicamente, en este caso, cinco
PWPS. Cada PWP tiene sus propias instalaciones en las que puede concentrarse en su tarea de
fabricacin especial, con sus propios enfoques de gestin de fuerza de trabajo, control de
produccin, estructura de la organizacin, y as sucesivamente. Los niveles de calidad y
volumen no se mezclan; capacitacin de los trabajadores y los incentivos tienen un claro
enfoque; y la ingeniera de procesos, equipos y manejo de materiales estn especializados segn
sea necesario.
Cada experiencia ganancias PWP fcilmente por focalizar y concentrar todos los elementos de
su trabajo en esos objetivos esenciales limitados que constituyen su tarea de fabricacin.Desde
una tarea de fabricacin es un descendiente de una estrategia corporativa y programa de
marketing, es susceptible a cualquier cambio gradual o de barrido. El enfoque PWP hace que
sea ms fcil de realizar realineacin de las operaciones esenciales y elementos del sistema en el
tiempo como los cambios de tarea.

Conclusin
El uso frecuente de "costo" y "eficiencia", como las unidades de medida convencionales para la
planificacin, control y evaluacin de los Estados Unidos plantas jug un papel importante en
la creciente incapacidad de muchos de los aproximadamente 50 empresas incluidas en mi
investigacin para competir con xito. Sin embargo, estos objetivos ya no son adecuados, ya
que la competencia es cada vez ms spero y, en particular, debido a que un estrictamente bajo
costo, la estrategia de alta eficiencia es al parecer cada vez menos viable en muchas industrias.
Mientras que la economa se ha movido hacia una era de tecnologas ms avanzadas y ms
cortas vidas de productos, no hemos reajustado nuestros conceptos de produccin para
mantenerse al da con estos cambios. En lugar de ello, hemos seguido utilizando la
"productividad" y "economas de escala", como rector objetivos. Ambos cuentan con slo un
elemento de la competencia (es decir, costos), y ambos son ahora obsoletos tan general, las
guas de uso general en la gestin de la fabricacin.
Pero he llegado a la conclusin de que la planta enfocada es una rareza. Con la lgica errnea
de que las claves del xito son una inversin limitada, las economas de escala, y la plena
utilizacin de los recursos existentes en la planta para lograr bajos costos, estamos aadiendo
nuevos productos a las plantas que en su da se centraron, manejable y competitivo.
Invirtiendo el proceso, sin embargo, no es imposible. En la mayora de los casos que he
estudiado, la inversin de capital en instalaciones no es difcil de justificar cuando pagos que
resultarn de la sencillez organizativa se tienen en cuenta. Recursos para simplificar el tema
central de un complejo de fabricacin no son difciles de adquirir cuando el pago esperado es la
capacidad de competir con xito, usando la fabricacin como un arma competitiva.
Por otra parte, un mejor servicio al cliente y la posicin competitiva normalmente soportan
mayores mrgenes para cubrir las inversiones de capital. Y cuando se estudia con cuidado, las
economas de escala y los efectos de la menor de la plena utilizacin de los equipos de la planta

rara vez se encuentran para ser tan crtico para la productividad y la eficiencia como enfoques
econmicos clsicos a menudo predicen.
El problema de Estados Unidos de "productividad" es real. Pero al ver el problema como uno
de "cmo competir" puede ampliar el horizonte de gestin. El enfoque centrado fbrica ofrece
la oportunidad de dejar de comprometer cada elemento del sistema de produccin en el uso
general tpica, hacer, todo vegetal que satisface ninguna estrategia, ningn mercado, y ninguna
tarea.
No slo se centran proporcionar punzn y el poder, sino que tambin proporciona metas
claras que puedan ser comprendidos y asimilados fcilmente por los miembros de una
organizacin. Dispone, tambin, un mecanismo para revaluar lo que se necesita para el xito, y
para reajustar y sacudir las organizaciones de fabricacin viejos, cansados con el cambio de
bienvenida y un claro sentido de direccin.
En muchos sectores de la industria estadounidense, dicho cambio y un nuevo sentido de la
orientacin, tales son necesarios para cambiar el equilibrio competitivo a nuestro favor.

Wickham Skinner es el profesor James E. Robison de Administracin de Empresas en la

Escuela de Negocios de Harvard, donde ensea gestin de la produccin y las
operaciones. Su ms reciente investigacin y la escritura se centra en la revitalizacin
de la industria manufacturera de Estados Unidos.

Este artculo es sobre PRODUCTIVIDAD