Sunteți pe pagina 1din 57

CURS M. R. U. / Auditul resurselor umane / Lector univ.dr.

Irinel MARIN

Auditul resurselor umane


Suport de curs M.R.U.
Structura capitolului:
1. Istoricul si definirea auditului
1. Principiile generale de audit
3. Clasificarea tipurilor de audit
4. Probele de audit
1. Auditul resurselor umane rolul ARU si rolul auditorilor
2. Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane
3. Tipologia auditului resurselor umane
4. Obiectivele auditului resurselor umane
5. Etapele auditului resurselor umane
6.
Sistemul
metodologico
procedural de realizare a auditului
Lector
univ. dr.
Irinel MARIN
resurselor umane
ASE Bucuresti
2009 - 2010

1. ISTORICUL I DEFINIREA AUDITULUI

Trecerea n revist a istoriei auditului furnizeaz o baza solid pentru anal


i interpretarea modificrilor care au avut loc n legtur cu obiectivele
tehnicile acestuia, ajutnd la o mai bun nelegere a auditului modern.

Dac la nceput auditul se constituia ntr-o practic de verificare a onestit


persoanelor reponsabile cu gestionarea averii altora, ca urmare a sarcinilor
complexe pe care auditul le-a cptat n timp, la ora actual asistm la o
adevrat mbinare a cunotinelor contabile ale auditorului profesionis
cu alte cunotine din diverse domenii cunotine juridice, fiscale, de
management, analiz, etic, managementul resurselor umane etc.

n sens etimologic, cuvntul "audit" i are originea n latinescul "audir


care nsemna "a asculta, a audia". Acest termen i-a extins, n timp, aria
semantic prelund sensuri precum "a examina, a verifica, a revizui".

Pe msur ce afacerile s-au dezvoltat, obiectivul auditului i-a mutat centr


de greutate de la detectarea fraudelor ctre certificarea situaiilor, pentr
ca n prezent s pun accent pe verificarea conformitii acestor situaii
2
anumite criterii prestabilite.

n acest context trebuie privit auditul, ca instrument de asisten


managerial care permite obinerea un proces sistematic de obinere i evalua
unor afirmaii unei imagini fidele asupra realitii
vieii interne a organizaiei, pe ansamblu sau pe structuri sau procese predifinite,
utiliznd tehnici de lucru adecvate.

Potrivit analizei specialistului american n domeniu V.M. OReilly, auditul


este definit ca privind aciunile i evenimentele cu caracter economic i
nu numai, n vederea aprecierii gradului de conformitate al acestor afirmaii
cu criteriile prestabilite de auditor, precum i de comunicare a rezultatelor
ctre utilizatorii interesai[1].
O interpretare detaliat a acestei definiii reliefeaz caracteristicile principale
ale procesului de audit:

3
[1] V.M OReilly, M.B. Hirsch, P.L. Defiliese, H.R. Jaenicke, Montgomerys Auditing, Ed. John Wiley & Sons, New York,

1.

Auditul este un proces sistematic. Altfel spus, indiferent de obiectivul s


orice activitate de audit include din punct de vedere metodologic o serie de
etape fundamentale precum planificarea, dezvoltarea unei strategii, selectare
probelor i evaluarea acestora n raport cu obiectivele specifice ale misiunii.

2. Obinerea i evaluarea n mod obiectiv a unor afirmaii


n esen, auditul const n colectarea i evaluarea probelor care vor fi supor
opiniei auditorului. Evaluarea afirmaiilor de ctre auditor presupune exercit
judecii profesionale a acestuia, ceea ce necesit o capacitate deosebit de
interpretare i analiz.

3. Afirmaii privind aciunile cu caracter economic si nu numai


Se refer la acele afirmaii i estimri pe care managementul unei entiti le
i care de altfel se regsesc incluse n situaiile i elementele supuse auditulu

4. Aprecierea gradului de conformitate a afirmaiilor cu criterii presta


Orice misiune de audit are ca obiectiv principal formularea unei opinii de c
auditor asupra afirmaiilor privind faptele i evenimentele ce urmeaz a fi au

5. Comunicarea rezultatelor ctre utilizatorii interesai


Episodul final al misiuni de audit este ntocmirea unui raport care informeaz
4
asupra gradului n care afirmaiile clientului corespund cu criteriile agreate.

Exist situaii n care auditul este comparat i / sau confundat cu alte noiuni
specifice cum ar fi evaluarea i / sau diagnosticarea.
Potrivit DEX - A evalua inseamna a examina cantitativ i calitativ, a
determina, a stabili preul, valoarea, numrul, a preui, a estima, a calcula,
n timp ce evaluarea este prezentat ca o apreciere, calcul, calculare,
estimare, msurare, socotire.

Diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea metod folosit de managemen


pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i
executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte
i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,
finalizat cu recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare[1].
Auditul reprezint examinarea profesional a unei informaii n vederea
exprimrii unei opinii responsabile i independente cu privire la aceast
informaie, avnd n vedere referina la un criteriu de calitate, scopul fiind
creterea utilitiii informaiei.

Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, const


n mbuntirea utilizrii informaiei, prin comunicarea rezultatelor ctre
utilizatorii interesai, mbrcnd forma unor recomandri i impunnd anumite
rigori auditorului.

2. PRINCIPIILE GENERALE DE AUDIT


Principiile generale de audit enun cerinele fundamentale privind
efectuarea operaiunilor prevzute de standarde pentru ca, n final, specialistul
s fie n msur s exprime opinia sa calificat i s dea o asigurare rezonabil
privind calitatea materiei cercetate.
Printre principiile generale de audit se numr:
a) Principiul materialitii : specialistul dispune de libertate deplin privind
selectarea acelor constatri pe care le consider mai importante.
b) Evitarea antepronunrii are n vedere obligativitatea expertului de a nu-i
comunica opinia dect dup ce ntreaga cercetare s-a derulat, astfel c pentru
afirmaiile sale deine probe suficiente.

c) Definirea unui sistem referenial corespunztor (relevant i complet),


ansamblu coerent i consecvent de standarde ad-hoc, din care deriv criteriile
i indiciile de audit, reprezint o necesitate obiectiv n audit. Toi auditorii din
cadrul unei echipe vor utiliza aceleai criterii de audit i metode fundamentale
6
de investigare, evaluare, interpretare.

d) Documentarea complet i riguroas a auditorului pe tot parcursul lucrrii


sale, va demonstra c a insistat pentru identificarea / culegerea / evaluarea
materialului probant, c a respectat ntocmai standardele profesionale de audit.)
e) Raportul de audit i concluziile specialistului vor asigura condiiile
necesare pentru a fi declarat(e) expertiz tehnic n materie.

f) Formularea i garantarea opiniei calificate (fundamentat, rezonabil i


obiectiv) a specialistului reprezint esenialul ntregului proces de cercetare /
evaluare. Concluziile auditorului decurg din constatri consolidate (temeinic
verificate i argumentate) i se impun a fi n deplin acord cu realitatea obiectiv.
g) Independena auditorului const n prezentarea de garanii din care s
rezulte c specialistul nu are i nu a avut relaii de serviciu sau de alt natur cu
conducerea firmei auditate i nu i-au fost trasate directive personale privind
viitoarele sale constatri sau recomandri.
h) Datele / informaiile referitoare la activitatea supus auditrii sunt
verificabile, n totalitatea lor, presupunndu-se c persoanele auditate pot s-i
susin cu probe i documente afirmaiile.
7

i) Presupunerea privind inexistena unui conflict de interese pe termen lung


ntre auditor i responsabilul auditat.
j) Investigarea se va derula numai n limitele de competen acordate de
ctre ordonatorul de audit.

k) Obligaiile profesionale ale auditorului se extind i n sfera etic.


Specialistul angajat va trebui s fie n primul rnd corect. n acest sens se impune
a fi menionat un ansamblu de principii fundamentale ce conduc activitatea
oricrui auditor i care se refer la onestitatea, integritatea, corectitudinea,
obiectivitatea, competena i deontologia profesional.
l) Exactitatea n exprimare presupune alegerea acelor cuvinte, expresii i
combinaii verbale care au capacitatea de a transmite cu extrem precizie
mesajul dorit de auditor.
m) Principiul dezvluirii complete oblig pe auditor s aduc la cunoina
ordonatorului de audit toate datele / informaiile / cunotinele relevante, cu
excepia cazurilor n care o astfel de dezvluire ar putea aduce atingere
aspectelor de ordin intim legate de viaa personal a celor implicai.
8

3. CLASIFICAREA TIPURILOR DE AUDIT


n rndul specialitilor n domeniu nu exist o prere unanim acceptat privind
clasificarea tipurilor de audit.
Ca urmare a parcurgerii literaturii de specialitate propunem urmtoarea
clasificare a tipurilor de audit n funcie de urmtoarele criterii:

1. Sfera de cuprindere a auditului;


2. Obiectivul funciei pe care o realizeaz;
3. Domeniul profesional supus atestrii;
4. Momentul efecturii auditului;
5. Gradul de detaliere a auditului;
6. Afilierea auditorilor.

1. In raport cu sfera de cuprinde a auditului, auditul se clasific n:


- Auditul organizaional (sfera de cuprindere este data de organizaie
luat fie n ansamblul su, fie pe activiti);
- Auditul social (sfera de cuprindere este constituita prin delimitarea
unei entiti sociale, comunitare, etnice, care s fie examinat ndeosebi prin
prisma raporturilor interne ce se stabilesc n cadrul acesteia);
- Auditul mediului (sfera de cuprindere este mediul ca ansamblu vast
de relaii complexe i dinamice de ordin geografic, ambiental, economic, etc.).

2. n funcie de obiectivul funciei pe care o realizeaz, distingem trei tipuri


de audit:
- Auditul de conformitate;
- Auditul performanei sau al eficacitii;
- Auditul strategic.
a) Auditul de conformitate: are ca scop verificarea bunei aplicri a regulilor i
procedurilor, n raport cu un sistem de referin dat (regulile i regulamentele
interne ale organizaiei, dispoziiile legale i reglementare).
b) Auditul de eficacitate permite s se vad dac rezultatele sunt conforme cu
obiectivele fixate i dac au fost obinute cu cel mai mic cost. n categoria acestu
tip de audit, regsim auditul resurselor umane.
10

Auditul operaional - al performanei sau al eficacitii n domeniul resurs


umane, are rolul de a studia modul de punere n practic a diferitelor p
de gestiune a resurselor umane, de a emite recomandri n scopul spori
eficacitii i eficienei lor i rspunde la urmtoarele ntrebri:
-

Rezultatele obinute sunt n conformitate cu obiectivele stabilite de gestiun


resurselor umane ?
- Rezultatele au fost obinute cu cele mai reduse costuri ?
Funciunea de resurse umane realizeaz ansamblul de activiti operaional
necesare pentru punerea n practic a strategiei globale a organizaiei ?

Auditul operaional n domeniul resurselor umane, exercit controlul la cin


niveluri:
coerena procedurilor cu alegerile organizaiei n domeniul politicilor de
salarizare;
2. coerena gestiunii salariailor i a competenelor cu celelalte politici de re
umane din organizaie;
3. coerena gestiunii salariailor i a competenelor ntre entitile organizai
ntre diferitele etape ale procesului;
4. eficacitatea procedurilor, mai ales capacitatea lor de a produce rezultatele
5. eficiena procedurilor i raportul dintre costurile punerii lor n practic
11 i
rezultatele obinute.

c) Auditul strategic: permite s se vad dac politicile sunt conforme cu


obiectivele urmrite de ntreprindere i dac a fost realizat transpunerea
alegerilor politicii sociale practicate de ntreprindere n deciziile
operaionale.
Auditul strategic numit i audit de conducere sau de eficien, n domeniul
resurselor umane const n integrarea obiectivelor de gestiune a resurselor
umane n strategia general a organizaiei. Prin acest tip de audit se urmrete
ca politicile de gestiune a resurselor umane s fie conforme cu obiectivele
organizaiei cuprinse att n strategia sa global, ct i n strategia sa social.
Aceste obiective trebuie s fie formulate i adaptate specificitilor organizaiei
i evoluiei mediului su extern, lundu-se n considerare att obiectivele, ct
i mijloacele necesare pentru realizarea acestora.

12

Figura nr.1. Clasificarea tipurilor de audit n funcie de obiectivul funciei pe care o realizeaz

AUDIT

Auditul strategic

Examinarea
politicilor de
gestionare

Criteriul politica
social a
ntreprinderii

Raport despre
conformitatea cu
obiectivele
urmrite de
ntreprindere

Auditul de
conformitate i
regularitate

Auditul operaional -al


performanei sau al
eficacitii

Examinarea
personalului i a
activitilor
entitii

Examinarea total sau


parial a activitilor

Criteriul
politicile,
regulamentele
interne

Raport despre
conformitatea cu
criteriul ales

Criteriul obiectivul
specific al organizaiei

Raport despre sugestii,


recomandri i
perfecionri

13

3. n raport cu domeniul profesional supus atestrii, identificm:


Auditul managementului (emite opinii privind calitatea i performanele
managementului);
Auditul financiar - contabil (emite opinii privind procesul de constituire,
alocare a resurselor financiare ale ntreprinderii, precum si acele opinii
privind conformitatea nregistrrilor contabile);
Auditul informatic (emite opinii privind calitatea sistemului informatic din
cadrul instituiei);
Auditul operaional (emite opinii privind problemele de ordin tehnic,
viznd calitatea, organizarea i derularea activitilor de producie);
Auditul resurselor umane (emite opinii privind calitatea procesului de
gestionare a personalului);
Auditul juridic (emite opinii privind calitatea asistenei juridice din cadrul
unei entiti organizaionale).

4. Dup momentul efecturii auditului, n raport cu perioada de desfurare


a activitii:
Audit preventiv (sau ex-ante, se excut anterior perioadei de desfurare
efectiv a activitii i se refer la determinarea calitii intrrilor n proces);
Auditul ulterior (sau ex-post, se execut dup perioada de desfurare efectiv
a activitii, i se refer la determinarea calitii rezultatelor procesului). 14

5. In funcie de gradul de detaliere al auditului:


Audit total (are n vedere totalitatea proceselor ce se desfoar ntr-o
instituie si vizeaza un nivel maxim de generalizare);
- Audit parial (se concentreaz doar pe procesele nominalizate n
cadrul misiunii de audit, vizand activitati ce necesit specializri ntr-un
domeniu strict determinat ).
6. Dup afilierea auditorilor (apartenena sau ne-apartenena
sistemului expert la instituia auditat) distingem doua tipuri de audit:
- Auditul intern (reglementat de Legea nr. 672 din 19 decembrie 2002,
privind auditul intern public). Auditul intern este descris ca fiind o
funcie independent, stabilit n cadrul structurii de control intern al unei
companii, n scopul examinrii i evalurii permanente a activitilor i
serviciilor acesteia.
- Auditul extern (realizat de organisme din afara organizaiei ce
funcioneaz prin sistemul Curii de Conturi). Auditul extern denumit i
audit independent, este efectuat pe o baz contractual de ctre auditori
independeni.
15

Tabelul nr.1. Caracteristicile auditului intern i ale auditului extern[1]


Criteriu de comparaie

Audit intern

Audit extern

Obiectul de studiu

Se stabilete de ctre
conducerea organizaiei

Se stabilete prin
contract

Calificarea
personalului

Se stabilete de ctre
administraie.
Independen redus

Se impun cerine dure


legate de
profesionalismul
auditorilor. Independen
mare

Metodologia

Exist o asemnare mare ntre metodele utilizate.


Deosebirile constau n necesitatea unor informaii
precise i corecte

Obiectivele

Se stabilesc de ctre
conducerea organizaiei,
fie separat, fie se
evideniaz din planuri

Se stabilesc n funcie de
cerinele clientului

Responsabilitate

Fa de conducere

Fa de tere persoane
16

[1] I.G. Odegov, T.V. Nicinova, Auditul Personalului, Ed. Examen, Moscova, 2004, p. 97

O detaliere mai ampl a caracteristicilor principale ale auditului intern i


ale auditului extern poate fi sintetizat si sub o alta forma.
Cu meniunea c auditul intern poate include att auditul de conformitate ct
i auditul performanei sau al eficacitatii, n timp ce auditul extern poate
cuprinde auditul strategic, se poate face o sintez a caracteristicilor principale
ale acestor dou tipuri de audit, accentundu-se urmtoarele aspecte:

1. Obiectiv de baz:
Audit intern: s extind aria de cuprindere a controlului intern;
Auditul extern: s furnizeze rezultatele n forma specificat de conducere;
2. Metoda folosit:
Audit intern: se bazeaz pe standarde de audit general acceptate i pe politica
i procedurile companiei;
Auditul extern: depinde de rezultatele ce se ateapt de la proiectul de audit i
de modul n care se realizeaz expertiza de ctre consultantul extern;
3. Independena:
Audit intern: nu exist o independen total, dar aceasta este mai mare dec
cea a compartimentelor verificate;
Auditul extern: independena se menine n raport cu noile probleme dar nu
17
n situaiile cnd auditorilor li se cere s urmeze recomandri anterioare;

4. Domeniile auditate:
Audit intern: este de obicei mputernicit s acioneze n domeniul financiarcontabil dar, n funcie de ceea ce se urmrete, poate fi extins i la alte dom
Auditul extern: poate opera asupra oricrui departament sau funciune /
activitate din companie;
5. Tipul de companie n care se practic:
Audit intern: se practic n oricare tip de organizaie, indiferent de mrimea
Auditul extern: serviciile unei firme de consultan pot fi cerute de ctre ori
organizaie;
6. Frecvena:
Audit intern: depinde de scopul problemei;
Auditul extern: depinde n totalitate de politica impus de conducere;
7. Pregtirea profesional cerut auditorilor:
Audit intern: cei care desfoar activitatea de audit intern sunt de obicei
contabili, dar pot fi i angajai care nu lucreaz n departamentul financiar, d
sunt instruii pentru audit;
Auditul extern: predomin personalul cu o nalt pregtire profesional,
corespunztoare celor mai nalte standarde;
8. Durata activitii de audit:
Audit intern: mai ntins n timp i mai complex ca problematic analizat;
Auditul extern: depinde de scopurile pe care i le propune conducerea 18
i de
programul pe care i-l face auditorul extern;

In general obiectul unui audit poate fi:


1. sistemul de calitate aplicat de organizaie, auditul respectiv numindu-se
audit de sistem;
2. un produs, auditul respectiv numindu-se audit de produs;
3. un proces tehnologic, auditul respectiv numindu-se audit de proces;
4. un serviciu, auditul respectiv numindu-se audit de serviciu.
In ceea ce privete nivelul de complexitate al auditului, n funcie de
necesitatea periodicitii aplicrii auditurilor asupra obiectului acestora, ele pot
fi aplicate la diferite niveluri, dup cum urmeaz:
1. audit la nivel total;
2. audit la nivel element al sistemului;
3. audit la nivel funciune a organizaiei, dac sunt audituri de supraveghere;
4. audit la nivel component produs / serviciu sau proces, dac sunt audituri de
supraveghere;
5. audituri independente, dac sunt audituri planificate prin planul de audit;
6. audituri de urmrire, dac sunt audituri declanate n cazurile n care este
necesar s se analizeze efectele unui audit independent.
19

4. PROBELE DE AUDIT
Probele de audit reprezint acele date i informaii colectate de ctre auditori,
pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n
rapoartele de audit.

Indiferent de natura auditului, probele de audit trebuie sa indeplineasca


urmatoarele cerinte: credibilitate, relevanta si suficienta.
n funcie de natura lor se deosebesc urmtoarele tipuri de probe de audit:

a) Probele de audit fizice se obin prin observarea direct a persoanelor i


evenimentelor i se pot prezenta sub form de fotografii, diagrame, hri,
grafice i alte forme i prezentri.
b) Probele de audit verbale se ntlnesc sub forma declaraiilor, care n mod
frecvent reprezint rspunsuri la interviuri, sondaje etc.
c) Probele de audit documentare reprezint acele probe obinute pe baz de
documente. Acestea pot fi prezentate sub form scris sau n format electronic.
d) Probele de audit analitice se obin ca urmare a verificrii, interpretrii i
analizrii datelor rezultate din activitile legate de implementarea unui program
de ctre entitatea auditat. Analizele presupun n principal: evaluri (estimri)
20
ale indicatorilor i tendinelor obinute de la entitatea auditat i de la alte surse.

RISCUL DE AUDIT I IMPLICAIILE SALE N PROCESUL


AUDITRII
Riscul de audit este o funcie a riscului unor denaturri semnificative n situaiile
auditate i a riscului ca auditorul s nu detecteze o astfel de denaturare (risc de
nedetectare).
Riscul de audit reprezint riscul pe care auditorul l atribuie unei opinii de
audit neadecvate, atunci cnd se dein informaii eronate semnificative.

Din punct de vedere al posibilitii de a se produce riscurile se pot clasifica n:


riscuri poteniale sunt cele mai succeptibile a se produce dac nu se
nregistreaz la nivelul tuturor entitilor;
riscuri posibile reprezint acea parte a riscutilor poteniale pentru care
conducerea nu a ntreprins msuri eficiente de eliminare. Prin urmare exist o
mare posibilitate ca erorile s se produc fr a fi detectate.
n ce privete caracteristicile riscurilor de audit, riscul global de audit apare n
sistem cnd cantitatea de probe necesare pentru a dovedi respectarea unui
criteriu dat este direct proporional cu riscul ca auditorul s emit opinia privind
respectarea criteriului de evaluare.
21

Componentele riscului de audit sunt:

- riscul inerent sau iniial este riscul datorat existenei unei abateri materiale
sau al unor afirmaii eronate n mod independent de activitatea auditorului. Este
indicat ca evaluarea riscului inerent s se efectueze n faza preliminar auditului
- riscul controlului este riscul ca sistemul de control intern al subiectului
auditat s nu detecteze in timp util o abatere care ar putea fi materiala,
individual sau cumulat cu erori din alte activiti.
- riscul de nedetectare reprezint n general riscul ca o abatere material sau
o inexactitate semnificativ care nu a fost corectat de controlul intern i care
poate s nu fie detectat nici de auditor. Opusul riscului de nedetectare este
asigurarea pe care auditorul o obine pornind de la toate procedeele de fond pe
care le realizeaz.
Ecuaia riscului de audit este:
RA = Ri x Rc x Rn
unde:
RA = risc de audit;
Ri = risc inerent;
Rc = risc de control;
Rn = risc de nedetectare.

22

AUDITUL RESURSELOR UMANE


rolul ARU si rolul auditorilor
Ca o recunoatere a dezvoltrii i a importanei cruciale pe care
resursele umane o au pentru organizaie, s-a dezvoltat termenul de auditul
resurselor umane.
Definirea conceptului:
n 1962, Torence definea auditul resurselor umane ca fiindanaliza
practicilor i politicilor de personal dintr-o ntreprindere sau dintr-o
organizaie pentru a determina eficacitatea i fundamentarea.
n anul 2000, autorul francez Ingalens sugereaz c auditul
resurselor umane este o judecat cu privire la calitatea resurselor umane
ale unei organizaii
n lucrarea sa, Bill Coy susine: Auditul resurselor umane este un
proces de politici, proceduri, documentaii, sisteme i practici de
cercetare cu privire la funciunea de resurse umane n organizaie
Stettler i Collins afirmau c: Un audit de resurse umane nseamn
de fapt o trecere n revist i o ntrevedere, sau o audiie nainte de a 23
realiza o evaluare sau o apreciere.

Auditul resurselor umane demonstreaz ct de mult contribuie acesta la


eficacitatea organizaional ca i ntreg i la productivitatea muncii.
Auditul resurselor umane reprezint un instrument diagnostic, nu unul
prescriptiv. Poate ajuta la identificarea a ceea ce lipsete sau trebuie
mbuntit, fr a preciza ceea ce trebuie fcut n direcia rezolvrii
problemelor.
Este un instrument care poate fi folosit pentru a msura gradul n care un
angajator satisface obligaiile legale n gestionarea forei de munc i pentru
a cartografia msurile corective care se impun.
Auditul resurselor umane opereaz cu idei abstracte; i are bazele n
numeroase tipuri de nvare [...] are o structur raional de postulate,
concepte, tehnici i reguli, bazndu-se pe un studiu intelectual riguros care
merit s fie numit disciplin n sensul curent al acestui termen.
Auditul resurselor umane furnizeaz feed-back-uri referitoare la
funciunea de resurse umane, la modul n care sunt desfurate activitile
acestei funciuni.
24

ntrebarea fundamental adresat de auditul resurselor umane


auditului de management este:
Cum ar trebui s fie forma de organizare a sistemului de gestiune a
resurselor umane, care este numrul i calificarea necesar pentru
organizaie, pentru realizarea eficient i cu cele mai mici costuri a
strategiei companiei?
Un audit de resurse umane poate s identifice rezultatele i s recomande
soluii pe baza feed-back-ului dintre personal i manager combinat cu
observaiile auditorului.
De asemenea, auditul resurselor umane implic o examinare sistematic a
practicilor i politicilor cu privire la resursele umane dintr-o organizaie.
Acesta evideniaz decalajele dintre ceea ce se face i ceee ce este
necesar s se fac.
Eliminnd decalajele menionate, organizaia poate s-i asigure o
conducere eficient a proceselor, prin identificarea punctelor forte i
slabe ale organizaiei i a domeniului n care se pot aduce mbuntiri.
25

ROLUL AUDITULUI RESURSELOR UMANE


1. demonstrarea contribuiei departamentului de resurse umane la realizarea
obiectivelor organizaiei;
2. creterea gradul de profesionalism al departamentului de resurse umane;
3. stimularea responsabilitii colaboratorilor din departamentului de resurse
umane;
4. precizarea drepturilor i obligaiilor departamentului de resurse umane;
5. asigurarea concordanei dintre strategia resurselor umane i strategia global
a organizaiei;
6. identificarea problemelor majore legate de personal;
7. garantarea respectrii continue a prevederilor i modificrilor aduse Codului
Muncii;
8. asigurarea optimizrii costurilor de personal;
9. stimularea investiiilor n domeniul resurselor umane.
10. compararea muncii resurselor umane din organizaie cu alte organizaii
similare pentru asigurarea mbuntirii continue (benchmarking =
instrumentul utilizat pentru compararea unui proces cu procese similare ale
unor lideri recunoscui, n scopul de a identifica posibilitile de mbuntire
26
a calitii);

SCHEMA SUBIECILOR PROCESULUI AUDITARII RESURSELOR


UMANE
Cteva din ntrebrile adesea ntlnite n cadrul derulrii procesului de audit
de resurse umane sunt: Cine se ocup de audit?, Cine comand auditul?

ORDONATORUL
DE AUDIT

AUDITORU
L
(specialistul,
expertul)
ENTITATEA AUDITAT
(resursele umane ale firmei)
27

Ordonatorul de audit este o persoan fizic sau juridic ce manifest


un interes major pentru ca resursele umane s fie gestionate performant,
competitiv i eficient. Reprezint autoritatea, entitatea mputernicit,
care fixeaz principalele repere care s defineasc misiunea de audit.
n postura de ordonatori de audit se afl consiliul de administraie,
adunarea general a acionarilor, conductorul pentru structurile
subordonate (departamentul de resurse umane).
Entitatea auditat este reprezentat de resursele umane din companie
n general, dintr-un departament, relaiile interpersonale, mediul
nconjurtor ca influen direct asupra personalului companiei etc.
Auditorul este specialistul sau dup caz echipa multidisciplinar care
este chemat s evalueze din punct de vedere calitativ performanele
resurselor umane. n timpul auditrii, expertul are poziionarea asemntoare
cu cea a unui arbitru, fiind pus n faa a dou atitudini antitetice: pe de o
parte cea a ordonatorului de audit care solicit o opinie riguros
fundamentat a unui specialist n legtur cu calitatea resurselor umane
supus cercetrii, i pe de alt parte cea a entitatii auditate care de cele mai
multe ori dorete s prezinte situaia ct mai favorabil.
28

Indiferent de echipa de audit (intern/extern), aceasta are


urmtoarele obligaii:

s identifice cine este rspunztor de fiecare activitate;


s determine obiectivele cerute de fiecare activitate;
s treac n revist politicile i procedurile folosite pentru a
realiza aceste activiti;
s pregteasc un raport de mbuntire corespunztor a
obiectivelor, politicilor i procedurilor;
s dezvolte un plan de aciune pentru a putea corecta greelile
din fiecare activitate;
s urmreasc cu atenie planul de aciune pentru a observa
dac s-au rezolvat problemele descoperite prin intermediul
auditului.
Impactul dintre auditorul extern i organizaie este direct, dar
auditorul este interesat att de evaluarea managementului
29
organizaiei ct i a resurselor umane n general.

DOMENIILE DE ACOPERIRE ALE


AUDITULUI RESURSELOR UMANE
Potrivit teoriei i practicii n domeniu, auditul resurselor umane poate fi
urmrit din punct de vedere tehnico-organizatoric, socio-psihologic i
economic.
Din punct de vedere tehnico-organizatoric, auditul resurselor umane este o
form de verificare a documentaiei i o analiz a indicatorilor, care
demonstreaz eficiena activitilor dintr-o organizaie.
n practica arilor din vestul Europei i S.U.A. auditul resurselor umane const
n analiza datelor i a indicatorilor de fluctuaie a personalului, atitudinea
resurselor umane fa de locul de munc i gradul de satisfacie a personalului.

Auditul resurselor umane din punct de vedere socio-psihologic reprezint o


evaluare a relaiilor de munc din companie pentru menionarea factorilor
eseniali ai motivrii i identificarea rezervelor de optimizare a activitii firmei
din punctul de vedere subiectiv al personalului.
30

Latura economic a auditului resurselor umane presupune:

- stabilirea competitivitii companiei n sfera resurselor umane,


care se apreciaz prin compararea unor indicatori sociali i
economici ai activitii din domeniul resurselor umane cu normele
de munc stabilite prin lege, sau cu cele mai bune rezultate ale
altor companii din acelai domeniu de activitate;
- stabilirea eficienei funcionrii departamentului de resurse
umane, determinarea rolului pe care l deine n creterea puterii
concureniale;

- stabilirea eficienei economice a nsui auditului, prin


compararea costurilor de audit cu efectele n urma auditrii.

Principalele domenii de acoperire ale auditului resurselor umane


sunt prezentate in tabelul urmator:
31

Funciile
subsistemului de R.U

Coninutul Auditului Resurselor Umane

Formarea politicii
de personal n
organizaie

Aprecierea condiiei existente a politicilor de personal, gradul de


coresponden cu strategia de dezvoltare a firmei: evaluarea
interdependenelor din politica de personal, specificul organizaiei i
condiiile interne;

Planificarea
resurselor umane

Evaluarea resurselor existente, scopurilor i perspectivelor de


dezvoltare, cererea viitoare de personal; analiza planului de planificare,
a fluctuaiei de personal;

Utilizarea
resurselor umane

Analiza gradului de ocupaie a personalului; analiza stabilitii


personalului;

Recrutarea i
selecia resurselor
umane

Evaluarea metodelor i procedurilor utilizate pentru recrutarea


personalului; costurile recrutrii; eficiena recrutrii prin completarea
posturilor vacante, completrarea posturilor posibile n viitor; eficiena
procedurilor de selecie;

Evaluarea
profesional a
resurselor umane

Analiza metodelor utilizate pentru evaluarea personalului, eficiena


lor; evaluarea rezultatelor i efectelor n urma procesului de evaluare
a personalului;

Adaptarea
resurselor umane

Analiza metodelor utilizate pentru adaptarea personalului, eficiena


lor; identificarea i diagnosticarea problemelor aprute n procesul de
adaptare;

Training-ul
resurselor umane

Analiza scopurilor i formelor de training, concordana lor cu


scopurile organizaiei; studierea coninutului programei de training;
evaluarea personalului dup efectuarea programului de training,
eficiena i rezultatele programului de training;

32

Dezvoltarea
carierei
profesionale a
resurselor
umane

Analiza sistemului de dezvoltare a personalului din


organizaie; analiza postului; analiza planului de
dezvoltare a personalului, eficiena metodelor utilizate;

Organizarea i
desfurarea
procesului de
munc

Analiza condiiilor de munc, tehnicile de securitate;


analiza procesului de normare a muncii; evaluarea
productivitii muncii; analiza investiiilor din aceast
sfer i rezultatele obinute;

Motivarea i
stimularea
resurselor
umane

Analiza formelor de motivare, relaia lor cu motivarea


personalului; analiza nivelului i structurii de salarizare;
aprecierea concordanei dintre formele de motivare i
scopurile organizaiei;

Dezvoltarea
spiritului de
echip

Diagnosticul climatului socio-psihologic, aprecierea


nivelului de tensionare a relaiilor dintre angajai,
ostilitatea fa de schimbri; diagnosticul culturii
organizaionale, tipul de leadership practicat.
33

Opinie personal (privind domeniile de acoperire ale ARU):

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Misiunea departamentului de resurse umane;


Organizarea departamentului de resurse umane;
Angajaii departamentului de resurse umane;
Relaiile de munc cu alte organizaii;
Recrutarea i selecia;
Educarea, training-ul i dezvoltarea;
Relaiile ntre angajai;
Beneficiile;
Compensaiile;
Planificarea resurselor umane;
Dezvoltarea organizaiei;
Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare;
Msuri de protecie a muncii;
Paza i protecia;
Echipamente i faciliti;
34
Documentarea i sistemul informaional.

1. Astfel, misiunea departamentului de resurse umane se refer la


obiectivul principal i scopul departamentului de resurse umane n cadrul
organizaiei, i legtura sa cu misiunea general a firmei.
2. Organizarea departamentului de resurse umane are n vedere relaiile
acestui departament cu celelalte departamente i cu angajaii firmei.
De asemenea are n vedere modul de structurare a resurselor n cadrul
departamentului de resurse umane.

3. Criteriul referitor la angajaii departamentului de resurse umane are n


vedere n special selecia, training-ul, motivarea i dezvoltarea resurselor umane
4. Relaiile de munc dezbat rolul resurselor umane n relaiile firmei cu
orice tip de sindicat, organizaie, asociaie pentru fora de munc, incluznd
aici i campaniile pentru organizarea forei de munc.
5. Cnd ne referim la recrutare i selecie este evident c n fapt analizm
metodele de evaluare i obinere a candidailor calificai, att din surse interne
ct i din surse externe, pentru ocuparea posturilor din toat organizaia.
35

6. Educarea, training-ul i dezvoltarea i propune analizarea training-ului


performant, al abilitilor angajatului i dezvoltarea carierei acestuia, utiliznd
att resurse interne ct i externe. De asemenea, tot n aceast categorie, auditul
de resurse umane propune oferirea unei msurtori, a unei expertizri a
acumulrii cunotinelor, a nevoilor de training i de dezvoltare i a metodelor de
identificare a angajailor cu potenial crescut.
7. Relaiile dintre angajai analizeaz politicile i procedurile ce guverneaz
condiiile de angajare / demitere, incluznd aici i alte activiti specifice ale
resurselor umane care nu au fost integrate n nici o alt categorie.
8. Beneficiile reprezint totalitatea compensaiilor n natur (nu n bani) oferite
angajailor de ctre organizaie. Aici includem (dar nu limitm) asigurrile,
planurile de pensii, concediile pltite. Totodat, cnd ne referim la beneficii,
avem n vedere i oferirea sistemelor, suporturilor i metodelor specifice pentru
acordarea corect i cu succes a beneficiilor.

9. Opus fa de beneficii, regsim compensrile, care reprezint totalitatea


plilor n bani fcute de organizaie ctre angajat i, de asemenea, sistemele de
evaluare a posturilor, de determinare a nivelului salariilor i a modificrii lor, de
determinare a comisioanelor, a plilor stimulative, a bonusurilor etc.
36

10. n ceea ce privete planificarea resurselor umane, aceast categorie


se refer la colectarea i analizarea de date privind planurile i previziunile
pe termen lung (strategice) i pe termen scurt (tactice) pentru realizarea
misiunii departamentului de resurse umane i a misiunii organizaiei. Tot
aici regsim i activiti precum planificarea succesiunilor, dezvoltarea
leadership-ului i programe de recrutare.
11. Dezvoltarea organizaiei, este o categorie special, fiind foarte
complex i putnd fi privit din foarte multe puncte de vedere. n principal
n cadrul acestei categorii se pune baz pe mbuntirea comunicrii i mai
buna nelegere a tuturor obiectivelor, activitilor etc. din cadrul organizaiei,
pentru a realiza un sistem de management funcional i eficient i a contribui
la formarea de echipe de ctre angajai.
12. Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare este o
categorie important care deseori se refer la dezvoltarea i implementarea
de programe ale forei de munc pentru a maximiza oportunitile i
posibilitile de angajare a oamenilor productivi, care posed caracteristici,
calificri i talente diferite. Trebuie de asemenea asigurate condiiile legale i
responsabilitile unui tratament echitabil pentru toi angajaii, precum i
aciunile premergtoare ndeplinirii acestor condiii.
37

13. Normele de protecie a muncii sunt ntotdeauna foarte importante. Este o


cerin obligatorie asigurarea respectrii prevederilor legale locale, guvernamentale i /
sau naionale. Se impune astfel asigurarea unui nivel optim de implicare i responsabilita
n aplicarea normelor de protecie a muncii, folosind echipament specific de protecie,
respectnd regulile i practicile de siguran stabilite de ctre firm.
14. Securitatea, are n vedere, aa cum ne las s nelegem din numele su, meninerea
i protejarea angajailor, a bunurilor acestora, a bunurilor firmei, a documentelor cu
referire la resursa uman, a informaiilor i a facilitilor oferite angajailor.
15. Orice organizaie pune la dispoziia angajailor si anumite faciliti i anumite
echipamente. Acestea sunt necesare pentru ndeplinirea n condiii optime a
ndatoririlor fa de firm, a ndeplinirii misiunii departamentului resurselor umane i
pentru maximizarea utilitii lor pentru organizaie.

16. Unul dintre cele mai importante sisteme atunci cnd vorbim despre resurse umane
este cel informaional, alturi de toat metodologia realizrii corecte a acestuia.
Sistemul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul[1] datelor, informaiilor,
fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
38

Ilustrarea fluxului PDCA pentru managementul misiuni de audit


AUTORITATEA PENTRU
PROGRAMUL DE AUDIT

Stabilirea programului de audit :


- obiective i amploare;
- resposabiliti;
- resurse;
- proceduri.

mbuntirea
programului de
audit

Ac
ion
eaz

Implementarea programului de
audit :
- programarea auditurilor;
- evaluarea auditorilor;
- selectarea echipei de audit;
- conducerea activitilor de audit;
- meninerea nregistrrilor.
Monitorizarea i analizarea programului
de audit :
- monitorizare i analiz;
- identificarea nevoilor de aciuni
corective i preventive
- identificarea oportunitilor de
mbuntire

Planific

Competena i
evaluarea
auditorilor

Efectueaz
Activitai de
audit

Verific

39

Scopul programului auditului resurselor umane este s planifice tipul i


numrul auditurilor, s identifice i s furnizeze resursele necesare pent
a a-l efectua.

Ciclul PDCA cunoscut i sub numele de ciclul Deming a fost denumit as


pentru prima oar n anii 30 de ctre Walter Shewhart, care a dezbtut aces
concept n cartea sa Statistical Method from the Viewpoint of Quality Cont
Acest model furnizeaz un cadru de lucru pentru mbuntirea unui proces
a unui sistem. Poate fi utilizat ca instrument de ghidare pe ntreg parcursul
proiectului de mbuntire sau pentru dezvoltarea unor proiecte specifice at
cnd s-au identificat ariile ce necesit mbuntiri.

Plan a planifica
Se recunoate o oportunitate i se planific o schimbare. n aceast faz mai
nti trebuie s se analizeze ceea ce poate fi imbuntit, cutndu-se acele a
care prezint oportuniti de schimbare. Planificarea trebuie s fie fcut
cu un efort direcionat. Eecul planificrii i al prevenirii problemelor va du
pierderi de resurse umane, materiale, tehnologie i timp. Aceast nereuit v
crete costul sistemului, fr a aduga valoare. Mai mult, clientul nu este
ntotdeauna dispus s plteasc pentru aceste pierderi. Rezultatul inevitabil v
40
fi pierderea cotei de pia.

Do a face
Dup ce a fost planificat schimbarea, se trece la fapte, la realizarea sa
propriu-zis. Este de preferat, n situaiile n care acest lucru este posibil, s
fac mai nti la o scar mai mic, pentru a putea preveni i corecta eventua
inadvertene.

Check a verifica rezultatele


Ce s-a realizat prin schimbarea facut? Ce nu a funcionat? Iat numai dou
dintre ntrebrile care se pot adresa n aceast etap crucial a ciclului PDCA
Dup ce a fost implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebu
s se determine ct de bine funcioneaz. A dus ntr-adevr schimbarea
implementat la ceea ce se dorea s se obin? Cel mai important este s se
determine care dintre parametrii sistemului trebuie msurai i ct de des
trebuie msurai pentru a monitoriza corect nivelul schimbrii.

Act a adopta schimbarea definitiv, a abandona sau a relua ciclul .


Dup ce a fost planificat schimbarea, a fost implementat i apoi a fost
monitorizat, trebuie s se ia decizia dac merit n continuare aplicarea ei.
Dac a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu de integrat n sistem sau
chiar nu a dus la mbuntirea scontat, este posibil s se ia decizia de a ren
41
la ea sau de a planifica una nou.

TIPOLOGIA AUDITULUI RESURSELOR UMANE


Un audit de resurse umane complex cuprinde patru tipuri de audit
1. Auditul persoanei;
2. Auditul comportamentului;
3. Auditul performanei;
4. Auditul potenialelor.

1. Auditul persoanei
Numeroasele studii tind s indice c personalitatea se confrunt cu profilul
descris de teste. Este vorba mai degrab de o legtur de situaii care apar ca
fiind asemntoare i care, n consecin produce comportamente identice.
Astfel, nu putem afirma c o anumit persoan cu un grad ridicat de sincerit
reliefat n test este ntotdeauna sincer ci mai degrab c a adoptat o atitudin
de sinceritate n situaii sigure, prezentate n testul respectiv.
n concluzie, auditarea persoanei dup capacitile cognitive sau specifice ap
ca fiind nu numai dificil de realizat din punct de vedere etic, dar este, n plus
i limitat din punct de vedere practic. Gestionarea competenelor, tem care
implic fr ndoial practici noi, nu aduce din acest punct de vedere un
42
rspuns conceptual.

2. Auditul comportamentului
Sunt utilizate multe metode de evaluare a comportamentului: metoda
incidentelor critice, scara gradat a comportamentelor i BARS.
Acestea sunt greu de manipulat dar pot prezenta avantaje.
BARS reprezint metoda cea mai evoluat de evaluare a comportamentelor.
BARS este abrevierea Behaviorally Anchord Rating Scales (Scala de
Evaluare Derivat din Comportamente). Aceasta metod este foarte complex
i foarte costisitoare pentru a fi folosit i nu implic n ntregime obstacolel
relatate. Observarea pare din ce n ce mai greoaie pe msura dezvoltrii
evalurii unei liberti certe n numeroase posturi. n afara acestor excepii,
metodele pot fi dificil de aplicat cadrelor i conductorilor, n schimb caracte
lor concret poate facilita desfurarea evalurii.

3. Auditul performanei
Dintre toate tipurile de audit, auditul performanei este cel mai util.
Trei mari categorii de evaluare a performanelor s-au succedat i exist a
evaluarea randamentului, evaluarea neajunsurilor obiectivelor definite
prealabil i evaluarea potenialului de ameliorare a performanei.
43

Evaluarea randamentului const n calcularea raportului de uniti produse


pe uniti de timp trecut. Presupune c munca poate fi apreciat prin
intermediul unui indicator de performan unic i c normele existente pe
msur ce sunt obinute vor fi comparate pentru a servi ca baz de apreciere.
Neajunsul obiectivelor definite n prealabil este cel mai adesea folosit n
cadrul conducerii pe obiectiv.
Potenialul de ameliorare a performanei se bazeaz pe o msur
complex:
Rezultaltatul de referinRezultat de evaluare
Cost de referin
Cost de evaluare
n acest calcul, numim rezultat i cost de referin rezultatele i costurile
obinute de individul cel mai performant.
4. Auditul potenialelor
Potenialele individului sunt posibiliti, virtui care nc nu pot s se
actualizeze n efecte ale circumstanelor. Aceste poteniale pot fi talente nc
neexploatate, ndemnri, cunotine neutilizate dar i gusturi, dorine sau
motivaii.Potenialele constituie deci un ansamblu original, structural i
evolutiv. Principala dilem care apare n acest caz este urmtoarea: poate
auditul s evalueze sau s dezvolte potenialul? Cu alte cuvinte, poate
auditul descoperi talente n stare latent sau nu? Mai mult, ofer posibilitatea
44
de a le exersa?

OBIECTIVELE AUDITULUI RESURSELOR UMANE


a. Obiective organizaionale - Un exemplu de obiectiv organizaional poate fi
formulat astfel: S asigure coerena performanelor i contribuiilor individuale cu
misiunea, strategia i obiectivele generale.
b. Obiective psihologice - Exemple de obiective psihologice pot fi : angajaii simt
nevoia de a dispune de un moment propice de dialogare, de a msura propria
contribuie n firma i percepia n ierarhie i o mai bun cunoatere a colaboratorilor.

c. Obiective de dezvoltare - ntr-un exemplu, obiectivele de dezvoltare pot aprea


formulate astfel: s obin rspunsuri i sfaturi despre ascensiunea, dorinele i
aspiraiile proprii.
d. Obiective tehnice
Acestea sunt mai numeroase i mai diversificate. Ele pot fi:
- baze de evoluie individual;
- atribuirea anumitor prime;
- gestionarea carierelor (promovare, transferare, retrogradaii, licenieri etc);
- analiza unor nevoi de formare;
- constituirea referenial de performane.

45

ETAPELE AUDITULUI RESURSELOR UMANE


Am precizat anterior c auditul de resurse umane este dirijat pentru a furniza
angajatorului un mod sistematic de a determina dac este compatibil cu legile
statale, i cele legale, regulamentele i ordonanele n legtur cu relaiile de munc[
O prim prezentare a etapelor de urmat pornete de la cunoaterea i respectarea
aspectelor legale:
1. Cunoaterea aspectelor legale naionale referitoare la gestionarea resurselor
umane;
2. Strngerea de informaii referitoare la mediul operativ i despre procedurile
necesare legate de practicile i politicile utilizate n gestionarea resurselor umane.
De obicei n acest proces auditorul va fi ghidat de o list de verificare;
3. Analiza informaiilor n sensul analizei practicilor i politicilor de gestionare a
resurselor umane, pentru a fi evitate situaiile n care angajaii s pretind daune,
despgubiri;
4. Prezentarea unei planificri a aciunilor cu referire la modul cum trebuie corectate
slbiciunile i deficienele.
46

Etapele de urmat n conducerea auditului de resurse umane


(alta opinie)
Definirea scopului
auditului de resurse
umane

Alegerea modului
de cercetare

Analiza datelor,
evaluarea i
pregtirea raportului

Selectarea proiectului
de cercetare i
metoda de colectare a
datelor
47

Opinie personal :
Sintetiznd i analiznd diversele opinii ale autorilor,
publicate in literatura de specialitate, propunem patru etape
principale de realizare ale auditului resurselor umane:
1. Strngerea informaiilor calitative si cantitative;

2. Evaluarea informatiilor culese;


3. Analiza rezultatelor;

4. Planificarea aciunii.
48

Abordri n desfurarea auditului resurselor umane


Abordarea comparativ echipa de audit compar organizaia auditat cu o
alt organizaie, pentru a identifica zonele de ineficien prin compararea
rezultatelor. Aceast modalitate este de obicei utilizat pentru compararea unor
activiti specifice de personal sau a unor programe concrete. Este util pentru a
identifica zonele care cer mbuntiri.

Invitarea experilor externi echipa de audit utilizeaz expertiza


consultantului i rezultatele publicate ale cercetrii, ca modele de standard cu care
se compar aciunile departamentului de resurse umane sau anumite programe
concrete. Consultantul extern sau rezultatele cercetrii pot fi de folos n
diagnosticarea cauzelor problemelor.

Abordarea Statistic. Pe baza informaiilor din rapoartele existente n


organizaie, echipa de audit formuleaz standardele statistice. Cu ajutorul lor pot
fi evaluate aciunile i programele din sfera resurselor umane. Prin utilizarea
acestor standarde matematice, echipa de audit poate descoperi greelile n faza
incipient.

Conformitatea.Executnd selectarea elementelor sistemului informaional al


resurselor umane, echipa de audit caut abaterile politicii de personal sau
procedurilor de la respectarea normelor legale. Prin acest mod echipa poate
identifica conformitatea politicii companiei i normele legale.

Abordarea MBO. Atunci cnd n organizaie se utilizeaz managementul prin


obiective (MBO) echipa de audit poate compara rezultatele efective cu cele49
previzionate. Astfel pot fi identificate zonele ineficiente.

SISTEMUL METODOLOGICO-PROCEDURAL DE
REALIZARE A AUDITULULUI RESURSELOR UMANE
SISTEMUL
METODOLOGICOPROCEDURAL DE =
REALIZARE A
AUDITULUI

INSTRUMENTE

PROCEDURI

Metode i tehnici utilizate n etapa de culegere a


informaiilor calitative i cantitative:
1. Observarea instantanee,
2. Interviul,
3. Chestionarul
4. Ancheta de opinie,
5. Inspecia,
6. Testul,
7. Consultarea arhivelor i a bazelor de date,
8. Fotografierea zilei de munca,
9. Eantionarea.

50

Metode i tehnici utilizate n etapa de evaluare a


informaiilor culese :
1.
Scara Thurstone;
2.
Scara Lickert;
3. Scara Guttman.
4.
Scale de evaluare grafice;
5.
Scale de evaluare cu pai multiplii;
6.
Scala standardizat;
7. Scala pe puncte;
8.
Scale de evaluare axate pe comportament;
9.
Scale de observare a comportamentului.
10. Metoda incidentelor critice;
11. Scala gradat a comportamentelor;
12. BARS (Behavionally Anchored Rating Scales).
51

Metode i tehnici utilizate n etapa de analiz a rezultatelor


1.

Metode de vizualizare
- analizele factoriale,
- analiza componentelor principale (ACP),
- analiza corespondenelor (AFC),
- analiza preferinelor.
2.
Metode de structurare vizeaz clasificarea sau
ordonarea indivizilor dup valorile variabilelor selecionate.
3.
Metode de interaciune dintre variabile
- regresiile,
- analizele canonice,
- analizele discriminante.

4.

Analizele de segmentare
- analiza documentelor privind resursele umane
- analiza comparativ sau benchmarking-ul
52

Metode i tehnici utilizate n etapa de planificare a aciunii


1. Revizuirea informaiilor strnse i identificarea categoriilor
ce necesit mbuntiri.

2. Clasificare a acestor categorii n funcie de gravitatea


problemelor aprute.
3. Completarea unui formular specific - Raportul de audit

4. Implementarea activitilor specificate, delegarea sarcinilor


specifice i controlul rezultatelor

53

Chestionarul instrument principal utilizat in etapa de culegere a


informatiilor calitative si cantitative - Model aplicativ

Cea mai mediatizat i de altfel i important categorie este cea legat


de recrutarea i selecia personalului. Aici pot aprea cele mai multe
probleme de ordin juridic n care organizaiile pot fi implicate. Aceast part
se refer la obinerea i evaluarea de candidai calificai pentru posturi n
interiorul ntreprinderii, att din surse interne ct i din surse externe organi

Pentru a strnge informaii ct mai complete n vederea realizrii unui audit


eficient se vor pune attea ntrebri cte se consider necesare. Cteva di
acestea pot fi:
Care este persoana responsabil pentru cererea i autorizarea de noi
angajri? (se vor completa: persoana responsabil cu cerea de noi angajri
funcia sa; persoana responsabil cu autorizarea de noi angajri i funcia sa
Este necesar existena unei fie a postului atunci cnd se autorizeaz
angajarea de personal? (Da / Nu)
Este necesar existena unor standarde de performan predefinite atunci
cnd se autorizeaz angajarea de personal? (Da / Nu)
Este favorizat angajarea persoanelor din interiorul organizaiei n defavoar
celor din afar? (Da / Nu)
54
Are organizaia un program de ocupare a locurilor de munc? (Da / Nu)

Dac rspunsul la aceast ntrebare este afirmativ se poate specula n vedere


obinerii de date suplimentare referitoare la detaliile acestui program.
Exist o politic de promovare aplicabil n cadrul organizaiei? (Da / Nu);
Cine determin tehnicile i metodele de angajare? (se numete responsabilul
i funcia);
Care din urmtoarele specificaii apar n anunurile de angajare? (se bifeaz
una sau mai multe din urmtoarele categorii: numele organizaiei, titlul post
locaia, numr de telefon, salariul, beneficii, cerine,altele,).;
Exist un numr minim de candidai intervievai pentru un anumit post? (Da
Cine se ocup de trierea lor? (se numete responsabilul i funcia);
Ce fel de surse se utilizeaz pentru obinerea de candidai externi organizaie
(se bifeaz una sau mai multe din urmtoarele categorii: internet, firme de h
Agenia de Angajare a Forei de Munc, coli, consultani, anunuri n ziare,
Exist un program de recomandri candidai? (Da /Nu).
n cazul n care rspunsul este afirmativ se poate genera o serie de ntrebri
care s aduc auditorului un plus de cunoatere. Astfel, n continuare se vor
ntrebri referitoare la persoanele responsabile cu etapele caracteristice ale u
i metodele folosite de acetia, la programele de instruire pe care acetia le-a
la regulile de angajare, la modalitile de stocare a informaiilor, la cerinele
testrile de dopaj, testrile psihice, fizice etc.
n final se opteaz pentru ntrebrile cu rspuns gradat referitoare la opinia
55
angajatului.

ntrebrile de la sfritul fiecrei categorii, n numr de trei se refer la prerea


resursei umane chestionate n legtur cu problema dezbtut. Scala de evaluare
este aceeai pentru toate ntrebrile, de la 1 la 9 cu precizarea c 1 nseamn nivel
sczut, 5 nseamn nivel normal, iar 9 nseamn nivel ridicat.

Exemplu de scala de evaluare utilizata in etapa de evaluare a informatiilor cules


n ceea ce privete msurarea i clasificarea atitudinii exist trei scri ce se pot
utiliza n auditul de resurse umane. Acestea sunt:
1.
2.
3.

Scara Thurstone;
Scara Lickert;
Scara Guttman.

Pentru primul tip de scar - Scara Thurstone - trebuie adunate afirmaiile,


propunerile, opiniile ce au legtur cu atitudinile vizate. Se formuleaz o
scar ce cuprinde numeroase poziii intermediare fr a le nota ntr-o maniera
literara.

56

Scara Thurstone

Extrem de defavorabil

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

Extrem de favorabil

+1

+2

+3
.

+4

+5

+6

+7

Numrul de grade este indiferent.


Dezavantajele acestui tip de scar sunt de obicei legate de compararea
indivizilor, pentru care, de exemplu, +5 poate nsemna lucruri diferite cum ar
fi foarte favorabil sau destul de favorabil. De aceea acestea pot fi depite
prin conceperea unei scri prestabilite.
Dac diferena ntre rspunsuri este destul de mare nseamn c subiectul este
ambiguu deoarece rspunsurile sunt dispersate. n acest caz ntrebarea este
respins. Dar dac diferena este destul de mic rspunsurile sunt concentrate
i ca urmare a acestui caz se calculeaz media.
Exemplul sclii lui Thurstone permite atragerea ateniei asupra importanei
muncii n prealabil elaborrii chestionarului, dac dorim utilizarea de scri
prestabilite. Pentru realizarea acestui tip de scar, trebuie colectate, eventual
din analiza coninutului convorbiriilor fa n fa, de aseriuni, propuneri, 57
opinii cu privire la atitudinea avut n vedere.