ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS

Los equipos y grupos eficaces no surgen por generacin espontnea. A lo largo del de
sarrollo de
un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el xito o el fracaso.
Para ofrecer una
idea de aqullas, presentamos a continuacin una secuencia bsica de las cinco etapas
de desarrollo
que siguen los equipos: formacin, conflictos, normalizacin, funcionamiento y suspe
nsin.22
Los tipos de conductas laborales y sociales que se pueden observar difieren de u
na etapa a otra.
La figura 8.1 muestra las cinco etapas sobre el eje horizontal y el nivel de mad
urez del equipo
sobre el vertical. En la figura 8.1 tambin se seala que un equipo puede fracasar y
desbandarse
durante una etapa o cuando pasa de una a otra. Es difcil sealar con exactitud la e
tapa de desarrollo de un equipo en cualquier momento especfico. A pesar de ello,
los gerentes y los
integrantes del equipo necesitan comprender estas fases de desarrollo, porque ca
da una de ellas es
capaz de influir en la efectividad del grupo. En la siguiente exposicin, describi
mos conductas
que podran ocurrir en cada etapa. Desde luego, equipos y grupos no necesariamente
evolucionan
en la forma especfica que se muestra en este modelo.23 Es probable que los miembr
os del equipo
que tiene altos niveles de las siete competencias centrales que se han presentad
o a lo largo de este
libro puedan acelerar o cambiar las etapas de desarrollo que se han presentado a
qu.
ETAPA DE FORMACIN
A menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definicin o comprensin de
las metas
y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la et
apa de formacin.
En sta, el desarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y ot
ras funciones de
los integrantes. En cuanto a conductas sociales, tambin deben relacionarse con lo
s sentimientos
de los dems miembros y la tendencia de la mayora a depender demasiado de uno o dos
de ellos.
De otra manera, los miembros por separado podran: 1) reservarse sus sentimientos
hasta conocer
la situacin, 2) actuar con ms seguridad de la que sienten en realidad, 3) experime
ntar confusin
e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, 4) ser agradables y corteses, o
por lo menos evitar
ser hostiles y 5) tratar de comprender los beneficios personales en relacin con l
os costos personales
de participar con el equipo o el grupo.
M. Caouette y B. O Connor investigaron el impacto de un sistema de software de col
aboracin
en el desarrollo y desempeo de dos equipos corporativos.24 Un aspecto ventajoso d
e su estudio
lo signific la investigacin de equipos corporativos reales que resolvan problemas r
eales. Caouette
y O Connor tuvieron la fortuna de tener acceso a una organizacin cuyos mximos admini
stradores
estaban tan interesados como ellos en los resultados del estudio. Este inters atr
ajo a los

investigadores a estudiar los dos equipos en detalle, utilizando transcripciones

de las reuniones y
entrevistas individuales. Uno de los equipos estudiados haba utilizado un sistema
de software de
colaboracin desde el principio, mientras que el otro us el sistema slo despus de que
se haba
reunido unas cuantas veces. Las conclusiones de los investigadores indicaron que
los dos equipos
se desarrollaron y actuaron en forma muy diferente. El que empez con el sistema d
e colaboracin
mejor ms rpido que el otro en cada etapa de desarrollo, pero de manera ms perceptibl
e en la
etapa de tormenta de ideas. Caouette y O Connor encontraron que un sistema de soft
ware de
colaboracin puede ayudar a un grupo a arrancar (formarse), pero slo cuando el equi
po considera
que el uso del sistema es importante para atacar la tarea actual.
ETAPA DE CONFLICTOS
La etapa de conflictos se caracteriza por choques sobre las conductas laborales,
las prioridades
relativas de las metas, quin es responsable de qu, y la gua y direccin del lder en re
lacin con
las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresin de hostilidad y fue
rtes sentimientos.
La competencia por la funcin de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pue
den dominar
esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse del estrs
emocional producido.
La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o
retirarse. El
equipo no evolucionar con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se in
clinan hacia
cualquiera de los extremos. Es probable que suprimir el conflicto cree amargura
ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS
Los equipos y grupos eficaces no surgen por generacin espontnea. A lo largo del de
sarrollo de
un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el xito o el fracaso.
Para ofrecer una
idea de aqullas, presentamos a continuacin una secuencia bsica de las cinco etapas
de desarrollo
que siguen los equipos: formacin, conflictos, normalizacin, funcionamiento y suspe
nsin.22
Los tipos de conductas laborales y sociales que se pueden observar difieren de u
na etapa a otra.
La figura 8.1 muestra las cinco etapas sobre el eje horizontal y el nivel de mad
urez del equipo
sobre el vertical. En la figura 8.1 tambin se seala que un equipo puede fracasar y
desbandarse
durante una etapa o cuando pasa de una a otra. Es difcil sealar con exactitud la e
tapa de desarrollo de un equipo en cualquier momento especfico. A pesar de ello,
los gerentes y los
integrantes del equipo necesitan comprender estas fases de desarrollo, porque ca
da una de ellas es
capaz de influir en la efectividad del grupo. En la siguiente exposicin, describi
mos conductas
que podran ocurrir en cada etapa. Desde luego, equipos y grupos no necesariamente
evolucionan
en la forma especfica que se muestra en este modelo.23 Es probable que los miembr
os del equipo
que tiene altos niveles de las siete competencias centrales que se han presentad

o a lo largo de este
libro puedan acelerar o cambiar las etapas de desarrollo que se han presentado a
qu.
ETAPA DE FORMACIN
A menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definicin o comprensin de
las metas
y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la et
apa de formacin.
En sta, el desarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y ot
ras funciones de
los integrantes. En cuanto a conductas sociales, tambin deben relacionarse con lo
s sentimientos
de los dems miembros y la tendencia de la mayora a depender demasiado de uno o dos
de ellos.
De otra manera, los miembros por separado podran: 1) reservarse sus sentimientos
hasta conocer
la situacin, 2) actuar con ms seguridad de la que sienten en realidad, 3) experime
ntar confusin
e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, 4) ser agradables y corteses, o
por lo menos evitar
ser hostiles y 5) tratar de comprender los beneficios personales en relacin con l
os costos personales
de participar con el equipo o el grupo.
M. Caouette y B. O Connor investigaron el impacto de un sistema de software de col
aboracin
en el desarrollo y desempeo de dos equipos corporativos.24 Un aspecto ventajoso d
e su estudio
lo signific la investigacin de equipos corporativos reales que resolvan problemas r
eales. Caouette
y O Connor tuvieron la fortuna de tener acceso a una organizacin cuyos mximos admini
stradores
estaban tan interesados como ellos en los resultados del estudio. Este inters atr
ajo a los
investigadores a estudiar los dos equipos en detalle, utilizando transcripciones
de las reuniones y
entrevistas individuales. Uno de los equipos estudiados haba utilizado un sistema
de software de
colaboracin desde el principio, mientras que el otro us el sistema slo despus de que
se haba
reunido unas cuantas veces. Las conclusiones de los investigadores indicaron que
los dos equipos
se desarrollaron y actuaron en forma muy diferente. El que empez con el sistema d
e colaboracin
mejor ms rpido que el otro en cada etapa de desarrollo, pero de manera ms perceptibl
e en la
etapa de tormenta de ideas. Caouette y O Connor encontraron que un sistema de soft
ware de
colaboracin puede ayudar a un grupo a arrancar (formarse), pero slo cuando el equi
po considera
que el uso del sistema es importante para atacar la tarea actual.
ETAPA DE CONFLICTOS
La etapa de conflictos se caracteriza por choques sobre las conductas laborales,
las prioridades
relativas de las metas, quin es responsable de qu, y la gua y direccin del lder en re
lacin con
las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresin de hostilidad y fue
rtes sentimientos.
La competencia por la funcin de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pue
den dominar
esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse del estrs

emocional producido.
La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o
retirarse. El
equipo no evolucionar con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se in
clinan hacia
cualquiera de los extremos. Es probable que suprimir el conflicto cree amargura
ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS
Los equipos y grupos eficaces no surgen por generacin espontnea. A lo largo del de
sarrollo de
un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el xito o el fracaso.
Para ofrecer una
idea de aqullas, presentamos a continuacin una secuencia bsica de las cinco etapas
de desarrollo
que siguen los equipos: formacin, conflictos, normalizacin, funcionamiento y suspe
nsin.22
Los tipos de conductas laborales y sociales que se pueden observar difieren de u
na etapa a otra.
La figura 8.1 muestra las cinco etapas sobre el eje horizontal y el nivel de mad
urez del equipo
sobre el vertical. En la figura 8.1 tambin se seala que un equipo puede fracasar y
desbandarse
durante una etapa o cuando pasa de una a otra. Es difcil sealar con exactitud la e
tapa de desarrollo de un equipo en cualquier momento especfico. A pesar de ello,
los gerentes y los
integrantes del equipo necesitan comprender estas fases de desarrollo, porque ca
da una de ellas es
capaz de influir en la efectividad del grupo. En la siguiente exposicin, describi
mos conductas
que podran ocurrir en cada etapa. Desde luego, equipos y grupos no necesariamente
evolucionan
en la forma especfica que se muestra en este modelo.23 Es probable que los miembr
os del equipo
que tiene altos niveles de las siete competencias centrales que se han presentad
o a lo largo de este
libro puedan acelerar o cambiar las etapas de desarrollo que se han presentado a
qu.
ETAPA DE FORMACIN
A menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definicin o comprensin de
las metas
y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la et
apa de formacin.
En sta, el desarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y ot
ras funciones de
los integrantes. En cuanto a conductas sociales, tambin deben relacionarse con lo
s sentimientos
de los dems miembros y la tendencia de la mayora a depender demasiado de uno o dos
de ellos.
De otra manera, los miembros por separado podran: 1) reservarse sus sentimientos
hasta conocer
la situacin, 2) actuar con ms seguridad de la que sienten en realidad, 3) experime
ntar confusin
e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, 4) ser agradables y corteses, o
por lo menos evitar
ser hostiles y 5) tratar de comprender los beneficios personales en relacin con l
os costos personales
de participar con el equipo o el grupo.
M. Caouette y B. O Connor investigaron el impacto de un sistema de software de col
aboracin
en el desarrollo y desempeo de dos equipos corporativos.24 Un aspecto ventajoso d
e su estudio

lo signific la investigacin de equipos corporativos reales que resolvan problemas r

eales. Caouette
y O Connor tuvieron la fortuna de tener acceso a una organizacin cuyos mximos admini
stradores
estaban tan interesados como ellos en los resultados del estudio. Este inters atr
ajo a los
investigadores a estudiar los dos equipos en detalle, utilizando transcripciones
de las reuniones y
entrevistas individuales. Uno de los equipos estudiados haba utilizado un sistema
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colaboracin desde el principio, mientras que el otro us el sistema slo despus de que
se haba
reunido unas cuantas veces. Las conclusiones de los investigadores indicaron que
los dos equipos
se desarrollaron y actuaron en forma muy diferente. El que empez con el sistema d
e colaboracin
mejor ms rpido que el otro en cada etapa de desarrollo, pero de manera ms perceptibl
e en la
etapa de tormenta de ideas. Caouette y O Connor encontraron que un sistema de soft
ware de
colaboracin puede ayudar a un grupo a arrancar (formarse), pero slo cuando el equi
po considera
que el uso del sistema es importante para atacar la tarea actual.
ETAPA DE CONFLICTOS
La etapa de conflictos se caracteriza por choques sobre las conductas laborales,
las prioridades
relativas de las metas, quin es responsable de qu, y la gua y direccin del lder en re
lacin con
las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresin de hostilidad y fue
rtes sentimientos.
La competencia por la funcin de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pue
den dominar
esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse del estrs
emocional producido.
La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o
retirarse. El
equipo no evolucionar con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se in
clinan hacia
cualquiera de los extremos. Es probable que suprimir el conflicto cree amargura
ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS
Los equipos y grupos eficaces no surgen por generacin espontnea. A lo largo del de
sarrollo de
un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el xito o el fracaso.
Para ofrecer una
idea de aqullas, presentamos a continuacin una secuencia bsica de las cinco etapas
de desarrollo
que siguen los equipos: formacin, conflictos, normalizacin, funcionamiento y suspe
nsin.22
Los tipos de conductas laborales y sociales que se pueden observar difieren de u
na etapa a otra.
La figura 8.1 muestra las cinco etapas sobre el eje horizontal y el nivel de mad
urez del equipo
sobre el vertical. En la figura 8.1 tambin se seala que un equipo puede fracasar y
desbandarse
durante una etapa o cuando pasa de una a otra. Es difcil sealar con exactitud la e
tapa de desarrollo de un equipo en cualquier momento especfico. A pesar de ello,
los gerentes y los
integrantes del equipo necesitan comprender estas fases de desarrollo, porque ca
da una de ellas es
capaz de influir en la efectividad del grupo. En la siguiente exposicin, describi

mos conductas
que podran ocurrir en cada etapa. Desde luego, equipos y grupos no necesariamente
evolucionan
en la forma especfica que se muestra en este modelo.23 Es probable que los miembr
os del equipo
que tiene altos niveles de las siete competencias centrales que se han presentad
o a lo largo de este
libro puedan acelerar o cambiar las etapas de desarrollo que se han presentado a
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ETAPA DE FORMACIN
A menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definicin o comprensin de
las metas
y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la et
apa de formacin.
En sta, el desarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y ot
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los integrantes. En cuanto a conductas sociales, tambin deben relacionarse con lo
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De otra manera, los miembros por separado podran: 1) reservarse sus sentimientos
hasta conocer
la situacin, 2) actuar con ms seguridad de la que sienten en realidad, 3) experime
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e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, 4) ser agradables y corteses, o
por lo menos evitar
ser hostiles y 5) tratar de comprender los beneficios personales en relacin con l
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M. Caouette y B. O Connor investigaron el impacto de un sistema de software de col
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en el desarrollo y desempeo de dos equipos corporativos.24 Un aspecto ventajoso d
e su estudio
lo signific la investigacin de equipos corporativos reales que resolvan problemas r
eales. Caouette
y O Connor tuvieron la fortuna de tener acceso a una organizacin cuyos mximos admini
stradores
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a las metas pueden dominar

esta etapa. Algunos ints de las metas, quin es responsable de qu, y la gua y direcc
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las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresin de hostilidad y fue
rtes sentimientos.
La competencia por la funcin de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pue

den dominar
esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse del estrs
emocional producido.
La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o
retirarse. El
equipo no evolucionar con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se in
clinan hacia
cualquiera de los extremos. Es probable que suprimir el conflicto cree amargura