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lINIVEI{SII>AI> In~ LOS ANln:,c..;

F;\('lIITAIl DI': ('IVI'\CIAS I'TONOi\IICAS \' S()('IAIYS
1\ 1:\ V,'.;Tld,\ EN ('IEN('IAS CONTABLFS

(;I{AI)() DE ;\L1NI'~\('I()N VSTI{ATI::CICA In: Lo.c,,; ,c..;ISTVI\I:\S

y TI'TNOLO(;AS 1)1': INFOI{l\l\CIN ('ON LAS I':STI{,\TI':C ;IAS
DE NF,(;OCIOs II\IPLANTAD\S EN LA BANCA ('()I\IVIHI.\L
(';lS0

de cxt ud io: Sl'dt's prinripnlcx uhicurlax en d nl;ldo T:rl1il'a

Trahajo de (;rado pal-a oplar al
(;rado dt' I\lag'ill'r en Cil'nria.'i Conlahle.,

Annr: Lic. Ana I\Jdina I'arada (;rillo

Tuf o r: 1\ he I .uria un (; arda

I SERBIULA
Tullo Febres Cordero;
1\ Ji..-ida, Marzo de 200S

J)EJ)I( ':\T()J~IA

t\li pdsil1 por el es111dio ) la il1n:sli g;l l'i ('ll1 1111' hnn c.\i ~ld o ;lel' pl;!r rdll s. SII1

dixt.mr ias. es por csta

considerar los lmiles de tiempo y

1'; 1/ ('\11.

qu e ded ic ll cs!;!

mvcxl i~acill.

1\ Dio s \

il

1;1 V i rgel1 por

presentarme el!

111\

camino oportunid ades (k estudio"

cuid.un o-. l'I1 l';lda \ 'a je de l1li vida.

1\ mis p;Hlr es. porque mi espntll de lucha . es
:\ mi l' S Jl O~~ O . quien COI1 Sil
pro ~ L'CtOS qll l' he dn'id o

i\ l1 ll il bl'l l; v
;!t k llll lc

t'l 1ll {P S

, \ 11 ;1

;1111 01'

1;1

im ;l gcll qu e ilL' 11lT cih ld o de ello s,

y pacien cia ha eSI <tdo ;po) ;'1I 1d \1111 l ' en lod os lo s

rcnliznr el1 mi vida. y L' Sle es 1111 0 de ello s,

1':sll'/;ll1i ;.

lI sll'de s sn n 1;1 r;l/ll ele eslL' I O ~ 1<1

l k l'o I1 111)1I; lr

dl 'lll ;IS,

1\ 111i s hcnu .mas. p<lr<l que es1l' logro se;1 ejemplo dL' Id tcn.uidad que h;y qu e Il'l1el
en 1;1 \ id" \1"1';1 t1 ClIl / dr lo s objetivo.

:\ N i .\ O I I ~ ' Knruu , s e~'. lI i re I 11 0 S cosechando triunlos juntox.

,\ I\o sd y ,IU;111 Ik I Jio s. :, C qllc siempre he contado COI1 lIs!Clk s,
:\ l od\l S aq ue l lo s qu e 1111 c xt n fisic.uucntc pero se que l'()lllp;lrtl'11 l's lL' mom en to
Ikll() de " Iq.! r l~; ~ Ic'licid;d

111

t\(; I~A I>I'T I i\ 1I1';NTOS

l] l (l !~rnlk 1111 ohjcri v

sin

el lpo yn

de

pIra s

depl'l llk ele la motivaci n que

pcrSOI1;t S. CO Il

am istad.

S II S

c .\i ~l l

11 ;lra a!r ;IIl/; ll lo . pnn

c o noc imicnt o s.

hdhilid ;llk.s

dcstrt.'l:<I<; se ril imp os: hlc obtenerlos. As pues quiero agrndcccr:

.1\ mi l 's pllsn ~ .

;1

mi s hij:.

por lo s Ill<lI11 ell(O S

qu e

11 0

11 l.'

pnd id o l '(lI11l) ll"lir CO Il

II s1l'd es.

,,\ mis pldres

~.

.\ , \ ilpr. porque
1\ I

lIl'i ;IIH1.

:\ Nixon ~

hermana s. porque me acompa .ido xicmprr

S lI

conor imicnto

grac i;ls por confiar

1\.;tr1Il1,

sin

SIl

l'11

I11L'

<irvio

C II n; !<IS

Ip.'.rns

COIllO g lli; 1 11 :11';1 ;d C ;) ll /; lI' l ";I;\

m vi a.

mi.

ayudn esto hubiese sido impo sibl . SI I'-

l '{lll lll' illli l 'llt PS xnn

11;r lL' ck: l 'slc Irlh"jo

. \ I ~O S l \

Juan de I)ills. por siempre tener

UIl 1

palabra de

Clltu ', j:I Slll OS \"

<k .uiimo

plra cn n l i n uur .ulc lantc.

i\ l' cdro . spld \"
L'S

1';t<1 1; , 1101'

compartir en equipo c l Ltrg() c.inu uo 11;l ra c uhn in.u

I \ mc r.i .
. \ ( IOIl / d(1, NO lI ll; 1 e

hijns.

I){lr l c ogLT Il1l' e n S il h o g l r

xlcr!n

1\

h ; ICLT

de

su ('; IS ; I m i

C<I:,; 1' 11

I NDICV (; ENERA L

I.IST:\ J)fi FI<;l!HAS ..

I,IST,\ J)E (., I:\IHH)S ...
LISTA DE cl~A FICOS
I NTR()I) {I( '( '1 N
CAPITULO

11

I VI, PROBLEMA

..

l'lantc.unicnto del l'rohlcma

Ohieti\\1s lk la In\'cslig;lCicJIl
(Jhje{i1'lJ General:

X
X

Obictivos 1:"j1c('/icos ...

.11Istillc;Ki(JIl del l'rohlcm.i ......

I klil1lil;Kil\n lk 1:1 Il1\l'sl i2;ll'ill ....

11

" i\L\IH 'O TFORICO...

finfoqlle F,slnlll'gico lit, los Sislt'l\Ias

.
.
~' las Tccnoluains 11(' l nfnrmacin ....
( 'Ol/cc/J{OS.l' iuncioncs de Sistemas de lnlonnacion .
( '1(f,li/icIIl'lil/ de /0.1' Sil{I'II/OS de iularnuuion 1'1/ lct orgol/i::(fciol/
l.o si,l/CIIIOI l' /C('//(I/og(fS de inlornuuiu CII /0 orgol/i:ocilil/
,'<i,I{C/1/({S dI' iuionnacin 1:',1 {r(f{I;gico.l.
('/OICI dcsist cntcts c/c il//o,."wcil/ c.I/ro{(:,ll,ico.I ..
/ os ,\'1 TI

1'01110

1i

Ii
17

[actor de gCl/cr(fcirll c/c ventajas c.\/r(f{I;gi,{., ,

e:I i 111/ JI' { i 1i 'O,I

'cnta cotupctitivu
.
obtener ventajas ccnnnctitivus (' iniplicacionc

"c'lIlojo C,I{ro{(:gic{
F,,(ro{('giw

/Jil/'({

1'.1'. /

s/n
. ll/li/ili,1 dc' /0

1"1/1/11.1

.
cstnuturn

compctitiv C ilJ//i!icociollcs COI/

/0.1 \ /

11.

.I/licoc;,l/ tic /0.1' ,\'1 TI COII/O cstrcucg CI/ /0 orgol/i::ocilill.

Re/oci,l/ dc /0.1' S/

1'1 COI/ /0

e.l!ru!cgio dI'

negocios

/.U J'( 'il/gcl/ieJ'o dc /iI'O(C.IOS COII/O (',I(ro!c,ll,io I/cgli('io

F/I'({o dc' /0.1' SI

1'1 CI/

/u

cadcn

dI'

valor,

;\lo<lelo." <lt' cvaluacin de la Alineacin ('slrall'gir:l ~. T('rnologas 11('

infnrm acin
.
lvol nciun dI' /0 /1/olll/jeoc'irll l' g('l!ir}1/ dc /0.1' Sis{('II/OI dc /I//Ol'/I/(/c/Ol/
S/ 1'1 l' /0 nircccil}lI ';s!ro{(:gico .tc /U /:'II//i/'('.IU
dI' :I/il/cueirl/ r.'s!ro!l:gico .
:\lode/o,1 I/"C evalen: /0 naturalc:a dI' la O/iI/COI'i,'11/ c.I{ro(c:,I;i(o
.'Iodc/o c/c l'urkcr CI/ / I ) I } ( . . . . . . . .,.. '
.1 lodcl ck: / tctulcrson l' t'cnkatrcunun.
.1 lodcl o: c/c /1/('dici ,ll dc' /0 alinoucion ('.I/J'o!(:gicu dc /0,1 S/ 1'1
,1 todc!o ele /'cl/ko!r({/1lo/1
.1 [oc/dos c/c ('!lOI/ ('1/ I)I)) l' /1)lr .

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14
11

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5~

"(,

adctptnik, /JOr Gannendia ( .~tI()())

Fvnluciu ~. Fucturcx (1(- Cambio en ti Sisll'ma Bancal-jo \ 'erll'/olal1o
Fvolucin de/ Sil/ e/I/(/ nllllCII,.io 1w;:o/UI/o ..
/,.If/ltlio

ck'! .\isll II/(/ /?(///I"(I/ 'io 1('I/(';:O/Ul/ o .

r"o/I/ C" ),, c!c ' / (1.1' lndicudon: CI/ c/ l'cri a.! / ()l)(} . . )(}(} (j .
/ .,,\ f)( ,/)(/,,\ ., /u tnvcrsion Crc ditici a

77
i-I
71)

Fil/lll lci( 'ro ... . . .

i-I .~

l runstonuacion .1' /11(//);'('1/ dc/il/(/lI c i{'/'o .. .. .. ..

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I-:nlorl1o ('ompl'liliyo

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/11 uctivulctd ('1II/)/'(' .luri,,/ .1' 1(/ infornmcion

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1/1('/':1/\ compctit ivus del sector bcuu aru \'1 '1/1 ' .: 0/(1/10 ..
dc

111 \J"\I~CO i\IETOnOLCI('() ...... .

I ipo ele [l\\ c sli!-!lCillll...... .................................. .... . ...........

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[)i sl'li n ele 1,1 1Il\T sli~\(.:i( 'l1l .. .. .. .. .. .. .

()X

Pnhla cl ll ................................ ........................................................

Unid ad h l. ld sl ic ;J ........... ...... ...................... ........ ..... .... .
I k seripcill del l'roccso de l{ccolce eil11l de I );ll()s

<)X

/)('/ ('"", i // ll c // dc

/0,1

tccnica d e f'l'coleccii// ck: da/o 1

.\ Iodiii cucion de los instrtuncntos d c \fcciici///

f) c\ cf'i/ !c i(// dcl inoccs de a/J!icacill dc /0,1 cucstionar os
Il\llic'l de !\ Illisis
.................. .........

IV AN;\L1SIS DE IU:SlILTADOS.................................................. . ..............

' \ I\lis is I-'sl;ld isl ico I)esrripli\,o .. . .. . .. ..
.
,\ Il;'lI is s l'sl ;Hlsli cp s dcscriptivox de indicadores gell l'l";les
/ )(' ,1 ("/" iJci f // d( ' /0 .1' /i/)(I ,\ d c h CI/I(,(/ su i et a cst ndu .
f) c.\"(Ti/ Jcif ll de/ origell dI'

/0,1

1'lllidadc .l/i//ollc;eulI

\ Il;'li i sis de 1;1 Orientaci n hlr(l[('giC COlllpl'lili\l -Slr~( )I~I

SIRJ mF
'"
/\ I\;'li lsis descriptivo <le 1;1 Oricutaci n l :slr,lIL'gicl de los SI/ 11 - S [1{(lIS
f(e .I/I/'ado.l' </1' /0 1I/licdC;,l/ de l a escala ST/U JlS
\ll;'l1isis dc scripli\'() del grado de Aline aci n hlr;Mgic; de los s[ rll ..
Rcsultiulo: de la u/!/icuc;,ll de

, 1//(i /is is

/0 (' .\ ('(/ / 0

unidinu -nsionul cnjill1ci,ll de! sigilO /)o si/;I'(/ (/ l/e ,!.!,a/II'o ele

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,\1 Tl 1'0/1 /11 eS(/,lIlc.l!,ia ('OI1/I)('(ilil'lI dI' /111 cntidiulc [inuncirrcts I"j('((/I 11
cst uclto:

1'\ \

14()

CONCLt ISIONES"""

1," I

BI BI ,10(; J{,,\F A

1h-f

ANEXOS
A. Cucstion.uio para 1" cvaluacin de la uricntnc ion l'str;llgic;l de 1;1 cntidad
financiera. " ,
, ,.., ,
, ..,.." ..""... ..,,""'.
" .. ,'

] (1"

I~,

Cuestionario parn I; evaluacin de I; orientacin cslr;k~~ic;l de ]0" ~isll'llla"

de lnformnrron de I; cntidad financicra.. ... " ..... ,,"''''''''
"" ' .. '

"

\'11

171

LISTA DE VIClfl~AS
P:~.

I klilllit;ci(\n CPIKcI1111l!

1:

l.nfoquc

11
1"

(iL' 1;1 II1\TStiglCi('1Il

.
(iL' !ns si"kl1l;1S de lnlorrnacion ...
Operaciones [,"SiC1S de llll Siskllll dl' ln lormacion en un.:
CPIlCl'plll;t!

nrg;lIll/lCIPIl......

.
lnloquc conceptual de Ips Sislcnl;S (k l nlormnrion ....
I)i Il'rcn1l's ellsl's dc sistemas de lnlonuncin

I ,;lS cinco

l:lIC1;]S

17
)

Competitivas

lO

IIllPIC[O de cada una de ]lIS hll'l"/;Is Compcli: i\";l~;

oportunidades potenciales de los SI/lI
.
Relacin ele los S!/T! COII la cslr;ltcgia negocios
.
l.structura de la Cadena de V;lIOl"
.
~ loclc!o de empresa diligid pOI" los procesos de nc'ocios ...

1I
12

\ 10dclo dl' /\line;ll'ill eslr,lll;!:lic;l propuesto 110r Vcnk.ur.uu.m..

Prnl'eso de Alincacion drl I'vlotieln (k Venk;t1r;II11'IIl ..

1\ loclclo conceptual <le I estudio ('11,111 (1 <)<)2)

..
Depsitos y Crditos del Sistema Financiero I<))()-2()()() .....
lndicadorcs del sistellla bancario Ikpsitos. Cartera de (',litos

s
l)

I~

IS

16

17
IS

19

\cti\()s 1<)<)()-2()()()..............

las

~7

i\ l.ugcn linnnricro en /\I1lL'ricl I .nlina, p<lses illlluslri;t1i/;ldo:. : l'l

Sureste Asitico entre 1 ()<r~-I <)()\)...................
..
H'll"t'.en

financiero y

Sil

rcl.uin con los

I <)Xh-2()()()
~il;lrgen liu.mcicro

2.'IStos

.<';11

relacin con

/;s

Xl)

ele lr;1I1.'-;!<1rI11;ICi(1I1

,.......

prm'isiollL's I \)X(-:()()()

1" actividad clllprc.o.;lri,t! y Ll informacin en la:. l'llll(hdcs

lin,lI1cicras......

..

~7

LISTA DF Cli\OROS

Cll.\I)I~()

('I;I~ill\;I~'ill Ik

1;1

lnlouuuc in

Sq.J,ll e/ ~'J'HII) Ik rut iu.:

l\lrm;l!i/t\cill..
('l;lsi liclCi(l1l dc los sistclll<ls dc infonnacin ~q~n 1'1 lil'o \k
derisin que ~(lI'0rt;lI1...........
(.os siskl11;IS de lnforrnacin y su aporte ;11 valor d~' un nl'..',I)ci(l .
Iniciativas h:lsic<ls para obtener ventajas compctitivas..
Dimensiones de la escala STROBI,:....................

1:\
.:' 1

2c1
30
))

hL;da de STROBr-: versin final en ingls adlptada pnr Chan

I ()I): .
..
I'Srala 1iL' STI{OIS ,'CrSi('1I1 linnl en illgks adalltalLl por Chan
11)1)2....
.
Di lcrcntcs 1(11'I11l~ dc entender 1;1 llinelri(')1l entre SII{()I~I' ,
STI{OIS

.:;x
(J()

(,:'

1\ klodns lllcrnali, os d~' ll pL'I'Specl\'l de ]; dilll'lCI('lIl cslr'11q.J,ica

10

I1
12

1"
15
16
17
IS
19

20
21

22

l'n SI/TI.
,
VL'I'SJ('lIl lraduridl (iL' la primera e.scala de STI{OBI L'I;II'\1r;1\I<I por
Chan. 1{)<)2.................

Versin traductda de 1;1 cscula de STROrS

(1'

())

~'llh\1I';lda I'()I' ('11;111

(lq().~).........................

(7

Nmero de instituciones del siqell1<1 financiero \L'IlL'/PI1Il;\S.

Octubre 200,.................
Nmero de instituciones de! sistell1 [inancicro \'l'lll'/oldn(1 CIJl1
cscal<l porcentual Octubre 2003........................
I{cllri("n dc cuestionarios recihidos..... ..........
Tipos de entidades finaucicrns sujetas a estudio.
(>rigen de las entidades financicrns sujet;s a estudio...
;\Illigiicdad de los gerentes relacionados con la dclinicion de la
~'sl r;tq!,i;1 de ncgncins......
I{csullldos de la Dimensin Agresividad SL'.'.un cxca!a dc
SII{()IW................................
l{l'sllll;,<los de 1;1 I )ill1cllsin ;\n;'disis segn CSl'ilLt de S 11{()1~1'
I\csult;ldns de 1;1 Dimensin I{ies~o segl'111 escala de S I [{( mi

7()
1)1)

10.'
I()5
IO()

1()7
11 ()

111
I :2

I{l'sllllldos de la Dimensin Ikll'nsl lxtcrn.: ~egllll l'se:,'" Ik

SII{()l3I
l\e:.;\tIlHlos de Id ])iI11CIlSi(')11 Ikfl'I1S:1 interna Sl'!!llll l'se:,!:, dL'

II~

S 11\ () Bl'.. .. ..

Resultados

de

.. ..

la

Dimensin

lnnovacin

SI ROI~E..........................
!{csllllldos de ]; Dimcnsio l'roactividad
SII{OHI:"...

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..
segun

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11 7

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~I

Resultados de I ~l I )iIllCIl Si()11 Vi si n de 1'1I1ul"l' Sl'\~\1I1 escala de

Sll{()IH : .... .. . ... . . ... .. .. . . . . . ..
:\ nl igli edad dL' lo s gc rc utcs rel ac ion ados ron la Ol' iCIl I:ICi(" 1l csl ral0!:,- ica
de los SIITI .. ..
.
l{csllllados de la I )illlCIlSillll \ brcsi " id;ld sq .'t1 1l esc" ;l de
S II{ ( ) [S . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . ..
Resultado s (k la Dinll'nsil1 \ n;'l l isis scg 1l escala de Sll{( )IS .. ..
l ~ sld l ado s de 1;11 ) illlellsin Ri csgo segn escala de Sl R( )I~ .
I{csu/l ado s de la l Jimcn xi n Ikf<'.'lIsa l .xtcrn a seg,"1l l'SCII;1 dc

SI ROIS .. .. .
Ik sllll ados dc

11 .:
I I C)

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iJilllensi('ln I kICn sa

ln tcrnn

sq .'. l\11 l' sc;d;l dc

ST RO IS.. .... .. .. ... .. .. .... .. .. .. .. ... .. .. .. .. .... .. .. .. .

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Reslllt ados lk
la Dimensi n Innovaci n sq '. lI ll escal a (k
S'IRO/S .. .. .. .
.
I{l' su ll ado s ele la Dimen si n l'roacti vidnd sq!llll l'Sr;" ; dc
S, ROIS .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. ..
.. .. .. ....
l{c slIlt ado s de la I )illlcn sill Vi si n de :1I11l ro <.: e;i1 1l esc t!a dc
SI ROIS .. .. .. .. .. ..
.
l{l' slIl[ ;ldos del grado de alinea ci n cx ixtcntc en la lJimcu si n
:\ '. I'esi \ id ;ld .. .. .. .
. . . ..
Rcsullad\l s del grado dc alineacin cxi stcnr c L'n \ ;1 I )iI11CIl Si c'lIl
/\ Illisis.. .. .. .. .. .. .. .. .... ..
Rcsullados dcl grado de alinc.ui n cx istcn tc l' n 1;1 D in ll' ns;c'lll
I{iesgo . . .. .. .. ..
Rcsull ado s del grado de alineaci n ex is tente en 1;1 I ) illlCIl Sic'lIl rkll:n sa
1'>,lcm;l .. .. .. ... .. ... . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. ..
Rc xultado s del !-,rado de alincucion exi stente en la I )ill1cn <.:ic11l lklCn s;l
Illlerna . .. .. .. . . ... .. .. .. .. . .. .... .. .. .. .. ..
l{l'sullaL!os (k l gradp dl' alineacin l'xi slcnle en la Dill1 cll si n
inn o vaci n. .
I':' esullado s del !-'r;ldo ele ;linea ei('lIl cx ixtcnic en 1; , 11illll'IlSic'1I 1

l'roactividud
Resultados dcl grado de alineaci n existente en

Dill1 cll si n Vi sil'lll

(k hlluro .. .. .. .. .. .. .. .. . ..
.. .
I'sullados de lo s ndices bajo un enf oque multidim cn siou.rl

1.2 7

12.:

129
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1';"~.
1I)(1

lrccucnci ~e ..'. I1Il el tipo tlt' hallctl

lrccucncia ~ q~lIn el origen de la entidad lin.uuir rn .

.
irccucncia de lo s a os de <ltlligiiLel atl de lo s gn t' ll lt'~ tlt' l l ~ t'ntidltll' s
linanr icrax l"el lCiollacias COIl \;1 orientaci n cit' la CSl l"11l'l! la lk

I ()7

Ilq.'.oc I os. . . . . . . . .. . . . .. . . , . .. . . .. .... ..

inx

lrccucucia dc lo~ llH1 S ele ll 11iglicdHI de los l.'.erelllt' s ele lit; Cl1tid:lde s
Iinuncicru s sUjc1lS l estudio relacionados Cl111 Itl miclllaci(\n de los
~I/II
.
Resultados del gr ado de alincaci existente en lI Dimensi n
/\ ~ re s i \' i l b l. .

.. . . . . .
.
RCSlllltldlls del I2 rtld o de ul incaci n existente en 1:, I )illlt.'ll sil 'n

1)

11
12

1.1

1\ nal isi s
Resultados del ~ ra d o
I{ iesgo
Reslt!lad(\ s del 12rHl11
I kkl1S\ lxtcrnn.
[{csullado s del gr 1d(\
I kll'nsa IIlll'rn a. .. . . . .
Rl'sl1l1ados del gr,Hlo
II1Ilo\"acill . . . ... . . .
Resultados del gr,ldp

..
de alineaci n c x i xtcnt c Cll Itl I rimcu si on
..
de

<llineacill existente CIl la

de alineaci n cxixtcntc el1

l'roactividad
Resultados del gr;ldo de alineaci n cxi stcnrc en

1.\X

Id l Jimcnsion
I ~ ()
la

I) illll'll sillll

ll

I )illll'llSIl\n
.

] 11

1,1 l)illlensill

Vi si n

de Fui uro
.
Rl'<..;ldlad(\ s ele los ndices baio un CI1Ii.)(I11C lllu\lidill1l'I1Slnnal ....

'\1

1.\7

l) illll'IlSillI1

.
dc alineaci n existente en
.
ele alineaci n cx i xtcntc en
.. . . . .. . ..
.
.

I , 1

1-1.\

llNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD ni: CIENCIAS I(CONOMICAS y SOCIAI,FS
MAESTRA EN CfI<:NCIAS CONTABLES

(;I{ADO DE AUNEACIN ESTRATI;:(;f('A DE LOS SISTEi\IAS

"TFei\'OL()CAS In: INFOW\lACIN CON LAS ESTRATV(;I;\S
DF NE<;OCIOS IMPLANTADAS EN LA BANCA CO\H:I{CJ\L
Caso de estudio: Bancos cuvas sedes prmcipalcs uhicadas en el l'slad" Tchirn

Autora: Lic. Ana 1\1dina Parada (;rillo

Tulnr: i\ he. I.uciann (;arca
i\larzo, 2005

HESlllVIEN

l':~lL' Ir<lh;ljo de Grudo (!L' ~ l;ll~sILT l'S 1111 ('stlldio que hllsclr (klnmillar c l br;Hlo
de alineacin existente entre los Sistemas y Tccnologias de lnfonuacion (SIIII) y las
estralcgias de negocios implantadas en la banca comercial (k 1<1 elllid;l(!L's h;mc;lri;ls,
cuvas sedes principales se encuentran ubicadas en el estado lachira Para ello se
plantearon como objetivos especficos: Analizar la incidencia de los Slnl como
recurso estr<llgico que geller; ventajas competitivas. l.xtudiar los modelos de
AliIlC,lCi('1I1 I'strat/;.',ica de los SI/II con la estr,ltegi; de nc!!,ocio~, lx aminar 1(1s
mtodos dl' medicin de 1<1 alineacin estratgica de los sistemas de informacin par<l
seleccionar instrumentos que puedan ser aplicados en el sector h<lnl':lrio sujeto <1
estudio. De.-.;crihir el entorno competitivo del sector h<lnc<lrio venezolano
csl,lhkcielldo 1;1 contribucin de los sistemas y tccnologas de inform.rcin como
l's[r;ltcgi;1 de IllTocio, Aualiznr la orientacin cstratgica cornpctitivu \ d~' los SI/II
qllc tienen las cntidndcs financieras cuyas sedes principales se encuentran IIhicadas en
el cst,lllo T;'\('l1ir'l. lstahlcccr cl grado de alineacin qtle existe entre 1;1 orientarion
('Slr,lkgicl de Ilegocios y la orientacin de los SI/TI del sector bancario xclccciouado.
I.~l IllCl0dl)lo!:!a empleada se h<lS en tina investigacin descriptiva que C<1lljug ("das
las !',lses I1l'l'eS<lri,lS para lograr los objetivos especficos. l.os resullados obtenidos del
all,'t1isis dcsrriptiv demostraron que no existe grad(\ de alineacin entre las
estrategias lk SJlTr y las estl'atcgias competitivas de llegoCi(lS en LIS cntid.ulc
ana I i7,ld;lS, pm lo t auto. para aprovechar sus rccu rs()s Ice IlO Igic(\s req 11 icrcn ori el11 ar
sus l'str,ltegias en arcas mis competitivas.

XII

1NTIH)lH I( '! 'I N

I ,\ cv o luci o n de
I l'CIl ol o ,.! as

lk

la

ld lll i ll lSl r<l c i ll ha cOll lld ll ho y pp r 11ll Y C{l ll lo ~; Si SIL' I11 lS

1111 <lI'Ill lCi{\1l

pr~~ lllj/ \ li\ll s , lo q ue se ll l

(SIIT!)

P,1I'<I

Ja

traducido en efic iencia

~e lle r ,1I 1do Cll 1l c i d ad es di slillli \ 'as

entre

o pl i llli,ll' il 'lI1
y

lk

efecti vidad en

l o s cOlllpetid ore s de tl ll

los

p ro c eso s

Stl S 11j1n;\cipl1L's .

mismo mercado.

1'11 este sentido . I: intc pruci n d e los SlIrl e ll las p r:lctica :, ,ld lllilli "lr, ltin s 11 ,111
l '1'11l11l icll lo 1; 1 lllm\ Ik liL-c i sil ll h.'S de lo s 1~ l'IT ll les , qui cn c -: I khl'll 11'111'1' l\ <iL'sl l'l' / a I k
L' S(;l h kcl'l' l ' str ,llLl:!i ,IS cOI11 J1I' l ili\ as l it- Ill'~oc io s \1 ,IS;ld :\s 1' 11 rel' llr so s i ll l\l llll ;l l i ( I' " qll l'
pl'l"Illi l ,11l tlc lll/;Ir 11''' o hie li\'o s Ilrgll l i/,ac i{ 1I 1; l1es.

ava nzn ndo 1 si,

<1

1111: 1 ,d lll i ll i si l'lc il')ll

c sl r l ltT i ca
( '0 11

rl' spl'c l 11 ,1 l 's l p . 1<1 ll iL'I' \I,H\;\ IPlll l lit- deCl siollc s cOll sid n l l Hl 1l 1'1 ;ISp l 'l' l cl

t l' cll lll ~ i c o

avu d.u:

corno

ev ita r

11r!C lk la

defini ci n

de llS cslr<l1l'gils cOlllpeli tl \ l S Ik 11l'l:~P C 1l1 " .

11l'ohlclll a" [.!l' lll'1'l d os por

l' slr.l1l'2 iIS CI1l 11 PI'li li\' S: 1111

la

I';tltl liL' illll'!I;ll'II\ll dl' l() s S :T I C)1l 1;1"

eje mplo dI' c l!o

SOI1

Lt"

rl'l;lCioll ld;l S COIl 1;1 :'; ~ r l l ll k";

IIl \'l' r siplll' s vn S [/TI qU l ' Sl' tr.ul uccn en allo x l'OStclS como COIlSl'l.'lI l ' ll l ' i ;1 d e I~I'()\ t'I'!n s
l tllidtls, cOllll lCt o c; en tre lo s usuario y el persona l de sistl'I11 ;s. m ot i v.u l <1 L1ll l ' I{l "

nusmo-: Iwqll sl ';\c l'n lo s rcq ucrim ic nto -. <11' 111 1'Olll1 1 c i()Il: Hlt: I11;'ls de 1<1 l'tl L I dl'
co]ncllci<1 intern a l' lltl'l' l l <1I'Ll uill'l'lur (iL' inf orm aci n

1,I s l"; l r , tq~ ;h d I' I l q~ II(' IO S

lit: li 11Il1,h
,IH)rl lu cu . 1,1 I'l 'CI II'Stl 1L'I'lln l{ ')~ir()
l ll;iL',s lielll'

1:1

c.un hin

,1 /,1 \ 'l '! OI'Il! ,HI l k

';11:- ;1\ ,l llC l 'S, lo -,

C< 11';ll'k r stil'I l iL' sn l':lpi d {l S y v.nia hlc . si l ll ' lCi(l ll 11'11' f't'll lli l 'rl ' '111 1' l.i-,

L'sl rl lc ',',t: 1S (,Olll Jll' l i l i\'\S 1iL' 11 l' ~ o c i o s 11' 1l ~' ;1I1 vi si n l it- 1'1111 \1'(\ 1' ;1 1':1 1d'l 11rSl.' ; l:" , ll' \

I'0 dn :1I1rO\'l ' c h<lr lo 11 ;\r\ se r 111;'IS co m nc titivo en c l mcrc.u !

l ll P de lo s " t'c \o rl '"

Lltl l..'

l'lI SI' ,11l so po r tl l' SllS l 'sl r ;l tqc l: ls U) 1l1j1l 'I 11\,;"

\Iv

Ill' ;.'\ ll'li ;.,

l'P I\ h l Sl' e n 1;l s S I ,' 1'1 So ll Il s I' llli llldl' s lln nn cr c rn s. mo t iva d o ;11 ~r<1 l1 vo lumen
int ouu ac i n

q llL' re qu iere n p l r<1 d i sl 'll ;l l' l' ~; t l' l l q~i :t s l k

111 I'rC,dl) L' SLlhkC1d ,I"

,k
l' ll

pwduct,1S: servicios innovadores. el manejo adecuado de LIs captaciones del pblico

\ 1,1

~'artela

de' crdito. ,s conHl 11al;1 "uhsislir en un sisrcm.i [in.uuicro al'ec(;Hlo 11m

su entorno.

Por

1;1

compk',iid;ld del mercado finaucrcro vcnczol.mo v la

iIl111(1rl;1Il~'i;1

que tiene

la admilli;;lraci('lIl adecuada dl' los SI/TI corno recurso par;l lo!:'!'ar la" e"tr;llql,i;lS

com pet it i \'as de ncuoc ios, se busca en es!;, i nvcst iuac ion

C( 1

1l0ClT cu 1 l'S el gr;ldo de

alinc.uion estrakgica que cx ist entre los Sin! y las eslrakgi;ls de Ilq'-OClos
implantada en la hanca comercial de l;ls entidades financieras.
cucucntr uhicndn

CIl

CUY;1

"ctlc princ ip.il se

c l es(;do Tchir.

l-xta invcstiuacion esta dividida en cuatro captulos. referido el primero

I'roh!c'l/IU.

donde sc presenta el planteamiento del problema. los ohjl'li\ os dr l cxtudio.

ln justificncin ) 1;\ delimitacin. el sqlulldo cOITeSpOl1t1l' ;d

contenido e:\l'res, I;ls bases
('(111

de

;11

!c('l"iC;lS

,\/0/,(1) 'l (',ri(o. Cll\ (\

que iundamcntun este estudio.

1'l'laci('l11 al tercer capitulo. denominado Marco

IJ/('/odo/rgi(

el diseo escugido,

im\.'sti!:';lCil'lll,

la poblacin

la

(J.

"l' lkllOt< l'l til1()

unid.u]

l'sladslic;1

sekcciollad,l, ;ls como la tlescril1ciIl tkl proceso lk recoleccin (It- d;lto,;) ,lIl'tii:--IS
dL' la informacin.
1,1 cu.nto c;q1tlllo COIT~'SpOlllk a los rcsultaclc de lo ill\'c',lfi,t:II(/(ll. di\idido rn

"1 esc;da SI ROHf', SC~llIldo,

all:di"i" dcscriptivo en primer IlIgar de los resultados de

;1I1;'tiisis (k los rcsulrados de 1" L'SC<l!;'
!:-'-r;Hlo de

~t1iJle;1L'i('1I1

~'strlt~iL';l

STI~OlS, terrero

pm

ltimo

el anlixix unidimensional t!L'1

UIl

anlisi multidimcnsinnal

lin.rhncntc. SL' c:\11\1l1el1 1"" conclusiones. rcfcrcncias lItili/;ld;lS y Ins

~IIlL'\(\S.

CA I'Tl' LO I
I<~L

PIH)BLEi\lA

I'la nll'a ll1 ien to del Pro hkm a

I (,~ :-;i'-.Il'lll;l:' t!L' lnlorm.u-iou (SI) 11,111 -;idl) nC;ld(l'; CPll I; 1111;1Iiddd 1!L' <,pj1l lrLII' el
PI'<'CCS,ll1l1cl1lo dl' d<llos 11,1I"a gl'I1Cr<lr inlormucion precisa y 0]1nrl11I1;\' [;111 til ]1,lId
tnd(l~

1;ls org,II1i/(lciollCS en

;lCli,id<ldcs

111;11111<l!L's,

gcner,1I,

COI1SCClIenCla

"11 UI1

qur

11rll1l'lplO illlpllC,lh;1

hace

(reil1(<l

,Iilns

1,ls

rl'l1L'tiCH)11

dc

hcnnmicntus

disponihles eran l<ls j1l'1'Snl1,I';' P;1I1L'IeS, I;'lpin'~ } 11111111aS, calclIl;ldpr;l~; , mquina-, de

l,lriL'las perror;lths,

i\ l11edid;l qllc las opcr.uioncs 111,II1l1<1Ies 1'1,ICI'<\l1 creciendo, "iCI1<!ll 111<1" cOI11]1lei,'-.,
"l' rcquu i() tk 11l'IT,lIl1iel1!;'" mucho l11,s ]1olL'l1ks tlIl' 1,1s l'xi.';tCI1!c" vn el jldS,It]O, 1111,\
!ccllologia qur permitiera la <l\l(OIll;lli,lCi(lll de procesamiento tiL' d;llll:', L'," clccjr.

1,1

SiI11plillc;lCil')ll de procesos repetitivos y con(II1\IOS, 1" illdllslri;1 l1ll)rnl;'lic<I ,1POltl" una

'-.olllci('1I1 tl'CllOll'lgC<I ,1\,1I1I<ld;1 qlW da SO]101Il' ; los "slell1,]S tk m lormucion C()l1 1,]
Illl,llithd de ~'ellcr,lrl'sl;\' lo que se dCIH1111ll '1 eCllologa de l nl orm.uion ( 11),

\1"

do

dcs.uroll.indosc COIl

~~r<l11

celeridad.

Ll

('11,11

EI1 SllS COl11l'll/n:, \()I)(1\'!I') 1'llllClnllcs

(llll'l';wioll<lks h,lS;1<I;lS en pr(lt'L'SOS estructurados \ c!<tr,lll1CIl!c iclt.'lllilic:lhlt''', C0l110 1,1

COIlI;hiltl,ld ,

Ll LtClur;1l'IIl, actuulrncnt

~<ostit'lle l1!,l'I',1l'iPIW"

CPI11pk;]:. CO!1l0 LI

Ir;111SI11I-;I(\11 lk dtllps \' 1,1S lelt'CoI111111IClCIOIICS,

lox :-;\sll'I11,l\ \ '1 ccn()log'lS dc Illlllllll;lCin (SI/II), Sl'11 ho} 111)111(1, cn 1" 111,I}nl;1
lk nrgzllli/tlciPlll'S \1110 dc los C01l111011C11ll's C!;l\l'S qllc pl'I'I111 11 11 1I\~~r;11
C0I11IlClili"<I';, t<J1c-; C0l110

\1'111:11'"

la innovacin dc 1;1 ;lllIOIl1,lti/;Il'II\ll dl' In, 11J'()U'Sll'-., 1;1

dl'11l:lIld; lk 'ITIl()I()~i;1 tiL' informncin (k pun a. \l1;I\ 01 \ L'!Ol'IlI:ld, C:l)l;Il'ltl:td tk

!.l' IlCIT cs trah: bi lS de negoc ios basadas CIl SI /TI ,

l

l'\'oI1ICi('1I1 de la ad mi nistr.ui n :-' la illlc grKill de 1" I\:cl1olo ~',i a de IllI'OrJlla c i ()ll
o pn ic ll c ias ',(lCO gr,11i licuntc s p;lr;1 ll gl'l'l' lll:i, 1.

1"111 rl'LJllcrid o l k
PWblelll l S hl

1111 0S

xid lJUI' ll glTel1c ia de Il egoc ios plantee l' slrltcgi as b;Sld;l s

de lo s

1'11

SI ,' I 1

turnando CIl CUCIl( l las eslml q .', ias que debe ten er la gl'l'el1 c ia ele siSlL'llI:lS de n tro de la

c ual requiere de una inversi n que debe ser considerada iguaimcn t por la ucrc ncia ele

y el de sarrollo de si sl clll l S lk i n fo rtnaci n qu e xo po rtc u el req ueri mien to

Ile!.OCIOS,

de pwceo.;;lI11iclllns lk dllo s. l'll lrc (llr;IS tlll (;IS.

\ctu;tlllll'l1lc. cx xcnci l!u di slill !.uir las Or t~ llli /,,, ci oII C S !fll\.' so po r\; 11l SllS p rOlT sos
CI1 SI/TI, 1;IS nrgalli/1Ciolll's 11lIom lti/ ld ,s tienen ll C:lp;lci dad de procesam iento d c
d;I(OS qlll' k permiten gCl1l'1',r inlorma ci n a l od" ll C:lllc ll ;1 de va lor.

hri ll ti; lIldo 1\11

mejor xcrvicio al cliente. manteniendo sus pro ccsp:, i nternos :- gell lTall do pl alll's
c.Qrllgicos qUI' marquen ll diferenci a de SIlS prod uctos ;- sen ic io:, en l' l mercado.

d isl inguicndo :: de sus

CPIll!1L'1 dores,

l .a di lcrcn cin csl ;', CIl cl m.mc jo de las l' sl r al egi as ele Il cgOC!(l S. 1<t.s c ua les cst.m
orll'II(;d l S a defin ir I'r(lp silo s cl.uo s que bUSC ,1I1 qu e (od ,\ la oIT lni/ <l cill \

S il

ent orn o. conuibuvan en lo s Uh jl' l ivos plant eados por 1;1 oJ'! 'arli/ lcil')Il. 1'11 l'S(,1
bu squ edl ; 1;1 ~LTl' lll'i ; l'slrllL;t!-i C I se
ol l~ illl l / ci l'lll CO ll lll

intcgrnn 1,IS diferentes rc ls "lIll('i(lll;iL"'; de 1;1

la admi nisrraci n. la mcrcndotc cn ia. ll S lin ;1I1 /; \ . I contabihdad.

la pr odu cc i n :-' ll S o peraciones, la in vestigaci n :-' el dc xarrollo . .' Ins SI/I!: en la

udmini xuu ci n modcru a SC incluyen a lo s proveedores y lo s clientes. con l1 linllid;ld

":11 l'l (O llli l' ll/(l 1;1:> cs ll';lq.'.ias de SI ITI de mu ch as m galli / ci plll' :'; l' slah;lIl h;sads
en un \.' Il l'(lquc d<, uh ujo (/ anili . co.; deci r. 1111 en fo q ue rClCti\ o. el ('11<11 ellnsist l CIl

rl' sl111l1lkr
l'lll ()l]UI'

empleo

los probl em as detectados en los nivele s op erati vos dI' la em presa. este

ic nc C0ll10 CO IlSl'l'lIC nCla la IK;rd id a de opo rtunida de s dl' Il q .'. llc i(l s :- llll

iIl I'I"IC<l I .

{k lo s rcc urxos . en b squeda dc c fic ic uc i.i . Clll ll /Wl i I " idad v

prl'sl;Icil1 ele UI1 mejor scn'ICIO n.rcio el enfoque de (/1'I';h(/

f({('/l1

abui. el cual l'"

11roacli\ o cn c l quc L1 plal1ilicacil'lll de SI/lll'st:1 haxacla cn ohjcli\'o" l'slr;lll'.:icos,

I 's[os c;lI11hIOS hall sido oril'11!;Hlos en 1<1 medida LJUC 1;1 ~crcl1cia dc la ('11111rcs;1 11;\

rccol1oL'illo l'l valor cstr;I!l'S!ico dc los S 1/11. los cuales hriudan

~r;I\](ks

oportunid.ulc-.

p;n" crear \l'l1!;l1as compctilivn. para cambiar 1;1 manera corno 1111;1 empresa compite.
(1

p;lra innovar los proCl'SOS ele unn org;lli/,acil'lll.

I; realizacin dc Ul1 Plall de Sistemas dc lnlorm.u-iu 1iL'1l\J(1 lk cualquier

01h';1I1i/;ll'ill. tiene COl1l0 lin,llidad <lscgllr;lI' ]<1 adecuacin cutre los ohjCli\os
cstratl'!!ico" de la mism y [a informacin ncccxaria para soporl.rr dichos ~Jr,lIldl'S
ohjcli\os, ""to \1;ll'l' que \111,1 mctodolouia de pLlI1i1iclCi('lll de sistel1l<ls abarque ,1 loda
1"

Or!~alli/(lci('111

~'

e\:igl' tener CIl cuenta 1I1l<l serie lk COIlU'p[( IS. CIl CII<1Il10 a

nl.ini licaci('lll lk cslralcgias. que dcxliordan el murco especifico dl' U11:1

I1ll'lodolo~i;l

de des;IITol]o lk sislL'lllas,
I,,,s or.:anilaciollcs que ticucn l'strlcgilS de SI/TI
l'\lnlpctill\'as. SII1 embargo.

II)W/"~I)S

pueden eOllsq.'ulr \cnl;js

) otros (llJ<)X) sealan

J()S

prohlcrnax

,l'I:ICloll;ldos COIl 1" l';lIt;1 dc l'slIS. [;tles COIllO. I"s lunuacioncs dcl sistcm;l convierten
los

ohjcti\,(ls

l'mprCSri1les en

inalcnnzablcs.

l;stOS

IW

cst:'\Il

in1L'~.'J"dos.

la

irnpl.uuacru lk estos se rctrasn: lo que incide en Ins costos y pl;/,os de el111l'ga de los
SI: conllictox entre los usuarios y personal de sistemas, dehido a la influcnca l'll sus
acti\ld,ldes
\:1 1;111" dl'

hxqucdn de] logro de objetivos, prdid;ls monctarius cOIl<"lTllenci:l ele

illtq~r;cill

ele la tecllologa de informncion COIl 1<1 arquitectura

tl'cnoll'l~I(';I

(1<: 1;1 ell1preS;1 y IlO existen medios p;ra establecer unos niveles "dCI'U;ldos de recursos
dl' SI,' II P;lll evaluar 1:1s inversiones y establecer priolid<ldcs 1'11 (11ll11 !<'ll,'.lel.
1,1

nivel de 1" adminisuncin cstrllL'giel constituye cl mavor lksll'i(l

prohahlcmcuc 1:1 1ll;'S importuntc :'Ircl de oportunidad plr<1 el admiruxtrador de SL' Ir

1)\11;111'-'

muchos aos, los l'SrUl'r/.os por poner est"s tecllologas ;11 Sl'r\ICio dirccr lk

1" alt;1 :.ercnci<1 lucron di lic i les y en muchos e<lsos cstriles, Ik 1!'U;t1 modo. los
!:.'l'lelltes de sislL'nws encontraron tambin arduo responder con calidad
l'\ ih~l'lll'i<1s qlll' los (,;llllhios estrl!l'gicos dcmanduban de SIlS :'IIT;IS,

;1

las

debieron ;1 un.: SLTIC de racl(1res l ;lI es com 11 rall a de

I ;l lc s di fI CUll ;dCS SL'

\ 1\ 10 11

co merc ial (k lo s cspeci disL ls en inform t ica. el insu ficient e desarrollo de la l:lcstio ll
l's l r;l IL'~i c ;l

en 1,1 s el11 prl'S;ls y las propia s limit ncion cs (k 1<1 kC ll o lo .!a p ar a o frcc r r

i lltl'l' l",lel's ,\lll l ,> l os ;lS,

y c<lp;lcid ,ldc s !!rli cl s a uxuari ox qu e

uprc ndc r n utiliznr computadorn ni CSI,lh,1l1 ell

{;1 n<llur<llc/.'I

(k

Por o lra parte. l'l comprender la relaci n entre dccisiou cs

II l l

ic ni.m Il l'Illp(l pl ra

~; lIS rllnc illn eS hacerlo.

l' s lr ; \ l l' ,~ ICI S

v I<I S de

desarro l lo de sis [em ;ls e iulracxtructura inlormu cn c() l1sl i l ll~ ' {\ u n.: III'l'OCIIP;lCi('111
po stc r!! ;lhk . micntrns cslah<l lscglll'ado qu aplicacion es o perali , 'as eran rent ables y
se .i li S! i licab un plen amente .
]I (I ~

d ;1 Clt ;lIldo la 111;I )Or p;nle de I;IS elll prC S;IS han 10 gr ;Hlll ;l k ll1; r ni . ck s

Sl (IS/;lc lo r ios de

uti

li vnc i

de 1I en SlI S IlroCl'SOS h;'tsicns (k 11 C ~ll ci{ I ~; .

S il '>

prillcil1(1ics

d es" l'n s SOI1 el aumento de esos sistema s a so l ucio nes hasa(h , en la \\ 'eh que

perm itan ser acccsados

IraH; S de UI1

/1'- II1I' S<'I'

electr nicos (r -Hu sincs) y la co labora ci n

y fac iliten la IT ali acil'1I1 de I1c~pcios

di ~ il al :

ju nto co n la ill! egr ;lCi(')Jl de 1I1la

d'l\crsi d;ld de h;l:>e s de dat os en rcpo xit orios qu e admi tan su cxp lorncio n ;1 tr ;n s de
1111('\;1 '>

tl'cnn](I ~ :1 S

y de Min criu de [ );lo s q ue satis r<l gan la s necc sidad c s de co nta r

COIl indicadore s oportun os dl.' desempe o y Iac i l itc n hacer illlcli gl.'ll Cia de Il q .'. OCIOS,

1:1 abordar dichos dc slt'ios requ ie re un a In( ;11 co m prc nxi por parte del

administrndor dc SI/TI. dc la s estra teg ias de negoc ios ele la L'1l1prCS;,

~ en parti c ular

de su capacidad p:1l"a vixuulizn r lns "C tll ;l.i ,lS q ue Cm(l Il ;1I1 de L'sln s \ qll l' l'Ul'd cll
incorpora:: ;1 I:IS cstra! q .'.i as com peti ti vas de la O"lP1l1 i / ,l Ci ll, Ik

i ~ lI a l modo , 1;1

\ i Sll:li /<lci tlll (kl planc.unicnto cs l r<l tg ic o y d e la gcst in teCtlO1<'lgic;l COIllO aS llt.'rtn s

tk un pr OCl' SO

n i co de

uprcndivajc organizncional r;,lcililar cnlrcnlar con L':\ i lp

di ch os d CS:!l 1S,

1 ;\S 11rcsiot ll'S cOl11 pe tili \ '(Is v lo s notahl cs aum ento s CIl III productividad
llC;\lTC;lI1 CS!;lS lecllPlo g ;l s hacen cada

\'\..'1

q Ul '

m x nece sario que I;s orgllli / ,;ci(1Ill'S

ali nee n adcc uuda mc ntc sus cs lrate gi;s de gCSti('l ll de SI/TI COIl las ,k 1Ki.; \lCin :'. 1':1m
log r,ll"]n con e lcctividad es necesar io qlle lo s profesion ale s con o zc .m mucho m ej or lo s
proccsps d c .ulministraci n cstratg ica, SlIS re laciones co n las ;'\rl';\S de sistem ;l s.

visualic en el poten c ial compet itivo de la tecnologa v puedan asumi r luncionc-; de

~e s t i l" n

del co noc im iento.

l lov d,l l'S CP ll1l11l ver

1I11<l

inuo , .ui on const.uuc en los se rvic ios ban cario s.

1:1I1{n

en matcri .: <k inlorrnnci u como de tran sacciouc. en la que la l'l"l'lli\ 'idld tk los
eje cutivo s. lnx nucvns tecnolo gas

y. desde luego , lni cmct . han ju gado un pap el

fund amcntnl . (';ld ,1 d ,l mi s. como parle de este es fuerzo. q lIed;1 en el plsado tener

que acudir a 1;ls

a ~enci<l s

bancarias. hacer largns colas para lr\llSl CcinIH.'s sl'nc ilbs y

rutinarias. as como tener informacin de las cuentas slo una

\T/,

al mes.

1-:1 sec to r bancario ha realizado grandes esfuerzos para mej orar l'n lodps xux
nivel es. Sl' puede percibir en ste el uso potencial de Ins Sl /Tl pil l' ;l s;llisl';lcn

I;\ s

Il l'ccsid ade s de SllS clientes :-' ser muchos ms competitivo s. lo qu e rcq urvrc de la
adl'cuad l gl's li(')lI

,~ k

('slos sobre la ha:: dc 1;ls estralq'ls de nq ;oCI()S I' ln!c,\(!;\s 1"lr"

1'<Hkl' dcs;di lr lasnmcnavus de su amhicn!c y aprovechar opnrtuuidud c s de mercado.

logrll1dn qu e los S l/TI se mantcngun como un rccur: . competitivo :- cs tra ll;gieo . qu e
le perm ita el logro de sus objetivos v l1 generaci n de \Tnt 'l,i ,l''' compctit ivn

suslenl;hk s,

1 ,1 pre staci n ll<: scr\"ICIOS financiero s csl hasada en el US(\ de SI/TI altamente
Illle ~r 'ld ;l s . \.'11

los COIl1cn/Ps el desarrollo de su plat,t!ll1'ln a tccnoi<'l gicl incidi eron en

1;1 misnu: cvolu cior: ele

1;1

intcgrucion de 1<1 gn l'lleia cstr ;lkgiGI (k ncgocio s :- de

sr! 1"1. Sin cmbaru o. no sc han conseg uido cstudios cmpiri cos en e l secto r liuan r icro
venezolano. qllc permitan conocer la real idad en cuant o n la dctc mun ncron del gr;Hlo
de alincnci n cstrntc gi cn del rea de negocios y de los SIIT!.

1: sta si tune ('Hl pued e I raer

COIllO

co nscc ucnc ja Cll el sec tor ban cario \ ('nOOlalll 1

Ilpr l'lHI<: a 1,1 h.mcn ClIY,l sClk princil' ;11 sc encuentra uhicndr: en e l

l' ~ l; ldo

T;'l cl1ira.

,11Ios c()sln en la impl.uu uci n de srn!. :- 1;111 ;1 de cstr ;11 cgia s (it' nllllclin g que
mr idcn en 1,1 compctitivid:]. 1\11' lo
sltllacin

(1I11 0 ,

en la ht'tsqllctb lk CO IH1C l'I" cUil es 1,1

del gr,ldo dc 1;1 alineaci n estratgi ca ll<: ncgpcio s

elltid,lt!cS slljl'lIS ;1estud io se rl,,]li / esta inVl'sli g;l('il')n,

los \1 /1 '1 Cll 1,1 "

Ohjcuvos lit' la Invcstigarin

Objctiv Gcuer!

I om.uiclo

('11

cuenta que

('11

la actualidnd los SI/ll son un reCllIS() l'slr;lll'glc() P;l/;\

1;IS org<lni/lCipl1l's. sobre Ipdp en el sector bancario. CU\,;1 clr;ll'lni:;lil';1 l'S 1;\
intensidad de inlormucion que en el se maneja. esla il1\'CstiglCil'1l1 quiso ;fcl/lI;lr el
siguientc ()hjl'li\'o gener;1I:

l Jctcrmintu el gr;ldo de alineacin estr;ltl'gic<I dc los Sistclllas y I eCIH1!og<lS tic

lulormacion (SI/TI) con la estrategia de negocio efectivamente PUCSl<lS en practica en

el 'e;\ Ik L, b.mca corucni.il. ('aso de estudio aplicado ;11 sector h;lnclrio CUY;I :~('(k
princ ipal cx!a uhic,d;l en cl csado lchir.t.

Objetivos F.'pcc(/icos

IJar" logr"r ulcanzar el objetivo general planteado se csl,\hkcil'l'l)ll l(ls siglllellls

(lilj el i \OS l'SIll'C Iicos:
\l1ali/;lr 1,1 illl'idl'llci;l dc los SI/TI

COIllO

rccurxo l'slr;lk~~il'o l\"e t~elln;'

\('llt,j,ls compctitiva.
',"Sllldi;II'
SI

I1

los

modelos

dl'

Alineacin

"';lrak'i,';l

dc

los

C(JI 1;l'~lr;lkgi; de 11C!-,ocios,

lx.uuinar los mctodos de medicin dl' 1;1 aliucacion l'Slrllcgica lle' los
siSll'lll;lS de informacin para seleccionar instrumentos que puedan xcr lplicados en el
slTlor b.incari sujeto ; estudio.
1,

1ksnihir el entorno competitivo del sector bnncario venezolano ('st;lhlceil'nL1(l

J; (llllrihuc\lln dc Ins siskm,ls

y tccnologa,; de informacron rorno ('sll'tegi;l lle-

,s,

.'\Il~lli;;lr I~\ \lriclll;ICi('1I1 L':,trak~!.icil competitiva \' de lo~ SI'

,'11Iid;1(k:-- l in.uuir r:i-, l'II\,I:-- ';cdl"; 11ril1l'il1iilc"

"L'

\jUL' tienen I,l~

11

cncucntr.u: IlblCltl.l" L'11 l'l l',;I;\l11l

I :ll'1111i1.
(J,

I:stahkn'r L'I ,L'J,ltln lk ;i1111l'acin que existe l'ntrL' la (IrlL'llf<ICIIl11 e:--tral('..'icl li<'

11L'~~(lCIOS:

la oricntnr ion dc' los Sl/ 1'1 del scclnr hanc.uio. CUY,lS Sl'lks 11rillCipi1lcs Sl'

l'I1lUCI11ri1l1 t1hic,,!;s en l'] CStildo 'Llcl1ir;1.

.JlIstifirarin <Id Prohkma

111lItILL,hkI1ll'11lL' los Sslen1<lS \

prOI;I~'('lllil'n dl'l1lro llel sector

Il'ClllllogilS de inl(lJ"11WCI('111 Illq~illl

Ul1 11ill1l'I

bancario. soportando la transformacin de I~\ banca. la:--

grillHles dcm.uulns ele in lorm.uion y I;\s eslratq!.ias (le I1c!nCIOS qllL' 1';111 :--urt~ido ,1
tra\ l'S (k Ins Cillllhios ocurridos en el SiSIl'1l1l bancario.
1,\1po, y S,l11los (citado en nlll'lln. I ()<)(,) Sl'11,1Iil que de all Sl' dl'li\~1 ];1 importancia
dc que la 1IlI'rill,,,truclur;1 de l(1s sisll'lll,lS :' ll'uH1log;s de inlormncion l'l1 clsL'clor
h,II1L';1I'IO Sl'il competitiva p,lril dar soporte a su lcti\idad. es (keir, que ICI1gd la
CII1;cid;1l1 P;II;

dar un scrvir io rpido. de calidud. scguro, innovador

C/UL' requiere I; C\',1I1I;lCi('11l

~ eCIlIlI'lll1ico: 1(\

de l(1s mismos para poder determinar cUi'tles

~;nI1 los "luslL's

Ill'ecsarios quc SL' deben (!<-s,lrroll;lr Cll 1;1 inlrncstructnr de los sislL'll1il:-- \ Il'l'Il('o~!.;..,
<k inlovmacion \ ilscglllil!

1:1 ('(1111IK'(iti\i<ii](1 (kl :;clyicio 111l'<iiilllk 1111 l'l1fl1<1l1(' dl'

~:l'.-;li\'111 pril'l1lil\I() ; 1,1 ~~l'11l'1',lci('lll

1 UQ211 de l]lll'

S l.'

inl'PI111:1l'J()Il. P:II:I

de valor y

,1

ln calid.ul (kl

scrvici.

tiene en rucnla la iufrncstructura de 1m sislcl11:IS \ 1l'Cllnl('g;l<; (k

logr;t! l'1 ',,;[o de su

aplicacin COI1H1 hcrr.unicnta CIJll1llL'lili\:1 l'll

el Se\'tn! bancario. cs necesario il11l'gralbs con locl;ls hs /;Icl'I,IS lkl l1('gocio, I o cllal
11<1 L'''' Llrl'i1 1;'ll'i1. plll'S requiere COIllCI1;;\r C\l11 mejorar 1;1 C0I1111l1K;ll'I()ll ,'1111',' [r ,
diIL'((i\<)<.; lk I1q!.ocio'i \

Ills dcl ;irc; de sislel11i1S <k ill!lll'llI,l\'jlll1, LlJllhil;n l",

llL'l',,'S;tr!o rel'strllctllr<lr la C111111C)il

y L'I lkpilrlalllL'l1to de SlskJl1;\S \ 1l'('l1o]og'lS <i<'

1111 l1fll1ill'J('11l. Il1kgri'lI1dl 1lo COIl Ll parll' opcralivu diilriil, Cillllhi:llldo l'1 l'11li)llllC lk \;1"

rel;ll'iollL'S con los clientes \ l'l resto de los ;lgcllles que conlormun 1;1 C<ldCIl;1 de \ alor
de 1;1 l'l1tid"d
I ;1 in1L')!r;ll'i('JIl lk los sislcll1;IS

~,

lecllolog;ls de inform.nin con 1;1

l'slriltcl~I;1

elllpres;lri;1 nll l'S larca r;'tciL p;lr;1 ello se dehe considerar:

1.1 respaldo Y 1;1 implicacin de la ;tll;) direccin. l\ls cu;des dehel1 tomar en
cuenta 1;1 importancin que tienen los sislem;\s y (ecl1ologas lk mlortuarion COIllO

cst ratc gia COIll pel i1iYa,

l.as kCl1ologias de mfonuacin COl1l11

UIl

elemento clave ele la eslralegia

corporativa. por lo tanto deben dcsarrollurxr' planes l'slrakgicos de !l'CI1010!;IS en

alineacin con la cstr;llegi" corporativa.
Conur ['(JIl IIn;1 iulrncstructurn de IccnollJgas lk 1<1 illrllllll;)CH'lll

'!lll'

permita 1<1

ulili/ilCill lk soluciones de sistemas de informacin ms ;1\;1I1/:1dllS. tanto si es

prol1i; o subcontratadu.

1':11 este xcntido. el aprovechamiento del potencial eslr;ltgicll de Ills srxtcmus \

Iccl1ologas ele inforrnncin !:,-Cllcra

UI1

replanteamiento de su !:'-esli('lIL lo que requiere

un ;dto gr<ldo de illlplic;lcil1 lk la ;\lla Direccin. el dcxarrnllo de ulla culturn

orpanizativ receptiva a la ex pcrimcntacin y ;\ la innovacin en procesos y en

IcCllOlogas, el alineamiento entre la eslrlltegia corporativa y 1;\ lk sistcma de
IlJi(lrlllacil'Jll ill'cllolll!:'-;IS de la informacin. y la conviccin de que las 1cl'llologas de

la informacin SOIl una fuente de ventajas competitivas.

Motivado

(l

la importancia que

revisten los sistemas

y tccnolouias ele informacin

e(JIl1<l rcc tirso l'slr;ltl'gi co 2cIICridor ele ventajas COIll pct i Ii vax eklll ro de I :,cclm

bancario. se requiere de un alto grado de aliucacin estr;ltl;glc:l de loo.; sislelll;ls \

ll'CIlOlllg:lS ele inlormucion COIl

li\ cslrall'!:!ia de

nq~oclos.

pm

lo

t~IIlI(),

1:1

determinacin ele 1;1 misma permite eslihlcccr cuales SOIl los :lSpccto" dentro ele 1:1

1:1 aumento ekl !erado lk nl incacin entre el arca de sistelll:ts \ lk Ilc!eOCII)S

~

proporciona beneficios innumerables, no slo se pueden cOllsl'gllir ;t1H'IT()S CIl los

costos. sino tamhin transformar las operaciones obteniendo rcsllllados

lO

111;s

competiti vos ,'

co ntar con una infraestructura de sistemas

!l'cn lllo glS de

informac i n <lile hugnn trente a los desafos del negocio hancario .

I'n eslL' se ntido . co n

l' ~,t :l

il1\c sli b;ll'i(')n sc huscn determinar el !-'r:ldn (k alincac io

entre rl :'lre,1 lk nq !\)cio s y los SI /TI dando a conocer 1:1 xituacion (k 1:Is l'nl)(l;llll'"
h:lIlc:lri :ls slI jet;ls <1 estudi o, co n rclac inu ;\ las pr:ctica s admini str.ui v., rvlac iona das
con el disc de l:lS eS[rll q.!. l S (k

nq~n cin s

y de los Sl nl rl'\ l,1 ;1I1<11l l'l gr;ldo de

coherencia intern a que ex iste ent re 11Is mism as,

l .s import antr delimit ar adecuad amen te el oh jctiv t:encr:d.

11(1\

11) 1;1I1!n. hav que

hacer rc lcr cn c in a la li gu ra 1. en relaci n co n:

1-:1 m bito co nce ptual. basad o e n e l modelo te rico de l lcndcrxon )' Vcnkatruman
(1 () <)-l l. es ta invcsti gnci n se centro en determinar la situac i n de 1;\ alineacin

estr;lkgic :l de los SI /TI <1 nivel de la iutcgrac i n lunc iunal cxixtcntc cutre 1<1 estrategia
lk Ill'gllC io y 1:Iestr:llegi;1 de SI /TI las entidades hanc nri a C11 \'lIS Sl'l ks principalc-, s('
cncucntr.m lIhic;1<l:ls en el estado T chira.

I.l'i estrategias. se consideraron ll S definid as v c lcct ivnmr ntc pU L'St:IS en

pr:'1l'ti ea pnr 11I entidad.

1:1 :'lre:1 <le ncgocro la invcxtigaci n se centr en el ' re,1 de n q~Il CI() h,1I1Cll

co mercial. po r se r 1,1 acti vidad de ncgoci

1\1;'IS

11

co m n que rC<l li/tl la banca.

htralrg:l .1(- ~lrl1

(
.;~

-,' lo ra .","- \ 1
I n :J1 ~,, ~i;l
< ,

J._
I

1
lnfr.l<'"'tnt<111r:l .It .';\( 11 \

Illfr:",,""c1I11'1 '''v.:mi,alh" V
J. "un :..... r\

Fj~llra

1. Iklimitaci('1I1 del mbito conceptual de la present e i 1l\ l' S l i~ ae i ll .

Tomado de Ilcndc rxnn )' Vcnknlrnma n (11)~l)) .

12

('A piT{ LO 11
1

i\ 1A IH 'O T II~() 1{ 1( 'O

Enfoque Estratgico 11(' los Sistemas y las T('enologas ti(- l nformncin

Concepto yfuncioues de Sistemas de lnfonnacin

11 ; ncra:

ex un conjunto ele elementos estructurados de forma coherente para

ofrecer inlorrnacin oportuna en cuan lo a contenido. formato. ticmp y Illglr
a un usuario determinado para que

pueda desarrollar SllS luucioncs v

actividades. 'y' en la medida que la informacin se va convirtiendo en un
recurso ele pri mcr orden. los sistemas de in lonnnc i n adq u icrcu una
importancia eslr<llgic;l que no pueden ser dcsl i;ad,IS ele] propio cOllCCll 1( ) de
Sisil'Ill,IS de informacin.

COIllO
conjunlo

se puede observar en 1<1 figura .2, los sistemas dL' illl'(lrlll,ICn SOI1 un
de procesos que tienen

)<1

finalidad de O,,!-',lIl/ar Ins da(n,-; qllc

dislill(as opCr,IC!OI1L'S quc se llevan ;, cabo dentro de

1,1 cmprvxn.

~l'I1Cr;1I1 I;IS

lOI'

lo tanto.

requiere de llujox ) Ilroccsos estructurados par,l transfrmalos en informacin

oportuna y satisfacer las necesidades de informacin de

]\1S

difCrcn1L'" u-unrio.

Por

<cr la inlormacion un recurso estra1L;gico en las org;ll1i/,lCiones ;lClu;lks, k asigna"

IllS si"lenl,ls de informacin un carcter de recurso estr,lll'gico, 1101

1.\

111 \:llllo deben

ln este sentido. se pueden determinar las siguientes caractcnstic. de los sislL'lllas

de informncin bast.intc ;l.iust;ldos a la rcalidnd:
- I.os sislL'lllas de inlormucion tienen la [inalidac] de procesar d;llo.';
1l1Ilnl1acl\1I1. por lo tanto.

SOI1 UI1

]1,11';1

gel1L'1";11

recurso estr;ltgico. que reside L'11 illlL'gr;lI los ,,1"lll'S

estratgicos de la empresa y los planes de SIIlI C0l110 [orma de responder t.uuo a la

in ormncion interna COIllO externa
,. 1:1 procesamiento de datos se realiza bajo 1;1 presencia de una estruclur;, de !lujos
\ 11rocesos. P;1I"J que 10s usuarios satisfagan sus necesidades de informucin .
. Iox Sistcllltls de lnlormacin requieren de Tecnologa. para gellL'r;lr inlonnaciun
\

s;11 sracn

LIS

necesidades de los USU;HOS, por lo tan lo. una (1rg'"1i/;lCin requiere

(k una platnlorma tecnolgica que permita el procesamiento automativad de datos.

- l.os xistcmns de informacin cubren 1;1s necesidades de los usuarios. sea cual sea

__

-- -_.. _._~._~---. ._ - - - , - - - - - - - - -

- - -

Figura 2 lnoquc conceptual de los Sistemas de lnformnc in. lomado de

/\H';\ (2001).

1~

cS \ ;l h l l 'l' L'r

/i1 S lu nc i on c s

" ,es

lk

sto s.

(lrl q2 ;1 ( 11){J7 . 17):

conjunto de pllll.'e SOS qlll' ITco~en, clnhor.m. ,II I II ,Il'l' l l ,1I1 \

inlormaci n para so po rt ar el man ejo ~ ' co ntro l de la s o pc r.uionc s.

UI1

di "l'l1!il1 all
,ls i ( 0 11 1(1

Id 1(1111 ;1 de

inrOI"Il1 ;I Ci l'1I1

Puede CIII CIHfnsl' CO III O

m.incr.t t;1I1 gihk o int angibl e que sirve 11al";\ redu cir 1;\

\"

incertidumbre en
I ,1 II F\II'a ~
q ll l ' \ (I !1llI"1; 1I1

rCI ;lCi(\1I COI!

l1! Ul' s lrd C\'lI 110 l ' l1

It'"

~ ( ;C Ill'r ~lr

dC l'i siol1l' s l'l! UI1 .1 (l r g ' 1l1i/1I l'i ('l l l.

un a si l ulCi'H! () acontecim iento .

esl a dcl llll Ci('lll

s s l l ' l 11,IS dl' in 1'(11'11 ! lIl' i ('111

y di strilnur la s a l i d ~ 1 ()

Sl'

pueden

(!t- l nI11i l l ll r 1;1'; r lll l l'i(lI1l' s

de 1,1 si g u ic ll te 1ll;111l'1"i1

" ou t pu t"

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Figll!":1

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I
I

._ - -

l~ si c;l S ele UI1 sis tc l11 a de in 1'01'l11a l'I I') 11

o r g;m i / ,;IC i('lIl. Tornad o de Ort ega ( I ()l)7),

.1 Opcra ci onvs

.l

J
\' 11 t i n a

.n 111"l111l'r 11I.'.ar los sis!cm<ls de informacin rccoucn eI,ll(ls dc 1,1~ di';lilll,lS lucntcs.

de Sil entorno.

;l~;i C0ll10 de sus operaciones propias. luq'.o estos dalos SI In

~; l'roCcs;1<lo: ;lClll;l!ll1CI1!e 1';11(\ s,ltisl;ICLT 1;1 l1en~sid;HI

cnpturados

de inlormuvin "I'()rllll1;l "l'

hace uxo de I;IS Tccnologias lk informacin. est;ls lunrionc-, se llcvnn ;r c;rho

generar una informacin o

"output", qllc puede ser presentad en t,lhla:;, ::,-r{tlico o

informes. la cua] es recibida por los respectivos usuarios dc

encuentren dcntru o lucrn

sislcll1as

de

b inlormncin.

se

de la nrgillliracin. debido que muchas VCCl'S cl entorno

ohli::,-a a las or.!'l1lil,acinncs a

I,os

P;";1

publicar cierta informacin.

informacin

realizan

una

serie

dc

COll1l'Il/;rOn ;1 sltisl;lcer ncccsilL\dcs ;1 nivel operativo dc

lunr ionc,

];s ClI.llcs

1,) Clllprl'SI, pcr(l 1;1

111lilrlllitcil'1I1 l'.cnlT;d; dc cslc nl\ el CI1lPC1,('1 l soportar ll toma dl' dcci';iolle~ en todos
los

nivclcx de lit oruanizncin vista desde cl punto de vista ele gesti(')1] (planificacin.

org;lIlillcil')n. ejecucin y control) y Sil

relacin con 1<1 actividad lle 1<1 empresa.

l.n 1<1 li::'-llr;IL Sl' puede visualizar I; integracin .lc lo", sislcm;\s de infonnucion
qllc recogen elatos del entorno

y de las distintas rc;s de ['.cslil')1l qlll' componen I;

empresa que gcner;lIl transuc cioucs, los

cuales son lrunxformados por los SIStl'lll;lS de

inormacion. 1';11';1 generar UI];! mlormacin que permita

l<l adecuada

torna <le

dccisillllCS para el desempeo de di crcntcs funciones admiuistrativas de acuerdo con

su estr;)1l'gi<l

- - ~-

>:

I N I ( ) I ~N ( )

<,
/ ' _'

' o.

/"

l ' I,lIl1l,

, 11 1" 11

'")

(
<,

... ~--- -

.-- - ~-

..- --

Figura -t I

Ill ill]II C

..

('ll l1l'l..'p l ua ! dc los Sislcma s de Inr <JrI11 aci ll. I Olll ;,d() dI..' () rll' ~ ~ 1
( 1< e) ]) .

C/((,\f/i('((cirll de 10,\ Sistemas de 1'~/;J,.,,1(f('i';lI en /(( Org(/lIi::(/!'ir jll

1,.".; 11ll11nr l ;1I 1lL'

es l a h le e n

l 'll l l (l l'l' l' ,0.; 11 lil'iC<ll'i('1I1 \'

un

clasi ficaci n de lo s sis ll' 1l1;' <- de

dct cnnin ar

su

coutribur inn dentro dI..'

17

II, f'IlI'l1 I;1l' i('l ll 11 ,11;'

1;1 1111 0.; 111 ;1.

no

l '.\ I s l e 1111

Seg1I el grado de/",.malh:(fcif1I.J' rutina

Iknlf() (k

1111;1

org;lIl1;ll'lon \e pueden dis1inguir los sislcm;ls

~k

inlonuncioncs

l'orma1cs e inlormalc y los de rutill;] y no rutinaria. r .os SI l<)rm;lil's xon aqucllox que
or2;111i;ICill

~.

los no

cstructlllados. son aquellos que no siguen un patrn estructurado dentro de

1;1

misma.

sOl1orl;1Il procesos estructurados y definidos dentro de

1;1

dcsc.ms.m sobre acuerdos implcitos y 1l0rm;IS carentes de formulacin. Con relacin

;] los SI rutina implica que

1;1

informacin que generan lo reali;)

intervalos y

periodos rcpulurcs, mientras que los no rutina se emiten solo cuandose necesita y no

puede ser 2cllc'r;c!a nunca

1l1;'ts,

Cuadro 1 Claxificac in dc' la lnlormucion segllll el grado de nuina y lonualivacion

No I'utinaria

Rutiuarin

I .ox sistemas integrados con

hase de datos pueden ser tiles

,Puede la TI suministrar
infraestructura" l'or ejemplo
correo e lcct rn i co

Maduro para automatizar

Atencin al disear lo formal:

puede que sea poxihlc incorporar
Ul1 p;lrk

Formal

In lnrmal

Fucntl': Orlq2a (1()()7)

.\'eg" el nivel di' autonuttirucin

los sistemas de informacin de acuerdo

;1

su automatizacin dependen del soporte

de tccnologfa de informacin (Ir) que lo soporte. sino estn soportldos por TI Sc'
consideran

sr

manuales

y si estn

soportados con TI son Sl automativndos.

1X

(JI

S,) 11 \ liS I J J
-:1 lp \)I'II,)111.i111ISII) 'SI:lll')IL\\l.Id

"p

P,) P Su L11]

11l,)!,)lllUS,).l ,)P St~,)IlI.)~)j \ ;)p S\lpUj~)llI l.'1)')I'Il?I~;,'

u.unb

'~\)(ll 1I;) lI11llllS IIlLI ll)S,)IIl.!ll.ld 1,) SJ (Ul()l) 1~;i.JlJl) .nn.l (1)\:II:lJ,)~; ,)llhllIU,) \lIJO

'S')I') \!1I SI,:lll,)P sUI 1: S,)U\lhl,),)I)

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1?1 '-)1) SI:I.II:llljll.l S,'II{II.WI"dO SI:I ,W/I[I?lllll[lH: PI~P(ll:UU

ouio:

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1I')II,II?

U,) "~;UpUI:~,[:~1

,)1) SU\!JP.l,XIU SI?lll"IL\,).fLl S)I J.)\IUS".l

IIl:.N1'I ,)I[, S,)llllISI.),)jl St~1 I? 1~I.JlI()[",J.'.1 1I,))PII Il~UOI.)I:,I,)dU IU.lIIlU.1 ,)1) S,)IlUISI.),'( 1

l~,)"i,)WI IS,)
UOIJI:)U!Ul;ld 1~11I;) SUP1::l.JI:lll Sll,\Ij.J!'l[U SUI.lP'/lIl~,)Il? l~.ll?d IWPL\IP,).I,) \ 1::)U,)I.)~I') U\),)
U""IIIIII ,)S SUSIIl.','1 SUI

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1I1:p:.l I 1I(1)S,,;i "1) IUJ)lIU) ,)P S;)lIl11SI.),)(1

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II/JI.lOdo.\' ,m!J\,JIIO!\."J,ljJ

(<;()()

WJ

1~,ll:d

II~/,'',J,\'

Decisiones progri1l11ad<ls son rutinarias se repiten y l'S posihlc aplicar un

procedimiento I1m,1 <ldOpl<lr

1111,1

decisil1 cad,1

\'C/,

que se presl'I1LI I,} Illi>;IIl'1 dccision.

es decir. son cstructuradns.

Decisiones no progralllad;ls son novedosas y no cstructurad., por lo

[,111[0.

no

cx ixlc ninglll1 procedimiento predefinido para cstas situaciones.

(;orry :' Scou-Morton. I(n I (citados en Ortega. 1(J(n)

101ll<1Il COIllO

h<lse de su

lrlh,ljo de inves[ig,lCin los modelos de Anthony y de Sirnon corno marco conceptual.

para clasificar los SI.
'slos .uuorcs clusifican 1,IS decisiones en estructuradas. s('llliestruclul;ld<ls v no
estructurada, ellos incluvcn el trmino de decisiones scrnicstructuradas.

ddem~

establecen que las no estructuradas no permanecen inurnoviblcx. sino que se

dcsplavan en el I icmpo a medida que se desarrollan nuevas tcnicas de anlisis ) los
prohlcmas no estructurados. I:S[1S decisiones se relacionan con los tipos de decisiones

prcc isad o por A nt hony en

IlJ(lS

(e i tado en (hle!!a.

1()l)7) esl ahlcc icndo una

correlacin entre las dos dimensiones. pudiendo dctcrminnr que Iils decisiones no
estructurada tienden a situarse a nivel de planificacin l'slralgicl y que las
decisiones estructuradas se establecen en el nivel de control opcrar ional.

l.a idea

an tcrior se mucst ra en e I si gn icntc cuad ro que resume las di lcrcntcx eI;lses de SI

sq:n el tipo de decisiones que soportan,

Goorv y S('o!l Morton denominaron ,1 los sislcmas diseados pal! e soporte de

decisiones scmicstructuradas y no estructuradas, "Dccisiru: Suppor: Svstcms"
(Sistcmas de Ayud a la Decisiones), los desarrollos posteriores ele '~OC"'"t y Treac).

1()X2: permitieron introducir un nuevo concepto l.os ,\'i,,{c!I/((\ dI' lnicnnu uuin /'(//"(/ /0
,tlfu !>in'<'l'illl

que es un subconjunto de los anteriores.

)0

~op()rl,ln,

(1:1\ i firar ion

l'I;llIilirarilI

('olllrol de (;l'\liilll

('ontrolOperariollal

nI ratl't:ira

I ,)(';11 i/;lli"'11 tic

ilmd,','I1,'" \ pLII1I.I" de

('lIl'nta\ por Cohrar

I)rcvi~,ionn " corto

P' tI( I"t'll,')n

pl<l/()

,e.,el\l ie\1 rucru ra d a \

l'rogrll1lll' ion de 1;,

Con Iccc in del

produce ion

pIT\lIpm'\ln

NlIl'\trudur~,d~1\

Fuente: Ortega (19<)])

ln ln IIglll'(1 :'i se pueden distinguir distintas Cltcgor(ls de sistema. dividiendo

;1

1,1

nr!:!allil.'lCiIl en cuatro niveles estratgicos. control de gesti('lI1. couocuuicnto. \

control opcraciunal. ,ls como cn distint;ls reas funcionales. H'nL\s, IInlll/ls.

persnnll.dc. ;\ conunuacion se explican brevemente c<ld<l UI10 de ('11()s,
:-;isfl'I1JaS

;1

nivel

del

control

operacional,

son

denominados xixtcrna de

proccs.unicnt de datos o transacciones, debido que soportan las opcruciouc h;',SiClS

suminisunn informacin de tipo nuinaria de las operaciones di:lIi;IS

Sisll'lll;IS ;\ nivel del conocimiento. sustentan 1;IS (Icli"id(ldcs tll1': !'l\J1I/;ln In:,

pn 1k siol1 :l lc s

tI"l'

exploran

I(I~

actividndcx tcnicas \' dcs.urollan

SIIS

,ll'ti\'idddcs

,1

tr;l\L'S del nl;'IlL'io de d;ltoS,

SIS[clll;lS H;lS;ldos en el Conocimiento. se cncmgan dL' 1;1 lT,',lcton de I1Ile\;\

\'

;1

cxplotarlox. su evolucin

CS!;',

basada

en

1;1

produccin dc

SerVICll1S.

conocimientos e informacin que son I(\s productos que compiten en la nueva

ccouom ,1,

21

Sis!Clllas de Automatizaci n de Oficin as. comprende n los sistemas que ,> pporl;ln
l<ls ac tividades que se llevan a caho en una o fi cina. desde la gcncrac i.m de
docum ent os. comunicacin, hasta la plani ficaci n y control de una <lgc !1 cb de trabajo .
Sis lcnws

;1

nivel del control de gesti n , se basan en la informa ci n dc los sistcma

tran saccionale s presentando la infonn aci n en forma resumida () informes de control

por ex cepc i n, la informacin que se maneja es de asuntos internos sin co nxi dcrar el

ambi ente ex terno.

l ' ~" a ri ll '

"'\"'111"\ d,' lflr"rJllaCl('" p;,,;. la

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"I sll'm a, " a, ,,d(\s ,'11 ,'1

l'r{t1 l""lnn;llc..

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adll1 lll1 \lr a ll\'l l'.,

Il1lpka\I" ,

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11.1 ',,,

de

Niv el de co ntro l
Op cr ac illll"(

( )I' <'la !l\ \l.

""1'(,' 1'\ l\nrl' \

f Il

1-IIt;HlIaS

- - - - - _

....- - - - --

_._-- - -

- -

Figura::; Dife rentes c lases de Sistem as de inf orm aci n. Tornado de Orte ga
( I C)l)7 ).

Sisicmn s de Ayuda " 1" Decisin, dan soporte a 1" torna de decisiones no

rutin .ui as. scmicstruc turada , nicas o no relacionados con event os anteriores, por In
tanto . tienen capacidades analit icas ms desarrolladas y suele n ser

Ill S

interactivo s,

;s como consideran inform nci n interna y externa para la torn a de decisiones.

22

Sistem;lS ;1 nivel estratgico, suministran informacin con tendencias

;l

largo plazo.

tanto internas como ex ternas, que son de inters para Ia alta direcc in. cst os sistemas
permiten a 1<1
de

1\1[<1

informacin,

Direccin obtener. organizar y presentar datos de diferentes fuentes

sus

nmplias

capacidades

en

el

tratamiento

de

datos

\'

comunicucioucs: aunque sus capacidades analiticas suelen ser limitadas. adems

permite la presentacin grfica de la informacin extrada de las diferentes fuentes de
datos,

Segn

Sil

contribucin

('11

el negocio las decisiones qtle soportan

Est;'l forma de clnsificacin se relaciona con 1<1 evolucin experimentada por los
sistemas de informacin en las organizaciones, en la figura R se puede observar COn1C1
las etapas 1. 2 3 se analizan bajo un enroque interno. la etapa I se relaciona con los
sistemas de procesamiento de datos y sistemas de facturacin. contabilidad y ventas.
etc: luego los sistemas de in formacin centran su atencin en suministrar informacin

til

los directivos para ayudarles a gestionar la empresa. se originan en la etapa 2 los

llamados Sistemas de Informacin para la Direccin. los cuales en esta etapa los
usuarios demandan flexibilidad para adaptar los sistemas a medida que cambian sus
necesidades. aunque esa situacin conduce a la duplicacin de los xixtcmas. ln la
etapa I y 2 los sistemas de informacin asumen la

[())"InJ

del ncgocro. sin intentar

mod i Iicar su est ruct ura.

hl J; etapa .1. las organizaciones se dcxplazan a la etapa :1 husc.uulo la integracin.

que se consigue compartiendo los datos y Jos sistemas entre las diferentes funciones
del negocio, est,l situacin incide en el cambio de forma del negocio. a medida que
los departamentos deben fusionarse y las responsabilidades rcalincarxc sil,'uiendo un
circuito de la informacin, lo que hace posible aadir valor.
l .n la etapa 4. cuando se abren [as fronteras de los negocios. las redes y las
telecomunicaciones permiten obtener mayor rendimiento. por lo tanto, es posible la
transferencia electrnica. esta etapa es similar

la etapa I pero hajo un enroque

dirigido hacia el exterior. suele utilizarse el trmino lntcrcarnhio l.lcctrnico de l)ltO<.;

para hacer referencia l los sistemas.
-:J intercambio electrnico de datos en

1;1

etapa 5 implica que las org;11111aCIOllcS

comparten entre s la informacin disponible con la fInalidad de buscar el beneficio

IllUtUO. la evolucin de estos sistemas etapa

la cual logra alterar 1;1s formas del

Ill'bocio. motivado que se husc la integracin externa. linalmcntc en la etapa 7 los

Sistemas de lnfonnacin para la Alta Direccin. los cuales proporcionan la
informacin ncccsana a

los directivos que soportan el proceso de planificacin

estratgica y promover la integracin interna y externa.

Cuadro J

Los Sistemas de lnfonnacin y su aporte al valor de UIl

Ericienci;1

Hecliyidad
__

Etapa I

interno
--

En foque
r\ terno

-_ ..

__ o

Inlt'graciIl lit"
negocio

o.

Elapa 2

Sistemas de Proceso
de Datos
Facturacin,
contahilidnd, etc,

Enfoque

Ilq~oci().

_~._--_.--_._-_._-,~~

~-

Sistemas de
r ~
.
Elapn 7
n ormacin P
Sistemas de
direccin
lnformacin para la
\ lta Direccin

-----~.-

..- - - _ ...

Elapa"
Elapn 5

lntcrcamhio 1:lectrnico
lnformacin
de [),ltOS
compartida
rol' las
organizaciones
Pedidos. ';Icluracin .
Niveles de stocks
cspcc i licac iones

Elapa (}

lntcgracin

externa del
ncuocio

Aceptacin de la forma dcl ncgocto

Camhio lit, la
d~lnegocio

Fuente: Ortega (1997).

24

1'0 1" I1HI

Los Sistemasy Tccnologias de inforntacion en la Orga"i:aci';"

.a automativacin dc las organizaciones esta basada en sistcruas de inlormarinn

qlle responden

las necesidades de la informacin sopor1ados en tccnologas

disponibles. ;\ 1'('1\ (200 IJ6): establece como definicin de

tecllnlogas de

in lonuacion la siguiente ". aquellas soluciones avanzadas aporli1d,ls pnr la industria

informtica : de 1,1s comunicaciones, que, de forma integral o independiente. afectan

11 diseo \ a llS prestaciones de los sistemas de informacin. incrementando su valor

,liJad ido."
l.ox componentes informticos \' de Cnn1l1111C;lClon intcpr.m las fl'cnnlogas de

informacin. simplificando los procedimientos y la disuihucin de la mlonnacin.

afectando ,1 1;\ gestin de Ins recursos produciendo cambios en la mgani/lci('lIl ele lu
l'l1lpresa} su orientacin

C11

el mercado.

l's importante sealar. que a medida que maduran las tccnologiax de informacin,
1;1S mg;llli/acioncs

pueden disponer de herramientas y soluciones de tratamiento dc

1;1

informac in susceptible de aplicarse l procesos cada vez ms complejos ,sociados ,1

su actividad. de manera que acaba afectando la capacidad competitiva de 1;\ misma. y
por tanto su capacidat] de generar valor.
Por lo tanto. cl impacto de Jos sistemas y tecnologas de informucin se plledl'll
analizar desdc dos perceptivas. la primera los que apoYiln a:

r.ox procesos susceptibles l abordarse con

1;1 ayuda dc los

sr! 1'1.

1\ 1,1 gCllcracin de \';1Io!'. cuando sc aplican a las innovariones que sc van

produciendo en el terreno tecnolgico.

1.(1 scgunc!,\ con relacin al impacto de los SI!TI en Jos proceso,;, apoyan

partirularmcntr a los procesos administrativos y aquellos de nalllrtle/, rCIK'liti\l Ydc

seguimiento rutinnrio. pudindose identificar las siguientcs elascs ele prou'sos:
ProCl'SOS transacc ion.ilcs cuyo il1l pacto se man iliesl ,111 cn
interna. calidad de la informacion con la finulidad de generar reportes
;1

obligncioncs fiscales y legales.

25

1;1

p~lIa

cfic icnc 1,1

responder

Procesos de seguimiento y control. cuya finalidad es considerar en obtener

informacin sobre la

~eslin

de negocios para la toma de decisiones a partir de

1;1

in Iormac in proporcionada por los sistcm.rs t rnnxacc i onalcs.

Procesos de soporte a las decisiones, para responder con rapidel. y eficacia
a las presiones del entorno competitivo y dinmico. la informacin que estos
suministran hacen posible la prediccin en 1<1 evolucin del negocio,
r:I trabajo en grupo. existen herramientas que faciliten la comuurcncron

entre colaboradores. departamentos y centros de trabajo. que eviten la duplicidad de

documentos e informacin. y que faciliten el seguimiento de 1<1 tramitacion de tareas
desde de su inicio hasta su finalizacin.
l.os procesos virtuales. necesarios para responder a las dcmandus de lus
nuevos mercados, lo que los obliga al diseo de procesos caractcrivados por facilitar
un mayor grado ele integracin en las relaciones entre cliente y proveedor
los SIITl que tienen la capacidad de generar valor. se desarrollan dentro de la
Cl11preS,1 comcnzand por ser aplicados al tr.unmicnto de la opera: iva interna. y en
forma sucesiva a la toma de decisiones. comunicacin interna. crcacion de nuevos
productos y servicios, I1Ile\'OS canales de distribucin y nuevos mcrcadox.

Sistemas de infonnacin estratgico"

1.0s sistemas de Informacin l.stratgicos pueden concebirse como un sistema de

informacin utilizado para mejorar la posicin competitiva de un negocio otorgndole
ventaja relativa, su diferencia con los sistemas de informacin tradicionales en la
1\1I'I11a en la que son empleados en las organizacioucs.

1'11 este sentido. los sistemas ele procesamiento de datos (SPD) buscan mejorar la

eficiencia operativa automatizando los procesos basados en informacin. los sistemas

para la direccin incrementan la eficacia ele la gestin. satisfaciendo las necesidades
de informacin a los directivos (SPD), mientras que los sistemas de informacin
cstr,lt'gicos (SIE) se orientan a mejorar la competitividad alterando la naturalcva. el

2(i

comportamiento o la orientacin del negocio, aunque los SPD y los sin contribuyen
a lograr el objetivo de los SIF, estos estn orientados al impactar directamente sobre
la posicin competitiva del negocio o corporacin.

Ortega, (1 <)<)7) indica que los S[E se caracterizan de los dems tipos de sistemas de
1;1

empresa por las siguientes razones:

Son sistemas que se orientan ms hacia el exterior que el interior de la

empresa. por lo tanto. centran su atencin en los clientes. proveedores. competidores

e incluso otras industrias, y en general con las relaciones de negocios con el exterior.
Ponen ms nfasis en aadir valor que en reducir los costos. por eso permiten
la diferenciacin a travs de mejores productos y servicios.

Requieren compartir los beneficios generados con los clientes y/o proveedores
para conseguir vincularse o incluso con los competidores para crear h;IITCI"as de
entrada.

lntcutan entender ,,1 cliente para disear productos o scrvicio a la medida de

sus necesidades.

Huscnn la innovacin a travs del negocio antes que la tecnologa, debido que
asumir al mismo tiempo el riesgo del negocio y el de las tecnologas de informacin
es una posicin errada, el xito consiste en la integracin entre la gesl ion de negocios
y la de tccnologa.

Utilizan la informacin obtenida de otros sistemas para promover el dcxarrol!o

del negocio.

Clases de Sistemas de Inforrnacion

I,-~..tratgicos

l.os Sislcm;ls de Informacin [':stratgicos (SIE) de acuerdo a su aplicacin en los

negocios que logran conseguir ventaja competitiva, pueden ser claxi lic<\c1l's en cuatro
tipos principales:
I.os que dan lugar
de

tilla

l UIl"

integracin ms efectiva de

organi/,tcin.

27

;IS

actividades internas

I,os que permiten a la organizacin desarrollar, producir. promocionar \'

vender productos o servicios nuevos o mejorados basados en informacin.

r .os que se ligan a la organi:l.acin con sus clientes o proveedores.

r.os que

proporcionan a la direccin informacin para soportar el desarrollo

la implementaci n de la estrategia.

l.ns distintas clases de (SIL) tienen diferentes implicaciones y generan efectos de

diferentes maneras. tal como se seala a continuaci n:
//11.\'('(1/' li

,l/eior lntegracin de

los

procesos internos. para

logr ~r

esta integracin

interna. 1<Is organizaciones deben superar algunos obst culos de los s istemas de
informaci n tradicionales. a su vez debe conseguir el compartimiento de la
infonnaci n en el interior ele la orgamzncion. en bsqueda de este objetivo la

direcci n dchc reorganizar las actividades que

desempean las per sona s

11

los

departamentos si quieren lograr ventajas sostcnihlcs .

l.a creaci n de l)roc!IIc1Os y

SCI"I'h-;os

basados en la infonuacin para obtener

ventajas competitivas con los SIl: es necesario conocer con profundidad los productos
o servicios propios y de la competencia, para qu los utilizan los clientes y cmo
obtienen valor los mismos,
ros
CIaH'S

cnlaccs

COII

clientes .1' proveedores, en el que desempeo de las persona s

responsables desde 1<1 ptica ele los clientes como la de los proveedores son

claves para identificar las oportunidades, por lo tanto. los sistemas de informacion
q uc perm itcn este enlace no van a estar total mente bajo con! rol de la OI'gll1i :llIC in.
puestos que las unidades externas involucradas como los cliente o proveedores

pueden tomar la iniciativa en cualquier momento, pudiendo citar como ejemplo los
sistemas "jusi-in-time".

Los

,\';sICI/WS

de Infornuu -ion

planificacin estrat gica

para

lo Alta Direccion contrihuvcn a elaborar I" s

Jos alto s ejecutivos con la direccin. esto s tiene qu e

considerar el uso de bases de datos externas especializadas y el uso de sistemas

expertos .

28

Los SI/TI como/actor competitivo de generacin

de ventajas estratgicas competitivas

Muchos de los Sistemas de Informacin han sido creados a partir de los problemas
que existen en las empresas, sin embargo, muchos otros se han dcsarroilado con la
finalidad de aprovechar oportunidades. es mucho ms fcil para la empresa
desarrollar y aprovechar la tecnologa ele informacin partiendo de un problema
debido que es una situacin existente y real. mientras que se requiere de visin para
idcnt ificar oportunidades lns cuales son intangibles y pma aprovecharlas. el apoyo de
los SIITI es indiscutible cuando de oportunidades se trata.
l lna estrategia es clave en el aspecto de creacin de oportunidades que le permitan
a la organizacin superar a sus competidores. estrategia es una palabra griega
estl"lltegos, cuyo significado es general, en la guerra estrategia es un plan para obtener

ventaja sobre el enemigo. en los negocios stas se plantean para crear oportunidades
en el mercado que permita a la organizacin superar a sus competidores.
Muchas estrategias no incluyen el uso de SI/TI. ni pueden considerarlo. sin
cmbaruo

la informacin

que suministran

los mismos

organizacion's llevar a cabo ciertas estrategias.

les

permiten

las

Cuando en una oruanizacin se

emplea una estrategia tiene como finalidad crear oportunidades. es decir. crear un
mercado para nuevos productos y servicios. el objetivo no es competir en un primer
momento. sino innovar, lo que se considera un movimiento cstrutcgico que genera
I '('11

laja estrotgica, motivado que en el momento que es puesta en marcha la

estralcgi<1 ese mercado no existe. una vez que los competidores entran en el mercado
<1 competir. se genera una ventaja competitiva.

Estrategias pura obtener ventajas competitivas e implicaciones

COII 10.\

SI/TI

t lna empresa obtiene ventaja competitiva cuando sus utilidades uumcntan, a travs

de una participacin en el mercado, Erfy o/, (2001). en el cuadro I indica ocho

29

iniciativns bsicas para obtener ventaja competitiva, los cuales no son los nicos
movimiculox estratgicos que puede realizar una organizaci n. debido que la esencia

ele la

cstrall'~ia

es la innovaci n, de modo que la ventaja competitiva se consigue

cuando una organizaci n prueba una estrategia antes que el competidor.

Cuadrn 4

Iniciativas B sicas para Obtener Ventaja Competiti va

Bcucficio

lniciativa

. . ~!!'~_ elUJlrcsa (l~~!~ .~l .~.tcl~~! : .~~~~'~~!J:~.col .n pctitiva

.;:

l.

Reducir Co stos

Si vende mas unidades a un precio menor mientras

proporciona calidad y mantiene o aumente el margen de
utilidad.

..,

Colocar barrera s a

Si frena a quienes podran entrar en el mercado, logrando que

haya menos competencia y ms mercado potencial .

quienes entran en el
Il1CITldo
~

Si crea altos costos de cambio de marca. haciendo poco

rentable que los consumidores le cornpn.. n a otro s
compc idorcs .

l .stablcccr un alto
costo de cambio de
marca

Si o frece un servil' io o producto n ico .

<l . Crear IllIC\ 'O S

productos ()
serv ic io s
- --

j - _. . - .._ - - -

5. Difcrcnciar
productos n
servicios

- - _

_--_

..

_ __

Si logra atraer l los consumidores convencindolos de que su

producto es di lcrcntc del de 1<1 competencia .
- - '- - ...... -_ ..

__

. -- -

. Mejorar productos o Si ofrece servicio mejor que otro.

serV ICIOS
7. l .stnhlcccr alianzas

Las empresas de diferentes indu stria s pueden ayudarse entre

s para obtener ventaja a J ofrecer p<lq uctcs corn hinados de
bienes o servicios a precios especiales.

R. Comprumctcr a
proveedores y
compradores
(Clientes)

Si puede comprometer a proveedores o compradores.

haciendo que sea econmicamente imprctico que los
proveedores o compradores hagan tratos con otros
compct idorcs,

Fuente: Efry ()I, (2001)

lO

l.os Sistelll<lS de 111 lunnacin Estratgicos (S I L~) basados en lec noIog as de

informacin, buscan conseguir una ventaja en relacin con sus competidores, por lo
que se pueden idcnti [icar diversas vas a travs de las cuales pueden proporcionar
vcntajn competitiva:
l. Reduccin de costos, los consumidores buscan pagar menos y obtener mejor
calidad, la repuesta a este requerimiento lo hacen posibles los SllTL debido que una
autom.uivnci hace a una organizacin lo ms productiva y los ahorros de costos se

transfieren a los consumidores a precios ms bajos, este caso se puede apl icar a la
empresa automotriz japons, quienes empleaban robots en el proceso productivo lo
que disminua los costos de produccin, por lo que lograron ventajas competitivas
duran te mucho tiempo, brinclaelo al mercado vch culos a bajos prcc ios y de cxcc lente
calidad.

2. Colocar barreras de entrada a quienes conucnzan: se 10gl'<1 utilivando

experiencia o tecnologa que no esta disponible para los competidores o cuyo costo es
prohibitivo. los SIITI pueden gencr<lr una corriente continua de innovaciones sobre la
base del xito inicial, lo que ayuda a forjar en el mercado una imagen lidcr

<'11

tccnolog!, que puede contri huir, por s misma, a incrementar la ventaja.

J. El csrablccimicnto de altos costos de cambio de marca consiste en los g,lStoS

que sc incurre cuando un cliente deja ele comprar un producto o servicio a un negocio
y empieza

comprar el de otro, los cuales genera costos por concepto de inversin ele

tiempo, dinero y capacitacin del personal para el cambio.

'1. la creacin de nuevos productos y servicios, la existencia de S 1/'11 permite :\ l,lS

organizaciones actuales crear productos y servicios innovadores. los cuales generan

ventajas competitivas hasta el momento que

logran

ser

imitados por sus

cornpct idorcs.

". La di lcrcncincin de productos y servicios se logra cuando se convence

los

consumidores que su producto o servicio es mejor que el de sus competidores. esto se

consigue a travs de publicidad, los SIITI ofrecen distintos canales de distribucin, la
existencia de Slnl en la organizacin da la oportunidad de lograr 1,\1 diferenciacin .

.11

6. Las organizaciones pueden tomar la decisin de mejorar productos () servicios

para poder competir, por ejemplo aumentar la garanta de los productos o ofreciendo
mejores planes de financiamiento, estas decisiones se logran con el anlisis de tina
informacin oportuna, que le permita a la empresa tomar decisiones agresivas para
competir en el mercado.
7. l.as empresas pueden obtener ventajas competitivas si ofrecen productos
combinados, esto se logra con alianzas estratgicas, lo que proporciona dos ventajas
para los consumidores: el servicio combinado es ms econmico y la compra resulta
ms conveniente. El denominador comn de estas organizaciones son sistemas y
tecnologas de informacin que permiten la comunicacin entre l;ls empresas aliadas
que rcgistrnn lodas las operaciones que se realizan. Ejemplo de eslas alianzas es
IIcwlctt-Packard y Fedlix. el despacho de los productos de l lcwlcu-Packard se
realizan automticamente a travs de Fcdlx. la entrega del producto

L'S

OportUI10 y la

cantidad de envos de Fedl.x es mayor.

R. El uso de sistemas y tecnologas de informacin que tengan UIW base de datos
sl ida de sus clientes y proveedores permite a las organizaciones generar fidclivacin
v control.

A 11(1;'\' is de la estructura competitiva e implicaciones con los SI/TI

Para el estudio de las estrategias que ms convienen a un ucgocro, teniendo en

cuenta las amenazas y oportunidades que inciden sobre el mismo, se ruede hacer uso
mediante el anlisis de las fuerzas competitivas.

32

i'pu~den los Sl/T Iconstruir

narreras a la entrada?

Amenaza de nuevos

-
entranles

,. Pueden los SI/TI alterar

l poder nezociador de los
summistradores?
Poder negociador de
los suministradores

V
"Pueden los SI/TI alterar 1<15
reglas del Juego competitivo?

Pueden I()~ SI!T1 reducir

el poder ncgocndor de los
compradores'?
Poder negociador l~J
los compradores

Rivalidad entre los

actuales competidores

-_._-

Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

( Pueden los Sl/Tl generar

nuevos productos o'servicios')
Figunl (j.

I ,;IS

cinco fuerzas que determinan el de senvolvimiento de una indu stria

o sector. Tomado de Ortega ( 19(7)

l.a riglll'a anterior mue stra las cinco rcr/as que determinan el desenvolvimiento
de una indu stria o sector. el cual debe ser estudiado e interpretado par,1 alcanzar el
x ito a largo plazo. adem s se presenta como valor agregado al grMico las

impli caciones que pueden tener los Sl/T! sobre cada una de las fuerzas.
an ] isis

111 ilivnndo

r:!

proceso de

este instrumento consiste en :

Establecer cuides son las fuerzas que suponen una amenaza importante para el

xiro o futuro elel negocio y de qu forma. l'ara determinar el impacto de cada una de
l ;lS

fuerza s es importante hacer referencia

:n

la

rigUrl

In,

Fuerzas
cornpetitiv :H

Implicaciones
para el negocio

Oportunidades potencial~
en rl'lacin con los Sl/T!

. \ rnenaza de nuevov
cntranres

-Genera capacuud alIt renal

Rebaja los prcclOS.
-Ahera las reglas del Juego
cornpcuuvo.

Generar barreras de entrada:

dificultar el acceso
Explotando IJs economas de
escala existentes
Diferenciando lo~ productos!
~r\'IClOS

Controlando los canales lit:

distribucin
Elevado poder de
los compradores

Fuerza los precios a la baja.

-Demanda mayor calidad.
-Requiere Ilexibilidad de
serVICIO.
-Arurna la competencia.

-Incrementar los COS1~S de cambio

de 105 compradores.
-Facilitar la seleccin de productos
por el comprador.

Llevado poder de
1,,<; summistradores

1 ncrernerna precrovcostcs,
-Reducc la calidad de la oferta.
Reduce la disponibilidad de
los recursos.

-Sisremas de interconexin con

los surnimstradores.
-Sisternas conjuntos de control de
calidad para evrtar duplicidades.
-Sisiems conjuntos de planificacin.

Amenaza de productos
sustitutivos

-Limita el potencial del

mercado y los beneficios

-Mejorar la relacin precto/valor.:

-Redefinir prodncros/servic.os
para incrementar su valor.
-Redcfinir segmentos de mercado

Intensa competencia
entre rivales

-Aurncnta la competcncra en

precios.

. Promueve el desarrollo de
productos.

-La distribucin v el servicio

se vuelven critics.
La lealtad de los e1ienteses
fundamental.

-Diferenciar los productosservicios

y mejorar la reiacion prec lOi valor.

-Mejorar la relacin precio/valor.

-Diferenciar los producto/servicios

en cuanto a los canales de

distribucin y de cara al cliente.
-Acercarse al consumidor final y
entender sus necesidades.

Figura 7. El impacto de cada una de las fuerzas y las oportunidades potenciales de

los Sl/TI. Tomado de Ortega (1 (97)

Una vez que son ordenadas las distintas fuerza en trminos de la intensidad de
su impacto y dela proximidad de la amenaza que presentan. es clave identificar de
que manera pueden ser utilizados los SlITI rara obtener una ventaja o incurrir en
desventajas.
Una tercera etapa adicional podra consistir en invertir el proceso ele anlisis

para considerar la fuerza menos relevantes y comprobar si los SIITI podran alterar su
importancia en el futuro. tratndose de encontrar nuevas oportunidades y prevenir
amenazas.

34

l .os SI/TI pued en alterar las fucrzns co mpeti tivas de diversa s Iorma, por lo tant o .
l;ls empresas pueden u iliznr e l an li sis de las tuerzas co m petitivas p;lra determin ar
las op ortunid adcs co mo las eve ntua les um cn azas para dise ar estratcgias d\.' negocio s
adecu adas. hasadus en tccnoloplas y! s istema de inform aci n .

Aplicacin de los SI/TI COIIIO estrategia en las org(f11i7,acio/1(J,\

Rrlacin de los Sistemas .1' las Tecnologias de lnfortnaci n CO/1 la Estratcgi de

/1

('gocios
la li gur;\ I 1 mu cx! 1';1 c mo los sistemas y las lec nol og,lS de in Iorm ac io n generan

inform nci n que

permite

;1 1;1

direccin c st ralcg jc a de la organizac i n toma r

de cisiones lccrl;ldas par;l establecer estrategia ele negocio s hasad as en sistcmns y

tccllol ogas dc infonnaci u.
i\ H '/\ (~()OI.1 2 ) rca liz un estudio documental en e l present a eO!1l O los SIl]]

so portan decisione s ace rtadas dentro de la organizacin co n la Iinal ida de establecer

estrateg ias de negocio s que permiten generar ventaja s compet itivas dentro del
enlomo competitivo y ca mbiante donde se desenvuelve actu alment e,

Figura H Relaci n de los S I/TI co n la estrategia de negocios, lu cntc : l.a

i nvc st i gHinra

35

los sistl'mas de informacin tienen l plic<lc in en lodos los <mhi[o <; en que el ser
humano se dcsarrollu t,1I1(0 en el plano ele ser

V 'IVO

como en las oruanizuciouc, el ser

l1um;1I10 y los sistemas de informu ci n pueden generar una comunica ci n interna .

CII,lIlc!O

tltli/a

1<1

infonnaci n p;lra mantener el equilibrio de los ( '1I"t~ ,1f10S

y sux

xistcmax: y una comunicaci n externa cuando usa la informacin p,lra relacionarse

con su enlomo ,
Si se aplicn nnalognmcntc esta idea a las orgnnizncioucs. se puede apreciar el

LISO

eSlr,ltgieo de 1,1 informaci n . motivado que en ellas existe una comunicaci n interna.

1<1 cua] se b<lsa en generar informaci n propia de las actividades que desarrolla . con la
finalidad de lijar y med ir el de sempeo de

I,IS

mismas y en el momento de requerir

informaciu p;r; mejorar 1<1 calidad de sus productos. 1<1 apertura

,1

nuevo s mercado s

e innovaci n de productos. comunicacin externa. debido que se hace uso de la

informaci n purn relacionarse. por lo tanto. 1,1 informaci n iullu vc en 1<1 cap acidad
competitiva de 1<1 empresa .
ln

I,IS

org .uiizacioncs actuales. las lecnologas de inlonnaci n

11 ,111

intervenido de

lorma positiva sobre los sistemas de informacin. generando informaci n oportuna :-'
eficiente qu e les permita una adecuada gestin de sus recursos y una continua
adapl<lc in de 1<1 cadena de valor. lo que facilita el logro de objetivos , evoluci n de
nq;oCi(l y ,1II 1111' nto en la ca pacidad de generar valor aadido,
I\ IT /\ (2001 .14). se ala ll relacin entre la informacin y la tomu de decisiones.

ind icando que "Las buenas so luciones solo aparecern cuand o lodo :, los datos
rclc vanlc x son integrados y analizados.' I:s decir. la adecuada toma de dcci xioncs esta
11;1 .<; ,\(1;1

en in lormaci n pertinente. oportuna y completa. pudindose apreciar la

cnmplcj id;ld de las tarea s relacionadas con la estrategia de negocios . debido que

Cl1

11rilllL'l' 1u.'. a r. 1<1 informaci n debe generarse a partir de la transformaci n de dato s

necesario s. prcscnt.usc en forma oportuna, es decir . sincronizada con la fre cuen cia
de \<1 informacin y la necesidad de la misma . con una prcscntuci u precisa y
CO\1l111ela que asegure una adecuada toma de decisiones,
1:1

Cllt01'110

competitivo y cambiante donde se encuentran las org.uuzacroncs

actuales. le exigen cada da

111;'IS

mayor informacin oportuna y preci sa. que reduzcan

]6

In,'; ciclos de decisin. lo que presiona a 1<1 geren cia ha invertir en lccnologia y
sislelllas de in !ClI'111 le ion q uc brindcn

UIl

adecu ado Iratamicnto de la in formac ion. quc

soporten (kcisiOlll'S acnl,ld ;IS que k permitan aprovec har oportunidn.lc de ncgoclo s,

Fs importante se alar 1;1 relaci n entre la inform aci n y la gesli()1l de recmsos

!\ H'\ (200 1.1:'\) de staca c mo 1;1 informa ci n permite mejorar

1;\

gesti(ln debido que

i nllu ve en :
1, ' ,:1 d isell(l de

1111 ,1

estructura organi zntivo:

C ll

la hsqncd de

1clll'I'

mejor

infonunci n se requiere de ca mbios interno s que generen flujos de informnciu

dentro de la or gani zac i n m s efectivos. dentro dc los cuale s se encuentran:
comparaci n ek inlonnaci n . mejor acceso a la inlounaci n . incorporar ion ele las
;Kti" id,ldes gn ellci;l! es de planifi caci n . coord inac i n y control. rcdefinici n de h

estru ctura de c o stos rclncionadas con la generac i n de informaci n motivado a la

continua il1110 vacin de procesos de tratamient o de informaci n y comunicac i n.
~

lu I;

C, ll il' Il ;1

de valor: los ca mbios en la estructura interna b,I S,ldos en 1<1

opt imizuci n dl' la inf orm ac i n. en bsqueda de genera r mayor ;11! re!!Hlo. inciden en
1;1

c;tk n;1 de ,,;11 01' de sde los siguientes plintos de vista : mejorando 1;IS rela ciones

l(l ~

COIl

r licnr cx. obuuicmlo 1,1 sim p l i fi caci n de las ;lCl i " i dad cs y 1;ll'e;IS, elimin ando las

inncc csnrins y automatizando 1;1 distrihucin dc 1,1 informnci n. reduciendo el ci clo de

, id;1 de los pro ce so s de negocio y facilitando la integracin vertical del nq~ncio.

med iant e 1;1 interconexi n de sistemas de informacin de todos los componentes de 1<1
c Hk' n <l

de " ,jOI ,

l.a r'illgl'lIil'l'ia dI' procesos como estrategia negocio

I a impl .uu acion de sistc m ;1s y Tccnolog'lS de lnlortnaciou Cll una empre sa
Il' SpC1IHic r ; IIn

requerimiento de la planificacin cstrall'gic;l de 11 C,l~eH:io s, no es

p ar;l
1;II'l '<I

L'l c i l mu cha s H'ce s se requieren de cambios en !(lS pruccso x Or ,l.! llli l. 1 t' il)n <lic s p;lr ,l
lo gr ll' el obj eti vo . y COIl esk ~'radn de mejora obtener vent aja ClI Ill P l l i l i" ' I. ,,1 es tl'
pl'll CCSOS

se le .lc nom ina Rcil1 ,l!.I'Jlicria de !II'IJ cc,\'n,\' ,

O' Bricn (200 1,25) seala como en la actualidad una de las estrategias competitivas

ms importantes es la rcingenicria de procesos o reingeniera empresarial (BPR,

hussines procccs rccnginccring), este concepto utiliza los sistemas y la tecnologa de

informacin paru reestructurar el trabajo al transformar los procesos empresariales.

Un proceso empresarial es cualquier serie de actividades diseadas para generar un
producto especfico para un cliente o mercado, los primeros en prestar atencin sobre
este terna fueron. Michael Ilarnrncr y 1'0111 Davcnport. debido que son quienes opinan
sobre la necesidad de redisear los procesos de la empresa antes de automatizarlos.
O'Bricn (2001, 32) hace referencia sobre reingcniera de procesos citando a

Michacl l Iarnmcr quien define la reingeniera como "el replanteamiento Iundamcntal

y el rediseo radical de procesos empresariales para lograr mejoramientos

signi licativos, como costo, calidad, servicio y velocidad",
De esta manera la rcingenicria cuestiona, tal como lo O'Bricn seala (2001', 25)
"la forma como se hacen negocios". combina una estrategia para fomentar la

innovacin empresarial con una estrategia de realizar mejoramientos importantes a

los procesos empresariales, de manera que una empresa pueda convertirse en un
competidor mucho ms fuerte y ms exitoso en el mercado,
La reingeniera de procesos busca aumentar la eficiencia elc stos en la
organizacin hasta un 100%, para ello requiere de sistema y tecnologas de
informacin, debido que la velocidad, las capacidades de procesamiento de
informacin y la conectividad de redes de computadores pueden incrementar de
manera sustancial la eficiencia de los procesos empresariales, as como las
comumcncroncs

y 1a colaboracin entre

las personas

responsables

de su

funcionamiento y administracin.

Adems requiere el conocimiento multidisciplinario en las reas de la ingeniera

de la informacin, la rcingcnicrn ele procesos y de Gestin de calidad son requisitos
fundamentales en la transformacin ele procesos de una empresa.

Efecto de los SI/TI en la Ctulen de Valor

La cadena de valor fue un concepto dcsarrolladn por Michael Portcr. as In seala

Ortega (19Cn .117). este concepto ve a la empresa como una cadena () serie de
actividades b sicas que agregan un margen de valor a la empresa. La cadena dc valor
es un instrumento que proporciona una visin sobre las distintas actividades internas
de un negocio que conlribuyen a satisfacer las necesidades de [os clientes, es decir.
que aaden valor y sobre dnde y cmo se producen los costos.
l.a estructura de la cadena de valor se muestra en la figur! 12. en la cual se
distinguen dos tipos de actividades : las primarias y las de apoyo . Las actividades
lineales son actividades que la organizaci n e1ebe realizar para poder existir desde los
proveedores hasta los clientes que adems de efectuarse efectivamente stas deben
estar ligadas para conseguir un funcionamiento ptimo. 10 que implica un
considerable intercambio de informacin

travs de la cadena que permita generar un

beneficio por di Iercncia entre el valor aadido y los costos ocurridos.

ACTIVIO\[)ES DEAPom

Gestionar elnegocio a ni'elgeneral

-\dmjni~/racin e inrrars/rUClUra

Reclutar, entrenar, desarrollar y

r.fs/n lit recursos humanos

r~TlbUlr .11 personal

Desarrollar latecnoloela de los

pmductos y procesos ~

IJts:molln de productosl/nolo~ia

Valor
Compns

Adquirir los recursos necesarios

LO'lstiu
de entrada

O\lfncionr1

R~l:lbir,

Transformar
los inpots"
en "outputs"

almacenar '!
disrribulr
los "inputs"

Loginiu
desalida
Dislribuir
los productos
o servicios a
los clientes

mternamente

A(T1VIDM)f.S

Comrrci.liu
cln y \'enla
Facllilar al
cliente la
compra del
producto e
inducirle :1
comprarlo

aadIdo
. coste
-rnargen

Sen' idos
\!florar o
mantener el
valor del
producto o
servicio una
vez comprado

PRr~"\Rr"s

Figura 9 Estructura de la Cadena de Valor. Tomado de Ortega (1997)

19

Las actividades de apoyo sc ocupan del control y desarrollo del negocio aaden
valor slo indirectamente. a travs de las actividades primarias, en una organizacin
con mltiples negocios, algunas de estas actividades pueden ser compartidas en cierto
nmero de ellos por efectividad y economa, dependiendo del grado de similitud entre
los mismos y de la poltica adoptada por la compaa.

Indistintamente, las

actividades de apoyo contribuyen al desenvolvimiento del negocio por una doble va:
Permiten que las actividades primarias se lleven a cabo con efectividad y
eficiencia, ya sea mediante la provisin de servicios, a travs del desarrollo de nuevas
tecnologas. productos o recursos.

Permiten controlar y desarrollar el negocio, proporcionando ayuda a la

direccin para conocer lo que est sucediendo o para prever el futuro.
Algunas de estas actividades slo generan valor aadido si se logra una efectiva
coordinacin entre las reas primarias y de apoyo, ya que se tratan de actividades con
alto contenido de informacin.
l.a cadena de valor ayuda a identificar cmo se producen los costos. por lo tanto.
en el momento de analizar donde se producen los costos hay que considerar dos
aspectos: el primero es la existencia de coordinacin de actividades y el segundo los
enlaces entre ellas. Todos los costos deben ser localizados y todas las actividades
deben aadir valor,

Yl

sea directa o indirectamente, en

ClSO

contrario debe eliminarse

o informatizarse.
La cadena dc valor es un instrumento valioso que pcrrn ite idcnti Iicar las
oportunidades de introducir mejores Sr/TI y Y mostrar la integracin que debe haber
entre los sistemas puede aportar un ventaja o evitar incurrir en una desventaja.

40

Modelos de evaluacin de la alineacin estratgica y tecnologas de informacin

Evolucin de la planificacin y gestin de los sistemas de infortnaciu

Es importante comprender cmo los sistemas de informacin pueden actualmente

aportar valor a una organizacin han evolucionado para poder gestionarlos mejor en
un futuro. cada organizacin debe determinar en que etapa se encuentra para poder
planificar su futuro basados en tecnologas y sistemas de informacin que le permitan
competir. adems de asumir la herencia de aplicaciones desarrolladas en el pasado.
Uno de los modelos evolutivos ms famosos segn lo sealado por Andreuw
(1996,43) es el desarrollado por Gibson y Nolan en 1974, estos autores distinguieron

inicialmente cuatro etapas, luego Nolan en 1979 aadi otras dos. por lo tanto. la
evolucin de los sistemas de informacin puede analizarse en seis etapas:
l.

Etapa I o Iniciacin. S desarrollan procesos "batch" para automatizar tareas

de tipo administrativo con el fin de conseguir una reduccin de costes,

2.

Etop 2 o de Contagio. Se produce un rpido crecimiento a medida que los

usuarios generan elevadas expectativas y demandan ms aplicaciones. Aparecen los

primeros sistemas "on linc", Los gastos crecen rpidamente al tratar el Departamento
de Proceso de datos de satisfacer las demandas de todos los usuarios, existe escaso
control.
3.

Etapa 3 o Control. r.a direccin se preocupa por el crecimiento de los costos

comienza a analizar las aplicaciones desde un punto de vista costo .... beneficio. se
generan planes de desarrollo, sin embargo existen usuarios insatisfechos.
.J.

FtojJo' (? Integracin. Se incurre en gastos importantes para integrar los

sistemas utilizando bases de datos, los usuarios son los verdaderos responsables de la
gestin de sistemas.
5. Etapa 5 o Adtninistracion de datos. La cartera de aplicaciones se establece en

funcin ele las necesidades del negocio y la informacin es compartida e\1 el interior
de la organizacin.

41

Dopa

(1

Madurez. La planificacin y el desarrollo de los SI alcanza un

elevado nivel de coordinacin con el desenvolvimiento del negocio, alinendose con

su estrategia.

Los sistemas de informacin y /(1 direccin estratgica de la empresa

(AECA, 2001,24) indica que la dinmica del entorno de las organizaciones obliga
a realizar una evaluacin de su posicin competitiva, para definir los objetivos y el
Plan estratgico que se pretende ejecutar en el futuro prximo, el cual puede ser
influido por los SI/TI, a travs de la integracin del Plan de Sistemas de lnformacin
con el Plan Estratgico Corporativo, dando lugar al Plan Estratgico de Tecnologas
de la Informacin que permitir definir con coherencia la planificacin en el
desarrollo de sistemas. y las necesidades de la informacin para alcanzar los
objetivos estratgicos propuestos,
Esta situacin requiere que se establezca un cambio en la gestin de los sistemas
de informacin, dirigido a:
Establecer una estrecha relacin entre los sistemas de informacin y la
estrategia de la empresa, con la finalidad de asegurar la adecuacin entre los
objetivos estratgicos y la informacin necesaria para apoyar a dichos objetivos.

I~quilibrar

,la participacin del factor tecnolgico como fuente de ventajas

competitivas.
Definir una arquitectura de sistemas que permita una respuesta eficiente a
las necesidades operativas para el desarrollo de sus actividades y funciones.
Por lo tanto, la llueva orientacin de sistemas en el concepto de direccin
estratgica de la empresa supone actuar en direccin de una estrategia de sistemas y
tina estrategia de tecnologas de informacin alineados con la estrategia de negocios.

42

Conceptos de alineacin estratgica

De acuerdo a la evolucin de la implantacin de sistema y tecnologas de

informacin en las organizaciones, ha dado lugar histricamente

una asignacin de

recursos y prioridades poco diciente, el desarrollo de sistemas no se basaba en las

necesidades de sistemas, producindose una incorporacin masiva de tecnologa sin
modificar la estructura de la organizacin, lo que generaba prdida de oportunidades,

utilizacin poco eficiente de los recursos y ausencia de procesos de planificacin.

[sta situacin da apertura a un nuevo enroque estratgico en cuanto a la
integracin del Plan I':stratgico Corporativo y el Plan de Sistemas, lo que conlleva a
la identificacin de las reas de negocio que necesitan recursos especficos de SIIT!.

y responden a las constantes necesidades de informacin que requieren los planes

estratgicos.
1ratam icnto

facilitando un progresivo alineamiento con

las plataformas de

de la i 11 formacin.

Crespa. l.cdcrcr y Mcndclow, (citado en Garmcndia 2000. 9R) sealan que a partir
de los primeros estudios que han tratado de delimitar el concepto de alineacin

cstr.ugica de los SIIT!. se identifican lres dimensiones principales: la primera el

contenido de las reas que son alineadas. la segunda la perspectiva temporal de los
planes que son alineados y la tercera que esta compuesta por la organizacin y el
equipo humano que hacen posible dicha orientacin. lo que refleja tina perspectiva
tridimensional de la alineacin estratgica de los SIIT!.
En la medida que se han realizado estudios de alineacin cstrntcgica se dcha te si
se entiende como un proceso o un resultado y los escasos estudios que se han
efectuado se basan en ambos en loqucs.
Rcich y Bcnbasat (citado en Garrncndia 2000. 98) han conceptualizado la
alineacin como el resultado ele los procesos organizativos que inciden sobre ella.
llegando a definir alineacin estratgica de los SI/TI corno "El grado en que la
misin, los objetivos y los planes de SI/TI reflejan la misin, los objetivos y los
planes de negocio."

43

ln esta definicin se identifican dos dimensiones. una dimensin intelectual, que

consiste en la alineacin existente entre los SIITI y la estrategia de negocios. Y la

segunda dimensin que es la social que refleja el grado de cntcnclimicnlo mutuo
existente entre los directivos de negocios y los directivos de SIITI. i\ continuncin se
har referencia a los modelos de gestin de los SI/TI en relacin con la estrategia de
negocios.

Modelos que evalan la naturaleza de la alineacin estratgica

1,a importancia de la gestin de los SIITI dentro de las org,1l11/aC]OnCS ha

geller;ldo diversos estudios que versan sobre la alineacin estratgica de los sistemas
(k informacin entre los que se pueden mencionar los modelos citados por
( iartncndin (lOOO). quien hace referencia a Parkcr, y IIcndcrson y Vcnkatrarnan.

Modelo de Parkcr en 1996

Desarrolla uno de los primeros modelos tericos que facilitan la labor de diseo de
los procesos ele planificacin de los SI/TI en sintona con el negocio, aunque no trata
de una metodologa para la planificacin ele los SI/TI.

Parkcr presenta un modelo que facilita la planificacin de SIIT] tendiente al logro

de

la alineacin estratgica dentro de las organizaciones, el modelo propuesto se

muestra en la figura I J.
l.n el modelo se muestran scrs actividades bsicas que conforman un proceso
circular e iterativo que finaliza al alcanzar la alineacin entre las reas de negocios y
los Sllll. las scis actividades son:
1) Reestructuracin: partiendo del plan estratgico de la empresa se da Iorma a la
infraestructura organizativa y a los procesos del negocio ms adecuados para la
ejecucin de dicha estrategia. Una rcoricntacin de la estrategia competitiva requiere
una modi ficacin en la estructura organizativa y procesos.

44

2) Alineacin: una vez definida la estructura organizativa y procesos se disea la

arquitectura tecnolgica y de sistemas en las reas de SI/TI.
3) Oportunidad: van emergiendo nuevas oportunidades a partir del conjunto de
tecnologas y actividades disponibles en el rea de SI/TI que ayudan a prever los
recursos tanto humanos como tecnolgicos a desarrollar en la empresa con visin de
futuro motivado al potencial estratgico que tienen.
4) Impacto: consiste en las oportunidades de negocios que brinda una adecuada
estrategia de SIITL como generacin de nuevos productos, la ampliacin hacia
nuevos mercados o mejorar la calidad de los servicios.
5) Agente para el posicionamiento, refleja la posibilidad de utilizar los SI/TI
disponibles en la organizacin para modificar el posicionamiento estratgico del
negocio.

6) Agente del cambio, refleja el potencial que ofrecen los SI/TI para redisear la
estructura y los procesos organizativos.

Plan cstratgjco del

negocio: productos.
mercados.
servicios. calidad

Estrategia y
oportunidades
que ofrecen los
SIITI

Impacto

dcl nconcin

Agente
del Cambio
O

":::loc::
:::l

o:

""o.

Agente para el
p icionarnicnto
Estruclura
organizativa:
unidades y Meas
funcionales
requeridas para

Aliueacin

llevar a rahn el nlan

Arquitectura y
organizacin del
rea de Sl/Tl:
unidades
organizativas de
Slrn ',h'Il1;'1, v

Figura 10 Modelo de empresa dirigida por los procesos de negocio. Tomado de

Garmendia (2000)

45

Modelo de llenderson y Venkatraman

Ilenderson y Vcnkatrarnan en 1989 y 1991 realizaron investigacioncs que les
permiti sealar aspectos generales del modelo de Alineacin Estratgica, los cuales
sirvieron de hase de los modelos de medicin de la Alineacin estratgica propuesto
por Chan seleccionado para lograr el objetivo general de este estudio.
Este modelo se desarroll sobre con base a la realidad existente sobre la carencia
de un marco terico slido que permita conceptuar la naturaleza de la alineacin
estratgica, por lo tanto, realizan un modelo denominado Modelo de Alineacin

Estratgica que trata de profundizar el concepto de la alineacin estratgica y el

grado de coherencia existente entre los SI/TI y las estrategias de negocio. Su trabajo
es empleado posteriormente en los estudios dc Papp 1995,2001 Y Luftman 1995.
El modelo de Alineacin Estratgica se basa cn los postulados de direccin
estratgica y busca que la planificacin de Sl/TI tradicional desde una perspectiva
funcional sea sustituido por un enfoque ms estratgico, utilizando el modelo de
alineacin estratgica de SI/TI para dar a la direccin un proceso de direccin ms
integrado en el proceso de diseo e implantacin de las estrategias de la empresa.
El modelo se presenta en tres partes: a) Los elementos que componen el modelo,
b) las dimensiones de alineacin estratgica y e) el proceso de alineacin estratgica.

a) Elementos que componen cl modelo

La figura

14 muestra el Modelo de Alineacin estratgica propuesto por

Vcnkatrarnan el cual seala cuatro reas o dominios de decisin estratgica existente

en el seno de cualquier empresa:

La estrategia de negocio.

La infraestructura de la organizacin y los procesos.

La estrategia de SI/TI.

La infraestructura de los SI/TI y sus procesos.

La estrategia de negocio: las distintas reas de decisin que hay que considerar
en el momento de definir la estrategia de negocio son:

46

El mbito del negocio : son las reas de producto y de mercado seleccionados

para operar y competir en dichos mercados.

Las competencias distintivas: son las oportunidades relacionados con los

atributos de la estrategia que contribuyen a lograr una ventaja competitiva, as

COll10

las dcbilidades que los separan de obtener una ventaja competitiva.

REA DEl\'F:GOOO

RFADEUliSlfU

F.strnt~3 de SI/11

' 0

'ac

.l----------~---_-

AJioc:xin

'41

tutre OOniniM

._

-L

--{

~'r-

.
...,

l:;
u

/ '

--ll-

--,

-4 _

" "0

_"

IlIfr.Je'>tmdtml org;mi7-.1h" Y

Infr'lll'Stllldura (~ SlfIl Y

JnlC'C5O"

"

_ -

'

" -,

-_

-- _

InflW'lJCI1 f1mciollAl . , .- - - . . _-- - ---' .

Figura 11. Modelo de Alineacin estratgica propuesto por Vcnkatraman.

Tomado de Garmendia (2000)

Las estructuras de propiedad y de gobierno : corresponden a las integracin

de la empresa con su entorno y que inciden en el conjunto de opciones estratgicas en

materia de SIffl.

47

La infraestructura y los procesos

organizativos: representa la estructura de

procesos internos y estructura organizativa que permite ejecutar las estrategias

definidas. las tres reas de decisin son:

! .a

infraestructura

organizativa

considerar

la estructura

jerrquica

asignando responsabilidades a los procesos de trabajo de la organizacin.

Los procesos de trabajo corresponde a los flujos de trabajo por los cuales

fluye la informacin asociados,

Las habilidades y el conocimiento dc las personas quienes son los actores

que ponen en prctica de una estrategia, comprende los valores, competencias y

capacidades,

La estrategia de SI/TI determina la forma de utilizar los SIn! de la empresa como

recurso estratgico para generar ventaja competitiva, esta representado por tres reas
de accin:

El alcance de la tccnologa esta relacionado con los sistemas y tecnologas de

informacin que le dan a la empresa un posicionamiento estratgico competitivo en el

mercado en relacin a TI.

Las competencias distintivas considerar aspectos de TI que los diferencia en

el mercado como el grado de conectividad, flexibilidad, seguridad y rendimiento de

las TI utilizadas.

La estructura de gobierno representado por el conjunto de decisiones que

determinan la estructura ele propiedad de los SI/TI, actualmente las decisiones son
tomadas por personas involucradas con toda la organizacin por el grado de
importancia

que

han

tomado

los sistema

con

soporte

de

los

procesos

organizacionales.

La infraestructura de SI/TI y sus procesos

corresponde a la arquitectura

tecnolgica y de sistemas de informacin dentro de la organizacin, las cuales

permiten materializar las estrategias de STlTI planteadas, considera
accin:

48

tres reas ele

l.a infrnc.. . tructura de SI/TI considera la arquitectura de sistemas y

tecnologas de informacin involucrando bases de datos integrados y procesos

e [ic ientes.

r ,os procesos: corresponde a los lujos de desarrollo de sistemas. seguridad.

control y mantenimiento de sistemas y tecnologas de informacin.

l.as habilidades y el cnnocimlcnto: los involucrados en esta rea estn

compuestos por personal de las distintas reas lo que los convierte en un elemento
crt ico.

h) Dimensiones de la alineacin

Considera

las distintas relaciones del modelo existente

para

alinear

las

orientaciones cstr<ltgicas de negocios con la de los SI/TI. estas relaciones son.

Fl ajuste estratgico

J.a integracin funcional

I,a alineacin entre dominios

LI ajuste estratgico consiste en la relacin del mbito externo con el interno. es

decir. la coherencia entre el diseo y la implantacin de las estrategia, aplicado al

rea de negocios como al de Sl/Tl. Por lo tanto, se ajustan, la estrategia de SI/l'I con
la infraestructura de los SI/TI y los procesos; y la estrategia de /1egocios [ortnuluda
con el que permite lograr el grado de posicionamiento de una empresa con su entorno
y la estructura orgauizativa interna y los procesos necesarios para conseguir la

ejecucin de la misma, es decir, la infraestructura y procesos de la organiracion.

L;: integracin funcional refleja la coherencia entre la gestin de los SI/TI v la
gestic'ln de las restantes reas de la empresa, es decir. requiere de dos tipos ele

alineacin: la primera consiste en el

ajuste entre la estrategia competitiva y la

estrategia de los SI/TI y III segunda la infraestructura y procesos de la organizacin y

con la del rea de SI/T!.
l.a alineacin entre dominios consiste en el cruce de los dominios de estrategia
ele negocios con la infraestructura y procesos de los SIITL y la estrategia de los SJ/TJ
con la infraestructura y procesos de la organizacin. Esta alineacin entre dominios

49

permite observar la contribucin cruzada que existen entre los componentes del
modelo de al incacin, es decir. como la descomposicin de la estrategia de negocios
contribuye a determinar I,IS necesidades de los procesos y la infraestructura de los
Sin! y como la cstmtegia de SIITI es IIn aspecto potencial a la hora de cambiar o
ultcrara los procesos orgnnizacionalcs.
El anlisis de las dimensiones de este modelo muestran la complejidad de la
planificacin del rea de SI/TI. para lograr obtener beneficios de la inversin de SI/TI
que se realiza en la organizacin que apoye adecuadamente la estrategia de negocios
y que la misma se traduzca en beneficios para la organizacin. debido que el grado de
desalineacin entre alguna de estas dimensiones se traducir en prdida de eficiencia
y por ende en reduccin del rendimiento de la organizacin, por lo tanto. esta

alineacin mltiple es una fuente de ventajas competitivas.

Bajo estos argumentos Garmendia (2000). afirma que In consecucin simultanea
del ajuste estratgico. la integracin funcional y la alineacin entre dominios en los
trminos antes planteados se hala la esencia de la direccin estratgica.

e) El proceso de alineacin

Venkatraman en 19W>. 199]); Macdonald en 1995 y Luftman en 1995 (citados

por Garmcndia, 20(0) proponen para este modelo de Alineacin estratgica un
proceso de alineacin rotacional e iterativo que se aplica tal como lo muestra la figura
15. el cual permite lograr progresivamente el graclo de alineacin entre los cuatro
componentes del modelo. La estrategia de negocio, la infraestructura de los procesos
y organizativa, I<J estrategia de SI/TI y la infraestructura de los procesos y los SI/TI.
Adems el autor antes mencionado cita el proceso rotacional e iterativo.

planteando que sle considera un efecto dinmico entre las dimensiones de ajuste
estratgico y funcional,

que segn Vcnkatrarnan en 1991 YMal' Donald en ese mismo

afio establecen las siguientes cuatro palitas de alineacin que deben estar presentes
para gestionar los sistemas de Sl/TI:

Potencial Competitivo

Valor de negocio

50

Nivel de Servicio

1-:1 Potencial tecnolgico

El potencial cumpotitivn esta perspectiva define cmo la estrategia de negocio se

logra considerando la estrategia de SI/TI, [as cuales afectan la infraestructura y
procesos de la empresa generando ventajas competitivas. l.stc aspecto es esencial
para que la direccin tenga una adecuada visin con el fin de lograr decisiones
acertadas en relacin a los ajustes necesarios en la infraestructura y procesos como
factor del logro de sus objetivos.
1:1 valor del ncgnciu toma en cuenta la relacin entre el ajuste estr<llgico de del

mbito ele negocio y la infraestructura y procesos de SI/TI, con la finalidad de

introducir los cambios necesarios en la infraestructura y procesos de negocios y de
SIIlI para lograr alcanzar la estr<llegil competitiva definida en la fase anterior."
rl nivel de servicio considera cmo el ajuste estratgica de los Sl/T! afecta la

infraestructura y los procesos de la organizacin, esta relacin permite determinar el

nivel de servicio de los cambios introducidos en 18 fase anterior en la infraestructura y
procesos de la organi/.lcin y de SIITL ,ls como el ajuste de la estrategia de SUTI

que contribuyan a la generacin de valor.

FJ potencial tecnnlgico hace nfasis en el ajuste estratgico de los SI/TI con la
estrategia de negocios y la contribucin de la infraestructura y procesos de los SIITL

este enroque exige el seguimiento eleI entorno tecnolgico que permite conocer 18S
nUCV<lS tendencias en materia de SI/TI para dar respuesta a las estrategias de negocios

planteadas. este aspecto debe por Jo tanto considerar el riesgo tecnolgico.

l-s importante sealar, la complejidad de la administracin de los SIITI en la

org.mizacin y la importancia de la direccin de la empresa en la toma decisiones,
quienes para lograr la obtencin de ventajas competitivas basadas en tccnologtns de

inlorrnucin deben de manejarlo considerando algn proceso de alineacin estratgica

de los Sl/T].

51

Potencial competitivo

Potcndaltccnolgico

................................................................

:,

"

ESlr:lle Ria de
negoc io

0: . . . .

....

"

F.~ r ra l e Ri.l

b tr.lt egi a
de

svn

de

Es tralc gia

neRoclO

lIr. Slill

....._ -..

"

"

Inf rae s tru ctu ra y

procesos
organiza tivos

r---

In(r~ esl", cl ura

f
Infra estru ctura y

proceso.

p ro cesos de 51fT!

,.-

Infraestruc tura y

1--

pr ocesos de S lIT I

organ iz ativo s

L - - -.

" ,

.... ~
-':

:
E ~ lr a le g a

de

negoe ;lJ

r--

Es rr ~t cg a

Es trategia d e

de S lfT l

negoc io

Est rategia
dc S lIT I

1-.' ' - - --

I
In (,.es truc lUra y

proceso,

1--

organiza tivos

ln (.. estru ctura y

pro ceso s de sur!

lnfrae s truc tur a y

proces os
o r gan iza u vos

:
:.

-0..

., "

1
1--

Infrae structur a '!

proces os de S 1'1"1

,
,.

Valor de neRocl o

Figlll'a 12. Proceso de alineaci n rotacionai e iterativ o. Tomado

de Gartnc nd ia (2000)

Modelos de medicin de la alincacin estratgica de los SI/TI

Luego de reali zar un recorrido por los distintos modelo s de alineaci n es tratgica
propuestos, los cuales han definido una metodologa estruc turada . sin emba rgo. para
logr ar su implantacin en la empresa es necesa rio seguir co nstruye ndo teo ras que se
adapten al entorno y generen vcut aias cornpctit ivas en la organizacin. por lo tant o. se
requi ere la eva luacin de los modelos para pode r avanzar en el conocimiento de es tas
disciplin as: numerosos autores 11,\11 man ifestado la importancia de lleva r
tipo de investig aciones y contrastarla con la realid ad ,

52

acabo este

Aunque hay abundante literatura en las reas de estrategia de negocio y de

sistemas y tecnologas de informacin. han sido escasas las investigaciones e

instrumentos de medida desarrollados para medir 1<1 Alineacin Estratgica de los
Sistemas y Tecnologas de Informacin. Garmcndia (2000) seala que ,11g11l10 de los
sij!uientes motivos puede producir esta situacin:
l-scascz de las definiciones de "estrategia" y de "alineacin cstraluica", por
lo tanto. resulta difcil medir un constructo. Chan en 1992.

I:l desarrollo de instrumentos no es una tarea fcil, costosa y poco gratificantc.

El desarrollo de un instrumento de medicin requiere del conocimiento

multidisciplinario en las reas de "estrategia" y "sistemas y tecnologas de la

informaciu. (Chan 1()l)2)

Sin embargo. Vcnkattarnan en 19R5 seala que debido a la carenera de

instrumentos de medida que gOl.an de una fiabilidad y una validez contrastada. as
como la bsqueda del mejoramiento de los instrumentos de medida. es importante
profundizar en el desarrollo de instrumentos de medida en el reas de los

slnr

c.<;tr~ltgicos.

1\ n cuando los modelos de medicin del aspecto de alineacin estratgica de

SI/l1 con 1,1 estrategia de negocios son eSc<lSOS. se pueden mencionar r lcndcrson y

Vcnkatraman en

IC)gC),

1991. 1992; Weill en 1<)90. Chan en 1992 y Chan el al. 19<)7,

(cilados en Garmcndia, 20(0). ;\ continuacin se resean algunos de los estudios de

medicin de alineacin estratgica que se han realizado. como los de:

Modelo de Vcnkutraman. 1C)gS

Modelo de Chan. 1992 YCitan y et al. 19<)7

Estudio adaptado por Garmcndia, 20nO

Motlcln de Vekatrantan

JJ aporte del estudio de Vcnkatraman en 1995. fue la elaboracin de una escala

que permite la medicin de la orientacin estratgica de negocios sin relacionarla con
la estrategia de Jos SI/Tl. sin embargo fue considerada por Chan en 1()C)2 como base

para el desarrollo de tina nueva escala para la medicin de la Alineacin Estratgica

de los SI/T!. /\ continuacin algunos aspectos importantes del proceso seguido por
Vcnkatraman en la elaboracin de la escala:

Delimitucin del concepto del constructo

La investigacin que trata de medir la orientacin estratgica de negocios. hace

necesario delimitar el mbito del concepto de estrategia, por la amplia y compleja
documentacin acerca del trmino. En este sentido Vcnkatraman en 1985 destaca los
siguientes aspectos:

l.a no inclusin de la definicin objetivo, con la finalidad ele poder evaluar las

relaciones existentes entre las diferentes estrategias y los objetivos empresariales.

Se delimita la evaluacin de la estrategia a nivel de negocios desincorporando
el anlisis de la cstratcgin a nivel de la estrategia corporativa y funcional. debido a los
mltiples aspectos que influyen en la determinacin de la estrategia y el logro de
ventajas competitivas a nivel ele unidad ele negocios son relevantes.
Venkatramun adopta tina perspectiva global y holstica de estrategia.
Se centra en las estrategias efectivamente puestas en prctica y no las
intenciones declaradas por la organizacin, por lo tanto. se centra en el contenido de
la estrategia y no en el proceso de formulacin de la estrategia.
Teniendo en cuenta estos cuatro aspectos Vcnkatraman (citado en Garmendia
200025) define el constructo Stratcgic Orientation of Business Enterprisc (STRBE
en adelante) como: "La pauta de Jos diversos medios empleados para alcanzar los
objetivos de 1<1 empresa haciendo especial nfasis en el nivel de la unidad de negocio
dentro de la unidad de negocio dentro de la jerarqua organizativa"
En relacin con las dimensiones del constructo estrategia Vcnkatraman en 1989
lo define basndose en el cuerpo terico existente sobre dicho constructo,
estableciendo las dimensiones, que se muestran en el cuadro siguiente.

54

Cuadro 5 Dimensiones de la escala de STROBE

DlI"1ENSION~--~~--_-----~--------~-

Agresividad

______________ ~

EXI'lJCA el N ----------.---

--,--._.. ----------

------------_...

--~---

-----.-~-

-"-------_.

__ ._--

Corresponde a la actitud adoptada por una empresa a la hora de asignar sus

recursos para llevar a cabo cst rategias agresivas tendentes a mejorar la cuota de
mercado relativa a la posicin competitiva. Por lo tanto, refleja In importancia
concebida a In cuota de mercado como medio para incrementar la rentabilidad de
l;~.~~1..1J1rc~~

Esta dimensin trata ele recoger la aptitud adoptada en la resolucin dc los

problemas y cn la toma de decisiones dentro de la organizacin. Millar y Frisen
(1984) conceden tina gran importancia a los procesos de decisin dentro de las
organizaciones, centrndose especialmente en la tendencia a profundizar en las
races de los problemas y en buscar las mejoras alternativas para su mejor
resolucin. Esta dimensin recoge tambin el grado ele consistencia interna
alcanzada en la asignacin de los recursos para el logro de los objetivos de
negocio (Grant y Kina, 1982) as como el uso apropiado de los sistemas de
~ ____~_______~ __~!i!.e~~~!!.i~ontr~, segu im i~nl~_ de I entorn<2:JncentiY~~,51~L .
_
I~sla dimensin trata de reflejar la importancia otorgada por una organizacin a
Defensa
la reduccin de los costes y ala bsqueda continuada de una mayor eficiencia en
las operaciones (Miles y Show, 1978). Recoge tambin el punto de vista de la
organizacin tratando de mantener sus competencias tecnolgicas como el
concepto de estrategia entendido como la defensa del propio territorio (Limes y
_____~.
C,,!!~~ron, 19~.?).
~ .
~
Visin de futuro Esta dimensin trata de recoger el horizonte futuro reflejado en las decisiones
estratgicas clave de la empresa en trminos de In importancia concebida a la
eficacia 81nrgo plazo) frenle a la eficiencia empresarial (eolio plazo). Esta
dimensin se manifiesta a travs del nfasis mostrado en reas tales como la
previsin de ventas, preferencias de la clientela. seguimiento de las tendencias
del enlomo.
---.,-------,Innovacin
Recoge la actitud innovadora con relacin a los productos y procesos del
negocio. Tambin abarca los comportamientos innovadores en reas tales como
organizacin o la bsqueda de soluciones novedosas a los problemas clave del
negocio. Representa, por lo tanto, el grado en que una empresa es innovadora en
el conjunto de decisiones y acciones quc lleva a cabo.
__
Proactividad
Esta dimensin pone de manifiesto el comportamiento proactivo en ternas
relacionados con la participacin de la industria emergente, la bsqueda
permanente de nuevas oportunidades en el mercado y la experimentacin con
posibles nuevas respuestas a las tendencias cambiantes del entorno (Miles y
____ ~_.
.___ _~I)ow,J2.78L
Riesgo
Trata de capturar el grado ele riesgo reflejado en las decisio;lcs de aSig~acin-de
los recursos de la elll~sa as como en la eleccin ele productos de mercado.
Anlisis

--------~~

f'u~~tc:GarmCll(lia

~------~-------

(2000)

----~~-

-~-~-~------

55

-_.-... --~_.~~_.----.-----

Versin definitiva de la escala de STROBE

Vcnkatraman en 1989 al desarrollar la escala de STROI3E sigue el siguiente

procedimiento para la evaluacin de la calidad de las escalas: realiza un anlisis
factorial exploratorio para determinar los factores subyacentes a los datos recopilados

y comprobar su grado de correspondencia con la estructura terica planteada.

Luego de desarrollar y evaluar la calidad del instrumento Venkatraman concluye
32 tems de

1;1

escala de STROBE en su versin original, agrupndolos en siete

dimensiones. cumpliendo con los requisitos de fiabilidad y validez exigidos a los

instrumentos de medida de esta naturaleza.

Modelo.\' de

C/UI1I

e" /992 J' /997

Gunncndia (2000) hace referencia a los estudios realizados por C'han en' 1992
debido que la misma trata de medir o cuantificar el grado que los SI/TI estn
alineados con la estrategia de negocios, a su vez intenta medir si existe alguna
relacin con el rendimiento de la empresa. con estos objetivos generales plantea un
modelo conceptual mostrado en la figura 16.
Para llevar

<l

cabo los objetivos de la investigacin Chan utiliza cuatro

herramientas de medida para cada uno de los constructos del modelo planteado.
-

La Orientacin estratgica de negocios, lomando como instrumento de medida

la escala STROBE desarrollada por Vcnkatrarnan en 1985.

-

La orientacin estratgica de los SI/TI, desarrollando un instrumento de

medida denominado STROrS (Strategic Orientation o( lnformation .s:l'sfel/1s). esta

nueva escala tiene el objetivo de determinar el uso de los SIITI y el apoyo que dan a
la orientacin estratgica de una organizacin.
-

La eficacia de los SI/TI, se lleva a cabo mediante dos escalas de medida ya

existentes. una basada en la satisfaccin del usuario de la informacin (Ivcs et al.

1983; Galleta y l.cdcrcr, 1(89) y la otra centrada en los efectos de los SI/TI
estratgicos.

56

Orientacin
estratgica del
negocio
Rendimicnto
del negocio

-~

Alineacin
estratgica de
los SI/TI

Eficacia de
los SI/TI

Orientacin
estratgica de
los SIITI

Figura 13. Modelo conceptual del estudio de Chan (1992) Fuente: Garrncndia (2000)

a partir de Chan (1992)

El rendimiento de la empresa, la medicin es efectuada aplicando el mismo

instrumento aplicado por Venkatraman agregando Chan algunas modificaciones.
Chan justifica la calidad de las escalas bajo dos razones fundamentales. La validez
demostrada por la escala al integrar las medidas de rendimiento y el alto grado de
fiabilidad mostrado en el estudio de Venkatraman (1985).

57

Descripcin de las escalas de medida y procedimientos aplicados para la

evaluncin de la fiabilidad y valide:

La escala de STROIJE
Creada por Vcnkatrarnan en 1lJ85 est compuesta por siete dimensiones Chan.
quien opta por dividir la dimensin original en Defensa en dos dimensiones
di lcrcntcs.

f)e/('I1S(/ /111('1'11(/ y Defensa Exl c1'II(/.

por 10 tanto. la escala utilizada por

Chan consta de ocho dimensiones.

La dimensin Defensa Interna consi ste en tratar de medir el nfasis manifestado
por una empresa en la reduccin de costos y la bsqueda de mayor eficiencia en los
procesos internos y la dimensin

f)efC'I1S(/

Externa para tratar de dar respuesta a los

aspectos de la estrategia que permiten mejorar la competitividad de la empresa a

travs de las alianzas con agentes externos.
Luego de definir la escala Chan, lleva a cabo un proceso cientfico par la

evaluaci n de la fiabilidad y validez similar al utilizado por Venkatraman, obteniendo

1In resultado posit ivo de fiabilidad de la escala de STROnE y luego de un proceso de
depuracin de la escala para mejorar el grado de fiabilidad , se obt ienen la siguiente
escala final de STROBE presentada en el siguiente cuadro.

La escala de STRO/S
Esta escala es desarrollada por Chan en 1992 para analizar las diferentes formas en

que los SIITI estn alincado s y prestan apoyo a las operaciones del negocio, por lo
tanto. STR01S trata de medir el grado de apoyo que ofrecen los SIITI a cada una de
las dimensiones del constructo STROBE definido por Venkatrarnan y adaptado por
Chan .

Cuadro 6 Escala de STROf3E versin final en ingls adaptada por Chan en 1992

i"imen,,;;-Item,- - - - -- ----- ~~~_~!ri~~_!~

\g.greSSiVcnc ss

..

be one of lhe tar three firms in cach

-,

mark~i~-.-- -_:. - ==_~ --j

\ _(~Oll st ~ t a.ttcl~lJ?t to be ahead ortlle competition.

_,!!c tcnd to__a~.!J!ggressivcllcss in our ll1arketplacc.

---- --- --.--.- -1

._..._.._.
J

Cuadro 6 (cout.)

-liIlH'nsii;;.------ ------------------------------------- --------- --- --------- ------- ---.---------------- W~-~~1;;i~~~1--g,:~al~i~;j--(~T-G~I;-,-;i~~~~:Ill;Ii<;lt~~~;-Z);i --~;;:_ d;y-t-z:,-d~y
-i~,~;~--------

dccision mak in~.

___.

Analysis

....

~._.

__ .._0.

----------_

,~...

_ ._.

._.

~Vc ~nd t~ he!l_!g!l!Lanal)~tical in our dccision-m~~i~

.
_
Whcn confrontcd whit major dccisions, \VC Iypically dcvclop
____._._.
.. _CO-'-1!J21~~.I1...<:!'~i_~:<:~llalyscs of ~hc busincss silual ions r~1c~~I ',
_..
.__
\Ve optimizo coordination arnong our functions (c.g., linancc a11<1
lntcrnal
~l1arkctil~g1:_._.______
_
_.
_
Dcfcnsivcncss (\ constant drive to improvc operaling cfliciency.
_
We devoto a great deal of attention to improving thc efficicncy of our
~~Isil!cs~..ol")cratiolls.
.
... .
.. ..__
~~_~~~~ 1012...~1~.llL~<:r al ionship~vl!i~ur Ill;~~~~l~.l().!.!.lcr~:..
.._
\Ve dcvclop strong relationships whit our supplicrs (c.g., providcrs of key
Exlcnwl
scrviccs, IlH.lerials, fiuancc).
.
.
.
_
Dcfcnsivcness _~'!.~ put a lot of elllphasis on building relationshiJ?s "'l.!lt~D_~~~uslolllers~_
We pul o lot of emphasis on building relalionships whit major supplicrs
__________ J~..:.&:_d')!oV iders o ~~~~~'ices, III atcria Is, ti nanee) .
.
_
Our critcria [or budgct allocations gcncrally reflcct short-tcrm
considerar ions.
-_._-.We carry out long-tcnn rcsearch to provide us with a luture competitivo
Futurity
edgcu
~
_
We lend to be futurc-oriented (i.e., more focused on the long term than on
____
Jhc sl1011 t~~!!1).
_.
.
_
lnnovative and imaginalive solulions for most busine.:~~,:()bl~!,!~:____
lnnovativcncss Early..!~I~plion of inn_ov,!tions.
_.
.
_
__________ \Ve tend to be crcative and original.
_
\Ve are almost always searching for new business opporlullities_.
_
regularly
are
011 the lookout for business units lo ac9_l_li_r_c_.
_
\Ve
Proactivcncss
-- - -\Ve g~!le~ are cxpand capacity ahead ofollr conp_elitor~:...
_
____________ W_e secm lo be always exploring new business opport~lI1itjes.
------,----:------:----:--,----1
In general, our mode of operations (i.e., our way of doing business) is
~iski~r than our compelitor:".
.
_
Riskiness
We~1~~pt l ratheLE~nser~ativ~ vie'" \V.hen makil~~ ..!!l.~_~?'~~~l~!_o_~_.
. _
_
Business operations generally- lollo\Villg~'tri~d and ~El_~~~'_~t~~~
We tend to be risk-averse.
__._--_._-_._-----_.._.--_ ..
__ ._...
Fuente: Garmendia (2000)
-~"---_.~_.

-'-~--_.

_-~-----_.

59

----~-_

_~----

Cuadro 7 Escala de STROIS versin final en ingls adaptada por Chan en 1992
Dimensin --- fi~-----------------------.--------------.--.---------_.--------_. ---_._------The systcms used in thc business unit help us be (or bccome) one of the 101'
fin~ls in our markel (or markcts).
.
_
Thc systcms uscd in (he business unil help us stay ahcad ol'{or catch up with)
Aggrcss iveness !l2.?_~~I]~reti f i o~~ __ .____________
_ .__ _
_
The systcms uscd in the business unit help us aggrcssivcly go alter market

I.S support lor

..

._._ _ share.

_~_.,.,_

'

__R~

._

The systems uscd in the business unit provide us wilh lhe facts and figures we
_!."!~~_~o sUpjJort.our day-to-day decisin making .._.
The systcms uscd in the business unit enable us lo dcvclop delailcd analyscs
of our presenl business situation.
,-------\
The systcms used in the business unit cnable us lo carry out detailcd analyses
-9Jj!!~jgr business decisions.
_
_
..
.
_
The systems used in the business unit support cffcctive coordination among
functions (e.g., finnnce and marketing).
Thc systems used in Ihe business
~_
The systcms used in the business unit help us maximizo thc efficicncy of our
J~~!siI2ess___L.re_r_n_Ii_o_n_s.
_
The systcms used in the business unit enablc us lo dcvclop slronger ties with
_~or cllstomers.
The systerns uscd in the business unit enahle us to devclop stronger ties with
Illaj~' s~~plicrs (e...:K..''''p'roviders ofthe services, malerials~_D.'.~~'_'l~
. __
The systcms uscd in the business unit help us establish strong market links in
_R~ncrnl (e.g., wlh cuslomers, suppliers anddislributor~
_
Thc systcms uscd in the business unit allow us to adjust budget allocation
decisions based 011 short-Ierm consideration.
-------:--------------Thc systcms used in the business unit represen! invcstrncnts gcarcd al
_.__ .
~_
.p.!!lyJding us ",lh l future cOlllpelilive ed..,gc_
The systems used in the business unit assist us more with long-term planning
tl.~~l wlh short-tenn r'anning.
Forecastin of ke indicators of business o erations.
-----------S stems for slral~ie business planning.
"What-i f" studics 01' critical issues_
Thc systems used in the business unit help us generate innovatTve s(~I~jo~'i
for business problell1s.
Th~~ystel1ls us.<:d in the business unit are creative an.d. ori,,_ill,.a__ I. ------Q
The systems uscd in the business unit ernploy inuovativc. lending edge
I~ch'~_ologcs.
.
.
_
Rcvicw of cxtcrnal teehnological dcvclopments (c.g., ncwly available
Il~~terials, cOIllf?~~cr c(~)mentL
._. _.
_
H

l.S support for

Analysis

____ .
l.S support Ior
lntcrnal
Dcfcnsivcncss

__.

r.S support for

Exlernnl
Dcfcnsivencss
____________

un

I.S support for

l'uturity

_...

~--~--------

l.S support for

lnnovativcncss

._

60

Cuadro 7 (COIlt)
~~--

Dimensin

__

. _ ~ - - - - ~ ~ - - - - .._----~-

ltcms

-------~~--

~n~~--~~~i~llls

use<l in the business unit assist in the idcntification of new

_~~~~lcS~_~r2(1rtu'!.~ie~..:....
. ~_.
_
The systcms used in he business unit hclp I1S idcntily companiesvwc may
be intcrcsted in acquirins..
I.S support lor nle systcms ~<ed in the b-u-si-n-es-s-l-II-1i-t,-b-y nllowjng~~-t~i~~-rt;:"~ck of our
l'roact ivcness
con~petitor~, assi~~reell1ptingthem if necessalJ_'
._
The systcms uscd in thc business unit give liS thc information we need to
__________ s.rnsp opportullities that come ollr way.
.
~
--j
Jh~xstellls used in lhe husiness unit I~s take ~nlculnle~!J~~lsiness risks.
Thc systems used in the business unit provide sufficicntly detailed
J~lformntion to Sl~ppOrt conservative decision mnkil~
~_~._---1
I.S support [or The systerns uscd in the business unit provide I1S with the data wc nced to
~
Riskincss
stccr clear of o:~.....!:.isky business propositions.
Thc systems uscd in the business unit give us the informatiou we need in
arder to ll1 inilllize business risks.
---Fuente: Garmcndia (2000)
--.-----.------

Como se muestra en el cuadro 4, la escala de STROIS al igual que la escala de

STROUE, trata de medir la estrategia de SI/TI realmente implantada dentro de una
organizacin, con relacin a la evaluacin de In calidad de esta escala, Chan en 1992
sigue el proceso seguido para la evaluacin de la escala de STROBE.

La escala de Rendimiento de la empresa

Garmendia (2000) seala como Chan, 1992 siguiendo el camino de Venkatraman,

1985 hace uso de la escala desarrollada por ste para medir el constructo de
rendimiento empresarial introduciendo algunas modificaciones a la escala original,
motivado que dentro del objetivo general de esta investigacin no se realiza detalle de
esta escala,

Determinacin del grado de alineacin estratgica de los Sl/Tl

Son diversos los enfoques propuestos para determinar el grado de alineacin
estratgica as lo seala Garrncndia (2000), haciendo referencia a Van de Ven y
Drazin en 1985, los cuales propone tres enfoque diferentes: la seleccin natural, la

61

perspectiva bivariante y el enfoque sistmico, en el cuadro 5 se muestran las

diferentes formas de entender la alineacin entre STROBE y STROIS.

Chan, 1992 con la finalidad de euhrir los objetivos de la investigacin adopta la

perspectiva bivariante en el momento de calcular el grado de alineacin existente

entre STROBE y STROIS, debido que el enfoque de seleccin natural no plantea el

anlisis de la relacin entre el grado de alineacin y los resultados obtenidos, la

perspectiva sistemtica introduce un alto grado de complejidad en el anlisis que
puede dificultar la obtencin de conclusiones.

Cuadro 8 Diferentes formas de entender la alineacin entre STROBE y STROIS

Enfoque de seleccin
natural
---------,._--- - - Supuesto
La alineacin entre
La alineacin es fruto
STROI3E y STROfS es
de la consistencia
El rendimiento se
el resultado de un
explica a partir de la interna de mltiples
proceso evolutivo de
dimensiones. Existen
interaccin entre
adaptacin que hace que
mltiples
STROI3E y
sobrevivan slo aquellas
organizaciones con
combinaciones
STROIS. La
STROBE-STROIS
mejores resultados. No
alineacin asume
se analiza su impacto
una relacin lineal igualmente efectivas.
sobre el rendimiento.
STRORE y
STROIS.
Las diferencias
Test Aplicable
La desviacin de las
STROBE-STROIS
configuraciones
deberan explicar el STROBRE-STROIS
resultado (ANOVA,
ptimas debera
anlisis de
redundar en menor
regresin)
resultado.
Fuente: Garrncndia (2000)
Garmendia (2000) hace referencia a los tres mtodos alternativos de la
perspectiva bivariante presentada por Venkatrarnan, 1989 para la medicin del grado
de alineacin entre las dos escalas con estructuras paralelas, las cuales se muestran en
el siguiente cuadro.
En el estudio de Chan, 1992 para determinar el grado de alineacin estratgica de
los SlITI aplica los dos primeros mtodos propuestos por Venkatraman, luego emplea

62

el tercer mtodo, concluyendo que el tercero es el que explica mejor las diferencias en
el rendimiento de las empresas analizadas.

Cuadro 9 Mtodos alternativos de la perspectiva bivariantc para la medicin de la

al incacin estratgica S !/TI

_____~I!.r<!.(pIC _
Unidimensional

___________.

-_

..

Proceso de clculo
_ _.----_. __

_---,_.~~-----_._----

..

.~_._-_

..

An:t1isis
-_.----_. __ . _.

._-----~~~--~

,.

~._._---

Calcular la diferencia entre las Mientras menor sea el

puntuaciones asignadas ti cada lino valor obtenido menor es
de los pares de tem de las dos el grado de desajuste. Y
escalas
y sumar todas las
mayor el grado de
diferencias, ofreciendo el grado de
alineacin.

~_ i~~~l~l~!~.

._._______

._

. _

Multidimensional

Calcular
la
diferencia
de
puntuaciones asignadas a cada uno Igual al anterior, con la
variante de
de los pares de tems de las dos
escalas y sumar estas diferencias mu ltidimensional idad.
para cada una de las dimensiones,
su desventaja es que introduce
informacin redundante en el
modelo
.
.__u_.__.
._. ..
_
_
"
,_,._
Producto
de Calcular el grado de alineacin
Puntuaciones
como
el
producto
de
las
No plantea
puntuaciones obtenida a cada
_______________
pa!~ja ~~. tems de las dos escalas. __
_
Fuente: Elaborado a partir de Garmcndia (2000)

Estudio adaptado por Garmendia (2000)

Garrncndia (2000) en su estudio plantea los siguientes objetivos primero medir el

grado de alineacin estratgica de los SI/TI utilizados en un conjunto de entidades

financieras espaolas, con este objetivo busca medir o cuantificar el grado en que los

Sl/Tl estn alineados o complementan la estrategia de la empresa y determinar si

existe alguna relacin sobre el rendimiento obtenido en las entidades financieras
sujetas a estudio. Como segundo objetivo se plantea analizar los factores explicativos

del grado de alineacin estratgica de los SI/TI utilizados por estas entidades.

6]

[.:] autor antes mencionado. desarroll este estudio tomando como base terica el
modelo de medicin de Chan, 1992, para lograr alcanzar los objetivos generales
planteados se aplic como herramienta de recogida de inforrnacin cuestionarios
basados en las escalas de medida diseadas por Chan, 1992 como
y

STR()I~E.

STROIS

Rendimiento de la empresa. sin embargo, luc necesario aplicar el siguiente

proccdi micnto para llegar a Ia versin dcf nitiva de los cuestionarios cm I' Icados para
el estudio. el cual se detalla a continuacin:

Las escalas seleccionadas

De acuerdo a los objetivos perseguidos por la investigacin de Garrncndia (2000)

y basado en

1;1

investigacin de Chan. 1992 y Chan. 19<)7. seleccione) las siguientes

escalas de manera original:

STROIH~

para medir la orientacin competitiva de la empresa.

STROIS para medir la orientacin de los SI/TI.

La escala para medir el rendimiento.

Traduccin de los tcms de las diversas escalas.

Las escalas de medida utilizadas en la investigacin de Chan en sus dos versiones.

han sido desarrolladas tanto en Estados Unidos como en Canad, por lo tanto. las
escalas originales estn en idioma ingls. situacin que le exigi a Garmcndia (2000)
la traduccin de las escalas originales y analizar las propiedades de calidad de medida
de los instrumentos.
Con es la finalidad se emple el mtodo de traducciones recprocas

qlll'

consiste en

realizar la lruduccin a una nueva lengua y volver a traducir en la lengua original

para detectar las di fcrcncias que se hayan producido entre ambas para introducir las
correcciones necesarias que aseguren la equivalencia entre las dos versiones.
J\ continuacin se presentan de las dos escalas principales que fueron empleadas

en la investigacin:

64