2) Trabajo Monograficotess

INDICE
INTRODUCCION.. 1
CAPITULO I: . 2
1. GENERALIDADES.. 2
1.1Objetivo Generales 2
1.2 Objetivo Especifico. 2
1.3 Importancia.. 2
1.4 Justificacin.. 3
CAPITULO II. 4
2. MARCO TEORICO.............. 4
2.1 Poblacin. 4
2.2. Demanda.. 5
2.3 Pronostico de demanda. 7
2.3.1 Pronsticos cualitativos.. 8
2.3.1.1 Caractersticas. 8
2.3.1.2 Clases... 8
2.3.2 Pronsticos cuantitativos.. 8
2.3.2.1 Regresin lineal............
2.3.2.2 Mnimos cuadrados 10

2.4 Oferta 11
2.5 Estudio de mtodos de trabajo. 13
2.6 Diagrama de proceso . 14
2.6.1 Diagrama de proceso de produccin 15
2.7 Medicin del trabajo 15
2.7.1 Pasos para su realizacin 16
2.8 Clases de elementos del ciclo de trabajo... 17
2.9 Mtodos de lectura.. 17

2.9.1 Mtodo de lectura con retroceso a cero.. 17
2.9.2 Mtodo contino de lectura de reloj. 18
2.10 Valoracin del ritmo de trabajo 19
2.11 Valor de los suplementos 20
2.12 Caractersticas principales de los factores de nivelacin
20
2.13 Tiempo estndar.. 23

CAPITULO III.. 25
3.MARCO PRACTICO.. 25
3.1 Datos Generales de la Empresa 25
3.1.1 Resea histrica 25
3.1.2 Misin ..................
26
3.1.3 Visin.. 26
3.1.4 Valores..........
26
3.2 Situacin Actual..........
26
3.2.1 FODA de la empresa.
27
3.2.2 Tableros melamnicos
28
3.2.3 Maquinas 29
3.2.4 Organizacin de la empresa... 32
3.2.4.1. rea administrativa. 32
3.2.4.2 rea de venta 32
3.2.4.3 rea de Produccin. 34
3.3 Situacin Propuesta
44
3.3.1 Hallamos el problema
44
3.3.2 Generacin de ideas.
46
3.3.3 Mejoras a realizar en la empresa
48
CAPITULO IV .. 56
4. EVALUACION TECNICO ECONOMICA.. 56
4.1 Evaluacin tcnica
56
4.2 Evacuacin Econmica 57

CONCLUSIONES.. 58
RECOMENDACIONES ............
59
BIBLIOGRAFIA .
60
ANEXOS.
61
INDICE DE CUADROS
CUADRO N1 Distribucin de la poblacin del cono norte Lima 5

CUADRO N2 Demanda de melamina 2012 6
CUADRO N3 Pronostico de demanda.10
CUADRO N4 Cuadro comparativo de precios .. 12
CUADRO N 5 Simbologa convencional. 14
CUADRO N6 Calificacin de la actuacin.. 19
CUADRO N 7 Hoja de optimizacin de tableros. .. 33
CUADRO N 8 Maquinaria y equipo..... 40
CUADRO N 9 Capacidad de produccin.41
CUADRO N 10 Cantidad de melamina por producto 41
CUADRO N 11 Colores de mayor rotacin. 43
CUADRO N 12 Tiempo estndar de produccin mejorado..53
CUADRO N13 Requerimiento de tableros..54
CUADRO N14 Margen de ahorro por compra en volumen.57
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N1 Ventas histricas de Melaminorte 07

FIGURA N2 Tableros de melanina 28
FIGURA N3 Tableros hidrorresistente 29
FIGURA N4 Maquina escuadradora. 30
FIGURA N5 Maquina enchapadora.. 31
FIGURA N6 Organigrama de Melaminorte.. 32
FIGURA N7 Diagrama de operaciones 38
FIGURA N8 Distribucin actual de planta 39
FIGURA N9 Melamina de mayor rotacin 43
FIGURA N10 Diagrama de Ishikawa 45
FIGURA N11 Ejercicios del Por qu. 51
INTRODUCCION
En la actualidad nuestro pas sigue en crecimiento econmico, a pesar de ciertas decisiones

polticas que afectan indirectamente la economa del pas, debido a que los agentes econmicos
estn a la expectativa de dichas decisiones para las futuras inversiones que se van a realizar para
continuar el desarrollo del pas.
En funcin a las decisiones macroeconmicas , las empresas se tienen que preocupar en
buscar soluciones inmediatas en sus debilidades internas para enfrentar a las amenazas externas
y de esta manera superar los problemas que la aquejan para mejorar en la gestin de todas las
reas de la empresa.
En el caso de nuestra empresa, se inicia como empresa familiar, va progresando con mucho
esfuerzo debido al empuje de sus dueos, llegando a un nivel econmico meritorio pero va
encontrando problemas en
todas las reas que rebasa el empuje inicial y necesita el
asesoramiento de un personal calificado para superar los escollos que le impiden crecer ms. Se
inicia una reingeniera en las reas lgidas de la empresa. Es por ello
se va a buscar la mejora
continua en el rea productiva, para ello se realizar el estudio de Mtodos y tiempos para
conseguir mejorar los ndices de produccin. El estudio de tiempos es una tcnica muy til, sobre
todo en las empresas donde la mayora de las operaciones son manuales y la necesidad de
desarrollar este estudio se debe a la carencia de informacin acerca de cmo se trabaja en cada
puesto de trabajo, cuales son los mtodos utilizados por el personal y cules seran las mejoras.
Es necesario tener datos exactos de las operaciones que se realizan, para conocer la productividad
en este sector, con la finalidad de tomar decisiones respecto a cambios y/o mejoras.
Asimismo las condiciones de higiene y seguridad deben ser normalizadas para el personal, de
este modo tenga un mejor desempeo laboral y que ayude a mejorar su calidad de vida en el
trabajo.
Posteriormente se realiza una evaluacin econmica donde se muestra los beneficios logrados en
la aplicacin de las mejoras en las distintas reas de la empresa.
Es necesario mejorar las estrategias de la empresa para alcanzar objetivos concretos y para
enrumbar a un crecimiento sostenido de la empresa.
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
El pas viene creciendo desde hace 10 aos a un ritmo que permite el crecimiento de todas
las empresas especialmente las pequeas empresas , y el sector al cual se refiere el
estudio, es el de fabricacin de muebles de melamina. Este sector est creciendo debido
al esfuerzo de los dueos , que con el apoyo de la familia salen adelante en la gestin de
sus empresas.
1.1 OBJETIVOS GENERALES
Mejorar el sistema de produccin para incrementar la productividad de

empresa.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.3
Mejora en los procesos productivos de las lneas de produccin.
Incrementar las ventas en 50 %
Aplicar los estndares de calidad en toda la empresa.
IMPORTANCIA
En todas las empresas; una correcta gestin del rea de produccin donde se tengan
operaciones definidas y tiempos ptimos , da un soporte al rea de administracin para
una planificacin ordenada y oportuna solucin en las dems reas.
Las herramientas de gestin nos van a servir para conocer la problemtica de la empresa y
nos permita dar solucin a ellos.
El ritmo de crecimiento de la empresa en estudio, desde el quinquenio anterior ha sido tan
rpido que no ha podido tener una buena estructura organizativa que le permita
un
crecimiento sostenido.
La empresa MELAMINORTE SAC
solo ha tenido en las reas de produccin y ventas
sus fortalezas, siempre dirigidas por los dueos, no hay un manual de funciones definidas
que indique y controlen sus actividades.
Es por ello que es importante el estudio de los tiempos y movimientos para mejorar el
sistema productivo de la empresa.
1.3
JUSTIFICACION
El trabajo se justifica por la sencilla razn de que en estos tiempos toda empresa debe
tener la capacidad de conocer todos sus activos y si es que estos, estn siendo bien
utilizados por el personal a su cargo y que el mejoramiento debe ser continuo en cada
rea y es por ello que se deben tener indicadores por cada sector de la empresa para ser
medible y con un plan estratgico a largo plazo llevar adelante a la empresa a ser el lder
en este rubro que estamos trabajando.
Con el estudio de tiempos y movimientos a realizar se va a tener el tiempo de fabricacin

de cada lnea productiva , que nos va a servir para analizar la situacin actual de la
empresa respecto a factores que intervienen en el proceso de produccin, as como la
distribucin de la planta, maquinaria y equipo utilizados en las lneas de produccin,
manejo de materiales, personal, jornadas de trabajo y condiciones ambientales, ya que
debe existir una adecuada combinacin de estos factores para lograr una produccin
eficiente.
La Empresa Melaminorte, nunca
ha realizado un estudio de tiempos y movimientos
debido a que los propietarios iniciaron de manera informal el negocio, careciendo de toda
informacin tecnolgica sobre las mejoras continuas que debieran de darse en un proceso
productivo, que actualmente estas herramientas sirven para la toma de decisiones
referentes a la planificacin de la produccin.
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1
POBLACION
La empresa tiene como meta la satisfaccin de todos sus clientes ; es por ello que el rea
de atencin proyectada ; son los clientes del cono norte, debido al fuerte crecimiento que
est desarrollando esta parte de Lima.
En el Cono Norte de Lima estn ubicadas las grandes tiendas por departamentos y las
de retail, empresas comerciales que han motivado el crecimiento de los negocios en todos
los rubros ,especialmente el de muebles para el hogar.
Actualmente en el cono norte, existen todos los sectores socio econmico los cuales el
rea de atencin, para este estudio son los sectores A, B y C respectivamente ( ver anexo
pg. 64) considerando que en cada hogar se necesita muebles: de sala, cocina, closets.
En el cono norte, existen alrededor de 400,000 hogares, que se tiene como horizonte
potencial que atender, segn el cuadro adjunto, que asegura a la empresa un crecimiento a
corto plazo y sostenido, es por ello la importancia que tiene el mejoramiento de las reas
productivas de la empresa.
Es por ello que se presenta el cuadro adjunto que muestra el nmero de habitantes por
cada distrito y la cantidad de hogares que se tiene como clientes potenciales.
CUADRO N 1
DISTRITOS DEL CONO NORTE
DENSIDAD
DISTRITO
HABITANTES
km 2
(Hab/
HOGARES
)
LOS OLIVOS
318 140
19418
77793
SAN MARTIN PORRES
579 561
14220
139301
INDEPENDENCIA
207 647
14320
47613
COMAS
486 977
10621
109796
PUENTE PIEDRA
233 602
3295
46193
CARABAYLLO
213 386
615
51219
ANCON
33 367
115
6570
TOTAL
2 072 679
478 485
FUENTE: IPSOS MARKETING 2012
2.2
DEMANDA
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan

adquirir en el mercado. La empresa vende melamina de todas las marcas que hay
en el mercado, cada uno con precios, colores y formatos diferentes; todas las
empresas proveedoras dan soporte publicitario, muestras de melamina
para
clientes, folletos y material publicitario como, llaveros, cintas mtricas, que ayudan
a la venta de sus productos.
Nuestros clientes son los fabricantes de muebles de la zona norte. Quienes a su
vez tienen como clientes a los usuarios finales, que son los
consumidores
potenciales del cono norte.
Es por ello que nuestros clientes, los fabricantes, son atendidos con charlas
tcnicas
cada mes,
en la innovacin de nuevos productos en el mercado y
tcnicas de fabricacin de los muebles. Como se observa en cuadro N1 hay

aproximadamente 400 000 hogares que atender. Es oportuno recalcar que la
empresa es nueva en el sector, sin estrategias de ventas ni promociones y ha
registrado ventas por lo siguiente cantidades .Cabe necesario mencionar que los
clientes al comprar el tablero de melamina; solicitan el servicio de enchape de
cantos, ranurado y fresado de bisagras.
CUADRO N2
DEMANDA DE MELAMINA 2012 MELAMINORTE SAC
MES
DEMANDA MELAMINA
( unidades )
ENERO
505
FEBRERO
520
MARZO
416
ABRIL
572
MAYO
676
JUNIO
624
JULIO
728
AGOSTO
630
SEPTIEMBRE
670
OCTUBRE
620
NOVIEMBRE
730
DICIEMBRE
610
ENERO
585
FEBRERO
493
MARZO
592
ABRIL
630
MAYO
610
FUENTE: DATOS HISTORICOS DE LA EMPRESA
FIGURA N 1
GRAFICO DE VENTAS HISTORICAS 2012-2013
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17
FUENTE: REPORTE DE VENTAS
Como se observa el cuadro , en el mes de enero y febrero ,debido a los gastos navideos y
de ao nuevo se nota un descenso en las ventas, se puede observar que las ventas desde
mayo del ao pasado hasta mayo de este ao ,
se tiene un techo, que nos est
demostrando que la empresa no puede remontar y este trabajo pretende demostrar cual
es la limitacin existente dentro de la empresa, para ello debemos de tener el pronstico de
los prximos meses para observar la tendencia de las ventas futuras.
2.3. PRONOSTICO DE LA DEMANDA
La formulacin de pronsticos, es una tcnica que utilizan experiencias pasadas o

histricas, mediante un modelo matemtico predecir las expectativas del futuro.
Existen dos tipos de pronsticos fundamentales: El cualitativo y el cuantitativo.
2.3.1 Pronsticos cualitativos.
Son aquellos que se generan a partir de informaciones que no tienen una

estructura analtica bien definida, este tipo de pronsticos resulta especialmente til
cuando no se tiene disponibilidad de informacin histrica.
2.3.1.1 Caractersticas.
Sus caractersticas son las siguientes:
La ventaja que permite tener rapidez en los resultados
Se base en un juicio personal o informacin cualitativa externa.
El pronstico tiende a ser muy subjetivo y con frecuencia esta sesgada por
la influencia optimista o pesimista de las personas.
Este mtodo suele utilizarse para productos individuales
o grupos de
productos.
2.3.1.2 Clases
a. Encuestas de mercadeo , son cuestionarios de preguntas para clientes.
b. Mtodo de consenso de panel o DELPHI ,son reuniones de expertos en
mercadeo.
c.
Valoracin del juicio informado ,son opiniones de proyeccin de venta de

los vendedores.
d. Analoga por ciclo de vida, se utiliza cuando se
introduce un nuevo
producto en el mercado.
2.3.2 Pronostico cuantitativo.

Los pronsticos de series de tiempo se encuentran entre los ms utilizados por
todos los analistas vinculados con la proyeccin de demanda de productos. Todos
ellos parten, bsicamente, de un supuesto comn, que la demanda pasada sigue
cierto patrn, y que si este patrn puede ser analizado podr utilizarse para
desarrollar proyecciones para la demanda
futura, suponiendo que el patrn
contina aproximadamente de la misma forma. Por ultimo esto implica el supuesto

de que la nica variable real independiente en el pronstico de series de tiempo es
precisamente, el tiempo.
Los pronsticos de serie de tiempo intentan capturar de manera matemtica, los

patrones como:
Patrn aleatorio: significa que el cliente demanda bienes o servicios siempre

en forma aleatoria, el cual no es predecible.
Patrn de tendencia: significa que, las ventas pueden ser crecientes o

decrecientes y tener naturaleza lineal o no lineal.
Patrn estacional: significa que, los consumidores siguen patrones cclicos o

estaciones del ao.
El pronstico de la demanda, tiene que tener en cuenta los patrones de: tendencias
aleatorias, estacionalidad, con la finalidad de pronosticar la demanda, con la nica
intencin de suavizar el patrn de demanda aleatorio y estacional, para tener un
pronstico que sirva para la empresa.
2.3.2.1 Pronostico con regresin lineal:
Podemos definir regresin como la relacin funcional de dos o ms variables
correlacionadas.
La usamos para prever una variable, dada otra variable
normalmente desarrollamos la relacin a partir de datos observados.
Primero
debemos graficar los datos para ver si presentan en forma lineal o si al menos una
parte de los datos son lineales. Regresin lineal se refiere a un tipo especial de
regresin donde las relaciones entre las variables forman una lnea recta.
La lnea de la regresin lineal tiene la forma Y = a + bx

donde Y es el valor de la variable dependiente que estamos resolviendo, a es la
interseccin Y, b es la pendiente y x es la variable independiente. (En el anlisis de
series de tiempo, x representa las unidades de tiempo). La regresin lineal es til
para pronosticar los hechos importantes a largo plazo y para la planeacin
agregada.
Por ejemplo, la regresin lineal sera muy til para pronosticar la
demanda de familia de productos, Si bien la demanda de productos individuales

dentro de una familia puede variar ampliamente dentro de un periodo, la demanda
de la familia entera de productos es asombrosamente uniforme.
2.3.2.2 Mtodos de los Mnimos cuadrados:
La ecuacin de los cuadrados mnimos para la regresin lineal es;

Y=a+bx
Y = variable dependiente, calculada mediante la ecuacin
a = Interseccin con Y
b = pendiente de la lnea
x = tiempo
El mtodo de mnimos cuadrados trata de ajustar la lnea a los datos que
minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada punto de
datos y su punto correspondiente en la lnea.
b=
xy n x . y
x 2n(x )2
CUADRO N3
PRONOSTICO DE DEMANDA 2014

MES
DEMANDA
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
585.349
578.454
571.559
564.664
557.769
550.874
543.979
537.084
530.189
523.294
516.399
509.504
FUENTE : ELABORACION
PROPIA
10
En el cuadro N 3 se toma el mes de junio hasta mayo como datos histricos para
pronosticar los meses siguientes, se puede observar que la demanda se encuentra estancada
motivo de la preocupacin del presente estudio.
2.4 OFERTA
Es la cantidad de bienes o servicios que individuos, empresas u organizaciones quieren y
pueden vender en el mercado a un precio determinado.
Para nuestro caso los ofertantes de los tableros de melamina en Lima son:
NOVOPAN (Ecuatoriano )
MASISA
( Chileno )
TAPESA
(Peruano )
ARAUCO
(Chileno )
TABLICIA
(Espaol )
Estas empresas tienen el 100 % del mercado cubierto y los cuales permanentemente estn
innovando con nuevos diseos y colores que permite realizar mltiples trabajos para el
hogar y por supuesto para el mejoramiento de instituciones pblico o privadas que lo
soliciten.
Actualmente la competencia que hay entre los proveedores es por captar ventas, lo que
genera a una competencia de precios, que permite tener los precios bajos con respecto al
ao pasado. Con respecto a la calidad de los productos que hay en el mercado, sabemos
por experiencia que se tiene en el mercado y por los reclamos de los clientes sabemos que
el producto de mejor calidad es por orden:
1. NOVOPAN
2. TAPESA
3. ARAUCO
4. MASISA
5. TABLICIA
A continuacin se muestra los precios segn marca y los colores que ms predominan en
el mercado, como se observa el color blanco es el que lidera la preferencia de los clientes
por el uso en las estructuras de las cocinas.
11
CUADRO N 4
CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS DE PROEEVEDORES
TAPESA
MASISA
Precios PMT2 Precios PMT2

S/.
BLANCO
136.07
S/.
153.55
S/.
UNICOLOR
145.62
S/.
154.76
S/.
MADERADOS
153.37
S/.
169.54
S/.
CORALES
166.97
S/.
148.60
S/.
S/.
30.47 151.46
S/.
S/.
34.39 166.02
S/.
S/.
32.61 168.17
S/.
S/.
34.66 174.99
S/.
S/.
34.35 168.17
S/.
S/.
37.97 177.75
S/.
S/.
37.39 168.17
S/.
S/.
33.28 177.83
ARAUCO
Precios
S/.
S/.
33.92
154.92
S/.
S/.
37.18
155.21
S/.
S/.
37.66
175.50
S/.
S/.
39.19
174.65
S/.
S/.
37.66
181.05
S/.
S/.
39.81
178.82
S/.
S/.
37.66
175.50
S/.
S/.
39.83
180.29
NOVOPAN
TABLICIA
PMT2 Precios PMT2 Precios PMT2

S/. 29.53
S/. 29.59
S/. 33.45
S/. 33.29
S/. 34.51
S/. 34.09
S/. 33.45
S/. 34.37
S/.
S/.
S/.
171.00 32.60 161.46

S/.
S/.
S/.
169.38 32.29 162.66

S/.
S/.
S/.
193.23 36.83 182.17

S/.
S/.
S/.
193.38 36.86 187.70

S/.
S/.
S/.
202.00 38.51 190.31

S/.
S/.
S/.
202.51 38.60 192.90

S/.
S/.
S/.
202.00 38.51 190.31

S/.
S/.
S/.
205.60 39.19 190.31
S/.
30.78
S/.
31.01
S/.
34.72
S/.
35.78
S/.
36.28
S/.
36.77
S/.
36.28
S/.
36.28
FUENTE: MARKETING TAPESA 2013
12
2.5 ESTUDIO DE LOS METODOS DE TRABAJO
En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos

origina incrementos de productividad. Con base en la premisa de que en todo proceso
siempre se encuentran mejores posibilidades de solucin, puede efectuarse un anlisis a
fin de determinar en qu medida se ajusta cada alternativa a los criterios elegidos a las
especificaciones originales, lo cual se logra a travs de los lineamientos del estudio de
mtodos. La implantacin de nuevos mtodos de produccin simplifica el trabajo en un
menor tiempo y por ende mejora el precio de nuestro producto.
El estudio de mtodos persigue lo siguiente:
Mejorar los procesos y procedimientos.
Mejorar la disposicin y el diseo de la fbrica, equipo y lugar de trabajo.
Economizar el uso de materiales, mquinas y mano de obra.
Hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el trabajo.
El procedimiento a utilizar son los pasos siguientes:

1. Seleccionar el trabajo a mejora.
2. Registrar los detalles del trabajo.
3. Analizar los detalles del trabajo.
4. Desarrollar un nuevo mtodo de trabajo.
5. Adiestrar a los operarios.
6. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.
2.6 DIAGRAMA DE PROCESOS

Para mejorar un trabajo se debe conocer exactamente en que consiste, por lo tanto se
deben observar todos los detalles y registrarlos.
El diagrama de procesos es una representacin grfica de los pasos que se siguen en una
secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento, identificndolos
13
con smbolos de acuerdo a la naturaleza , adems incluye toda la informacin que se

considera necesaria para el anlisis ,tal como las distancias recorridas , cantidad
considerada como tiempo requerido.
Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
CUADRO N 5
HERRAMIENTAS DE ANALISIS SIMBOLOGIA CONVENCIONAL
ACTIVIDAD
SIMBOLO
DEFINICION
OPERACIN:
Ocurren cuando se modifican las caractersticas de un
objeto, o se le agrega algo o se le prepara para otra

operacin.
TRANSPORTE: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos

de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operacin o inspeccin.
INSPECCION:
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados
para su identificacin o para comprobar y verificar la

calidad o cualquiera de sus caractersticas.
DEMORA:
Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo de

ellos, con lo cual se retarda el siguiente paso planeado.
14
ALMACENAJE:
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimientos o

usos no autorizados,
ACTIVIDAD:
Se presenta cuando se desea indicar actividades
COMBINADA
Conjuntas por el mismo operador en el mismo punto

de trabajo.
FUENTE: Roberto Gracia Criollo: Estudio del Trabajo, pagina 43.
2.6 1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCION.

Es la representacin grfica de los puntos en los que se introduce materiales en el
proceso y el orden de las inspecciones, de todas las operaciones, excepto la
manipulacin de la los materiales. El objetivo de este diagrama es proporcionar
una imagen clara de todos los acontecimientos del proceso. Por lo tanto permite
estudiar las fases del proceso en forma sistemtica o mejorar la disposicin de los
locales y/o el manejo de los materiales con el fin de disminuir las demoras.
2.7 MEDICION DEL TRABAJO:
La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado en la aplicacin de diversas

tcnicas, para determinar el contenido de una tarea definida, fijando tiempo que un
15
trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento pre
establecido.
El objetivo de la medicin en el trabajo es:
Incrementar la eficiencia en el trabajo.
Proporcionar estndares de tiempo, que servirn de infraccin a otros sistemas de

la empresa, como el de costo de programacin de la produccin, supervisin, etc.
2.7.1 PASOS BASICOS PARA SU REALIZACION:
Preparacin:
Seleccin de la operacin.
Seleccin del trabajador.
Actitud frente al trabajador.
Anlisis de comprobacin del mtodo del trabajo.
Ejecucin
Obtener y registrar la informacin.
Descomponer la tarea en elementos.
Cronometrar.
Calcular el tiempo observado.
Valoracin.
Ritmo normal del trabajador promedio
Tcnicas de valoracin
Calculo de tiempo base valorada
16
2.8
Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Calculo de suplemento y sus tolerancia
Tiempo estndar:
Error de tiempo estndar
Calculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempo de interferencia
Calculo del tiempo estndar
CLASES DE ELEMENTOS DEL CICLO DE TRABAJO

Debido a la naturaleza de los elementos del ciclo de trabajo, se puede calificar en
varios tipos:
a) En relacin con el ciclo, se tiene :
Elementos regulares o repetitivos.
Son los que aparecen una vez en cada
ciclo de trabajo.
Ejemplo: Poner y quitar piezas en la mquina.
Elementos casuales .- Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino
a intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplo: Limpiar aserrn, recibir instrucciones del supervisor.
Elementos extraos.- son los elementos ajenos al ciclo de trabajo, que se

consideran para tratar de eliminarlos, ejemplo: Averas en las mquinas.
b) En relacin con el ejecutante, se clasifican en:
17
Elementos manuales.- son los que realiza el operador.

1. Manuales sin mquinas.- Se llevan a cabo con independencia de toda
mquina.
2. Manuales con mquinas.-
Manuales con maquina parada.
Manuales con maquina en marcha.
Elementos de mquinas.- Son los que revisan las mquinas, pueden ser :
1. Elementos de mquina con automtico.- No interviene el operador.
2. Elemento de maquina con avance manual, en este caso, la maquina
trabaja con el control del operador.
2.9 METODOS DE LECTURA.

Consiste en la forma como se va a leer el cronometro:
2.9.1 METODO DE LECTURA CON RETROCESO A CERO
Este mtodo consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj de
un golpe, cuando termina cada elemento con lo que la aguja regresa a cero e inicia
de inmediato su marcha. La lectura se realiza en el mismo momento en que se
oprime la corona.
Ventajas
-
Proporciona en forma directa el tiempo de duracin de cada

elemento.
Es muy flexible, ya que cada lectura comienza siempre en cero.
Desventajas
-
Es menos exacto, ya que se pierde tiempo en cada uno de los

retrocesos.
La lectura se hace con la manecilla en movimiento lo que origina

un error de tiempo.
18
2.9.2 METODO CONTINUO DE LECTURA DE RELOJ.
Cuando se emplea este mtodo, una vez que el reloj se pone en marcha,
permanece en funcionamiento durante todo el estudio., las lecturas se hacen de
manera progresiva y solo se detendr una vez que el estudio haya concluido. El
tiempo para cada elemento se obtendr restando la lectura anterior de la lectura
inmediata siguiente.
Ventajas
-
Permite demostrar exactamente al trabajador como se emple el

tiempo en el estudio.
No se pierde tiempo en los retrocesos, le otorga mayor exactitud a

las lecturas.
Desventajas.
Se necesita mucha prctica para hacer correctamente las lecturas.
Es menos flexible.
2.10 VALORACION DEL RITMO DE TRABAJO
La valoracin del ritmo de trabajo y los suplementos son los dos temas ms
discutidos en el estudio de tiempo. Estos estudios tienden por objeto a determinar
el tiempo tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas,
determinar el costo estndar o establecer el sistema de salario de incentivo.
CUADRO N6
19
CALIFICACION DE LA ACTUACION TABLA DE WESTINGHOUSE
HABILIDAD
ESFUERZO
Habilidad.- Es la eficiencia
Habilsimo
0.15
Habilsimo
0.15
para seguir un mtodo dado

no sujeto a variacin por
Excelente
0.1
Excelente
0.1
Bueno
0.05
Bueno
0.05
Medio
Medio
voluntad del operador

Esfuerzo.-Es la voluntad de
trabajar, controlable por el
operador dentro de los
lmites impuestos por la
Regular
-0.05
Regular
-0.05
habilidad
Condiciones.-Son aquellas
Malo
-0.1
Malo
-0.1
condiciones(luz, ventilacin,
calor) que afectan
nicamente al operario y no
aquellas que afecten la
Torpe
-0.15
CONDICIONES
Torpe
-0.15
operacin
CONSISTENCIA
Buena
0.05
Buena
0.05
Media
Media
Consistencia.-Son los valores

de tiempo que realiza el
operador que se repite en
forma constante o
Mala
-0.05
Mala
-0.05
inconstante.
FUENTE: Lowry, Maynard y Stegemerten.

2.11 Valor de los suplementos
En general los suplementos personales o las necesidades personales son las
interrupciones del trabajo para mantener el bienestar general del empleado. Segn
Niebel no existe una base cientfica para asignar un porcentaje numrico, pero la
verificacin detallada de la produccin ha demostrado una holgura del 5 % (cerca
de 24 minutos para 8 horas de trabajo). Los suplementos para vencer la fatiga en
trabajos ligeros son en general del orden de 4 %. Los suplementos totales para
20
para un operario es del 9 % de holgura, a las que se puede agregar otras holguras
si es necesario/ (1).
FACTORES A TENER EN CUENTA PARA CALCULAR EL SUPLEMENTO
Trabajo de pie.
Postura anormal.
Levantamiento de pesos o uso de fuerza.
Intensidad de la luz.
Calidad del aire.
Tensin visual.
Tensin auditiva.
Tensin mental.
Monotona mental.
Monotona fsica.
2.12 Caractersticas principales de los factores de nivelacin

A. Habilidad
Habilidad deficiente (F)
Empleado nuevo o no adaptado.
Incierto en el orden debido a las operaciones.
Titubea entre las operaciones.
Comete muchos errores.
Movimientos torpes.
No coordina su mente con sus manos.
Falta de confianza en s mismo.
Incapaz de razonar por s mismo.
No puede interpretar.
21
(1) BENJAMIN NIEBEL:INGENIERIA INDUSTRIAL,pagina367

Habilidad Regular ( E )
Familiarizado superficialmente con el equipo.
Un tanto torpe e incierto, pero sabe lo que est haciendo.
Hasta cierto lmite planea de antemano.
No tiene confianza plena en s mismo.
Pierde tiempo a consecuencia de sus desaciertos.
Puede interpretar planos relativamente bien.
Habilidad promedio ( D )
Trabaja con una exactitud razonable.
Tiene confianza en s mismo.
Conoce bien su trabajo.
Conoce sus herramientas y equipos.
Coordina la mente y las manos.
Interpreta bien los planos.
Habilidad buena ( C )
Los titubeos se han eliminado totalmente.
Marcadamente inteligente.
Posee una buena capacidad de razonamiento.
Necesita poca vigilancia.
Trabaja a una marcha constante.
Puede instruir a otros menos hbiles.
22
Habilidad excelente ( B )
Trabaja coordinadamente.
Precisin de accin.
Muestra velocidad y suavidad en la ejecucin.
Completamente familiarizado con el trabajo.
No comete equivocaciones.
Trabaja con exactitud.
Tiene plena confianza en s mismo.
Posee gran destreza manual natural.
Habilsimo ( A )
B.
Trabaja como una mquina.
Ha permanecido en su trabajo durante aos.
Naturalmente adaptado.
Sus movimientos son tan rpidos y suaves que son difciles de seguir.
No parece tener que pensar lo que est haciendo.
Indudablemente el mejor trabajador de todos.
Esfuerzo
Esfuerzo deficiente ( F )
Pierde el tiempo claramente.
Falta de inters en el trabajo.
Le molesta las sugerencias.
Trabaja despacio y se muestra perezoso.
Intenta perder el tiempo utilizando mtodos inadecuados.
23
Esfuerzo regular ( E )
Las mismas tendencias generales que el anterior pero en menor

intensidad .
Acepta sugerencias con poco agrado.
Su atencin parece desviarse del trabajo.
Afectado posiblemente por falta de sueo, vida desordenado o

preocupaciones.
Pone alguna energa en su trabajo.
Utiliza mtodos inadecuados, no emplea las herramientas adecuadas,

hace el trabajo siempre en difcil.
Esfuerzo promedio ( D )
Trabaja con constancia.
Mejor que el regular.
Acepta sugerencias pero no la pone en prctica.
Parece frenar sus mejores esfuerzos.
Tiene una buena distribucin de su rea de trabajo.
Trabaja con buen sistema.
Esfuerzo bueno ( C )
Pone inters en el trabajo.
Muy poco o ningn tiempo perdido.
No se preocupa por el observador de tiempos.
Trabaja al ritmo ms adecuado a su resistencia.
Consciente de su trabajo.
Sigue el mtodo establecido
24
Esfuerzo excelente ( B )
Trabaja con rapidez.
Utiliza el razonamiento tanto como las manos.
Tiene gran inters en el trabajo.
Recibe y hace sugerencias.
No puede mantener este esfuerzo por ms de unos pocos das.
Trata de mostrar superioridad.
Utiliza el mejor equipo y los mejores mtodos disponibles.
Esfuerzo excesivo ( A )
Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente.
Realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista, menos el de

la salud.
2.13 Tiempo estndar.

El tiempo tipo o estndar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea,
donde estn incluidos los tiempos de los elementos cclicos (repetitivos, constantes,
variables) , as como los elementos casuales o contingentes que fueron observados
durante el estudio de tiempos.
Una vez que se han terminado de realizar los pasos siguientes se realiza:
1) Obtener y registrar informacin de la operacin.
2) Descomponer la tarea y registrar sus elementos.
3) Tomar las lecturas.
4) Nivelar el ritmo de trabajo.
5) Calcular los suplementos del estudio de tiempo.
Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estndar de la

operacin:
25
T x
e=
T e=tiempo promedio
xi
= suma de lecturas
n = nmero de lecturas
T n=T
T t =T (1 +tolerancias)
x factor valoracion
T n=Tiempo normal
T t =Tiempototal
CAPITULO III
3. MARCO PRCTICO
3.1
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
26
EMPRESA
: MELAMINORTE SAC
RUC
: 20522649792
FECHA DE FUNDACIN
: 18/07/2009
ESTADO DE LA EMPRESA
: ACTIVO
RUBRO
: VENTA MAYORISTA DE MELAMINA
DIRECCIN PRINCIPAL
: AV. PACIFICO #185
DISTRITO
: INDEPENDENCIA
3.1.1 RESEA HISTORICA

La Empresa Melaminorte, inicia sus funciones en el ao 2009, teniendo como sede
principal, su local ubicado en la Av. Pacifico # 185 del Distrito de Independencia,
donde se encuentran las mquinas de: corte , enchapadora y el almacn de
materia prima.
La empresa tiene como rubro principal, la venta de Melamina en variados colores y
formatos, otorgando un servicio adicional de optimizacin, corte, enchapes y
armado de los muebles.
Inicia sus operaciones con el boom de las cabinas de internet y posteriormente con
las cabinas telefnicas logrando posicionarse en el cono norte como fabricante de
muebles. Los tableros de melamina los compraba de un distribuidor de la zona
CARPICENTRO S.A., el cual abasteca en volmenes considerables. Desde
el
ao 2010 inicia sus operaciones de compra directamente a los proveedores de

melamina tales como: MASISA, TAPESA quienes hasta la fecha abastecen con la
materia prima para la fabricacin de los muebles .Actualmente tiene la distribucin
y fabricacin de muebles de melamina en la zona norte de Lima.
3.1.2 MISION
Somos una empresa dedicada a la comercializacin de productos melamnicos y
accesorios para la elaboracin de muebles y enchapes. Nuestros servicios estn
orientados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de procesos
eficientes y apoyados por tecnologa de punta.
27
3.1.3 VISION
Ser una de las empresas lderes en el pas que marque el camino a seguir a otras
ms; manteniendo la prioridad de conservacin del medio ambiente e innovando
para crear nuevas oportunidades de negocios ingresando a nuevos mercados para
aportar en el desarrollo del sector y del pas
3.1.4
3.2
VALORES
Compromiso.
Lealtad.
Responsabilidad.
Puntualidad.
Creatividad.
Honestidad.
SITUACION ACTUAL
La empresa vende a sus clientes melamina de todas las marcas que hay en el
mercado y viene poco a poco atrayendo clientela de sus pares competidores como:
Carpicentro
Grupo Santa Cruz
Grupo Yrupalla
Tasmisa
La competencia de precios en el cono norte es fuerte por lo que nuestra empresa

para salir adelante necesita lograr superar sus deficiencias o debilidades para as
lograr mantenerse y liderar el sector melamnicos de la zona.
3.2.1 ANALISIS SITUACIONAL FODA
La FODA de la empresa MELAMINORTE
28
FORTALEZAS
- La experiencia en el rubro melamnicos por los aos de servicio dedicado a la
fabricacin de los mismos.
- Calidad de nuestros productos.
- Garanta de fbrica.
- Servicio postventa.
- Precios competitivos.
OPORTUNIDADES
- El creciente mercado de la zona del cono norte con la insatisfaccin de la
demanda en cubrir las necesidades de muebles del hogar de los consumidores.
- Auge de la construccin de viviendas multifamiliares.
-Creciente capacidad adquisitiva de la poblacin.
DEBILIDADES
- El escaso espacio para el almacenaje e instalacin de nuevas mquinas de
canteado, ruteado, tapa canteado, etc.
- La falta de preparacin en la atencin al cliente por parte del personal de venta.
- Indecisiones en la toma de decisiones de los dueos.
- No existe red de distribucin.
AMENAZAS
- La venta informal de muebles de Melamina por parte de fabricantes informales.
- Inseguridad en las calles de la zona de independencia, ante el temor de los
clientes a ser asaltados.
- Productos importados subvaluados.
3.2.2 TABLEROS MELAMINICOS

La materia prima de nuestra empresa es el tablero de melamina.
29
Tablero de melamina, es de 18 mm de espesor, los mismos que vienen en variados

colores y formatos, los mismos que son estn fabricados a travs del bagazo de
caa de azcar, madera pino y eucalipto, mezclados con resina de formaldehido a
alta temperatura.
FIGURA N 2
TABLEROS MELAMINICOS
CALIDADES DE TABLEROS
Tablero aglomerado hidrorresistente MRH
Apto para ambientes de extrema humedad (opcin en crudo o lminas

decorativas), Se puede aplicar en casas de playa, laboratorios, hospitales, zcalos
de muebles, paneles, cocinas y baos. Es resistente a la humedad debido a su
excelente
estabilidad
dimensional en
climas hmedos,
protegindolo
del
hinchamiento o pandeo.
Tablero de MELAMINA
30
Tablero aglomerado revestido con lminas decorativas, para la fabricacin de

muebles y acabados en viviendas, oficinas y centros comerciales. Presentacin en
variados diseos y colores. (Espesor Lnea estndar: 18 mm.) Con peso 53 - 62 kg.
Medidas comerciales son
2.12 m x 2.43 m
2.12 m x 2.81 m
FIGURA N 03
TABLEROS DE MELAMINA HIDRORESISTENTE
3.2.3 MAQUINAS
Maquina escuadradora
Maquina importada de 5 mt de largo por 2 1/2 de ancho, con un disco incisor y un
disco radial de aprox. 14 pulgadas. Con una potencia de motor de 7.5 HP, maquina
especial para corte de tableros de Melamina, tienen la propiedad de no despostillar
los bordes cortados de la melamina, por los dos discos de corte que tiene la
mquina.
La mquina es atendida por el cortador y un ayudante. El rea de trabajo de la
maquina permite corta tableros de 2.8 m de ancho por 3.5 metros de largo.
La empresa tiene una mquina de marca Robland.
31
FIGURA N4
MAQUINA ESCUADRADORA
Maquina enchapadora (cantos)
Esta mquina tiene una medida de 3 mt. De largo por 1 1/2 de ancho, tienen la
propiedad de pegar cantos gruesos y delgados a una temperatura moderada a los
tableros de melamina (bordes), la misma que es atendida por un operador y un
ayudante.
32
FIGURA N 5
MAQUINA ENCHAPADORA DE CANTOS
La seccin de ensamblaje se encuentra en la Av. Gerardo Unger. Esta empresa est

dedicada a la fabricacin de muebles para el hogar.
La empresa Melaminorte, para comercializar sus productos cuenta con un rea de 280
metros cuadrados, en este mismo lugar se encuentra su almacn, centro de produccin,
diseo, armado. Tambin
cuenta con un espacio de 40 metros cuadrados para la
exhibicin de sus muebles como se menciona se encuentra en la avenida Gerardo Unger.
33
3.2.4 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

3.2.4.1 ADMINISTRATIVA
La empresa cuenta con un gerente que es el dueo de la empresa. Cuenta
con una planilla de 10 personas, de los cuales: 6 operarios y 3 empleados
y un administrador. La administracin se encarga del control del personal
de produccin, ventas, logstica y Contabilidad.
A continuacin se presenta el organigrama de la empresa
FIGURA N 6
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
GERENCIA
GRAL
PRODUCCION
VENTAS
ADMINISTRACIO
N
3.2.4.2 AREA DE VENTA

Se cuenta con 2 vendedores, los cuales atienden a los clientes en el
mostrador, recogiendo sus pedidos y llenando en formato apropiados sus
requerimientos para ser cortados, tapa canteado, ranurado y/o bisagrado,
aplicando la optimizacin
de sus requerimientos. A continuacin se
presenta un formato de requerimiento de servicio.
34
CUADRO N 7
HOJA DE OPTIMIZACION DE TABLEROS
Aglomerados Novoply 25m
Material:
Espesor:
Largo:
Cantida
VETA
(L)
L1
Ancho:
L2
A1
A2
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
Sel
10
Sel
Sel
Sel
Sel
11
Sel
Sel
Sel
Sel
12
Sel
Sel
Sel
Sel
13
Sel
Sel
Sel
Sel
14
Sel
Sel
Sel
Sel
15
Sel
Sel
Sel
Sel
Descripcin
FUENTE: FORMATO DE TRABAJO MELAMINORTE

Con este formato se realiza la optimizacin de la plancha de melamina teniendo en
cuenta si son colores enteros o
maderados y el sentido de la veta es muy
importante. Cabe mencionar que el software utilizado para optimizar es el

CUTMASTER, el cual arroja despiece, longitud de cantos y costos por cada
pedido.
Esta hoja es el inicio de las operaciones en la planta de produccin.
35
3.2.4.3 AREA DE PRODUCCION
Descripcin del Proceso Productivo en la fabricacin de Muebles de

Melamina.
El proceso de fabricacin se inicia con el pedido de un cliente para la fabricacin e
instalacin de un mueble, ya sea de cocina, sala o dormitorio.
Para las cuatro
lneas de produccin se dispone de una sala de exhibicin y
catlogos para inducir al cliente para su compra. Una vez hecho el contrato se
visita al cliente en su domicilio para tomar las medidas respectivas para ajustar el
mueble a los deseos y satisfaccin del cliente donde este su conformidad.
Para todos los casos
en la fabricacin de los
muebles
se tienen medidas
estndares ya sea en el ancho, alto y largo de la estructura del mueble, variando

solo en el color de los mismos y en los detalles que cada cliente solicita (puertas,
separadores de vidrio y/o aluminio) , a excepcin de pedidos especiales que no
suceden con mucha frecuencia.
LINEAS DE PRODUCCION
o
Lnea cocina alta y baja
La cocina alta consta de varias divisiones los
cuales estarn en funcin de lo que desea el cliente, pero lo bsico en la

fabricacin de la cocina alta son las:
cajoneras para platos.
cajoneras para tazas.
cajoneras para microondas.
cajoneras para extractoras de aire.
cajoneras para utensilios.
cajoneras para ollas.
cajoneras para vveres.
Cajoneras para vino.
Lnea de sala
Son los muebles de entretenimiento y que consta de:
rea para tv- LSD.
36
rea para videograbadoras.
rea para equipo de sonido.
rea de copas y adornos.
Lnea de closets
Lnea de escritorio
Constan de 4 laterales, cajones, tapas y puertas.

Consta de una tapa principal ,dos laterales y cajonera
A) DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
El proceso de fabricacin de los muebles de melamina se inicia con un pedido del

cliente
. Apenas ingresa al local el cliente pregunta sobre el color
y marca
requerida .Si la empresa tiene lo solicitado se llena los formatos respectivos.
AREA DE CORTE
a) El pedido del cliente( previo diseo anticipado ) llena el formato de

optimizacin con todos los detalles a realizar , el cual se deber indicar en
milmetros las medidas de las piezas a cortar , el sentido de la veta del
tablero si fuera un tablero color maderado . Asimismo deber indicar los
lados de cada pieza a tapacantear y las piezas a ranurar, y fresar.
b) El formato llenado con las requisiciones estipuladas es optimizado por el
personal de ventas, los cuales con el programa informtico CUT MASTER,
el cual mostrara la cantidad de tableros a utilizar segn el pedido del
cliente ( el cual indicara el color y la marca a utilizar) , mostrando una
disposicin de las piezas a cortar inicialmente en forma aleatoria.
c) El cliente al mostrar su conformidad procede a cancelar el importe total
que consiste en el precio de los tableros a utilizar, y los servicios a realizar
por su pedido, si el pedido es por un mayor nmero de 3 tableros a cortar
se le cita para su entrega del pedido para el da siguiente.
37
d) Posteriormente el pedido se traslada al rea de produccin para iniciar el

proceso de habilitacin.
e) El operador de la maquina al recibir la orden de trabajo lee las
instrucciones de trabajo e inicia las operaciones de corte.
f)
Con la orden de pedido , el operador manda al ayudante; a traer las

planchas de melamina en la cantidad, color y marca requerida para
colocarlo cerca de la mquina de corte. Mientras el operador de maquina
realiza los calibrajes para el inicio de la operacin.
g) Cuando se tiene los ajustes requeridos y la cantidad de materia prima

necesaria inicia el operador con la ayuda del ayudante las operaciones de
corte. Coloca un tablero en la mesa de la mquina para su corte.
h) El operador empuja la melamina para su escuadre inicial de la melamina y
rebaje de aproximadamente 2 milmetros del canto a cortar para evitar
bordes despostillados que siempre ocurren.
i)
Luego procede a cortar segn el formato optimizado las piezas segn las
dimensiones solicitadas a criterio del operador, mientras el ayudante las
partes de piezas cortadas con las medidas solicitadas los va apilando en la
mesa contigua a la mquina para su traslado a la siguiente operacin.
j)
La operacin de corte en la primera plancha termina con la totalidad de

piezas cortadas segn el formato de pedido requerido, los cuales se apilan
en la mesa de al lado.
k) As se procede con las siguientes planchas solicitadas, (en funcin a que

producto se va a cortar) y el corte lo realiza a criterio del operador hasta
terminar con el pedido del cliente.
l)
Las piezas cortadas son llevadas a la mesa de enchape por el ayudante.

Mientras que el operador limpia el aserrn de la mquina y va leyendo la
siguiente orden de pedido, el cual se procede de la misma manera.
AREA DE ENCHAPE
a) Las piezas cortadas; colocadas en la mesa son apiladas y ordenadas

para su enchape por el ayudante previa lectura del pedido, si es color
38
determinado canto delgado o canto grueso. Esto se inicia observando

el formato de pedido donde se indica el lado del canto a trabajar y/o el
ancho.
b) El maquinista lee las indicaciones del pedido y procede a realizar los
ajustes a la mquina, pudiendo cambiar el color del tapacantos, los
cuales se encuentran en desorden en el piso.
c)
Procede a cargar la maquina con el tapacantos respectivo e inicia el

tapacanteado de la pieza.
d) El operador coloca La pieza a enchapar en la entrada de la mquina,

el cual mediante rodillos es jalada para su enchape .El proceso es
automtico y tiene una velocidad promedio de 0.02 m/seg en canto
delgado y 0.03 m/s en canto grueso .El ayudante va recogiendo y
apilando la pieza enchapada en la mesa al final de la mquina.
e) Las operaciones se repiten hasta terminar el pedido.
f)
Una vez terminada la operacin el operador supervisa los controles de

la mquina y va leyendo el nuevo pedido a trabajar, mientras que el
ayudante cuenta las piezas y va colocando los stickers segn las
medidas solicitadas.
g) Las piezas terminadas los coloca en la mesa de acabados

piezas que necesitan el fresado
y las
son trasladados a la fresadora
apilando en su mesa respectiva.
AREA DE FRESADO
a) El operario de fresado al recibir las piezas procede a fresa segn las

medidas del pedido y en las cantidades de bisagras solicitadas,
b) Una vez terminadas se traslada a mesa de acabados.
c) A la mesa de acabados.
AREA DE ACABADO
a) Las piezas se limpian, cuentan y se procede a despacho.
39
FIGURA N 7
DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
Melamina
Traslado de tableros
Inspeccin de melamina
Corte 1
Corte 2
corte 3
Calibracin de disco
4
Cortes varios
Una vez
Ranurado
Enchape de cantos
Fresado
40
Inspeccin y limpieza
Despacho
FIGURA N 8
DISTRIBUCION ACTUAL DE LA PLANTA DE PRODUCCION
12 m
ANAQUEL MASISA
S
H
TD
LOCAL VECINO
VENTAS
ALMACEN
VENTAS
TD
fres
a
ANAQUEL ESPERA
30
ANAQUEL
ENCHAPADORA
MESA
ANAQUEL
MESA
ANAQUEL NOVOPAN
VARIOS
ESCUADRADOR
A
ANAQUEL TAPESA
ADMINISTRACION
41
ENTRADA
MAQUINARIA Y EQUIPO
La empresa cuenta con maquinaria con 4 aos de una antigedad operativa, con
mantenimiento mensual, los que se encuentran en Av. Pacifico. En el distrito de
Independencia
CUADRO N 8
MAQUINARIA Y EQUIPO
AREA DE PRODUCCION (1)
CANT
DESCRIPCION
MAQUINA ESCUADRADORA Marca Robland
MAQUINA DE ENCHAPE
BOLEADORA
RIBETEADORA
BISAGRADORA
FUENTE: BIENES DE EMPRESA MELAMINORTE
CAPACIDAD DE PRODUCCION ACTUAL

A continuacin se muestra un cuadro resumen de los tiempos hallados segn toma de
tiempos realizados durante los meses de enero hasta marzo.( ver anexos N3-34)
En ello podemos ver el tiempo que se utiliza en habilitar (cortar, enchapar, fresar) las
piezas de melamina antes de su ensamble.
42
TIEMPO DE
TIEMPO DE
TIEMPO
TIEMPO
CORTE
ENCHAPE
FRESADO
FABRICA
(min)
(min)
(min)
(min)
72.36
58.7
15.51
146.57
56.6
67.2
5.3
133.3
CLOSETS
51
61.8
10.8
123.6
ESCRITORIO
49.8
50.7
8.2
108.7
PRODUCTO
COCINA ALTA Y BAJA

MUEBLE
ENTRETENIMIENTO
TIEMPO
TIEMPO
DISPONIBLE
FABRICA
(min)
(min)
480
146.57
3.2
16
480
133.3
3.6
15
CLOSETS
480
123.6
3.9
16
ESCRITORIO
480
108.7
4.4
15
PRODUCTO
COCINA ALTA Y
BAJA
TD/TF
CANTIDAD
MELAMINA
UNIDADES/DIA
MUEBLE
ENTRETENIMIENT
O
CUADRO N9
TIEMPO DE FABRICACION ACTUAL
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
CUADRO N 10
TIEMPO DE PRODUCCION
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Con esta situacin actual la empresa est perdiendo dinero, motivo por lo que los dueos
se les est explicando las razones y comprobaciones que se vern ms adelante en la
parte de beneficios.
El cuadro N 10 nos est demostrando que solo se viene
habilitando 16 tableros diarios, motivo por el cual se demuestra que la empresa en la
43
actual situacin no va a seguir creciendo. La empresa tiene 4 lneas de fabricacin que con
un estudio de tiempos se ha logrado tener en cuenta lo siguientes tiempos que
histricamente han sido registrado como una produccin normal sin la aplicacin de
tcnicas de ingeniera de mtodos.
Estos datos es el punto de partida para la realizacin del estudio propuesto que a
continuacin se detallan.
Procedimiento de trabajo
La empresa vende tableros de melamina y vende el servicio adicional de corte , enchapes
y fresado a los fabricantes de muebles de melamina, el costo por Corte lineal es de
S/0,5 ,el servicio de enchape canto delgado es de S/ 1,1 y el enchape de canto grueso es
de S/4.5 ,y el costo por ranurado es de S/ 2 por lado. El ingreso que percibe la empresa es
por la venta del tablero ms los servicios adicionales que realizan los clientes.
CUADRO N11
COLORES DE MAYOR ROTACION POR MES
COLOR DE MELAMINA
MELAMINA DE MAYOR ROTACION
44
BLANCO
CEDRO
SAFARI
NEGRO
WENGUE
CEREZO
HAYA NATURAL
GRIS ALUMINIO
GRIS METALICO
AZUL LAGO
SAPELLI
ROJO CORAL
ROJO RUBI
AZUL CORAL
HAYA EUROPEA
PINO
LILA
ANTES
100
75
75
75
50
50
50
50
50
25
25
25
25
25
25
25
25
45
FIGURA N 9
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
3.3
SITUACION PROPUESTA
La empresa MELAMINORTE SAC. Ha venido desarrollando solo con el esfuerzo de sus

dueos que son la Familia SOMOZA, se iniciaron como emprendedores desde la
informalidad y con la experiencia ganada a travs del boom de las cabinas de internet se
han diversificado por la gran demanda que tiene actualmente los muebles de melamina, es
por ello que visto la empresa como un todo productivo se sugiere hacer lo siguiente.
3.3.1 HALLAMOS EL PROBLEMA

Es evidente que antes de buscar la solucin hay que buscar el problema.
El problema es la primera fuente de creatividad y posteriormente de innovacin
El problema de la empresa es: porque no se incrementa sus ventas.
46
Para la bsqueda de las causas se utiliza el diagrama de ISHIKAWA

El objetivo de esta tcnica es ayudar a enumerar una secuencia lgica para ver las
distintas partes del problema.
Permite explorar el problema desde una perspectiva total de la empresa
Ayuda a crear soluciones sin tener que pasar a las siguientes partes del ciclo
Nos va a permitir la relacin de causa y efecto entre las reas
Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una

determinada situacin y agruparlas por categoras.
Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
Promover la mejora de los procesos.
FIGURA N 10
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO VENTAS BAJAS
Mtodos
Maquinarias y
equipos
Mano de obra
Falta capacitacin
Mtodos no existe
dimensiones
mal ubicacin
Falta mantto
bajos salarios
desplazamiento
VENTAS VENTAS
ESTANCADBAJAS
AS
Poco espacio almacenaje

No tiene indicadores
Pesado
No hay mediciones
Mediciones
de Gestin
medidas grandes
distancia
47
Materia
prima
En el diagrama de Causa y efecto observamos que hay una gran complejidad en la planta
de produccin de MELAMINORTE que se traduce en ventas bajas a continuacin hacemos
una generacin de ideas para buscar la solucin de los problemas del presente estudio.
Una vez encontrada la causa se procede a encontrar la solucin mediante la generacin de
ideas.
3.3.2 LA GENERACION DE IDEAS
Para la solucin de los problemas de la empresa se propone lo siguiente:
El mtodo de las 5 S .
Mejora de los procesos (mtodos y tiempos).
3.3.2.1 APLICACIN DE 5 S
Se debe capacitar al personal de produccin en desempear sus actividades con
eficiencia y eficacia utilizando en todo los normas de calidad
para todas las
operaciones a realizar .y sobretodo aplicar las estrategias de 5 S pues permite

mejorar las condiciones de seguridad industrial
A. SEIRI SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO
Se tiene que clasificar los tableros que pueden servir para la

produccin y separar los materiales innecesarios,
Las herramientas
y equipos que se usan constantemente por los
operarios debern estar al alcance de la mano (Correas portantes).
Se crearan las normas para objetos o materiales que no son

esenciales para el rea.
Los elementos identificados no necesarios se etiquetaran en rojo
B. SEITON ORDENAR ,DEFINIR EL MEJOR LUGAR PARA CADA COSA
48
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse

los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden. El

mejor es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto

de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa .Las
herramientas como winchas, guantes, cascos, protectores, llaves,
debern ser colocados en lugares al alcance de la mano.
Se verificara cada 2 semanas el cumplimiento de esta S
C. SEISO LIMPIEZA DE LAS AREAS Y LOS ELEMENTOS
Es mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas.

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante formas sencillas y visibles para todos. Es importante crear
estndares
tanto en la produccin, orden, limpieza, El local tiene
desperdicios por todas partes que no ayudan a la produccin, muy al

contrario desmotivan al personal al encontrar un lugar de trabajo
desordenado y sucio.
Se establecer un tiempo especial para la limpieza.
Se creara un plan de limpieza semanal de todo el local.
D. SEIKETSU CREAR Y ESTABLECER LOS ESTANDARES DE LIMPIEZA
Se estandarizara los mtodos para mantener el rea organizada,

ordenada y limpia.
El ayudante y el operario de cada mquina es obligatorio la limpieza

de su rea de trabajo.
Despus de cada jornada de trabajo se deber realizar la limpieza.
49
E. SHITSUKE
EDUCAR Y COMUNICAR PARA SUSTENTAR LAS 4
PRIMERAS S A LARGO PLAZO
En esta etapa se pretende convertir en hbito el mantenimiento apropiado

de los procedimientos, es decir trabajar permanentemente de acuerdo con
las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5 S y
elaborando acciones de mejora contina.
El sistema 5S puede ser inmediatamente implementado en todo el rea de
produccin, permitiendo que todos se involucren en esta actividad .Es fcil
de entender y llevar a cabo .Para concienciar e informar a todo el personal
del avance de la implantacin del sistema 5S se diseara un grfico donde
se reflejen las 5 etapas, el cual se ubicara en lugar visible dentro del rea
de trabajo.
3.3.2.2 MEJORA EN LOS PROCESOS
La manera como se desarroll el trabajo, fue especialmente el trabajo en

Planta, realizando las visitas en cada puesto de trabajo y por medio de la
observacin,
anlisis y entrevistas a los operarios,
se obtuvo la
informacin referente al mtodo de trabajo empleado y a los tiempos que

demandan dichos trabajos o procesos. Se redujo los desplazamientos de
los operarios y procesos innecesarios.
3.3.3
MEJORAMIENTOS A REALIZAR EN LA EMPRESA
A. REUBICACION DEL MAQUINAS Y ANAQUELES

Se reubicarn las maquinas en funcin a la lnea continua del material para
evitar demoras de productos en proceso y recorridos del personal (VER
ANEXO PLANO PROPUESTO pgina 104), se reubicarn los anaqueles
50
en funcin de los tableros de mayor rotacin y estarn cerca a la mquina

de corte, con la reubicacin de la maquinas se pretende evitar los traslados
y las demoras. De esta manera se disminuirn los tiempos de traslados de
los operarios hacia la maquina escuadradora.
La mquina enchapadora se colocar en lnea continua al de la maquina
escuadradora como se observa en el plano propuesto .
Se colocara paralela a las maquinas una faja transportadora para llevar las
piezas cortadas hacia la siguiente operacin.
B. MEJORAS EN LAS OPERACIONES

TRANSPORTE
Esta operacin consiste en trasladar los tableros melamnicos desde el camin del
proveedor hasta los anaqueles de almacenamiento situados en distintos puntos
del local de produccin.
Esta operacin se realiza entre dos personas, debiendo colocarlos por

formato, por marca y color, en los tres niveles que tienen los anaqueles
Al inicio de una operacin los tableros deben de estar antes que inicie el
sistema productivo, los cuales la orden de pedido para la primera jornada
deber estar en el rea de trabajo del operador de corte ,los ayudantes
debern realizar de 8.00 hasta 8.15am.
Los anaqueles debern ser colocados en funcin a los colores de mayor

rotacin que tienen en el mercado, quiere decir lo ms prximo al rea de
maquinado y as, sucesivamente seguirn colocando los dems colores en
funcin a su movimiento, para ello se necesitara ubicar los anaqueles en
51
lugares de menor recorrido posible Ej. Los colores blanco, negro y wengue
y cedro debern de estar al costado del rea de maquinado
OPERACIN DE CORTE
El personal de venta tiene que optimizar los tableros para el corte en

forma estandarizada y siguiendo las indicaciones por modelo y por
color, los cuales servirn para agilizar los cortes en mquina, evitando
cortes aleatorios.
El operador de corte deber exigir al ayudante que los tableros estn

en la cantidad y color al costado de la mquina para evitar traslados
inoportunos.
Los discos de corte debern cambiarse al final de la jornada para evitar

demoras.
El operador al cortar deber usar protectores y guantes para mejorar

su trabajo.
Las piezas cortadas debern colocarse en la faja transportadora que

se instalara para evitar los recorridos del ayudante
Se incentivar al personal por su eficiencia en la produccin, teniendo

en cuenta su responsabilidad
y honestidad de trabajo hacia la
empresa.
Los operarios debern de contar con un cinturn porta herramientas

para evitar tiempo perdidos en la bsquedas de las herramientas de
trabajo en casos urgentes.
OPERACIN DE ENCHAPE
En la mquina de enchapes, se debern tener los tapacantos
al
alcance de la mano en anaqueles apropiados, segn los colores de

mayor movimiento, para evitar su deterioro y su bsqueda innecesaria .
El operador deber tener listo la mquina, por el calentamiento previo.
Se deber solicitar a comprar para tener stocks de tapacantos para

evitar roturas.
52
OPERACIN FRESADO
Se ubicar al final de la lnea de produccin para evitar los recorridos y

las demoras
OPERACIN ACABADO
El operario deber estar al costado de la lnea de enchape y fresado
Para disminuir los tiempos.
C. MEJORAR EL ESPACIO FISICO
A continuacin se analiza la causa y efecto de los problemas de la empresa. E

anlisis que se pretende se observa las posibles causas, que nos permitir llegar al
origen del problema haciendo uso del por qu , el cual consiste en preguntar por
qu 5 veces consecutivas, y esto trae consigo buscar las posibles soluciones a
cada uno de los problemas enumerados en el diagrama de causa y efecto.
FIGURA N 11
ESQUEMA DEL EJERCICIO DEL POR QUE
Por qu?
Por qu?
VENTAS BAJAS
CLIENTES NO COMPRAN
53
VENTAS
BAJAS
Por qu?
NO HAY STOCK
Por qu?
PORQUE NO SE HIZO PEDIDO
Por qu?
PORQUE NO HAY ESPACIO
Por qu?
LOCAL SATURADO
Cuando un pedido se pierde, es por la siguiente razn:
No hay stocks de colores ni cantidades necesarias para atender el pedido de un

cliente.
El motivo aparente como se ve, es porque no se hizo un pedido a tiempo.
Esto debido a que en el local no hay espacio fsico para almacenar volmenes
mayores.
En la redistribucin de planta se observa que a pesar de ordenar los anaqueles en

funcin a su demanda, sigue
faltando espacio para mayores volmenes de
compra de materia prima.
Con ello estamos deduciendo que el problema est en la falta de espacio fsico
para almacenamiento de mayores volmenes de materia prima, que le va a
permitir tener stocks para atender los pedidos de los clientes que vienen a la
54
empresa a comprar, evitando de esa manera que se pierdan clientes por este
motivo.
CAUSA DEL PROBLEMA:

POCO ESPACIO FISICO DE
ALMACENAMIENTO
D. MEJORAS EN LOS TIEMPOS DE PRODUCCION

Se realiz un estudio de tiempos en las operaciones de corte, enchape, fresado y
acabado
Los formatos de estudio se anexan al final del trabajo y se lleg a la siguiente
conclusin de tiempos normales de produccin
CUADRO N12
TIEMPOS ESTNDAR DE PRODUCCION MEJORADO
55

El tiempo normal es el tiempo necesario para la ejecucin de una operacin trabajando a actividad
normal.
Tiempo normal x Actividad Normal = Tiempo Observado x Actividad observada
TIEMPO DE
TIEMPO DE
TIEMPO
TIEMPO
CORTE
ENCHAPE
FRESADO
TOTAL
(min)
(min)
(min)
(min)
56.6
59
2.3
117.9
48.16
42.4
5.8
96.36
CLOSETS
56.2
35.3
8.1
99.6
ESCRITORIO
31.5
32.9
64.4
PRODUCTO
COCINA ALTA Y
BAJA
MUEBLE
ENTRETENIMIENTO
El tiempo Estndar
es el tiempo que se concede para efectuar una tarea, agregando los
suplementos .
Tiempo Estndar = tiempo normal ( 1 + tolerancias )
En tiempo estndar se le est asignando un 9 % de suplemento para el clculo del tiempo estndar
CUADRO N13
REQUERIMIENTOS DE TABLEROS POR LINEA DE PRODUCCION
(MEJORADO)
PRODUCTO
COCINA ALTA Y BAJA
TURNO
TIEMPO TOTAL
CANTIDAD DE
(min)
(min)
PEDIDOS/DIA
480
117.9
480
480
CANTIDAD DE
CANTIDAD
MELAMINA/
DE
PRODUCTO
PLANCHAS
4.1
21
96.36
20
99.6
4.8
20
MUEBLE
ENTRETENIMIENTO
CLOSETS
56
ESCRITORIO
480
64.4
7.45
3
23
En el cuadro N 13 observamos el requerimiento de tableros por cada lnea de produccin,

est significando que tenemos un promedio de produccin de 21 tableros por cada da.
En el mejor de los casos es de habilitar 23 tableros que significara:
23 x 6 x 4 = 552 tableros de habilitacin sin considerar los sobretiempos y en el peor de
los casos: 20 x 6 x 4 = 480 tableros habilitados.
Considerando la comparacin con la produccin propuesta menos la produccin anterior
hay una diferencia de 5 tableros adicionales, se ha mejorado la produccin un 30 % pero
no amerita la solucin del problema de Melaminorte.
E. MEJORAMIENTO EN LOS NIVELES DE COMPRAS / PROVEEDORES

Segn, el ltimo acuerdo comercial, realizado con los proveedores de Melamina,
se logr incrementar los volmenes de compras y por consiguiente se obtuvo
mejores precios, lo cual hace que los mrgenes de rentabilidad se van a ir
incrementando. Adicional a ello, tendrn el soporte necesario de sus proveedores
en lo que se refiere a campaas publicitarias tales como (pintado de fachadas,
exhibidores, dameros, folleteras y programaciones de charlas tcnicas las mismas
que sern direccionadas a los clientes finales, todo esto acompaado de una
excelente calidad de servicios (atencin al cliente).
A continuacin se muestra la oferta de TAPESA.
CUADRO N 14
MARGENES DE AHORRO POR COMPRA EN VOLUMEN
57
DESCUENT
OFERTA DE TAPESA
MONTO EN SOLES
O
(%)
MARGEN
GANANCIA
2 camin con 1200 u.
S/ 150 000
S/ 4500
4 camiones con 1200 u
S/ 300 000
S/ 15000
6 camiones con 3600u
S/ 450 000
S/ 31500
FUENTE: MARKETING TAPESA
CAPITULO IV
4. EVALUACIN TECNICA ECONOMICA.4.1 EVALUACION TECNICA:
Con la redistribucin de las mquinas y los anaqueles se busca la mejora

continua de la produccin y con ello disminuimos los recorridos de los operarios,
ahorrando tiempo de fabricacin.
La aplicacin de las 5 S nos permite el ordenamiento de los materiales en planta

as como elevar el rendimiento de la produccin, sobretodo manteniendo la
seguridad del personal.
Con el estudio de tiempos se logra un incremento del 30 % en la produccin (ver

cuadro N13). Con ello se est incrementada significativamente la produccin de
un promedio de 16 a 23 tableros diarios en un turno normal.
El anlisis con respecto al espacio fsico de almacenamiento, nos demuestra que

se tiene que alquilar un nuevo local para incrementar las ventas.
58
Produccin estimada segn estudio en 2 lneas de produccin

LINEA DE PRODUCCION
CANTIDAD
(unidades)
Lnea de produccin actual
23
Nueva lnea de produccin
23
46
La oferta de TAPESA que conviene a la empresa es la compra de 2 camiones

mensuales, que equivale a la compra de 1,200 unidades con un 3 % de
descuento en factura, esto significa vender 46 tableros por da.
Para el funcionamiento de otra lnea productiva se necesita una maquina

escuadradora Robland de $14,000 de costo y el de una enchapadora $30,000
los mismos que se financian con el mismo proveedor MAEHCORP SAC cuyo
local est en Villa el Salvador.
4.2 EVALUACION ECONOMICA
El alquiler de un local ( 300
m2 por la zona de Independencia flucta entre
S/3,000 a S/4,500 mensuales, por lo que se justifica econmicamente el

contrato con TAPESA por la compra de 2 camiones mensuales.
ITEM
AHORRO POR DESCUENTO

(SOLES)
CONVENIO TAPESA
4,500
ALQUILER
4,500
Se muestra cuadro comparativo de ingresos por ventas diaria de dos lneas de

produccin, (ver anexo 40) En el cuadro adjunto hay un incremento de 110% ,
59
que se estara logrando con las mejoras que se obtendra con el presente
estudio.
INGRESO DIARIO (SOLES)

VENTAS ACTUAL ( 1 LINEA)
VENTAS MEJORADO (2 LINEAS)
INCREMENTO %
4,233
8,892
110%
CONCLUSIONES
1) La planta de produccin por su estrechez, est significando que hay un problema que
solucionar utilizando las herramientas tcnicas de Ingeniera. Actualmente solo produce 16
tableros diarios.
2) hay un desorden por mala disposicin de las mquinas y los anaqueles que dificultan la
labor de los operarios, realizando traslados innecesarios y recurrentes.
3) hay un desorden en la ubicacin de los tableros, donde no se agrupan por necesidad y
rapidez sino a criterio del operario.
60
4) No hay un control de stocks de los artculos almacenados.

5) El personal de ventas no tiene soporte tcnico de marketing, permitiendo que los clientes
se retiren por su mala atencin.
6) Falta capacitacin del personal en ventas y produccin.
7) Falta espacio para movimiento de materiales y almacenaje.
8) No hay un programa de planeamiento y control de la produccin, debido al
desconocimiento de las tcnicas de gestin.
9) Hay stocks insuficientes por falta de espacio para el almacenamiento que est originando
ventas perdidas por falta del material, se concluye en la necesidad de alquilar nuevo local.
RECOMENDACIONES
1) Redistribucin de las mquinas y racks(anaqueles) en funcin a la lnea de produccin

continua ,con la finalidad de evitar paros y demoras en el sistema productivo.(sol N 1 ,2 y
3).
61
2) La aplicacin del sistema 5s para la limpieza y el orden en todas la planta de produccin

para todo el personal, con la finalidad de mejorar los hbitos y generar un sistema de
orden. (sol N 2, 3 Y 4 ).
3) El estudio de tiempos nos permitir conocer los tiempos estndar y elevar la produccin a
23 tableros por lnea de produccin al da.
4) Se recomienda alquilar un nuevo local de un mnimo de 300 metros cuadrados con techo
aligerado alto para el almacenaje de mayores volmenes de materia prima y la compras de
un montacargas para facilitar el traslado de las piezas. .( sol.N 1,2,3,7 y 9 )
5) Mejorar el servicio de atencin al cliente desde el pedido hasta la entrega del producto
adquiriendo un camin de 4 toneladas para la entrega a domicilio.( sol. N 5 ).
6) Ampliar la cartera de clientes, buscando nuevos nichos en provincias y dems distritos de
Lima.
7) Fidelizar los clientes (fabricantes) con charlas, material publicitario, pintado de fachadas,
folletera.
8) Los dueos capacitaran al personal de ventas
en
mayor informacin tcnica de los
productos.( sol.N 6 ).
9) Al alquilar un nuevo local, se tendra que crear otra lnea de produccin para cubrir los
nuevos requerimientos de los clientes y se logra el objetivo trazado para mejorar la
productividad de la empresa.
62
BIBLIOGRAFIA
Cruelles Ruiz, Jos, Mtodos de trabajo, tiempos y su aplicacin a la planificacin y a la

mejora continua, Mxico: Marcombo (2013).
Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert Administracin de la produccin y las operaciones

Mxico : Prentice-Hall (1991)
Garca Criollo, Roberto. Estudio del Trabajo. Mxico Mc Graw Hill (2005) .
Krajewski Lee: Administracin de operaciones Mxico: Prentice Hall (2007)
Niebel W. Benjamn .Mtodos, estndares y diseo del trabajo Mxico: Mc Graw Hill
(2009).
Noriega A, Mara : Tcnicas para el estudio del trabajo .Lima : Universidad de Lima(2013)
Rey Sacristn, Francisco, Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundacin

Confemetal (2005) .
63
ANEXOS
INDICE DE ANEXOS
1)Pirmide socioeconmica de lima-2009. 64
64
2) Desempeo de la actividad.. 65
3)Tiempo actual de lnea cocina 66
4)Tiempo actual de lnea sala
.. 67
5) Tiempo actual de lnea closet. 68

6) Tiempo actual de lnea escritorio . 69
7) Tiempo estndar lnea cocina mejorada. 70
8) Tiempo estndar lnea sala mejorada
71
9) Tiempo estndar lnea de closet mejorado
72
10) Tiempo estndar lnea de escritorio mejorado .. 73

11) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina. 74
13) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina.. 76
14) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1 : cocina . 77
16) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala79
17) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala.. 80
18) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala ..81
19) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala 82
20) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala. 83
21) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.. . 84
22) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets... . 85
23) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets. 86
24) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.. . 87
65
25) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.. ......................................
88
26) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio. .. 89

27) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio . 90
28) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio.. 91
29) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio.. 92
30) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio. ....93
31) Diagrama de flujo mejorado de lnea 1:cocina..94
32) Diagrama de flujo mejorado de lnea 2: sala... 95
33) Diagrama de flujo mejorado lnea 3:closets.... ..96
34) Diagrama de flujo mejorado lnea 4:escritorio.. 97
35) Ingresos por ventas diarias de tableros............... 98
36) Servicios adicionales en corte99
37) Servicios adicionales en enchape... 100
38) Servicios adicionales en fresado.....101
39) Ingresos adicionales por servicio........102
40) Ingresos por venta............................. 103
41)Distribucin de planta mejorado............................... 104
66
ANEXO 1
ANEXO 2
67
DESEMPEO DE LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
DESCRIPCION DEL
60-80
Bedaux
75-100
BSI
100-133
Centesimal
90-120
MTM
Velocidad(km/h)
DESEMPEO
ACTIVIDAD NULA
Muy lento, movimientos torpes o
inseguros , el operario parece
medio dormido y sin inters en
40
50
67
60
el trabajo
Constante ,resuelto ,sin prisa,
60
75
100
90
parece lento pero no pierde
3.2
4.5
tiempo
80
100
133
120
Activo, capaz como obrero

activo medio, pagado a destajo
6.4
Muy rpido ,el operario acta
100
125
167
150
con gran seguridad , destreza y
coordinacin de movimientos
Excepcionalmente rpido,
120
150
200
concentracin y esfuerzo
180
intenso, sin probabilidad de
9.6
durar por largos periodos
FUENTE: Jos Cruelles Ruiz: Ingeniera Industrial, Mtodos de trabajo .pagina517
ANEXO 3
OPERACIN
1
Inspeccin de pedido
TIEMPO ACTUAL DE LINEA COCINA

TIEMPO
TIEMPO
(min)
NORMAL
TIEMPO ESTANDAR
2.2
2.3
2.5
68
Traslado a anaqueles
Traslado de planchas a maquina
Corte escuadre plancha 1
Corte piezas plancha 1
Traer plancha 2
2.6
2.8
5.42
0.7
0.76
5.41
1.5
1.62
1.08
Cortar escuadre plancha 2
5.8
6.28
Traslado mesa enchape
2.7
2.92
0.94
1.01
0.6
0.65
5.92
6.41
1.5
1.62
0.98
1.06
7.58
10
Traer plancha 3
11
12
13
Traer plancha 4
14
15
16
Traer plancha 5
1.2
1.29
17
Corte de puertas
6.49
18
Cambio de disco para ranura
4.4
4.8
19
Ranurado
4.8
5.19
20
traslado a mesa de enchape
2.16
21
Inspeccin de orden
1.4
1.65
22
Cambio de tapacanto
2.8
3.03
23
Traslado a mesa de maquina
1.8
1.94
24
Enchapado
42
45.48
25
traslado a mesa de fresado
1.8
1.94
26
fresado
5.6
6.06
27
Traslado mesa de acabados
2.4
2.59
28
limpieza y despacho
5.2
5.63
124.84
2.94
5.9
0.83
5.89
1.7
1.17
6.84
3.06
1.1
0.71
6.98
1.76
1.15
8.26
1.46
7.07
5.04
5.65
2.35
1.73
3.18
2.11
49.57
2.11
6.6
2.82
6.09
146.48
135.5
ANEXO 4
TIEMPO ACTUAL LINEA SALA DE ENTRETENIMIENTO

OPERACIN
TIEMPO(min)
Inspeccin de Hoja
Traslado de planchas maq
Corte plancha 1
Apilar mesa enchape
TIEMPO NORMAL
1.0833
3.2499
4.3332
1.0833
TIEMPO ESTANDAR
1.180797
3.542391
4.723188
1.180797
69
Traer plancha 2
Corte horizontal
Corte transversal
Taslado mesa enchape
Traer plancha 3
10
Corte vertical
11
Corte piezas cajonera
12
Traer plancha 4
13
Corte divisin cajones
14
Corte puertas
15
Ranurado
16
Traslado a mesa de enchape
17
Inspeccin de orden
18
Cambio de tapacantos
19
Traslado a mesa de maquina
20
Enchapado
21
Colocado stickers
22
Traslado a mesa de fresado
23
Lmpieza y despacho
3.2499
3.2499
4.3332
2.1666
4.3332
5.4165
4.3332
2.1666
4.3332
4.3332
2.1666
2.1666
2.1666
5.4165
2.1666
49.8318
5.4165
2.1666
3.2499
113
122.4129
46
3.542391
3.542391
4.723188
2.361594
4.723188
5.903985
4.723188
2.361594
4.723188
4.723188
2.361594
2.361594
2.361594
5.903985
2.361594
54.316662
5.903985
2.361594
3.542391
133.430061
ANEXO 5
TIEMPO ACTUAL LINEA CLOSET

N
1
OPERACION
Inspeccin de Hoja
TIEMPO
(min)
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
ESTANDAR
1.6
1.73328
1.8892752
70

TIEMPO 6.6
ACTUAL
Corte plancha 1
OPERACIN
Apilar mesa
enchape
Traer plancha 2
Inspeccin
6 1 Cortar
lateralde
esHoja
Traslado
7 2 Corte
tapasde planchas maq
8 3 Traslado
Corte plancha
mesa enchape
1
9 4 Traer
plancha
3
Apilar
mesa enchape
10 Corte laterales y puertas
Traer plancha 2
5
11
6
12
7
13
8
14
9
15
Cortes tapa fondo

Cortar laterales y vanos
Corte nordex
Corte tapa y fondo
Inspeccin de orden
Traer plancha 3
10 Corte varios
16 Enchapado
Traslado
mesa de enchape
1711 Pegado
deastickers
Enchape
1812 Traslado
a mesa de fresado
1913 Fresado
Pegado stickers
2014 Traslado
Fresadode mesa acabado
2115 Acabado
Acabadoy ydespacho
despacho
LINEA
ESCRITORIO
7.14978
7.7932602
5.4
5.84982
6.3763038
TIEMPO(min
TIEMPO
TIEMPO
2.1 )
2.27493
2.4796737
NORMAL
ESTANDAR
1.6
1.73328
1.8892752
1.6
1.73328
1.8892752
5.3
5.74149
6.2582241
6.93312
7.5571008
4.2 6.4
4.54986
4.9593474
6.4998
2 6
2.1666
2.361594 7.084782
1.8 2
4.5 2
4.4 5.2
2.6 4.2
1.8 2.2
1.6 1.8
2.6
8
42.4
2.8
3.6
37.8
2.4
4.4 5.2
1.2 4.2
2.1666
1.94994
2.1666
4.87485
4.76652
5.63316
2.81658
4.54986
1.94994
2.38326
1.73328
1.94994
2.81658
8.6664
45.93192
3.03324
3.89988
40.94874
2.59992
5.63316
4.76652
4.54986
1.29996
2.12543462.361594
5.31358652.361594
5.1955068
6.1401444
3.0700722
4.9593474
2.1254346
2.5977534
1.8892752
2.1254346
3.0700722
9.446376
50.0657928
3.3062316
4.2508692
44.6341266
2.8339128
6.1401444
5.1955068
4.9593474
1.4169564
3.6 2.8
105.792.2
3.03324
3.89988
92.2971
107.6442
3.3062316
4.2508692
124.81108.869483
ANEXO 6
71
ANEXO 7
TIEMPO ESTNDAR LINEA COCINA MEJORADA

OPERACION
TIEMPO
(min)
TIEMPO
NORMAL
2.1666
5.4165
3.2499
1.0833
1.0833
4.3332
2.1666
1.0833
4.3332
SUPLEMENT
OS %
9
9
9
9
9
9
9
9
9
TIEMPO
ESTNDAR
2.27493
5.687325
3.412395
1.137465
1.137465
4.54986
2.27493
1.137465
4.54986
9
9
3.412395
5.687325
Inspeccin de Hoja
Corte plancha 1
Apilar mesa enchape
Traer plancha 2
Cortar lateral
Corte transversal
9
1
0
Corte vertical
Corte varios
11
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
Corte lateral bajo
3.2499
5.4165
Corte divisin bajo
4.3332
4.54986
Corte de puertas
3.2499
3.412395
Corte transversal
4.3332
4.54986
Ranurado
5.4165
5.687325
3.2499
3.412395
Inspeccin de orden
1.0833
1.137465
2.1666
2.27493
40
43.332
45.4986
Fresado
4.3332
4.54986
Colocado stickers
3.2499
3.412395
2.1666
2.27493
Limpieza y despacho
2.1666
112.6632
2.27493
118.29636
Enchapado
104
72
TIEMPO ESTNDAR DE
LINEA SALA MEJORADO
N
Detalle del mtodo mejorado
TIEMPO
(min)
TIEMPO
NORMAL
SUPLEMEN
TOS
TIEMPO
ESTNDAR
Inspeccin de Hoja
1.0833
1.180797
5.4165
5.903985
Corte plancha 1
3.2499
3.542391
Apilar mesa enchape
1.0833
1.180797
Cortar lateral y horizontal
4.3332
4.723188
Corte vertical
4.3332
4.723188
Corte varios
3.2499
3.542391
Corte lateral bajo
5.4165
5.903985
Corte divisin bajo
4.3332
4.723188
10
Corte de puertas
3.2499
3.542391
11
Ranurado
5.4165
5.903985
12
3.2499
3.542391
13
Inspeccin de orden
1.0833
1.180797
14
2.1666
2.361594
15
Enchapado
30
32.499
35.42391
16
Colocado stickers
3.2499
3.542391
17
Fresado
3.2499
3.542391
18
Limpieza y despacho
2.1666
2.361594
78
83.1573
96.825354
ANEXO 8
73
ANEXO 9
TIEMPO ESTNDAR LINEA CLOSET MEJORADO

N
Detalle del mtodo

Mejorado
TIEMPO
(min)
TIEMPO
NORMAL
SUPLEMENT
O%
TIEMPO
ESTNDAR
1.0833
5.4165
3.2499
1.0833
4.3332
2.1666
1.0833
4.3332
3.2499
5.4165
4.3332
3.2499
4.3332
5.4165
3.2499
1.0833
2.1666
27.0825
3.2499
5.4165
2.1666
93.1638
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
1.180797
5.903985
3.542391
1.180797
4.723188
2.361594
1.180797
4.723188
3.542391
5.903985
4.723188
3.542391
4.723188
5.903985
3.542391
1.180797
2.361594
29.519925
3.542391
5.903985
2.361594
101.548542
Inspeccin de Hoja
Corte plancha 1
Apilar mesa enchape
Cortar lateral
Corte transversal
Corte vertical
Corte varios
10 Corte lateral bajo
11 Corte divisin bajo
12 Corte de puertas
13 Corte transversal
14 Ranurado
15 Traslado a mesa de enchape
16 Inspeccin de orden
17 Cambio de tapacantos
19 Enchapado
25
21 Colocado stickers
22 Fresado
23 Limpieza y despacho
2
86
74
ANEXO 10
TIEMPO ESTANDAR LINEA ESCRITORIO MEJORADO

N
Detalle del mtodo mejorado
TIEMPO(min)
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTO
TIEMPO ESTNDAR
inspeccin de Hoja
1.083
1.18047
4.36
4.7524
corte plancha 1
4.36
4.7524
apilar mesa enchape
1.09
1.1881
cortar lateral vanos
4.36
4.7524
Corte plancha 2
4.36
4.7524
Corte plancha 3
4.36
4.7524
corte transversal
4.36
4.7524
traslado a mesa de enchape
1.09
1.1881
10
inspeccin de orden
1.09
1.1881
11
Enchapado
20
21.8
23.762
12
colocado stickers
3.27
3.5643
13
2.18
2.3762
14
limpieza y despacho
2.18
2.3762
55
59.943
65.33787
75
ANEXO 11
76
ANEXO 12
77
ANEXO 13
78
ANEXO 14
79
ANEXO 15
80
ANEXO 16
81
ANEXO 17
82
ANEXO 18
83
ANEXO 19
84
ANEXO 20
85
ANEXO 21
86
ANEXO 22
87
ANEXO 23
88
ANEXO 24
89
ANEXO 25
90
ANEXO 26
91
ANEXO 27
92
ANEXO 28
93
ANEXO 29
94
ANEXO 30
95
ANEXO 31
96
ANEXO 32
97
ANEXO 33
98
ANEXO 34
99
ANEXO 35
VENTAS DIARIAS DE TABLEROS CON 1 LINEA DE PRODUCCION ACTUAL
100
COLOR
CANTIDAD
(UNIDAD)
PRECIO
(SOLES)
TOTAL
BLANCO
11
136
1496
UNICOLOR
145
290
MADERADO
153
765
CORAL
167
668
22
3216
FUENTE: REPORTE VENTAS ENERO 2013
VENTAS DIARIAS DE TABLEROS CON 2 LINEAS DE PRODUCCION

PROPUESTA
COLOR
CANTIDAD
(UNIDAD)
PRECIO
(SOLES)
TOTAL
BLANCO
20
136
2,720
UNICOLOR
145
1,160
MADERADO
12
153
1,836
CORAL
167
1,002
46
6,718
FUENTE: REPORTE DE VENTAS OCTUBRE 2013

ANEXO 36
101
SERVICIOS ADICIONALES EN CORTE ACTUAL (DIARIA)

CORTES POR
TABLERO
CANTIDAD
(TABLEROS
)
TOTAL
(SOLES)
0,5
12
11
66
UNICOLOR
0,5
MADERADO
0,5
10
25
CORAL
0,5
16
22
115
COLOR
COSTO
(corte)
BLANCO
FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO

2013
SERVICIOS ADICIONALES EN CORTE MEJORADO (DIARIA)

COLOR
COSTO
(corte)
CORTE
(cantidad)
CANTIDAD
(TABLEROS
)
TOTAL
(SOLES)
BLANCO
0,5
12
20
120
UNICOLOR
0,5
32
MADERADO
0,5
10
12
60
CORAL
0,5
24
46
236
FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE

2013
102
ANEXO 37
SERVICIOS ADICIONALES EN ENCHAPE ACTUAL (DIARIA)
COSTO
SOLES
(metro)
ENCHAPE
(metros)
CANTIDAD
(TABLEROS)
TOTAL
(SOLES)
BLANCO
1,10
30
11
363
UNICOLOR
1,10
25
55
MADERADO
4,50
16
360
CORAL
1,10
35
COLOR
813
2013
SERVICIOS ADICIONALES EN ENCHAPE MEJORADO (DIARIA)

COLOR
COSTO
(corte)
ENCHAPE
(cantidad)
CANTIDAD
(TABLEROS)
TOTAL
(SOLES)
BLANCO
1,10
30
20
660
UNICOLOR
1,10
25
220
MADERADO
4,50
16
12
864
CORAL
1,10
53
46
1797
103

2013
ANEXO 38
SERVICIOS ADICIONALES EN FRESADO ACTUAL (DIARIA)
COSTO
SOLES
(hoyo)
FRESADO
(unidad)
CANTIDAD
(TABLEROS)
TOTAL
(SOLES)
BLANCO
0,5
11
33
UNICOLO
R
0,5
MADERA
DO
0,5
16
40
CORAL
0,5
12
COLOR
89
2013
SERVICIOS ADICIONALES EN FRESADO MEJORADO (DIARIA)

COLOR
COSTO
(corte)
FRESADO
(unidad)
CANTIDAD
(TABLEROS)
TOTAL
(SOLES)
BLANCO
0,5
20
60
UNICOLOR
0,5
16
MADERADO
0,5
16
12
96
CORAL
0,5
18
104
46
190

2013
ANEXO 39
INGRESOS EN SOLES POR SERVICIOS ADICIONALES ACTUAL
COLOR
CORTE
ENCHAPE
FRESADO
TOTAL
BLANCO
66
363
33
462
UNICOLOR
55
67
MADERAD
O
25
360
40
425
CORAL
16
35
12
63
115
813
89
1017

2013
INGRESOS EN SOLES POR SERVICIOS ADICIONALES MEJORADO

COLOR
CORTE
ENCHAPE
FRESADO
TOTAL
BLANCO
108
660
60
828
UNICOLOR
16
220
16
252
MADERAD
O
40
864
96
1,000
105
CORAL
24
53
18
95
236
1,797
190
2,175

2013
ANEXO 40
INGRESOS POR VENTA
ACTUAL
COLOR
VENTAS
DIARIAS
(TABLEROS)
INGRESOS
DIARIOS POR
SERVICIO
TOTAL
BLANCO
1496
462
1958
UNICOLOR
290
67
357
MADERADO
765
425
1190
CORAL
668
63
731
3216
1017
4233

2013
INGRESOS POR VENTA MEJORADO

COLOR
VENTAS
DIARIAS
(TABLEROS)
INGRESOS
DIARIOS
POR SERVICIO
TOTAL
BLANCO
2,720
828
3,548
UNICOLOR
1,160
252
1,412
106
MADERADO
1,836
1,000
2,836
CORAL
1,001
95
1,096
6,718
2,175
8,892

2013
ANEXO 41
PLANO MEJORADO MELAMINORTE
ANAQUEL MASISA
ADMINISTRACION
ANAQUEL DE MENOR ROTACION
ENCHAPADORA
RA
GGFAJA TRANSPORTADORA
ESCUADRADO
ANAQUEL MAYOR ROTACION
S
H
LOCAL VECINO
ALMAC
EN
FRES
ACABAD
OS
VENTAS VENTAS
30
ANAQUEL NOVOPAN ANAQUEL NOVOPAN MAYOR
12 m
107
PLANO DE
108

2) Trabajo Monograficotess

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INDICE

2.3.2.2 Mnimos cuadrados 10

2.9 Mtodos de lectura.. 17

2.13 Tiempo estndar.. 23

3.2 Situacin Actual..........

3.2.1 FODA de la empresa.

3.2.2 Tableros melamnicos

3.3.1 Hallamos el problema

3.3.2 Generacin de ideas.

3.3.3 Mejoras a realizar en la empresa

4.2 Evacuacin Econmica 57

CUADRO N1 Distribucin de la poblacin del cono norte Lima 5

FIGURA N1 Ventas histricas de Melaminorte 07

En la actualidad nuestro pas sigue en crecimiento econmico, a pesar de ciertas decisiones

todas las reas que rebasa el empuje inicial y necesita el

Mejorar el sistema de produccin para incrementar la productividad de

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Mejora en los procesos productivos de las lneas de produccin.

Incrementar las ventas en 50 %

Aplicar los estndares de calidad en toda la empresa.

La empresa MELAMINORTE SAC

solo ha tenido en las reas de produccin y ventas

Con el estudio de tiempos y movimientos a realizar se va a tener el tiempo de fabricacin

ha realizado un estudio de tiempos y movimientos

SAN MARTIN PORRES

FUENTE: IPSOS MARKETING 2012

La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan

potenciales del cono norte.

en la innovacin de nuevos productos en el mercado y

tcnicas de fabricacin de los muebles. Como se observa en cuadro N1 hay

FUENTE: REPORTE DE VENTAS

se tiene un techo, que nos est

2.3. PRONOSTICO DE LA DEMANDA

La formulacin de pronsticos, es una tcnica que utilizan experiencias pasadas o

Son aquellos que se generan a partir de informaciones que no tienen una

La ventaja que permite tener rapidez en los resultados

Se base en un juicio personal o informacin cualitativa externa.

Este mtodo suele utilizarse para productos individuales

Valoracin del juicio informado ,son opiniones de proyeccin de venta de

d. Analoga por ciclo de vida, se utiliza cuando se

2.3.2 Pronostico cuantitativo.

futura, suponiendo que el patrn

contina aproximadamente de la misma forma. Por ultimo esto implica el supuesto

Los pronsticos de serie de tiempo intentan capturar de manera matemtica, los

Patrn aleatorio: significa que el cliente demanda bienes o servicios siempre

Patrn de tendencia: significa que, las ventas pueden ser crecientes o

Patrn estacional: significa que, los consumidores siguen patrones cclicos o

La usamos para prever una variable, dada otra variable

normalmente desarrollamos la relacin a partir de datos observados.

La lnea de la regresin lineal tiene la forma Y = a + bx

Por ejemplo, la regresin lineal sera muy til para pronosticar la

demanda de familia de productos, Si bien la demanda de productos individuales

2.3.2.2 Mtodos de los Mnimos cuadrados:

La ecuacin de los cuadrados mnimos para la regresin lineal es;

PRONOSTICO DE DEMANDA 2014

Precios PMT2 Precios PMT2

PMT2 Precios PMT2 Precios PMT2

171.00 32.60 161.46

169.38 32.29 162.66

193.23 36.83 182.17

193.38 36.86 187.70

202.00 38.51 190.31

202.51 38.60 192.90