Curs Simulari Manageriale

UNIVERSITATEA DIN PETROSANI
FACULTATEA DE STIINTE
SIMULRI MANAGERIALE
- SUPORT DE CURS -
2015
CUPRINS
Tema 1
PROMOVAREA
MANAGEMENTULUI
PROFESIONISTPREMISA
FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI
1.1 Principii eseniale ale managementului
1.2 Adevrata munc a managerului
1.3 Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente
1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan
Rezumatul temei
ASIGURRII
Tema 2
PROCESUL DECIZIONAL
2.1 Structura procesului decizional
2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor
2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor
economice
2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor
Rezumatul temei
Tema 3
MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
MANAGERIALE
3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management
3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie
3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor
Rezumatul temei
Tema 4
PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL
NTREPRINDERII
4.1. Profitul sau pierderea
4.2. Modelul firmei
4.3. Structura contului de profit i pierdere
4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor
Rezumatul temei
Tema 5
RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI
5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale
5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti /60
Rezumatul temei
Tema 6
DIAGNOSTICAREA FIRMEI
6.1 Locul diagnosticrii n management
6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU
6.3 Diagnosticul juridic
Rezumatul temei
Tema 7
SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL
7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor
7.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii
7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri
7.4 Abordarea metodic a schimbrii
7.5 Iniiatorii schimbrii
7.6 Unele idei cheie n managementul schimbrii
7.7 Planul SCONLON
Rezumatul temei
Tema 8
PIEELE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL
8.1 Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN
8.2 Analiza pieei
8.3 Analiza concurenei
8.4 Poziia strategic a companiei
8.5 Sistemul informaional de marketing (SIM)
8.6 Ciclul de via al produsului
8.7 Politicile de pre
Rezumatul temei
Tema 9
MANAGEMENTUL CONCURENIAL
9.1 Conceptul de management concurenial
9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial
9.3 Diagnosticul n medii concureniale
Rezumatul temei
Tema 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII
FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI
Structura temei:
1.1. Principii eseniale ale managementului
1.2. Adevrata munc a managerului
1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente
1.4. Rolul managerilor n societatea contemporan
La terminarea acestui capitol vei fi capabili:
S precizai principiile eseniale ale managementului

S explicai n ce const activitatea managerului
S identificai lucrurile eseniale pentru eficacitatea n afaceri
S enumerai seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager
S explicai n ce const rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii
Bibliografie recomandat:
Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 1998
Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute,
Editura Meteor
Press, Bucureti, 2007
Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
Angelescu, C.(coordonator), Economie. Teste gril. Admitere 2009, Editura A.S.E., Bucureti, 2008
1.1. Principii eseniale ale managementului

Evoluia i istoria managementului ne nva cteva principii eseniale (Drucker, P., 1998, pag. 163-165):
Managementul i privete pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze
mpreun, de a le valorifica atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor lor. Acesta
este motivul pentru care managementul constituie factorul esenial, determinant.
Pentru c se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o afacere comun, managementul este profund
nrdcinat n cultur. Una dintre problemele eseniale de care se lovesc managerii este aceea de a gsi
i de a identifica acele componente ale tradiiei, istoriei i culturii proprii care pot fi utilizate drept
eafod.
Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i unificatoare. Misiunea ei trebuie s fie
suficient de clar i de ampl pentru a oferi o viziune comun.
Managementul are sarcina de a permite ntreprinderii i fiecrui membru al acesteia s creasc i s se
dezvolte pe msur ce nevoile i posibilitile sale se schimb. Aceasta nseamn c orice
ntreprindere este o instituie bazat pe nvare i pe mprtirea cunotinelor dobndite.
Orice ntreprindere este alctuit din oameni cu aptitudini i cunotine diferite, care presteaz munci
de diferite genuri. Din acest motiv ea trebuie s se ntemeieze pe comunicare i pe rspundere
individual.
Nici numai volumul produciei, nici numai rezultatul final nu reprezint msura potrivit a activitii
eficiente a conducerii i ntreprinderii. Poziia pe pia, inovarea, productivitatea, dezvoltarea
personalului, calitatea, rezultatele financiare toate sunt eseniale pentru activitatea eficient a unei
companii i chiar pentru supravieuirea ei.
Cel mai important lucru care trebuie reinut cu privire la o ntreprindere este acele c rezultatele nu
apar ntre pereii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. ntr-o ntreprindere nu sunt dect
centre de cost. Rezultatele exist doar n afar.
Managerii care neleg cu adevrat principiile prezentate i care se conduc ei nii dup ele vor fi
nite specialiti mplinii, desvrii genul de manageri care creeaz peste tot n lume firme de succes,
productive, pline de realizri i care impun standarde i las drept motenire o capacitate superioar de a
produce avuie, ct i o viziune uman superioar.
1.2. Adevrata munc a managerului
Se impun trei ntrebri eseniale n legtur cu activitatea managerului (Drucker, P., 1998, pag.71-72):
1. Care este de fapt treaba unui manager?
Este s orienteze resursele i aciunile firmei spre ocazii favorabile obinerii unor rezultate
semnificative din punct de vedere economic.
2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin?
Este n esen confuzia dintre eficacitate i eficien, adic dintre a face ceea ce este bine i a face
lucrurile bine. n mod cert nu exist nimic att de inutil ca a face cu o deosebit eficien ceea ce n-ar trebui s
se fac deloc.
3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei?
ntreprinderea economic este un fenomen social. ntr-un context social ns evenimentele nu sunt
repartizate conform curbei gaussiene n form de U. ntr-un context social unui numr foarte mic de
evenimente cel mult 10-20% i corespund 80- 90% din totalul rezultatelor, pe cnd marii majoriti a
evenimentelor i revin 10% sau i mai puin din totalul rezultatelor. Acest lucru se verific pe pia :
- o mn de clieni din multe mii d grosul comenzilor;
- o mn de produse din sute de articole de acelai gen d grosul
vnzrilor;
- cteva loturi dau cea mai mare parte a produciei;
- de regul, cteva persoane care lucreaz n laborator produc toate inovaiile importante.
Dup Drucker P.(1998, pag. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice
posibile i care vor produce cele mai mari realizri folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt :
a. Rezultatele economice reclam ca managerii s-i concentreze eforturile asupra numrului minim de
produse, sortimente, servicii, clieni, piee, canale de distribuie etc. capabil s produc maximum de
venit;
b. Rezultatele economice reclam, de asemenea, ca eforturile personalului s se concentreze asupra
acelor cteva activiti care pot produce rezultate cu adevrat semnificative pentru firm cu ct mai
puin munc i ct mai puin efort posibil din partea personalului n ceea ce privete celelalte
activiti.
c. Controlul eficace al costurilor necesit o concentrare asupra acelor cteva domenii n care
mbuntirea realizrilor cu privire la costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor i
realizrilor firmei.
d. Managerii trebuie s aloce resursele, mai ales resursele umane cu potenial ridicat, acelor activiti
care ofer posibiliti de obinere a unor rezultate economice deosebite.
Peter Drucker (2007, pag.40) identific cinci lucruri eseniale pentru eficacitatea n afaceri, care pot i
trebuie s fie deprinse de manageri:
1. Organizarea timpului
2. Concentrarea asupra contribuiei la activitatea organizaiei
3. Valorificarea punctelor forte pentru obinerea unui efect maxim
4. Stabilirea prioritilor adecvate
5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace
Reinem!
Adevrata activitate a managerului presupune rspunsul la trei ntrebri eseniale. Cele mai bune
rezultate economice obinute de manageri se bazeaz pe reguli precise de folosire eficient a
resurselor disponibile la nivelul firmelor. De eficacitatea managerului se leag cele mai mari
sperane de a face societatea modern productiv din punct de vedere economic i viabil din
punct de vedere social.
1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente

n opinia lui Drucker P. (1998, pag. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare :
1. Informaii de baz
- Previziunile cu privire la fluxul de numerar i la lichiditate
- Indicatorii standard
Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le msoar la o consultaie de rutin.Dac valorile
sunt normale, nu aflm cine tie ce. Daac sunt anormale, nseamn c exist o problem care trebuie
identificat i tratat.
2. Informaii cu privire la productivitate
mpreun, analiza valorii economice adugate (AVE) i analiza comparativ ofer
mijloacele de
diagnosticare necesare msurrii
productivitii tuturor factorilor i inerii ei sub control.
3. Informaii referitoare la competene
Msurarea i administrarea competenelor de baz const n urmrirea cu atenie a realizrilor
proprii i ale concurenei, acordnd o atenie special succeselor i eecurilor neateptate din domeniile n care
ar fi trebuit s se obin rezultate bune.
Succesele indic domeniul n care afacerea se bucur de ntietate. Nereuitele ar trebui s fie
considerate un prim semn al faptului c piaa se schimb, fie al slbirii competenelor firmei.
Toate organizaiile au nevoie de o anumit competen de baz: inovarea.
4. Informaii cu privire la alocarea resurselor
Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul i personalul operativ.
Managerii n-ar trebui s analizeze o singur modalitate de alocare a capitalului, ci ar trebui s aleag
proiectele care prezint cel mai bun raport ntre posibiliti i riscuri. Aceasta necesit elaborarea unui buget al
alocaiilor de capital care s nfieze variantele disponibile lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac.
Managerii trebuie s aloce resursele umane cu aceeai precizie i atenie cu care distribuie capitalul.
Cele patru feluri de informaii inspir i direcioneaz tactica. Pentru strategie avem nevoie de
informaii sistematizate cu privire la mediu. Strategia trebuie s se bazeze pe informaii despre piee, clieni i
cei care nu sunt clieni, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre economia mondial n
schimbare i despre finanele internaionale. Cci aici sunt rezultatele. n interiorul unei organizaii sunt doar
centre de cost. Singurul centru de profit este un client al crui cec a fost acceptat.
1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan
Caracteristicile societii contemporane i implicaiile lor manageriale
Societatea omeneasc a ajuns n situaia n care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporii i
predicii surprinztoare referitoare la ceea ce urmeaz.
Dintr-un sondaj (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 34-35) asupra prediciilor pentru deceniul
1990-2000, la care au participat 44 de experi din diferite domenii din America i Europa, au rezultat peste
100 de tendine diferite privind societatea contemporan, care i au prelungiri i n perioada 2000-2015.
S-au conturat nou cauze ale schimbrilor dup cum urmeaz:
1. Modificri demografice
Structura de vrst a populaiei se afl n continu schimbare. Dou tendine sunt eseniale pentru
perioda urmtoare.
Prima const n creterea continu a populaiei pe glob, mai ales n rile n curs de dezoltare. Pn n
anul 2020 se prevede o dublare a numrului de persoane, la circa 12 miliarde de oameni. Creterea populaiei
este un fenomen greu de controlat n prezent.
n al doilea rnd, creterea vrstei medii a populaiei n rile dezvoltate. n aceste ri natalitatea a
sczut foarte mult cele mai multe familii nu au dect un singur copil n timp ce mortalitatea, datorit
ngrijirilor medicale de foarte bun calitate, a sczut simitor.
. Astfel ea are urmtoarele implicaii pentru societate i economia acestora:
- vrsta efectiv de pensionare va crete la 75 de ani pentru persoanele sntoase; aceast cretere se va
produce mult dup anul 2010;
- creterea economic se poate obine prin realizarea productivitii muncii bazate pe cunoatere i a
lucrtorilor bazai pe cunoatere; n multe cazuri acetia nici mcar nu vor fi angajai ai organizaiilor
pentru care vor lucra, ci contractani, specialiti, consultani, asociai, persoane interesate s lucreze cu
jumtate de norm. Tot mai muli dintre ei se vor identifica prin ceea ce tiu, nu prin organizaia care i
va plti.
2. Apare o societate mozaicat din punct de vedere demografic.
Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor. Se
va ajunge la o for de munc ce nglobeaz culturi diverse. Produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste
condiii demografice.
3.Economie informatizat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic.
Educaia va deveni o prioritate de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu o bun pregtire n meserie.
4.Globalizare.
Oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n jurul globului mai intens ca oricnd. Rolul
dominant al Americii n economia global va descrete, n timp ce influenele Japoniei, Chinei i Europei se
vor majora. Raporturile dintre naiunile bogate i cele srace se vor ncorda pe msur ce populaia
globului va crete, iar resursele se vor reduce.
Cele mai intense conflicte religioase au loc ntre adepii credinei iudaice i musulmane n Orientul
Apropiat. Aceste conflicte reprezint pericole n dezvoltarea afacerilor, dar n acelai timp i oportuniti
pentru noi afaceri. n ciuda conflictului ntre rile din nord i din sud, primele export un mare volum de
mrfuri industriale i import din rile din sud produse petroliere. rile Africii sunt importatoare de
armament i de produse ale industriei alimentare i exportatoare de materii prime.
5. Accent pe calitatea vieii.
Preocuparea pentru sntatea omului i a mediului nconjurtor se va situa n topul agendei naionale.
Emanaiile toxice, calitatea ngrijirii curente a copiilor i btrnilor, precum i riscurile mbolnvirilor
profesionale vor cpta o atenie sporit.
6. Restructurarea economic
Noile tehnologii i competiia global foreaz marile organizaii s fie receptive i tot mai sensibile i
flexibile n raport cu viteza schimbrilor circumstanelor. Vor aprea noi ramuri industriale, iar reconversia
profesional va cpta importan crescut, corespunztor unei economii aflat ntr-o schimbare rapid.
Sectorul serviciilor va continua s se dezvolte.
7. Se redefinete familia i habitatul.
Activitile familiale tradiionale (ngrijirea copiilor, efectuarea cureniei i splatul, prepararea hranei)
se vor efectua tot mai mult de ctre firme speciale contra plat. Tradiionala familie este nlocuit cu o
diversitate de gospodrii de o singur persoan, cupluri fr copii, cupluri de necstorii, prini singuri i
familii cu dou venituri.
Graie tehnologiei informaionale moderne tot mai muli oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc
servicile bancare s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu.
8. Activism social sporit.
Expresia gndete global i acioneaz local va cpta o nou nsemntate pe msur ce oamenii se vor
confrunta cu probleme locale grave cum sunt violena n familie, abuzul de droguri, lipsa de locuin, crima,
SIDA i poluarea.
9. Mutaie n rolurile societale.
Se estompeaz graniele dintre sectoarele de stat i privat, atta vreme ct problemele cruciale - cum ar fi
reforma educaiei - sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor.Tot soiul de servicii prestate de guvern
vor fi realizate prin contract de ctre firme particulare sau de stat, bazate pe profit.
Aceste nou motoare ale schimbrii vor sta la baza transformrilor n bine i n ru a lumii noastre.
Managerii competeni trebuie s le ia n consideraie ca nite semnale preventive ale schimbrilor n
toate planurile: social, politico-legal, economic i tehnologic (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 35-41).
Rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii
n plan social
Managerii trebuie s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii
i obiectivelor firmelor, deoarece:
- eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se

manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de
etnii diferite;
- discriminrile etnice sunt destul de evidente n perioada actual.
Managerii sunt confruntai cu conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu sindicatele
i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, fermitate, toleran,
bun negociator.
n plan politico legal
Managerii trebuie s identifice, s evalueze i s rspund la problemele importante din domeniul
social politic ce apar spontan. Rspunsurile pot fi:
- neutrale (manageri relativ inactivi politic, avnd o atitudine de expectativ);
- proactive (manageri cei mai activi politic, rspunznd ct de mult posibil aspiraiilor publice ; pot
aciona pe baz de lobby-uri deschise, n condiii de transparen spre a influena legislaia i reglementrile
guvernamentale);
- reactive (apr status-quo-ul).
n plan economic
Rolul n plan economic are cea mai mare importan dintre toate rolurile ndeplinite de manageri.
Aspectele de baz cror managerii este necesar s le acorde atenie sunt:
- sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creteri i recesiuni ale principalilor indicatori
economici, cu magnitudini i durate diferite. Prognozele, corectitudinea afacerilor i creativitatea sunt
principalele instrumente pe care se pot baza managerii n aceste condiii;
- optimizarea folosirii resurselor.
Managerii trebuie s acioneze pe trei direcii n domeniul conservrii resurselor prin inovare:
a) intensificarea reciclrii resurselor. Pentru reciclarea resurselor se cheltuiete mai puin munc i
energie dect pentru producereade resurse noi;
b) folosirea resurselor alternative. Trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele
regenerabile (energie solar, eolian, hidrogen, energia valurilor etc. Privind resursele materiale, sunt
remarcabile nlocuirile oelului cu alumniul, ale metalelor feroase i neferoase cu mase plastice i fibr de
sticl. n unele cazuri ns, nlocuirile pot fi ineficiente.
c) reproiectarea produselor i serviciilor prin realizarea de proiecte care s minimizeze consumurile
de energie i materii prime i care s nu duc la deteriorarea calitii i ncrederii clienilor.
- tendinele de globalizare a economiei
Se nasc aliane de firme din diverse ri sau au loc aliane economice ntre state. n aceste condiii se nasc
probleme juridice, politice i manageriale noi i complicate, cum sunt exportul n condiiile protecionismului
vamal, lupta cu monopolul, fuzionrile de firme, managementul resurselor umane de culturi diferite,
respectarea drepturilor de autor .a.m.d.
n plan tehnologic
Managerii pot aciona pe dou direcii de baz:
1. Crearea de tehnologii eficiente, prin stimularea inovrii, reducerea perioadei activitilor de
cercetare proiectare experimentare fabricaie comercializare (reducerea decalajului dintre apariia ideii
i comercializarea produsului sau serviciului) i asigurarea unui raport rezonabil calitate-pre.
2. Aplicarea responsabil a tehnologiilor, prin:
- controlul eficienei investiiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru nsuirea noilor tehnologii i de
riscurile asociate;
- achiziionarea de tehnologii nepoluante i corectarea ecologic a tehnologiilor nesatisfctoare,
aflate n exploatare (ecologie corectiv);
- reconversia profesional a salatiailor, impus de modernizarea tehnologiilor. Aceasta este cu att
mai stringent cu ct restructurarea este mai imperios necesar, respectiv n fazele de recesiune ale ciclurilor
economice i n tranziiile de regim economic. De obicei, n aceste faze se intensific omajul aa nct mase
de salariai se afl n cutarea de noi locuri de munc, iar pregtirea lor se cere actualizat.
Reinem !
La nivelul societii contemporane se apreciaz c se vor produce foarte multe transformri, la
baza crora stau anumite schimbri. Managerii responsabili trebuie s le ia n considerare ca nite
semnale preventive n toate planurile: social, politico legal, economic i tehnologic.
REZUMATUL TEMEI
Principiile eseniale ale managementului vizeaz oamenii, cultura organizaional, obiectivele
fundamentale i derivate, comunicarea, inovarea, poziia pe pia, dezvoltarea personalului i rezultatele
financiare. Managerii care se conduc ei nii dup principiile managementului vor fi nite specialiti mplinii,
creatori de firme de succes, productive sub aspectul crerii de valoare adugat.
Adevrata munc a managerului impune din partea sa rspunsurile la trei ntrebri eseniale:
1. Care este de fapt treaba unui manager?
2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin?
3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei?
Managerii trebuie s tie c:
- ntr-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80;
- pentru eficacitatea n afaceri trebuie s combine aspectele legate de organizarea timpului, valorificarea
punctelor forte i stabilirea prioritilor adecvate cu un proces decizional eficace.
Direcionarea tacticii la nivel de firm cere din partea managerilor s posede informaii de baz, informaii
cu privire la productivitate, informaii referitoare la competene i informaii cu privire la alocarea resurselor.
Pentru strategie, se impune ca managerii s coreleze aceste informaii cu cele sistematizate cu privire la
mediu.
Managerii competeni trebuie s ia n consideraie cauzele schimbrilor societii contemporane ca nite
semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politic, economic i tehnologic.
Tema 2
PROCESUL DECIZIONAL
Structura temei:
2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice
S precizai etapele procesului decizional

S difereniai optimalitatea matematic de optimalitatea logic
S explicai tipurile de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial
S identificai tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor
S evaluai stabilitatea mrimilor economice
S argumentai de ce cifra de afaceri este o variabil exogen fundamental a firmei
Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002
Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de
tiine Economice, 2004
Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti,
1973
Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2007
Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985

Dup Gavril T.i Lefter V.(2002, pag. 125) adoptarea i aplicarea deciziei manageriale este un proces
complex care comport mai multe etape (fig. 2.1.).
Mediul nconjurtor
Funcionare intern
Studiul statistic i
dinamica schimbrii
Diagnosticul resurselor
nregistrarea punctelor
forte i a punctelor slabe
Identificarea problemelor, a
oportunitilor i a pericolelor
legate de activitatea firmei
Restricii
Obiective
Capacitate
de inovare
Modele de
evaluare
nregistrarea (formularea)
soluiior posibile
Dezvoltarea
ntreprinderii
Evaluarea fiecrei
soluii
Criterii de
evaluare
(decizionale)
Introducerea
de factori
calitativi
Compararea
Selecia
Aplicarea
deciziei
Controlul i
evaluarea
rezultatelor
Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

Sursa: Gavril, T., Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 125
n teoria deciziei se ntlnesc aa-numitele criterii de optimalitate i satisfacie (Stncioiu, I., Militaru,
Gh., 1998, pag.147)
Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se definete prin valorile maxime i
minime ale indicatorilor comensurai.
Exemple:
- rata eficienei economice a investiiei valoare maxim
- cost valoare minim
Optimalitatea logic este numit i optimalitatea paretian (Vilfredo Pareto) i const n criteriul
consensului social: realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane.
Pentru dou companii care coopereaz trebuie s ctige ambele pentru ca problema s fie rezolvat
optimal.
Criteriul de satisfacie (suficien) este necesar deoarece dei se poate realiza o variant care asigur
optimalitatea, s-ar putea ca n anumite cazuri aceasta s nu fie satisfctoare.
Dup Mereu C. (2004) conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam larg de accepii :
De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice ;
10
De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere (comportamentul

consumatorului);
De la activitatea individual la aceea a unor colective (decizia de grup) ;
Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a deciziilor nglobeaz aproape toate
activitile umane, nefiind posibil ns o teorie universal.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de prelucrare a informaiilor
recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una.
Nu exist proces de luare a deciziilor n absena informaiilor.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n dou categorii, funcie de stadiul
afacerii (Mereu, C., 2004):
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, i cuprind n principal:
- alegerea domeniului;
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaionale;
- stabilirea resurselor necesare i a principalilor indicatori de rentabilitate.
2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale
managementului strategic, tactic i operaional.
Tipologia deciziilor
Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte (Mereu, C., 2004):
Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii dinainte stabilite;
Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite particulariti individuale exprimate n
procesul respectiv.
Cele dou aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de clasificare a deciziilor i
particularitile psihologice ale decidenilor.
Toate formele de decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de gradul de cunoatere a
probabilitii rezultatelor:
- Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod invariabil la un
rezultat specific.
- Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate
posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut
- Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate
specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut.
Tipuri de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial (Stncioiu, I., Militaru, Gh.,
1998, pag.149-153)
(a)
(b)
(c)
(d)
Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag.
149
Criterii:
(a) gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi
(b) numrul de participani la procesul decizional
11
(c) asigurarea procesului decizional cu informaii

(d) atitudinea prilor implicate direct n rezolvarea problemei
Decizii programate
decizii de rutin
bine structurate
sunt repetitive
se adopt pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie
Decizii neprogramate
vag structurate
implic soluionri ad-hoc
nu au modele de soluionare rutiniere, deci nu sunt repetitive
Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de nivelul conduceri i de gradul

structurrii problemelor
Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag.
151
Decizii individuale
predomin n practic
fiecare decident este investit s ia deciziile cuvenite la postul su
Decizii de grup
combin puterea de gndire a mai multor indivizi avizai profesional
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate
grupurile de decizie pot fi permanente i temporare
Decizii deterministe
pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut (pj =1) asociat manifestrii strii
naturii n rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
existena unor probabiliti 0pj1 asociate strilor naturii
cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea evalurii rezultatelor aplicrii
diverselor variante
sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc
Decizii incerte
cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot calcula riscurile diverselor variante
(nu pot asocia probabiliti de manifestare a strilor naturii)
forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este ambiguitatea
Decizii conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale prilor
la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i anume cea a decidentului, respectiv a
patronului afacerii
ncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaz c exist posibiliti de
nlnuire a tipurilor de decizie.
12
Reinem!
Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mental a informaiilor, urmat de o
selecie a unei variante din mai multe posibile. Se poate aprecia c nu exist procesul de luare a
deciziilor n absena informaiilor. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organic a tipologiei
deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor
2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor
Raionamentul logic clasic i probabilist (Mereu, C., 2004)
Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr:
adevrat sintetizat prin cifra 1
fals
sintetizat prin cifra 0
Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n dou categorii.
Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet adevrate sau false, la care
raionamentul logic clasic nu are rspuns.
Raionamentul logic probabilist
Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu este total fals i nici total adevrat.
Afirmaiile sunt ordonate n raport cu gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin
plauzibil una fa de cealalt.
Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i 1) ci utilizeaz o infinitate de
valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1.
Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai bun tip de rspuns n raport cu
informaia disponibil.
Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem ndreptii s-l acordm unei afirmaii.
Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale pentru anul n? (ntrebare pus n
luna octombrie a anului n 1)
Rspuns:
Logica clasic:
Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilist: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de ncredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S presupunem c din cele N evenimente
considerm n favorabile, n sensul c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz.
Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin relaia:
n
P(E)
N
Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1 certitudine.
Dac E nu apare n nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 i P(E)=0imposibilitate.
Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002
Tabel nr. 2.1
Structura agenilor economici n anul 2002
Nr. salariai
Ponderea din total
0 50
97,16
peste 51
2,84
Total
100,00
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti,
Facultatea de tiine Economice, 2004
n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale.
n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile, corespunztoare celor N ageni
economici, cu dou culori corespunztoare societilor comerciale cu mai mult de 51 de salariai (neagr) i
mai puin de 50 salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil din aceast urn,
probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16% i probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%.
13
Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune relaiei fundamentale
n ( N n)
n
( N n)
= ponderea rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) i
=
, unde
N
N
N
N
ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eec).
Relaia fundamental: p + q = 1
La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii rezultatelor sub presiunea factorilor de
mediu;
La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu.
Reinem!
Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr, pe cnd logica probabilist
utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. n cadrul relaiei
fundamentale suma celor dou probabiliti de succes i de eec, trebuie s fie egal cu unitatea.
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice
Dup Mereu, C.(2004) evaluarea stabilitii mrimilor economice presupune cunoaterea
urmtoarelor elemente:
ir simplu de date statistice ir de date numerice care msoar valoarea unei mrimi caracteristice a
fenomenului studiat.
Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea.
irul statistic este de forma: x1,x2, xn, unde:
xi nlimea individului i
n numrul de indivizi
O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.
irul statistic este de forma: y1, y2, yn, unde:
yi cifra de afaceri n anul i
n numrul de ani
Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic:
n
Media aritmetic: x
Abaterea standard: S
n 1
Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1,2,3,4,5

5
n=5
15
3
5
1 3 2 3 3 32 4 32 5 32
2
5 1
1,58
Coeficientul de variaie este definit ca raport procentual ntre abaterea standard i medie :
S
100
m
Coeficientul de variaie ia valori de la 0 la 100%.
Dac V = 0, nseamn lips de variaie
Dac V 0, variaia caracteristicii este mic
14
Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare

Intervalul de variaie al lui V se poate mpri astfel:
0 < V 35% variaie mic care se caracterizeaz prin:
- media este semnificativ, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici;
- colectivitatea este omogen
35%< V 50 % variaie relativ mare
50 %< V 100 % variaie foarte mare ceea ce nseamn c:
- media calculat nu este semnificativ;
- colectivitatea este eterogen
Proprieti:
Un ir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 == xn are media X X i , abaterea standard S= 0 i
coeficientul de variaie V = 0
Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este complet n absena determinrii mediei,
abaterii standard i a coeficientului de variaie.
Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i sociale este utilizarea exclusiv a
mediei ca indicator de apreciere (Mereu, C., 2004).
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (lei):
a.
2.000.000 2.500.000
X 3.000.000
b.
S = 790.569
1.000.000 2.000.000
X 3.000.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

3.000.000
4.000.000
5.000.000
S = 1.581.139
V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%
1.000.000 1.500.000
S = 2.031.009
X 3.000.000
2.500.000
4.000.000
6.000.000
V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%
c.
n cele trei cazuri, media X este aceeai, dar politicile de salarizare difer semnificativ. Msura
diferenei o d coeficientul de variaie V, %=S/mx100.
Al doilea exemplu:
Evalurile a dou grupuri de studeni:
a.
5
5
6
7
7
S
=
1
V=
16,7%
X6
b.
X6
2
S=4
6
10
V= 66,7%
10
Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al performanei:

primul grup este omogen mediocru
al doilea grup eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1 student mediocru, 2 studeni
foarte slab pregtii).
Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l constituie coeficientul de variaie V.
n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare indic o cretere a influenei
factorilor perturbatori.
Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia cnd cele dou iruri de date au
acelai numr de termeni.
Creterea coeficientului de variaie reprezint cel mai mare pericol, deoarece variaiile mari ascund
cauzele.
15
Reinem !
Cea mai important eroare pe care o pot comite managerii n aprecierea fenomenelor economice
este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere.
n general se consider trei categorii de risc de pia (Mereu, C., 2004) :
A - risc redus
s/m 15 %
B - risc mediu
15 % < s/m 30 %
C - risc maxim
s/m > 30 %.
La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt structurate din punct de vedere
dinamic n 10 clase:
Tabel nr.2.2
Semnificaiile variaiilor cifrei de afaceri
Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1
Semnificaie
1
> 1,20
oc pozitiv mare de pia
2
1,15 - 1,20
oc pozitiv semnificativ de pia
3
1,10 - 1,15
oc pozitiv de pia
4
1,05 - 1,10
Cretere semnificativ a pieei
5
1,00 - 1,05
Cretere moderat a pieei
6
0,95 - 1,00
Scdere moderat a pielei
7
0,90 - 0,95
Scdere semnificativ a pieei
8
0,85 - 0,90
oc negativ de pia
9
0,80 - 0,85
oc negativ semnificativ de pia
10
<0,80
oc negativ mare de pia
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea
de tiine Economice, 2004
Evalurile dinamice ale cifrei de afaceri se fac n timpul anului pe cicluri de cte trei luni, (1,2,3;
2,3,4; 3,4,5 etc.) i n fiecare lun, elaborndu-se diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).
Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaie s/m) este un indicator al riscului de pia (cu
excepia unor variaii sezoniere sistematice).
Tabel nr.2.3
Diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri
Luna
Cifra de afaceri, miliarde lei
A
B
1
25
25
2
27
30
3
28
28
4
30
22
5
26
23
6
27
36
7
31
40
8
33
39
9
21
26
10
29
38
11
30
30
12
32
34
Media
29,17
30,92
Abaterea standard
2,59
6,36
16
C
25
35
32
17
19
40
46
42
18
42
19
17
29,33
11,35
Coeficientul de variaie, %
8,88
20,57
38,70
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de
n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare
datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.
Cifra de afaceri, variabila exogen fundamental a companiei (Mereu, C., 2004)
Performanele economice ale unor companii sunt determinate n mod esenial de comportamentul
managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri
Cifra de afaceri a unei companii este determinat de abilitatea organizaiei n ansamblu de a oferi
consumatorilor produse care s-i determine pe acetia s le cumpere. Se tinde ctre maximizarea
satisfaciei consumatorilor
Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele vndute depind de reacia
consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei
Din aceast perspectiv, poziia pe pia a companiei, evoluia cifrei de afaceri, particularitile
competiiei i ale concurenilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale.
REZUMATUL TEMEI
Teoria deciziei opereaz cu criteriile de optimalitate i de satisfacie.Optimalitatea poate fi matematic
i logic. Criteriul de satisfacie este necesar deoarece, dei o variant care este optim, s-ar putea s nu fie
satisfctoare.
Procesul de luare a deciziilor este:
- un proces de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din
care se opteaz pentru una;
- un mix ntre tipurile de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor.
Corespunztor raionamentului logic clasic afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Logica
probabilist ia n considerare afirmaiile din care niciuna nu este total fals i nici total adevrat.
Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic sunt media aritmetic, abaterea standard i coeficientul de
variaie. Nicio caracterizare a unui fenomen social nu este complet n absena determinrii indicatorilor
precizai mai sus.
Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de pia. Performanele economice ale
companiilor sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de
afaceri. Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele (serviciile) vndute depind de reacia
consumatorilor, precum i de particularitile mediului extern general i specific ale companiei.
Tema 3
MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR
MANAGERIALE
Structura temei:
3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor
S precizai criteriile privind calitatea informailor

S difereniai datele de informaii
S explicai cum circul fluxurile informaionale ntr-o organizaie mare
S identificai problemele cu ajutorul principiului 20/80
17
S depistai cauzele care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauz-efect

S selectai informaiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei firme
Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de
Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1998
Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2000
The Open University. Business School, Management financiar, vol.1, Managementul informaiilor,
Codecs, Certificatul profesional n management, BZT643, 2002
Informaiile sunt date care au fost analizate sau interpretate ntr-un anumit mod, pentru a-i comunica
destinatarului lor anumite semnificaii sau cunotine .
Procesului de luare a deciziilor se bazeaz pe urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004) : Calitatea unei
decizii este influenat n mod esenial de informaiile disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de
abilitatea decidentului de a le utiliza .
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competitivitii firmei, adic a meninerii
acesteia pe o pia concurenial i evolutiv, n condiii de profitabilitate.
Se impun dou precizri:
Astzi, alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii: producie, comercial, cercetare
dezvoltare, financiar contabil, personal (resurse umane) i de protecie a mediului a fost creat o
nou funciune: funciunea informaional. S-a creat un nou domeniu al managementului :
managementul informaiei i corespunztor, din perspectiva procesului de luare a deciziilor
managementul strategic al informaiei;
Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat corespunztor.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenial o constituie selectarea la
fiecare nivel decizional al informaiilor relevante, n absena crora multe din deciziile luate sunt greite.
n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie utilitii n conexiune direct cu
importana i credibilitatea (Mereu, C., 2004)
Principiul Brenard i Priou precizeaz :
utilitatea = importana x creditul
O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate nul pentru luarea deciziei, iar una
de mare importan dar eronat are de asemenea o utilitate nul.
Sistemul informaional de management este un sistem care convertete datele obinute din surse
interne i externe n informaii, i le comunic ntr-o form adecvat managerilor de la toate nivelurile i din
toate funciunile organizaiei ajutndu-i s ia decizii eficace i oportune n activitile lor de planificare,
organizare, antrenare, coordonare i control (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 42)
mbuntirea sistemului informaional de management al unei organizaii i confer acesteia un avantaj
competitiv i/sau anse mai bune de mbuntire a performanelor n plan general.
Reinem!
Trei aspecte influeneaz decisiv calitatea unei decizii: informaiile disponibile, relevana i
credibilitaea lor i abilitatea decidentului de a le utiliza. Managementul nu este posibil fr
informaii.
n selecia informaiilor trebuie corelat utilitatea informaiilor cu importana i credibilitatea lor.
18

Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor
Principiul lui Pareto precizeaz c 80% din problemele ntmpinate ntr-o situaie sunt generate de 20%
dintre cauzele posibile. Ideea de baz este c un numr relativ mic de cauze genereaz un numr relativ mare
de efecte (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 57-58).
Dac se identific aceste cauze principale, se poate face din nlturarea lor obiective i prioriti de
aciune, tiind c beneficiile obinute vor fi, proporional, mult mai mari.
Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme. Diagrama cauz efect (diagrama os de pete
Ishikawa)
Diagrama ajut la nelegerea relaiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme.
Majoritatea problemelor nu au o singur cauz, iar diagrama ajut la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le
aborda eficient pe fiecare.
Etapele care trebuie parcurse n trasarea diagramei (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1,
2002, pag.64-65) sunt:
1. Notai problema n partea dreapt a unei coli mari de hrtie i desenai o structur ramificat asemenea
oaselor de pete.
2. Gndii-v singur sau mpreun cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective.
3. Scriei prima cauz pe una dintre ramuri nu conteaz care.
4. Luai alt cauz identificat i decidei dac este similar sau nrudit cu prima. Dac este, plasai-o alturi
de prima, pe aceeai ramur. Dac este diferit sau nu are nicio legtur, plasai-o pe alt ramur.
5. Studiai toate cauzele identificate, grupndu-le pe cele nrudite pe cte o ramur. S-ar putea s avei nevoie
s mai adugai i alte ramuri sau s descoperii i alte cauze n timp ce ntocmii diagrama.
6. Dai o denumire generic fiecrei ramuri (uneori este bine s denumii ramurile nainte de a plasa pe ele
cauzele corespunztoare). n funcie de context se pot folosi etichetri precum metoda celor 5M:
cauze legate de personal (Muncitor)
cauze legate de echipament/dotri (Mijloace)
cauze legate de materiale (Material)
cauze legate de metode (Metod)
cauze legate de mediu (Mediu)

Dac problemele investigate sunt cele legate de informaii, este util s se recurg la etichetri legate de
componentele majore ale unui sistem informaional (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002,
pag.66):
datele de intrare
sursele de date
procesele
personalul i structura
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de pete este util pentru c permite
concentrarea asupra principalelor surse de probleme n sistemul informaional i pe aceast baz, ntocmirea
unui plan de msuri pentru mbuntirea situaiei.
3.3 Tabloul de bord -suport n procesul de luare a deciziilor

Verboncu I.(2001, pag. 23) definete tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaii pertinente
referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i
transmise operativ beneficiarilor.
19
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile relevante constituie suportul
proceselor de luare a deciziilor.
Fig. 3.1 Funciile tabloului de bord

Sursa : Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001,
pag.29
Fig. 3.2 Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului
Sursa : Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.- Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 440
Tablourile de bord sunt specifice:

- nivelului strategic al ntreprinderii (managerul general)
- funciunilor specifice ntreprinderii (managerii pe domenii).
Cel mai important tablou de bord (Mereu, C., 2004) este cel care se refer la nivelul strategic al firmei,
care cuprinde totdeauna trei seciuni corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii.
20
A. Mediul general al ntreprinderii
Fig. 3.3 Factorii afereni mediului general

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti,
Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C., 2004)
1. Factori legai de intervenia statului
Riscuri generate de:
politicile fiscale
politicile ratei dobnzilor
politicile cursului de schimb
instabilitatea legislativ
2. Factori legai de conjunctura economic
inflaie
omaj
instabilitate politic i social
instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementri juridice
structura acionariatului
transparena procesului de privatizare
politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali
rezistena fa de schimbare a salariailor
atitudine fa de risc a managementului
5. Factori tehnologici
lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale
rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale
B.
Mediul specific al ntreprinderii

Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C., 2004)
1. Structura concurenei
21
performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei

calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport
defavorabil performan/pre
2. Structura comercial a pieelor
canale de distribuie inadecvate
absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor
3. Structura tehnologic
absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector
absena informaiilor privind oferta produselor de substituie
Fig. 3.4 Elementele mediului specific

C. Mediul intern al ntreprinderii
Impune analiz pe direciile:
Marketing
Tehnologie
Resurse umane
Financiar
Exploatare
Riscurile asociate mediului intern (Mereu, C., 2004)
Marketing
Riscuri generate de :
pierderea pieei
cantonarea exclusiv pe piaa intern
Tehnologie
reducerea productivitii muncii
creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat
Resurse umane
sigurana personalului
nivelurile salariale
Financiar
Riscuri generate de
22
politici salariale greite

insolvabilitatea clienilor
politici greite de creditare
activiti pe stoc
Exploatare
flexibilitatea redus a exploatrii
Tabelul nr.3.1
Informaii specifice tabloului de bord strategic
Nr.
Medii ale
Tipuri de informaii
crt.
ntreprinderilor
Rata inflaiei
Salariul mediu pe economie
1
Mediul extern
Rata omajului
general
Greve la principalii furnizori
Cursul de schimb lei/ EURO
Rata lunar a dobnzii la credite
Modificri ale preurilor la utiliti
Modificri la taxe i impozite
Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor
puse la dispoziie de U.E.
Monitorizarea principalilor concureni
i cotele de pia ale acestora
Rata
profitabilitii
generale
a
principalilor concureni
2
Mediul extern
Plile restante ale principalilor
specific
concurenii
Rezultatul de exploatare al principalilor
concureni
Cheltuielile financiare ale principalilor
concureni
Zonele geografice de interes ale
principalilor concureni
Creanele principalilor concureni
Produse de substituie i servicii aprute
pe pia
Rata
profitabilitii
generale
(Rb/CA,%)
Rata
rezultatului
de
exploatare
(Rex/CA,%)
Ponderea cheltuielilor salariale totale n
3
Mediul intern
valoarea adugat (Ch St/VA,%)
Raportul dintre pli restante i creane
(Pr/Cr)
Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
Salariul mediu pe ntreprindere
Contul n bnci (lei i valut)
Durata de recuperare a creanelor
CR
365( zile )
CA
23
Dinamica vnzrilor n lei

Dinamica vnzrilor pe produse
Structura mijloacelor fixe
Repartizarea geografic a clienilor
Facultatea de tiine Economicem, 2004
Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al
managementului performant.
Selecia informaiilor trebuie corelat cu periodicitatea lor: la apariie, zi, sptmn, lun,
trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-170)
Tabelul nr. 3.2

Periodicitatea urmririi informaiilor
Nr.
Tipuri de informaii
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Periodicitate (Frecven)
Zilnic
Fluctuaia factorului uman

la nivel de firm
Dinamica
principalelor
corelaii la nivel de firm
ICAIFSINS i IW I s
Dinamica vnzrilor
produsul ........
Dinamica vnzrilor pe
grupe de produse
Dinamica vnzrilor la
nivel de firm
Dinamica stocurilor
Cota absolut i relativ de
pia n dinamic
Situaia furnizorilor
Situaia clienilor
Situaia produselor noi i
modernizate
Situaia tehnologiilor noi i
modernizate
Situaia studiilor/proiectelor
de management
Dinamica investiiilor la
nivel de firm
Sptmnal
Lunar
Anual
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
24
14
15
16
Cash-flow
*
Bugetul general al firmei
*
Producia fizic la nivel de
*
*
firm
17 Consumul de manoper la
*
nivel de firm
18 Consumul
de
energie
*
electric la nivel de firm
19 Cheltuielile cu reparaiile la
*
nivel de firm
Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag.
94 - 170
Reinem!
Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie s conin ntotdeauna trei seciuni
aferente celor trei medii ale ntreprinderii: mediul general, mediul specific i mediul intern. Un
management performant trebuie s aib capacitatea s selecteze informaiile relevante pentru
tabloul de bord strategic.
REZUMATUL TEMEI
Informaiile disponibile, relevana i credibilitatea lor, precum i abilitatea decidentului de a le utiliza
influeneaz esenial calitatea unei decizii.
Problema cheie n procesul de luare a deciziilor o constituie selectarea informaiilor relevante la
fiecare nivel decizional. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat o atenie mrit utilitii
informaiilor n corelaie direct cu importana i credibilitatea acestora.
mbuntirea managementului informaiilor presupune dou activiti desfurate n urmtoarea
succesiune:
1. Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor cu ajutorul principiului lui Pareto (20/80)
2. Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauz-efect.
Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al firmei, care cuprinde ntotdeauna
informaii din mediul extern general, mediul extern specific i mediul intern al firmei. Abilitatea de selecie a
informaiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului performant. Trebuie corelat selecia
informaiilor cu periodicitatea (frecvena) urmririi lor i anume: la apariie, zilnic, sptmnal, lunar,
trimestrial i anual.
Tema 4
PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE
N CADRUL NTREPRINDERII
Structura temei:
4.1 Profitul sau pierderea
4.2 Modelul firmei
4.3 Structura contului de profit i pierdere
4.4 Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a intreprinderilor
S explicai modul cum se obine profit sau pierdere
25
S argumentai pe baza modelului firmei diferite scenarii posibile, preciznd erorile fcute de manageri i
posibilitaile de redresare a situaiilor
S precizai care este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale
S demonstrai cile de cretere a flexibilitii exploatrii
S enumerai regulile managementului exploatrii centrat pe flexibilitate
Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de
Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2000
Ristea, M.(coordonator), Contabilitatea societilor comerciale, Editura CECAR, Bucureti, vol. 2, 1996
Stnescu, C., Ifnescu, A., Bicui, A., Analiza economico financiar, Editura Economic,
Bucureti,1996
4.1. Profitul sau pierderea

Bilanul contabil include activele i pasivele (Mereu, C., 2004)
PASIVELE = datorii ale ntreprinderii fa de :
- aductorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele)
- creditorii pe termen lung i mediu
- furnizori, clieni, salariai, stat
- creditorii pe termen scurt
- bnci etc.
ACTIVELE = bunuri corporale i necorporale, mobile i imobile aflate n posesia ntreprinderii
PROFITUL
Ceea ce are ntreprinderea este mai mult dect ceea ce datoreaz.
Suma utilizrilor este mai mare dect suma surselor
NTREPRINDEREA A CREAT PROFIT
PIERDEREA
26
Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz.

Suma utilizrilor este mai mic dect suma surselor
NTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE
Suportat din capitalul propriu!
4.2. Modelul firmei

n figura 4.1 poate fi pus n eviden modelul firmei cu ajutorul schemei fluxurilor materiale i
financiare (Meru, C., 2004).
Managerul trebuie s aib n atenie urmtoarele probleme:
a. Existena disponibilului (ncrcarea bazinului);
b. Unde se duc banii ;
c. Stocurile.
Concluzii:
1. Modelul prezentat este coerent cu economia real.
2. Piesa de rezisten o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea bazinului se face din cele patru
surse, n ordine de la stnga la dreapta.
3. Exigibilitatea plii reprezint ordinea pe care o firm o dispune pentru pli (prioritile 1 6).
Exigibilitatea maxim o are plata salariilor. Dac nu se pltesc salariile, firma este n criz (nu are
disponibil).
4. Robineii din dreapta nu sunt la mna managerului.
Banii vin dac:
- produsele se vnd;
- firma este n stare s conving pe finanatori de bonitatea ei.
Aceti robinei se manevreaz de fore din afara firmei.
5. Robineii din stnga se manevreaz de managerul firmei. Ei trebuie manevrai n aa fel nct s nu se
intre n criz de disponibil.
Reinem !
Datoriile la furnizori s fie mai mici dect creanele. n valoare absolut datoriile i creanele
trebuie s fie reduse. Stocurile sunt o problem strategic a firmei. Dimensiunea stocurilor
trebuie strict corelat cu capacitatea de absorbie a pieei. Producia pe stoc duce la faliment!
Arta decizional a managerilor const n jocul robineilor.
27
Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i

financiare ale unei ntreprinderi
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de
4.3. Structura contului de profit i pierdere
Contul de profit i pierdere este documetul contabil de sintez care msoar performanele activitii
firmei n cursul perioadei analizate.
Are trei seciuni principale (Mereu, C., 2004):
- exploatarea;
- activitatea financiar;
28
- activitatea excepional.
Se concretizeaz prin :
Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare Cheltuieli de exploatare
Este de dorit ca Veniturile de exploatare s fie practic egale cu Cifra de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi +
Se +Ave
Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobnzi, plasamente etc.) Cheltuieli financiare
(cheltuieli privind dobnzile pltite pentru creditele angajate etc.)
Rezultatul excepional = Venituri excepionale (vnzri de active) Cheltuieli excepionale (amenzi,
penaliti)
Exploatarea este sursa fundamental de venituri a unei societi comerciale
Structura principal a exploatrii este urmtoarea (Mereu, C., 2004):
A. Cheltuieli
1. Cheltuieli materiale total, cu o component foarte important : cheltuieli cu energie i apa
2. Cheltuieli cu lucrri i servicii la teri: ntreinere i reparaii, chirii, colaboratori, studii i cercetri,
comisioane, protocol, reclam i publicitate, contracte cu teri (altele dect furnizori de materiale)
3. Cheltuieli salariale total ( salariul net + impozite)
4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe cldiri, terenuri)
5. Cheltuieli cu amortizrile (cota de amortizare a capitalului social)
B. Venituri de exploatare n principal cifra de afaceri (se mai adaug subvenii, soldul produciei stocate
sau imobilizate etc.)
C. Rezultatul de exploatare = Venituri Cheltuieli
Profit
+
Pierdere
Valoarea adugat este expresia contribuiei societii comerciale la dezvoltarea economiei naionale
Produsul intern brut al unei ri se formeaz din dou surse:
- principal : suma valorilor adugate ale agenilor economici i din agricultur
- secundar : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale
Ponderea valorii adugate a agenilor economici n PIB este de circa 70%.
Condiia dezvoltrii unei ri este creterea valorii adugate a agenilor economici.
Valoarea adugat la nivelul agentului economic este format din (Mereu, C., 2004):
- cheltuieli salariale total
- CST
- amortismente
-A
- alte impozite i taxe
- IT
- profitul/pierderea de exploatare
- P/p
Profitul se adaug, pierderea se scade.
Pentru ca un agent economic s contribuie la PIB trebuie s aib o valoare adugat pozitiv.
Valoarea adugat negativ are loc cnd:
p > CST +A + IT
Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de
pia.
Reinem!
Seciunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financar i activitatea
excepional. Exploatarea este sursa principal de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de
exploatare negativ nu au ce cuta pe pia, deoarece nu ajut cu nimic dezvoltarea economic a
rii. Condiia ca un agent economic s contribuie la Produsul Intern Brut este ca s aib valoare
adugat pozitiv.
29
4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor

Consideraii generale (Mereu, C., 2004)
n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbrile ateptate sau
nu, combinat cu potenialul de a genera rapid variaia parametrilor sistemului.
n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de meninere a
echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de
schimb, legislaie etc.). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, o dat cu liberalizarea comerului
exterior, prin importante variaii conjuncturale de pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul
economiilor dezvoltate.
Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004)
Reamintim c structura exploatrii este constituit din:
venituri din exploatare (Vex) egal, de regul, cu cifra de afaceri (CA)
cheltuieli de exploatare (Chex)
rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaiei: Rex = CA - Chex .
Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i
fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic,
independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii.
Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic.
n principal, cheltuielile fixe cuprind:
amortismente
chirii
utiliti generale (la producie zero)
cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetaredezvoltare, de securitate a
firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate
cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente
anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind:
materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute
reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam
salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii
impozite i taxe aferente produciei.
Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de
exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile
de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere
urmtorul set de relaii:
CA cr Ch ex
CA cr ChV ChF
RV
ChV
CA ref
CA cr R V CA cr ChF
CA cr
ChF
unde:
1 R V
CAcr - cifra de afaceri critic;

CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF - cheltuielile fixe;
RV
- rata cheltuielilor variabile.
Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaia
30
CA cr
CA ref
0 F 1
Fr 1
[1]
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii
minime.
Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n care CAref CAcr.
Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile
mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr
trebuie s fie ct mai redus.
Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin
cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia:
unde
CA ref c CA max
c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma
F 1
CA cr
c CA max
[2]
i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.
Ci de cretere a flexibilitii exploatrii

Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene le vom analiza separat,
plecnd de la un caz A de referin.
a. Reducerea cheltuielilor fixe
Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe
Nr. crt.
Denumire
Cazul A
Cazul B
1
2
3
4
5
6
7
8
Cifra de afaceri de referin

Cheltuieli fixe
Cheltuieli variabile
Profit de exploatare
RV
CAcr
c
F
100.000
50.000
40.000
10.000
0,4
83.333
0,6
0,167
100.000
40.000
40.000
20.000
0,4
66.667
0,6
0,334
CAmax = 166.667
Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de
flexibilitate de dou ori.
Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o
scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc
negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri.
b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie,
concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %.
Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul 2.
Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile
flexibilit
Nr. crt.
Denumire
ii
1
exploat
2
Cheltuieli fixe
rii prin
reducere
a
cheltuiel
ilor fixe
31
Cazul A
100.000
50.000
Cazul B
100.000
50.000
3
4
5
6
7
8
Rv
CAcr
C
F
40.000
10.000
0,40
83.333
0,6
0,167
32.000
18.000
0,32
73.529
0,6
0,265
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 %
Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.3.
Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri
Nr. crt.
Denumire
Cazul A
1
2
3
4
5
6
7
8

Cheltuieli fixe
RV
CAcr
C
F
100.000
50.000
40.000
10.000
0,40
83.333
0,6
0,167
Cazul B
120.000
50.000
48.000
22.000
0,40
83.333
0,72
0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele
trei ci de cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul nr. 4.4.
Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci
Nr. crt.
Denumire
Cazul A
Cazul B
1
100.000
120.000
2
Cheltuieli fixe
50.000
40.000
3
40.000
38.400
4
10.000
41.600
5
RV
0,40
0,32
6
CAcr
83.333
58.824
7
c
0,60
0,72
8
F
0,167
0,510
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.
n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 %
i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori !
Transformri simple ale relaiei [1] conduc la
F 1
Condiia structural fundamental la
exploatrii este:
ChF
(2)
(1 R V )c CA max
nivelul
societii comerciale pentru creterea flexibilitii
ChF
minim (3)
(1 R V )c CA max
Condiia structural (3) permite managementului evaluarea continu a calitii performanelor
prin determinarea:
ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe
ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile
ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile.
32
Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereu, C., 2004)

Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin orientarea simultan a procesului
decizional pe :
- reducerea cheltuielilor fixe;
- reducerea cheltuielilor variabile;
- creterea cifrei de afaceri.
Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i programul de msuri specifice pe cele trei
componente.
Din perspectiva structurii organizaionale:
- programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de
coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil.
- programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i
normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice.
- programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu
contribuia compartimentului de preuri.
n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare.
Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe flexibilitate:
- fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare.
- aplicarea simultan a celor trei programe conduce n toate cazurile la cel mai mare profit de
exploatare.
Reinem!
La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta s- i menin echilibrul financiar la variaii
brute ale mediului extern. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii este pragul de
rentabilitate, adic punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul
de exploatare este nul. Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii: reducerea
cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile i creterea cifrei de afaceri.
REZUMATUL TEMEI
Modelul firmei pune n eviden fluxurile materiale, fluxurile financiare i exigibilitatea plilor.
Contul de profit i pierdere msoar performanele activitii firmei i se concretizeaz prin rezultatul
de exploatare, rezultatul financiar i rezultatul excepional. Explotarea este sursa fundamental de venituri a
unei firme.
Valoarea adugat este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale. Existena unor
ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia.
Flexibilitatea exploatrii reprezint condiia esenial de meninere pe pia a firmelor. Indicatorul
strategic al flexibilitii exploatrii l constituie pragul de rentabilitate.
La nivelul firmei pot fi identificate trei ci de cretere a flexibilitii: reducerea cheltuielilor fixe,
creterea productivitii muncii i creterea cifrei de afaceri. Cea mai mare cretere a flexibilitii se realizeaz
cnd sunt aplicate simultan toate cele trei ci, realizndu-se i cea mai mare cretere a profitului de exploatare.
Tema 5
RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI
Structura temei:
5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti
33
S explicai de ce valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme

S precizai indicatorii strategici care evalueaz politicile salariale i securitatea financiar a firmei i s
artai pragurile lor de alarm
S explicai particularitile specifice ale politicilor salariale n funcie de dinamica cifrei de afaceri
S explicai comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire
S argumentai deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile romneti
Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial romnesc, Editura Tehnic,
Bucureti, 1995
Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura Economic, Bucureti, 2004
Voiculescu, D., Mereu, C., Analiza de competitivitate a economiei romneti. Orizont 2000-2005-2010.
Soluii strategice alternative, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1998
5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale

referitoare la politicile salariale
La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004):
Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de
exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung.
Ca urmare, rata Rex / CA 0.
Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr.
Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal:
Cifra de afaceri
Cheltuieli materiale total
Cheltuieli cu terii
Cheltuieli salariale totale
Alte taxe i impozite
Amortismente
Alte cheltuieli de exploatare
Profit / pierdere de exploatare
Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii aduga nete.
Valoarea adugat net cuprinde :
Cheltuieli salariale totale
Amortismente
Profit / pierdere de exploatare
Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea adugat brut care cuprinde i alte
impozite i taxe, n evaluarea politicilor salariale se utilizeaz valoarea adugat net (Mereu, C., 2004).
Valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme.
Romnia 2001 2002 ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net:
Industrie:
86 87 %
Construcii:
70 71%
Comer:
50 51%
Servicii:
51 52%
Cheltuielile salariale totale depesc 50% din valoarea adugat net.
Reamintim ecuaia valorii adugate nete :
VA net= ChS T + Amortisment Profit / pierdere
La echilibru: profit de exploatare = 0
VA net Amortisment = ChST
34
ChST
Amortisment
1
VA net
VA net
Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor
salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VAnet, %.
Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o
valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004).
Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a nivelului salariului mediu.
Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de cumprare a salariailor.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de
cumprare a salariailor, evaluat prin raportul (Mereu, C., 2004):
KS
Smed n
Smed n - 1
Indicele de crestere a preturilor
an n
an n - 1
Ks reprezint coeficientul politicilor salariale

Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare
Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare)
Ks < 1 sa redus puterea de cumprare
Exemple:
- a crescut n anul 2008 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu 22,5%
Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare.
- a crescut salariul mediu cu 22,5 %
Ks= 1,225 / 1,225= 1 indexare aceeai putere de cumprare
- a crescut salariul mediu cu 10 %
Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare.
n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt antagonice .
Patronatul urmrete maximizarea profitului de exploatare.
Sindicatul urmrete maximizarea salariilor.
VAnet =
ChST
Maxim
+ Amortisment + Profit de exploatare
Maxim
Fig. 5.1 Structura valorii adugate nete

Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis ntre aceste dou tendine.
Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe
asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor (Mereu, C., 2004).
35
Fig. 5.2 Stilurile de management n tranziie

1 incompeten stil laisesez faire
2 orientare net ctre monitorizarea profitului
3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect
4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.
Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri (Mereu, C.,
2004):
Cifra de afaceri crete
- Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de salariai
- Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri maxime de personal
Reducerea cifrei de afaceri
- nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri de personal
- Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau meninerea puterii de
cumprare cu acelai numr de personal
Reinem!
Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este pon derea
cheltuielilor salariale n valoarea adugat net, al crui prag de alarm este 85%.
Deciziile privind politicile salariale sunt influenate n mod direct de dinamica cifrei de
afaceri.
Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege capacitatea organizaiei de a-i
onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaile
financiare ale firmei sunt prezentate n figura 5.3.
Obligaiile financiare ale firmei
36
Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)

Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt:
- Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %
- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %
n stadiul actual al economiei romneti:
PR/CA 50 % sau
ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat.
n economiile stabilizate al rilor Uniunii Europene securitatea financiar are o singur rat i anume
ChF/CA. n economiile de tranziie care confrunt un blocaj financiar se adaug prima rat. Problema plilor
restante este o problem de mentalitate a managerilor.
Sursele de lichiditi ale firmei cuprind:
Rezultatul de exploatare
Amortismentele
Credite curente de la bnci
Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital
Credite de la acionarii firmei
Dup tipul surselor, acestea pot fi:
Surse proprii
Surse atrase
De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri.
Sursele atrase depind de:
credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii
Sursa atras este obtenabil atunci cnd firma demonstreaz c are i surse interne.
Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu
lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereu, C., 2004).
Lichiditi (conturi lei+valut+casa)
Ga,%=
x100
Cheltuieli lunare de exploatare
n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 %
Pragul de alarm: Ga < 80 %
37
Romnia
Ponderea
companiilo
50
40,2
rrrr
40
30
19,7
20
14,1
8,4
10
5,7
4,1
3,2
2,5
2,1
0
20
40
60
80
100
120
140
160
>160
G
a
Fig. Fig. 5.4 Evoluia blocajului
financiar
Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care : cheltuielile salariale totale i
cheltuielile energetice reprezint circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare.
Exist un nucleu dur de companii foarte srace i alt nucleu de companii extrem de profitabile
(Ga>160%). n rile Uniunii Europene, curba este sub form de clopot n care 70% dintre companii au un
Ga=70-120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcionare a economiei.
Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente derivate din structura gradelor de
acoperire Ga:
- solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe)
- solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor,
dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului)
- solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile
profitului nul i a renunrii la investiii)
- solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial
capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim)
- maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n
regim concurenial
Din punct de vedere comportamental n cele mai multe cazuri managementul companiilor
romneti supuse ocurilor negative de pia" se ncadreaz n primele dou categorii menionate, acionnd
inerial.
Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei romneti n stadiul actual
(Mereu, C., 2004, pag.181-193):
1.Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n
fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane
de rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la criz de lichiditate i la o
cretere semnificativ a plilor restante.
2.n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia performanei economice a unei
companii. Rezultatul de exploatare concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale
activitii companiei, cum sunt:
productivitatea muncii
politicile salariale
reducerea energointesivitii
reducerea cheltuielilor materiale
politicile privind stocurile
armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale companiei
3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din
punct de vedere al diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea
final a companiilor
38
4.O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele financiar i excepional,
conducnd la o rat a rezultatului brut al exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului
de exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de afacerii romnesc, o
rentabilitate global pozitiv
5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri,
nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus
6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere
al securitii financiare sunt cele mai mari de 10%
7.Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia de amplitudine mare (mai mult
de 10% pe an) impune din perspectiva securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru
creterea flexibilitii exploatrii
-
ChF
minim , prin programe simultane pentru:
1 Rv cCA max
reducerea cheltuielilor fixe

reducerea cheltuielilor variabile
diminuarea ocurilor negative de pia
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile
romneti
Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu
influen semnificativ asupra profitabilitii companiei (Mereu, C., 2004).
Cele trei riscuri manageriale majore se refer la:
Politicile salariale ChST/VA net x 100
Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100
Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat c cele trei rate de performan
influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii.
n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei scale de risc cu note ntre 0 i 100
de puncte, ncepnd cu anul 2003 (Mereu, C., 2004).
Tabel nr. 5.1
Scalele de risc managerial major
Clasa Numr de puncte ChST/VA net, % ChF/CA, % PR/CA, %
0
> 130
> 20
> 20
10
120 130
18 20
18 20
C
20
110 120
16 18
16 18
30
100 110
14 16
14 16
40
90 100
12 14
12 14
50
80 90
10 12
10 12
B
60
70 80
8 10
8 10
70
60 70
68
6 8
80
50 60
46
46
A
90
40 50
24
2 4
100
< 40
02
02
Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt ncadrate n trei clase:
Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte)
Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60 puncte)
Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte)
39
ncadrarea companiei n cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii
specifice (Mereu, C., 2004).
1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net
Clasa
Decizia
A
Consolidai rezultatele obinute
Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de
B
cretere a productivitii
C
Analizai toat exploatarea pe structur, pentru
minimizarea cheltuielilor
2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
Clasa
Decizia
A
inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu
B
solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri
foarte riguroase
C
Stopai orice credit suplimentar la bnci
3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %
Clasa
Decizia
A
B
Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor
Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai cifra de
C
afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n condiiile
asigurrii rezultatului de exploatare pozitiv
La sfritul fiecrui exerciiu financiar, compania se caracterizeaz printr-o diagram a riscurilor
majore de forma:
A
ChST/VA net
ChF/CA
PR/CA
Sursa: Mereu, C.
Simulri decizionale, Suport
de curs pentru master,
Universitatea
Piteti,
Facultatea
de
tiine
Economice, 2004
Diagrama A A A
Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute
Diagrama C C C
Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de fond a companiei (poate fi i
schimbarea obiectului de activitate)
n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile.
Combinaiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale :
Tabel nr. 5.2
Variante posibile de diagrame de risc
Nr. crt.
ChST/VA net
ChF/CA
PR/CA
1
40
2
A
3
A
4
A
5
A
6
A
7
A
8
A
9
A
10
B
11
B
12
B
13
B
14
B
15
B
16
B
17
B
18
B
19
C
20
C
21
C
22
C
23
C
24
C
25
C
26
C
27
C
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru
A
B
A
C
B
A
B
B
B
C
C
A
C
B
C
C
A
A
A
B
A
C
B
A
B
B
B
C
C
A
C
B
C
C
A
A
A
B
A
C
B
A
B
B
B
C
C
A
C
B
C
C
master, Universitatea Piteti, Facultatea de
Fiecare diagram decizional cuprinde cte trei decizii corespunztoare celor trei clase.
Obligaia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei.
Ca urmare, obligaia Direciei Economice este elaborarea lunar a contului de profit i pierderi al
companiei. n timpul anului, evalurile sunt cumulate.
Se impune atenie la rata plilor restante PR/CA, n scopul obinerii valorilor comparabile la nivelul
unui exerciiu financiar (Mereu, C., 2004):
1
10
11
12
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
CA 12 CA 6 CA 4 CA 3 CA 2,4 CA 2 CA 1,71 CA 1,5 CA 1,33 CA 1,2 CA 1,09 CA
n fiecare lun se elaboreaz diagrama riscurilor majore i valorile ratelor pentru a se identifica
tendinele n cadrul unei clase.
De exemplu:
1 lun
2 luni
Trend
Diagrama
AAA
AAA
ChST/VA net
62,4
58,6
ChF/CA
7,5
6,4
41
PR/CA
6,2
7,8
Reinem!
n raport cu riscurile majore manageriale companiile romneti sunt
ncadrate n trei clase: A, B i C, care impun decizii specifice. Conform
aranjamentelor posibile se obin 27 de variante de diagrame de risc, fiecare
diagram cuprinznd cte trei decizii corespunztoare celor trei clase. Se
recomand ca n fiecare lun s se elaboreze diagrama riscurilor majore
pentru a se identifica tendinele n cadrul fiecrei clase.
REZUMATUL TEMEI
Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare
pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA
CAcr.
Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii adu gate nete. n
Romnia ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net depesc 50%. Practica internaional a
validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n
pierdere de exploatare.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de
cumprare a salariailor, evaluat prin raportul Ks (coeficientul politicilor salariale)
KS
Smed n
Smed n - 1
Indicele de crestere a preturilor
an n
an n - 1
Ks > 1 - crete puterea de cumprare

Ks = 1 - puterea de cumprare este aceeai (indexare)
Ks < 1 - scade puterea de cumprare
Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului negocierilor ntre patronat i sindicate
cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor.
Ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt:
- Rata plilor restante PR / CA, %;
- Rata cheltuielilor financiare ChF / CA, %.
n stadiul actual al economiei romneti pragurile de alarm ale acestor rate sunt: PR/CA 50 % i
ChF/CA 25%.
Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu
lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Ga):
Lichiditi (conturi lei+valut+casa)
Ga,%
x100
Cheltuieli lunare de exploatare
Dac:
O firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 %. Pragul de alarm al acestui indicator este Ga <
80 %.
Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n
fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Acesta constituie cheia performanei economice
a unei companii. Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului
pozitiv i sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai
redus.
Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu
influen semnificativ asupra profitabilitii companiei i anume:
- Politicile salariale (ChST/VA net x 100) ;
42
- Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA x 100);

- Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori (PR/CA x 100).
Cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii.
Din perspectiva fiecrui risc major managerial companiile sunt ncadrate n trei clase, ncepnd de la
o adaptare bun n mediul concurenial la dficulti de adaptare la mediul concurenial.
Tema 6
DIAGNOSTICAREA FIRMEI
Structura temei:
S definii conceptul de analiz diagnostic

S precizai etapele modelului de analiz diagnostic MEREU
S difereniai analiza diagnostic cantitativ de analiza diagnostic calitativ
S calculai i s stabilii trendul criteriilor evalurii dinamice
S apreciai direciile critice, criteriile praguri de alarm i criteriile cu evoluie net favorabil
S formulai concluziile analizei diagnostic
S luai decizii strategice n urma efecturii analizei diagnostic
Mereu, C., Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic,
Bucureti, 1994
Mereu, C.,(coordonator), Tranziia managementului n societile comerciale romneti. Perioada
1990-2000, Editura Economic, Bucureti, 2000
Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001

Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s realizeze examinarea firmei n
vederea identificrii problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare.
Caracteristicile diagnosticrii (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.47-50) sunt:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a
derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora;
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de
diagnosticare;
- multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este
produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti;
- complexitatea deosebit a diagnosticrii argumentat att de complexitatea domeniului investigat,
ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc.
abordate de acestea;
43
- dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a

managerilor i executanilor;
- abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de soluii
(recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze.
Tabelul nr. 6.1

Tipologia diagnosticrilor
Nr.
crt.
0
Criteriul de
clasificare
1
Tipuri de
diagnosticri
2
Global
Sfera de
cuprindere
Parial
Autodiagnosticare
Poziia
elaboratorilor
Diagnosticare
propriu-zis
Diagnosticare
mixt
(eterogen)
44
Caracteristici
3
- se refer la firm n ansamblul su
- prefaeaz demersuri strategico
tactice de anvergur
- antreneaz resurse variate
- vizeaz una sau mai multe
componente
procesuale
i
structurale ale firmei
- este consecina diagnosticrii
globale
- urmrete depistarea cauzal a
unor puncte forte i slabe
particularizate
pe
domenii
distincte
- realizat de o echip de specialiti
din interiorul firmei investigate
- grad superior de fundamentare a
punctelor forte, slabe i a
recomandrilor
- subiectivism ridicat n abordarea
problemelor
specifice
diagnosticrii
- se realizeaz de specialiti din
afara firmei investigate
- grad ridicat de obiectivitate
- fundamentarea mai puin riguroas
a punctelor forte, slabe i a
recomandrilor
- realizat
de
o
echip
multidisciplinar de specialiti din
interiorul i din afara firmei
investigate
- posibilitatea abordrii complexe a
problemelor supuse investigaiei
- calitate deosebit a studiului de
diagnosticare, valorificabil ca
atare n fundamentarea de strategii
i politici realiste
Diagnosticare
static
- are
caracter
predominant
postoperativ
- se refer la rezultatele obinute
ntr-o perioad precedent
- evideniaz,
prin
intermediul
rezultatelor obinute, starea de
sntate a firmei
- evideniaz potenialul firmei de a
face fa viitorului
- atest capacitatea de redresare a
firmei
- abordeaz firma ca o component
a unor macrosisteme
- pune accentul pe interfaa dintre
firma
investigat
i
alte
componente ale macro-sistemului,
precum i pe interfa cu mediul
ambiant, naional i internaional
- evideniaz gradul de realizare a
obiectivelor
- este o sintez a celor 3 tipuri
enumerate mai sus
- studiaz fenomenele la un moment
dat
Diagnosticare
dinamic
- cerceteaz fenomenele economice

n evoluia lor
Diagnosticare de
rezultate
(de sntate)
Obiectivele
urmrite
Diagnosticare de
vitalitate
Diagnosticare de
ambian
Diagnosticare de
evaluare
Dup modul
de urmrire
n timp a
fenomenelor
Sursa : Verboncu, I., Popa, I.- Diagnosticarea firmei.Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag.
51-53
Diagnosticarea este necesar atunci cnd (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.55-56) :
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a
principalelor disfuncionaliti i atuuri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare
dezvoltare, comerciale, de producie etc.);
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii)
manageriale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economico-financiar i
managerial a acesteia;
- se dorete restructurarea firmei;
- se exercit funcia de control-evaluare;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului.
Acesta din urm prefaeaz diagnosticri generale sau pariale aprofundate, la solicitarea
acionarilor;
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers
investiional important pentru firm;
- se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz
critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de
acetia;
- se ncheie/rennoiete contractul managerial;
- se acord un mprumut bancar important;
- se impune asocierea, constituirea unei societi mixte sau colaborarea cu un partener strin;
45
este necesar cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntr-un moment de
criz.
Ipostazele diagnosticrii sunt prezentate n fig. 6.1.
Fig.6.1 Ipostazele diagnosticrii

Sursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag.
57
Corelaia dintre diagnosticare i modelul strategic SWOT este prezentat n fig. 6.2.
Fig.6.2 Interfaa Diagnosticare SWOT

Sursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag.
60
Reinem!
Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajut conducerea firmei s neleag trecutul i
prezentul, i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor. Diagnosticarea poate fi privit
ca o metod de management i ca suport al fundamentrii i elaborrii strategiei. Punctele forte i
slabe constituie interfaa dintre diagnosticare i modelul SWOT.
46
Direcii care au stat la baza elaborrii analizei diagnostic a societilor comerciale n economie de
tranziie (Mereu, C., 1994)
1. Identificarea punctelor critice care pot deveni amenintoare pentru organizaia economic.
Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor manageriale n ntreprinderile romneti.
2. Relaia cu piaa
Evaluarea capacitii organizaiei supuse diagnosticrii de a face fa cerinelor actuale de
competitivitate, precum i definirea obiectivelor prioritare pentru aducerea societii la nivelul
corespunztor supravieuirii i prosperrii n mediul concurenial.
Regula lui Ishikawa:
Market in - Product out
Piaa trebuie lsat s intre n ntreprindere pentru a facilita ieirea produsului. i nu invers !
3. Managementul calitii
Trecerea la sistemul de conducere total a calitii, sistem care s asigure ncrederea deplin intern (a
managementului) i extern (a clienilor) n capacitarea firmei de a asigura n mod consecvent respectarea
tuturor condiiilor de calitate la nivelul cerinelor efective ale clienilor. Implementarea efectiv a sistemului
de conducere a calitii totale afecteaz practic toate compartimentele firmei, punndu-se accentul pe
prevenirea noncalitii de-a lungul ntregului lan de creare a valorii, de la concepie pn la exploatare de
ctre client, tinznd spre situaia ideal zero defecte pe tot acest parcurs.
4. Atitudinea fa de schimbare
Printre mutaiile pe care le-a suferit managementul contemporan n ultimele dou decenii, una din cele
mai importante se poate sintetiza astfel:
Ce reprezint schimbarea
Ieri
Astzi
O surs
O oportunitate
pentru manager?
de necazuri
de succes
5. Limitarea activitii manageriale

Necesitatea deplasrii activitii manageriale din aval spre amonte a procesului industrial prin
nsuirea managementului strategic.
6. Metodele de management
A. Pregtirea n specialitatea de manager (problema perfecionrii i amplificrii formelor de instruire i
perfecionare a managerilor de vrf asupra metodelor i tehnicilor manageriale moderne).
B. Stilul de conducere i structurile organizatorice.
Oportunitatea corectrii stilului de conducere autoritar i trecerea la structuri organizatorice de tip
matricial care conduc la scurtarea apreciabil a vitezei de rspuns n rezolvarea problemelor.
C. Cultura financiar
Utilizarea informaiilor financiare n vederea evalurii strii firmei i prevenirii din timp a unor
dezechilibre.
nelegerea de ctre manageri a datelor de bilan i familiarizarea lor cu analiza financiar pe baz de
indicatori, trebuie s devin un instrument curent de lucru al managerului modern.
D.Evidena tensiunilor sociale
Un manager modern trebuie s i nsueasc exerciiul comunicrii cu liderii sindicali i s fie
capabil s determine nelegerea i acordul salariailor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se
confrunt ntreprinderea.
E.Suportul informatic pentru activitatea de management
Este necesar pentru:
informarea zilnic a managerilor asupra strii firmei i a perspectivelor de evoluie pe
termen scurt (tabloul de bord);
analiza calitii produciei;
conducerea operativ a microsistemelor de producie;
optimizarea sistemelor logistice interne i externe.
Concluzii privind aplicarea modelului de analiz diagnostic (Mereu, C., 1994)
1. Condiii importante care trebuie respectate, referitoare la procedur.
Componena echipei de experi
47
Corectitudinea AD depinde de msura n care experii acoper cu o competen clar toate direciile
de analiz. Fiecare AD trebuie s fie coordonat de un director de program, expert generalist, care s
dovedeasc colaboratorilor din societatea comercial analizat, cunoaterea problemelor manageriale
caracteristice tranziiei.
Discuia preliminar
Atingerea obiectivelor AD este condiionat de prima discuie dintre directorul de program i
conducerea organizaiei analizate. Cu ocazia acestei discuii se stabilesc concret:
obiectivele AD;
modul de lucru;
calendarul de termene
Discuia preliminar are de regul o durat de 2-3 zile. Ca urmare a acestei prime discuii,
directorul de program i contureaz primele concluzii, urmrind ca, odat cu stabilirea echipei de experi, s
le poat prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaiei analizate.
Atragerea colaboratorilor din societile comerciale
n msura n care conducerile organizaiilor au ncredere n echipa de experi, se creeaz i
disponibilitatea de colaborare. O importan mare o au discuiile neformale ale experilor cu managerii
compartimentelor implicate n AD.
2. Desfurarea n timp a analizei diagnostic
Durata AD variaz n funcie de complexitatea organizaiei, de existena informaiilor primare solicitate
etc.
Pentru o AD conform acestui model, finalizat cu un program de restructurare sau/i cu scenarii
alternative de privatizare, timpul afectat este de 1,5 2 luni ( limitele sunt cuprinse ntre o lun i 4 luni pentru
S.C. mari).
3. Restructurarea, int principal a analizei diagnostic
La nivel microeconomic, restructurarea poate fi definit printrun complex de aciuni manageriale
destinate mbuntirii strii ntreprinderii.
Exist dou situaii n care se poate determina un astfel de ansamblu de msuri i anume:
a) ntreprinderea este confruntat cu dificulti mari, ca urmare a schimbrii condiiilor externe;
b) ntreprinderea, fr a fi n dificultate, ncearc s-i amelioreze performanele.
Fig. 6.3 Tipologia restructurrilor

Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura Tehnic,
Bucureti, 1994
Condiiile ambientale reprezint n esen caracteristicile pieei, situaia financiar a ntreprinderii,
disponibilitatea resurselor de materiale, situaia forei de munc sub aspectul posibilitilor de reducere sau
cretere etc.
Matricea din figur ofer urmtoarele patru cmpuri:
(1) Stagnare
(2) Ameliorarea funcional, fr modificri n raport cu condiiile externe
(3) Ameliorarea adaptrii la condiiile externe, fr modificri funcionale
(4) Restructurarea prin adaptarea la condiiile externe, cu restructurarea funcional
48
Restructurarea radical de tipul (4) se refer att la alctuirea intern a ntreprinderii, la compartimentele
din care este alctuit i la funciunile acestora, ct i la relaiile ntreprinderii cu piaa, cu clienii i cu
concurena, cu sistemul bancar, cu alte organizaii economice, cu publicul.
Cnd se face restructurarea ?
Rspunsul corect este: ct mai prompt, imediat dup ce sunt create condiiile pregtitoare pentru
restructurare. Este stabilit urmtoarea ordine de abordare a lucrrilor care au drept scop pregtirea
ntreprinderii pentru schimbri radicale:
Analiz Diagnostic Strategie Restructurare
Avem nevoie n primul rnd de o AD care s prezinte starea ntregului organism al ntreprinderii n
raport cu o stare corespunztoare cerinelor tranziiei, AD care s evalueze potenialul actual al ntreprinderii
de a atinge aceste cerine, cu fore proprii sau cu ajutor din afar.
E necesar n continuare crearea unei viziuni a viitorului ntreprinderii pe termen mediu lung,
concretizat printr o gam de obiective strategice. n momentul n care aceste prime dou etape au fost
parcurse exist premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet i eficient. n felul acesta se
pune n aplicare principiul general de management: Structura urmeaz strategia
Etapele modelului de analiz diagnostic sunt prezentate n fig. 6.4.
Managementul strategic i analiza diagnostic (Mereu, C., 2004)
Conceptul de strategie organizaional
n general strategia const n mod esenial n dezvoltarea coerent a unor aciuni care indic modul n
care firma se lupt cu concurena.
Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a cilor de parcurs n vederea atingerii acestor
obiective i a resurselor necesare n acest scop.
inta demersului strategic este creterea competitivitii, factor care condiioneaz toi ceilali indicatori
de performan ai ntreprinderii.
O ntreprindere este competitiv, dac este capabil s se menin pe termen lung pe o pia concurenial
i evolutiv, asigurndu-i toate resursele pentru atingerea acestui scop.
Etapele strategiei sunt prezentate n tabelul 6.2 i fig. 6.5.
49
Fig. 6.4 Modelul de analiz diagnostic

Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura
Tehnic, Bucureti, 1994
Tabelul nr. 6.2
Etapele strategiei
Unde suntem?
- Analiza strategic
Unde vrem s ajungem?
- Definirea misiunii, obiectivelor i

variantelor strategice
- Selectarea strategiei
Cum ajungem acolo?
- Planificarea strategic
- Aplicarea strategiei
Am ajuns unde am vrut?
- Monitorizarea i evaluarea strategiei
Sunt trei tipuri eseniale de analiz:

a. Analiza mediului extern general
b. Analiza mediului extern specific
c. Analiza mediului intern
Analiza mediului intern reprezint analiza diagnostic a societilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezint analiza de competitivitate a
societilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezint
analiza strategic a societilor comerciale.
Schema logic a elaborrii analizei diagnostic
Componente (Mereu, C., 2004):
A. Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economico-financiare pe
direciile:
Marketing
Financiar
Tehnologie
Resurse umane
B. Analiza diagnostic calitativ: utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte
interne) pe direciile:
Marketing
Tehnologie
Calitate
Resurse umane
Management
C. Sinteza analizei diagnostic: concentreaz cele dou tipuri de analize specificate anterior.
50
Fig. 6.5 Etapele strategiei

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea
A. Analiza diagnostic cantitativ (Mereu, C., 2004)

Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern
Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile:
Tabel nr. 6.3
Criteriile analizei diagnostic cantitative
Nr. crt.
Denumirea direciei de analiz
Numrul de criterii
1
Marketing
2
2
Financiar
8
3
Tehnologie
2
51
4
Resurse umane
2
5
Total
14
Opereaz cu dou tipuri de evaluare:
Evaluarea dinamic ultimele trei exerciii financiare
Evaluarea static ultimul exerciiu financiar
Evaluarea global: EG = K1Ed + K2 Es
Unde K1 + K2 = 1
Conform analizelor multianuale se recomand:
K1 = 0,4
K2 = 0,6
Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5 (maxim), iar pentru evaluarea
static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim).
n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n trei categorii:
Categoria A, cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de
meninere pe pia: 60% < p 100%.
Categoria B, cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu probabilitate de meninere pe pia: 40% < p
60%.
Categoria C, cu 0 < EG 2 cu dificulti de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de
meninere pe pia: 0% < p 40%.
Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz cu relaia :
P=
EG
100
5
n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale, se subliniaz semnificaia unor
valori ale probabilitii de meninere pe pia:
-100% - adevrat
- 80% - practic adevrat
- 60% - mai mult adevrat dect fals
- 50% - la fel de adevrat ca i fals
- 40% - mai mult fals dect adevrat
- 20% - practic fals
- 0% - fals
n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara:
- A+
4,000< EG 5,000
- A
3,000< EG 4,000
- B+
2,513< EG 3,000
- B
2,488< EG 2,513
- B2,000< EG 2,488
- C
1,000< EG 2,000
- C0,000< EG 1,000
Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend.
Tabelul nr. 6.4
Perioada n-1/ n-2
Perioada n/ n-1
Tabloul de trend
Evaluarea
5
4,5
4
3,5
52
Semnificaia evalurii
Puncte tari
i
relativ tari
Stabilitate
2,5
1,5
Oscilant cu tendin
pozitiv
Puncte relativ slabe
i
slabe
*Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.

Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate.
Tabelul nr. 6.5
Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva
tabloului de trend
Rate
Valoarea
Semnificaie
DT/AT, %
crete
negativ
PR/CA, %
crete
negativ
ChF/CA, %
crete
negativ
ChST/VAnet, %
crete
negativ
CR/CA * 365, zile
crete
negativ
ChE/VA, %
crete
negativ
CA, lei
crete
pozitiv
Rex/CA, %
crete
pozitiv
CAF/CA,%
crete
pozitiv
Productivitate VA/NP
crete
pozitiv
lei/salariat
Rotaia stocurilor
crete
pozitiv
CA/ST, %
Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia:
14
N
Ed=
14
Unde: Ed = evaluarea dinamic global

Ni = nota acordat criteriului i
Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarm pentru ansamblul societii comerciale.
Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca avnd o evoluie net favorabil.
O direcie este considerat critic atunci cnd N 2.
Evaluarea static opereaz cu un singur criteriu i anume rentabilitatea vnzrilor evaluat prin rata
profitului brut raportat la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos:
Tabelul nr. 6.6

Nr. Crt.
1
2
3
4
Criteriul evalurii statice

Intervalul ratei
>15%
(10% 15% ]
( 5% 10%]
( 0,5% 5%]
53
Nota acordat
5,0
4,5
4,0
3,5
5
6
7
8
9
10
( 0,5% -0,5%]
3,0
(-0,5% -5%]
2,5
(-5% -10%]
2,0
(-10% -15%]
1,5
<-15%
1,0
<-15% cu valoare adaugata
0,0
negativa
NOTA: Indiferent de clas, valoarea adaugat negativ se penalizeaz cu un punct, iar rezultatul de
exploatare negativ cu 0,5 puncte. De asemenea, se penalizeaz cu un punct ponderea cheltuielilor
financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plilor restante n cifra de afaceri mai
mare de 50%. Penalizrile nu sunt cumulative, aplicndu-se penalizarea maxim.
Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative.
DAD 1 Financiar
Re x
1.Rata rezultatului de exploatare
x100
CA
Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate fi profitabil (nivel de
ncredere 95%)
2.Rata ndatorrii
Datorii totale DT
x100
Active totale
AT
Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al
societii comerciale.
Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%.
3.Rata plilor restante
PR
x100
CA
Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i, pe cale de consecin, nivelul
incapacitii de plat.
O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.
4.Rata cheltuielilor financiare
ChF
x100
CA
Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n relaiile cu instituiile financiarbancare.

O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a obine credite bancare.
5.Rata cheltuielilor salariale
ChS
x100
VAneta
O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare
pozitiv.
6.Durata de recuperare a creanelor
Cr
x365( zile )
CA
Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor.

Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.
7.Rata rotaiei stocurilor
CA
x100
St
Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri.

Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare.
54
8.Rata capacitii de autofinanare
CAF
X 100
CA
Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie din fonduri proprii a companiei.
Amortisment Profit net

x100
Cifra de afaceri
n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice.

DAD2 Marketing
9.Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica
cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.
Se utilizeaz metodele:
Indicele de cretere a preurilor produselor industriale
Curs mediu anual lei/EURO
Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:
CA1 = CA1
CA2* =
CA2
Ip 2 / 1
CA *3 =
CA3
Ip 2 / 1xIp 3 / 2
10. Intensitatea exportului

Se msoar prin raportul
Vex
x100
CA
Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/ CA > 25% n ultimul exerciiu financiar.
DAD3 Tehnologie
11.Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr
VAnet
Ns
Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile (indicele preurilor produselor industriale), similar
cu cifra de afaceri.
12.Indicatorul de evaluare a eficienei energetice Iee
ChE (energie , gaze, apa)

x100
VAnet
DAD4 Resurse umane

13.Nivelul salarizrii personalului
Se utilizeaz indicele preurilor de consum.
Se calculeaz rapoartele:
Smed 2
Smed 1 K 1
Ip 2 / 1
Smed 3
Smed 2 K 2
Ip3 / 2
Tabelul nr. 6.7

Scara evalurii dinamice
Nr. crt.
Valoarea K2/K1
Evaluarea Eds
1
K2 < 0,95 K1
1
2
3
0,95 K1 K2 1,05 K1
3
K2 > 1,05 K1
5
55
14.Sigurana locului de munc

Evaluarea ia n considerare:
Nmp anul n-2
Nmp anul n-1
Nmp anul n , unde Nmp reprezint numrul de personal.
Se aplic tabloul de trend.
Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii funcionali ai companiei prioritate n
fundamentarea deciziilor (Mereu, C., 2004)
Principalele rate de performan evaluate dinamic sunt:
1. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri
Rex/CA, %
2. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net
ChST/VA net, %
3. Pli restante raportate la cifra de afaceri
PR/CA, %
4. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
5. Pli restante raportate la creane
PR/Cr
Aceste cinci rate definesc n proporie de peste 80 % performana oricrei companii, indiferent de sectorul
de activitate.
Se mai utilizeaz :
6. Productivitatea aparent
CA/Nr salariai
7. Viteza de rotaie a stocurilor
Stocuri/CA x 365, zile
8. Cheltuiala energetic raportate la valoarea adugat
ChEn/VA net, %
9. Datoriile totale raportate la activele totale
DT/AT, %
10. Durata de recuperare a creanelor
Cr/CA x 365zile
11. Nivelul de salarizare al personalului
ChST/nr. salariai
12. Capacitatea de autofinanare Profit net + Amortisment/CA, %
Concluzii:
- Productivitatea muncii i nivelul de salarizare trebuie calculate n preuri comparabile, innd seama de
inflaie ;
- Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul intern al ntreprinderii i sunt
variabile endogene.
B. Analiza diagnostic calitativ (Mereu, C., 2004)
1. Resursele umane din perspectiv decizional
n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la:
Calificarea salariailor
Perfecionarea pregtirii personalului
Motivarea salariailor
Climatul organizaional
Condiiile de munc
Structura de vrst a personalului
Cele ase subdomenii sunt complementare i formeaz o reea nchis.
In domeniul resurselor umane, profesionalismul i comportamentul etic al managerilor sunt inseparabile.
Calificarea salariailor trebuie s corespund integral necesitilor
companiei
Criterii clare de angajare. Criteriile trebuie s conin simultan profilul profesional i
profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post
56
ntr-o firm comportamentul etic al conducerii presupune absena altor criterii de angajare i
evaluare dect cele obiective. Criteriile de angajare trebuie curate de alte interese
extraprofesionale.
Evaluarea anual obiectiv a performanelor angajailor. Implicit se determin i variaia
productivitii muncii
Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor, evaluat static n 3 ani consecutivi:
6
CM
Kixi
1
xi
1
Tabelul nr. 6.8

Nivelurile
de
calificare
Numr de
salariai (xi)
Denumire
Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat)
Personal cu studii postliceale (coli de maitri)
Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr

bacalaureat)
11
Muncitori calificai cu coli profesionale
40
Muncitori calificai la locul de munc
1
2
Muncitori necalificai
2
6
CM
1 3 2 6 3 11 4 40 5 7 6 2
3,695
69
Pentru evaluare se aplic scara de trend de la 1 la 9.

Perfecionarea pregtirii profesionale
Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor constituie un obiectiv strategic
permanent al companiei
Cheltuielile cu perfecionarea personalului se evideniaz ntr-un cont analitic
separat
Indicatorul utilizat:
Cheltuieli cu perfecionarea personalului / cheltuieli salariale - total, %1%
Perfecionarea personalului trebuie s se fac att la manageri ct i la salariai.
Decizia de perfecionare a salariailor trebuie luat pe verticala ierarhiei
companiei. Perfecionarea este o oportunitate esenial dar trebuie s se refere la
ntregul personal al firmei.
Motivarea salariailor
Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu, opiunea managementului
trebuie s fie clar, fr ambiguiti
Criteriile de premiere trebuie s fie clare i cunoscute de salariai
Criteriile i treptele de sancionare trebuie s fie clare i cunoscute de salariai
Consultrile cu partenerul social (n cazul marilor companii) sunt obligatorii.
Criteriile de premiere/sancionare se negociaz cu sindicatele.
Climatul organizaional
57
Asigurarea unui climat organizaional propice performanei individuale i colective

constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Managementul trebuie s cunoasc percepia salariailor referitoare la climatul
organizaional (sondaj n cadrul diagnosticului valorilor dominante ale
culturii organizaionale)
Departamentele de resurse umane trebuie s evidenieze dinamica indicatorului
privind starea conflictual
sc
Numar de zile de grev

100
252
Se iau n consideraie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele spontane.

Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absena grevelor n 3 ani consecutivi ncadreaz compania
pe treapta 5) .
Condiii de munc
Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc, conform standardelor
europene, din domeniul specific de activitate al companiei
Constituie una din provocrile importante pentru companiile romneti
odat cu aderarea Romniei la Uniunea European.
Consultrile cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari)
Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea structurii de vrst
personalului cu nivelurile de performan dezirabile ale salariailor
Se determin structura de vrst la nivelul companiei i pe principalele
activiti (dac este cazul)
SV
Kixi
1
xi
1
Tabelul nr. 6.9

Indicatorul de vrst
Intervalul(ani)
Numr de salariai (xi)
1
16-24
2
2
25-34
20
3
35-44
30
4
45-54
10
5
55-64
5
6
Peste 65
0
Sv
1 2 2 20 3 30 4 10 5 5 6 0
2,940
69
Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dac media de vrst pe ultimul interval este > 4 se
depuncteaz cu o clas.
Structura de vrst este specific. In orice situaie, tendina de mbtrnire
trebuie evitat
elul este ca media de vrst a companiei s fie relativ sczut.
Trebuie fcut diferena ntre media de vrst i distribuia de vrst.
58
2. Problema calitii din perspectiv decizional

n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la:
Sistemul de conducere a calitii
Comportarea produselor n exploatare
Verificarea calitii fabricaiei
Calitatea proiectelor
Autoritatea funciei calitate
Calitatea aprovizionrii
Costurile calitii
Sistemul de conducere a calitii
Decizia fundamental: Implementarea sistemului de conducere a calitii care presupune:
- auditarea
- certificarea
- monitorizarea
Decizia - influeneaz decisiv, supravieuirea pe pia odat cu aderarea Romniei la Uniunea
European
Comportarea produselor n exploatare
Evidenierea corect i operativ a reclamaiilor de la clieni, stipulat clar n regulamentele de ordine
interioar
Capcan decizional: cosmetizarea reclamaiilor!
Verificarea calitii fabricaiei
Organizarea clar a sistemului de verificare a calitii fabricaiei, care cuprinde:
responsabilitile organelor de verificare
tehnologiile de control
testarea produselor finite conform caietelor de sarcini
planuri operaionale de mbuntire a calitii fabricaiei
Atenie la controlul preventiv!
Calitatea proiectelor
Corespondena nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaa unic a Uniunii Europene. Cea
mai mare provocare decizional pentru companiile romneti odat cu aderarea Romniei la
Uniunea European
Competitivitatea dintre testele interne i cele impuse de standardele internaionale
Autoritatea funciei calitate
Independena departamentului de calitate fa de cel de producie
- Reglementri interne clare legate de autoritatea funciei calitate"
- Competena aparatului de conducere a sistemului calitii
- Dotare tehnic
Provocare: rezistena la schimbare a mentalitii manageriale i a salariailor poate conduce la eecuri decisive
privind supravieuirea pe pia a companiei.
Calitatea aprovizionrii
Elaborarea clar a normelor de recepie a furniturilor
- Evaluarea nivelului calitii furniturilor (furnizori alternativi)
- Dinamica defeciunilor determinate de furnizori
- Colaborarea cu furnizorii
Capcan: nenelegerea faptului c defeciunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de pia a
productorului produsului finit
Costurile calitii
Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calitii
- Costurile pentru funcionarea sistemului de calitate (verificarea calitii, administraie)
- Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clieni)
59
Se urmresc :
- Variaia costurilor / cifra de afaceri
- Identificarea cauzelor generatoare de costuri
Capcan: nivelul redus de ncredere al informaiilor primare
Toate deciziile din calitate i resurse umane sunt decizii fundamentale necesare dar nu i suficiente. Mai
trebuie adugate i alte decizii. Dac managementul ia aceste decizii strategice se creaz oportuniti de
succes, dar dac nu le ia, are garantat insuccesul.
Reinem !
Modelul de analiz diagnostic MEREU are o component cantitativ pe patru direcii ( 14
criterii cuantificabile) i o component calitativ pe cinci direcii de analiz diagnostic. Analiza
diagnostic cantitativ opereaz cu evaluarea dinamic i evaluarea static. Evaluarea dinamic
impune utilizarea tabloului de trend, iar evaluarea static opereaz cu rata Pb/CA din ultimul
exerciiu financiar. Analiza diagnostic calitativ urmrete n principal resursele umane i
problema calitii din perspectiv decizional.

Dup Russu C. i Albu M.(2005, pag. 79-80) diagnosticul juridic are n vedere analizarea aspectelor
juridice ale activitii firmei :
a. Dreptul comercial se verific din punct de vedere al legalitii drepturile i obligaiile generate de
raporturile firmei cu partenerii comerciali: acte de nchiriere, de gestiune, de locaie, de concesiune, contracte de
vnzare cumprare, contracte de creditare etc.
b. Dreptul fiscal se verific modul n care firma respect reglementrile fiscale, situaia plilor efectuate i a
celor restante, datele referitoare la ultimul control fiscal i rezultatele sale, eventualele litigii fiscale etc.
c. Dreptul muncii se verific existena contractelor de munc individuale i colective, regulamentele de ordine
interioar, eventualele litigii cu salariaii, existena conveniilor civile i respectarea condiiilor legale privind
ncheierea acestora, implicaiile vnzrii firmei asupra forei de munc actuale etc.
d. Dreptul civil se verific dreptul de posesiune, folosin i dispoziie pe care firma l are asupra bunurilor
sale tangibile i intangibile.
e. Dreptul mediului se verific dac activitatea firmei contravine prevederilor privind mediul, existena i
legalitatea autorizaiilor de mediu, eventuale litigii.
f. Dreptul societii comerciale se verific modul de constituire, funcionare i asociere al firmei. Se are n
vedere contractul de societate, statutul, eventualele modificri, registrele AGA, registrul acionarilor, registrul
aciunilor etc.
g. Litigii se verific dac firma este implicat n litigii aflate pe rolul instanelor judectoreti sau a Arbitrajului
de pe lng Camera de Comer, precum i posibilitile de rezolvare a acestora.
Studiu de caz rezolvat (Mereu, C., 2004)
Se d urmtoarea situaie:
Tabel nr. 6.10
Tablou date de intrare
Nr.
crt.
Denumire
1
2
3
4
U.M.
Cifra de afaceri
Venituri din export
Rezultate de exploatare
Datorii - total
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
60
N-2
N-1
184,13 202,57 215,81

4,54
7,24 75,71
6,44 -20,76 -28,09
114,22 140,04 182,44
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Activ - total
mld. lei
256,67 249,57 256,05
Pli restante - total
mld. lei
89,76 86,47 147,71
Cheltuieli financiare - total
mld. lei
2,22
1,40
2,68
Cheltuieli salariale - total
mld. lei
29,27 37,12 34,32
Valoare adugat
mld. lei
41,92 21,08 12,30
Creane - total
mld. lei
34,89 39,09 124,13
Stocuri - total
mld. lei
68,37 55,40 57,60
Disponibil de autofinanare
mld. lei
6,84 -38,92 -38,88
Numr de salariai
pers.
2443
1790 1139
Cheltuieli energetice
mld.lei
28,67 27,39 29,82
Indicele preurilor produselor
1,33
1,42
industriale
16 Indicele preurilor de consum
1,59
1,46
17 Rezultatul brut al exerciiului
mld. lei
1,63 -42,08 -43,71
de tiine Economice,2004
Rezolvare
Studiul de caz presupune urmtoarele etape de lucru :
1. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei.
2. Aplicarea urmtorului algoritm de operaiuni :
2.1. Calculul criteriilor evalurii dinamice pe cei trei ani consecutivi, stabilirea trendului, calculul
evalurilor dinamice (vezi tabloul de date prelucrate)
2.2. Calculul evalurii statice
2.3. Calculul evaluatorului global (EG)
2.4. ncadrarea firmei n raport cu evaluarea global n cele trei categorii i pe scara cu apte trepte
2.5. Stabilirea direciilor de analiz diagnostic critice (N2), a criteriilor praguri de alarm (N=1) i a
criteriilor cu evoluie net favorabil (N=5)
2.6. Formularea concluziilor analizei diagnostic
2.7. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic.
Tabel nr. 6.11
Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamica
Nr.
crt.
Denumirea ratei
A
1
Piaa
Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei
Intensitatea exportului, %
B
1
Evaluarea dinamic
Financiar
Rezultat de exploatare/CA, %
Valoarea
Trend E d
N-2
N-1
184,1
152,3 114,3
3,6 35,1
2,5
N
1
5
3
-13,0
71,2
3,5
-10,3
ndatorarea DT/AT, %
44,5
56,1
Pli restante PR/CA, %
48,8
Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, %
Cheltuieli salariale, ChS/VA, %
69,9
68,4
0,7
1,2
176,0 278,9
Recuperare creane CR/CA*365, zile
69,2
70,4 209,9
1,2
61
42,7
1
1
2
2
1
1,5
Rotaia stocurilor, CA/ST, %
Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, %
269,3
3,7
365,7 374,7
-19,2 -18,0
Evaluare dinamic
Tehnologie
Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat
17,2
Eficiena energetic ChE/VA, %
68,4
5,7
130,0 242,3
8,9
Evaluare dinamic
1
1
1
Resurse umane
Nivelul salarizrii personalului
Sigurana locului de munc, Nr. NP
3
1,938
C
1
1,09
2443 1790
1,0
1139
1
1
Evaluare dinamic
Evaluare dinamic global
1,82
Evaluarea global a societii comerciale
Evaluarea dinamic global: Ed=l,82
Evaluarea static: Rezultatul brut al exerciiului n anul N (-20.3 %) ncadreaz societatea comercial
n clasa 9(nota 1), penalizat cu 1 punct pentru Pr/CA > 50 %.
Deci: Es = 1-1= 0
Evaluarea global: EG = 0,6 Es + 0,4 Ed = 0,6 x 0 + 0,4 x 1,82 = 0,728
Societatea comercial se ncadreaz n clasa C, iar pe scara de 7 trepte n clasa
adaptare n mediu concurenial de 14,6 % (0,728/5 x 100)
Nr.
Denumirea ratei
crt.
A Piaa
1
Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei
2
Intensitatea exportului, %
Evaluarea dinamic
B
Financiar
1
Rezultat de exploatare/CA, %
2
ndatorarea DT/AT, %
3
Plti restante PR/CA, %
4
Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, %
5
Cheltuieli salariate, ChS/VA, %
6
Recuperare creane CR/CA*365, zile
7
Rotaia stocurilor, CA/ST, %
Capacitatea de autofinanare, CAF/CA,
8
%
Evaluare dinamic
C
Tehnologie
1
Productivitate VA/NP, mii. lei/salariat
2
Eficiena energetic ChE/VA, %
Evaluare dinamic
D Resurse umane
C , cu o probabilitate de
Ed
1
5
3
1
1
2
2
1
1,5
4
3
1,938
1
1
1
62
Diagnostic standard
1.Direcii critice (N 2)
- Financiar
- Tehnologie
- Resurse umane
2.Criterii praguri de alarm
(N=1)
- Cifra de afaceri
- Rezultatul de exploatare
- Gradul de ndatorare
- Ponderea cheltuielilor salariale n
valoarea adugat
- Productivitatea muncii
- Eficiena energetic
- Nivelul salarizrii personalului
- Sigurana locului de munc
3.Criterii
cu
evoluie
net
favorabil (N = 5)
- Participarea pe piaa extern
1
2
Nivelul salarizrii personalului

Sigurana locului de munc, Nr. NP
Evaluare dinamic
Evaluare dinamic global
1
1
1
1,82
Concluziile analizei diagnostic

1. Firma s-a confruntat cu o reducere sever a pieei cu 38% n cei trei ani, care nu a putut fi compensat
prin export.
2. Managementul nu a avut viteza de rspuns necesar la pierderea pieei, exploatarea prbuindu-se n
perioada analizat de la o rat a rezultatului de exploatare de +3,5% n anul N-2 la -13% n anul N.
Cauzele principale se regsesc n reducerea productivitii muncii i a eficienei energetice.
Restructurrile de personal efectuate i reducerea relativ a nivelului de salarizare, msuri necesare de
altfel, nu au compensat pierderile de productivitate i de eficien energetic.
Incoerena managementului este clar.
3. Consecina managementului exploatrii este pierderea principalelor echilibre financiare:
insolvabilitatea firmei a devenit cronic (DT/AT=71,2% i PR/CA=68,4%).
Mai mult, se constat dificulti importante de recuperare a creanelor n anul N, ceea ce semnaleaz
tendine de insolvabilitate a pieei. Nu se produce pe stoc, dar se livreaz produse unor clieni
insolvabili.
Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic
1. ncadrarea companiei n clasa C , cu o probabilitate de supravieuire pe pia de 14,6 % consemneaz o

situaie clar de criz.
2. Principalele decizii strategice sunt:
a. Elaborarea unui program de recuperare a pieei interne i prognoza acesteia pentru anul N+1.
Structura pieei pe cei trei ani a fost:
N-2
Piaa total
N-1
184,1
152,3
114,3
Piaa extern
4,5
5,5
40,1
Piaa intern
179,6
146,8
74,2
b. Verificarea condiiilor de meninere a pieei externe n perioada urmtoare i prognoza acesteia pentru anul
N+1
c. Elaborarea scenariilor viznd atingerea n anul N+1 a pragului de rentabilitate a companiei prin programe
detaliate ale reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile n condiiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de
afaceri.
Pe baza analizei programelor de la punctele a, b i c, Consiliul de administraie va construi bugetul pentru anul
N+1 i l va prezenta acionarilor spre aprobare.
REZUMATUL TEMEI
Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s realizeze examinarea firmei n
vederea identificrii problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare.
63
Sunt trei tipuri eseniale de analiz:

- Analiza mediului extern general
- Analiza mediului extern specific
- Analiza mediului intern
Analiza mediului intern reprezint analiza diagnostic a societilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezint analiza de competitivitate a
societilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezint
analiza strategic a societilor comerciale.
Analiza diagnostic cantitativ utilizeaz 14 criterii cuantificate pe baza bilanurilor economicofinanciare pe direciile: Marketing, Financiar, Tehnologie i Resurse umane. Opereaz cu dou tipuri de
evaluare: dinamic (ultimele trei exerciii financiare) i static (ultimul exerciiu financiar). Pentru evaluarea
dinamic se utilizeaz scara de la 1 la 5, iar pentru evaluarea static scara de la 0 la 5. Evaluarea dinamic
impune folosirea tabloului de trend.
Analiza diagnostic calitativ utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri,
rapoarte interne) pe direciile: Marketing, Tehnologie, Calitate, Resurse umane i Management. n domeniul
resurselor umane, principalele decizii se refer la: calificarea salariailor, perfecionarea pregtirii personalului,
motivarea salariailor, climatul organizaional, condiiile de munc i structura de vrst a personalului.
n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la: sistemul de conducere a calitii, comportarea
produselor n exploatare, verificarea calitii fabricaiei, calitatea proiectelor, autoritatea funciei calitate,
calitatea aprovizionrii i costurile calitii.
Diagnosticul juridic urmrete aspecte legate de : Dreptul comercial, Dreptul fiscal ,
Dreptul muncii, Dreptul civil, Dreptul mediului, Dreptul societii comerciale i litigii.
Tema 7
SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE
DIN PERSPECTIV DECIZIONAL
Structura temei:
7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri
7.6 Unele idei cheie n managementul schimbrii
7.7 Planul SCANLON
Schimbarea este modul n care organizaia se adapteaz modificrilor survenite n mediul extern sau/i
intern astfel nct s supravieuiasc ntr-un mediu concurenial.
Tipurile de schimbri (Mereu, C., 2005)
schimbarea pas cu pas
schimbarea radical
schimbarea structural
Schimbarea pas cu pas
Caracteristici:
Variaii de amplitudine redus n economii stabilizate
Impulsurile schimbrii: conjunctura specific de pia
Afecteaz o zon limitat din structura firmei
Caracterul previzional al adaptrii
64
Evitarea acumulrii de tensiuni interne

Schimbarea radical
Caracteristici:
Variaii de amplitudine relativ mare n economii stabilizate
Existena firmei pus n pericol
Schimbarea fiind de amplitudine mare impune msuri radicale care vizeaz i cultura organizaional
Schimbarea structural
Caracteristici:
Variaii de amplitudine mare n economii nestabilizate, cu variaii mari ale PIB
Economia de tranziie. Regula jocului: instabilitatea i evoluiile rapide greu previzibile
Simultan: amplitudinea maxim a instabilitii mediului extern general ct i a mediului extern specific
(criza tuturor organizaiilor cu care firma este n relaii directe)
Durata 5 15 ani
Problemele fundamentale ale schimbrii structurale sunt:
- Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri
organizatorice)
- Adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti i comportamente la exigenele schimbrii
structurale
Regula de baz a schimbrii structurale const n faptul c nici o aciune de tipul rentabilizare nu are
anse de reuit, indiferent ct de bine a fost proiectat dac nu a fost nsoit pe parcursul realizrii sale de o
aciune competent de tipul cultur organizaional.
n general, managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la
schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora (J. Kotler i L. Schlesinger-Harvard 1995).
Faza A. Declinul organizaiei

Faza E. Acumularea experienei
Faza B. Contientizarea crizei
Faza F. Saltul nainte
Faza C. Terapia de urgen
Faza G. Stabilizarea performanei
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Fig 7.1 Curba general a schimbrii structurale
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs pentru
master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Faza A. Declinul organizaiei
65
Fig. 7.2 Declinul organizaiei

Rsturnare de ierarhii / valori n raport cu situaia anterioar.
Amplitudine mare a declinului stare de nelinite i tensiune n organizaie.
Riscurile inaciunii .
Comportamente:
ncremenirea n trecut (tactici de ateptare)
Vechile reete de succes
Poziie de monopol
Dezbateri fr fond (animozitate, soluii nerealiste, populism)
Faza B. Contientizarea crizei
Se nelege c:
inaciunea este periculoas
criza este structural
importana previziunii
66
Fig. 7.3 Contientizarea crizei

Soluii:
programul de supravieuire (frnarea declinului)

programul de schimbare structural a firmei
programul de schimbare a culturii organizaionale
programul de monitorizare a schimbrii structurale
Faza C. Terapia de urgen
Fig. 7.4 Terapia de urgen

Iniiaz primele aciuni de schimbare a culturii organizaionale.
Instruirea personalului.
Se obine echilibrul financiar al ntreprinderii.
Riscul fazei C autoamgirea managerilor asupra fiabilitii micului succes.
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Fig. 7.5 Efectul de dezorganizare iniial

Aplicarea proiectului de schimbare structural
gradualizarea schimbrii
Riscul major:
Rezistena la schimbare cu revenirea la vechile practici.
67
Faza E. Acumularea experienei

O stagnare aparent
Procesul de nvare a schimbrii structurale n condiii reale
Riscul:
efect de descurajare n organizaie
reacia acionarilor.
Fig. 7.6 Acumularea experienei

Faza F. Saltul nainte
Fig. 7.7 Saltul nainte

-
Succes evident cu rapid redresare a firmei

Riscul recidivei
interese de grup
politizarea managementului
relaxarea monitorizrii schimbrii
modificri conjuncturale ale mediului extern internaional
Faza G. Stabilizarea performanei
68
Fig. 7.8 Stabilizarea performanei

Performanele se stabilizeaz la un nivel mai nalt dect cel iniial, altfel schimbarea nu are sens.
Urmeaz cicluri n S ale schimbrii pas cu pas sau radicale, dup caz.
Reinem !
Tipurile de schimbri organizaionale sunt: schimbarea pas cu pas, schimbarea radical i
schimbarea structural. Managementul schimbrii identific sursele de rezisten la schimbare i
furnizeaz ci de depire a acestora. Curba general a schimbrii structurale include ca faze:
declinul, contientizarea crizei, terapia de urgen, dezorganizarea iniial, acumularea
experienei, saltul nainte i stabilizarea performanei.

Dup Mereu, C.(2005), se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbrilor, astfel :
1. Modelul francez
Caracteristici:
Schimbri simple ctre schimbri severe (din aproape n aproape)
Pledeaz pentru schimbrile pas cu pas n cadrul unei schimbri radicale
Creterea pas cu pas a credibilitii manageriale
Se ncearc miniproiecte de schimbare
Se pune problema evalurii anselor de reuit i rezistena la schimbare
2. Modelul anglosaxon
Caracteristici:
Presupune o schimbare simultan n toate compartimentele companiei
Nu mai funcioneaz creterea n trepte a credibilitii manageriale
Impune n primul rnd abordarea strategic i identificarea pachetului esenial de schimbri
necesare i apoi evaluarea anselor de reuit.
69
Pleac de la analiza diagnostic a companiei avnd inventariate toate punctele slabe (ALRO
Slatina a aplicat modelul n perioada 1992-1994).
3. Modelul japonez
Caracteristici:
Filozofia const n mbuntirea continu global:
Ori suntem cei mai buni din lume, ori suntem diferii de alii.
Nu cunoate conceptul de management al schimbrii.
Interes sistematic pentru concuren
Logica procesului de schimbare presupune rspunsul la cteva ntrebri :
De ce trebuie s schimb ?
Ce trebuie s schimb ?
Cum trebuie realizat schimbarea ?
Rezultatele schimbrii
Dimensiunile schimbrii se regsesc n punctele slabe identificate de diagnoz.
Cum sunt oamenii afectai de schimbri (Mereu, C., 2005):
Alterarea aciunilor fizice n procesul de fabricaie
Efectele psihologice. Fiecare schimbare creeaz incertitudini
Efectele sociale schimbarea afecteaz relaiile
n momentul iniierii unei schimbri se analizeaz cele trei categorii de efecte.
7.3 Factorii care influeneaz
atitudinea individual fa de schimbri
Tipurile de comportamente se analizeaz n funcie de sistemele de valori, obiectivele operaionale i
mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereu, C., 2005):
Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate, rentabilitate, progres), schemele de
gndire i valori sociale la care organizaia ader (recompensarea muncii, respectul ierarhiei,
management participativ)
Obiective operaionale : de producie, comerciale, financiare, sociale etc.
Mijloace : proceduri de repartiie a sarcinilor, a responsabilitilor, utilajelor etc.
Tabelul nr. 7.1
Modele de comportament n organizaie
Comportament
Sisteme de
Obiective
Mijloace
valori
Conformiti
+
+
+
Retrai
Contestatari
X
X
X
Inovativi
+O
+O
+
+ acceptare, acord exprimat sau tacit fa de sarcinile organizaiei
refuz esenial pasiv (s facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediai)
X opoziie exprimat fa de sarcinile organizaiei
O capacitate de a pune n oper sarcinile organizaiei, propuneri valoroase.
Conformitii sunt salariaii serioi i disciplinai.
Retraii sunt la limita concedierii. Nu ies n fa.
Contestatarii se exprim cu voce tare. Grupele de contestatari dau de regul cei mai charismatici lideri.
Aceast charism mobilizeaz indiferent de motivul care genereaz. n toate companiile exist contestatari.
Inovativii au o contribuie activ la atingerea obiectivelor. Sunt motoare ale schimbrii.
ntr-o companie cu peste 250 salariai exist ntre 5-12% contestatari i 10-20% inovativi.
70
Cea mai proast decizie care poate fi luat de managementul unei companii este ncercarea de a-i da afar pe
contestatari. Din afar fora lor crete exponenial, transformnd n contestatari retraii, care formeaz suportul
numeric al contestatarilor.
Managementul companiei trebuie s mobilizeze dintre conformiti spre inovativi.
Spectrul atitudinilor posibile fa de schimbare (Mereu, C., 2005)
Acceptan cooperare entuziast i sprijin
cooperare sub presiunea managerului
acceptan.
Specific conformitilor
Indiferen indiferen
apatie
lucrul exclusiv pe baza ordinului
Specific retrailor
Rezisten refuzul de a nva
pasiv
lucru la limita minim posibil.
Specific pturii inferioare a retrailor
Rezistena proteste
activ
ncetinirea lucrului
comiterea de erori
sustrageri de bunuri
sabotaj deliberat.
Specific contestatarilor
Reinem!
Tipurile de comportament n organizaie conformiti, retrai, contestatari, inovativi se
analizeaz n funcie de sistemele de valori, obiectivele operaionale i mijloacele utilizate.
Fiecrui comportament i corespunde o anumit atitudine posibil fa de schimbare.

Nu exist metode standard n domeniile activitii manageriale. Stilul de conducere i cultura
organizaiei sunt factori eseniali de influen (Meru, C., 2005).
master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice,2005
71
n practic se manifest stilul conciliator.
Structura unui proiect de schimbare
1. Identificarea schimbrii (domeniul detaliat)
2. Obiectivele schimbrii (a nu se confunda cu inte ale schimbrii)
3. Personalul angrenat n schimbare
4. Resursele necesare schimbrii i sursele de alocare (lipsesc de obicei)
5. Planificarea schimbrii
6. Modelul de aplicare a schimbrii i controlul
7. Analiza comparativ ntre situaia anterioar i ulterioar schimbrii (feed-back-ul)
Reinem!
n abordarea metodic a schimbrii stilul de conducere este un factor esenial de influen. Prin
72
adaptarea grilei Blake Mouton la caracteristicile tranziiei rezult stilurile manageriale: populist,
incompetent, autoritar, participativ-reformator i conciliator (cel mai ntlnit n practic).
Iniiatorul este cel care are ideea. A neles necesitatea schimbrii, a definit-o i a artat cum
schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei (Mereu, C., 2005).
Reprezint un act de creaie
Caracteristici:
implicarea pn la nivelul implementrii
tendina de a da importan detaliilor; rezisten la sugestii
implicaiile afective
nu exist funcia de iniiator al schimbrii
Managerul
Dubla calitate iniiator sau / i responsabil al aplicrii
Dac este iniiator conduce i aplic schimbarea cu succes, n msura cunoaterii tehnologiei
procesului de schimbare
Cerine:
buna credin
loialitate fa de firm
convingerea despre utilitatea schimbrii
eful de secie maistrul
Aria mai redus a responsabilitii (aspectele particulare sau schimbri tehnologice)
Delimitarea rspunderii fa de manager
Obiectivitate mai redus, determinat de relaiile directe cu muncitorii
Riscul unei imagini distorsionate a schimbrii
De obicei iniiaz schimbri locale, de mic anvergur
Specialistul
Obiectivitate maxim i detaare
Identific, analizeaz i propune soluii
n mare msur, iniiator al schimbrii
Limite :
orb fa de implicaiile sociale : fa de factorii motivatori
capacitate relativ redus de comunicare (cine nu nelege este mrginit)
subestimarea contribuiei efilor de secii i a maitrilor
Rolul esenial al managerului pentru depirea limitelor
Managerul trebuie s cunosc trsturile comune ale acestor angajai extrem de inteligeni i foarte
creativi, care la nivel colectiv sunt greu de condus :
1. Sunt contieni de propria valoare
2. Simt c fac parte dintr-o comunitate profesional extern care face diagrama organizaional s
par nesemnificativ
3. Ignor ierahia corporatist, dispreuind limbajul ierarhic. Trateaz promovrile cu indiferen
sau chiar nu sunt de acord cu ele
4. Se ateapt s aib uile deschise oriunde n organizaie
5. Sunt foarte unii ntre ei
6. Se plictisesc foarte repede
7. i doresc un grad nalt de protecie din partea organizaiei i recunoaterea faptului c ideile lor
sunt importante
8. Simt c nu trebuie s fie subordonai cuiva. Managerul trebuie s-i msoare succesul prin
capacitatea sa de a rmne n aria lor de interes
73
7.6 Unele idei-cheie n managementul schimbrii

(Mereu, C., 2005)
constant
Orice propunere de schimbare elaborat n cadrul unei firme de ctre un iniiator (manager, ef
secie, specialist) implic prezentarea de ctre autor a propunerii n faa organului de decizie.
Un program de schimbare, odat acceptat de majoritatea salariailor, se aplic fr a face rabat unor
solicitri intempestive a cror surs este constituit de un numr redus de salariai. Totui este
necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitani.
Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de ex.
privatizarea) l constituie calitatea resursei umane
n ntreprinderile romneti, pentru obinerea credibilitii manageriale, naintea schimbrii
structurale sunt dezirabile schimbri de dimensiuni relative reduse, ncununate de succes.
ntr-un mediu turbulent cum este cel al economiei romneti, cel mai important obiectiv al
managementului ar trebui s fie meninerea echilibrului financiar. Aceasta presupune eforturi
simultane de cretere a cifrei de afaceri i de restructurare cu caracter preventiv
n orice proces de schimbare, modul n care se introduce schimbarea trebuie s se bazeze pe
estimarea rezistenei la schimbare (reinere la schimbare, cutumele culturale ale organizaiei etc.)
Credibilitatea managerului este un factor esenial n acceptarea schimbrii
Evaluarea global a sentimentului de rezisten la schimbare.
Sentiment de rezisten
variabil
a cd e f
b g he j
a aprehesiune relativ la orice schimbare

b sentiment de siguran
c aprehesiune total datorit lipsei de rspunsuri
d conflicte cu caracter cutumal
e evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare
f iritare datorit modului de introducere a schimbrii
g ncredere n manager
h situaii anterioare n care speranele au fost confirmate
i evenimente din trecut n care temerile nu s-au confirmat
j satisfacii datorit manierelor n care se efectueaz schimbarea
Este o relaie pur calitativ, dar fundamental. Relaia l ajut pe eful proiectului de schimbare s
stabileasc dac din punct de vedere calitativ climatul organizaional este deschis spre schimbare sau nu.
Aceast relaie global este instrument de lucru.
Managementul trebuie s cunoasc elemente fundamentale de psihologia mulimilor.
7.7 Planul SCANLON
Aparine lui Joseph Scanlon i face parte din planurile de distribuire a ctigului din productivitate
alturi de planurile Rucker, Kaiser, Lincoln i Improshare. A fost aplicat n S.U.A ncepnd cu 1927.
Planul se bazeaz pe un raport dintre costurile forei de munc i productivitate. Cnd costurile forei
de munc scad n raport cu productivitatea, salariaii sunt ndreptii s primeasca bonificaii. Cnd costurile
legate de fora de munc nu scad, nu exist posibiliti de mprire a economiilor.
Planul Scanlon se distinge prin faptul c pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor i
comitetele de producie formate din salariai, la toate nivelurile. Un comitet de producie din cadrul fiecrui
departament, care include acei membri alei de sindicat sau prin votul majoritar al salariailor unei organizaii
se ntruneste n mod regulat pentru luarea n discuie a unor modaliti de sporire a produciei i pentru a
evalua propunerile venite din partea angajailor n vederea mbuntirii eficienei activitii desfurate.
74
Aspecte luate n consideraie (Mereu, C., 2005) :

1. Identificarea: problema productivitii
2. Obiectivul schimbrii: corelarea creterii productivitii cu recompensele muncitorilor i obinerea
acceptanei
3. Personalul angrenat: toi salariaii organizai n grupuri i, n final, un comitet pe fabric management - sindicat
4. Resursele necesare: specifice fiecrui obiectiv
5. Planificarea schimbrii: organizarea de grupe care discut propunerile i care genereaz alte propuneri
i stabilesc calendarul
6. Modul de aplicare a schimbrii i controlul: dup aprobarea programelor se dezvolt autocontrolul
aplicrii
7. Analize comparative dup fiecare caz
Motivele reuitei planului Scanlon (Mereu, C., 2005)
Absena constrngerii i ameninrii
Salariaii au sugerat i acceptat schimbrile pentru c, astfel, li se sporeau beneficiile (cointeresarea
salariailor)
Acceptarea planului n sine i a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere
Comunitate de interese ntre salariai (sindicat) i management: succesul companiei este
conceput ca cea mai bun garanie a securitii personale
Transparena informaiei
Atmosfer stimulatorie pentru pregtirea personal
Etape de adoptare n Romnia a viziunii planului Scanlon (Mereu, C., 2005)
Etapa I: Schimbri iniiate de management cu obinerea acceptanei
75
Etapa II: Obinerea unor rezultate ale schimbrilor iniiate i creterea credibilitii manageriale; obinerea
de beneficii suplimentare pentru salariai
Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariai n procesul de iniiere a schimbrii
Etapa IV: Aplicarea unor schimbri "filtrate", propuse de salariai
Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbri
REZUMATUL TEMEI
Principalele tipuri de schimbri organizaionale sunt: schimbarea pas cu pas, schimbarea radical i
schimbarea structural.
Problemele fundamentale ale schimbrii structurale sunt:
- Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri
organizatorice)
- Adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti i comportamente la exigenele schimbrii structurale
Nici o aciune de tipul rentabilizare nu are anse de reuit, indiferent ct de bine a fost proiectat
dac nu a fost nsoit pe parcursul realizrii sale de o schimbare a culturii organizaionale.
Fazele curbei general a schimbrii structurale sunt: declinul organizaiei, contientizarea crizei, terapia
de urgen, efectul de dezorganizare iniial, acumularea experienei, saltul nainte i stabilizarea performanei.
Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbrilor i anume: modelul francez, modelul anglo
saxon i modelul japonez.
Un program de schimbare, odat acceptat de majoritatea salariailor, se aplic fr a face rabat unor
solicitri intempestive a cror surs este constituit de un numr redus de salariai. Totui este necesar un efort
de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitani. Cel mai important factor de succes din
perspectiva succesului unui proiect de schimbare l constituie calitatea resursei umane
n ntreprinderile romneti, pentru obinerea credibilitii manageriale, naintea schimbrii structurale
sunt dezirabile schimbri de dimensiuni relative reduse, ncununate de succes. n orice proces de schimbare,
modul n care se introduce schimbarea trebuie s se bazeze pe estimarea rezistenei la schimbare (reinere la
schimbare, cutumele culturale ale organizaiei etc.). Credibilitatea managerului este un factor esenial n
acceptarea schimbrii
Planul Scanlon pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor i comitetele de producie
formate din salariai, la toate nivelurile i ia n considerare urmtoarele aspecte:
- problema productivitii
- corelarea creterii productivitii cu recompensele muncitorilor i obinerea acceptanei
- personalul angrenat
- resursele necesare specifice fiecrui obiectiv
- planificarea schimbrii: organizarea de grupe care discut propunerile i care genereaz alte propuneri i
stabilesc calendarul
- modul de aplicare a schimbrii i controlul
- analize comparative dup fiecare caz
Tema 8
PIEELE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL
Structura temei:
8.2 Analiza pieei
76

8.6 Ciclul de via al produsului
8.7 Politicile de pre
S aplicai structura CAEN n precizarea obiectului de activitate al firmelor
S precizai i s argumentai direciile pe care se structureaz analiza pieei i a concurenei
S utilizai analiza SWOT n definirea poziiei strategice a companiilor
S explicai ciclul de via al produselor corelnd etapele cu strategiile aferente
S argumentai necesitatea sistemului informaional de marketing i a politicilor de pre
Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005
Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006
Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2000
Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000

Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) asigur identificarea tuturor activitilor i
codificarea ntr-un sistem unitar. Aceasta permite organizarea, raionalizarea i informatizarea fluxurilor
informaionale economico sociale, definirea pieelor i comparabilitatea internaional.
Structura CAEN este integrat pe trepte succesive (Mereu, C., 2004):
Trepte de integrare
codificri
clas
4 cifre
grup
3 cifre
diviziune
2 cifre
subseciune
2 litere
seciune
1 liter
sistemul naional
Exemplu: O companie care construiete ambarcaiuni sportive i de agrement face parte din:
- clasa 3512
- construcii i reparaii de ambarcaiuni sportive i de agrement
- grupa 351
- construcii i reparaii navale
- diviziunea 35
- alte mijloace de transport
- subseciunea DM - mijloace de transport
- seciunea D
- industria prelucrtoare
- sistemul naional de activiti
Nivelul cel mai nalt de detaliere clasificat a pieelor este clasa (4 cifre).
Compania i identific principalii concureni n clasa 3512.
O companie i definete clasa, grupa, diviziunea n funcie de activitile care acoper mai mult de 50% din
total.
8.2 Analiza pieei
Analiza pieelor se structureaz pe urmtoarele direcii:
77
a. analiza mediului extern general n care i desfoar activitatea (macromediul);

b. analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorului ;
c. identificarea segmentelor de pia i alegerea pieelor int.
a. Analiza macromediului
Au fost identificate o serie de schimbri sociale, economice, politice i tehnologice majore, care apar
lent, dar care, o dat cristalizate, ne influeneaz pentru o perioad de timp ntre apte i zece ani,uneori mai
mult (John Naisbitt). Aceste schimbri se numesc megatendine.
1. De la societatea industrial la societatea informaional. Economia se afl ntr-un proces de
megatrecere de la o societate industrial la o societate informaional. Azi cuvntul cheie este
informaia, iar managerii trebuie s sesizeze c s-a nscut funcia informaional.
2. De la o tehnologie clasic la o tehnologie nalt. Pe msura dezvoltrii tehnologiilor apare
necesitatea realizrii unor caracteristici tehnologice de vrf. Cel mai puternic mesaj pentru
calitate. Trebuie s ne adaptm la normele internaionale de calitate.
3. De la o economie naional la o economie mondial. Economiile naionale sunt din ce n ce mai
mult influenate de interdependenele globale. Mesajul este conectarea la lume.
4. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. Firmele vor ncepe s se gndeasc mai
serios la implicaiile pe termen lung ale aciunilor ntreprinse pe termen scurt.
5. De la centralizare la descentralizare. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a
iniiativei i a puterii de decizie.
6. De la ajutor instituionalizat la fore proprii. Se pune un accent din ce n ce mai mare pe
dependena de sine, n locul unei dependene instituionalizate.
7. De la democraie reprezentativ la democraie participativ. Muncitorii i consumatorii vor s
joace un rol mai activ n relaia cu guvernul, cu firma i cu piaa. Contientizarea managementului
asupra necesitii negocierii cu partenerul social.
8. De la ierarhii la reele. Datorit calculatorului, schimbul de idei devine posibil prin intermediul
reelelor, n locul relaiilor de comunicare ierarhice.
9. De la Nord la Sud. Crete preferina populaiei de a se muta din nord i nord-est n sud i sudvest.
10. De la ori-ori la opiuni multiple. Oamenii cer varietate n loc de o mrime pentru toi. Este un
semnal pentru orientarea ctre client.
Macromediul unei firme este format din:

-
elementul demografic caracterizat printr-o cretere exploziv a populaiei globului, schimbare

n structura grupelor de vrst, etnice i educaionale, deplasri geografice ale populaiei i
segmentarea pieelor de mas n micropiee.
elementul economic - caracterizat prin plafonarea veniturilor reale, posibiliti de economisire
reduse, modificarea structurii cheltuielilor de consum.
elementul natural - caracterizat prin scderea rezervelor de materii prime, variaia preului
energiei, creterea gradului de poluare.
elementul tehnologic caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic, a unor bugete
substaniale destinate cercetrii-dezvoltrii.
elementul politic caracterizat prin mbogirea legislaiei n afaceri, creterea numrului
grupurilor de aciune public.
elementul cultural caracterizat prin tendine pe termen lung orientate spre autorealizare .
b. Analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorilor

ntrebrile cheie sunt:
Din cine este constituit piaa?
78
Ce cumpr piaa?
De ce cumpr piaa?
Cine particip la actul de vnzare-cumprare?
Cum cumpr piaa?
Cnd cumpr piaa?
Majoritatea ntrebrilor referitoare la pieele de consum i gsesc rspunsul prin cunoaterea structurii
consumatorilor i comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpra.
Model de structur a consumatorilor n concepia lui Ph. Kotler :
1.Ptura
superioar a
clasei de vrf
(sub 1%)
Reprezint elita societii, format din motenitorii bogai ai unor familii

celebre. Ei acord mari sume de bani asociaiilor de binefacere, posed mai
multe locuine i i trimit copiii la cele mai bune coli. Reprezint o pia bun
pentru bijuterii, antichiti, locuine i excursii. Evit comportamentul
ostentativ, fcnd adeseori cumprturi i mbrcndu-se n mod echilibrat.
Dei constituie un grup redus, aceste persoane reprezint un etalon pentru
ceilali, n msura n care deciziile lor n calitate de consumatori sunt cunoscute
i sunt imitate de celelalte clase sociale.
2. Ptura
inferioar a
clasei de vrf
(circa 2 %)
Este format din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi n
urma priceperii dovedite n profesia practicat sau n afaceri. Ele provin de
regul din clasa mijlocie. Au tendina de a fi active n viaa public i de a
cumpra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au atins, att pentru ele ct
i pentru copiii lor (locuine, iahturi, piscine, automobile de lux, educaie n
coli foarte scumpe). Aceast categorie include i pe noii mbogii, al cror
obicei de consum bttor la ochi este menit s-i impresioneze pe cei din clasele
inferioare. Ambiia acestor persoane este aceea de a accede n ptura
superioar, statut care este mult mai probabil s fie atins de urmaii lor.
3. Ptura
superioar a
clasei de
mijloc
(12 %)
Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit, nici o avere

impresionant. Sunt preocupate n primul rnd de cariera profesional, ocupnd
poziii de experi, ntreprinztori particulari i directori de firme. Cred n
educaie i i doresc pentru copiii lor dobndirea unor aptitudini profesionale
sau administrative care s nu-i mping spre o clas inferioar. Sunt interesate
de actul cultural i manifest o atitudine civic. Formeaz cea mai bun pia
pentru locuine, mbrcminte, mobilier i alte produse de calitate. i doresc o
locuin plcut, deschis prietenilor i clienilor lor.
4. Clasa
mijlocie
(32 %)
Este reprezentat de funcionarii i muncitorii cu venituri medii, care locuiesc

n cartierele bune" ale oraelor i fac ceea ce se cuvine". De regul, ei
cumpr produsele la mod, pentru a fi n pas cu timpurile". Un sfert din ei au
maini din import, majoritatea lor fiind preocupat de mod, cutnd "mrcile
cele mai bune". Un trai mai bun nseamn o cas mai drgu"
ntr-un
cartier mai bun" cu coli mai bune". Clasa mijlocie este dispus s
cheltuiasc mai mult pentru experiena folositoare" pentru copiii lor,
orientndu-i pe acetia ctre urmarea cursurilor universitare.
5. Clasa
muncitoare
(38 %)
Este constituit din muncitori cu venituri medii i din persoane cu un stil de

via muncitoresc", indiferent de venit, educaie sau profesie. Clasa muncitoare
depinde n mare msur de rude n ceea ce privete sprijinul economic i
emoional, informaiile referitoare la locurile de munc disponibile, sfaturile
privind cumprturile sau ajutorul n momentele dificile. Concediul pentru
79
clasa muncitoare nseamn rmnerea n ora", iar plecarea din ora" se

reduce la o deplasare ntr-un loc aflat la nu mai mult de 2 ore deprtare de
domiciliu. Clasa muncitoare pstreaz un mare numr de stereotipii i
diviziunea strict a funciilor pe sexe. Preferinele lor n domeniul mainilor se
ndreapt ctre automobilele de dimensiuni standard sau mainile mari, ei
respingnd modele mici autohtone sau strine.
6. Ptura
superioar a
clasei de jos
(9 %)
Persoanele din aceast categorie nu depind de ajutorul social, au o ocupaie, dar

triesc totui la limita srciei. Desfoar munci necalificate pltite foarte
prost, dei aspir ctre o situaie mai bun. De cele mai multe ori au o educaie
insuficient. Cu toate c sunt la limita srciei, reuesc s dea impresia de
autodisciplin" i s menin un oarecare grad de curenie".
7. Ptura
inferioar a
clasei de jos
(6 %)
Aceti oameni triesc din ajutorul social, se afl sub limita srciei, de regul
nu au o ocupaie sau ndeplinesc muncile cele mai murdare". Unii dintre ei nu
sunt interesai s-i gseasc un loc de munc permanent, veniturile lor
depinznd de ajutoare i de mila public. Locuinele, mbrcmintea i bunurile
pe care le posed sunt murdare, zdrenuite i distruse".
Grupurile identificate reprezint diviziuni relativ omogene i de durat ale unei societi care sunt
dispuse n ordine ierarhic i ai cror membri mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament.
Unul dintre cei mai importani factori de influen asupra comportamentului consumatorului l
constituie cultura.
Cultura se constituie ntr-un set de valori, percepii, preferine i modele de comportament specific
fiecrei persoane. Influena decisiv asupra culturii fiecrei persoane o are familia, coala i alte instituii
sociale i societatea n care triete.
Decizia de cumprare este influenat de factori psihologici, care in n mare msur de o ierarhizare a
nevoilor care motiveaz comportamentul.
Fig. 8.1 Ierarhia necesitilor dup Maslow

Pe msur ce se urc spre vrful piramidei cresc costurile specifice.
Decizia de cumprare este influenat n mare msur de ciclul de via familial.
Procesul de luare a deciziei de cumprare trece prin mai multe etape :
80
Recunoterea
necesitii
Luarea deciziei
Culegerea de
informaii
Evaluarea
alternativelor
Comportament
dup cumprare
Managerul are posibilitatea s influeneze decizia de cumprare n perioadele de culegere a

informaiilor i de evaluare a alternativelor.
Informaiile pot fi obinute din urmtoarele surse :
Surse personale : familie, prieteni, vecini
Surse comerciale : ambalaj, anunuri, vnztori, reclame
Surse publicitare : informaii n pres, n rapoartele organizaiilor de evaluare a produselor
Experiena proprie : examinarea produsului, folosirea lui.
Decizia de cumprare n favoarea unuia din produse este influenat de doi factori care mai pot interveni
n ultimul moment :
1. Prerea pe care o au alte persoane despre produsul respectiv
2. Conjunctura n care cumprtorul ia decizia de a abandona intenia de cumprare atunci cnd
o alt cumprtur devine urgent.
n cazul n care clientul este mulumit de produs, el nu-i manifest satisfacia dect dac este ntrebat.
Dac un client nu este mulumit, el i manifest nemulumirea n mod intenionat i efectiv. Numrul
persoanelor care primesc informaii negative este de 5-7 ori mai mare dect numrul celor care ar primi
informaii pozitive.
c. Alegerea pieei int
Se identific atractivitatea fiecrui segment de pia.
Dup Stncioiu I. i Militaru Gh. (1998, pag.253-255) principalele elemente care definesc
atractivitatea unui segment de pia sunt:
- numrul de concureni care opereaz pe segmentul de pia ;
- probabilitatea de intrare pe pia a unor noi actori ;
- probabilitatea de apariie a produselor nlocuitoare ;
- puterea de negociere a furnizorilor i a clienilor.
81
Modelul celor cinci fore al lui M.Porter
n acest model se pune accent deosebit pe reliefarea ameninrilor pentru companie.

Se selecteaz piaa int, optndu-se pentru una din variantele:
concentrare asupra unui singur segment de pia
alegerea mai multor segmente de pia adecvate resurselor firmei
acoperirea ntregii piee, specific numai firmelor foarte mari.

Globalizarea pieelor accentueaz concurena dintre firme. Caracteristica perioadei actuale o constituie
concurena puternic intern i internaional simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunare la
protecionism).
O firm are dou preocupri majore:
- s-i identifice piaa int ;
- s-i cunoasc numrul i performanele concurenilor.
Mereu. C. apreciaz c identificarea concurenilor se poate face pe patru niveluri:
concurena de marc. Firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer aceleiai
categorii de consumatori produse sau servicii similare, la preuri similare.
concurena la nivel de industrie. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer
acelai produs sau clas de produse.
concurena formal. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate
s satisfac aceeai nevoie.
concurena generic. Firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai
venituri ale consumatorilor.
Aprecierea nivelului performanei concurenei implic:
82
identificarea principalelor variabile de performan ce trebuie analizate;

identificarea celor mai bune firme din domeniu;
evaluarea performanelor acestor firme;
evaluarea performanei propriei firme;
elaborarea unor programe de aciune pentru recuperarea diferenelor existente ntre firm i
concureni;
implementarea programelor i evaluarea rezultatelor.
Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenelor existente fa de concureni implic i

anticiparea reaciilor concurenilor la asemenea programe.
Principalele reacii posibile sunt:
concurentul relaxat, pasiv. Nu reacioneaz hotrt la micrile firmei.
concurentul selectiv. Reacioneaz numai la anumite aciuni de atac: la reducerile de preuri, la
alte aciuni nu rspunde.
concurentul tigru. Acioneaz hotrt la orice atac mpotriva segmentului propriu de pia.
concurentul imprevizibil. Nu reacioneaz previzibil. Nu exist informaii privind modul lui de
reacie.
Analiza strategic a concurenei impune utilizarea lanului valorii, care evideniaz valoarea total
la care o firm i realizeaz produsele/serviciile, respective veniturile ei globale, i const n activitile
valoare pe care firma le desfoar i n marja specific de profit a acestora.
Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile firmei i costul asigurrii unei anumite
activiti.
Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia competitiv a firmei n raport cu cea a
concurenilor. Astfel o firm poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n
ceea ce privete costul cu fora de muncsi astfel eforturile de valorificare trebuie s se concentreze asupra
acestui aspect.
Construirea lanului valorii specific unei firme presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) Instruirea cadrelor manageriale i de specialitate ale firmei implicate n construirea lanului valorii;
b) Descompunerea activitilor primare i a activitilor de sprijin n activiti distincte;
c) Evidenierea formrii costurilor firmei de-a lungul ntregului lan activiti-costuri, pn la preul
final pltit de cumprtor;
d) Stabilirea, n msura posibilitilor, a structurii costurilor corespunztoare acelorai activiti la
firmele concurente;
83
e) Analiza diferenelor dintre costurile proprii pe activiti i cele ale firmelor concurente;
f) Evaluarea pe baza comparrii propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente, a poziiei
competitive din punct de vedere al costurilor a propriei firme n industria de profil;
g) Stabilirea de ctre managementul firmei a msurilor destinate s asigure crearea i consolidarea
avantajului de costuri identificat, eventual amplificarea avantajului existent, precum i nlturarea cauzelor
care determin existena dezavantajelor de costuri n unele activiti.
Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei
strategice a unei companii.
Analiza SWOT are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a
oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte
firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior
celor ale firmelor concurente.
Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera
strategia existent (factori de mediu externi pozitivi pentru firm).
Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firm).
Tabelul nr. 8.2
Matrice de inventare SWOT
Pozitiv
Negativ
Mediul
Puncte tari
Puncte slabe
intern
(Strengths)
(Weaknesses)
Mediul
Oportuniti
Ameninri
extern
(Opportunities)
(Threats)
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag.
103
Colectarea datelor n cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstorming-ului.
A. Modelul calitativ SWOT
(Russu, C., Albu, M., 2005, pag.99-109; Bcanu, B., 2006, pag. 139-151)
Tabelul nr. 8.3
Foaia de interpretare a matricei SWOT
Puncte tari ( S )
Puncte slabe ( W )
Oportuniti ( O )
I. ( S - O )
II. ( W - O )
Ameninri ( T )
III. ( S - T )
IV.( W - T )
107
Stabilirea direciilor de aciune
Cadranul I (S-O) - Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim
oportunitile.
84
Cadranul II (W-O) - Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s
se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Dac da, folosii-v pentru asta de un alt punct
tare sau de o alt oportunitate.
Cadranul III (S-T) - Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele
organizaiei. Este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o
oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective.
Cadranul IV (W-T) - ntr-o astfel de zon avei o problem grav i urgent, care poate s pun n
pericol funcionarea firmei. Acordai o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze
pericolul.
Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor firme sau
organizaiilor cu decident individual unic.
Exemplu:
Tabelul nr. 8.4

Matricea SWOT
Puncte forte ( S )
Puncte slabe ( W )
1.Nivelul sczut de salarizare a personalului din
unitate.
2.Lipsa unui sistem informatizat complet i
performant.
3.Folosirea unor utilaje mai puin performante.
4.Lipsa unor planuri pe termen mediu i lung.
1.Practicarea unor preuri competitive pe pia.

2.Respectarea contractelor ncheiate.
3.Management performant.
4.Bun organizare a activitii de logistic.
Oportuniti ( O )
1.Creterea cererii pe pia n domeniul proiectrii
i executrii de sisteme termice.
2.Apariia pe pia a unor noi furnizori de
materiale i subansamble.
3.Dezvoltarea tehnologiilor folosite n execuia i
montajul de sisteme termice.
4.Gama mai restrns de servicii oferite de unele
dintre firmele rivale.
Ameninri ( T )
1.Intensificarea concurenei n domeniul
proiectrii i executrii de sisteme termice.
2.Resurse financiare mai mari la unele din
firmele rivale.
3.Practicarea sistemului de pli n rate de ctre
unele firme rivale.
4.Existena n aceeai zon a unei firme care
ofer servicii similare.
n urma analizei SWOT se pot contura direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele
slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s valorifice oportunitile.
Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu oportunitile (S-O):
- extinderea segmentului de pia pe care opereaz firma i atragerea de noi clieni;
- creterea calitii serviciilor oferite de firm pentru atragerea de noi clieni.
Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor forte cu ameninrile (S-T):
- introducerea de noi faciliti pentru clieni prin aplicarea i de ctre aceast firm a sistemului n
rate;
- constituirea unor filiale n cteva zone din ar pentru atragerea de noi clieni.
Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu oportunitile (W-O):
- creterea nivelului de salarizare n cadrul unitii pentru a spori motivaia personalului;
- scderea stocului de materii prime i materiale;
- modernizarea tehnologiei de fabricaie prin achiziionarea unor tehnologii moderne i mai
performante dect cele deinute de firm la ora actual.
Deciziile rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu ameninrile (W-T):
85
desfurarea unor intense activitii de promovare a serviciilor oferite de firm;

publicitate mai agresiv n mass-media scris;
elaborarea de cataloage, pliante, care s evidenieze toate elementele ce caracterizeaz lucrrile
executate de firm i care pot prezenta interes pentru potenialii clieni.
Formularea strategiei
n urma analizei SWOT strategia propus este una de extindere geografic a pieei sale. Aceast
strategie este justificat de faptul ca firma are un potenial de dezvoltare apreciabil, asigurat, n primul rnd, de
conducerea societii, baza tehnico-material, profesionalismul i competena personalului, buna organizare a
activitii de logistic.
Pentru aplicarea acestei strategii firma va trebui s utilizeze instrumente ca: preul practicat, aciunile
promoionale agresive, calitatea superioar a lucrrilor executate de firm, facilitile acordate clienilor.
-
B. Modelul cantitativ SWOT

Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate n patru
cadrane, iar utilizarea modelului pesupune dou etape.
Fig. 8.6 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu

I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc;
III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1998, pag. 244
Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape:
- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare
a factorilor interni i externi.
ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai:
a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de
analiz strategic:
- Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut;
reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor;
- Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare;
gradul de autofinanare; echilibrul financiar;
- Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie;
gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena
personalului; gradul de calificare a muncii;
86
Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de

motivare i de inovare; organizarea structural.
b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena
factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:
Kj = 1
-
c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:

Nj = 1 factor foarte slab
Nj = 2 factor slab
Nj = 3 factor forte
Nj = 4 factor forte major
d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF:
PGIF = Kj Nj
j
n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare:
Tabelul nr. 8.5
Scala de evaluare a potenialului intern
PGIF
Potenialul firmei
ntre 1 i 2
sczut
a) ntre 1 i 1,5
foarte mic
b) ntre 1,5 i 2
mic
ntre 2 i 3
mediu
a) ntre 2 i 2,5
spre mic
b) ntre 2,5 i 3
spre mare
ntre 3 i 4
ridicat
a) ntre 3 i 3,5
mare
b) ntre 3,5 i 4
foarte mare
Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81
Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune:
a) identificarea principalilor factori interni j:
- Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern;
extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export;
- Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare;
pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea
promoional a firmelor concurente.
b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii
mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru
activitatea firmei ( Kj = 1);
c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4:
Nj = 1 factorul reprezint pericol grav
Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 rspuns peste medie al firmei
Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu
factorul dat.
d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF.
ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor
posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de
dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la
mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la
fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele
din matricele MEFI i MEFE.
87
Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete.

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul de mai jos.
Tabelul nr.8.6
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Strategii concrete
Cadranel
Strategii
e SWOT
generice
Denumire
Direcii de aplicare
- Pe un segment de
pia
Concentrare
I
Cretere
- Pe un produs
II
Propulsive n
condiii de
risc
Fuzionri i achiziii
de firme
Diversificare
orizontal
Fuzionare i achiziie
de firme
Restructurare
III
- Reprofilare
- Vnzare de active
- nchidere de fabrici
Restrngere
Falimentare
Joint Venture
IV
- Panic
- Forat
- n ramur
- Conglomerat
- Panic
- Forat
Depirea
slbiciunilor
Integrare vertical
Diversificare
orizontal
- Oprire temporar
pentru restructurare
- Lichidare forat
- n plan naional
- Internaional
- n amonte
- n aval
- Conglomerare
-Consolidare panic
cu firmele de acelai
fel
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1998, pag. 241
Fuzionare cu alte firme
Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup
decizional. Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup specific marilor
organizaii.
Reinem!
Analiza strategic SWOT se prezint ca model calitativ specific micilor firme i ca model
cantitativ recomandat firmelor mari. Prin modelul calitativ se pot contura direcii de aciune care
s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte i s
valorifice oportunitile. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de ctre un
grup decisional, corespunztoare unuia din cele patru cadrane.
88

SIM este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz,
evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul
marketingului.
SIM este structurat pe patru componente (Mereu, C., 2004):
o component operaional
dou componente de studiere a pieei
o component decizional
Componenta operaional
Sistemul nregistrrilor interne cuprinde rapoarte privind: vnzrile, comenzile, stocurile i facturie de ncasat.
Se identific: variaia cifrei de afaceri, structura clienilor, dinamica cererii, raportul dintre stocuri i vnzri i
solvabilitatea clienilor.
Componentele de studiere a pieei cuprind:
sistemul calitativ de supraveghere a pieei care este orientat ctre identificarea unor
evenimente specifice cum sunt:
- reacii semnificative ale consumatorilor
- iniiative majore ale concurenei
- unele nevoi exprimate clar de cumprtori
cercetrile de marketing care cuprind:
- studii de pia (concuren i consumatori)
- ansamblu de teste de preferine
- prognoze ale vnzrilor
- eficiena publicitii
Componenta decizional
Pe baza tuturor informaiilor obinute din structura primelor dou componente de SIM se elaboreaz
deciziile de marketing.
Suportul modern al deciziilor de marketing l constituie ansamblul de tehnici, nzestrat cu tehnologie
modern a informaiei care ajut la interpretarea informaiilor relevante la activitatea n care opereaz.
Fig. 8.7 Schema logic a sistemului suport al deciziilor de marketing

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, 2004
89
8.6 Ciclul de via al produselor (serviciilor)

Ciclul de via al produselor i serviciilor se prezint sub forma creterilor i descreterilor etapizate ale
volumului vnzrilor i profiturilor. (Mereu, C).
n schema ciclului de via al produselor se analizeaz evoluia vnzrilor i a profitului pe cele cinci etape:
cercetare, lansare, cretere, maturitate i declin.
Concluzii:
- lansarea unui nou produs s nu depeasc semnificativ momentul nceperii declinului vechiului
produs;
- ciclul de via al produsului impune monitorizarea continu a vnzrilor;
- durata total de via a produselor este foarte dificil de prevzut. Exist produse care par fr vrst
(pinea, zahrul, cafeaua) i altele caracterizate de o mod cu declin imediat (articole de
mbrcminte) sau cele a cror calitate se mbuntete foarte rapid (calculatoare);
- tendina general a duratei de via a produselor este scderea sub presiunea inovatorilor.
Conectarea strategiilor la ciclul de via al produsului
90
Politicile de pre
Cele trei componente majore referitoare la decizia privind preul sunt:
costurile;
cererea;
concurena.
Obiectivele politicii de pre sunt concentrate n termeni de profit i/sau cot de pia :
realizarea unei anumite rate a profitului la o investiie dat
cucerirea sau meninerea unei anumite cote de pia.
Stabilirea preurilor presupune urmtorii pai:
costuri profit pre de vnzare.
Toi productorii trebuie si asigure avantaje concureniale prin:
a produce mai ieftin dect concurena dar la aceeai calitate ;
a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporit.
Preurile pot fi stabilite prin dou metode (Mereu, C., 2004):
a) metoda tradiional
costuri
+ profit
existente
= pre de vnzare
proiectat
consecina
b) metoda modern
pre de vnzare
rspuns de pia
costuri
zona de aciune
profit
consecina
Trecerea de la metoda tradiional la cea modern constituie una din caracteristicile eseniale ale
transformrii orientrii ctre produs spre orientarea ctre pia.
Politicile de pre variaz n funcie de etapa de via a produsului.
preuri n momentul lansrii
91
modificri de pre pe parcursul existenei produsului.

n lansarea produsului se pot aplica:
preuri ridicate (consumatorul nu cunoate produsul, se exploateaz efectul de inovaie). Ulterior preul
poate fi redus.
preuri joase n raport cu concurena n sperana obinerii unei cote importante de pia. Produsele au un
profit relativ modest.
Criteriile de evaluare a unei politici de pre sunt :
respectarea legislaiei n vigoare
posibilitatea realizrii obiectivelor legate de profit i de volumul produciei
consecina asupra concurenei
flexibilitatea preului (Se pot modifica preurile ulterior? n ce sens? Cu ce riscuri?)
REZUMATUL TEMEI
Structura CAEN este integrat pe trepte succesive: clas (4 cifre), grup (3 cifre), diviziune (2 cifre),
subseciune( 2 litere), seciune (1 liter), sistem naional.
Orientarea ctre pia impune analiza pieelor care se structureaz pe urmtoarele direcii:
- analiza mediului extern general n care i desfoar activitatea (macromediul);
- analiza pieelor de consum i a comportamentului cumprtorului ;
- identificarea segmentelor de pia i alegerea pieelor int
Identificarea concurenilor se poate face pe patru niveluri:
- concurena de marc. Firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer aceleiai categorii
de consumatori produse sau servicii similare, la preuri similare ;
- concurena la nivel de industrie. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai
produs sau clas de produse ;
- concurena formal. Firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s
satisfac aceeai nevoie ;
- concurena generic. Firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai
venituri ale consumatorilor.
Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei
strategice a unei companii, i are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i
a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Prin modelul calitativ se pot contura
direcii de aciune care s anuleze sau s diminueze punctele slabe i ameninrile, s amplifice punctele forte
i s valorifice oportunitile. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de ctre un grup
decisional, corespunztoare unuia din cele patru cadrane.
SIM este un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz,
evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre factorii de decizie din domeniul
marketingului.
SIM este structurat pe patru componente:
o component operaional
dou componente de studiere a pieei
o component decizional
Obiectivele politicii de pre sunt concentrate n termeni de profit i/sau cot de pia. Principalele
obiective sunt: realizarea unei anumite rate a profitului la o investiie dat i cucerirea sau meninerea unei
anumite cote de pia.
Preurile pot fi stabilite prin dou metode:
metoda tradiional: costuri
+ profit
= pre de vnzare
metoda modern :
pre de vnzare costuri = profit
Trecerea de la metoda tradiional la cea modern constituie una din caracteristicile eseniale ale transformrii
orientrii ctre produs spre orientarea ctre pia.
92
MANAGEMENTUL CONCURENIAL
Conceptul de management concurenial
Conceptul de management concurenial (Mereu, C., 2002) este rezultatul evoluiei pieelor din ultimul
deceniu n sensul:
globalizrii;
creterii vitezei de reacie a concurenei prin utilizarea tehnologiei informaiei.
Aceast caracteristic a condus la o cretere exploziv a concurenei, care impune fiecrui agent economic
o schimbare semnificativ de comportament.
Aceast schimbare de comportament determina si schimbarea strategiei de la:
Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a modalitatilor de atingere a acestor obiective i a
asigurrii resurselor necesare n acest scop
la:
Dezvoltarea coerent a unor aciuni care asigur meninerea pe termen lung a ntreprinderii pe o pia
concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate resursele pentru acest scop.
Managementul concurenial este sistemul de cutare i exploatare sistematic a informaiilor externe
ntreprinderii care exercita o influen considerabil asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu sau lung,
utilizat pentru a stabili strategia de firm, a planifica activitile acesteia, a aciona pe pieele actuale i
poteniale (Mereu, C., 2002).
Managementul concurenial transform agentul economic dintr-o entitate predominant introvertit
(orientata asupra ei nsi, asupra problemelor interne) ntr-o entitate extravertit (deschis spre mediul global,
cu feed-back-uri rapide, adaptiv).
Conceptele de baz n managementul concurenial
n opinia prof. Mereu C., conceptele de baz n managementul concurenial sunt:
1. Etalonarea concurenei procesul de evaluare sistematic a activitilor unei ntreprinderii n raport
cu mediul su specific.
Etalonarea concurenei consta in:
1. Presupune ncadrarea fiecrui agent economic n sectorul din care face parte, conform clasificrii
CAEN. Corecta ncadrare n sector constituie condiia necesar a corectitudinii evalurilor de performan.
2. Identificarea concurenilor se face fie din datele existente, fie prin identificarea din clasificarea CAEN
(patru cifre).
3. Definirea mrimilor de referin.
Condiiile impuse mrimilor de referin:
a. S fie comparabile (de regul rate caracteristice);
b. S fie relevante n condiiile economiei de tranziie;
c. S poat fi obinute din surse publice de informare (de regul bilanuri contabile).
d. S permit identificarea aciunilor prioritare pentru programele corective i posibilitatea evalurii n
timp a rezultatelor obinute;
e. S acopere principalele domenii de activitate a agenilor economici (piee, echilibrul financiar,
profitabilitate, echilibrul exploatrii).
Mrimile de referin n etalonarea concurenei sunt:
A. Piaa. Caracteristica general a tipului de pia pe care opereaz agentul economic
1. Cota de pia
2. Evoluia cotei de pia n raport cu a concurenilor.
B. Profitabilitatea structural. Se constituie din definirea principalelor mrimi caracteristice ale
profitabilitii rezultate din structura contului de profit i pierdere:
3. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100)
4. Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100)
5.Rezultatul brut al exerciiului raportat la cifra de afaceri
(Rb /CA*100)
93
C. Echilibrul financiar. Mrimile definite in seama de caracteristicile economiei de tranziie:

6. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100)
7. Plile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100)
8. Datoriile-total raportate la activele-total
(DT/AT*100)
9. Soldul (creane pli restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100)
10.Stocurile-totale raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100)
Mrimile selectate poziioneaz agentul economic n raport cu sectorul i concurena n cadrul blocajului
financiar, a gradului de ndatorare, a soliditii pieei i a politicilor aplicate referitor la stocuri.
D. Echilibrul exploatrii
11. Productivitatea aparent (Cifra de afaceri/Nr. de salariai)
12. Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adugat*100)
13. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat
(Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 )
14. Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. sal./NP)
Mrimile selectate poziioneaz agentul economic n raport cu productivitatea, consumurile energetice i
ansamblul politicilor salariale.
2. Elaborarea diagnosticului n medii concureniale, care const n :
Definirea unui model de evaluare a performanei agentului economic n raport cu principalii
concureni;
Msurarea nivelurilor de performan a agentului economic i a principalilor concureni i ierarhizarea
acestora pe o scal de performan;
Identificarea avantajelor i dezavantajelor concureniale ale agentului economic;
Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenelor dintre performanele proprii i
cele ale concurenilor (dac acestea din urm sunt superioare).
3. Construirea sistemului de management concurenial, care const n :
Proiectarea modului n care gestiunea intern se contopete cu managementul concurenial ntr-un
sistem unic;
Instituionalizarea funciei de veghe strategic, concretizat prin elaborarea structurii organizaionale
i a regulamentului de funcionare.
Reinem!
Cele trei concepte de baz utilizate n managementul concurenial sunt: etalonarea concurenei,
elaborarea diagnosticului n medii concureniale i construirea sistemului de management
concurenial.
Managementul concurenial opereaz cu 14 criterii , care definesc nivelurie de performan pe
domeniile: pia, profitabilitate structural, echilibru financiar i echilibrul exploatrii.
9.3 Diagnosticul n medii concureniale
Structura i caracteristicile mediului concurenial
Firma ca subsistem al sistemului global al societii, funcioneaz n cadrul acestuia din urm i datorit lui
(Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 130-131). Ea se afl n raporturi de intercondiionare cu partenerii si sociali
cu care ntreine, n esen, dou tipuri de relaii: de pia (cu clienii, concurenii, furnizorii etc.) i n afara
pieei (cu puterea public, gruprile sociale etc.).
Mediul global este definit ca ansamblul factorilor i forelor externe firmei, capabile s-i afecteze
dezvoltarea (figura nr. 9.1)
Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaiile directe ale ntreprinderii cu furnizorii,
clienii, consumatorii finali, firmele concurente.
94
Al doilea nivel, mai ndeprtat, influeneaz actorii din primul nivel i,indirect, comportamentul
firmei. Reglementrile financiare, fiscale, sociale etc., ca expresie a voinei politice n domeniul economic,
financiar, monetar etc., influeneaz practic activitatea tuturor agenilor economici.
Clieni
Furnizori
FIRMA
Firme concurente
Consumatori
finali
Reglementri
guvernamentale
Reglementri
sociale
Reglementri financiare i fiscale
Influene internaionale
Fig. 9.1 Schema mediului global
131
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a :
A. Cotei de pia
B. Poziiei concureniale
C. Structurii concurenei
D. Contextului concurenial
E. Structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii
F. Avantajului concurenial naional i internaional.
Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoate i a se adapta la
exigenele mediului n care acioneaz.
n acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de identificare a oportunitilor i
pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de succes ntr-un sistem dat.
Tipologia mediilor concureniale (Crstea, Gh., 2002, pag.27-33)
Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou categorii:
Tipurile clasice - sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice;
Tipurile politizate - sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice
(statul)
Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale:
a) Medii fragmentate
Elemente definitorii:
- concurenii sunt numeroi;
- ritmul de cretere este redus;
- puterea de negociere este redus;
- sunt specifice domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea I.M.M.-urile.
b) Mediile emergente
- nevoia de inovare este foarte puternic;
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;
- rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor;
- n acest mediu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie n domeniul informaticii,
telecomunicaiilor, biotehnologiilor, mediului etc.
95
c) Medii de trecere ctre maturitate

- afacerile sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare;
- experiena este destul de bun;
- imaginea este creat pe pia;
- concurena pentru pia este puternic i se deplaseaz preponderent ctre costurile i
serviciile care nsoesc produsele;
- creterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece produciile foarte
mari necesit distribuitori puternici.
d) Mediile concureniale n declin
- producia are o tendin ireversibil de scdere;
- numrul de ofertani se reduce, dei mai rmne un numr restrns, care pot s desfoare
activiti destul de profitabile
- declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin durabil
(restrngere) , astfel nct s se obin o profitabilitate mai bun.
- o industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau prin lips de atracie,
n funcie de clauzele declinului.
e) Mediile concureniale globalizate
- competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global);
- aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de independen
foarte ridicat;
- n general firmele lucreaz pe mai multe piee cu un portofoliu divers de activiti;
Caracteristicile tipurilor politizate de medii concureniale:
- obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit;
- marjele de profit sunt n general reduse;
- orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast cauz exist o anumit
instabilitate pe perioade lungi;
- acordul statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care de obicei sunt destul
de lungi;
- managerii sunt numii de ctre stat (guvern) n urma unor decizii politice.
Analiza cotei de pia

Indicatorii de analiz specifici sunt:
a) Cota de pia absolut (global) a unei ntreprinderi reprezint segmentul din cererea total
satisfcut de aceasta pe piaa analizat:
Pi
Vi
Vt
unde:
Vi = vnzrile ntreprinderii i ;
Vt = vnzrile totale ale sectorului.

Vnzrile sunt exprimate n uniti fizice sau valorice. Evoluia cotei de pia absolute este, pe de o
parte, rezultanta dinamismului ntreprinderii, iar pe de alt parte, a satisfaciei clientului. Aceasta poate fi
exprimat cu ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate i rata de atracie, calculate pe baza informaiilor
furnizate de studiile de pia cu relaia:
Pit Pi (t 1) (1 Pi (t 1) )
unde:
96
= rata de fidelitate
= rata de atracie
Pit , Pi (t 1) = cota de pia absolut a ntreprinderii i n perioada curent (t), respectiv precedent (t-1).
Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care au cumprat produsul x de-a lungul
perioadei precedente i care continu s-l cumpere i n perioada actual de la ntreprinderea i .
Rata de atracie corespunde proporiei de cumprtori care, n perioadele precedente, au cumprat
produsul x de la firme concurente i care-l cumpr n prezent de la ntreprinderea i .
b) Cota de pia relativ este o expresie a raportului direct de fore dintre dou firme i se
calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii analizate (CAi) i vnzrile concurentului cel
mai important (CAm)
Pi (rel ) = CAi 100
CAm
Cnd:
Pi (rel ) > 100% ntreprinderea are o poziie de lider
Pi (rel ) > 50% ntreprinderea realizeaz jumtate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important.
Pi (rel ) > 5% ntreprinderea are o poziie nesemnificativ pe pia.
Aplicaia nr. 1
Tabelul urmtor sintetizeaz dinamica cifrei de afaceri, a cotei-pri de pia a firmei ,, OMEGA ,
precum i evoluia coeficientului de atracie i a celui de fidelitate.
S se calculeze cota-parte de pia probabil pentru anii 2006 i 2007 i s se explice tendina de
evoluie a acesteia.
Date privind prezena pe pia a firmei ,, OMEGA
n anii 2005-2007
Nr.crt.
1.
2.
3.
4.
Indicatori
Cifra de afaceri
(mii lei)
Rata de
fidelitate %
Rata de
atracie %
Cota-parte de
pia %
2005
2006
2007
200.000
250.000
290.000
90
85
10
28
Soluie
Cota de pia absolut n anul 2006 este:
Pi 2006 Pi 2005 (1 Pi 2005)
90 28 3100 28
27,36%
100
100
Cota de pia absolut n anul 2007 este:
Pi 2007 Pi 2006 (1 Pi 2006)
85 27,36 10100 27,36
30,52%
100
100
97
n anul 2006 se remarc o scdere uoar a cotei pri de pia determinat de scderea sensibil a
ratei de fidelitate. Atragerea a 3% din clienii altor firme nu compenseaz scderea ratei de fidelitate.
Situaia firmei analizate se amelioreaz n anul 2007, partea de pia crescnd de la 27,36% la 30,52%
respectiv cu 3,16%. Acest lucru este rezultatul creterii gradului de atracie a produselor i serviciilor
comercializate de firma analizat.
B. Analiza poziiei concureniale (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 135-139)
Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n funcie de un sistem de factori cheie
ai succesului care au semnificaia de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte
ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector.
Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand urmtoarele cinci criterii:
- poziia pe pia, exprimat prin cota de pia absolut sau relativ i prin dinamica acesteia;
- poziia ntreprinderii n materie de costuri (de aprovizionare, stocare vnzare);
- imaginea ntreprinderii;
- competenele tehnice i tehnologice;
- rentabilitatea i fora financiar.
Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme, se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru
elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare (semnificaie);
- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
- evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate.
Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structur valabil pentru orice sector sau specific
unei anumite piee.
Un exemplu de gril de evaluare este prezentat n figura 9.2.
Fig. 9.2 Grila de evaluare

Sursa: Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005,
pag. 136
Nota medie ponderat se calculeaz pe baza relaiei:
N g i ni
unde:
g i = coeficientul de ponderare( semnificaie) al fiecrui criteriu;
ni = nota acordat fiecrui criteriu.

Calculul singular al acestei medii pentru ntreprinderea analizat nu are semnificaie. De aceea, se
impune determinarea unei astfel de note pentru firmele rivale i evaluarea comparativ a poziiei lor.
Aplicaia nr. 2
98
S se evalueze poziia concurenial a firmelor A i B, ai cror factori cheie sunt prezentai n tabelul
urmtor i justificai rezultatele analizei.
Tabelul nr. 9.2
Grila de evaluare a poziiei concureniale a firmelor A i B
Nota medie
Coeficien Nota acordat
(n)
ponderat
Nr. Factori cheie ai
t de
crt.
succesului
ponderar Firma Firm Firma Firma
e (g)
A
aB
A
B
Partea de pia
1
0,25
1
2
0,25
0,50
relativ
Costul producie2
0,20
2
4
0,40
0,80
distribuie
3
Distribuie
0,15
3
1
0,45
0,15
Activitatea de
4
0,10
2
4
0,20
0,40
marketing
Potenialul de
5
cercetare0,15
4
2
0,60
0,30
dezvoltare
6
Aria geografic
0,05
3
2
0,15
0,10
7
Imaginea
0,10
1
3
0,10
0,30
8 Nota medie ( N )
2,15
2,55
137
Soluie
Se calculeaz nota medie ponderat pentru fiecare firm n parte, conform relaiei:
N A g i ni 2,15
N B g i ni 2,55
NB N A
Din determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme analizate se remarc faptul c poziia
concurenial a firmei B este mai bun dect a firmei A.
Acest lucru poate fi evideniat i prin reprezentarea grafic a notelor acordate pentru fiecare factor
cheie al succesului n cazul ambelor firme.
Legend:
Firma A
Firma B
99
Fig. 9.3 Reprezentarea grafic a poziiei concureniale

a celor dou firme analizate
Sursa: Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005,
pag. 138
Avantajul concurenial al firmei B este asigurat de performanele superioare ale acestei firme n
domeniul costului producie-distribuie i al activitii de marketing.
Analiza structurii concurenei
Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori, dintre care cei mai
frecveni folosii sunt : indicele parial de concentrare, indicele H.H. i indicele H.T.
a) Indicele parial de concentrare exprim poziia primelor 4,8 sau 12 ntreprinderi pe piaa
analizat :
n
I cp Pi
i 1
unde :
Pi = cota de pia absolut a ntreprinderii i

n = 4,8, sau 12
Acest coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pe o pia dat. Utilizarea lui pentru
comparaii n spaiu nu este edificatoare, poate duce la concluzii eronate.
b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)
n
I HH Pi
i 1
unde:
n = corespunde numrului total al ntreprinderilor care

acioneaz pe pia
c) Indicele H.T. (Hall-Tideman)
I HT
1
n
2 i Pi 1
i 1
unde :
n = numrul total al ntreprinderilor ;

i = rangul ntreprinderii ;
P = cota de pia a ntreprinderii de rang i.
Ultimii doi indici iau valori ntre 1 i 1/n. Apropierea de 1 semnific un grad ridicat de concentrare a
pieei, faptul c aceasta este dominat de una (monopol) sau cteva firme. O valoare egal cu 1/n exprim o
repartiie egalitar a pieei ntre firmele concurente.
Aplicaia nr. 3
S se analizeze structura concurenial i s se explice structura indicilor de concentrare pentru cazul a
trei piee a cror structur este prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 9.3
Date privind structura a trei piee
Cota-parte de pia absolut (%)
Rangul firmei
A
B
C
1
20
50
60
2
20
15
10
3
20
10
5
100
4
5
6
7
8
9
10
20
20
-
5
5
5
5
5
-
5
5
4
4
3
3
1
Se calculeaz cei trei indici de concentrare pentru fiecare pia n parte.

Primul indice de concentrare se va calcula pentru numrul minim de firme ce acioneaz pe una dintre
cele trei piee analizate :
nA = 5
nB = 8
nC = 10
Se alege n = 4
Piaa A:
4
I cp 4 PiA 0,2 0,2 0,2 0,2 0,8

i 1
5
I HH PiA 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2

2
i 1
I HT
1
5
2 i PiA 1
1
0,2
21 0,2 2 0,2 3 0,2 4 0,2 5 0,2 1
i 1
Piaa B:
4
I cp 4 PiB 0,5 0,15 0,1 0,05 0,8

i 1
8
I HH PiB 0,5 2 0,15 2 0,12 0,05 2 0,05 2 0,05 2 0,05 2 0,05 2 0,295
2
i 1
I HT
1
8
2 i PiB 1
i 1
2 1 0,5 2 0,15 3 0,1 4 0,05 5 0,05 6 0,05 7 0,05 8 0,05 1

0,238
Piaa C:
4
I cp 4 PiC 0,8
I HH
i 1
10
P
i 1
iC
0,328
101
I HT
1
10
2 i PiC 1
0,240
i 1
Primul indice de concentrare, Icp4, , calculat prin implicarea primelor 4 firme care acioneaz pe pia,
arat un grad de concentrare identic pe cele trei piee, ceea ce confirm limitele acestui indicator.
Indicii IHH i IHT au o valoare egal cu 1/n pe piaa A, ceea ce semnific o repartiie uniform a pieei
ntre cele 5 firme. Deoarece valorile acestor indici sunt mai mari pe piaa C dect pe piaa B se apreciaz un
grad ridicat de concentrare pentru piaa C.
Caracteristica general a pieelor este asimetria, caracterizat prin existena unor lideri care
controleaz o cot foarte semnificativ a pieei (Mereu, C., 2002)
Din acest punct de vedere pieele sunt structurate n:
pieele cu concentrare foarte nalt
pieele cu concentrare nalt
pieele cu concentrare medie
pieele cu concentrare redus
pieele cu concentrare foarte redus
Indicatorul care definete tipul de pia din punct de vedere al asimetriei este dat de relaia :
n c i 1
2
n 1
G indicatorul Gini
ci cota de pia a agentului economic i
n numrul de ageni economici
0G1
Exemplu : 2 concureni
Caz 1 : cote egale de pia (pia uniform distribuit)
G
Caz 2: monopol
2 0,5 2 0,5 2 1
0
2 1
2 12 0 2 1
1
2 1
n funcie de valoarea indicatorului Gini, pieele se clasific :

0.8 < G 1.0 concentrare foarte nalt
0.6 < G 0.8 concentrare nalt
0.4 < G 0.6 concentrare medie
0.2 < G 0.4 concentrare redus
0.0 < G 0.2 concentrare foarte redus
Modul de determinare a structurii pieii
a. Agenii economici se ordoneaz descresctor n funcie de cifra de afaceri, evalundu-se pentru
fiecare raportul :
C
p% i , unde
CT
Ci = cota de pia a agentului economic i
CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenilor economici
b. n practic:
- pn la 20 ageni economici se ordoneaz individual
102
- pentru un numr mai mare de 20 de concureni se grupeaz n decile, adic n grupe care cuprind
10% din concureni.
Aplicaie nr.4
Tabelul nr. 9.4
Gradul de concentrare a pieei
Cifra de afaceri
Nr. Crt.
Societate
N-2
N-1
N
1
Total pia
2552,67
3421,06
4571,80
2
1
1148,58
1644,14
2011,20
3
2
391,65
593,19
781,57
4
3
301,31
329,43
439,26
5
4
170,45
244,11
332,38
6
5
260,80
330,57
555,62
7
6
279,87
279,61
451,77
Sursa: Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine
Economice, 2002
Tabelul nr. 9.5
Cotele de pia ale concurenilor %
Societate
N-2
N-1
N
1
45,0
48,1
44,0
2
15,3
17,3
17,1
3
11.8
9,6
9,6
4
6,7
7,1
7,3
5
10,2
9,7
12,1
6
11,0
8,2
9,9
TOTAL
100,0
100,0
100,0
Sursa: Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine
Economice, 2002
Indicatori Gini pentru:
N-2
0,3467
N-1
0,3873
N
0,3379
Piaa analizat are Gini cuprins ntre 0,2 i 0,4 i este cu concentrare redus, deci concuren mare.
D. Analiza contextului concurenial (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 145-148)
Imaginea contextului concurenial este dat de:
a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifest n domeniul: preului, publicitii, produselor
noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor acordate clienilor. O rivalitate puternic este adesea rezultatul
interaciunii pariale sau totale a unor factori privind:
- existena unor concureni numeroi, de fore relativ echilibrate, ntre care lupta puternic are ca
obiectiv dominarea celorlali i obinerea unei poziii avantajoase;
- creterea lent a sectorului; cu ct rata de cretere a sectorului este mai lent cu att lupta pentru
meninerea sau ameliorarea poziiei pe piaa respectiv este mai agresiv;
- creterea puternic a capacitii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere i ofert pentru
o perioad i intensific rivalitate pentru piaa respectiv.
b) Puterea de negociere a ntreprinderii n relaiile cu furnizorii i clienii.
103
c) Barierele la intrare/ieire n/din sector. Pentru ca un concurent s se poat implanta ntr-un

sector, este necesar ca acesta s treac anumite bariere economice, sociale, strategice.
Barierele la intrare limiteaz posibilitatea de ptrundere n sector a unei noi ntreprinderi, reduce
deci pericolul unor noi concureni. Dintre acestea amintim:
- economia de scar, care semnific dimensiunea minim a activitii unei ntreprinderi care ptrunde
ntr-un sector pentru ca aceasta s fie competitiv din punct de vedere al costurilor;
- costul transferului, care reprezint cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector n altul sau al
ptrunderii pe o anumit pia;
- nevoia de capital, ce caracterizeaz efortul financiar pe care trebuie sa-l fac o firm pentru a
ptrunde pe o nou pia. Acest efort poate depi posibilitatea potenialilor concureni, limitnd
astfel intrarea n acest sector;
- posibilitile de acces la circuitele de distribuie, care favorizeaz, de regul, firmele ce acioneaz
deja ntr-un sector;
- gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea,dificil ptrunderea pe o anumit pia;
- efectul de experien.
Barierele la ieire:
- barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor, nivelul costurilor fixe
de ieire. Cu ct gradul de specializare a activelor e mai ridicat, cu att e mai dificil ieirea dintr-un
sector. De asemenea, dificultile de ieire sunt proporionale cu costurile fixe ocazionate de aceast
aciune.
- barierele strategice, care vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al ntreprinderii ce
urmeaz s ias din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia;
- barierele politice i sociale, concretizate n interveniile guvernamentale sau sindicale, pentru a
mpiedica o ntreprindere s prseasc sectorul respectiv;
- barierele psihologice, legate de comportamentul unor conductori pentru care ieirea unei
ntreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eec personal insuportabil.
Mecanismul economic, strategic i psihologic al acestor bariere de ieire explic existena n anumite
sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i fr sperane de ameliorare;
- integrarea vertical (n amonte sau aval).
E. Analiza structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii

Dintre modelele de portofoliu de activiti cel mai cunoscut i de mare reputaie este modelul BCG
(Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248).
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup
criteriul potenialului de a aduce venit i prin acesta poate identifica segmentele avnd perspective s se
dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai adesea se folosete
segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie;
comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic
Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa
strategiile organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri.
Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile:
1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate analizat), care se
determin cu relaia:
Rata de cretere a pieei =
Vnzri(t) Vnzri(t-1)
Vnzri(t-1)
2. Poziia relativ pe pia

Partea de pia a ntreprinderii
Cota de pia =
Partea de pia a concurentului principal
104
n figura 9.4 este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.
Rentabilitatea resurselor financiare
nalt
Rata creterii vnzrilor

Sczut
VEDETE
(Stars)
Rentabilitate ridicat
Necesit lichiditi peste
ceea ce produc, spre a fi
capabile s creasc rapid
Contribuie la cretere
VACI DE MULS
(Cash Cows)
Rentabilitate ridicat
Furnizeaz lichiditi
Nu contribuie la cretere
PUNCTE MOARTE
(Dogs)
Rentabilitate slab
Nu contribuie nici la
cretere i nici la
profit
Sczut
Ridicat
Nevoi financiare
DILEME
(Question Marks)
Rentabilitate slab
Necesit lichiditi
Contribuie la cretere
Cota de pia
Fig. 9.4 Matricea strategic BCG
Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.
pag. 246
Rata creterii afacerilor

Sczut
nalt
Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care ntreprinderea deine o cot de
pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile
necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama, iar costurile
de fabricaie sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii
ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi,
urmnd s intre n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde
segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit puine investiii noi att n
capaciti de producie ct i n finanarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile
dac firma ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui reinvestit
inteligent.
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri
sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de
fabricaie mic, deci costurile fixe unitare sunt mari.
Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de la alte produse.
Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital, fie s treac n
categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel mai adesea consum
resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse
restrngerii sau eliminrii.
DILEM
E
VEDET
E
Strategii
Fluxul bnesc
(cash flow)
DOGS
COWS
105
Fig. 9.5 Strategiile normale i circulaia fluxului de lichiditi

Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.
pag. 247
Tabloul din figura 9.5 sintetizeaz strategiile pe care le pot adopta firmele n raport cu unitile de afaceri
plasate n cele patru cadrane.
n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la
nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte
(faza de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie ciclul de via ca o activitate povar (faza de declin).
Important este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls,
dac este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece
direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai
nti utilizate pentru a menine i consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea
prii de pia a ctorva activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete.
Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n ideea gsirii ultimului
subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast
strategie se dovedete posibil, este tentant ideea investirii n aceste produse i, drept urmare, retransformarea
lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor
fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de abandon.
n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de via al produselor i al afacerilor.
n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de
lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme
selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti.
n figura 9.6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:
a) Portofoliu
mbtrnit
b) Portofoliu
tnr
c) Portofoliu
echilibrat
Fig. 9.6 Portofolii de activiti

Sursa : Bgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag.173
Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid n faptul c ofer o
imagine suficient de clar cu privire la modul n care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un
portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n perspectiv poziia competitiv a
firmei prin creterea performanelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea
managerial n folosirea matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls,
a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre puncte moarte), a
dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul concentrrii acestora spre cteva cu anse reale
de a se transforma n vedete.
F. Analiza avantajului concurenial
106
Are n vedere, n principal sursele de creare a avantajului concurenial. Este vorba de inovare i
integrare.
Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:
Inovarea de proces reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu
scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general prin diminuarea semnificativ a
costului de fabricaie)
Inovarea de produs este legat direct de satisfacerea nevoilor clienilor
Inovarea de produs i inovarea de proces nu reprezint forme autonome de manifestare a inovaiei.
Perfecionarea proceselor, metodelor i tehnicilor de lucru este impus de cele mai multe ori de dezvoltarea
unor produse noi, n timp ce apariia unor produse noi este cauzat adesea de revoluionarea proceselor clasice
de fabricaie.
O alt potenial surs de creare a avantajului concurenial la scar microeconomic o constituie
integrarea cu cele dou forme ale sale, respectiv integrarea vertical i integrarea orizontal
Integrarea pe vertical i, respectiv, pe orizontal reprezint extensii ale activitilor firmei n aval
sau n amonte de procesele interne de creare a valorii sau n sensul lrgirii gamei de produse sau servicii.
Reinem!
n concepia lui Francis Bidault mediile concureniale se mpart n dou categorii: tipurile clasice
i tipurile politizate. Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a cotei de
pia, poziiei concureniale, structurii concurenei, contextului concurenial, structurii
portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii i avantajului concurenial.
REZUMATUL TEMEI
Managementul concurenial este sistemul de cutare i de exploatare sistematic a informaiilor externe
ntreprinderii susceptibile de a exercita o influen considerabil asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu
sau lung, utilizat pentru a stabili strategia de firm, a planifica activitile acesteia i a aciona pe pieele
actuale i poteniale.
Managementul concurenial transform agentul economic dintr-o entitate predominant introvertit ntr-o
entitate extravertit (deschis spre mediul global, cu feed-back-uri rapide).
Primul concept al managementului concurenial l constituie etalonarea concurenei definit ca procesul
de evaluare sistematic a activitilor unei ntreprinderii n raport cu mediul su specific. Al doilea concept al
managementului concurenial este elaborarea diagnosticului n medii concureniale, iar al treilea concept este
construirea sistemului de management concurenial.
Mrimile de referin n etalonarea concurenei sunt:
1. Piaa
- Cota de pia
- Evoluia cotei de pia n raport cu a concurenilor.
2.Profitabilitatea structural
- Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri
(Rex /CA*100)
- Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri
(Rf /CA*100)
- Rezultatul brut al exerciiului raportat la cifra de afaceri
(Rb /CA*100)
3.Echilibrul financiar
- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100)
- Plile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100)
- Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100)
- Soldul (creane pli restante) raportat la cifra de afaceri
(S /CA*100)
- Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100)
4.Echilibrul exploatrii
107
- Productivitatea aparent
(Cifra de afaceri/Nr. de salariai)
- Energointesivitatea
(Cheltuieli energetice/Valoarea adugat*100)
- Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat
(Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 )
- Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. sal./NP)
Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou categorii: tipurile clasice i tipurile
politizate. Sunt cinci tipuri clasice de medii concureniale: medii fragmentate, medii emergente, medii de
trecere ctre maturitate, medii concureniale n decline, medii concureniale globalizate.
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a :
- Cotei de pia
- Poziiei concureniale
- Structurii concurenei
- Contextului concurenial
- Structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii
- Avantajului concurenial naional i internaional.
Analiza cotei de pia are ca indicatori specifici cota de pia absolut i cota de pia relativ
Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n funcie de un sistem de factori cheie ai
succesului care au semnificaia de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte
ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector. Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme, se face cu
ajutorul grilelor de evaluare.
Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori, dintre care cei mai
frecveni folosii sunt: indicele parial de concentrare, indicele H.H. i indicele H.T, indicatorul Gini.
Imaginea contextului concurenial este dat de: rivalitatea dintre firmele concurente, puterea de negociere a
ntreprinderii n relaiile cu furnizorii i clienii, barierele la intrare/ieire n/din sector.
Analiza structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii modelul BCG, care sistematizeaz
diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin acesta
identificndu-se segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Analiza avantajului concurenial are n vedere, n principal sursele de creare a avantajului concurenial. Este
vorba de inovare i integrare.
108

Limbă

Curs Simulari Manageriale

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Simulari Manageriale

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PETROSANI

S precizai principiile eseniale ale managementului

1.1. Principii eseniale ale managementului

1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente

- eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se

S precizai etapele procesului decizional

2.1 Structura procesului decizional

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere (comportamentul

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

(c) asigurarea procesului decizional cu informaii

Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de nivelul conduceri i de gradul

Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune relaiei fundamentale

ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eec).

Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1,2,3,4,5

Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare

V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%

Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al performanei:

S precizai criteriile privind calitatea informailor

S depistai cauzele care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauz-efect

3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie

cauze legate de personal (Muncitor)

cauze legate de echipament/dotri (Mijloace)

cauze legate de materiale (Material)

cauze legate de metode (Metod)

cauze legate de mediu (Mediu)

3.3 Tabloul de bord -suport n procesul de luare a deciziilor

Fig. 3.1 Funciile tabloului de bord

Tablourile de bord sunt specifice:

A. Mediul general al ntreprinderii

Fig. 3.3 Factorii afereni mediului general

Mediul specific al ntreprinderii

performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei

Fig. 3.4 Elementele mediului specific

politici salariale greite

Dinamica vnzrilor n lei

Tabelul nr. 3.2

Fluctuaia factorului uman

S explicai modul cum se obine profit sau pierdere

4.1. Profitul sau pierderea

Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz.

4.2. Modelul firmei

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i

4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor

CAcr - cifra de afaceri critic;

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.

Ci de cretere a flexibilitii exploatrii

Cifra de afaceri de referin

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

Cifra de afaceri de referin

societii comerciale pentru creterea flexibilitii

Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereu, C., 2004)

S explicai de ce valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme

5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale

Ks reprezint coeficientul politicilor salariale

+ Amortisment + Profit de exploatare

Fig. 5.1 Structura valorii adugate nete

Fig. 5.2 Stilurile de management n tranziie

Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)