01/04/2014

Faculdade de Cincias Biolgicas e da Sade

Escola de Estudos Superiores de Viosa

O que 6 Sigma?

ENG 128 Gesto da Qualidade na Indstria

6 SIGMA
ESTRATGIA PARA A EXCELNCIA DE
DESEMPENHO DOS PROCESSOS

Estratgia gerencial
Filosofia de trabalho
Metodologia

Professora: Lidiane Faria Santos

Viosa - Fevereiro de 2014

O que 6 Sigma?

O que 6 Sigma?

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O que 6 Sigma?

O que 6 Sigma?

uma metodologia estruturada para fornecimento

de produtos e servios

Melhores (foco na qualidade)

Mais rpidos (processos otimizados)
Com custos mais baixos
Baseado na reduo da variabilidade dos processos

De onde vem a expresso 6 Sigma?

A metodologia Seis Sigma tem como foco:

Reduo drstica de defeitos
Satisfao dos clientes

De onde vem a expresso 6 Sigma?

(Sigma) : Letra grega utilizada pela estatstica

Quanto maior o valor de sigma de um processo,

para definir o desvio padro de uma populao;

maior a sua variao, o que algo indesejvel,

mede a variabilidade ou distribuio dos dados.

pois o processo tem pouca previsibilidade.

O nmero de Sigmas uma medida da

performance do processo.

Processos com muita variabilidade tm alta

probabilidade de se obter produtos fora da
especificao do cliente

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6 SIGMA HISTRICO
Desenvolvido pela Motorola na dcada de 80
Objetivo: Medir defeitos de seus produtos e
sugerir melhorias na qualidade

6 SIGMA HISTRICO
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola,

definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos

por Oportunidade (ou Defeitos por Unidade)
Com este indicador, a Motorola passou a medir os

defeitos em todas as etapas de produo de forma

consistente

Defeitos por Oportunidade (ou Defeitos por Unidade)

Defeitos por Milho de Oportunidade

DPO =

DPO = 106

Representa a taxa mdia de defeitos que ocorrem por unidade

de produtos, em geral para cada etapa do processo.

Estima a quantidade de defeitos que se espera encontrar em

um milho de oportunidade de defeito

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6 SIGMA HISTRICO
1990 IBM

Uma das primeiras empresas a utilizar a tcnica 6 Sigma

6 SIGMA HISTRICO
A partir da o Seis Sigma comeou rapidamente

a se tornar um fator crtico de sucesso

Observou-se que o processo poderia ser aplicado

em qualquer organizao visto sua versatilidade

1995 GE
Reestruturou as 12 unidades de negcio da empresa e
aplicando totalmente o 6 Sigma elevando o valor da GE em

Resultados financeiros magnficos chamaram a

ateno das organizaes

muitos bilhes de dlares

6 SIGMA HISTRICO
Chega ao Brasil na segunda metade da dcada de 90
Interesse crescente no mundo e no Brasil

Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil

Politeno
Johnson & Johnson
Grupo Martins
Volkswagen / GM
Kodak
ABB e Acesita
Shell
Apple Computers

Gerdau
Alcan
HP
Dupont
GE
ALL
Romi
Maxion

3M
Petrobrs
Goodyear
Belgo Mineira
Motorola
Brasmotor
Brahma
Votorantim Cimentos

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Papis e Responsabilidade

Estrutura do 6 SIGMA

Papis e Responsabilidade

Champion

Champions - Alta administrao

Master Black Belt (MBB)

Black Belts (BB)

Green Belts (GB)

So pessoas com um nvel elevado de conhecimento

que entendem todo o funcionamento da empresa

Gestores que definem a direo que o Seis Sigma ir

tomar e que tm a responsabilidade de apoiar os projetos

e remover possveis barreiras para o seu desenvolvimento

Membros dos times de projetos

Papis e Responsabilidade

Papis e Responsabilidade

Master Black Belt

Black Belts

Atuam em tempo integral como mentores dos Black

Seus objetivos pessoais esto diretamente ligados s metas

Belts e que assessoram os Champions

100% de dedicao aos projetos

Multiplicador interno e difusor de treinamentos

Lideram equipes na conduo de grandes projetos

Auxilia os lderes de projetos e avalia o seu andamento

Introduz a metodologia e ferramentas para os membros dos

times e a organizao como um todo

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Papis e Responsabilidade

Papis e Responsabilidade

Green Belts

Membros dos times de projeto

Participam dos projetos liderados pelos Black Belts

Participam dos times de trabalho

Lideram projetos de menor complexidade, em suas reas

Do sustento para atingir todas as metas

de atuao

Espera-se que utilizem as ferramentas do 6 Sigma no

trabalho

Metodologia 6 Sigma
Definir/ Identificar

Definir com preciso o problema

Medir

Medir a situao atual

Analisar os dados para definir a causa
dos problemas

Analisar

Implementar solues para cada

situao

Implementar / Melhorar
Controlar
Definir
Vanessa Fortes

Metodologia 6 Sigma

Medir

Controlar e sustentar as melhorias

Analisar
Aula 14

Melhorar

Controlar
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Metodologia 6 Sigma - DMAIC

Metodologia 6 Sigma - DMAIC

Definir

Medir

Detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais

processos relacionados

Quais so os indicadores de resultado?

Como medir os indicadores?

Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos

Quem deve medir?

Estabelecer os limites de atuao do projeto

Quando se deve medir?

Enunciar a definio preliminar do problema, definir

metas preliminares de melhoria de indicadores

Custos da No-Qualidade

Metodologia 6 Sigma - DMAIC

Metodologia 6 Sigma - DMAIC

Analisar

Melhorar

Identificar as causas da m performance

Identificar variveis de entrada que mais afetam as

variveis de sada

Identificar, priorizar e implementar solues para

reduo da variabilidade do processo

Estabelecer as especificaes dessas variveis que

melhoram a performance dos indicadores

Verificar a eficcia das solues implementadas atravs

dos indicadores de resultado

Estabelecer possveis mudanas no processo, necessrias

para atingir as metas

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Metodologia 6 Sigma - DMAIC

Controlar

Estabelecer mtodos de controle para garantir a eficcia

das aes implementadas

Desempenho 6 Sigma
No processo de criao do 6, o setor de
qualidade da Motorola analisou-se uma
determinada falha como um dado, realizando-se
em seguida o tratamento estatstico

Para isso, aplicou-se o clculo de variao da falha

(desvio padro)

Desempenho 6 Sigma
O valor padro resultou em seis desvios, cada
valor de desvio padro corresponderia um
nmero de sigmas

Desempenho 6 Sigma
A partir da anlise dos sigmas, foi elaborada uma
tabela denominada converso dos sigmas.
Tabela 1. Converso da escala dos sigmas

Dessa forma, qualquer defeito/falha que fosse

gerado, correlacionava-se ao clculo do nmero
de erros

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Desempenho 6 Sigma

Lgica do Processo Seis Sigma

Significado Prtico

Quem pode implementar?

Quem pode implementar?

Empresa com cultura da qualidade Sistema de

Gesto da Qualidade
Maiores retornos: empresas de grande e mdio
porte
Qualquer ramo:

Indstrias, Mineradoras, Bancos, Servios e

Comrcio, entre outros setores

Todas as empresas tm
oportunidades para melhoria da

qualidade e reduo de custos!!!

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Pontos crticos para o sucesso do Seis Sigma

Pontos crticos para o sucesso do Seis Sigma

Patrocnio pela alta administrao da empresa

Gerenciamento do processo de mudana

Adaptao da estrutura do Seis Sigma realidade

da empresa

Escolha de projetos significativos e estratgicos

Alocao de recursos

Traduo dos resultados para a linguagem

financeira

Envolvimento de todos os participantes nas

cadeias de relacionamento

Resultados dos primeiros projetos concretizados

no curto prazo

Pontos crticos para o sucesso do Seis Sigma

Qualificao dos times (do MBB ao Membro do
Time)
Ampla divulgao dos resultados alcanados
(qualitativos e quantitativos)

Controle efetivo para sustentao dos ganhos

Benefcios
A eficcia dos projetos implica diretamente na
melhoria nos indicadores de qualidade e
produtividade, com retorno financeiro superior
aos investimentos realizados
A qualidade, encartada como estratgia de
negcio, deve estar acompanhada do aumento da
lucratividade

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Benefcios
Mudana cultural significativa (pessoas pensam
nos processos de forma mais estruturada,
buscando resultados mensurveis)
Empresa foca seus principais problemas e atua de
forma efetiva para elimin-los.

A melhoria da qualidade e reduo progressiva da

variao de todos os processos

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