Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I
AFACERI
ADMINISTRAREA I DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE
LEADERSHIP
Titular curs:
Prof.univ.dr. CTLINA BONCIU
Student:
Deaconu Andreea Emilia
Cuprins:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Capitolul I :Introducere
Capitolul II: Tipuri de abordare
Capitolul III:Stiluri de conducere
Capitolul IV : Motivarea i mecanismul motivrii angajailor
Capitolul V: Liderul intre mit i realitate
Capitolul VI:Descrierea unui lider
Capitolul VII:Studiu de caz:Caracterizarea unui lider
Funcie, poziie de lider 15 ani de cinema mondial. E vorba de studiul lui G.H. care, sub acest titlu, n cele 432
de pagini [...] demonstreaz c, odat cu anul 1960, a nceput contestarea modelului dominant pe plan
cinematografic altfel spus, anul cnd ncepe s apun supremaia hollywoodian, leadership-ul american. R.lit. 3
VIII 75 p. 23 [pron. liderp] (cuv. engl.; cf. fr. leadership; DMN 1966)
Capitolul II
Tipuri de abordare
Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a
evideniat faptul c cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i
agresivitate, iar cel mai puin folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la
sancionare. C unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul
constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea
contradictorii i controversate, stare de fapt determinat de unghiurile variate de
abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcii majore de
cercetare.
a)Abordarea prin prisma trsturilor leaderului
nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei
abordri, axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoresc
trsturilor leaderului. Principalele trsturi2 luate n considerare au fost urmtoarele:
- caracteristici fizice - vrsta, nlime, greutate, nfiare;
- caracteristici de baz - clasa social, educaie, experien,
mobilitate profesional;
- personalitate - curajos, caracter hotrt, independent, ncredere n
sine, tendina de autoritarism, amiabil, nclinaii de dominare i subordonare;
- inteligena - cunotine, judeci, mobilitate intelectual;
- caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomaie, spirit de
cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerial;
- profesionalism - responsabilitate, iniiativa, determinare, finalizare
corect.
Pe baza acestor abordri a trsturilor leadershipului, R. Stotgill a evideniat, tot
ca urmare a unor cercetri efectuate n ntreprinderi industriale, trsturile ce
caracterizeaz leaderii de succes i anume:
- puternic orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea total
n ndeplinirea sarcinilor;
- determinare n urmrirea opurilor stabilite;
- curaj i originalitate n rezolvarea problemelor;
- dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale;
- ncredere n forele proprii i puternic personalitate;
- disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor
altor persoane;
- abiliti de influenare a comportamentului altor persoane i capacitatea
de structurare a relaiilor interpersonale, atfel nct s-i poat atinge scopurile
propuse.
2
1. Linie caracteristic a feei unei persoane. Aspect esenial al caracterului sau al personalitii cuiva. Aspect
caracteristic general al unei opere, al unei doctrine, al unui fenomen, al unei activiti, al unei epoci etc. 2. Linie tras
(cu o singur micare) pe hrtie cu creionul, cu tocul etc. Trstur de unire = liniu de unire, Expr. Dintr-o
trstur de condei = dintr-o dat, fr a sta mult pe gnduri. Tras + suf. -tur.
1. Ceea ce este propriu, caracteristic fiecrei persoane (1) i o distinge ca individualitate contient i liber; ansamblu
de nsuiri stabile ce caracterizeaz mental i comportamental o persoan; felul propriu de a fi al cuiva. Personalitate
juridic = calitatea de subiect de drepturi i obligaii a unei organizaii. 2. Persoan cu aptitudini i cu nsuiri deosebite,
cu autoritate i prestigiu, care aduce o contribuie valoroas n domeniul social-politic, cultural- tiin ific etc
fr a acorda mult atenie efectelor nefavorabile pe care cei mai puin preferai
subordonai le pot avea asupra performanelor grupului. Leaderul, care i noteaz
sever subordonaii, cel mai puin preferai, este orientat spre realizarea sarcinilor pe
care urmrete s le ndeplineasc ct mai bine chiar cu riscul unor relaii ncordate
cu unii subordonaii.
Situaia, clasificat prin prisma a trei factori: - relaiile leader-subordonat;
- puterea poziiei leaderului,adic msura n care acesta poate cere subordonailor
s-i accepte dispoziiile(care depind de recompensele i sanctiuniile pe care le poate
da, respectiv de poziia pe care o ocupa n ierarhia organizaiei);
- structura sarcinii, adic gradul n care aceasta poate fi prevzut sau programat.
Din combinarea acestor elemente i a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea n
situaii specifice, autorul citat determina relaiile dintre variabilele situaionale i
modalitile corespunztoare de practicare a leadershipului, prezentate n tabelul
urmtor:
Situaiile de leadership n concepia lui F.Fiedler4
Situaia
Factorii
situaiei
Leadershipul
corelat
cu
performanele
subordonailor
Relaiile
leadersubordonat
1. Bune
2. Bune
3. Bune
4. Bune
5.Moderat
slabe
6.Moderat
slabe
7.Moderat
slabe
8.Moderat
Slabe
Puterea
poziiei
leaderului
Puternic
Slab
Puternic
Slab
Puternic
Structura
sarcinii
Structurata
Structurata
Nestructurat
Nestructurat
Structurata
Directiv
Directiv
Directiv
Permisiv
Permisiv
Slab
Structurata
Nehotrt
Puternic
Nestructurat
Slab
Nestructurat
Nici o relaie
gsit
Directiv
Fred Edward Fiedler este unul dintre cercettori lider n psihologie industrial i organizaional a secolului XX.[2]
el a fost de afaceri i managementul psiholog la Universitatea din Washington. El a ajutat acest cmp trece la cercetare
trsturile i caracteristicile personale ale liderilor, la conducerea stiluri i comportamente. n 1967 a introdus modelarea
neprevzute de conducere, cu modelul Fiedler contingen acum-celebru.
prisma ndeosebi a primelor dou variabile situaionale, dei cea de-a treia-structura
sarcinii-variaza.
d) Abordarea combinat
Deoarece, fiecare dintre abordrile precedente trateaz dintr-un singur unghi
problemele diversificate i complexe ale leadershipului, s-a propus n ultima
perioad, o abordare care s mbine contribuiile celor precedente i s trateze
concomitent leadershipul din multe unghiuri. n aceast abordare cuprinztoare, se
consider c formaia de baz i experiena leaderului, abilitatea de a comunica a
acestuia i percepiile sale cu privire la subordonai, la situaiile cu care se confrunt
i la propria persoan determina capacitatea sa de a diagnostica n mod corect
situaiile i de a adopta, n consecin, comportamentul cel mai indicat. Aceast
capacitate, la rndul ei, condiioneaz abilitatea leaderului de a-i influena
subordonaii i, implicit, performanele individuale i ale grupului. Exercitarea
leadershipului poate mbrca, n funcie de personalitatea leaderului, de
comportamentul su predominant n raporturile cu subordonaii i de situaiile
specifice n care acioneaz, forme diferite numite stiluri de conducere.
Capitolul III
Stiluri de conducere
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a leadershipului,
caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor leader-subordonati. Stilul de
conducere desemneaz, n sens larg, felul n care se lucreaz cu oamenii, iar n sens
restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de leader n exercitarea
funciilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscut mprire a stilurilor de conducere aparine lui K.Lewin i
cuprinde:
a) Stilul5 autoritar, n care conductorul ia singur majoritatea
covritoare a deciziilor, determina n amnunt activitatea subordonailor, fixeaz
sarcinile de munc i metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaz tensiuni,
frustrri, nemulumiri, apatie i chiar rezistena din partea subordonailor. Este indicat
n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, calitatea i fondurile bneti angajate
sunt factorii determinani.
b) Stilul democratic, n care conductorul i implica larg
subordonaii individual sau n grup, n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea
strategiilor de urmat, evaluarea performanelor realizate. Stilul este eficace, asigura
5
1. Mod specific de exprimare ntr-un anumit domeniu al activitii omeneti, pentru anumite scopuri ale comunicrii;
fel propriu de a se exprima al unei persoane; spec. totalitatea mijloacelor lingvistice pe care le folosete un scriitor
pentru a obine anumite efecte de ordin artistic. Greeal de stil = greeal de exprimare constnd fie dintr-o abatere
de la regulile sintaxei, fie dintr-o ntrebuinare improprie a termenilor. Talentul, arta de a exprima ideile i
sentimentele ntr-o form aleas, personal. Limbaj. (Rar) Construcia caracteristic a frazei ntr-o limb. 2.
Totalitatea particularitilor de manifestare specifice unui popor, unei colectiviti sau unui individ. Loc. adj. De stil =
executat dup moda unei anumite epoci din trecut. Mod, fel de a fi, de a aciona, de a se comporta.
stabilirea unor relaii de bun colaborare leader-subordonati i a unui climat socioafectiv plcut, precum i independent de aciune a membrilor grupului.
c) Stilul laissez-faire (permite aciunea sau las-i s fac), n
care conductorul lasa subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, le
furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se intereseaz de desfurarea
activitii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei eficiente regresive a activitii
grupului i favorizeaz, la nceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experien a demonstrat ns c, de regul, un leader nu practic n exclusivitate
un singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu
care se confrunt un conductor. n consecin, cea mai realist abordare a stilului de
conducere const n considerarea acestuia ca fiind dependent de situaia n care se
exercita, de personalitatea conductorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce
va determina acelai leader s utilizeze diferite stiluri de conducere.
Corform studiilor efectuate de Lewin (n anul 1939), acesta a ajuns la concluzia
c stilul democratic este superior, i cu rezultate mult mai bune, stilurilor autoritar i
lassez-faire.
Capitolul IV
Motivarea i mecanismul motivrii angajailor
Motivarea angajailor
Rezultatele activitii de ansamblu a oricrei organizaii depind de rezultatele
muncii fiecrui membru al acesteia, care, la rndul lor,sunt n funcie de mai muli
factori,potrivit relaiei:
Pi=f(C.M,I, ) n care:
- Pi reprezint performanele unui membru al organizaiei;
- C capacitatea sa profesional;
- M motivaia s;
- I imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei.
Motivaia reprezint, deci, un factor conditionant al performanelor fiecrui
component al organizaiei. Motivarea constituie procesul prin care managerii i
determina subordonaii s realizeze performante ct mai bune, dndu-le temeiuri s
acioneze n acest sens. Managerul6 constat un anumit comportament al
subordonailor si sau schimbri ale acestui comportament. Orice comportament
este,ntr-un anumit fel, motivat. Cnd managerul le ofer subordonailor temeiuri s
realizeze performante mai bune, ele determina o motivtie pozitiv. Dac, dimpotriv,
i demobilizeaz, demoralizeaz, subestimeaz, subordonaii vor reaciona negativ,
6
1. Persoan care conduce o entitate economic, ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a
activitii, de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra obiectivelor propuse. 2. Persoan
care se ocup cu problemele administrative i organizatorice ale unui sportiv, ale unei echipe sportive ori ale unui
colectiv artistic. [Acc. i: manger] Din engl. manager.
vor obine performane slabe, ceea ce semnific crearea de ctre manager a unei
motivaii negative.
Teoriile motivaiei se bazeaz pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor,
managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diveri,la momente
diferite i n situaii diferite ale activitii lor .n termenii teoriei motivaiei, nevoia
reprezint o cerin sau o dorin fiziologic,psihologic sau social care poate fi
satisfcut prin realizarea unui obiectiv dorit. Cunoaterea de ctre manager a
nevoilor subalternilor lui i folosirea de ctre acesta a celor mai potrivite cai i
mijloace de a-i motiva i mobiliza sunt condiii indispensabile pentru practicarea
unui management eficace, capabil s genereze performante ridicate.
O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic,
psihologic sau social) a individului, care este determinat s adopte un anumit
comportament, s acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii pn la
dispariie a tensiunii. Aciunea vizeaz un anumit obiectiv, atingerea acestuia
semnificnd satisfacerea nevoii i reducerii pn la dispariie a tensiunii.
Mecanismul motivaiei
Sunt cunoscute 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizate prin :
Nevoile7 fiziologice : de hran, ap, adpost, mbrcminte, sex. Aceast
categorie de nevoi este dominat cnd toate categoriile menionate sunt nesatisfcute.
Implicarea managementului n satisfacerea acestei categorii de nevoi, const n
retribuirea angajailor la un nivel care s le permit s supravieuiasc i s triasc
decent, i n asigurarea condiiilor de lucru corespunztoare meninerii unui mediu
sntos.
Nevoile de securitate : de siguran a locului de munc, de protecie contra
vtmrilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, etc. Pe plan managerial aceast
categorie de nevoi pune probleme de asigurare social a locului de munc, asigurare a
condiiilor de lucru corespunztoare, alocarea unei pri din beneficiile marginale
pentru acoperirea acestor nevoi.
Nevoile sociale: de integrare n grup, acceptare de ctre acesta, afeciune,
prietenie, simul apartenenei la o comunitate. Contribuia managerilor la satisfacerea
acestei categorii de nevoi vizeaz asigurarea unui climat orgnizational stabil i
linitit, fr tensiuni, stimularea aciunilor conjugate ale angajailor, facilitatea
integrrii angajailor n colectivul de lucru.
Nevoile de stim : acestea cuprind contiina valorii i importanei proprii n
raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, aceast categorie de nevoi
7
1. Ceea ce se cere, se impune s se fac; trebuin, necesitate, cerin ; spec. chestiune, situaie, afacere a crei
rezolvare are caracter urgent, presant. (Ec. pol.; la pl.) Dorine, preferin e, a teptri care dobndesc un caracter obiectiv
prin contientizarea i includerea lor n obiceiurile de consum ale unor popoare. Loc. adj. i adv. (Rar) De nevoie =
(strict) necesar, trebuincios, util.. 2. Stare de srcie, de lips, de mizerie n care se afl cineva; stare de jen financiar.
(Pop.) Epitet dat unui om srac, neajutorat sau care nu tie s se descurce; srcie. 3. Ceea ce provoac cuiva o
suferin material sau moral, un necaz, o nenorocire; (la pl.) greut i, ncercri, vicisitudini pe care le are de suportat
cineva. 4. (nv.) Constrngere. Loc. adv, (Curent) De nevoie = far voie, constrns, silit (de mprejurri). (nv.) De
(sau din) nevoia cuiva (sau a ceva) = din cauza... 5. (Pop.) Lucru, fapt ieit din comun, care mir, uimete; ciudenie,
minunie; drcovenie, drcie. *- Loc. adv. (Fam.) Nevoie mare = (exprimnd ideea de superlativ) stranic, grozav.
(Fam., art.; n exclamaii i imprecaii) Dracul, naiba. [Pr.: -vo-ie] Din sl. nevolja.
alegere a celor mai bune ci i instrumente motivaionale dar, mai ales, o problem de
filozofie managerial, de optic a managerului cu privire la relaiile cu subordonaii
si.
Capitolul V
Liderul - ntre mit i realitate
Este un mit care spune ca Lideri se nasc. Cu toate acestea, n ultima vreme
putem vedea mii i mii de reclame care anuna cursuri de Leadership organizaional,
Leadership n 3 pai, Leadership i motivare, Leadership i delegare, etc. S fie acesta
un prim semn al faptului c mitul a disprut n favoarea realitii? S fi fost oare
tiina cea care a fcut ca liderii s se creasc n loc de a se nate?
Nu tim cu certitudine adevrul, dar tim ceea ce afirma toate cursurile moderne
de leadership i management - Leaderii buni se fac, nu se nasc.
Liderul este acea persoan care reuete s i fac pe oameni s vrea s realizeze
obiectivele i sarcinile pe care le au de dus la bun sfrit. Liderul este cel care
influeneaz alte persoane nspre realizarea misiunii i obiectivele unui grup.
De ce caliti ai nevoie pentru a fi lider
Toate cursurile i crile de leadership ncep cu o scurt caracterizare a acestui
lider. Dintre principalele astfel de caliti, amintesc: entuziasmul, optimismul,
comunicativitatea, onestitatea, hotrrea, echilibrul i obiectivitatea. Aceste caliti
pot fi cu adevrat dobndite odat ce nu te-ai nscut cu ele?
Ce trebuie s cunoasc un lider pentru a reui s conduc un grup de oameni?
Liderul are nevoie:
cunoasc bine membrii echipei, precum i, punctele tari i cele slabe ale acestora.
Doar astfel, i va putea realiza o echip echilibrat i eficient.
Al doilea pas ctre atingerea obiectivului de echip ar fi motivarea oamenilor care
alctuiesc echip. Acest lucru presupune n primul rnd cunoaterea motivaiilor
oamenilor i identificarea acestora cu proiectul.
Cel de-al treilea pas este exemplul personal. Oamenii nu vor urma vorbele, vor
urma faptele. Liderul trebuie s fie cel care s se afle mereu n fruntea echipei. n
acelai timp, el trebuie n permanen s asigure comunicarea n cadrul echipei i s
aplaneze conflictele.
LIDER DE SUCCCES
Fisa de post a unui lider de success:
- stabileste teluri clare;
- ofera directii clare;
- ofera suport celorlalti atunci cand acestia au nevoie
- dezvolta abilitati subordonatilor;
- ofera feedback asupra performantei;
- are o viziune care ghideaza toate activitatile;
- afiseaza incredere in sine;
- doreste sa impartaseasca cu ceilalti rezultatele si progresul;
- este preocupat de ceilalti;
- este inconjurat de multe persoane mai pricepute decat el insusi;
- este ferm in decizii;
- creeaza provocari;
- inspira o viziune comuna;
- ii imputerniceste pe ceilalti sa actioneze;
- modeleaza drumul;
- incurajeaza.
Ocazia de a conduce apare in fiecare zi, astfel incat pana si cei mai receptivi indizivi
se afla uneori in situatia de a- si asuma raspunderea pentru ceva. Cu cat acestia sunt
mai bine pregatiti pentru a raspunde acestor provocari de a ocupa pozitia de lider, cu
atat mai repede isi dezvolta noi deprinderi, increderea in sine si intuitia personala.
Arta de a fi lider se dobandeste prin exercitiu si efort, chiar daca pregatirea
inadecvata, modestia, lipsa increderii sau lipsa de experienta va fac sa va indoiti de
dumneavoastra. Acest proces incepe adesea in momentul in care indivizii descopera
ca au calitati si puncte tari asociate de obicei cu postura de lider. Atunci descoperirea
propriilor resurse ii surprinde.
Liderii potentiali trebuie sa recunoasca, de asemenea, ca pozitia privilegiata implica
si responsabilitate. Asumarea raspunderii de a fi lider nu este niciodata simpla, iar arta
de a conduce eficient necesita depunerea unui efort considerabil. Acest lucru
inseamna presiune, stres si proocare, dar si imense satisfactii dupa indeplinirea cu
succes a unei sarcini.
Deoarece majoritatea oamenilor sunt in cea mai mare parte a timpului subordonati, o
parte din efortul de a va dezvolta calitatile de lider ar trebui sa vizeze si dezvoltarea
calitatilor de subaltern. Cele doua seturi de deprideri sunt complementare. Un
subaltern indemanatic stie cum sa contribuie la succesul liderului, pe cand un lider
satisface necesitatile subalternilor, in avantajul reciproc al tuturor.
Pentru a fi un lider de succes sunt esentiale 7 aspecte:
1) constientizarea propriei pozitii
14
2)
3)
4)
5)
6)
7)
poate incepe in viata de zi cu zi, cand liderii potentiali fac eforturi pentru a intelege
dificultatile cu care se confrunta alti oameni. Cand problemele colegilor sunt
recunoscute sincer,apare si aprecierea reciproca. Aceasta este baza pentru a oferi si
inevitabil pentru a inspira respect.
Exista lideri care castiga putere prin laudarosenie sau manipulare. Istoria si
articolele
din ziare care tin de domeniile politic si comercial arata in mod repetat ca acest
comportament are efect doar pe termen scurt. Acei lideri care inspira, formeaza,
modeleaza si- si incurajeaza colegii au succes pe termen lung si raman in memoria
subalternilor vreme indelungata. Cei care submineaza, distrug, insala sau ii umilesc
pe altii sunt evitati de indata ce puterea lor incepe sa scada- lucru care se intampla
intotdeauna la un moment dat.
Autoanaliza
O sursa de informatii privind eficienta in postura de lider este reactia celorlalti.
Este un
exercitiu bun sa descoperiti impactul comportamentului de lider asupra
colegilor. Totusi, uneori observatiile altora sunt partinitoare, imprecise sau lipsite de
discernamant. Cum poate distinge o persoana comentariile utile de cele inutile?
Aceasta intrebare este deosebit de incitanta pentru ca este atat de tentant sa ignoram
comentariile negative sau sa adoptam o atitudine defensiva gasind explicatii. O
solutie la aceasta problema este ca liderii sa isi evalueze mai intai performantele.
Acestea reprezinta un reper fata de care ei pot raporta comentariile colegiilor, dupa o
atenta deliberare. O parere buna despre sine, scopuri clare ale dezvoltarii personale si
standarde inalte ale performantelor il ajuta pe lider sa aprecieze daca un comentariu
este util, adecvat sau semnaleaza necesitatea unei schimbari de comportament.
Autoanaliza impune o sinceritate absoluta fata de propria persoana. Este o pierdure
de timp sa va creati o imagine ireala despre dumneavoastra. De asemenea, in acest
proces trebuie sa faceti distinctia intre enuntarea calitatilor curente de lider si
sperantele de viitor privind imbunatatirea propriilor performante. Recunoscand
diferenta dintre cine sunt acum si cine doresc sa fiu, liderii pot intocmi un plan
de actiune pentru a- si atinge scopurile dezvoltarii personale.
Urmarea liderului
La o autoanaliza va vin in minte tot felul de intrebari:
- Sunt corect?
- Imi asum responsabilitatea?
- Ii ascult pe ceilalti?
- Sunt sincer?
- Sunt dispus sa discut problemele?
- Au colegii incredere in minte?
Prima provocare o reprezinta intrebarea conduc astfel incat daca as fi subalternul
meu m- as urma? , pe care trebuie sa v- o puneti. Imbunatatirea actiunilor unui lider
se bazeaza pe studiul atent al comportamentului actual. Este de ajutor sa va ganditi la
o experienta pe care ati aut- o recent in calitate de lider, dupa care sa va concentrati pe
16
Trasaturi
- arogant
- insistent
- aventurier
- impulsiv
- dictatorial
- calculat
ATENT SI SPRIJINITOR
Trasaturi pozitive
Trasaturi negative
- sensibil
- foarte incordat
- devotat
- pres de sters
picioarele
18
- idealist
- prietenos
- tolerant
- rabdator
- intelegator
- frustrat
- naiv
- orb
- pasiv
- supus
ANALITIC SI PRUDENT
Trasaturi pozitive
Trasaturi negative
- practic
- ingust in vederi
- independent
- egoist
- corect
- impersonal
- meticulos
- chitibusar
- rezervat
- izolat
- metodic
- greoi
- cu convingeri
- rigid
Inspiratia
Intelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun asigura o
baza pentru construirea unor relatii puternice, liderii incurajand respectul reciproc
intre ei si subalterni. Totusi, exista in continuare lideri care cred ca este necesar sa se
distanteze de subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se bazeaza pe faptul
ca sunt diferiti, mai stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei considera aceasta o
sursa de putere.
Conducerea cu succes a depins intotdeauna de capacitatea de comunicare, de a
asculta si a vorbi. Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru a
construi relatii interdependente intre membrii grupului si intre lider si grup. Astfel nu
se diminueaza rolul liderului; apar in schimb noi provocari.
In realitate, a fost intotdeauna o cerinta fundamentala ca liderii sa coopereze bine cu
subalternii. Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de aceasta cerinta,
recunoscand faptul ca isi bazau autoritatea si puterea pe subalternii lor.
Respectl pe care l- au acordat colegilor lor a condus direct la exprimarea loialitatii
si devotamentului din partea acestora. O sursa importanta a capacitatii lor de a fi un
model pentru ceilalti se datora construirii unor relatii bune si existentei respectului
reciproc.
Puterea si autoritatea
Al treilea pas catre postura de lider de succes priveste intelegerea problemelor
legate de putere si autoritate. Cand indivizii accepta responsabilitatea posturii de
19
indrumari clare, liderul ii incurajeaza sa se cunoasca mai bine intre ei. Aceasta
determina stabilirea unor puternice relatii de grup si reprezinta a doua etapa a
dezvoltarii grupului. In cea de- a treia etapa, liderul pune accentul pe importanta
bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitatile si discutand
cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de indrumator si de
supervizor al echipei care incepe sa desfasoare singura proiectul. Dupa ce au fost
parcurse toate cele 4 etape, se poate spune ca grupul a ajuns la faza de maturitate.
Comunicarea
Toate interactiunile profesionale si sociale se bazeaza pe comunicare. Acesta este
mijlocul prin care se transmit idei si sentimente si se impart resurse. Cand
comunicarea se intrerupe, apar imediat dezacordurile si neintelegerile. Chiar si asa
se considera ca majoritatea oamenilor au abilitati de comunicare.
Se presupune ca toti colegii care vorbesc aceeasi limba au nevoie doar de timp,
efort si sinceritate pentru a comunica cu succes. Aceasta viziune optimista ignora
impactul emotiilor, motivatiei, inteligentei, asumarii riscului si competitiei- printre
multe alte aspecte- asupra comunicarii. Din acest motiv, comunicarea este al
patrulea pas catre formarea unui lider de succes si include urmatoarele elemente de
baza:
- capacitatea de a vorbi si de a asculta
- abilitati sociale
- crearea unui climat de intelegere
Capacitatea de a vorbi si de a asculta
Comunicarea se bazeaza pe oferirea si primirea informatiilor. In forma sa cea mai
simpla, comunicarea consta din 2 actiuni: ascultarea si vorbirea. De fapt, ambele
necesita un comportament foarte complex si se bazeaza pe gradul de experienta al
individului. Pana si la o scurta intalnire la care se rosteste doar un salut oficial este
consecinta anilor de exercitiu. Prin incercari succesive oamenii isi dezvolta un stil
personal de salut si ajung sa fie atat de abili, incat reusesc sa adapteze acest salut
astfel incat sa corespunda fiecarei situatii.
Ascultarea presupune ca un lider sa fie constient de 3 lucruri esntiale: prejudecati,
semnale vizuale si sunetul vocii.
Vorbirea- de la cea mai lejera conversatie intre 2 prieteni pana la cea mai
solicitanta negociere de afaceri, vorbirea necesita o prezentare ordonata si logica a
ideilor. Desi vorbirea este considerata adeseori drept ceva natural, aceasta este
perfectionata prin pregatire. In multe cazuri, pregatirea este realizata atat de rapid,
incat persoana respectiva vorbeste in timp ce isi planifica tot ce are de spus. Acest
stil se numeste pregatirea din zbor, pregatirea pe loc sau improvizatie .
Foarte multe aspecte raman la voia intamplarii cand vorbitorii folosesc exclusiv
aceasta abordare. Cei mai eficienti vorbitori utilizeaza tehnici care fac din ascultarea
lor o experienta lejera si placuta. Printre aceste tehnici se numara: enuntarea ideilor
principale, imprimarea unui anumit ritm si rezumarea.
Abilitati sociale
21
si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi sau nu foarte distincte, acestea servesc
drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea. Liderii care ofera
o viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de actiune ca si cei care
promit bani, un statut social si influenta.
Cand liderii isi prezinta viziunea intr- un mod care ii impresioneaza pe subalternii
acestora, ei inspira un angajament serios. Viziunea furnizeaza obiectivul comun care
conduce la actiunea concertata. Crearea unei viziuni este cel de- al saselea pas catre
formarea unui lider de succes si reprezinta un pas extrem de important. Elementele
care contribuie la intelegerea acestei teme sunt:
- viziunea si scopul
- imaginea de ansamblu
- incadrarea si reincadrarea in context
Viziunea si scopul
In general, vizionarii nu sunt cel mai comod gen de persoane pe care ati dori sa le
aveti in apropiere. In special daca vederile lor difera complet din punctul de vedere
conventional, ei sunt considerati ciudati, fanatici sau excentrici de catre restul
oamenilor. Extremele par adesea prea neobisnuite pentru a fi acceptate de catre
publicul larg. Vizionarul hotarat contribuie uneori la aceasta reactie negativa,
comportandu- se intr- un mod excentric.
Totusi, viziunea, nu comportamentul vizionarului transforma un manager sau un
administrator obisnuit intr- un lider. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile sa
fie facute mai bine, iar acest lucru este incurajator. Afi lider inseamna a prezenta o
viziune astfel incat ceilalti sa doreasca sa o materializeze. Enevoie de calitati ce tin de
cultivarea relatiilor cu alti oameni si de organizarea eficienta a resurselor. Oricine
poate dobandi aptitudinile necesare unui lider
Liderii au viziuni, isi asuma riscuri, prezinta vise, exploreaza posibilitati si in
general ii invita pe colegi sa li se alature intr- o calatorie spre necunoscut. Managerii
alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer colegilor sa se stranga in sala de sedinte
dupa pranz. Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul organizatiei, acestia au
intotdeauna ceva ce ii face sa fie putin diferiti. La o examinare atenta, acest ceva
este adesea viziunea.
Imaginea de ansamblu
Curajul in fata adversitatii este una dintre cele mai insufletitoare calitati ale unui
lider. Ca si eroul unui film de actiune, in situatii de criza un lider trebuie sa creada in
posibilitatea de a ajunge la o rezolvare a conflictului, a problemei sau provocarii. Mai
mult decat oricine, liderii sunt raspunzatori de inspirarea convingerii ca se va ajunge
la un final fericit, chiar daca acesta pare sa fie foarte indepartat.
Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili. Este vorba despre
capacitatea de a abate atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum
se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o
noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in
termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua
24
Asumarea raspunderii
Al saptelea pas catre formarea unui lider de succces se bazeaza pe competente,
cunostintele si experienta dobandite din celelalte 6 etape. Fiecare etapa a procesului
s- a concentrat pe o parte esentiala din arta de a conduce. Printre acestea se numara
dezvoltarea personala si autoanaliza, relatiile cu colegii si substratul motivatiei,
utilizarea corecta a puterii, abilitatile de comunicare, luarea deciziilor si crearea unei
viziuni.
25
Capitolul VI
STUDIU DE CAZ
Caracterizarea unui lider
Constantin Mugurel Isrescu
Biografie
Constantin Mugurel Isrescu s-a nscut ladata de 1 August 1949, n oraul
Drgani (jud. Vlcea). A absolvit on anul 1971 cursurile Facultii de Comer
Exterior din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti.
Dup absolvirea facultii, a lucrat ca cercettor tiinific la Institutul de
Economie Mondial din Bucureti timp de 19 ani. n anul 1989 a obinut titlul
tiinific de doctor n economie cu lucrarea Politici ale ratelor de schimb
Dup Revoluia din 1989, a lucrat la Ministerul Afacerilor Externe, apoi ca
reprezentant comercial la Ambasada Romniei din SUA, iar n Septembrie 1990 a
fost numit Guvernatorul Bncii Naionale a Romniei. A preluat funcia de
guvernator ntr-un moment n care toat rezerva valutar a BNR se dusese pe
importuri.
n 1993 devine membru al Clubului de la Roma, a fost ales preedinte al
Asociaiei Romne a Clubului de la Roma.
n anul 1998 este ales vicepreedinte al Clubului Guvernatorilor bncilor centrale
din Balcani, Marea Neagr i Asia Central, iar n anul 2002, preedinte al acestui
club.
La data de 16 decembrie 1999 a devenit Prim-ministru al Romniei, dar dup
numai un an, coaliia aflat atunci la putere a pierdut alegerile (n noiembrie 2000).
Guvernul condus de el a elaborat strategia economic de aderare la Uniunea
European. n perioada n care a fost prim-ministru, Banca Naional a fost condus
de ctre prim-viceguvernatorul Emil Iot Ghizari. La alegerile din 26 noiembrie
2000, a fost candidat independent la Preedinia Romniei, fiind susinut de CDR
2000. A obinut doar 9,54% n primul tur.
27
Bibliografie:
1.F.Fiedler. Teoria conducerii efective , Mc Graw-Hill Book Company, New
York,1967,p.34.
2.Vroom V H. Munca i motivaia New York: Wiley, 1964. 331 p.
3.Internet
4.Sorina Mihalea Mardar.,,Leadership
Nationale De
Aparare ,,Carol I Bucuresti 2013
Organizational-Editura
28
Universitatii