Compendio Planeación Del Talento Humano

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO
PLANIFICACIN
ESTRATGICA DEL
TALENTO HUMANO
COMPILACIN BIBLIOGRFICA(III edicin)

Sndor Antonio Espinoza
Managua, febrero 2015
Cuando la gente es el valor ms importante en el

desarrollo organizacional, es cuando la empresa
proyecta resultados en sinergia con las
herramientas administrativas Coleman
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CONTENIDO
PRESENTACIN ..............................................................................................................................................................4
I.
INTRODUCCIN.....................................................................................................................................................5
1.1.
LA DINMICA DEL MERCADO DE TRABAJO ................................................................................................6
1.2.
LAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL EN NICARAGUA .....................................................................8
II.
1.2.1.
Qu son las tendencias laborales? ...................................................................................................9
1.2.2.
Cules son las tendencias laborales actuales de Nicaragua? ........................................................11
1.2.3.
Competencias que demandan las empresas en Nicaragua .............................................................18
1.2.4.
Egresados universitarios y su integracin al mercado laboral ........................................................25
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO DE GESTIN POR RESULTADOS .................................31

2.1.
HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA..................................................................................34
2.2.
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ...........................................................36
2.3.
REQUISITOS PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA...............................................................................37
2.4.
PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ..........................................................................39
2.5.
INTERRELACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

DE TALENTO HUMANO ..............................................................................................................................40
III.
PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ......................................................41
3.1.
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE TALENTO HUMANO ...........................................42
3.1.1.
DEFINIR MISIN, VISIN, VALORES y OBJETIVOS ESTRATGICOS. .................................................42
3.1.2.
ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ...............................................................................48
3.1.3.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ..................................................................................................57
3.1.4.
ELABORAR PLAN DE ACCIN ............................................................................................................59
IV.
GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE TALENTO HUMANO ...........................................64
V.
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................................................66
VI.
ANEXOS...........................................................................................................................................................67
a.
Demanda profesional en el rea administrativo ..........................................................................................67
b.
Demanda profesional en el rea de finanzas, contabilidad y auditora.......................................................70
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c.
Demanda profesional en el rea de Mercadeo.............................................................................................73
d.
Demanda profesional en el rea de puestos varios......................................................................................75
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PRESENTACIN
La Planificacin estratgica del Talento Humano es una herramienta estratgica que posibilita que la
organizacin logre articular sus diferentes acciones en pro de un mejor logro en la planeacin y
ejecucin de las acciones propuestas. Planear el Talento Humano no es solo cuestin de tener los
procesos estandarizados, controlados y en armona con los requerimientos de la empresa, es adems
la capacidad de lograr que los requerimientos de la mano de obra estn al da y con sinergia para la
contraccin de valor.
Las organizaciones actuales deben ser capaces de tener mano de obra que genere factores
diferenciadores para construir competitividad y lograr metas eficaces y generadoras de bienestar y
desarrollo en las personas. Dice Jess Garcia-Tenorio (2004) la Planificacin estratgica del Talento
Humano debe tener una consideracin para alcanzar el equilibrio necesario con factores clave que
permitan la ventaja competitiva. Asegurar el suficiente personal, a tiempo, para desarrollar la
actividad de la empresa es posibilitar que la organizacin alcance mejores resultados de forma eficaz
y son personas capaces, transformadoras, y en sintona con el largo plazo.
De ah que la Planificacin estratgica en armona con la Planificacin estratgica del Talento
Humano posibilita resultados que no solo benefician la organizacin, sino que generan acciones
multiplicadoras de bienestar. La Planificacin estratgica del Talento Humano y la Planificacin
estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente.
En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planificacin estratgica
afectan aspectos de Talento Humano y a su vez stos afectan para un mejor estar y hacer.
(CALDERA, 2004, Pg. 34).
De la Planificacin estratgica de Talento Humano no solo se debe gestionar el aseguramiento de la
planilla de personal, es necesario que la gente genere procedimientos de gran valor que proyecten la
empresa en un mercado global. Hoy el talento humano genera acciones competitivas y marca la
diferencia con el hacer. Planear, es tambin parte de la construccin colectiva de sueos y la
Planificacin estratgica de Talento Humano posibilita que la gente aporte, se desarrolle, crezca y
mejore su SER y HACER.
OBJETIVO GENERAL
Reconocer los diferentes componentes de la Planificacin estratgica de Talento Humano y su
relacin con otras acciones y/o herramientas administrativas generadoras de valor.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El estudiante podr estar en capacidad de:
1. Identificar los componentes bsicos de la Planificacin estratgica de Talento Humano.
2. Construir el Plan Estratgico de Talento Humano como herramienta de gestin para
conservar y proteger los talentos.
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I.
INTRODUCCIN
El proceso de cambio tecnolgico y de cara a las transformaciones de la estructura productiva del

pas, as como de los factores de competitividad y productividad, plantea nuevos retos para las
instituciones que participan en la educacin superior y la prestacin de servicios tcnicos
especializados, as como de las organizaciones que intervienen en la produccin de bienes y
servicios, las empresas. La difusin de los nuevos equipos, procesos tcnicos y de organizacin de la
produccin provocan cambios profundos el perfil de competencias y el volumen de mano de obra
calificada que demanda el mercado de trabajo. En los ltimos aos, se han producido cambios
significativos en el nivel y en la estructura ocupacional del empleo en Nicaragua, lo que refleja los
cambios en las empresas. Por una parte, la apertura de la economa a la competencia internacional
llev a la adopcin de nuevas tcnicas y de gestin de la logstica, con consecuencias para el empleo
y el perfil del trabajador. Por otro lado, la introduccin de nuevas tecnologas en general,
"ahorradores" de trabajo afectan el grado de la absorcin de los trabajadores de la industria,
fundamentalmente.
Asimismo, la necesidad de identificar nuevas reas para seguir siendo coherente con las demandas
potenciales, es lo que motiva la planeacin del talento humano. Esta tarea no es en absoluto trivial,
porque el futuro es incierto y la difusin de las nuevas tecnologas y los cambios recurrentes en el
mbito social y econmico, dependen de una serie de factores que son imponderables a priori. Sin
embargo, eludir el desafo de predecir la direccin y el ritmo la difusin de las nuevas tecnologas, as
como los cambios en la economa internacional y nacional, puede comprometer el resultado final.
Despus de todo, si es necesaria y fundamental la formacin de un nuevo profesional, para su
incorporacin efectiva en el mercado laboral, optimizando los recursos y minimizando los riesgos de
obsolescencia profesional.
En consecuencia, la Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca
concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la
planificacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.
La planificacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Para la mayora de
las empresas, la planificacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un
perodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse
como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse
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a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La planificacin estratgica
exige cuatro fases bien definidas: formulacin de misin, objetivos organizacionales; anlisis de las
fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de estrategias.
Por todo lo anterior, el presente documento es una compilacin bibliogrfica de diferentes textos
que son de referencia clave para la Planificacin Estratgica del Talento Humano y su utilidad es
nica y exclusivamente para fines acadmicos. Tomando en cuenta los derechos de autor, los textos
compilados estn referenciados en la bibliografa y en algunas partes del documento. En
consecuencia, est estructurado en cinco captulos: Introduccin; la Planificacin Estratgica como
Instrumento de Gestin por Resultados; Proceso de Planificacin estratgica del Talento Humano y
se incluye una Gua bsica y con estructura acadmica para la Planificacin del Talento Humano.
1.1.
LA DINMICA DEL MERCADO DE TRABAJO
Hasta ahora hemos presentado el mercado de trabajo como un todo regulado por reglas de juego
unificadas, sin embargo, en realidad nos encontramos con distintos mercados de trabajo que tienen
caractersticas y especificaciones diferenciadas. As por ejemplo podemos hablar de mercados de
trabajo locales, o mercados sectoriales. Pero tambin podemos hablar de mercados de trabajo
segmentados por niveles de cualificacin o por condiciones de trabajo.
Estos ltimos son de especial inters para los procesos de insercin, ya que no todas las personas
son empleables en cualquier mercado. Conocer los requerimientos de los mercados accesibles para
las personas desempleadas a las que se quiere ayudar a encontrar empleo es clave para aumentar la
eficacia de los procesos de insercin.
En el mercado de trabajo y ms concretamente, en lo que a oportunidades de empleo se refiere,
actan componentes desde lados distintos. De una parte estn los requerimientos que establece el
empresariado segn el puesto de trabajo y, por otra estn las competencias que cada persona ha
desarrollado y configuran su perfil profesional.
Debemos entender por requerimientos tanto los conocimientos, experiencia y habilidades

propias del puesto, como otras cualidades de carcter transversal que potencian y refuerzan
el nivel de cualificacin. No estamos refiriendo a la capacidad de trabajo en equipo, saber
comunicarse con los/as compaeros/as y equipo directivo, estar motivados/as por el
trabajo, asumir responsabilidad, analizar distintas situaciones y saber dar la respuesta ms
adecuada con autonoma, tomar decisiones.
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Entendemos por competencias un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y

actitudes que cada persona desarrolla en funcin de su experiencia laboral, nivel de
formacin, desarrollo personal, situacin sociolaboral y otros elementos que, en definitiva,
configuran el nivel de empleabilidad de esa persona.
Para que una persona pueda ocupar un puesto de trabajo no es necesario que todos los
requerimientos exigidos coincidan con sus competencias. Generalmente, el perfil requerido es el
ideal, por lo que puede ser posible que las competencias personales renan los mnimos requisitos
para el puesto.
El proceso de acceso al mercado de trabajo resulta sumamente complejo. Los economistas llamados
liberales creen que el funcionamiento de los mercados de trabajo depende, al igual que sucede en
otros mercados, de que se encuentren la oferta y la demanda: para un precio dado (salario) siempre
es posible encontrar el empresario/trabajador adecuado.
Esta visin se mantuvo a lo largo de las dcadas de los setenta y ochenta, sin embargo en las crisis
econmicas de los ochenta y noventa mostraban que las cosas no eran tan simples. As se descubri
el efecto negativo que tena la falta de capacitacin/educacin y cualificacin sobre la oferta de
trabajo, que haca que los trabajadores no tuvieran la experiencia y conocimientos requeridos por las
empresas.
El agotamiento de las polticas de empleo basadas en la capacitacin profesional y educacin
superior ha hecho ver que existen importantes segmentos de la poblacin cuyos problemas de
acceso al mercado de trabajo no son slo una cuestin de oportunidad, sino que se deben tambin a
una falta de competencias bsicas que limitan sus posibilidades de desempear la mayora de los
trabajos. De tal modo que nos encontraramos con la paradoja de que, aunque existiera una oferta de
empleo, probablemente una parte importante de las personas dispuestas a trabajar no lo podran
hacer porque careceran de los requisitos/ competencias bsicas que demandan los mercados de
trabajo.
Por otra parte, se da la coincidencia de que las principales carencias de competencias se producen en
los segmentos de poblacin que se encuentran en situaciones de riesgo social, lo que viene a
significar que las barreras de acceso al mercado de trabajo constituyen una faceta ms de la exclusin
social. En el presente, y con muchas posibilidades de futuro, el alejamiento de amplias capas de la
sociedad del mercado de trabajo puede agudizarse por la falta de dominio de las nuevas tecnologas y
competencias personales que requieren una buena parte de los trabajos.
La mayora de las personas, a lo largo de su experiencia vital, consiguen de una forma natural un
nivel adecuado de competencias para desarrollar una historia profesional. Sin embargo, aquellas
personas que debido a determinadas situaciones sociales discriminatorias no han logrado completar
el ciclo educativo bsico, tienen carencias culturales, de habilidades y actitudes sociales, profesionales
u viven en un hbitat urbano y residencial degradado o rural con escasa posibilidades de
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participacin econmica y social, se encuentran con que tropiezan con una enorme barrera a la hora
de reunir los requerimientos que exigen muchos de los mercados de trabajo formales y se ven
abocadas a desempear subempleos en la mayora de los casos relacionados con la economa y los
mercados de trabajo sumergidos (economa informal), si no acaso en delincuencia.
El reto, para la poltica de empleo y las organizaciones que trabajan en pro de la insercin social, es
cmo hacer frente a la falta de empleabilidad que sufren muchas personas y que no se soluciona slo
con las viejas recetas de la capacitacin profesional.
La experiencia de la insercin laboral muestra que es preciso construir estructuras que faciliten el
trnsito y el posterior acceso al mercado de trabajo. La persona a travs de un proceso
individualizado puede desarrollar sus condiciones de empleabilidad. En unos casos las estructuras de
insercin posibilitan el aprendizaje de aptitudes y actitudes bsicas, como se hace en los procesos de
talleres sociales, en otros se desarrolla dicho aprendizaje mediante la participacin en centros de
inicio a la actividad laboral o en la empresa de insercin. El conjunto de estas estructuras ofrecen a
las personas instrumentos para desarrollar y adquirir unas condiciones mnimas de empleabilidad.
El segundo brazo del proceso de insercin laboral consiste en crear oportunidades de acceso a los
mercados de trabajo, mediante el desarrollo de proyectos personalizados de bsqueda activa de
empleo. El conocimiento de los requerimientos de perfiles profesionales que exigen las diferentes
actividades y mercados de trabajo permite realizar una orientacin inteligente de la bsqueda
activa de empleo.
1.2.
LAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL EN NICARAGUA
En la actualidad el mercado laboral ya no es el mismo que el de hace unas dcadas atrs. La vida
laboral se ha visto modificada no solo en Nicaragua, sino tambin en muchos pases del mundo.
Todo ello debido, en gran medida, a las nuevas formas de llevar a cabo las acciones empresariales
que los profesionales realizan. Esto resulta lgico pues hay que tener presente que los tiempos
cambian y los conocimientos son cada vez ms amplios y complejos. Uno de los aspectos que ms
ha afectado y transformado al mercado laboral y a sus componentes, hasta el punto de cambiar sus
procesos laborales y modalidades, es la aparicin de las exigencias de un mundo globalizado y la
evolucin que esto ocasiona.
Las nuevas tecnologas de la informacin son elementos relevantes para que ahora en el mundo las
tendencias laborales y los mercados que las promocionan sean diferentes y ms avanzados. Por
ejemplo, las relaciones pblicas y empresariales con otras compaas ahora no solo se limitan a un
territorio o pas determinado, sino que se pueden desempear globalmente. Esto gracias al alcance
que ofrecen las herramientas tecnolgicas, las facilidades de movilizacin y presencia de las empresas
y otra serie de factores. Segn la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) el crecimiento de la
produccin que genera una persona empleada se debe, en gran medida, a la creacin y difusin de las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en un ambiente econmico beneficioso.
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Esta misma direccin genera que las personas ahora adquieran nuevos conocimientos y aptitudes
siempre en funcin de ser competitivos en el mundo globalizado. La metodologas actuales para ser
contratado, para laborar y para coordinar actividades especficas proponen y exigen al profesional
destrezas enfocadas en la mejor realizacin del trabajo segn las tendencias que marque el mercado
laboral. Por ello, en muchos lugares de trabajo ya se solicita a los empleados que dominen el manejo
de las tecnologas, que conozcan otros idiomas y que posean habilidades para saber manejar las
relaciones pblicas.
Como consecuencia de todos estos cambios del desarrollo empresarial, debes saber que las
tendencias del mercado laboral nicaragense se han visto influenciadas por los acontecimientos
dados en el mundo. Es decir que Nicaragua, por ser un pas inmerso en las dinmicas econmicas y
empresariales de un mundo globalizado, absorbe cada tipo de comportamientos laborales y por ello
las tenencias de su mercado son semejantes a las que rigen el mercado mundial.
Sin embargo, es importante mencionar que, a pesar de las nuevas tendencias laborales influenciadas
por las nuevas tecnologas y los cambios en la sociedad, existe un elemento importante del mercado
nicaragense que se mantiene como una de las fuentes principales de la economa del pas: la
agricultura. Esta continua siendo un componente fundamental y estratgico para el empleo en los
pases en vas de desarrollo. La agricultura es uno de los elementos ms importantes para la
productividad de pases latinoamericanos ya que ayuda mucho a su crecimiento econmico. Un
estudio realizado por la OIT refleja que en Nicaragua el nivel de empleo que genera la agricultura en
la economa del pas es de un 43, 6%.
Pero tambin las dinmicas agrcolas de Nicaragua se han visto beneficiadas y modificada
favorablemente por las nuevas modalidades laborales que trae el cambio tecnolgico, pues las
tecnologas son aplicadas a la ecologa y al entorno natural como vehculos y herramientas tiles para
mejorar la productividad del sector.
Antes de continuar con la exposicin de las tendencias actuales del mercado laboral nicaragense, es
indispensable que conozcas y establezcas una idea de qu significan las tendencias laborales. A la
vez, es preciso que sepas cules son las principales tendencias experimentadas en el territorio
nicaragense, cmo se comportan y se llevan a cabo gracias al sector laboral activo del pas.
1.2.1. QU SON LAS TENDENCIAS LABORALES?
Las tendencias de un mercado laboral pueden entenderse como una serie de modalidades, estilos y
movimientos dentro de las facetas laboral y empresarial que conforman el mercado econmico de
una sociedad determinada. Las tendencias forman parte y son relevantes en el proceso y movimiento
que tiene el mercado nicaragense y sus trabajadores, pues son indispensables para realizar un
anlisis del rea tcnica y productiva de los mercados.
Actualmente se dice que las tendencias del mercado laboral a nivel mundial han cambiado debido a
los avances tecnolgicos, generando procesos y actividades ms creativas y variantes en el mercado.
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Estas ltimas dan paso, en gran medida, a los niveles de facilidad y flexibilidad del mercado laboral.
As es como ocurre en la mayora de pases globalizados, con algunas excepciones en los
subdesarrollados; y por ende, es as como se comportan las tendencias en Nicaragua. Dicho anlisis
del mercado laboral, llevado a cabo gracias a la comprensin de las tendencias, pretende detectar
cules son las disposiciones laborales que componen el mercado laboral. Algunos ejemplos de estas
disposiciones que configuran las dinmicas del mercado laboral son:
Tendencias de precios: con la intencin de saber manejar operaciones de compra-venta en el
mercado. A la vez, permiten establecer salarios, costes y todos los aspectos monetarios
vinculados al mercado laboral y financiero.
Relaciones laborales: todo tipo de nuevas o convencionales interacciones financieras, laborales,
empresariales, econmicas, sociedades o alianzas, entre otras acciones ms.
Productividad econmica: que ayuda a medir el crecimiento en el desarrollo de un mercado
laboral especfico.
Asuntos profesionales: demandas de profesiones, riesgos profesionales, exigencia de
competencias (sean estas modernas o tradicionales), capacitaciones necesarias de personal,
etctera.
Polticas de empleo: estimaciones, conceptos y concepciones claves que rigen y explican cmo
se van a desarrollar los asuntos laborales de una manera legal, por as decirlo. Dentro de estas
pautas de comportamiento se ubican el bienestar laboral del trabajador, los derechos del
empleado (salud ocupacional, libertad de organizacin: sindicatos), aplicacin de seguridad
social; y comprende tambin hasta polticas en beneficio del sector informal. En este
apartado, las tendencias laborales tambin indican los deberes que debes cumplir como todo
trabajador.
Las tendencias laborales pueden ser herramientas que ayudan a analizar y comprender el
comportamiento econmico tanto de Nicaragua como de otros pases. Sin embargo, para ello es
importante que los contextos sociopolticos y de desarrollo se asemejen unos con otro; pues, a pesar
de que pueden generalizarse las tendencias de cada nacin globalizada, cada pas posee un entorno
social diferente. Tal es el caso de pueblos industrializados que poseen caractersticas diferentes a las
de los que estn en vas de desarrollo. De esta manera, el caso nicaragense podra semejarse al de
cualquier otro pas latinoamericano; pero no se puede decir lo mismo de un pas europeo.
Finalmente, debes saber que las tendencias del mercado laboral son cambiantes. Ello siempre
depender de los perodos que se vivan, del ambiente social que lo marque y del comportamiento y
necesidades de sus individuos. As, las tendencias en Nicaragua siempre sern una direccin
cambiante que d rumbo al mercado laboral. Dicha direccin jams se mover en lnea recta, pues su
variante posicin y movimiento es lo que la caracteriza como tendencia.
Por qu es importante conocer las tendencias laborales?
Resulta relevante que conozcas y domines esta informacin, pues como parte del mercado laboral
que eres es conveniente que sepas cmo se estructuran los procesos profesionales y econmicos en
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los que t participas activamente. Esto puede servirte y ser un arma a tu favor para no caer en la
ignorancia y desinformacin de tu mismo entorno profesional. A la vez, aprendiendo sobre las
tendencias del mercado laboral de tu pas, Nicaragua, podrs comprender muchas de las acciones
que a diario intervienen en tu vida como empleado.
Finalmente, gracias esta explicacin de la configuracin de las tendencias laborales, y de su origen
influenciado por el mundo globalizado, podrs intuir qu tipo de exigencias marca el mercado actual,
qu competencias debes adquirir para encajar en l y qu perfiles profesionales debes poseer para ser
un prospecto aceptable en el mbito profesional.
Cmo identificar las tendencias laborales?
Para estar inmerso en el conocimiento de las tendencias del mercado laboral es preciso que
permanezcas informado del acontecer laboral. Debes estar en constante bsqueda de informacin
vinculada con el rea profesional, sobre todo en la que t ejercer un rol, ya que todo lo que ocurra
en ella podr representar un beneficio para ti, o, por el contrario, podra perjudicarte. Algunos de los
aspectos en los que debes prestar atencin al momento de investigar y analizar el entorno laboral y
econmico de Nicaragua son:
Nuevos establecimientos o reformas de las polticas laborales.

Crecimiento y decrecimiento econmicos en el pas.
Tasas de empleo y desempleo anual.
Demanda profesional.
Tipos de trabajos ms cotizados.
Pautas de salario (sea ste mnimo o no).
Establecimientos de normativas de bienestar social para empleados, entre otras.
1.2.2. CULES SON LAS TENDENCIAS LABORALES ACTUALES DE NICARAGUA?

Texto tomado de la seccin II: Empleo del Informe de la Encuesta de hogares para medir la pobreza en Nicaragua, 2013. Consultar original
en: FIDEG (http://www.fideg.org/images/INFORME_DE_RESULTADOS_DE_LA_ENCUESTA_FIDEG_2013.pdf)
Para que la poblacin logre mejorar su condicin de bienestar es primordial que tenga empleo.
Numerosos estudios han demostrado que las probabilidades de salir de la pobreza mejoran
significativamente cuando los individuos tienen un empleo. Es por ello que en esta seccin se da
cuentas de la oferta de trabajo, la disponibilidad de empleos y la calidad de los mismos, estudiando
indicadores tales como: tasas de actividad, tasa de desempleo, subempleo e informalidad. Tambin se
caracteriza a la poblacin ocupada segn el sector y rama de actividad en el que se emplea y su
categora ocupacional.
Los indicadores relacionados al mercado laboral sugieren que en el ao 2013 haba menos personas
trabajando que las que haba en el 2012, pues la tasa de actividad disminuy y aument la tasa de
desempleo abierto. Tambin sealan que ms del 70% de los ocupados se encuentran en la
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informalidad laboral, gran parte de ellos son trabajadores por cuenta propia y esta forma de empleo
es particularmente frecuente en el caso de las mujeres.
Tambin los resultados indican que el mercado laboral est poco diversificado y la mano de obra se
ocupa fundamentalmente en cuatro ramas de actividad econmica. En primer lugar, en la rama
Agropecuario, Caza y Pesca, lo que confirma la importancia de la actividad agropecuaria y nuestra
exposicin a la volatilidad de los precios internacionales de las materias primas. En segundo lugar, en
la rama Comercio, Restaurantes y Hoteles, la cual se caracteriza por su alto grado de informalidad.
En tercer lugar, en la rama Servicio Comunal, Social y Personal y en cuarto lugar, en la rama
Industria Manufacturera. Estas ltimas dos ramas se caracterizan por tener un grado de
informalidad menor.
Tasas de Actividad
La tasa de actividad es un indicador de la oferta de mano de obra y se calcula dividiendo la
Poblacin Econmicamente Activa (PEA) entre la Poblacin en Edad de Trabajar (PET). La PET
est compuesta por la poblacin de 10 aos de edad y ms y forman parte de la PEA todas aquellas
personas que tienen un empleo, as como las que no tienen empleo pero lo buscan de manera activa,
es decir los desempleados.
Las tasas de actividad disminuyeron del 2012 al 2013. A nivel nacional la tasa de actividad en el ao
2013 fue 62.4%, dos puntos porcentuales por debajo de la observada en el 2012, esta cada fue ms
marcada en el rea urbana, en donde la tasa de actividad disminuy de 62.4% en el 2012 a 59.9% en
el 2013. Al comparar a hombres con mujeres, se nota que la tasa de actividad masculina es superior a
la femenina en 29 puntos porcentuales. De cada 100 hombres en edad de trabajar 77 se encontraban
activos, mientras que de cada 100 mujeres en edad de trabajar 48 se encontraban activas. Esta
diferencia es similar a la que se observ en el 2012. Para el perodo 2009-2013, es notorio un
aumento en la participacin de las mujeres en el mercado laboral.
Tasa de Actividad de la Poblacin de 10 aos de Edad y ms por rea de Residencia y Sexo
Nicaragua, 2009-2013
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En la siguiente tabla se presentan las tasas de actividad por grupos de edad. Se observa que a nivel
nacional las edades de mayor actividad econmica van de los 25 a los 54 aos. De igual forma los
resultados sealan que para los grupos etarios de 65 a 74 aos y de 75 aos a ms, la tasa de
actividad es de 53.0% y 28.4% respectivamente. Lo anterior indica que, a nivel nacional, una parte
importante de la poblacin que debera estar jubilada an se encuentra activa, posiblemente porque
no cotizaron a la seguridad y por lo tanto no tienen una pensin de jubilacin o bien porque los
beneficios de esas pensiones no son suficientes para cubrir sus necesidades elementales. En el rea
rural se puede ver que las tasas de actividad para esos mismos grupos de edad, son
considerablemente mayores que en el rea urbana. Por ejemplo, en el rea rural la tasa de actividad
entre las personas de 75 aos y ms es de 47.5%, mientras que en el rea urbana es de 18.4%. El
hecho de que las tasas de actividad de los grupos de edad ms avanzada son superiores en el rea
rural, torna evidente que en esta rea de residencia la cobertura de la seguridad social es inferior a la
del resto del pas. De igual forma, en el rea rural la tasa de actividad entre los nios de 10 a 14 aos
supera en ms de 20 puntos a la observada en el rea urbana, lo cual indica que en esta rea de
residencia la falta de retencin escolar es an ms notoria.
Tasas de Actividad de la Poblacin de 10 aos de Edad y ms segn Grupo de Edad, por
rea de Residencia y Sexo Nicaragua, 2013
Al comparar a hombres y mujeres se observa que las tasas de actividad masculinas son superiores a
las femeninas en todos los grupos de edad. Al mismo tiempo se observa que las mujeres tienden a
incorporarse al mercado laboral ms tarde que los hombres y a retirarse temprano. Por ejemplo, en
el ao 2013 de cada 100 hombres de 15 a 24 aos de edad, 78 estaban activos mientras que de cada
100 mujeres en ese mismo rango de edad 39 estaban activas. Esta relacin es parecida en los grupos
de edad ms avanzada. Lo anterior podra estar vinculado al hecho de que el trabajo domstico no
remunerado es asumido casi en su totalidad por las mujeres, las ms jvenes combinando los
quehaceres del hogar con los estudios y las ms mayores dedicadas casi exclusivamente a las
actividades del hogar.
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Tasa de Desempleo
La tasa de desempleo es un indicador de coyuntura econmica y se calcula dividiendo la poblacin
desempleada entre la PEA. Se consideran desempleadas aquellas personas de 10 aos de edad y ms
que durante la semana anterior a la encuesta, no tenan empleo, estaban disponibles para trabajar y
buscaban trabajo activamente. Tambin se consideran desempleadas aquellas personas desalentadas
que durante el ao anterior a la encuesta no encontraron un empleo. La poblacin desempleada
comprende tanto a los trabajadores que se quedaron sin empleo por despido o renuncia, como
aquellas personas que por primera vez buscan activamente un trabajo. Obviando las diferencias que
en la magnitud del indicador pudieran existir con respecto a otras fuentes de informacin, los
resultados del sugieren que la tasa de desempleo1 en Nicaragua tuvo un ligero incremento del 2012 al
2013, situndose en 3.6% a nivel nacional. Los datos desagregados por rea de residencia sugieren
que el incremento se dio principalmente en el rea urbana, donde el desempleo pas de 4.5% en el
2012 a 5.4% en el 2013. Al comparar a hombres y mujeres se aprecia que en el 2013 la tasa de
desempleo masculina super en un punto porcentual a la tasa femenina.
Tasa de Desempleo de la Poblacin Activa por rea de Residencia y Sexo
Los datos descritos en el prrafo anterior confirman que el desempleo abierto no puede considerarse
como un problema del mercado laboral nicaragense. Entre otras cosas, esto se debe a que un poco
menos de la mitad de la poblacin vive en condiciones de pobreza y la legislacin laboral no
contempla beneficios para los trabajadores desocupados. Por lo tanto, estos ltimos para tratar de
1
Se refiere al Desempleo Abierto. Las tasas de Desempleo Abierto que se presentan en el grfico son bajas y
pueden llevar a concluir de manera apresurada que la situacin del empleo en Nicaragua se encuentra bastante
bien e inclusive se acerca al pleno empleo. Sin embargo, en pases como el nuestro, donde existen grandes
cantidades de personas ligadas a actividades informales y que no son patrones ni asalariados, este indicador es de
poca relevancia para explicar el problema del empleo y es por esa razn que ms adelante en el texto se presenta
la Tasa de Subempleo.
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atender las necesidades econmicas de sus hogares se ocupan en el sector informal de la economa
principalmente como trabajadores por cuenta propia, o bien emigran con el objetivo de encontrar
mejores oportunidades de empleo.
Subempleo
Para hacer una descripcin acertada del mercado laboral nicaragense, es preciso darle seguimiento a
la tasa de subempleo, pues este indicador es el que pone al descubierto la verdadera calidad de los
empleos que se generan en el pas. En estos datos se clasifican como subempleados; a todos aquellos
trabajadores que por razones ajenas a su voluntad trabajan menos de 40 horas a la semana. Los datos
del grfico siguiente indican que el subempleo en Nicaragua es alto, pero disminuy levemente con
respecto ao anterior. En el 2013 44.1% de la poblacin a nivel nacional trabaj menos de 40 horas
a la semana, mientras que en el 2012 la tasa de subempleo fue 45.4% a nivel nacional. A pesar de
esta ligera cada, lo anterior sugiere que el crecimiento econmico experimentado en los ltimos
aos no ha logrado generar suficientes empleos de calidad. Al comparar por rea de residencia, los
resultados del grfico 2.3 indican que en el rea rural el subempleo es mayor que en el rea urbana.
En el 2013, de cada 100 ocupados en el rea rural, 50 trabajaron menos de 40 horas a la semana. En
el rea urbana esta misma proporcin fue 38 de cada 100. Del mismo modo al comparar por sexo, el
grfico indica que el subempleo es mayor en el caso de las mujeres. El 58.4% de las mujeres
ocupadas se encontraban en condicin de subempleo. Esto deja entrever que si bien las mujeres
estn aumentando su participacin en el mercado laboral, esta participacin se da esencialmente en
condiciones inestables y en muchos casos como una extensin del trabajo domstico en actividades
que realizan dentro de sus viviendas.
Porcentaje de Ocupados que trabajan Menos de 40 horas por Semana por rea de
Residencia y Sexo. Nicaragua, 2009-2013
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Sector y rama de actividad La caracterizacin de la poblacin ocupada segn el sector y la rama de

actividad en la que trabajan, proporciona una idea de cules son las ramas ms intensivas en el uso
de mano de obra. Asimismo permite saber qu parte de los ocupados se dedica a actividades
relacionadas a la extraccin de materias primas, qu parte est dedicada a la transformacin o
elaboracin de productos, y qu parte est dedicada a actividades complementarias que implican el
uso o consumo de bienes y servicios. La tabla siguiente muestra que a nivel nacional el sector de
mayor importancia es el terciario, donde se agrupa el 42.8% de la poblacin ocupada. El sector
primario por su parte agrupa al 39.6% de la poblacin ocupada a nivel nacional. Sin embargo al
comparar por rea de residencia, se observa que en el rea rural es el sector primario el de mayor
importancia, pues de cada 100 ocupados en el rea rural 70 se dedican a actividades vinculadas a
dicho sector. Al comparar a hombres y mujeres se observa que los primeros se dedican
principalmente a actividades del sector primario mientras que las segundas se dedican en su mayora
a actividades del sector terciario. Posiblemente porque la precariedad caracterstica del sector
terciario brinda mayor oportunidad para que las mujeres puedan adecuar sus labores productivas con
el trabajo domstico no remunerado.
Distribucin porcentual de la Poblacin Ocupada segn Sector y Rama de Actividad por
rea de Residencia y Sexo Nicaragua, 2013 Nacional Urbano Rural
Al analizar las distintas ramas de actividad, se confirma que las principales ramas a nivel nacional
siguen siendo: 1) Agropecuario, Caza y Pesca, 2) Comercio, Restaurantes y Hoteles, 3) Servicio
Comunal, Social y Personal e 4) Industria Manufacturera. Asimismo se observa que la proporcin de
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ocupados en las actividades ms complejas como Suministro de Electricidad, Gas y Agua, y las
ligadas a los Establecimientos Financieros, es apenas notoria. Por rea de residencia, se observa que
en el rea urbana las actividades de mayor peso son las de Comercio, Restaurantes y Hoteles donde
se agrupa el 31.3% de la poblacin ocupada, y las de Servicio Comunal, Social y Personal donde se
agrupa el 27.6% de la poblacin ocupada. En el rea rural el 69.9% de la poblacin ocupada se
dedica a la actividad de Agropecuario, Caza y Pesca, lo que indica que en esta rea de residencia la
diversificacin del mercado de trabajo es prcticamente inexistente y los ingresos de la mayora de la
poblacin dependen del desempeo de esta actividad.
Categora Ocupacional
La caracterizacin de la poblacin ocupada segn su categora ocupacional permite conocer la
relacin existente entre dicha poblacin y la propiedad de los medios de produccin. Al mismo
tiempo, permite conocer qu porcentaje de los ocupados cuenta con un trabajo asalariado, lo que en
cierta medida da cuentas de la inestabilidad de los empleos.
En el grfico siguiente se observa que del 2012 al 2013 la distribucin porcentual de poblacin
ocupada segn su categora ocupacional no ha tenido mayores cambios. Por ejemplo, a nivel
nacional en el 2013 la proporcin de asalariados fue 45.1%, superior a la observada en 2012 en
apenas 0.3 puntos porcentuales. La proporcin de trabajadores familiares no remunerados
disminuy 0.8 puntos porcentuales, siendo 19.1% en el ao 2013. No obstante, al comparar con
respecto al 2009 se observa una clara tendencia al alza en la proporcin de ocupados que se ubican
dentro de esta categora. Los resultados anteriores indican que la proporcin de trabajadores
asalariados (empleados, obreros, jornaleros y peones) representa menos de la mitad de la poblacin
ocupada y que el trabajo por cuenta propia y el trabajo no remunerado tienen un papel
preponderante. Esto es congruente con el alto grado de informalidad en el mercado laboral
nicaragense y la contribucin insuficiente de las actividades econmicas ms complejas en la
creacin de empleos. Al hacer la comparacin entre reas de residencia, es importante destacar que
la proporcin de trabajadores familiares no remunerados es mayor en el rea rural que en el rea
urbana.
Distribucin porcentual de la Poblacin Ocupada por Categora Ocupacional
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Asimismo, los resultados de la siguiente tabla sealan que el 26.3% de los trabajadores del rea rural
son familiares no remunerados, mientras que en el rea urbana este porcentaje es 12.4%. De igual
forma es notoria la diferencia en la proporcin de asalariados, mientras en el rea urbana esta
proporcin es 51.8%, en el rea rural es 37.9%. Al contrastar a hombres con mujeres se observa que
estas ltimas tienen una mayor proporcin de trabajadoras por cuenta propia. Los resultados de la
tabla 2.5 indican que el 41.0% de las mujeres ocupadas trabajan por cuenta propia mientras que este
porcentaje para el caso de los hombres es de 28.3%. Tambin indican que el trabajo no remunerado
tiene mayor presencia entre las mujeres que entre los hombres.
Distribucin porcentual de la Poblacin Ocupada segn Categora Ocupacional, por rea
de Residencia y Sexo Nicaragua, 2013
Informalidad
Pertenecen al sector informal todos aquellos ocupados que trabajan en empresas o fincas de menos
de 6 trabajadores y que laboran con mano de obra familiar. Los resultados indican que la
informalidad en Nicaragua sigue superando el 70%. En el 2013, a nivel nacional 74.9% de los
trabajadores perteneca a dicho sector, mientras en el 2012 este mismo porcentaje fue 73.5%. Esto
sugiere que en Nicaragua la mayor parte del empleo proviene de empresas que tienen escasas
posibilidades de beneficiarse de las economas de escala, lo que a su vez limita sus posibilidades de
incrementar su rentabilidad y eventualmente mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores.
En el rea de residencia rural la informalidad es mayor que en el rea urbana, alcanzando en el 2013
el 81.2% de los ocupados. Al hacer la comparacin por sexo, notamos que la informalidad afecta a
ms mujeres que a hombres. En el 2013, 78.2% de las mujeres ocupadas tenan trabajos informales,
mientras que esta misma proporcin para el caso de los hombres fue 72.8%
1.2.3. COMPETENCIAS QUE DEMANDAN LAS EMPRESAS EN NICARAGUA
Texto tomado del captulo VI: Competencias que demandan las empresas en Nicaragua, del Informe de Coyuntura Econmica, segundo
trimestre 2014 de FUNIDES, consultar original en: FUNIDES: (http://www.funides.com/documentos/coyuntura/2014/segundotrimestre/segundo-informe-de-coyuntura-economica-de-2014.pdf)
Para que la economa nicaragense contine creciendo se requiere de una fuerza laboral cada vez
ms capacitada, en tanto el pas busque atraer inversiones que generen empleos que requieran a
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trabajadores ms calificados y los empleos existentes adquieran un mayor nivel de complejidad

conforme la economa siga desarrollndose. Sin embargo, la educacin formal es un proceso de
gestacin larga y de cierta inercia, cuyo resultado depende no slo de variables cuantitativas, como la
cobertura educativa y los aos de escolaridad, sino tambin de la calidad de la educacin y las
competencias adquiridas mientras se estudia.
En el caso de Nicaragua, el porcentaje de empresas para las cuales una fuerza laboral
inadecuadamente educada representa un obstculo, aument del 62 por ciento en 2006 al 73 por
ciento en 2010. Esta observacin se puede deber a dos factores: primero, que la calidad y cantidad
de egresados del sistema educativo haya bajado, lo cual es poco probable en un lapso de tiempo tan
corto; o, segundo, que el nivel de exigencia de las empresas haya aumentado, lo cual estara en lnea
con la tendencia del crecimiento econmico.
A fin de analizar la demanda de competencias de las empresas hacia la fuerza laboral, a fines de 2013
FUNIDES en conjunto con la Asociacin de Ejecutivos de los Recursos Humanos de Nicaragua
(AERHNIC) encuest a gerentes de recursos humanos de 93 empresas relevantes del pas, que en
conjunto representan ms de 17,000 empleos, 4,000 de ellos ocupados por personas menores de 25
aos.
En los resultados obtenidos, los gerentes de recursos humanos destacan la carencia de candidatos
con las competencias requeridas como el principal problema a la hora de contratar a un joven para
ocupar un cargo en su empresa, problema que enfrentan en un 56 por ciento de las contrataciones.
En segundo lugar, identifican como un problema a las aspiraciones salariales de los candidatos, que
exceden lo ofrecido por las empresas, en un 52 por ciento de las contrataciones. Aspectos como la
inconformidad de los aplicantes con las condiciones del trabajo y la ausencia de aplicantes se
presentan en un 18 por ciento y en un 14 por ciento de las contrataciones, respectivamente.
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Lo anterior evidencia que las competencias adems de que son cruciales para las empresas y la
productividad de la fuerza laboral, inciden en la integracin exitosa de los egresados de diferentes
niveles del sistema educativo al mercado laboral. Por lo tanto, esta investigacin busca ir ms all de
los indicadores cuantitativos de la educacin como aos de estudio promedio, de lo nominal, para
enfocarse en las competencias aprendidas durante esos aos, lo real.
En lnea con investigaciones internacionales del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco
Mundial, FUNIDES se enfoc en tres grupos de competencias:
Competencias cognitivas, referidas al dominio del saber acadmico, como:
Adecuada comprensin lectora

Escribe con ortografa y gramtica adecuada
Capacidad para resolver problemas matemticos bsicos
Pensamiento crtico y creativo
Dominio del ingls
Expresarse oralmente de manera persuasiva
Anlisis de prioridad, criterio lgico y sentido comn
Competencias tcnicas o especficas de una profesin u ocupacin como:
Adecuada comprensin lectora

Escribe con ortografa y gramtica adecuada
Capacidad para resolver problemas matemticos bsicos
Pensamiento crtico y creativo
Dominio del ingls
Expresarse oralmente de manera persuasiva
Anlisis de prioridad, criterio lgico y sentido comn
Competencias tcnicas o especficas de una profesin u ocupacin como:

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Saber manejar maquinaria, equipos tcnicos e instrumentos especficos

Saber utilizar programas informticos bsicos (Microsoft office)
Saber utilizar programas especficos (ej. Autocad, contables, etc)
Adaptabilidad a nuevas tecnologas
Competencias socio-emocionales, relacionadas con el comportamiento del individuo, como:
Que sea capaz de adaptarse a nuevas situaciones

Que demuestre iniciativa
Que demuestre capacidad de trabajo en equipo
Que sea capaz de respetar y escuchar a sus superiores
Que demuestre autocontrol en situaciones de estrs laboral
Que sea honesto
Que cumpla con normas de conducta bsicas de la empresa
Que demuestre entusiasmo por el trabajo/ tareas que realiza
Es considerado y corts
Las competencias ms importantes, aquellas identificadas como las que requieren mayor desarrollo
de parte de los trabajadores, son predominantemente socio-emocionales. Es ms, las cinco
competencias ms importantes, independiente del nivel educativo, son todas socio-emocionales:
honestidad, cumplimiento de normas de conducta bsicas de la empresa, entusiasmo por el trabajo y
las tareas que realiza, capacidad de respetar y escuchar a superiores, y trabajo en equipo.
Las competencias socio-emocionales no slo son las competencias ms importantes. A la hora de

contratar, los gerentes de recursos humanos indican que tambin son de las ms difciles de
encontrar entre los aplicantes, particularmente para los cargos ocupados por personas con menores
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niveles de escolaridad. Entre los bachilleres, el grado de dificultad es similar para los diferentes
grupos de competencias. En el caso de los tcnicos, la formacin acadmica especfica representa la
mayor dificultad. Para los puestos que son mayoritariamente ocupados por graduados universitarios,
las competencias cognitivas y socioemocionales suelen ser las ms difciles de encontrar.
A nivel de detalle, en el caso de los cargos ocupados por trabajadores con educacin bsica
incompleta, la iniciativa, el autocontrol en situaciones de estrs laboral, el entusiasmo por el trabajo y
las tareas que realiza, y la consideracin y cortesa, fueron identificadas como son las competencias
ms difciles de encontrar.
En tanto, en los cargos ocupados tpicamente por bachilleres, la redaccin con ortografa y gramtica
adecuada, anlisis de prioridad, criterio lgico y sentido comn, adaptabilidad a nuevas tecnologas y
el manejo de software bsico suelen ser de lo ms difcil de encontrar entre los aplicantes.
Por su parte, en los cargos ocupados principalmente por trabajadores con formacin tcnica, las
mayores dificultades a la hora de contratar residen en encontrar aplicantes con un dominio adecuado
del ingls, redaccin con ortografa y gramtica adecuada, pensamiento crtico y creativo, y expresin
oral persuasiva.
Mientras a la hora de contratar a universitarios, los gerentes de recursos humanos consideran que es
ms difcil conseguir aplicantes con competencias socioemocionales adecuadas, como el autocontrol
en situaciones de estrs laboral, adaptabilidad a nuevas situaciones, entusiasmo por el trabajo y tareas
que realiza, e iniciativa.
Para determinar si los aplicantes poseen las competencias requeridas para ocupar un determinado
puesto, los gerentes de recursos humanos valoran una serie de criterios. En la encuesta fueron
considerados: carrera especfica, referencias laborales, promedio acadmico, experiencia relevante,
entrevistas y pruebas de evaluacin. De acuerdo a los resultados obtenidos, los criterios usados por
los gerentes de recursos humanos para identificar a los candidatos idneos son en primer lugar
referencias laborales, seguido de pruebas de evaluacin, experiencia relevante y el desenvolvimiento
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del candidato en la entrevista de trabajo. La carrera especfica y el promedio acadmico tienen una
relevancia menor. Ello podra estar asociado a un descalce de las cualificaciones que certifica el
sistema educativo, con las demandas de las empresas, as como con limitaciones en credibilidad de
dichas cualificaciones de parte de las empresas. La relativa poca utilidad de las cualificaciones y la
elevada importancia de las pruebas de evaluacin indican que las empresas se ven forzadas a asumir
gran parte del costo que implica la asimetra de informacin entre candidatos y potenciales
empleadores. Ello representa una ineficiencia econmica que llama a la reflexin sobre polticas
pblicas que podran fortalecer la pertinencia y credibilidad de las cualificaciones.
A la vez, esto invita a reflexionar sobre las evaluaciones en el sistema educativo. Expertos
consultados notan la prevalencia de evaluaciones sumativas sobre evaluaciones formativas en el
sistema educativo. Las evaluaciones sumativas favorecen la asignacin de un puntaje al final de
periodos evaluativos relativamente largos, tpicamente el ao escolar, mientras que evaluaciones
formativas se enfocan en la retroalimentacin cualitativa e inmediata del docente hacia los
estudiantes, y son ms efectivas para estimular aprendizajes. La poca utilidad de los promedios
acadmicos para la seleccin de candidatos pone en entredicho la justificacin de la evaluacin
sumativa como un mecanismo para superar la asimetra de informacin.
Una alta rotacin de trabajadores implica costos a las empresas, no slo de bsqueda y seleccin de
nuevos trabajadores, sino tambin de aprendizaje (incluyendo induccin, capacitacin especfica,
etc.) de los nuevos trabajadores en el puesto. Una permanencia promedio relativamente baja en un
puesto, puede tener implicaciones para la capacitacin. Por esto, se incluy en la encuesta preguntas
relacionadas a causas de despido y renuncia de trabajadores.
Se encontr que los despidos de trabajadores estn fuertemente relacionados con factores
disciplinarios, a su vez asociados con competencias socio-emocionales, siendo la principal causa de
los despidos el incumplimiento del reglamento interno de la empresa, en particular ausencia
injustificada, deshonestidad, acoso y alcohol. Este grupo de factores incide en aproximadamente dos
tercios de los despidos de las personas con menor escolaridad y de un tercio de las personas con
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mayor escolaridad. A nivel de tcnicos y universitarios, criterios de productividad tienen mayor

importancia. Razones econmicas y reestructuraciones de la empresa fueron indicadas como causas
menos frecuentes de despido en todos los niveles.
Por su parte, las renuncias de los trabajadores estn asociadas en mayor medida a oportunidades
laborales con mejores salarios, especialmente a nivel de los universitarios. Dado que la encuesta
enfatiza a la poblacin de menos de 25 aos, tambin hay una cantidad importante de trabajadores
que renuncian para seguir estudiando, incluso entre los cargos donde predominan tcnicos y
graduados universitarios. Esto est sugiriendo que las personas en estos cargos, adems de su
primera carrera tcnica buscan una segunda carrera o que los universitarios continan estudios de
postgrado o incluso una segunda carrera. En el caso de las carreras tcnicas podra indicar el uso de
estas carreras como puente para estudiar una carrera universitaria. En el caso de las carreras
universitarias, ello podra sugerir, entre otras cosas, una cierta inconformidad con la primera carrera.
Desde el punto de vista de las polticas pblicas, esto representa una ineficiencia que podra ser
resuelta mediante una orientacin vocacional fortalecida, incluyendo la provisin de anlisis para
decisiones ms informadas, y mediante crditos educativos que permitan resolver problemas de
liquidez.
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Otra causa de las renuncias reside en malas relaciones con superiores y/o compaeros de trabajo.
Esta causa, de aproximadamente la cuarta parte de las renuncias, tambin est relacionada con las
competencias socio-emocionales de la fuerza laboral, y es menos pronunciada entre los cargos
ocupados por graduados universitarios.
Finalmente, especialmente entre los cargos con menor nivel de escolaridad, el manejo de las finanzas
personales incide en la estabilidad laboral. Aproximadamente una cuarta parte de las renuncias de
estos cargos tienen como finalidad la obtencin de la indemnizacin, a fin de saldar deudas
personales. El hecho de que la indemnizacin no es embargable, inhibe mecanismos puente que
podran asistir a trabajadores en situaciones de iliquidez. A la vez, este motivo de las renuncias
plantea un reto para la educacin financiera, tanto desde el sector pblico como desde el sector
privado del pas.
En resumen, las 93 empresas encuestadas del sector privado nicaragense requieren contratar
personas con competencias cognitivas, tcnicas y socioemocionales adecuadas. Sin embargo, a nivel
general, se destaca la importancia de las competencias socio- emocionales, que son a la vez de las
ms difciles de encontrar entre los candidatos de menos de 25 aos. A nivel de detalle, las
competencias socio-emocionales son las ms difciles de encontrar entre los candidatos con
educacin bsica incompleta y entre los graduados universitarios. Para estos ltimos tambin resalta
la dificultad de encontrar las competencias cognitivas requeridas. Entre los bachilleres destaca la
dificultad de encontrar las competencias cognitivas y tcnicas requeridas, y entre los cargos ocupados
por tcnicos destacan las competencias cognitivas.
En cuanto a los criterios de seleccin de personal, resalta la importancia de las referencias laborales,
pruebas de evaluacin, experiencia relevante y el desenvolvimiento del candidato en la entrevista. En
cambio, ni la carrera especfica ni el promedio acadmico son criterios particularmente tiles para
identificar a los candidatos idneos, lo que levanta dudas sobre la calidad y pertinencia de la
educacin en el pas. Finalmente, particularmente los despidos se relacionan frecuentemente con
carencias en competencias socio-emocionales, resaltando la importancia del fomento de este tipo de
competencias en el sistema educativo y ms all de ste.
1.2.4. EGRESADOS UNIVERSITARIOS Y SU INTEGRACIN AL MERCADO LABORAL
Texto tomado del captulo IV: Egresados universitarios y su integracin al mercado laboral, del Informe de Coyuntura Econmica, tercer
trimestre 2014 de FUNIDES, consultar original en: FUNIDES: http://www.funides.com/documentos/coyuntura/2014/tercertrimestre/tercer_informe_de_coyuntura_economica_de_2014.pdf
Las universidades cumplen un papel fundamental para el desarrollo econmico y social de los pases.
Aportan a la investigacin facilitando avances tecnolgicos, sociales y de otra ndole; inciden en el
desarrollo de su comunidad mediante la extensin universitaria; y forman los cuadros profesionales y
tcnicos de nivel superior que luego impulsarn la economa del pas y su transformacin. Este
captulo pretende aportar elementos de anlisis sobre la educacin universitaria y la insercin de los
graduados universitarios en el mercado laboral. Para ello, despus de un breve panorama sobre la
educacin universitaria en Nicaragua, se presentan resultados de un anlisis de ttulos universitarios
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publicados en La Gaceta, seguido de un resumen de hallazgos del anlisis de una encuesta de

egresados universitarios, realizada por FUNIDES.
Panorama de la educacin superior
En base a datos de la Encuesta Continua de Hogares (ECH) del INIDE, FUNIDES estima que un
poco ms de 260 mil nicaragenses, el 8 por ciento de la poblacin de 20 aos o ms, cuenta con
estudios universitarios completos, realizados en el pas o en el extranjero. Unos 163 mil
nicaragenses actualmente estudian en las universidades pblicas y privadas, de ellos, 107,965 en las
universidades pblicas, segn reporta el Consejo Nacional de Universidades (CNU) para el ao 2012
(CNU 2013), excluyendo aquellos que estudian cursos de especializacin. Se desconoce el nmero
de egresados por carrera.
La matrcula de las universidades pblicas ha crecido ms del 5 por ciento anualmente en la ltima
dcada. Clculos de escolaridad por rango de edad indican que esta tendencia de crecimiento no es
algo solo de la ltima dcada, sino de al menos medio siglo. El sorprendente orden de magnitud del
stock de 260 mil egresados y del flujo actual de 163 mil estudiantes universitarios se explica por el
hecho de que estos ltimos se distribuyen entre los diferentes aos de las carreras, que por lo general
toman 5 aos; de que solo una parte de ellos logra graduarse; y de que la cantidad de graduados
universitarios histricamente ha sido ms baja.
El hecho de que no todos los estudiantes que se matriculan logran graduarse, se refleja en que en
adicin a los graduados, hay unas 97 mil personas que comenzaron estudios universitarios pero no
pudieron completarlos. El ndice de graduacin que mide la proporcin entre estudiantes que se
matriculan en primer ao y los que se gradan cinco aos despus, ha sufrido una desmejora en los
ltimos aos. Para las universidades del CNU, el ndice fue del 42 por ciento en 2012. Se desconoce
la cifra para las universidades privadas, pero se estima una orden de magnitud similar, dado que para
universidades pblicas y privadas en conjunto, la matrcula del quinto ao es aproximadamente la
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mitad de la matrcula del primer ao, 43 mil versus 22 mil estudiantes. Por otra parte, ni el CNU ni
las universidades privadas reportan el nmero de graduados por carrera, lo cual resultara relevante
para la instalacin de ciertas empresas en el pas, ej. de software.
Sobre la encuesta a egresados de FUNIDES
Entre julio y septiembre de 2014, FUNIDES aplic una encuesta a egresados de diferentes
universidades pblicas y privadas del pas, a fin de analizar el proceso de transicin de la universidad
al mundo laboral. Para esto, se dise una muestra aleatoria en base a las publicaciones de ttulos en
La Gaceta y a las listas de egresados facilitadas por cuatro universidades: UPOLI, UCA, UAM y
UCC. El primer paso consisti en localizar a los egresados seleccionados en la muestra. La encuesta
fue aplicada va telefnica y a travs de correo electrnico por SurveyMonkey. Adicionalmente se
ampli la encuesta para obtener un mayor nmero de respuestas utilizando las mismas modalidades,
ms encuestas presenciales. En total, se obtuvieron 335 respuestas, de las cuales el 306 son
completas.
Caractersticas de los egresados universitarios
En este apartado, se presentan los resultados preliminares de la encuesta. En lnea con los registros
de La Gaceta, el 57 por ciento de los encuestados son mujeres. De las carreras de Ingeniera egresan
ms hombres que mujeres, especialmente en Ingeniera electrnica, Ingeniera en sistemas, Ingeniera
civil y Diseo grfico. En los resultados obtenidos en la encuesta, el grupo de carreras donde egresa
una mayor proporcin de mujeres son las relacionadas a las Ciencias mdicas, en particular
Enfermera. Esto sugiere que las mujeres se concentran en carreras del rea social.
El 82 por ciento de los encuestados indica que la carrera que estudi era su primera opcin. Entre
quienes estudiaron su segunda opcin, las carreras ms mencionadas como primera opcin son:
alguna Ingeniera, Medicina, Arquitectura y Administracin de empresas. Entre los egresados de
Ciencias jurdicas, el 92 por ciento considera que estudiaron su carrera de primera opcin, en
cambio, solo el 76 y 78 por ciento de los egresados de Humanidades y Ciencias econmicas
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consideran que estudiaron su carrera como primera opcin. Solo para el 38 por ciento de los que
estudiaron una carrera de Ciencias econmicas como segunda opcin, tenan como primera opcin
una carrera de esta rea, entre las carreras de Humanidades el porcentaje es menor (28 por ciento),
representando cambios bruscos entre lo que realmente deseaban estudiar y lo que efectivamente
estudian. En cambio, entre los ingenieros y los egresados de Ciencias mdicas estudiaron opciones
diferentes pero dentro de la misma rama.
Insercin laboral de los egresados universitarios
En lnea con estimaciones realizadas en FUNIDES sobre los retornos a la educacin segn tipo de
ocupacin, los egresados de Ciencias jurdicas son quienes tienen, en promedio, el salario ms alto
en su primer empleo, seguidos de los egresados de Ciencias mdicas, mientras los egresados de las
carreras de Humanidades tienen el salario ms bajo a pesar de que tienden a tener ms experiencia
laboral al graduarse.
Por el diseo de la muestra, la mitad de los encuestados tiene al menos 4 aos de haber egresado de
su carrera universitaria. Desde su graduacin los egresados han tenido, en promedio, menos de 1
empleo por ao, con variaciones por grupo de carrera. Mientras los egresados de Ingeniera, Ciencias
econmicas y Humanidades, han tenido en promedio un empleo por ao, los egresados de Ciencias
mdicas y jurdicas han mantenido sus empleos por ms de un ao.
Los egresados de Ciencias mdicas son los que ms consideran que su trabajo corresponde a sus
estudios, seguido de los egresados de Ciencias jurdicas y Humanidades, mientras los egresados de
las carreras de Ingeniera y econmicas, son los que menos consideran que su trabajo corresponde a
lo que estudiaron. Esto sugiere la necesidad de reflexionar sobre si se estn educando ms
profesionales en este grupo de carreras de las que el mercado laboral est demandando o si su
formacin no est respondiendo a lo que se est demandando en esos campos.
Uno de los propsitos de la encuesta es conocer cmo es el proceso de transicin de la universidad
al mundo laboral. Con este objetivo, se consult a los egresados sus valoraciones sobre la dificultad
que tuvieron para encontrar empleo una vez que se haban graduado de la universidad. Las
valoraciones se recogieron en base a una escala Likert y se construyeron ndices respecto a un rango
de -3 a 3. Un ndice negativo refleja que los egresados consideran que es difcil encontrar un empleo
despus de haber egresado de la universidad; caso contrario valoran como menos difcil el proceso
de encontrar empleo.
Los resultados indican que los egresados de Ciencias mdicas son quienes perciben que es ms fcil
encontrar empleo despus de graduarse, lo cual puede deberse a su proceso de formacin donde
pasan de las universidades a los centros mdicos, mientras que los egresados de Ciencias jurdicas
tienen la percepcin ms desfavorable de este proceso de transicin, seguido de las Ingenieras. 26.
En el caso de los egresados de Ciencias jurdicas, se observa que si bien por un lado les es ms difcil
encontrar un empleo, cuando encuentran logran salarios promedios ms altos en el primer empleo
que otras profesiones, lo cual sugerira que tienen salarios de reserva ms elevados.
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En el caso de los egresados de Ciencias jurdicas, se observa que si bien por un lado les es ms difcil
encontrar un empleo, cuando encuentran logran salarios promedios ms altos en el primer empleo
que otras profesiones, lo cual sugerira que tienen salarios de reserva ms elevados.
Valoraciones de los egresados universitarios sobre su formacin
Se solicitaron valoraciones sobre 4 aspectos: a) preparacin en lo especfico de la carrera; b)
preparacin adecuada con respecto a la tecnologa de la informacin; c) preparacin adecuada en
disciplina, incluyendo responsabilidad; y d) preparacin adecuada como persona, ej. para trabajar en
equipo. Las valoraciones se recogieron en base a una escala Likert. Un ndice negativo refleja que los
egresados valoraron su formacin universitaria como inadecuada en el aspecto respectivo, caso
contrario valoraron su formacin como adecuada.
En lo relacionado a la preparacin en lo especfico de la carrera, los egresados de las carreras de

Ciencias econmicas y mdicas son quienes valoran ms positivamente su formacin. En cambio,
los egresados de Ingeniera y Humanidades son quienes se consideran menos preparados en lo
especfico de su carrera.
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En cuanto a la preparacin en tecnologa de la informacin, los egresados de Ingeniera son los que
mejor valoran su preparacin en este mbito, seguido de los egresados de Ciencias econmicas,
mientras los egresados de las carreras de Humanidades son los que se consideran menos preparados
en este sentido.
En lo que respecta a la preparacin en aspectos de disciplina, los egresados de Ciencias mdicas son
quienes se sienten mejor preparados en disciplina, incluyendo responsabilidad, mientras los
egresados de las carreras de Humanidades son los que se sienten menos preparados. El resultado
para los egresados de Ciencias mdicas no sorprende, pues durante su formacin, se requiere
disciplina y responsabilidad, por ejemplo los mdicos con el cumplimiento de turnos.
En cuanto a la preparacin como persona, ej. la capacidad de trabajar en equipo, los egresados de
Ciencias jurdicas son los que ms consideran que sus carreras los prepararon para trabajar en
equipo, al contrario de los egresados de Ciencias econmicas e Ingenieras. En trminos globales, los
egresados de las carreras de Humanidades, al margen de la universidad en donde estudiaron, son los
que valoran menos positivamente su educacin.
Conclusiones
Ha crecido la cantidad de egresados universitarios en el pas en los ltimos aos, a pesar del
bajo ndice de graduacin, que sugiere potencial de optimizacin.
Ms mujeres que hombres registran sus ttulos en La Gaceta. Adems contina
prevaleciendo la presencia de ms hombres entre los egresados de las carreras de Ingeniera,
y de las mujeres en rea social y de salud, ej. enfermera.
Los egresados de Ciencias mdicas y jurdicas suelen tener la mayor edad al concluir sus
estudios.
El salario promedio del primer empleo de los egresados universitarios es de menos de 400
dlares. Es mayor en el caso de Ciencias jurdicas y mdicas, pero menor en el caso de las
Humanidades.
Egresados de las carreras de Ciencias mdicas sienten menor dificultad para encontrar
empleo y a la vez consideran que hay mayor correspondencia entre sus estudios y su trabajo.
Egresados de las Ciencias jurdicas perciben la mayor dificultad para encontrar empleo.
Las valoraciones de los egresados universitarios de su propia educacin sugieren que hay
mayor debilidad en la formacin con respecto a tecnologa de la informacin. Sin embargo,
entre diferentes ramas de carreras prevalecen percepciones distintas. Egresados de las
Ingenieras valoran ms positivamente su formacin con respecto a dicha tecnologa de la
informacin. Egresados de las Ciencias econmicas y mdicas perciben que su educacin los
form mejor en lo especfico de su carrera. Egresados de Ciencias mdicas perciben mayor
fortaleza en la disciplina inculcada durante su carrera. Finalmente, egresados de Ciencias
jurdicas perciben que su educacin les form mejor como persona, en relacin a los
egresados de las otras carreras, por ejemplo para trabajar en equipo.
Pgina 30
II.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO DE GESTIN POR

RESULTADOS
Uno de los principales propsitos de la Planificacin Estratgica es que la empresa est preparada
constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el mercado. Por lo
tanto, sern fundamentales los aspectos clave sobre los que deba reflexionar permanentemente, as
como las interrelaciones entre estos aspectos (pensamiento sistmico). Y sea cual sea el tipo de
empresa, Pyme o multinacional, pblica, mixta o privada, el esquema que utilizar para llegar a esa
meta siempre ser el mismo:
1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la
empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular.
2. Organizar: ser necesario conseguir los objetivos propuestos a travs del entramado
estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, con los que se mantendrn
relaciones de Jerarqua, Delegacin, Cooperacin y Participacin.
3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los
colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
La Planificacin Estratgica, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones
de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,
eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y
establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento
de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la
Planificacin Estratgica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las empresas, as
como para cualquier organizacin lucrativa o no.
A partir de un diagnstico de la situacin actual, la Planificacin Estratgica establece cuales son las
acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.
La definicin de los objetivos estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco
para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del
proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito privado se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de
cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.
Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin orientada a
resultados:
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Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta
para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de
las metas.
En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de planificacin

estratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su gestin. Estos, se refieren al
tipo de productos que le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misin, la bsqueda de los
mejores procesos que permitirn proveer dichos productos con la mejor relacin costo/beneficio y
los resultados que es posible comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios. En el
diagrama, se muestra el vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Se observa
que el proceso de establecimiento de objetivos es la base para la identificacin de las metas y la
programacin de actividades que sern monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacinejecucin presupuestaria y evaluacin de la gestin.
Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del
ambiente externo a la institucin/empresa: los usuarios finales a quienes se entregan los productos
principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de la intervencin institucional. En
cambio, cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de
las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es
posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere
para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son
parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el plazo requerido.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el
seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. Cubre aspectos de
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carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin
para materializar las prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca
de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de
su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la
inversin, etc. Estos indicadores entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del curso de
las estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la
planificacin estratgica y la planificacin operativa. An cuando ambas tratan de determinar los
mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con
el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los objetivos estratgicos que permiten materializar la Misin y la
Visin. Por lo tanto la planificacin estratgica es la base o el marco para el establecimiento de
mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se
puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.
La Planificacin: conceptos fundamentales
Planificar significa, etimolgicamente, establecer un plan con vistas al futuro. Si traspasamos
esta definicin general al mbito de la empresa, planificar significa establecer un plan de previsin
de necesidades para el futuro.
Los planes debern ser expresados de forma que sean entendidos por todo el personal de la empresa
en trminos nominales, cuantitativos y grficos; la planificacin es el sistema ms eficaz para
comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente y para corregir, si es necesario, las
expectativas de la empresa.
Dentro del proceso de planificacin distinguimos tres tipos diferenciados de acciones:
1. Planificacin Estratgica: fija la misin, la visin, los valores, la estrategia y las polticas de
la organizacin en general.
2. Planificacin Tctica: incluye la ejecucin del plan estratgico, la fijacin de objetivos
especficos para cada rea, para cada unidad y para cada empleado, los pasos necesarios para
cumplir o exceder los objetivos, la creacin de un calendario de control, el desarrollo de un
presupuesto y la evaluacin del rendimiento.
3. Planificacin operativa: implica decidir sobre cmo se utilizarn los recursos financieros,
humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible.
La Planificacin Operativa es importante por tres motivos:
a) Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cmo llegar de un punto a otro
del proceso.
b) Permite clarificar qu es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cmo debe hacerse.
Pgina 33
c) Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio del
establecimiento de calendarios y puntos de referencia.
2.1.
HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA
Las distintas observaciones sobre las definiciones que se han realizado del concepto estrategia a lo
largo del tiempo, y en funcin de las distintas dimensiones crticas que se ponen en juego al definirla,
nos hacen percibir la estrategia como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades
crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito, y que facilita
los cambios necesarios inducidos por su entorno.
Veamos escuetamente alguna de las definiciones ms significativas y los diferentes matices que nos
presentan:
Henry Mintzberg nos propone el concepto Estrategia y lo define como:

Una accin colectiva orientada en una direccin comn para
alcanzar metas previamente establecidas.
Henry Mintzberg
Hans Ulrich define Estrategia Empresarial como:

Un conjunto de decisiones fundamentales que permiten a la
empresa determinar los alineamientos esenciales que la proyectan
hacia el futuro a largo plazo.
Hans Ulrich
La Estrategia Corporativa, definida por Kenichi Ohmae como:

El intento de alterar las fuerzas de la empresa en relacin con
las de sus competidores de forma efica.
Kenichi Ohmae
Finalmente, para Michael Porter, el concepto Estrategia Competitiva consiste en:

Desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a
competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos.
Michael Porter
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Como hemos observado no se producen, en las distintas definiciones o concepciones estratgicas, ni

contradicciones ni exclusiones, por lo que podemos pensar en combinar y as llegar a una nica y
ms amplia definicin de estrategia.
La estrategia:
Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.

Determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo,
programas de accin y prioridades en la asignacin de los recursos.
Selecciona los negocios en los que est o estar involucrada la organizacin.
Define el tipo de organizacin humana y econmica que es la empresa, o tiene intencin de
ser.
Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios,
a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las
fortalezas y debilidades de la organizacin.
Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles
funcionales.
Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que tienen intencin
de hacer sus asociados o portadores de intereses.
La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestin del cambio hacia el logro de ventajas
competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa.
Como estamos viendo, nos encontramos con distintos niveles de estrategia en funcin del nivel y del
grado de concrecin de la misma. En funcin del nivel de concrecin podemos proponer cuatro
tipos de estrategia:
1. Corporativa: mueve toda la empresa y sus recursos hacia el largo plazo y debe incluir la
definicin de en qu negocios tiene que estar o desarrollar y de cules debe salir.
2. De negocios: ligada a la anterior, ser especfica para cada negocio y para cada cartera de
productos que lo componen.
3. Funcionales: son las correspondientes a cada rea: Ventas, Finanzas, Recursos Humanos,
Marketing
4. Especficas: dependen del rea correspondiente y la conforman. En el caso que nos ocupa
de Recursos Humanos corresponderan a las estrategias de Atraccin de personas, Seleccin,
Contratacin, Evaluacin, Desarrollo, Compensacin.
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2.2.
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y se encuentran
diversos enfoques en la literatura especializada 2 . Desde el punto de vista de las organizaciones
privadas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas metodolgicos que tienen
mayor o menor complejidad.
Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito privado es un
instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la
definicin de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados. Teniendo esto en
consideracin, el proceso de elaboracin de un plan estratgico en el mbito privado debe ser simple
y estar incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en el calendario del
proceso presupuestario.
En el diagrama, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las preguntas se
intenta responder en cada una de las fases:
Fuente: Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico
Mintzberg, (1994), Morrisey (1993).
Pgina 36
2.3.
REQUISITOS PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles gerenciales y los enfoques
metodolgicos son variados. Las mejores prcticas en el uso de la planificacin enfatizan la
necesidad de que la tcnica utilizada se apegue a ciertos requisitos, entre las cuales mencionamos:
Participacin de los responsables de los programas, reas o divisiones que tienen a cargo la
produccin de los bienes y servicios.
Asumir un proceso de planificacin estratgica en el mbito de la empresa privada, implica tomar

decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la
mayor parte de las empresas los grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o
condicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las
mejores alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y las consecuencias respecto de la
entrega de los bienes y servicios y los resultados.
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los programas/gerencias y su
coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las empresas. Los directivos a cargo de
los programas/gerencias deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan la
efectividad de la gestin.
El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la articulacin de los objetivos
de cada programa/gerencia con las metas empresariales, y adems facilitar la definicin de
los planes operativos y la programacin presupuestaria, de esta manera:
La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para
avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos se generan, para
quienes, en qu condiciones, que resultados se compromete. La planificacin
estratgica debe facilitar la definicin de los resultados esperados de la gestin anual y
plurianual. En este sentido el nfasis debe estar en el qu se espera lograr en un plazo
determinado, para que los productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de
calidad.
La metodologa de planificacin estratgica debe facilitar la identificacin adecuada de
los objetivos estratgicos, considerando para ello los elementos del entorno
empresarial, tales como los compromisos adquiridos con los clientes, as como las
restricciones y fortalezas internas. Por lo tanto, si los objetivos que se establezcan son
irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer empresarial o son
poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los
indicadores para el monitoreo del desempeo tambin sern dbiles.
Pgina 37
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las
definiciones estratgicas. Esta alineacin debe permitir la identificacin de los
requerimientos financieros y operativos para materializar el presupuesto.
El proceso debe ajustarse con el calendario presupuestario (meses antes de la
presentacin del proyecto presupuestario empresarial). Si bien la planificacin
estratgica permite la revisin de la misin, objetivos estratgicos, dicho proceso debe
orientarse a servir de apoyo al proceso de asignacin presupuestaria; por lo que la
metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o plurianual del marco del
proceso presupuestario.
En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser abordado
de forma oportuna abordando los siguientes aspectos:
Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao
anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo.
Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente.
Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros,
u otros establecidos por la Gerencia General. Asimismo dentro de este anlisis de
entorno pueden identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares,
situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de
la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y
estrategias.
Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos en trminos su
ajuste a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc. Por ejemplo si se cuenta con el
talento humano suficiente para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica
necesaria, etc.
Para saber si se han cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la planificacin
estratgica sea la fase previa del control de la gestin:
El sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, indicadores y metas que cubra
todos los niveles de la empresa. Este sistema facilita el monitoreo del desempeo y la emisin de los
informes respectivos. Establecer los indicadores como fase final de la planificacin estratgica,
implica definir cules son indicadores estratgicos y cules sern parte de los indicadores operativos
del control de actividades necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc. En el
siguiente diagrama podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a cada uno de estos
niveles de planificacin: estratgica, operativa y el control de las actividades.
Pgina 38
2.4.
La Planificacin estratgica del Talento Humano es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su
propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
a fin de alcanzar las metas de la organizacin. (Aramayo, 2000)
La Planificacin estratgica del Talento Humano (PRH), tambin denominada planificacin del
personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto
adecuado y en el momento adecuado.
Por otra parte, tambin podemos definir a la Planificacin estratgica del Talento Humano como el
sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en
un perodo dado.
Los objetivos bsicos de la Planificacin estratgica del Talento Humano son:
Optimizar el factor humano de la empresa.
Asegurar en el tiempo la planilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras
de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
Pgina 39
Los objetivos de la Planificacin estratgica del Talento Humano tienen como propsito lograr el
equilibrio necesario para alcanzar las necesidades, proyectos, esquemas de trabajo del momento con
la proyeccin futura. (BOHLANDER, 2008, pg. 1)
Los objetivos establecer qu es lo que queremos hacer. Con esta definicin se conocen las
variables del entorno propias de la Direccin de Talento Humano y los factores internos que la
condicionan, lo que posibilita identificar qu podemos hacer, ya que fundamentalmente, se trata de
analizar amenazas y oportunidades derivadas del entorno, as como fortalezas y debilidades internas
relacionadas con el rea de personal. (SASTRE et al, 2003, pg. 115). Es as como cualquier
estrategia de personal debe estar orientada a lograr que los objetivos de Talento Humano consignan
atraer el mejor personal, valioso, generador de valor, con grande capacidades de desarrollo y a su vez
construir estrategias de retencin y motivacin.
2.5.
INTERRELACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE TALENTO HUMANO
En la planificacin estratgica clsica se ha dejado de lado el Talento Humano, porque muchas veces
se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es una coaccin y no una
herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes,
escasez de mano de obra, etc. que hacen que el Talento Humano sea considerado un factor
importante y difcil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que
permitan la integracin del Talento Humano al sistema de Planificacin estratgica. En busca de este
modelo se deben integrar anlisis, que impliquen dimensiones econmicas y sociales, poniendo en
marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan estratgico es lograr un
equilibrio entre estos dos elementos.
La planificacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores crticos para lograr el
xito de la organizacin, a la vez que trata de encontrar el modo de que sta se site en mejor
posicin y est en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de
planeacin ofrece:
Una formulacin clara de la misin de la organizacin.

Un compromiso del personal con esa misin.
Una declaracin expresa de las hiptesis de partida.
Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotacin de personal
capacitado y formado.
La Planificacin estratgica del Talento Humano contribuye significativamente al proceso de

direccin estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de
planificacin. Las demandas y necesidades de Talento Humano derivan de la planificacin
estratgica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran
programas de reclutamiento, capacitacin y reasignacin.
La Planificacin estratgica del Talento Humano considera la aplicacin del proceso bsico de
planificacin a las necesidades de Talento Humano de una organizacin. Todo plan de Talento
Humano, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organizacin.
Pgina 40
Su logro depender del grado en el que el departamento de Talento Humano pueda integrar la
planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la empresa.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de Talento Humano deben
preocuparse de mezclar la Planificacin estratgica del Talento Humano con la planificacin
estratgica de negocios.
Un planeacin exitosa de Talento Humano ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la
capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
La Planificacin estratgica del Talento Humano y la planificacin estratgica se tornan eficaces
cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de
alta direccin reconoce que las decisiones de planificacin estratgica afectan aspectos de Talento
Humano y a su vez stos los afectan.
El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no
coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una consecuencia natural
de la falta de integracin entre la planificacin estratgica y la planeacin de Talento Humano. La
falta de integracin provoca que la Planificacin estratgica del Talento Humano tome medidas para
resolver problemas a corto plazo.
III.
PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO
La Planificacin estratgica del Talento Humano es el proceso que busca asegurar el ptimo
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los Talentos Humanos
relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.
Para alcanzar plenamente su objetivo la planificacin estratgica de Talento Humano debe
considerar lo siguiente:
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro
envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad
econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden
en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las
caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de Talento
Humano.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Pgina 41
3.1.
Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica

familiar.
Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de Talento Humano,
incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo,
sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y
planear dotaciones o movimientos futuros.
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE TALENTO HUMANO
3.1.1. DEFINIR MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Los planes de Talento Humano se deben basar en los planes estratgicos de la organizacin. Es
decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de stos. Las necesidades especficas
de los Talento Humano, expresadas en cantidad y caractersticas de los colaboradores, deben
derivarse de los objetivos de la organizacin en conjunto.
Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido al igual que a sus
miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.
El proceso de generacin de objetivo comienza con la definicin de la misin de la organizacin,
que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se elaboran los objetivos y
estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos
suelen ir ligados a un calendario y se expresan en trminos cuantitativos, de ellos se derivan los
objetivos de las divisiones y departamentos. Este mtodo de fijacin de objetivos organizacionales,
de divisin y departamentales es llamado mtodo en cascada.
En lnea con lo anterior, se debe tener en cuenta los siguientes elementos bsicos: Misin: es el
propsito principal de la organizacin, as como el alcance de sus operaciones. Visin Estratgica:
una declaracin acerca de hacia dnde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro;
aclara la direccin a largo plazo y la intencin de su estrategia y Valores centrales: slidas y
perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones.
- Misin
El ejercicio de definir la misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos
niveles de responsabilidad organizacional. Este proceso implica la definicin de los productos finales
o estratgicos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios/clientes.
Formular la misin, tiene que ver con las siguientes preguntas:
Quines somos, qu hacemos, para quines y qu efectos o resultados finales esperamos?
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La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer

empresarial, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen
diferente de otras empresas y justifican su existencia.
En el proceso de Planificacin Estratgica la fase relativa a la misin puede consistir en un ejercicio
de definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin en el caso que ya exista.
Redaccin de la misin
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan
breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente. Sin embargo, su lectura debe
permitir a todos los interesados (la propia empresa, los clientes internos y externo, etc.) comprender
cul es la esencia o especificidad del quehacer empresarial? (lo que le confiere identidad a la
empresa) y que justifica pblicamente su existencia.
Un primer paso para la construccin de la misin es revisar el mandato legal de creacin de la
empresa. Aun cuando no se trata de copiar literalmente lo expresado en las Actas Constitutivas o
cuerpo legal especfico, ste delimita sin duda lo que se espera que la empresa entregue de acuerdo a
los recursos proporcionados. Sin embargo como se ver ms adelante la revisin de la misin est
dirigida a verificarla y actualizarla en funcin de lo que efectivamente est haciendo la empresa.
Ejemplos:
AGRICORP
Todos en Agri-Corp compartimos el sueo de mejorar nuestra sociedad da a da desde nuestro
entorno inmediato y para alcanzar ese sueo, ofrecemos productos saludables, surtidos y de
excelente calidad. As, cada quien desde su puesto de trabajo, cualquiera que sea, debe estar enfocado
en vivir este sueo y en participar para cumplirlo.
CAF SOLUBLE
Somos una empresa que:
Satisface los gustos y necesidades de nuestros consumidores, ofrecindoles bebidas y alimentos

con altos estndares de higiene y calidad.
Brinda servicios de distribucin y logstica competitivas y confiables a nuestros socios

comerciales, asegurando que sus productos lleguen al consumidor final.
Genera utilidades que permiten un crecimiento sostenible de la empresa, para dar dividendos
atractivos a los accionistas, mejorar la calidad de vida de los trabajadores y la comunidad; y
proteger el medio ambiente.
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CASA PELLAS
Inspirar Confianza
COMPAA CERVECERA DE NICARAGUA
Nuestra empresa disea, produce y vende cervezas y otras bebidas de clase mundial para el
mercado local y extranjero, con alta productividad y rentabilidad.
Nuestras MARCAS son lderes en sus segmentos, son sinnimos de excelencia y satisfacen
plenamente a nuestros consumidores.
Estamos enfocados en exceder las expectativas de nuestros clientes, para lo cual contamos
con personal capacitado, tecnologa y procesos de calidad mundial.
Una correcta definicin de la misin debe contener:

-
Cul es el propsito de la empresa?

Qu hace?: descripcin de los productos finales (bienes y servicios que entrega).
Para quines: identificacin de los usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios).
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo o potencial a
la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la empresa
que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer.
- Visin
La visin corresponde al futuro deseado de la empresa. Se refiere a cmo quiere ser reconocida y,
representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar. Responde a la pregunta:
Cmo queremos ser reconocidos?
Sin duda que la declaracin de visin requiere tener muy clara las definiciones estratgicas claves de
la entidad y que estn reflejadas en la misin.
Redaccin de la Visin
Puede ser ms amplia que la misin, y debe contener aspectos que permitan a los clientes identificar
lo que pueden esperar de la empresa en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin.
Asimismo, no debieran sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin
de corto plazo.
Informacin indispensable que debe contener la visin:
Los valores que tiene la empresa y que desea comunicar.

Cmo quiere ser vista o percibida la empresa en el futuro.
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Los estndares de desempeo con los cuales se compromete.
La Visin en el proceso de planificacin estratgica:
Compromete pblicamente las aspiraciones empresariales, dando un efecto de cohesin a la

organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter privado y cmo la intervencin empresarial se
justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en
los valores que la sociedad espera de la empresa, por lo que la recomendacin es que la
definicin de la visin se realice en un proceso conjunto con la formulacin de la misin.
En el proceso de planificacin estratgica la definicin de la visin no es solo para efectos

comunicacionales y/o de cohesin institucional. Es fundamental volver a revisar la visin, cuando
se formulen los objetivos estratgicos, en la medida que el compromiso que se establece en stos
debe ser coherente con las aspiraciones, valores y posicionamiento que espera lograr la entidad.
A continuacin se presentan ejemplos de construccin de visin en algunas empresas:
AGRICORP
Todos en Agri-Corp compartimos el sueo de mejorar nuestra sociedad da a da desde nuestro
entorno inmediato y para alcanzar ese sueo, ofrecemos productos saludables, surtidos y de
excelente calidad. As, cada quien desde su puesto de trabajo, cualquiera que sea, debe estar enfocado
en vivir este sueo y en participar para cumplirlo.
CASA PELLAS
Ser el Grupo Empresarial Nicaragense lder en ventas, satisfaccin y desarrollo de nuestros clientes,
comprometidos con la responsabilidad social.
COMPAA CERVECERA DE NICARAGUA

1.
CCN ser una empresa rentable y con crecimiento real y sostenible. Lder del mercado de
cerveza y agua con una participacin de ms del 90%.
2.
Ser una empresa que se distinguir por la disciplina en el manejo de sus marcas y por garantizar
valor percibido de las mismas.
3.
CCN tendr una cadena de suministro flexible, capaz de manejar una cartera de productos
amplia, a bajo costo y alto nivel de servicio.
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4.
El personal contar con autonoma limitada y dirigida, para implementar medidas prontas y
efectivas orientadas a satisfacer a los clientes.
5.
Desarrollar una plataforma de exportacin para garantizar una ejecucin eficaz, con una
comunicacin y merchandising que facilite el negocio de exportacin.
- Valores organizacionales
Los valores organizacionales son el conjunto de principios por los que se rigen los colaboradores y
empleados de un grupo de personas. Estos trabajan juntos para conseguir el mismo objetivo, ya sea
una empresa o una institucin. Para que los valores organizacionales sean efectivos, los miembros
del grupo deben ejercerlos por conviccin propia y no por imposicin, es decir, cada individuo tiene
que estar convencido de que actuar bajo ciertas normas.
Los valores organizacionales afectan o favorecen directamente el desempeo del grupo, ya que estn
relacionados con la construccin de un ambiente de trabajo sano que permita el desarrollo humano y
profesional. Estos valores tienen el objetivo de motivar al personal a que d lo mejor de s mismo,
de manera que pueda progresar y en consecuencia, la empresa prospere. Una compaa con los
valores organizacionales adecuados y llevados a la prctica -idealmente- por todos, se convierte en
una empresa con un nivel de competitividad difcil de igualar o superar, ya que sus logros estn
basados en principios slidos y nicos.
Si los valores que rigen las acciones y actitudes de una empresa son practicados por todos sus
integrantes, se logra un desempeo mayor al promedio y se consigue que los colaboradores:
Tengan sentido de pertenencia a la empresa, es decir, que se sientan parte de ella.
Estn comprometidos con la calidad.

Se responsabilicen de sus acciones y decisiones.
Busquen su propio crecimiento y el de quienes lo rodean.
Den lo mejor de s mismos en beneficio propio y de la empresa.
Estn orgullosos de su trabajo y de la compaa para la que trabajan.
Un desempeo ptimo es lo que se alcanza cuando los valores son el factor de unin entre los
miembros de un grupo, por eso, las empresas que los ponen en prctica tienden a ofrecer la mxima
calidad en sus servicios y productos.
Cules son los valores organizacionales?
Cada empresa decide cules son los valores que guan sus acciones, pero en general, los valores
organizacionales son: Rectitud, Honestidad, Trabajo en equipo, Productividad, Confianza
Responsabilidad, Eficiencia.
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En la medida en que estos valores se practican, los colaboradores tienden a estar y a trabajar ms a
gusto con sus compaeros y directivos. Adems, los recursos humanos estn mejor atendidos y por
tanto, se cuenta con personas ms contentas con su espacio laboral. Por el contrario, la ausencia de
valores frena el crecimiento de una empresa y obstaculiza el xito. Para que el ambiente de trabajo
sea el ms adecuado para el mejoramiento continuo y desarrollo del personal, es necesario que los
valores se practiquen y que no sean ideales a alcanzar, es decir, habr que llevarlos del papel o la
ilusin a la prctica.
- Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cul
es la misin y la visin. La pregunta a responder es la siguiente:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la empresa espera concretar en un plazo determinado
(mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos (OE) empleadas en los manuales
metodolgicos, es posible distinguir las siguientes caractersticas:
-
Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un perodo
determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la base para
la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un
plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes
tems de los recursos necesarios.
Redaccin de los objetivos estratgicos

-
Deben sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera

con las polticas y/o bienes y servicios que la institucin tiene a su cargo, como por ejemplo:
1. Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la empresa.

2. Mejorar la posicin competitiva de la empresa.
3. Promover el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, su motivacin y
adhesin hacia los fines organizacionales.
4. Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y
otorgamiento de beneficios.
5. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al cliente.
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Evitar su redaccin en trminos de Apoyar, Procurar.

Expresarlos en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos como
funciones permanentes de la empresa.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la
misin.
Responder sobre el beneficio esperado para los clientes a los cuales van dirigidas las
estrategias.
3.1.2. ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Ambiente Externo
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen
en la organizacin. En teora, la Planificacin Estratgica del Talento Humano exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administracin de Talento Humano.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser
consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la
Planificacin Estratgica del Talento Humano debe anticipar el posible impacto de estas estrategias
en la administracin de las personas.
Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planificacin
estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios
poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las
compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones.
Un postulado bsico de la planificacin estratgica es que las empresas deben formular estrategias
que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar
las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin
de informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la
industria.
En consecuencia, el enfoque sistmico delimita el concepto de empresa como un sistema abierto, en
continua interaccin con el entorno. Como futuros responsables de una empresa, no slo debemos
entender qu decisiones empresariales pueden tomarse, sino tambin las variables externas que
pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello nos lleva a abordar los factores del entorno
general que pueden traducirse en oportunidades o amenazas para nuestra empresa, as como el
entorno competitivo en el que opera y su evolucin.
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Cmo se delimita el entorno de la empresa?

El entorno est compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a la empresa, tienen o
pueden tener incidencia sobre sus resultados. De este hecho se desprenden dos ideas principales:
1. La empresa no controla los factores del entorno: la empresa puede intentar elegir un entorno
que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del entorno, puede intentar
influir en la evolucin de su entorno, pero no puede controlarlo.
2. Para que un factor del entorno sea considerado como estratgico debe tener implicaciones
para la empresa, en la actualidad o en el futuro. Por tanto, slo algunos factores son
considerados estratgicos: aquellos que puedan tener un impacto relevante (positivo o
negativo) en los resultados de la empresa.
La delimitacin del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir cul es su mbito de
actuacin. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local, regional, nacional e
internacional. El mbito de actuacin con el que la empresa define su entorno influye en las
actividades que realiza y en cmo interacta con los factores que se derivan de ste.
Tipos de entorno de la empresa:
-
Entorno general: es comn a todas las empresas que trabajan en un determinado mbito o
sistema socio-econmico. El entorno general est integrado por los todos los factores que
pueden afectar de forma similar a un conjunto de organizaciones, atendiendo a un
determinado tiempo y espacio. Por ejemplo, el entorno general suele ser comn para todas
las empresas que operan en un mismo pas. Para evaluar los factores relevantes del entorno
general de una empresa se suele utilizar el ANLISIS PESTEL.
Entorno competitivo o especfico: vara para cada sector de actividad; depende en gran
medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las
empresas que trabajan en una misma industria y que compiten entre s. Para evaluar los
factores relevantes del entorno especfico de una empresa se suele utilizar el ANLISIS DE
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
Anlisis del entorno general:

El anlisis PESTEL Tradicionalmente el anlisis del entorno general se limitaba al anlisis de la
coyuntura econmica del pas. La creciente importancia de las dimensiones socioculturales y
tecnolgicas ampli el estudio del entorno general de una empresa, incluyendo los factores polticos,
legales, econmicos, sociales y tecnolgicos. El nuevo siglo ha demandado una nueva ampliacin,
incorporando los factores ecolgicos o medioambientales. El estudio de los efectos de todos estos
factores de entorno general sobre los resultados de la empresa se denomina Anlisis PESTEL (el
acrnimo del conjunto de factores).
Por otra parte, las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en
la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de
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primera importancia en este campo. El mercado laboral est conformado por las ofertas de trabajo o
empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de
empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras, o por
tamaos e incluso por regiones. Cada uno de estos segmentos tiene sus caractersticas propias.
Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un
corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar tambin las
tendencias del mercado laboral del mundo.
La siguiente tabla muestra la definicin y diversos ejemplos de cada uno de estos factores.
Etapas del anlisis PESTEL El proceso para realizar un anlisis PESTEL est formado por las
siguientes etapas:
1. Delimitar el mbito de actuacin del entorno general de la empresa.
2. Definir cules son los factores estratgicos del entorno general: Qu variables se utilizarn
para evaluar dichos factores?
3. Estimar, describir y entender la evolucin de estos factores: Son una amenaza/oportunidad
para nuestra empresa?
4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas: Establecer una jerarqua de prioridades.
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Para tener una idea ms clara de este proceso, en la siguiente tabla se ofrece un ejemplo de cmo
elaborar un anlisis PESTEL centrndonos en los factores econmicos.
OJO! La finalidad de un anlisis PESTEL no es describir a un sistema socioeconmico

determinado desde el punto de vista econmico, social, poltico o tecnolgico, sino que el anlisis
del entorno general tiene como objetivo conocer las oportunidades y amenazas que el contexto
ofrece (y puede ofrecer en el futuro) para una empresa concreta.
-
Ambiente interno
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los
empleados, realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza
laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre
cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla.
La auditora puede incluir preguntas tales como:
Cmo emplean los empleados su tiempo?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
En esencia, en esta etapa de anlisis se parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:
Organizacin general actual.
Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.
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Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad.

Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas.
Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad.
Polticas y estrategias generales y especficas.
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden
aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a
fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planificacin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan
las debilidades internas.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar
factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia
de la publicidad y la lealtad de los clientes.
-
Anlisis de la planilla del personal por sexo, cargos
Es importante considerar los aspectos organizativos en cuanto a la estructuracin de la planilla del

personal y analizar su composicin, estructura, funcionalidad, adems de los procedimientos
administrativos y contables para su gestin. En este aspecto, se podra analizar la cantidad de
colaboradores que estn en planilla, por sexo, grupos de edad, categora ocupacional y ser
necesario, analizar los salarios pagados a los colaboradores.
Por otra parte, se deber analizar la estructura salarial, las prestaciones y beneficios sociales de la
empresa y revisar la aplicacin de la legislacin laboral en materia de empleo y salario como la Ley
del Salario Mnimo, la Ley de Igualdad de Igualdad de Derechos y Oportunidades entre otras
normativas y leyes afines.
-
Anlisis de Puestos de Trabajo
El anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que permite obtener la

informacin acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento se desarrolla a travs
de la descripcin de puestos y de las especificaciones del puesto.
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Anlisis de puestos de trabajo

Consiste en describir de forma sistemtica lo que hace el conjunto de personal trabajador de una
empresa (tareas). El anlisis de puestos de trabajo debe convertirse en una herramienta de gestin de
recursos humanos en la medida en que se centra en obtener los datos relativos a cada puesto,
atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
Descripcin de puestos de trabajo
Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el
contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo
Son los requisitos y calificaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo
(potenciales candidatos) para desempear correctamente la misin y los objetivos asociados al
mismo. Las especificaciones deben de estar determinadas por las caractersticas del puesto y no por
la persona que lo ocupa.
Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de anlisis y descripcin de puestos
de trabajo:
TAREA: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
2. FUNCIN: Conjunto de tareas que suponen una porcin significativa del trabajo total que
implica el puesto.
3. PUESTO: Una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden
superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
1.
Descrito lo anterior, en este apartado se deber analizar en primera instancia la existencia de un

manual de funciones y el grado de correspondencia de los puestos de trabajo con la estructura
orgnica de la empresa (organigrama). Asimismo, se debern agrupar los puestos vigentes en tres
niveles: Directivos, Ejecutivos y Operativos; analizar el grado de correspondencia de los salarios con
las funciones y niveles de responsabilidad del puesto.
Por otra parte, de no existir manuales de funciones se debern identificar los puestos conforme al
organigrama, describir el objetivo del puesto, las principales funciones, perfil del puesto y
responsabilidades, sobre la base de la observacin del trabajo realizado y entrevista al ocupante del
puesto.
-
Anlisis de reclutamiento y seleccin
El constante y vertiginoso crecimiento de la empresa contempornea requiere de estrategias que le

permitan adaptarse a los constantes cambios que se generan en un medio globalizado y competitivo;
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es por esto que la gestin del talento humano ejerce un papel estratgico y preponderante en la toma
de decisiones de la organizacin. Mediante el proceso de reclutamiento y seleccin, la organizacin
se provee del talento humano necesario para su operacin, pues son las personas quienes determinan
el xito o fracaso de los negocios.
En esta etapa se debern describir y analizar los procesos para el reclutamiento y seleccin del
talento humano: a) planificacin (demanda y necesidad de contratacin), b) reclutamiento
(localizacin y atraccin de candidatos internos y externos; escrutinio y preseleccin), c) evaluacin
(herramientas como pruebas psicomtricas, de aptitud, razonamiento, pruebas tcnicas, entre otras
que son utilizadas en los procesos de reclutamiento y seleccin de personal), d) seleccin (eleccin
del candidato), e) integracin (contratacin, acogida, induccin). Cabe destacar que no se trata de
realizar un manual de procedimientos de reclutamiento y seleccin sino constatar los procedimientos
que existen o no, escritos o no escritos, que permitan identificar las fortalezas y debilidades de los
procesos para maximizar las estrategias del talento humano de la empresa.
-
Rotacin del Personal y Ausentismo Laboral
En la actualidad la rotacin de personal y el ausentismo laboral son dos variables que estn presentes
en todas las organizaciones, teniendo un efecto heterogneo en cada una de ellas. El talento humano
hace que las organizaciones sean productivas y competitivas, por lo cual se hace ineludible el
compromiso del colaborador con su organizacin, desvirtuando cualquier conflicto que deteriore su
estada en la empresa. Salgado, Remeseiro y Mar (1996), dentro de sus investigaciones sobre clima y
satisfaccin laboral, llegaron a la conclusin de que se debera hacer un estudio diferenciado entre
ambas variables ya que sus efectos sobre la productividad eran distintos, es decir cada variable tiene
un grado de impacto respecto a la rotacin de personal y el ausentismo laboral. Samaniego (1998)
indica que para mejorar la productividad es necesario disear y organizar todos los procesos de
trabajo entorno a una efectividad corporativa. Como organizacin se debe priorizar temas de
seleccin, capacitacin, motivacin, socializacin, a fin de reducir los niveles de rotacin y el
ausentismo. Este autor hace referencia al sistema de recompensas intrnsecas y extrnsecas (salario) y
concluye que un sistema de remuneracin influye en las decisiones de los trabajadores ya que ellos
tienden a escoger a las mejores empresas que brindan mayores niveles de recompensa. Por otro lado,
Solano (1999) analiza la relacin de la ergonoma con la productividad, rescatando el enfoque
orientado hacia la productividad y su aprovechamiento. En ese sentido considera que la
optimizacin de cualquier actividad depender del aprovechamiento del capital humano (mano de
obra), ya que es una fuente de creatividad.
Por lo anterior, se debern analizar los ndices de rotacin del personal, las causas, consecuencias y
su incidencia en la curva de aprendizaje en la empresa, entre otros factores. Es importante destacar
tambin el anlisis sobre el ndice de ausentismo, las causas que lo originan, efectos sobre la
productividad, las acciones administrativas, entre otros.
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Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente laboral,

percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima
organizacional, ya que ste puede impactar significativamente en los resultados.
Un adecuado clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa con buen desempeo
y otra con bajo desempeo. Para analizarlo, se deber realizar Encuesta de Clima Organizacional
(ECO), el cual es una herramienta que permite a la alta gerencia obtener informacin detallada del
Clima Organizacional de su empresa en 9 dimensiones, pudiendo definir un plan, polticas y acciones
a seguir para retener, motivar y comprometer al personal:
1. Trabajo en equipo: Evala si la empresa busca promover el trabajo en equipo, si existe una
buena relacin entre empleados, si se genera un ambiente de confianza, respeto y
cooperacin.
2. Servicio al cliente: Evala si la empresa est enfocada en el cliente, si busca satisfacer e
incluso sobrepasar las expectativas y necesidades del mismo.
3. Liderazgo: Se refiere a las acciones, caractersticas y tipo de direccin que identifican a los
jefes de equipos de trabajo.
4. Motivacin y satisfaccin: Evala si su trabajo ayuda a las personas a desarrollarse de
acuerdo con sus capacidades, si es desafiante y si se puede equilibrar con la vida personal.
5. Gestin de recursos humanos: Evala si la empresa motiva a sus empleados si estn
conformes con el salario que perciben, si reciben capacitacin, reconocimiento y si evalan
su desempeo.
6. Valores, cultura y orgullo: Evala si la misin, visin y valores de la empresa si encuentran
presentes en el da a da del trabajador.
7. Tecnologa: Se refiere al uso de la tecnologa, si sta se usa de forma oportuna y adecuada
dentro de la organizacin y si ayuda a realizar el trabajo y simplificarlo.
8. Comunicacin: Se refiere a las actividades que estn destinadas a administrar el flujo de
informacin, si los cambios o planes importantes se comunican oportuna y adecuadamente.
9. Organizacin: Evala si las bases y la planificacin de la empresa son sostenibles, si los
roles, responsabilidades, procesos y recursos estn bien definidos.
Para todo lo anterior, se deben disponer de cuestionarios que sern aplicados al total de los
colaboradores de la empresa, o bien de no ser posible, a un nmero representativo por rea.
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Finalizado el proceso, se analizarn y se construir un ndice de clima laboral por dimensin y a nivel
de toda la empresa.
-
Capacitacin y Desarrollo
Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las
organizaciones -compuesto por personas, que van desde el ms simple obrero hasta el principal
ejecutivo- se ha convertido en un asunto vital para el xito de un negocio y la principal diferencia
competitiva entre las organizaciones.
En un mundo cambiante y competitivo, con una economa sin fronteras, las organizaciones se deben
preparar continuamente para los desafos de la innovacin y la competencia. Para tener xito, las
organizaciones deben contar con personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a correr
riesgos. Las personas son quienes hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran
los productos y prestan los servicios de forma excepcional. La capacitacin y el desarrollo son
imprescindibles para conseguirlo. Las organizaciones ms exitosas invierten mucho en capacitacin
para obtener un rendimiento garantizado. Para ellas, la capacitacin no es un gasto, sino una
inversin, sea en la organizacin o en las personas que trabajan en ella. Adems, produce beneficios
directos para los clientes.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su
trabajo.
A travs de la capacitacin y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades
presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivacin para
lograr una colaboracin ms eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la
productividad. En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitacin las actividades culturales
y educativas enfocadas a lograr la superacin intelectual y el desarrollo de habilidades de sus
recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales (Silceo, 1995)
Por lo anterior, en este apartado del anlisis interno, se debern conocer, explicar y analizar las
principales necesidades de capacitacin del personal, en todos los niveles: Directivos, Ejecutivos y
Operativos, que derive a un Plan de Capacitacin y Desarrollo de los colaboradores. En este mismo
cometido, se deber analizar si la empresa cuenta con planes de capacitacin, entrenamiento, etc.,
adems de polticas de desarrollo. Para ello, se debe disponer de un cuestionario el cual deber ser
analizado en todas sus partes.
El fin de este apartado, dentro del anlisis, no es elaborar un Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin ni por consiguiente el Plan, sino identificar las principales necesidades que tiene el
personal de la empresa en materia de capacitacin.
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Relacin Laboral, Higiene y Seguridad Ocupacional
Las relaciones laborales, es el conjunto de los vnculos jurdicos, administrativos y de trabajo, entre un
colaborador y la empresa. Hace referencia, al sistema en el que, los colaboradores y sus representantes,
directa o indirectamente y la empresa interacta con el fin de establecer las relaciones de trabajo.
Comprende un nmero de elementos fundamentales en el mundo del trabajo, como los salarios, tipos de
contratos, las jornadas de trabajo, la provisin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y
la capacitacin, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las
medidas de bienestar, la informacin y participacin, as como tambin las actuaciones de los sindicatos y
el empleador, lo que debe expresarse en una normativa, que mantenga el clima laboral y el equilibrio
entre los actores.
En el proceso de las relaciones laborales se desarrollan procedimientos tendientes a mantener la relacin
y equilibrio armnico entre hombres y mujeres, en la relacin de trabajo; se sustenta en el compendio de
leyes y disposiciones referidas a los derechos y obligaciones de los colaboradores y empleadores.
Por todo lo anterior, en este apartado se deber disponer de una gua tcnica de verificacin de
condiciones laborales, como instrumento que permitir obtener informacin de la empresa sobre los
principales indicadores que miden la relacin laboral. Asimismo, si las condiciones lo permiten, aunque
es muy importante, se podran realizar entrevistas con el empleador y colaboradores para profundizar en
el anlisis. Lo anterior producir un listado de fortalezas y debilidades en materia de aplicacin de la
legislacin laboral, permitiendo inferir las condiciones de trabajo de los colaboradores y su incidencia en
el clima laboral y productividad.
3.1.3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Una vez realizados los anlisis externo e interno, y determinadas las reas crticas, fortalezas y
debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del ambiente externo, se fijan las
estrategias de Talento Humano, por ejemplo qu se necesita para atender los cambios tecnolgicos
importantes, necesidades de capacitacin, el exceso de personal, el alto ndice de rotacin, retiros o
jubilaciones, etc.
La mayor parte de las organizaciones responden a este problema con el congelamiento de
contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante
contrataciones externas, procedindose a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de
abandono de la empresa por enfermedades, jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe insuficiencia en la
oferta de Talento Humano.
En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son ms flexibles puesto que se recurren a los recursos
externos para localizar nuevos empleados. A largo plazo, los planes tambin pueden ser flexibles
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conduciendo a los empleados a que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades

que permitan su promocin a travs de la capacitacin.
Es de acuerdo a estos ajustes, segn el caso que se presente, que la organizacin debe escoger
aquella estrategia que sea ms efectiva con relacin a la planeacin de los Talento Humano, pues el
plan de Talento Humano es la pieza fundamental del sistema de informacin de Talento Humano de
la organizacin.
Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan estratgicamente los
Talento Humano, estas son:
-
Estrategias de Afectacin.
Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin y desafectacin.

1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Seleccin: Cuando el puesto vacante se cubre
mediante los recursos disponibles en la organizacin. Produce cambios horizontales y
verticales en la organizacin. Es motivador para el personal porque implica procesos de
rotacin y promocin e implica menor costo.
2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de Talento Humano se
satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal
interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores.
3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual
mediante contratos fijos y de duracin determinada. Principalmente cuando la produccin es
variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las pocas pico,
por ejemplo poca navidea.
-
Estrategias de Compensacin.
Llamadas tambin de retribucin, y se refieren principalmente a la compensacin monetaria por el

trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las polticas salariales de la empresa respecto a
sus competidores.
1. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario
respecto a la competencia. Puede ser lder en el sector de la industria, en el mbito local o
regional, en todas las categoras o solamente en aquellas que considere relevantes. Esta
estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisicin y retencin del personal.
2. Estrategia de Retribuciones Mnimas: Completamente contraria a la anterior. La retribucin
tiene los niveles ms bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca disminucin de
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costos por contraccin de la demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un
factor relevante y el personal tenga un papel secundario.
3. Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en funcin del
promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal.
4. Estrategia Mecanicista: La compensacin es uniforme en todos los niveles de la organizacin
y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.
5. Estrategia Orgnica: Opuesta a la anterior y donde la retribucin se basa principalmente en
el individuo, es muy subjetiva.
-
Estrategias de Formacin:
Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovacin y creatividad y
en otros conocimientos especficos, son dos las estrategias que podemos adoptar dependiendo de la
organizacin, del sector de competencia y de la actividad del puesto.
Estrategia de Formacin Especfica: Cuando el dominio de un rea o sector de actividad es
prioritario para la competitividad de la organizacin se buscan conocimientos y habilidades
especficas.
Estrategia de Formacin Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptacin a los cambios es un factor
importante en la competitividad de la empresa, donde se necesita gente multiuso y de fcil
adaptabilidad.
-
Estrategias de Valoracin.
Se refiere a la valoracin del personal y como se realiza la evaluacin del desempeo.

1. Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de integracin,
cooperacin y participacin. Muy subjetiva.
2. Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fcil aplicacin.
3. Estrategia Mixta: Es una combinacin de las dos anteriores.
3.1.4. ELABORAR PLAN DE ACCIN:
Los planes de accin se realizan una vez que ya se han definido las estrategias que permitirn cerrar
las brechas entre lo que se espera alcanzar y las dificultades que enfrenta la organizacin con
relacin a su entorno.
En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la planificar las estrategias que se
deriven del anlisis, la realizacin de las distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que
llevar a cabo toda la planeacin.
Pgina 59
Por consiguiente, una vez que se han determinado las necesidades de Talento Humano se deben
desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados.
Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de
reclutamiento, seleccin, orientacin y formacin del nmero y tipos especficos de personal
requeridos.
Si se procede a una reduccin de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste
necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes
laborales. Por el contrario, si la organizacin no puede permitirse el lujo del desgaste natural,
habr que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes.
Hay cuatro formas bsicas de reducir el total de empleados:
a) Suspensin de contratos. Esta supone que lo ms probable es que el empleado reanude su
trabajo en una fecha posterior.
b) Extincin de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado, sin
posibilidad de que ste reanude su trabajo en una fecha posterior.
c) Incentivos a la jubilacin anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo.
d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior tambin se consideran planes de
incentivo.
Entre los ajustes fuera de la reduccin del total de empleados, se tiene:
a) La reclasificacin. Implica la reduccin de la categora o tareas del empleado, o una
combinacin de ambas. Normalmente implica una disminucin de la remuneracin del
empleado.
b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organizacin.
c) El reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y
extinciones de contratos mediante la reduccin proporcional de las horas de trabajo los
empleados.
Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin de un
procedimiento o proyecto y es utilizado para verificar el cumplimiento de las acciones planteadas o
proyectadas.
Es una orientacin que dirige alguna rea funcional de la empresa, del cual se derivan decisiones,
acciones, procedimientos de la Direccin Superior. El plan de accin contiene adems de los pasos
especficos que se requiere para alcanzar un objetivo. La finalidad de un plan de accin es hacer
posible el cumplimiento de los objetivos. Son la expresin concreta de los objetivos que persigue
una empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que piensa obtener al hacerlo. (RODRIGUEZ,
2007, Pg. 136-137)
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En funcin de las estrategias seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los

principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los Talento Humano son:
1. El Plan de Reclutamiento.
El cual establecer:
-
Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar.

Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de
reclutamiento.
2. El Plan de Desarrollo de Talento Humano.

El cual mostrar:
-
La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o

entrenarlos.
La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y el programa de
entrenamiento.
Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a introducir en los
existentes.
3. El Plan de Retencin.
El cual describir las acciones requeridas para reducir la prdida evitable de personal, en los
siguientes frentes:
-
Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos:
mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades; cambios en los
sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones; introduccin de procedimientos
para relacionar ms explcitamente la remuneracin con el esfuerzo o el desempeo;
Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores oportunidades de
carrera asegurndose de que los empleados sean conscientes de ellas; extensin de las
oportunidades de entrenamiento; adopcin y puesta en prctica de polticas de promocin
desde adentro e introduccin de procedimientos de promocin ms sistemticos y
equitativos; seleccin deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender
mucho ms arriba de su cargo inicial;
Empleados que se van debido a conflictos: introduccin de procedimientos ms efectivos de
consulta, participacin y manejo de las quejas; mejoramiento de las comunicaciones por
medios tales como la instruccin de equipos, empleando las tcnicas de solucin de
conflictos y creacin de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional;
reorganizacin del trabajo y de la disposicin de las oficinas o de los talleres para aumentar la
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cohesin del grupo: educacin y entrenamiento de la gerencia en mtodos para mejorar sus
relaciones con los empleados;
La crisis de induccin: mejorar los procedimientos de reclutamiento y seleccin para asegurar
que los requerimientos del trabajo sean especificados con exactitud y que las personas
seleccionadas concuerden con la especificacin; asegurar que a los candidatos se les d una
visin realista del empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores
programas de induccin y entrenamiento inicial;
Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento; la seleccin y el entrenamiento del
personal requerido; introducir mejores mtodos de planeacin y programacin del trabajo
para suavizar los recargos;
Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de seleccin y
promocin hagan concordar las capacidades de los individuos con las exigencias del puesto;
dar el entrenamiento o los perodos de ajuste adecuados cuando cambien las condiciones de
trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse;
Prdidas de empleados nuevos inestables: tener ms cuidado para evitar el reclutamiento de
individuos inestables, analizando las caractersticas de los aspirantes que puedan generar
inestabilidad y empleando este anlisis para filtrar los resultados.
4. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal.

El cual indicar:
-
La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que
obviamente es el mtodo ms deseable;
Quin, dnde y cundo va a sobrar;
Las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesario ofrecer;
Los planes de reeducacin o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollo no haya
cubierto esto;
Los pasos que debern darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo;
La poltica para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones;
El programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y para informar
a los afectados.
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Ejemplo de matriz de plan de accin:

Estrategia:
Objetivo:
Meta:
Resultados
1. Desarrollado
Plan Anual de
Capacitacin
Laboral
2. Mejorada las
competencias
tcnicas y la
capacidad de
liderazgo
Estrategia:
Objetivo:
Meta:
3. Mejora de la
eficacia y la
eficiencia del
personal
mediante el
trabajo en
equipo y la
colaboracin
Aumento de las capacidades tcnicas y operativas de los colaboradores

Incrementar el acceso a capacitacin laboral de los colaboradores de la empresa
10% anual
Plazo X ao
Y ao
Actividades
Indicadores
Responsable
Presupuesto
1 2 3 4 5
1.1. Elaborar
diagnstico de
necesidades de
capacitacin
1.2. Disear Plan de
Capacitacin
1.3. Realizar
capacitaciones al
personal de la
Unidad de
Produccin
2.1. Realizar Programa
de Desarrollo de
las Capacidades de
Gestin y
Liderazgo
Nmero de
diagnsticos
realizados
Oficina de
Capacitacin y
Desarrollo
U$10,000
Nmero de
capacitaciones
planificadas
Oficina de
Capacitacin y
Desarrollo
U$5,000
Nmero de
colaboradores
capacitados
Oficina de
Capacitacin y
Desarrollo
U$5,000
Porcentaje de
los miembros
del personal
Oficina de
que han
Capacitacin y
U$5,000
completado su
Desarrollo
perfil
profesional.
Fortalecimiento del desempeo de los colaboradores con eficacia y eficiencia
Mejorar el desempeo individual y colectivo de la empresa, estableciendo relaciones de
trabajo ms eficaces en el contexto de equipos multidisciplinarios, trabajo en equipo y
colaboracin.
El trabajo en equipo y la colaboracin abarcan todas las actividades en grupo y el
marco de gestin del desempeo, y forman parte de los objetivos de desarrollo de la
capacidad de liderazgo, mejorando el desempeo de los colaboradores en al menos
15% respecto de la medicin anterior.
3.1. Disear un
Nmero de
manual de
Gestin
manuales
U$10,000
Evaluacin al
Humana
elaborados
desempeo
3.2. Realizar
Nmero de
seminarios y
colaboradores
Gestin
que participan
talleres de
Humana y
en actividades
formacin sobre el
Oficina de
U$5,000
de formacin
trabajo en equipo y
Capacitacin y
sobre el trabajo
la colaboracin.
Desarrollo
en equipo y la
colaboracin.
Cuando realizamos la planificacin es importante tomar en cuenta con qu contamos para ejecutar
los planes de accin, ya que stos deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se
quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los
problemas de exceso o dficit de personal. Pero la preocupacin por los Talento Humano no se
limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee
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de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de

trabajadores en una misma ocupacin.
El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de empleados requerido de acuerdo
con niveles de produccin y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un
presupuesto de costos, que es producto del nmero de personas empleadas y su remuneracin
durante el ao fiscal.
IV.
GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE TALENTO HUMANO
Sobre la base de la referencia tcnica y metodolgica explicada en los captulos anteriores, a

continuacin se presenta la estructura que se utilizar para elaborar el Plan Estratgico de Talento
Humano. Cabe destacar que se ha de considerar en esta estructura el diseo metodolgico, el cual
deber ser elaborado por cada grupo de trabajo.
Presentacin
Resumen ejecutivo
I- Introduccin
II- Antecedentes
III- Justificacin
IV- Objetivos
V- Marco de Referencia
VI- Diseo Metodolgico
VII- Perfil de la empresa
7.1. Informacin general
1.2. Resea histrica
1.3. Descripcin del negocio
1.4. Aspectos organizacionales
Misin
Visin
Valores
Objetivos estratgicos
Polticas
Organigrama
VIII. Diagnstico de situacin del Talento Humano
8.1. Anlisis del entorno externo
8.1.1. Entorno demogrfico
8.1.2. Entorno econmico
8.1.2.1.
Producto Interno Bruto
8.1.2.2.
Empleo y Salario
8.1.2.3.
Inflacin y Costo de Vida
8.1.2.4.
Canasta Bsica
8.1.2.5.
Comercio Exterior
8.1.2.6.
Remesas
8.1.3. Entorno tecnolgico
8.1.3.1.
Maquinaria que se utiliza
8.1.3.2.
Otros equipos
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8.1.3.3.
Experiencia en el sector
8.1.4. Entorno Poltico
8.1.5. Entorno Social
8.2. Anlisis del entorno interno
8.2.1. Anlisis de la planilla del personal por sexo y cargos
8.2.2. Anlisis de Puestos de Trabajo
8.2.3. Anlisis de reclutamiento y seleccin
8.2.4. Ausentismo y Rotacin del Personal
8.2.5. Clima Organizacional
8.2.6. Relaciones Laborales e Higiene y Seguridad Ocupacional
8.2.7. Capacitacin y Desarrollo
8.3. FODA
8.4. Matriz FODA
IX. Estrategias de Talento Humano
X. Plan de accin
XI. Conclusiones y Recomendaciones
XII. Bibliografa
XIII. Anexos
Pgina 65
V.
BIBLIOGRAFA
DE BENITO LVAREZ, Carlos (2003). Diseo y aplicacin de un Plan Estratgico de Talento Humano.
La experiencia prctica de DHL Internacional Espaa. Capital Humano, No. 162.
RODRIGUEZ, Emilia (2010). Pasos que deben observarse en la elaboracin de un Plan Estratgico de Gestin
de Talento Humano. p. 1-18
CALDERA MEJA, Rodolfo (2004). Planeacin estratgica de Talento Humano: Conceptos y Teora sobre
Planeacin Efectiva de Talento Humano.
ESPINOZA D., Sndor; FCEE-UCA (2013). Prospeccin del Mercado de Trabajo y Necesidades de
Formacin: documento del participante. pgs. 139
ARMIJO, Marianela (2011). Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el sector pblico.
FUNIDES (2014). Informe de Coyuntura Econmica, segundo trimestre 2014. [Documento en
lnea]. Consultado el da 10 de febrero de 2015 de la World Wide Web:
funides.com/documentos/coyuntura/2014/segundo-trimestre/segundo-informe-de-coyunturaeconomica-de-2014.pdf)
FUNIDES (2014). Informe de Coyuntura Econmica, tercer trimestre 2014. [Documento en lnea].
Consultado el da 10 de febrero de 2015 de la World Wide Web:
funides.com/documentos/coyuntura/2014/tercertrimestre/tercer_informe_de_coyuntura_economi
ca_de_2014.pdf
FIDEG (2013). Informe de la Encuesta de hogares para medir la pobreza en Nicaragua, 2013.
[Documento en lnea]. Consultado el da 10 de febrero de 2015 de la World Wide Web:
fideg.org/images/INFORME_DE_RESULTADOS_DE_LA_ENCUESTA_FIDEG_2013.pdf)
Pgina 66
VI.
ANEXOS
A. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA ADMINISTRATIVO
Autor: Carlos Oviedo

Dentro de cada rea de trabajo que tiene lugar en las tareas laborales propias o caractersticas de
Nicaragua siempre existen casos de mayor prestigio laboral entre unas actividades con otras. Es
decir, de entre la gran gama de ocupaciones que se desarrollan en el quehacer de trabajo del
territorio nicaragense existen unos cargos pertenecientes a un sector especfico que son
mayormente solicitados por los trabajadores a la hora de iniciar su vida laboral. Esto se debe muchas
veces a las condiciones de vida, a las vocaciones de la poblacin, al inters particular de cada
empleado, sus habilidades y capacidades y finalmente a la oportunidad de trabajo e inclusin laboral
que dicho sector abra para sus prospectos interesados.
Gracias a que en Nicaragua la tasa de escolaridad del nivel superior asciende a ms del 12%
de la poblacin total, y cada ao se ve beneficialmente modificada al alza, las diversas reas
de trabajo que constituyen el sector profesional en el pas van adquiriendo mayor protagonismo,
relevancia, rentabilidad y generan demanda dentro del entramado laboral gracias al desarrollo que
prometen tanto para el trabajador como para la nacin en general.
Una de las reas que pertenece al sector profesional en Nicaragua y que, por sus gestiones
indispensables para el manejo organizacional de las empresas del pas, es sector administrativo que se
encarga cotidianamente del manejo estructural de los funcionamientos generales de la compaa, en
especial de los controles de carcter monetario y de personal. En Nicaragua la demanda de este
sector es consecuencia de la gran necesidad intrnseca que poseen las instituciones por tener
personal encargado de llevar la administracin total del entorno, de sus miembros, de sus servicios,
de sus productos y de sus tareas generales. No existira dinmica empresarial sin los empleados
precisos y claves que velaran por el buen rendimiento de la organizacin ante el resto del mundo
comercial.
En qu consisten las demandas profesionales?

Las demandas de carcter profesional en cualquiera de los pases del mundo se ven desde dos puntos
o perspectivas bsicos: el primero, las carreras o profesiones del sector ms solicitadas por las
industrias en Nicaragua segn la oferta de trabajo, la cantidad de fuentes de empleo, el
posicionamiento empresarial y las necesidades propias de cada pas. En segundo lugar, demandas en
cuanto a las exigencias o requerimientos de carcter profesional que hacen las organizaciones para la
contratacin de su personal, para garantizar el buen rendimiento dentro de las competencias del
mercado.
El primer aspecto es mucho ms amplio pues dependiendo de cmo sea el contexto de cada pas, las
demandas se irn inclinando ms hacia un sector que a otro. Para el caso del sector administrativo
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las demandas son bastante grandes, fijas y abundantes pues, como se vena explicando, los servicios
prestados por los profesionales de esta rea son de vital importancia para que una empresa marche
sobre ruedas y lo haga de una manera eficiente y prspera. De tal forma, se puede asegurar que en
pases como Nicaragua con altas y estables actividades empresariales, las grandes demandas en el
sector administrativo siempre existirn e irn creciendo aceleradamente conforme el paso del
tiempo y la creacin de nuevas organizaciones.
Con respecto al segundo punto bsico en el que se desarrollan las demandas podra decirse que es
una forma mucho ms comprensible de asimilacin por parte de los empleados, pues por medio de
esas exigencias claras las empresas dejan de manifiesto lo que esperan de aquel trabajador que
configure sus estructuras organizacionales. Adems estas demandas son mucho ms fciles de
solventar pues, como son pautas explcitas del deber ser del empleado, los trabajadores tienen la
oportunidad de superar sus perfiles bajo la preparacin constante, hasta el grado de contar con ellas
y calificar exitosamente en el puesto administrativo que buscan.
Ventajas de conocer la demanda en el sector administrativo nicaragense

Resulta clave para cualquier ciudadano nicaragense el conocer las maneras de movilizacin o
dinamismo que posee el sector laboral en cuanto a demandas profesionales. Es mucho ms
indispensable este saber para quienes se encuentran en la bsqueda de un empleo en el sector de su
inters (en este caso el administrativo) y para aquellos jvenes que constituyen el sector estudiantil
del pas y que buscan una orientacin vocacional para inclinarse por una carrera especfica. Es decir,
la informacin sobre las demandas de cada profesin puede ser muy til para decidir qu carrera le
conviene ms estudiar segn el contexto en el que se desarrolla su pas.
Entre los ms grandes beneficios que obtiene una persona al conocer las transacciones y manejos
que se generan en torno a las demandas profesionales de su respectivo pas se encuentran las
siguientes:
Analizar las probabilidades de oportunidades laborales que existen en los diversos sectores
del mercado laboral nicaragense.
Armar estrategias de carcter profesional para saber posicionarse dentro del rubro de inters
y bajo la profesin escogida para ejercer.
Comprender cmo se dan los procesos de seleccin de personal en las empresas, guiados
por los parmetros de exigencias mayormente demandadas.
Mejorar el perfil como candidato a cargos especficos en las organizaciones para crear una
mayor posibilidad de ser contratado al responder satisfactoriamente a las exigencias y
necesidades de las empresas.
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Demandas de las empresas nicaragenses al sector administrativo

Como es de mucha utilidad de conozcas algunas de las principales demandas que tienen las
organizaciones para los profesionales del sector administrativo, a continuacin se te presentan las
ms comunes:
Ttulo universitario en carreras afines a las financieras, administracin de empresas,

bancarias, mercadeo, etctera.
Buen manejo de los recursos bsicos econmicos de las empresas.
Capacidades eficientes de anlisis en procesos y flujos administrativos generales y manejo de
cartera de clientes.
Conocimientos legales amplios y actuales.
Carcter resolutivo y asertivo, responsable, dinmico y disciplinado.
Grandes habilidades numricas y contables.
Excelente manejo de sistemas computacionales afines a las labores de planificacin
financiera.
Experiencia en servicio al cliente y buen trato interpersonal.
Dotes de liderazgo y buen manejo de personal en algunos casos.
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B. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE FINANZAS, CONTABILIDAD Y

AUDITORA
Autor: Daniel Villalobos

En las diversas actividades laborales que componen la estructura del mercado profesional en
Nicaragua siempre hay unas carreras que sobresalen de entre el resto debido a que los habitantes del
pas suelen ocuparse repetitivamente en ciertos cargos por la rentabilidad que estos poseen, su
posicionamiento en los movimientos econmicos, o por la facilidad de su realizacin segn cada
perfil del empleado.
Para el caso del territorio nicaragense, por ser un pas centroamericano con gran dinamismo
comercial, uno de los sectores que mayor estabilidad tiene dentro del mercado laboral es el de
finanzas, contabilidad y auditora pues cada tarea emprendida por los trabajadores de dicha rea
resulta fundamental para el buen y eficiente manejo de los insumos monetarios que poseen las
empresas y que son parte vital de su funcionamiento, desarrollo y mantenimiento. Segn
estadsticas a nivel latinoamericano, para el 2011 Nicaragua cont con un ndice de
crecimiento de la actividad del sector comercio aproximado de 3.6%. Mientras tanto, para lo
que va de este ao 2012 esa cifra ha sido aumentada significativamente representando un
ndice del 10.5%, porcentaje bastante favorable para la economa nacional y que se espera,
como es lgico, que sea an mayor al finalizar el ao.
Este tipo de datos sobre la consistencia de la economa son los que evidencian claramente que en
Nicaragua las carreras vinculadas al sector de las finanzas, la contabilidad y la auditora son bsicas y
fundamentales para un pas que vive y se mantiene, en gran medida, de los quehaceres comerciales.
Es por este motivo que la demanda de profesionales de este sector aumenta con el pasar del tiempo,
generando que los nicaragenses tambin se interesen por desarrollarse dentro de este sector que
ofrece un futuro prometedor para quienes se especialicen en l.
Qu es la demanda de profesionales?
Con lo que respecta a la demanda de ciertas profesiones dentro del mercado laboral se podra decir
con acierto que sta consiste en la abundancia de solicitudes de personas que desean configurar un
sector determinado y ser parte de las tareas profesionales que en l se llevan a cabo. Al mismo
tiempo, la demanda de trabajos de un sector se relaciona con la repetitividad y constancia con la que
se dan las gestiones de contratacin, de oportunidades de empleo y de generacin de fuentes de
trabajo por parte de las empresas para muchas personas interesadas en ocuparse ah.
Para el caso del rea de finanzas, contabilidad y auditora se podra decir que la repetitividad y
constancia del trabajo desempeado por este sector radica en que la gran mayora de las
organizaciones nicaragenses, por no decir todas, requieren de los servicios de calidad y del trabajo
eficaz de los profesionales dedicados a la administracin y manejo de recursos econmicos. Al
mismo tiempo, la demanda en las solicitudes de empleo para este quehacer es producto de las
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habilidades y vocaciones comunes para las actividades numricas que poseen y desarrollan los
habitantes a lo largo de su camino de especializacin en estas materias laborales.
Finalmente, las demandas de profesionales tambin se pueden medir por una ltima forma y esta
consiste en los requerimientos mayormente solicitados y repetitivos que expresan las empresas para
contratar a su personal. Es decir, las instituciones suelen demandar ciertos aspectos, caractersticas,
virtudes, atributos, cualidades, habilidades y capacidades en los profesionales que fungirn en cargos
de finanzas, contabilidad o de auditora para que ejecuten su trabajo de la manera ms satisfactoria y
profesional posible. La razn lgica de esta demanda hecha por las empresas radica en sus
necesidades como organizacin, del rubro al que pertenecen, de funcionar bien, manejarse
eficientemente, crecer a pasos seguros y posicionarse con xito en el mercado.
Importancia de conocer la demanda del sector finanzas, contabilidad y

auditora
La respuesta la pregunta de por qu es necesario o relevante conocer el movimiento de la demanda
profesional en pases tan comerciales como Nicaragua es sencilla de comprender: porque solo
conociendo cmo se configura el mercado, qu movimientos lo dominan y conforman, qu aspectos
van cambiando y qu nuevas necesidades van surgiendo el trabajador podr alcanzar la superacin
de su propio trabajo y la estabilidad laboral que tanto espera. Algunos de los aspectos positivos que
genera el saber cmo est funcionando la demanda de profesionales son los siguientes:
Saber cmo se mueven las dinmicas profesionales en este sector para aprovechar las
oportunidades pertinentes y en momentos clave.
Ver a qu necesidades debe responder el profesional para tratar de cumplir con ellas y ser un
perfil rentable en las organizaciones.
Procurar cumplir con los requisitos y exigencias laborales que poseen las instituciones para
alcanzar el trabajo deseado dentro del sector finanzas, contabilidad y auditora.
Saber en qu reas mejorar el aprendizaje como trabajador para poseer una mejor imagen
profesional ante el mercado.
Qu demandan las empresas a los profesionales de este sector?

En cuanto a las demandas de cualidades profesionales ms comunes o repetitivas realizadas por las
empresas del rea de las finanzas, contabilidad y auditora se encuentran las siguientes:
Conocimientos actualizados y eficientes en manejo de insumos de capital sostenible en las

empresas.
Buenas habilidades numricas, administrativas y contables.
Dominio clave de procesos y ciclos contables en general.
Un buen racionamiento lgico y analtico para el trabajo.
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Habilidades de supervisin de contabilidad y tareas financieras del personal encargado (sobre

todo cuando se trabaja en equipo y por departamentos generales).
Conocimiento actual de NIIF, NIC, NIAS y normativas varias para la ejecucin de auditora
a nivel interno.
Experiencia en evaluaciones de crditos, estados financieros, inversiones, inventarios,
entradas, salidas, presupuestos y otros procesos financieros.
Manejo amplio y actualizado de las leyes, sobre todo fiscales, que constituyen la legalidad del
pas nicaragense.
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C. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE MERCADEO
Autor: Carlos Oviedo

Contar con excelentes empleados de marketing es vital para toda empresa que busque estar bien
posicionada y tener ventaja frente a la competencia. Hasta hace un par de dcadas la publicidad y el
mercadeo no tenan tanta incidencia en la economa como ahora. Esto no ocurre nicamente en el
caso de Nicaragua, sino que tambin se muestra en el mundo entero. Darse a conocer es, cada vez,
una necesidad ms latente en empresas, compaas e instituciones tanto pblicas como privadas.
En el caso particular de Nicaragua, se ha observado un crecimiento notable en la demanda de las
empresas e instituciones por este tipo de profesionales. Lo cual, sin duda, es sumamente favorable
para quienes se destacan en dicho rubro.
En Nicaragua, las profesiones relacionadas al mercadeo y la publicidad se encuentran entre las diez
ms solicitadas a nivel laboral. Otra gran ventaja de este sector. As, el salario mnimo para los
profesionales que laboran en este sector se encuentra rondando las 4 mil 300 crdobas.
Marketing: las plazas ms demandadas en Nicaragua
Anteriormente mencionbamos que cada vez son ms las empresas que buscan contar con este tipo
de profesionales. Si eres un profesional que sabe venderse y cuenta con excelente formacin y
experiencia en el rea, lo ms seguro es que no te sea tan difcil encontrar un buen empleo dentro de
este rubro.
Plazas ms ofertadas en el rea de mercadeo
Ejecutivo de telemercadeo, este tipo de cargos exige experiencia en ventas por telfono y contar
con una titulacin universitaria relacionada con este rubro laboral.
Gerente de mercadeo, un gerente de mercadeo debe velar por el ptimo funcionamiento del
departamento o rea de mercadeo de toda empresa o institucin. As, la experiencia posee un
enorme peso a la hora de aplicar a un cargo de este tipo. Adems, el gerente de mercadeo debe ser
proactivo, lder, innovador, serio, responsable y, al mismo tiempo, creativo. Debe tener experiencia
en la gestin y diseo de estrategias de mercado, nociones bsicas de publicidad y, de preferencia,
dominar el idioma ingls a nivel avanzado.
Asistente de mercadeo, tambin conocido como gerente jr. el asistente de mercadeo es,
prcticamente, un sub jefe dentro del departamento de mercadeo de una compaa. As, tambin
debe contar con experiencia reconocida en el rea y excelentes habilidades profesionales.
Analista de producto, este tipo de ofertas laborales se destinan a profesionales graduados de
administracin de empresas o ingeniera comercial, pues se necesita de empleados bien capacitados y
con disponibilidad para trabajar jornadas completas. Ser bilinge suele ser un requisito para aplicar a
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este tipo de plazas. Adems, se necesita contar con vocacin de servicio al cliente y habilidades de
liderazgo.
Coordinador de eventos, este tipo de profesionales se han vuelto sumamente necesarios para las
empresas en los ltimos aos. Muchos especialistas de mercadeo operan en este rubro debido a que
les permite acoplar sus habilidades de mercadeo con la gestin de insumos y personal necesarios
para el evento, junto con la publicidad del mismo. La experiencia tiene bastante peso en este tipo de
ofertas laborales.
Gerente de categora de nuevos productos, la orientacin a metas es una de las principales
habilidades que se requieren para este tipo de cargos. Adems, para operar como gerente de
categora de nuevos productos, se necesitan entre tres y cinco aos de experiencia en el rubro.
Jefe de mercadeo y publicidad, este tipo de plazas suelen ser ofertadas por grandes empresas que
tienen departamentos de mercadeo bien organizados. Se dirigen a profesionales que posean, al
menos, ms de tres aos de experiencia y que demuestren sus habilidades en gestin de recursos y
delegacin de tareas a los diferentes miembros que conformen un equipo de trabajo. Un jefe de
mercadeo y ventas debe contar con capacitacin constante en el rea pero, sobre todo, ser dinmico
y receptivo a nuevas ideas.
Las oportunidades para profesionales del marketing podrn aumentar con el paso del tiempo. Sin
embargo, las exigencias que un postulante deber cumplir tambin sers mayores. Por ello, si tu fin
es estar muy bien posicionado en este rubro, no dejes de capacitarte y aprovecha todas las
experiencias que puedas. As, logrars ser un profesional integral, destacado y necesario para las
empresas con las que deseas trabajar.
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D. DEMANDA PROFESIONAL EN EL REA DE PUESTOS VARIOS

Autor: Daniel Villalobos
En Nicaragua el sector de Puestos varios se conforma por bibliotecarios, camargrafos, carpinteros,
catedrticos, chferes, cocineros, compradores, fotgrafos, jardineros, guas tursticos, entrenadores
entre otros oficios ms.
Aunque este grupo de personas pueden ejecutar sus funciones de forma independiente o bajo una
contratacin con alguna empresa, en ambas situaciones se enfrentan a un clima laboral altamente
competitivo, donde solo aquellos candidatos que renan los requisitos que exigen las compaas o
los clientes particulares podrn obtener un trabajo.
Un informe del Banco Central de Nicaragua (BCN), revela que los nuevos puestos de trabajo
formales en todos los sectores econmicos de la regin nicaragense incrementaron a 41, 714
durante el ao 2012, algunas profesiones del sector de puestos varios forman parte de estas
estadsticas.
Cmo convertirse en el candidato idneo?

Hoy en da, dado la cantidad de nicaragenses que buscan emplearse, las empresas se han vuelto ms
exigentes a la hora de elegir a los aspirantes, y al llevar a cabo los procesos de seleccin buscan en
ellos ciertas cualidades que los ubicar un paso adelante del resto de candidatos.
Entre las cualidades que se exigen a los trabajadores que forman el sector de puestos varios podran
mencionarse:
Capacidad de adaptarse a los cambios en el trabajo.

Ser preciso en sus funciones.
Ser creativo e innovador.
Mostrar flexibilidad.
Cumplir con los tiempos de trabajo.
Tener capacidad de realizar diferentes funciones a la vez.
Seguir las instrucciones y reglas dadas por la compaa.
Habilidad para tratar con pblicos.
No ser conflictivos.
Ser organizado en el trabajo.
Saber tomar decisiones acertadas.
No perder el tiempo
Trabajar de manera ordenada.
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Habilidades que aventajan a los candidatos

En el sector de puestos varios dominan ms las habilidades del candidato que su experiencia laboral,
ya que desenvolverse en plazas de fotgrafos, cocineros, jardineros, locutores, modelos, dibujantes,
maestros o pintores entre otros puestos artsticos que caracterizan a esta rea, tiene gran importancia
la creatividad y el sello personal de cada uno.
Existen diversas formas en que un aspirante puede adquirir ms conocimientos o desarrollar mejor
sus capacidades, y as estar apto para competir en la amplia demanda de puestos que se ofertan en
este sector.
Es importante que trabajes en tu perfil profesional, para que puedas dar una buena impresin al
empleador, y as ste descubra que posees un factor x que te hace diferentes del resto de aspirantes y
te convierte en el indicado para la plaza. Trabaja en estos detalles para ingresar con ms
oportunidades al mercado laboral.
Toma cursos extras que potencien tus destrezas (cursos fotogrficos, de modelaje, de teatro,
de enseanza o de atencin al cliente).
Actualzate constantemente con las nuevas tendencias en tu profesin.
Cuenta con tu propio equipo tcnico para ejecutar tus funciones.
Mantente a la vanguardia de los cambios del mercado.
S ingenioso e innovador a la hora de ejecutar tu trabajo.
Buscar tu propio estilo que te distinga del resto de candidatos.
Potencia tu lenguaje verbal y no verbal.
Date a conocer a travs de tu trabajo independiente.
Ya sea que te desenvuelvas de forma freelance o bajo una contratacin, debes demostrarle a los
empleadores que posees las habilidades requeridas para el puesto, si es posible disea tu propio
catlogo de servicios para que ellos tengan una mejor idea de tu trabajo.
Promocionarte es vital para obtener un puesto, dado que la demanda de trabajadores en ciertos
oficios que caracterizan a este sector no es tan amplia como se desea, pues son muchos los
profesionales que compiten por una plaza; tu capacidad de ser diferente en tu forma de trabajo de
una manera positiva te abrir muchas puertas.
Recuerda que las empresas buscan posicionarse en el mercado y promover una imagen mejor y
distinta a la de su competencia, para eso deben enfocarse en detalles como la comodidad de sus
instalaciones, las imgenes que se difunden de sus servicios, una correcta atencin al cliente y sobre
todo ofrecerle un servicio de calidad, para eso necesita personal creativo que desempee algunas
actividades varias que contribuirn a su xito en el mercado.
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COMPILACIN BIBLIOGRFICA(III edicin)

Cuando la gente es el valor ms importante en el

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LA DINMICA DEL MERCADO DE TRABAJO ................................................................................................6

LAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL EN NICARAGUA .....................................................................8

Qu son las tendencias laborales? ...................................................................................................9

Cules son las tendencias laborales actuales de Nicaragua? ........................................................11

Competencias que demandan las empresas en Nicaragua .............................................................18

Egresados universitarios y su integracin al mercado laboral ........................................................25

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO DE GESTIN POR RESULTADOS .................................31

HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA..................................................................................34

COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ...........................................................36

REQUISITOS PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA...............................................................................37

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ..........................................................................39

INTERRELACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ......................................................41

COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE TALENTO HUMANO ...........................................42

DEFINIR MISIN, VISIN, VALORES y OBJETIVOS ESTRATGICOS. .................................................42

ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ...............................................................................48

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ..................................................................................................57

ELABORAR PLAN DE ACCIN ............................................................................................................59

GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE TALENTO HUMANO ...........................................64

Demanda profesional en el rea administrativo ..........................................................................................67

Demanda profesional en el rea de finanzas, contabilidad y auditora.......................................................70

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Demanda profesional en el rea de Mercadeo.............................................................................................73

Demanda profesional en el rea de puestos varios......................................................................................75

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Nuevos establecimientos o reformas de las polticas laborales.

1.2.2. CULES SON LAS TENDENCIAS LABORALES ACTUALES DE NICARAGUA?

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Saber manejar maquinaria, equipos tcnicos e instrumentos especficos

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Las competencias socio-emocionales no slo son las competencias ms importantes. A la hora de

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