Cita (Vancouver): Minsal Prez D, Prez Rodrguez Y.

Organizacin funcional,
matricial En busca de una estructura adecuada para la organizacin. Acimed
2007;16(4). Disponible
en:http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci101007.htm [Consultado: da/mes/ao].

La organizacin naci, esencialmente, de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales ante
sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de
los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva si se dispone de una
estructura adecuada.
Se dice que una organizacin con buen personal funciona. Se dice tambin que es
conveniente mantener cierto grado de libertad estructural en la organizacin
porque estimula la colaboracin para realizar las tareas. Sin embargo, es obvio
que an personas capaces y que deseen cooperar entre ellas trabajarn con ms
efectividad si conocen su ubicacin ante una tarea, sus funciones y cmo se
relacionan estas ltimas con las de sus compaeros para lograr un objetivo o
resultado.
As, la estructura de la organizacin debe disearse de manera que sea
perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tarea y quin es
responsable por ciertos resultados. Con esto se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra una
comunicacin y toma de decisiones adecuada con los objetivos de la empresa, la
estructura en un medio del que se sirve la organizacin para conseguir sus
objetivos con eficacia.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades en una organizacin, as como las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Los departamentos de una
organizacin pueden estructurarse formalmente en tres formas bsicas: por
funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz:
Organizacin funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es

el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio

de la especializacin de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas
que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con
eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin
porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y
habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades
especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a
cargo.
Ventajas de la organizacin funcional:
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional:
Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la organizacin funcional.

 Subordinacin mltiple. La organizacin funcional tiene problemas en la

delegacin de la autoridad y en la delimitacin de las responsabilidades.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que
los diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades;
ellos tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los
especialistas.
Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional
exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional:
Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y est orientado
hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin
delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.
1

Organizacin por producto/mercadeo

La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin
por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla
general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.

La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres

patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles y ladivisin por cliente,
donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes realizan de los productos.
1

Organizacin matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples.
Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones,
el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El
segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna
la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
1

Para varios autores, la estructura sigue a la estrategia. Segn A

Chandler (1962), si una organizacin adopta una estrategia de expansin, debe
dividir sus departamentos por funciones, en tanto si asume una estrategia de
diversificacin, la estructura debe ser multidivisional. Estudios posteriores
realizados por diversos autores llegaron a la conclusin de que ciertamente existe
una relacin directa entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por
ejemplo, se establecen tres etapas de evolucin de la empresa. El paso de una a
otra etapa es consecuencia de un desarrollo hacia una diversificacin. Las
caractersticas de la organizacin cambian, y se modifica tambin la estructura
organizacional, como resultado de las sucesivas estrategias adoptadas.
2

Segn Menguzzato M y Renal JJ (1995), el paso de una estructura

organizacional a otra no puede ser instantneo; la estructura no es el nico factor

que influye en la estrategia; adems, debe considerarse el liderazgo y la cultura

de la organizacin.
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Existen otras caracterizaciones de tipologa de organizacin, entre las que se

encuentran:
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas bsicas de la organizacin formal:
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
Es racional.
Es caracterstica de la teora clsica de la administracin.
Segn Taylor, defensor de este tipo de organizacin, esta debe basarse en
la divisin del trabajo y, por consiguiente, en la especializacin del obrero,
lo que busca una organizacin funcional super especializada.
Presenta una clara distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

Organizacin lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua. Se basa en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de la organizacin lineal:
Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una
jerarqua de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores;
muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
Presenta lneas formales de comunicacin; nicamente se comunican los
rganos o cargos entre ellos por medio de las lneas presentes en el
organigrama con excepcin de quienes se sitan en su cima.

 Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su

superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee configuracin piramidal, a medida que se eleva la jerarqua,
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas de la organizacin lineal:
Estructura sencilla y de fcil comprensin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la organizacin lineal:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de
la sociedad moderna.
Se basa en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de la jefatura y de mando y la exagera, porque
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.
Campo de aplicacin de la organizacin lineal:

 Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas

en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin comienza su desarrollo.
Cuando las tareas realizadas por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del
trabajo se hace ms importante que su calidad.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora
externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de
asesora.
1

Organizacin de tipo lnea-staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de estos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas para formar la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para diferenciar lnea y staff:
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se
relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades delstaff se
asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de
ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio
en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin
cambiar.
Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos
de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de
lnea o de staff.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir
los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste

en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios

especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre delstaff necesita de la lnea para
aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin
desde el ms bajo al ms alto. Entre las principales caractersticas de la
organizacin lnea-staff se encuentran:
Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio
de la autoridad nica.
Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados,
y las secciones toman la decisin final de acuerdo con sus
recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de
lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Existe una coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las
lneas directas de comunicacin; se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Existe una separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos
de apoyo (asesora); la organizacin lnea-staff representa un modelo de
organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea con respecto a algunos aspectos
de sus actividades.

 Jerarqua versus especializacin. La jerarqua (lnea) asegura el mando y

la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.
Desarrollo de la organizacin lnea-staff:
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la
divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:
Fase 1: no existe especializacin de servicios.
Fase 2: especializacin de servicios en la seccin.
Fase 3: comienza la especializacin de los servicios en el departamento.
Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin.
Ventajas de la organizacin lnea-staff:
Asegura la asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de
la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos
de staff.
Desventajas de la organizacin lnea-staff:
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores se proponen quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta.
Como la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal
de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la
contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a

que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo.
Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de
sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Existe dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio
dinmico entre la lnea y el staff.
Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff:
Existe una tendencia a considerar la organizacin y la divisin por departamentos
como un fin y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos
de claridad del departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin, por la necesidad de gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, adems de los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin (una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para la comunicacin),
obligan a que objetivos, planes y polticas recorran la estructura en sentido
descendente, algo mucho ms difcil, engorroso y costoso que la comunicacin
directa que se produce entre el gerente general y sus empleados cuando no
existen los niveles intermedios.
1

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la

planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que se subdivide en los
niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin
y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante ese control. El
principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depende del impacto de los factores subyacentes que influyen en la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
NMERO DE NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACIN
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que
se establezcan; estos son:

1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mayor sea la capacitacin, menor

ser la relacin necesaria entre superior y subordinado. Los subordinados
bien capacitados no slo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con este.
2. Claridad de la delegacin de la autoridad. Aunque la capacitacin permite
a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que
consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organizacin mal diseada y confusa. Si quien decide delega claramente
autoridad para emprender una tarea bien definida a un subordinado bien
capacitado, este puede realizarla con un mnimo de tiempo y atencin por
parte del superior.
3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un
subordinado queda definido por los planes a cumplir; si ellos estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para realizarlos y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin
personal o mediante normas objetivas si los planes se cumplen.
5. Rapidez de cambio. Esta es una determinante importante para la
formulacin de polticas y su estabilidad.
6. Tcnicas de comunicacin. La eficacia con la cual se utilicen las tcnicas
de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin
tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser
subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario. Un gerente puede descubrir que es valioso y
estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que
muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, y menos con
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras, y se
necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional. En varios proyectos de investigacin
se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo con el
nivel organizacional.

9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como la competencia

del gerente y su capacitacin para supervisar eficazmente a ms personas.
Otro factor es la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin
de la responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos
razonables.1
LA ESTRUCTURA ACTUAL
Bajo los nuevos paradigmas, la estructuracin de la compaa no debe hacerse
por la va tradicional de construir departamentos aislados, sino que estos deben
conformarse como un todo o deben colocarse ponerse al servicio de los
principales procesos productivos. La gestin de la empresa se orientar hacia
estos procesos bsicos. Todo esto bajo el concepto de gestin de abajo hacia
arriba, una concepcin que se contrapone al modelo taylorista de arriba hacia
abajo.
Las empresas enfocadas hacia la gestin del conocimiento comparten una
tendencia que las hace verse como organizaciones con una estructura plana, con
canales horizontales y transversales de comunicacin, que les permite en cierta
medida ser flexible en cuanto a la rotacin de sus miembros por los puestos
claves del negocio, lo que facilita que todos puedan ejercer las diferentes
funciones que les permite posicionarse en el mercado.
Lo anterior es posible como resultado de la especializacin de las organizaciones
en determinado negocio, sobre el cual trazan toda una estrategia y todos sus
miembros trabajan en funcin de ella; esto posibilita que, con un conjunto de
habilidades y actitudes hacia el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo, la
diseminacin del conocimiento, la creacin de nuevos modelos mentales, la
adaptacin a los cambios y la honestidad suficiente para definir, aceptar y
comunicar sus funciones, o lo que realmente aporta en el negocio, la
organizacin, pueda posicionarse en el mercado y mantener una ventaja
competitiva sobre sus similares.
Las empresas tienden a transformar sus formas organizativas jerarquizadas y
convertirlas en estructuras ms planas, ms dinmicas, ms giles, ya que el
conocimiento y la experiencia tecno-cientfica acumulada caduca rpidamente; el
ritmo de generacin de conocimiento es exponencial y la concepcin de creacin
de valor en la organizacin ha experimentado drsticos cambios, as como para
pasar de los activos tangibles a los intangibles; existe, por tanto, una tendencia
creciente a utilizar el conocimiento y las competencias individuales de los
trabajadores interrelacionados con los objetivos de negocio de la empresa para

asegurar el xito actual y futuro, y proyectar al mercado un claro mensaje de

compromiso en esta rea.
La responsabilidad directa est en la alta direccin; de su gestin depende el
futuro de la empresa; por eso, se debe repensar cmo funciona la empresa y
disearla alrededor de los flujos, sin jerarquizar sus acciones operativas. Para
gestionar el conocimiento, primero gestionar el ambiente para buscar el mejor
modo de apoyar a los empleados y gerentes para que cambien su forma de
trabajo, la manera en que utiliza y crea informacin.
La nueva estructura tiene como caracterstica principal una mnima divisin del
trabajo. Al nivel organizacional, la estructura tiene que ser muy simple, con poca
necesidad de coordinacin de las actividades inter-departamentales, mientras que
las tareas al nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea posible.
Las caractersticas de la nueva estructura pueden describirse explicando primero
la estructura de produccin y despus la estructura de control, porque este es el
orden en el cual una organizacin debe redisearse
La estructura de produccin
En lneas generales, la estructura de produccin debe organizarse de manera que
aquellas funciones que puedan realizarse en equipo se descentralicen, aunque
esto no quiere decir que no existan al nivel central pequeas unidades que
realicen alguna de esas funciones. Por ejemplo, aunque el propio grupo realice el
control de calidad, es necesario que exista un grupo de control de calidad comn
a toda la fbrica, que apoye y asesore a todos los grupos en esta tarea. Este tipo
de estructura redunda en el achatamiento de la pirmide y, por tanto, simplifica la
organizacin.
La estructura de control
Comprende todas aquellas tareas directivas: distribucin de tareas, planificacin
del trabajo, disciplina, gestin del material, mejora del flujo de trabajo, contactos
externos (con otros equipos o departamentos), desarrollo, aplicacin y control de
las reglas de la organizacin.
En este caso, se trata de decidir qu puede o no hacerse o decidirse a nivel del
grupo de trabajo. Para esto es necesario tomar una serie de decisiones
importantes relativas a las tareas asignadas a los grupos:

 Otorgar permiso formal o delegar autoridad para intentar solventar los

problemas que aparezcan.
Ofrecer la informacin necesaria sobre el conjunto de la organizacin para
examinar las consecuencias de sus decisiones sobre ella.
Recibir informacin apropiada sobre los mtodos y la planificacin de los
materiales, as como de la productividad y la calidad.
Los cambios repentinos en la estructura de la empresa representan una amenaza
para la distribucin efectiva del conocimiento. Las adquisiciones o los retiros de
inversiones pueden destruir los canales acostumbrados para la propagacin del
conocimiento, o requerir de infraestructuras completamente nuevas. El
crecimiento excesivo tiene consecuencias similares. Cuando existe un
crecimiento a gran escala, se afecta en particular el conocimiento sobre la cultura
empresarial. Este conocimiento es necesario para que los nuevos empleados
conozcan las reglas y lo que se espera de su comportamiento: el proceso de la
socializacin del conocimiento.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
Las organizaciones no son actualmente entes aislados, con fronteras definidas.
Las relaciones entre organizaciones y entre personas son de carcter temporal y, a
menudo, dependen de un proyecto especfico. Los equipos se hacen y deshacen
en funcin de las necesidades. Ya no sirven las rgidas estructuras jerrquicas.
Todo eso tiene claras implicaciones a la hora de fomentar la creacin y el
compartir el conocimiento. Y tambin presenta grandes retos a los sistemas de
propiedad intelectual.
Bartlett C y Bartlett A (1999) plantean que las bases organizativas que
funcionaban bien en la economa industrial no sirven para la economa del
conocimiento. Tradicionalmente, se centraba la atencin en tres elementos: la
estrategia, la estructura y los sistemas. Esto dio lugar a una manera de concebir la
organizacin que tuvo su mximo desarrollo en la gran corporacin estructurada
en divisiones y que tena como estrategia bsica la diversificacin.
6

La estructura jerrquica se basaba en tres niveles de gestin: la alta direccin,

que se ocupaba de definir la estrategia, los mandos intermedios, que tenan como
funcin gestionar los sistemas y que trasladaban la estrategia hacia la base y los

resultados hacia la cpula, y los mandos de primera lnea, encargados de las

operaciones.
Segn Bartlett, esa estrategia funcion en su tiempo, porque se adaptaba bien al
entorno, pero no sirve en la situacin actual. El escenario actual no se caracteriza
por el crecimiento continuo sino por discontinuidades estructurales (la explosin
de la informacin y el conocimiento); la tarea principal no es asignar los
recursos, sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas compaas
no es el capital, sino el conocimiento que poseen.
Bartlett concluye que las claves de la nueva organizacin son tres. Primero, un
concepto de la organizacin basado en las personas y las relaciones entre ellas
ms que en los procedimientos y las funciones. Segundo, un cambio en la
funcin de los directivos. Ms que estrategas, controladores e implementadores
se necesitan lderes capaces de construir y desarrollar la organizacin, y
emprendedores capaces de innovar. Tercero, una nueva filosofa de gestin
basada en los objetivos, los procesos y las personas.
Como plantea Bartlett, las organizaciones no son tan slo estructura. La
estructura slo es el esqueleto. Las organizaciones tambin tienen fisiologa, en la
cual el flujo de informacin y conocimiento presenta la funcin del riego
sanguneo, y una psicologa que se conforma con los valores de las personas y
con su manera de pensar y actuar que constituye la cultura empresarial, marcada
por nuevos retos.
Las nuevas formas de organizar el trabajo, desde el punto de vista de la calidad
de vida laboral, ofrecen a todos los empleados oportunidades para la creatividad
y la participacin, lo cual favorece el aprendizaje y la innovacin.
Los nuevos modelos organizativos comparten caractersticas comunes, como la
importancia de la cooperacin, el trabajo en grupo, el aprendizaje y la innovacin
tecnolgica.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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organizacin. 2000. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml [Consultado: 18
de mayo de 2007].
2. Chandler AD. Strategy & Structure. London: MIT. 1962.

3. Handy C. The Gods of Management. London: Souvenir Press. 1987.

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ejecucin. Disponible
en:http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/liderest1.htm [Consu
ltado: 18 de mayo de 2007].
5. Menguzzato M, Renau JJ. La direccin estratgica de la empresa: un
enfoque innovador del management. Barcelona: Ariel. 1995.
6. Bartlett CA. The Knowledge-Based Organization: A Managerial
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Visionaries Define Marketplace Success in the New Economy. Dover, NH:
Capstone. 1999.
Recibido: 28 de junio de 2007. Aprobado: 14 de julio de 2007.
Mejor respuesta: Metas Individuales
Las metas individuales, corresponden a los propsitos de desarrollo y crecimiento personal, como
el de alcanzar un nivel socioeconmico mejor, o de profesionalizarse, como alcanzar un ttulo
universitario, un postgrado o una, maestra. Tambin hay metas ms personales, como la paz
espiritual, la felicidad, el amor, etc. En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un ascenso
a un mejor cargo, un traslado a una oficina o departamento de su inters.
Metas Colectivas
Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos nombrar, la familia,
la comunidad, la regin, el pas, el continente, el mundo, dentro de los grupos las metas ms
estudiadas son las que corresponden a las empresas, que son grupos heterogneos de personas
que persiguen metas comunes definidas por un grupo minoritario encargado de esta labor, grupo
denominado administrativo. En la creacin de empresas, el encargado de fijar las metas es el
emprendedor, este tema de las metas se puede clasificar de muchas formas y dependiendo del
mbito en el cual se plantean, pero hemos tomado estas dos categoras, por considerarlas muy
inclusiva, porque una meta es individual o es colectiva, cuando intervienen ms de uno en su
logro.
De acuerdo al nivel organizativo las metas se clasifican as:
1. Metas Oficiales o Misiones. Son las planteadas a nivel general, por la alta gerencia, o
administracin general y establecen los principios generales, que no definen en detalle los
procesos un ejemplo es el de las de introducir un producto nuevo o incursionar en un mercado

diferente.
2. Metas Operativas. Estas metas, plantean acciones mas especificas que permiten desarrollar las
estrategias, y sirven de orientacin a las divisiones, departamentos y unidades operativas. En
detalle sera desarrollar un tipo de producto concreto, la identificacin del mercado o nicho de
mercado a incursionar y las acciones para lograr esta meta.
3. Metas Especficas o Individuales. Esta metas plantean las tareas o trabajos individuales, que
guan las acciones o conductas individuales, un ejemplo de estas metas con las descripciones de
puestos de trabajo.
De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en:
1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo
contable o en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del prximo ao
en un porcentaje x.
2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un ao o
en varios periodos contables, un ejemplo tpico de este es el posicionamiento de marca,
restructuracin de la planta fsica, entre otros.

Metas Operativas. Que son afirmaciones mas especificas donde vienen definida la
intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos,
divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar
mercados especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta.

En todas y cada una de las actividades que realizamos en

nuestra vida cotidiana tenemos un Objetivo que alcanzar,
siendo el Punto de Partida o el motor de esta accin la
necesidad de poder brindar un equilibrio, saciar un interrogante
o bien satisfacer una necesidad, y es tal la importancia de ello
que es prcticamente el motor que pone en marcha las distintas
Metodologas de Trabajo para cada actividad en particular.
... de Importancia: http://www.importancia.org/metas.php

Es sabido que el mundo que nos rodea nos genera distintas

Pulsiones o Necesidades que satisfacer, percibindose distintos
Estmulos Sensoriales a travs de los rganos que nos permiten
gozar de los Cinco Sentidos, y es a travs de stos que nuestro
Comportamiento se ve modificado con la necesidad de poder
saciar las exigencias que se nos imparten.
Se podra entonces considerar que la necesidad de saciar una
necesidad sera el Punto de Partida para una actividad
determinada, que tiene una Metodologa de accin especfica o
aplicada en forma generalizada, y que el objetivo es una de las
Metas que se nos proponen, aprendiendo posteriormente a
subsanar una Dificultad General aplicndose en un sinfn de
casos similares, o bien en forma particular, especfica para
dicha problemtica.
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El establecimiento de Metas u Objetivos en nuestra vida
cotidiana es una de las formas de poder lograr la Motivacin
necesaria para la realizacin de una actividad, teniendo para
ello una Planificacin o Metodologa que nos permita arribar a
esta conclusin de forma sistemtica y tratando de que el azar
no sea un factor determinante, adems de contar con los
Conocimientos o Requerimentos que este resultado necesita
para poder alcanzarse.

Todos los das estamos sometidos en mayor o menor medida a

una meta que nos proponemos sin pensarlo, desde el Llegar a
un Destino cuando estamos viajando, hasta la realizacin de
una actividad especfica en el mbito Laboral, e inclusive el
proponernos la eleccin de una Carrera Universitaria es
justamente el mtodo para poder alcanzar el objetivo de la
Titulacin de Grado que anhelamos.
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Definir situacin actual
Identificar los apoyos y obstculos
Desarrollar un plan o los medios de accin para lograrlo
Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales
Indicar el sistema que evaluar y controlar el logro de objetivos.
Planes.
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas
detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Tipos de Planes.

Estratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de
base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la
empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o Funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de
los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por
su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su

funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los

ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de
las unidades en que se divide un rea de actividad

Importancia de las metas

En la definicin de empresa uno de los aspectos ms importantes es que "las empresas poseen metas", que
las empresas son grupos de individuos, que se unen para alcanzar dichas metas. Entonces las metas son
"declaraciones que identifican el punto final o condicin que desea alcanzar una organizacin. Esto parecera
a primera vista muy obvio, pero en la prctica no lo es. Si profundizamos en las metas tpicas de la
organizacin, podemos encontrar que hay unas metas muy claras y otras ambiguas y otras contradictorias.
Adems existen grupos de individuos dentro o fuera de la organizacin que tienen otras metas que pueden
estar en concordancia con las metas de la organizacin o en contra de estas.
El conjunto de metas de una empresa, es lo que le proporciona a esta su identidad propia, de hecho incluso
aquellas empresas que operan en un mismo sector poseen metas distintas y por lo tanto actan de manera
diferente.
Funciones de las Metas

Constituyen Principios Generales, que se debe seguir por los miembros de la organizacin, para
lograr el futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar.

Le dan Legitimidad a la organizacin, proporcionndole una lgica o razn fundamental para su

existencia.

Proporcionan un conjunto de estndares, proporcionndole una lgica o razn fundamental para su

existencia.

Gerencia, eficiencia y efectividad, Segn Peter Brucker

Los grandes ejecutivos pueden ser carismticos o sin brillo, generosos o tacaos, visionarios u orientados a
los nmeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas:
1-Preguntaban Qu hay que hacer?2-Preguntaban Qu le conviene a la empresa?3-Desarrollaban planes
de accin.4-Asuman la responsabilidad de sus decisiones.5-Asuman la responsabilidad de comunicar.6-Se
centraban en oportunidades en vez de problemas.7-Conducan reuniones productivas.8-Pensaban y decan
"nosotros" en vez de "yo".
Las dos primeras prcticas les permitan obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les
ayudaban a convertir ese conocimiento en accin eficaz. Las dos ltimas aseguraban que toda la
organizacin se sintiera responsable

La primera prctica es preguntar qu hay que hacer. Ntese que la pregunta no es "Qu quiero
hacer?". Preguntar qu hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el xito gerencial. Si
no se hace esta pregunta, hasta el ms capaz de los ejecutivos se vuelve intil.

La segunda prctica De los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en
preguntar:"Es esto lo correcto para la empresa?". No preguntan si es correcto para los dueos, para
el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas,
empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisin, o por lo menos aceptarla, si

optan por ser eficaces. Ellos saben que el precio de la accin no slo es relevante para los accionistas, sino
tambin para la empresa, ya que la relacin precio-utilidad determina el costo del capital.

La tercera practica Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es intil hasta
que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la accin, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe
pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y
las consecuencias de la forma en que utilizar su tiempo.

La cuarta practica Al traducir sus planes en accin, los ejecutivos deben prestar especial atencin a
la toma de decisiones, la comunicacin, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones.
Considerar estos aspectos uno a uno.

La quinta practica Asuma responsabilidad, Una decisin no se toma mientras las personas no
sepan: el nombre de la persona encargada de realizarla; el plazo; el nombre de las personas que se vern
afectadas por la decisin, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de sta, entenderla y aceptarla o al menos
no oponerse demasiado a ella el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisin, aunque
no se vean directamente afectadas.

Sexta practica Asuma la responsabilidad de comunicar, Los ejecutivos eficaces se aseguran que
tanto sus planes de accin como sus necesidades de informacin sean comprendidos.En concreto, esto
significa que comparten sus planes con todos sus colegas superiores, subordinados y pares, y les piden
comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le sealan a cada persona qu informacin necesitarn para
realizar el trabajo. El flujo de informacin del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor
atencin.

Sptima practica Cntrese en las oportunidades, Los buenos ejecutivos se centran en las
oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser
ignorados. Pero la resolucin de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene
daos. Aprovechar las oportunidades s produce resultados.

Octava prctica Piense y diga "nosotros "La ltima prctica es sta: No piense ni diga "yo"; piense y
diga "nosotros". Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que sta no puede ni
compartirse ni delegarse. Pero slo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organizacin. Esto
tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra en THE PRACTICE OF
MANAGEMENT: " solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente.
Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios. La
carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios
para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de
vigilia. Pero antes se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de
negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".

Cultura y Estrategia
Una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto adems de un entorno simple y
estable, se podra aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en da, el caso
menos corriente. En un entorno turbulento se har necesaria la identificacin de dos niveles de estrategia,
pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la bsqueda concienzuda de ventajas
competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y
las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de

la estrategia de la actividad.Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un conjunto
de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de la
estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin
acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las caractersticas de esos tres niveles posibles de
la estrategia empresarial.Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la
empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la
combinacin ms apropiada de stas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer
y segundo componentes, al tratarse se acotar el mbito de actividad y asignar las capacidades entre los
distintos negocios que configuran el mbito de actuacin.En un segundo nivel est la "estrategia de
negocio". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas estn suficientemente
diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratgicas. Cada
unidad estratgica es un conjunto de actividades o negocios, homogneos desde el punto de vista
estratgico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.
La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia
de laempresa.A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las
actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un entorno competitivo, cmo competir mejor
en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el
cuarto componente se pone el nfasis en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas
funcionales dentro de cada actividad. En el tercer nivel est la "estrategia funcional". A este ltimo nivel la
cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad
(produccin, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividadde dichos
recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico
que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen
dentro de cada rea funcional
Cuando la cultura de una organizacin es congruente con su estrategia, resulta bastante ms fcil implantar la
estrategia. Es imposible aplicar una estrategia con xito si sta se contrapone a la cultura de la
organizacin.Cmo hacer que la estrategia sea operativaLos planes operativos ofrecen los detalles
necesarios para incorporar los planes estratgicos a las operaciones diarias de la organizacin. Los planes
operativos caben dentro de dos categoras generales:
Planes que se usan una sola vez: Curso de accin detallado que se usa una vez, u ocasionalmente para
resolver un problema que no se presenta de forma repetida.
Planes permanentes: Una serie de decisiones determinadas, usadas por los gerentes para abordar
actividades recurrentes u organizativas; los tipos bsicos son polticas (plan permanente que establece
lineamientos generales), procedimientos (plan permanente que contiene lineamientos detallados para manejar
las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad) y reglas (planes permanentes que detallan
las medidas especificas que se deben tomar en una situacin dada).Objetivos anuales es identificar con
exactitud lo que se debe realizar cada ao con objeto de alcanzar las metas estratgicas de la organizacin

Administracin por Objetivos (APO)

Es una serie de procedimientos formales que establece y revisa el avance logrado hacia las metas que
comparten gerentes y subordinados.La participacin es un componente fundamental de un programa efectivo
de APO. Los gerentes y los empleados deben estar de acuerdo en cuanto a los objetivos y deben reunirse
peridicamente para revisar el avance logrado hacia esos objetivos. La retroalimentacin especfica y
oportuna mejora los resultados.
Elementos del sistema de la APO

1. Compromiso con el programa2. Metas establecidas por los niveles superiores.3. Metas individuales4.
Participacin5. Autonoma6. Revisin.Evaluacin de la APO.
Stephen J. Carroll y Hery L. Tosi. En su investigacin que cubre la literatura sobre la APO, se concentraron en
3 conceptos fundamentales: establecer metas especficas, retroalimentacin sobre el desempeo y la
participacin. Para determinar si el optimismo en cuanto a la APO estaba justificado.
Llegaron a la conclusin de que las personas que logran alcanzar las metas que se han establecido tienden a
perfilarse para obtener un mejor desempeo. Los empleados que reciben retroalimentacin especfica y
oportuna sobre su desempeo obtienen mejores resultados, y quienes forman parte en el proceso para
establecer las metas llegan a mejores resultados.

Unidad de negocio de Porter

Segn M. E. Porter (1985) podemos identificar tres estrategias genricas para crear una posicin competitiva,
hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Estas
son: Liderazgo General en Costos, Diferenciacin y Alta Segmentacin o Enfoque
Liderazgo en Costos: En un sector en el que los ingresos econmicos estn estancados y los precios de las
materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posicin de costos bajos pueda
lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitir fijar sus precios al
mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, as
como la atencin de la Direccin debern estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que
los cambios tecnolgicos anulan rpidamente la ventaja obtenida y la tecnologa de bajo costo se difunde
rpidamente entre los competidores.
Diferenciacin: Consiste en hacer que la empresa sea percibida como nica en el mercado. Se persigue la
lealtad del cliente, lograr con la diferenciacin un aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafo est
en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciacin. Las imitaciones
(tan frecuentes) tambin reducen el impacto de esta estrategia. R. M. Beal (2000) recoge varias matizaciones
sobre la estrategia de diferenciacin concluyendo que existe una estrategia de diferenciacin por innovacin,
marketing, calidad y servicio.
Alta Segmentacin: Se trata de enfocarse sobre una porcin particular del mercado. La empresa puede de
esta manera servir mejor a sus objetivos estratgicos, con ms efectividad que los competidores que lo hacen
de modo general.
Las estrategias de Diferenciacin y Liderazgo en Costes no son incompatibles, segn todas
las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva
(Calori y Ardisson, 1988) De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un
segmento especfico de mercado puede resultar una conjuncin eficaz (caso de Pepsi Cola) Las estrategias
combinadas, adems de ser ms fuertes, hacen difcil el ser descifradas y copiadas por los competidores.
Said Jos Holgun Daz
92-0839

Conclusiones
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios
futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y
enfrentar cualquier situacin no prevista
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da,
quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos)
para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias tambin comunes
Este trabajo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones tericas y de experiencias practicas de
algunos autores, consideramos que para la utilizacin de toda esta teora es necesario adaptar la misma a las
condiciones de nuestra organizacin y trabajar por una aplicacin de acuerdo a la necesidad de la misma.

Bibliografa

1. Administracin James Stoner 6 Ed.

2. Administracin una perspectiva global Harold koontz 12a Ed.

3. Introduccin a la administracin Sergio Hernndez y Rodrguez 4ta Ed.

4. Introduccin a la teora general de la administracin Idalberto Chiavenato 7ma Ed.

5.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos81/planeacion-y-administracion-estrategica/planeacion-yadministracion-estrategica2.shtml#ixzz3aXL6JFDR

En ocasiones los directivos se cuestionan cundo deben centralizar o descentralizar, ya sea

horizontal o verticalmente, cmo decidir qu criterio de agrupamiento utilizar, qu mecanismos de
coordinacin debe primar en la organizacin y en qu medida debe la empresa diferenciarse
vertical u horizontalmente.
Muchos de los artculos disponibles acerca de las estructuras organizativas versan sobre este
tema, sobre cmo regular los parmetros organizacionales para obtener uno u otro diseo o
configuracin estructural. Las investigaciones al respecto terminan concediendo un espacio a la
relacin existente entre los factores de contingencia y los parmetros estructurales.
La definicin de estos factores situacionales o de contingencia vara de un autor a otro,
coincidiendo muchos en algunos de estos, los cuales son, segn la Teora de la Contingencia de
Mintzberg, (1983) antigedad o edad de la estructura organizativa, dimensin, el sistema tcnico
que utiliza el ncleo operativo, el entorno o ambiente en el cual se desenvuelve la organizacin,
estrategia y algunas relaciones de poder.

La antigedad de una organizacin se refiere al tiempo que esta lleva creada y la dimensin a la
cantidad de personas que componen cada unidad organizativa, los autores han decidido mostrar
estos dos factores juntos debido a la relacin existente entre estos.
A medida que pasan los aos, en las organizaciones suele repetirse la forma de comportarse los
miembros de esta, estos comportamientos se vuelven ms predecibles y ms susceptibles a
formalizarse, con el avance del tiempo.
Mintzberg, (1983) considera que la estructura refleja la edad del sector desde su constitucin. As
observa que los sectores que datan del perodo previo a la revolucin industrial parecen preferir un
tipo de estructura y los posteriores a este perodo, prefieren otras, y as sucesivamente. Estas
estructuras se mantienen a lo largo de los nuevos perodos, los viejos sectores se mantienen fieles
a las estructuras anteriores.
Existe una tendencia en las grandes empresas hacia la especializacin, el empleo de normas
escritas, las evaluaciones formales de comportamiento y el respeto a los canales formales de
autoridad y de comunicacin jerrquicos.
El tamao por s slo, dirige a la organizacin hacia los sistemas formalizados de gestin. Una
organizacin que sea fuente de empleo para miles de personas no puede mantenerse sin
estructura formal. Las grandes organizaciones son as necesariamente ms burocrticas que las
pequeas.
Dez de Castro, y otros, ( 2002) refieren que el aumento del tamao de la empresa se corresponda
tradicionalmente con el sntoma principal de la buena salud organizativa. Ms grande significaba
ms empleados y ms volumen de produccin. Las investigaciones recientes han demostrado que,
aunque es inevitable que al aumentar de dimensin, la estructura se vuelva compleja y aumenten
los departamentos, las partes de la empresa deben mantenerse tan reducidas como sea posible.
Al analizar las escuelas clsicas, conductistas, y cuantitativa de la administracin, es posible
apreciar cmo se enfocaron hacia los eventos en el interior de la organizacin: cuntos
subordinados debe tener un jefe, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la importancia de
las relaciones humanas, la optimizacin de las operaciones a travs de mtodos y tcnicas, hasta
cmo utilizar la nueva tecnologas en la toma de decisiones.
Estas teoras no contemplan la influencia del entorno volcndose fundamentalmente hacia el
estudio del entorno interno. La autora considera que esto se debi en gran medida a que en la
primera mitad del siglo las organizaciones operaban dentro de un entorno relativamente estable y
predecible.
Para comprender el entorno externo y su impacto en las organizaciones, es necesario adoptar
algunos conceptos de la teora de sistemas. La autora coincide con (Stoner, 1995) y (Gmez
Nodarse, 2006) en el supuesto fundamental de que las organizaciones no son ni autosuficientes, ni
cerradas. Por el contrario intercambian recursos con el entorno externo y depende de l, definido
este como todos los elementos externos a una organizacin que son significativos en su operacin.
Por tanto las organizaciones toman insumos (materia prima, dinero, fuerza de trabajo, energa) del
entorno exteno, los transforman en productos o servicios, y lo regresan al entorno externo como
produccin o servicio.

Existen una serie de elementos del entorno que la organizacin debe tomar en cuenta para
organizarse adecuadamente, (Mintzberg, 1983) considera que el entorno puede tener las
siguientes dimensiones:
I. Estabilidad: El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico. La dimensin de la
estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo
que va a realizarse, en otras palabras, el entorno dinmico hace que el trabajo de la organizacin
hace que resulte incierto e impredecible.
II. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo. La dimensin de la complejidad
afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar.
El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga de gran
cantidad de conocimientos sofisticados acerca de los productos, de los clientes u otros factores.
III. Diversidad de mercados: Los mercados de una organizacin pueden ser integrados o
diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una amplia gama de clientes, o en una
amplia gama de productos y servicios, o de zonas geogrficas en las que se comercializan los
outputs. La diversidad de mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable intermedia
(la diversidad del trabajo que se va a realizar).
IV. Hostilidad: El entorno de una organizacin puede ser munificente u hostil. La hostilidad se ve
influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la organizacin con los sindicatos, el
gobierno u otros grupos externos, as como por la disponibilidad de recursos de que disfruta.
Para lo cual propone la siguiente combinacin entre las dimensiones estabilidad y complejidad:
Entornos Estable Dinmico
Complejo Organizacin Profesional
Estructura descentralizada, burocrtica, (normalizacin de las habilidades) Organizacin
Innovadora
Descentralizada, Orgnica
(adaptacin mutua)
Simple Organizacin Maquinal
Centralizada, burocrtica (normalizados los procesos de trabajo) Organizacin Empresarial
Centralizada, Orgnica (Supervisin Directa)
Las organizaciones sobresalientes son aquellas que se adaptan mejor a las demandas de su
medioambiente, a nivel de departamento y global. Esto exige que los distintos departamentos
desarrollen comportamientos diferenciados, debido a que cada uno de estos interacta con
entornos diferentes. Los procedimientos y actitudes diferirn notablemente segn sea el
departamento de ventas, produccin, investigacin o personal. Asimismo obliga a desarrollar

esfuerzos de coordinacin notables para superar los conflictos de intereses que se producen
inevitablemente como consecuencia de esta heterogeneidad.
A su vez resume en cuatro hiptesis la influencia del entorno sobre la estructura:
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su
estructura
Cuanto ms diversificados estn los mercados de una organizacin mayor probabilidad de que se
produzca una separacin de unidades o divisiones en funcin de los mercados para conseguir
economas de escala
La extrema hostilidad del entorno obliga a la organizacin centralizar temporalmente su
estructura.
Por otra parte el sistema tcnico que utiliza el ncleo operativo es de suma importancia en la
estructuracin de una organizacin, siendo este la base para poder establecer el tipo de
mecanismo de coordinacin que van a necesitar las unidades organizativas donde se agrupe esta
parte esencial de la estructura, entre otros aspectos.
La tecnologa gracias al estudio de (Woodward, 1980) pudo ser aislada como variable explicativa
de las estructuras organizacionales. Los resultados mostraron que, segn la tecnologa empleada,
los parmetros estructurales deban ser modificados para poder tener rendimientos superiores a la
media. En los estudios realizados, los perfiles tecnolgicos presentaban caractersticas propias y
netamente diferenciadas entre s, lo que no poda deberse en modo alguno, a la casualidad. Este
autor clasific las organizaciones en de produccin unitaria, en masa y por procesos. Sin embargo
los estudios de (Woodward, 1980) se referan nicamente a empresas de produccin de bienes,
limitando su aplicacin a otros sectores.
Este factor responde a: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin de bienes o
servicios se adoptan en la organizacin?
La tecnologa se refiere a los procedimientos, mtodos y tcnicas con que cuenta la empresa, as
como la capacidad de aprendizaje, la posibilidad real de desarrollar nuevos mtodos de direccin.
La tecnologa debe servir para establecer una comunicacin ms fluida y amplia, as como unas
condiciones de trabajo adecuadas al desarrollo de las personas. Desde luego, se cuenta con la
complejidad tcnica y el tipo de sistema de produccin o tipo de servicios de que se trate.
La tecnologa es un fenmeno del ncleo operativo, que ejerce una gran influencia sobre el diseo
de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Esta ayuda a
tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos, pero en otros puede traer
como consecuencias la contaminacin, el despido masivos de obreros y costos sociales altos.
La tecnologa puede ser de tipo:

 Blanda: se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercializacin

excluyendo los aspectos tcnicos.
Dura: Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente tcnicos de equipos,
construcciones, procesos y materiales.
Se puede distinguir en el sistema tcnico, tres dimensiones principales:
Carcter regulador: describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios,
corresponde al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los
instrumentos. Un sistema tcnico es regulador cuando hace dividir el trabajo en tareas simples y
especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo.
Sofisticacin: describe la complejidad o el carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que
resulta difcil su comprensin. Un sistema tcnico es sofisticado cuando es difcil de entender.
Automatizacin: Un sistema tcnico est automatizado si est gobernado por mquinas.
Otro estudio vino a servir como complemento, el desarrollado por (Perrow, 1972), el esquema de
este autor permite estudiar la influencia de la variable tecnolgica en cualquier organizacin.
(Perrow, 1972) ampla la dimensin de rutina asociada a la tecnologa, abstrayndola y
desdoblndola. De un lado, la rutina se puede asociar a la existencia de tcnicas de manejo de las
situaciones y el grado de garanta que presentan las mismas.
Por otra parte el concepto de rutina se puede aplicar al grado de incertidumbre que presentan las
tareas que hay que realizar en la empresa.
En el primer caso se distinguira a la tecnologa mediante la posibilidad de usar procedimientos,
tcnicas, reglamentos o personas que permitan adaptar la situacin a un modelo de
comportamiento estndar. Esta medida de la tecnologa consiste en la medida del grado en que
una situacin puede ser analizable. La capacidad de anlisis de las situaciones recoge as el grado
en que un problema puede ser manejado satisfactoriamente mediante el recurso a procedimientos
objetivos y conocidos.
En el segundo aspecto se diferencian las empresas tecnolgicamente, en base a la novedad de las
situaciones que se presentan. La segunda medida alude as a la determinacin del grado de
variedad de los problemas que aparecen en la organizacin, a precisar el nmero de excepciones
que pueden surgir en el trabajo. El trabajo ser tanto ms variado cuantos ms sucesos
inesperados ocurran a lo largo del proceso de produccin.
En la figura 1 se muestran la combinacin de ambos aspectos, de donde surgen cuatro
posibilidades tecnolgicas:
Grado en que las tareas son analizables No analizable Oficio No Rutinaria
Analizable Rutinaria Ingeniera

Pocas Excepciones Muchas Excepciones

Grado de variabilidad de las tareas
Figura 1 Cuatro tipos de tecnologas segn (Perrow, 1972)
Fuente: Tomado de (Mendoza, 2007)
Las caractersticas estructurales encontradas por (Perrow, 1972) oscilan para las cuatro empresas.
I. No rutinaria: variedad o excepcionalidad alta, tareas no analizables, con trabajo flexible y
policentralizado. Caracterizado por muchas excepciones y por un elevado grado de incertidumbre
en los procedimientos. Predomina que los directivos tengan una fuerte capacidad de iniciativa y
poder, necesaria para afrontar la definicin de las situaciones que se les presenten; la coordinacin
se logra mediante procedimientos no formales y la interdependencia de grupos es elevada.
II. Rutinaria: Variedad o excepcionalidad baja, tareas analizables, ligado al trabajo de rutina,
formalizado y centralizado. Caracterizado por pocas excepciones y as por poca o ninguna
incertidumbre sobre los procesos. La iniciativa por parte de los directivos es muy escasa, al no
haber ambigedad en las situaciones que se presentan. El poder slo es alto en los niveles medios
y superiores, desapareciendo en la escala de supervisin. La coordinacin emplea la va jerrquica
y la interdependencia se reduce. La empresa se vuelve formal y centralizada.
III. Artesanal u oficio: variedad o excepcionalidad baja, problemas difciles de analizar. Est
asimilado al trabajo de oficio descentralizado, caracterizado por pocas excepciones pero de
elevada incertidumbre ante los procedimientos que deben adoptarse.
IV. Ingenieril: variedad excepcionalidad alta, elevada posibilidad de anlisis. Conllevara un trabajo
flexible pero centralizado, con pocas excepciones, intentando reducir el grado de incertidumbre
sobre los procesos que deben realizarse.
Hiptesis sobre el sistema tcnico segn (Mintzberg, 1999):
Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de
operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo operativo.
Cuanto ms sofisticado es el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa,
concretamente mayor y ms profesional ser el Staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin
selectiva (hacia dicho Staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace, a fin de coordinar el
trabajo.
La automatizacin del ncleo operativo transforma la estructura administrativa burocrtica en una
estructura orgnica.
La estructura de una empresa debe establecerse como medio para favorecer el logro de los
objetivos, estos objetivos son definidos en la estrategia empresarial. La estrategia es la pieza clave
en la eleccin de metas y vas para su consecucin. Es posible afirmar por tanto que la estructura
sigue a la estrategia.

Sin embargo (Mintzberg, 1983) al referirse a las relaciones de poder que se deben tener en cuenta
en el momento de acometer un diseo un rediseo organizacional, destaca especialemente la
presencia de control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus variados
miembros, y la moda del da. Este autor resume sus hallazgos respecto a esto en tres hiptesis:
a) Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada su
estructura.
b) Las necesidades personales de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
c) La moda favorece la estructura del da (y de la cultura), a veces aun cuando es inapropiada.
Segn (Mintzberg, 1983) y (Gmez Nodarse, 2006) los dos medios ms poderosos para controlar
una organizacin desde afuera son:
1. Mantener al ms poderoso de los que toman las decisiones, responsable por sus acciones
2. Imponer sobre estas acciones normas claramente definidas, transformadas en reglas y
regulaciones
Este factor responde a: Cules son los propsitos u objetivos principales de la organizacin? La
estrategia es la pieza clave en la eleccin de metas y vas para su consecucin.
A travs de la estrategia se define la misin y visin de la organizacin, las debilidades y fortalezas,
los principales objetivos estratgicos, los planes de accin que permiten darle cumplimiento a estos
objetivos, establecindose fechas de cumplimiento y responsables, adems se definen y
conceptualizan los valores de la entidad y sus modos de actuacin.
Es por ello que se puede afirmar que la seleccin de una estructura, depende de la estrategia que
se haya seleccionado para la empresa, es decir, la estructura de una organizacin debe
establecerse como medio para favorecer el logro de los objetivos definidos en la estrategia.
Disear una estrategia supone una serie de pasos que permiten conjugar el pensamiento lgico y
el pensamiento lateral o creador en aras de la generacin de la capacidad de respuesta de la
organizacin ante los imperativos del entorno.
De lo cual es posible concluir que el primero centraliza la estructura y el segundo la formaliza.
Incluso el control externo obliga a la organizacin a ser muy cuidadosa acerca de sus acciones y a
causa de que debe explicar su comportamiento ante extraos, lo formaliza. Por tanto, del adecuado
ajuste que la organizacin sea capaz de hacer respecto a los factores de contingencias, depender
en gran medida el xito de la gestin de sta.
Resumen
El propsito de este trabajo es un acercamiento a la influencia que ejercen los factores de
contingencia en el diseo de la estructura organizativa de direccin en una entidad. Dentro de
estos factores se destacan y predominan en la literatura consultada, la estrategia, la tecnologa que

utiliza el ncleo operativo, la dimensin y antigedad de la organizacin, as como la variabilidad de

las tareas, la complejidad y estabilidad del entorno. Se plantean los criterios de diferentes autores,
pero predomina la Teora de la Contingencia de Henry Mitzberg. Se evidencia que del adecuado
ajuste que la organizacin sea capaz de hacer a estos parmetros depender en gran parte el xito
del patrn estructural que esta adopte.
Palabras claves: estructura organizacional; factores de contingencia; diseo estructural.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez
mas complejo y en contina transformacin, puede llegar a ser muy
desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria
para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el
tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los
siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es
decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un

problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos
que preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre
el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones
posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que
centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus
posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye
inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y
adecuada. Observamos como aqu esta implicada en s misma una decisin, en
esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos
llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es
correcta la decisin?

 Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que

considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los
resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios
para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la
decisin tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es

decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
Publicado por Julio Carreto
Etiquetas: Sesin 08

1.

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2.

Las TIC en la gestin empresarial

AutonomoAstur.net
Guas sectoriales
Fichas divulgativas
Jornadas
Modernizacin e innovacin

Las TIC en la gestin empresarial

Los mercados en los que trabaja el colectivo autnomo suelen ser muy exigentes y requieren
una dedicacin temporal plena. Son muchos los y las profesionales que afirman: yo soy la
empresa, y si falto est cerrada. A su labor profesional hay que aadir el esfuerzo aadido que
suponen las labores de gestin y administracin. Esto conlleva un esfuerzo aadido para
controlar en todo momento las existencias, la facturacin, las compras, las compras con
empresas proveedoras e, incluso, las relaciones con la clientela. Ante estos retos del da a da,
las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) pueden proporcionar al colectivo
autnomo multitud de herramientas para mejorar su gestin, facilitar su acceso a nuevos
productos y mejorar el servicio ofrecido a su clientela.

Qu nos proporciona el uso de las TIC en la gestin?

Las TIC constituyen un instrumento fundamental para la organizacin interna de cualquier
negocio. Su utilizacin supone un importante ahorro de tiempo y recursos, al simplificar y
agilizar los procesos de gestin, toma de decisiones, y facilitar el contacto directo con la
clientela, empresas proveedoras y Administracin Pblica. As, un autnomo o autnoma que no
usa TIC no es que no sea innovador o moderno, es que es poco prctico. Algunos ejemplos de
los beneficios que proporcionan las TIC son:

Mejor aprovechamiento del tiempo. La automatizacin de tareas rutinarias mediante

sistemas informticos permite dedicar ms tiempo a tareas ms productivas.

Mejor gestin del negocio. Mediante aplicaciones informticas y determinados

dispositivos electrnicos, se puede pueden controlar todas aquellas variables y tareas que
intervienen en el negocio: stock del almacen, rentabilidad de los productos, compras por
empresa proveedora

Reduccin de la carga administrativa. Gracias a las herramientas informticas, los

tediosos arqueos de caja, las gestiones tributarias, con trmites online cada vez ms frecuentes,
y las tareas administrativas se harn de forma intuitiva y automatizada, sin ocupar parte del
tiempo personal.

TIC Consejo:
Tener no significa usar
La compra de un ordenador o un programa debe ser meditada. Aquello que se compre debe
estar adaptado a nuestras necesidades por que, en caso contrario, lo que no sirve, no se usa.
Por ello, es recomendable acudir al asesoramiento profesional.

Cmo dar los primeros pasos para introducir las TIC en la gestin?
El camino para introducir las TIC como herramientas de gestin es un proceso largo que debe
realizarse de forma natural, de modo que el resultado sea una ahorrar tiempo y dinero. No
siempre el programa ms potente es el ms aconsejable, hay que tener en cuenta la capacidad
de adaptacin de la persona a la herramienta informtica. Por eso, es imprescindible realizar
cursos formativos y recurrir al asesoramiento profesionalizado.

Las TIC son imprescindibles pero hay que aplicarlas con sentido
comn.
La tecnologa es un medio y nunca un fin. Es decir, deben ser usadas y sacarles el mximo
rendimiento. Para ello, se recomienda
1.

Comprar programas de nuestra talla, tecnolgicamente hablando. Muchas veces se

invierte mucho dinero y no se utilizan muchas funcionalidades bien por falta de formacin, o bien
por que son excesivas para el negocio que se aplican.

2.

Calcular la inversin en TIC. No hay porqu comprar el ltimo modelo de ordenador sino
aquel que se adecue a nuestras necesidades.

3.

Antes de lanzarse a por grandes soluciones informticas, reflexionar sobre la existencia

de otras de menor tamao (y precio) que nos pueden dar el mismo rendimiento.

Recuerda

Si tienes personas a tu cargo es necesario fomentar una actitud positiva hacia el uso de
Internet y de las TIC en general.

Tienen que ser conscientes de que ser una herramienta que, a medio y largo plazo,
har ms llevadero su trabajo.

La gestin de la clientela.
Existe una tipologa de programas informticos que sirven para almacenar toda la informacin
relacionada con la clientela. Son los CRM. Este tipo de aplicaciones son importantes cuando en
un negocio tiene mucho peso el rea comercial. De este modo, se puede recopilar gran cantidad
de datos como las acciones que se realiza con cada cliente o clienta: las visitas realizadas, lo que
le hemos vendido y en que fecha, sus preferencias, sus sugerencias, De este modo toda la
informacin ser accesible para cualquier persona de la empresa que lo necesite. Estos
programas nos permiten analizar las tendencias, la cantidad de ofertas/presupuestos que se
convierten en negocio real En definitiva, conocer mejor nuestro mercado.

La gestin de la informacin.
En cualquier negocio es vital que la informacin circule de manera fluida. A medida que se va
informatizando es importante que esa fluidez no se pierda. Si el negocio crece y tiene varios
ordenadores, no tiene mucho sentido que stos trabajen de forma aislada puesto que
conectndolos por medio de una red local ser posible compartir la informacin de modo
eficiente. Adems, hoy en da este tipo de redes pueden ser inalmbricas y tienen una gran
ventaja podemos instalar un programa posible en un nico ordenador central (al que se le
denomina habitualmente servidor). A este ordenador estarn conectados el resto de equipos lo
que permite, por un lado, que todo el mundo pueda acceder a un determinado programa o
informacin y, por otro, podemos alargar la vida til de aquellos modelos de ordenador de ms
edad.

No a todo el mundo le sirve lo mismo

Hay actividades que por sus caractersticas requieren de funcionalidades adaptadas a su gestin.
Este (hostelera, peluqueras, centros mdicos, etc.) En un primer momento la empresa puede
gestionarse con herramientas genricas, pero aumentar su eficacia si utiliza herramientas
adaptadas a sus necesidades especficas. En caso de duda, acude a tuCentro SAT ms cercano.

Factores de Contingencia
Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al
momento de analizar qu parmetros de diseo afectan el diseo estructural,
existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la
seleccin de dichos parmetros de diseo, y viceversa.

Edad y tamao
El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresin lineal,
sino una secuencia de transiciones entre las distintas etapas de desarrollo de
su vida. Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la estructura de una
organizacin las sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre la edad y tres
sobre el tamao :

Hiptesis 1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar

su comportamiento.

Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector.

Hiptesis 3: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms compleja ser su

estructura, es decir, ms especializadas estarn sus funciones, ms diferentes
sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo.

Hiptesis 4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser la medida de

la unidad media.

Hiptesis 5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms formalizado estar

su comportamiento.

Sistema tcnico
Mintzberg, utiliza el trmino Sistema Tcnico en su acepcin ms estrecha,
refirindose a los instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan
en el ncleo de operaciones para producir los productos o servicios que
desarrollar.

El concepto tecnologa abarca tambin los conocimientos que le dan origen, en

este sentido, la labor de los Contadores en la organizacin presupone una

tecnologa compleja, en funcin de los conocimientos necesarios para realizar

las tareas, con un sistema tcnico simple que puede ser una calculadora.

A los efectos de analizar el sistema tcnico, Mintzberg, recurre a los estudios

de Woodward sobre produccin industrial, este los clasifica en 3 (tres)
sistemas bsicos:

1.
Produccin unitaria, realizada generalmente a pedido;caracterizada
como de naturaleza artesanal, con la estructura construida alrededor de las
destrezas de los trabajadores en el ncleo operativo. El sistema tcnico suele
ser no estndar.
2.
Produccin en masa, realizada sobre la base de muchos productos
iguales, con un sistema tcnico estndar que condujo a todas las
caractersticas de la burocracia clsica.
3.
Produccin de proceso, realizada mediante un flujo constante o
intermitente de productos, est frecuentemente muy mecanizada, y tiene
como resultado un trabajo que est altamente regulado (simple, ordinario y
aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros.
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que describe la influencia
sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticacin, que describe la complejidad
o el carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su
comprensin.
Se presentan tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la
estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico:

Hiptesis 6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado

resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del
ncleo de operaciones.

Hiptesis 7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada

ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional
ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el staff)
y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el
trabajo del staff).

Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la

estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.

Medio Ambiente o Entorno

Est relacionado con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas, etc.
Y se refiere a las diversas caractersticas del contexto externo. Para Mintzberg,
el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

Estabilidad: el ambiente de una organizacin vara de estable a

dinmico,

Complejidad: el ambiente de una organizacin (su tecnologa) puede

variar de simple a complejo,

Diversidad de mercados: los mercados de una organizacin pueden

variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercados puede resultar
de una amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de reas
geogrficas en las que las producciones son comercializadas,

Hostilidad: el ambiente de una organizacin puede variar de liberal a

hostil. La hostilidad es influida por la competicin, por las relaciones de la
organizacin con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la
disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son
tpicamente los dinmicos.
Mintzberg, indica 5 hiptesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones
globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parmetro
de diseo en el que ms influyen, mientras que la quinta estudia las
dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:
Hiptesis 9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la
estructura.

Hiptesis 10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada

quedar la estructura.

Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la

organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el
mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables).

Hiptesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la

organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura.

Hiptesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin

selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

En el siguiente cuadro se indica, la relacin que Mintzberg nos propone a partir

de cuatro entornos organizativos bsicos, cuatro estructuras bsicas:

ESTABLE
Descentralizado
COMPLEJO

Burocrtico
(estandarizacin de
destrezas)
Centralizado

SIMPLE

Burocrtico
(estandarizacin de
procesos de trabajo)

DINAMICO
Descentralizado
Orgnico
(ajuste mutuo)

Burocrtico
Orgnico
(supervisin directa)

Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus
condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas
tcnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus
ambientes. Existen tambin una cantidad de factores de poder tambin entran
en el diseo de estructura, especialmente la presencia de control externo de la
organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros, la moda
del da, y la cultura en que se encuentra inmersa y desarrolla la organizacin.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

Hiptesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms

centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son:
(1) hacer responsable de sus acciones al decidor ms poderoso y (2) imponer
sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la
estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a

generar estructuras excesivamente centralizadas.

Hiptesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura)

aunque sta sea, en ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusin, los factores situacionales afectan la estructura en sus

distintos niveles (el sistema tcnico afecta mayormente el ncleo operativo),
como as tambin varios factores pueden afectar al mismo parmetro de
diseo, por ejemplo la formalizacin del comportamiento es afectado, por la
edad, el tamao, el sistema tcnico, el ambiente y el poder. En este sentido, el
diseo organizacional efectivo requiere una consistencia entre los parmetros
de diseo y los factores de contingencia.

Charles C. Ebbets - "Almuerzo en lo alto de un rascacielos"