BUSINESS SYSTEMS PLANNING

Business Systems Planning (BSP) es una metodologa estructurada para ayudar a las
empresas en el establecimiento de su planeacin de sistemas de informacin, que
satisfaga las necesidades de informacin a corto y largo plazo. Algunas de sus
caractersticas son:
Diseo top-down consiguiendo el concurso e involucrando todo el personal de la
empresa, comenzando desde la alta gerencia hasta los empleados de ms bajo nivel.
Diseo bottom-up para la implementacin
Conversin de los objetivos del negocio en requerimientos de informacin
Las estrategias del sistema de informacin cubren 5 reas principales:
Fijar responsabilidades acerca de los datos
Tener una sola fuente de datos y distribucin paralela
Centralizar el control y la planeacin de los sistemas de informacin
Independencia organizacional de los datos
Compartir recursos de datos, equipos y comunicaciones
Al realizar un trabajo de planeacin con el estudio BSP se logra
Soportar las metas y los objetivos de la empresa
Direccionar las necesidades de todos los niveles gerenciales
Garantizar la consistencia de la informacin
Manejar los datos como un recurso corporativo
Orientacin alrededor d los procesos de negocios
Garantizar la supervivencia a los cambios organizacionales y gerenciales
Implementar el esquema Proyecto por Proyecto para soportar toda la arquitectura de
informacin
Las principales actividades del estudio BSP son:
1. Obtener el Consenso
Se busca conseguir la colaboracin y el compromiso de la alta gerencia, quienes sern la
fuente primaria de informacin. Sera de gran ayuda:

Programar una visita ejecutiva a otras empresas que hayan terminado con xito un
estudio BSP
Realizar con los ejecutivos resmenes de orientacin planeacin ejecutiva, incluso
con ayuda de asesores especializados en la metodologa.

Tareas a ejecutar:

a. Establecer el alcance del estudio: El ejecutivo promotor del estudio determinar el

alcance del estudio para la empresa, de tal manera que todos identifiquen los lmites
entre los cuales se movern sus actividades.
b. Conseguir el conjunto de objetivos: Claros, concisos, que sirvan como criterio para
medir el grado en que han sido alcanzados, asociados a requerimientos especficos de
la organizacin, los que sern estudiados y ajustados por el equipo de estudio del BSP
dentro del alcance definido anteriormente. Esos objetivos son por ejemplo:
Conseguir un mtodo objetivo y formal para los directivos para establecer las
prioridades de los Sistemas de Informacin
Conseguir el desarrollo de Sistemas de Informacin de vida til ms larga, que
protejan la inversin en sistemas.
Garantizar que los recursos del procesamiento electrnico de datos sean
manejados eficiente y eficazmente segn los objetivos.
Ofrecer unas buenas relaciones entre los departamentos de Sistemas y los
usuarios, a quienes se les ofrezca sistemas que respondan a sus requerimientos y
prioridades.
Identificar los datos como recursos corporativos, que deben ser planeados y
controlados de tal manera que sean compartidos eficientemente por todos.
Identificar aquellas funciones de procesamiento de datos, como consultas,
generacin de reportes y procesamiento, que los departamentos usuarios puedan
ejecutar por ellos mismos debidamente soportados por el Departamento de
Sistemas.
c. Identificar las razones de ser del negocio para el estudio: Las personas promotoras
del estudio deben discutir con los ejecutivos de la empresa acerca de:
Alcance de estudio
Objetivos del estudio
Ventajas del estudio BSP
Obstculos para su culminacin satisfactoria
Recomendaciones para continuar con BSP o posponerlo
d. Seleccionar el lder del equipo: de l depende en gran medida el xito del estudio.
Debe conocer ampliamente la empresa y sus objetivos; ahorrar tiempo valioso al
equipo con su conocimiento de primera mano, de cmo interactuan varios
departamentos y dnde obtener informacin detallada de las operaciones. Debera ser
un vicepresidente o equivalente. Debe ser un profesional que trabajar tiempo
completo en el estudio y direccin de las actividades del equipo de trabajo; vigila que
el contacto con los ejecutivos est en el nivel apropiado y que la informacin que
ellos dan sea interpretada correctamente. De l depende en gran medida el xito del
estudio. Sus actividades sern:
Conducir las sesiones de orientacin del lder del estudio
Conducir una revisin de la empresa, por parte de los miembros del equipo, al
iniciar el estudio
Programar y confirmar las sesiones ejecutivas
Manejar la logstica del estudio, incluyendo la administracin diaria

 Resolver conflictos e inconvenientes

Proveer recursos materiales
Mantener el cumplimiento del cronograma
e. Seleccionar el equipo que realizar el estudio: se encarga de determinar las
necesidades de informacin y la naturaleza de sus operaciones de procesamiento de
datos a mediano plazo.
Caractersticas:
Varios aos de experiencia en la empresa, slido conocimiento de su rea y
apreciacin del resto de la empresa
Capaz de entender y manejar analticamente los problemas cuyas opiniones sern
valiosas
Ser de nivel medio o alto en la jerarqua gerencial
Responsabilidades:
Participar en algunas, sino en todas, las entrevistas
Analizar la informacin y las expectativas de los ejecutivos, recibidas en el
estudio
Sacar conclusiones y ejecutar los reportes
Si el trabajo no pudiera hacerse con personal de tiempo completo, se trabajar medio
tiempo pero considerando:
Acordar el tiempo, esfuerzo y tareas requeridas que se mantengan dentro del
programa de trabajo.
No se pierda el entusiasmo por el trabajo por tener actividades BSP por perodos.
Aprovechar los tiempos en que no se sesione el equipo para hacer labores de
diagramacin, actualizacin de documentos, etc.
El equipo de trabajo debe ser da aproximadamente 4 a 7 miembros y el tiempo de
trabajo es de 8 a 12 semanas.
f. Instruir el equipo de estudio acerca del trabajo a desarrollar: El lder y su asesor (si
lo hay) programarn sesiones de tiempo parcial o total con el equipo para discutir:
Vistazo general de BSP. Conceptos de desarrollo de BSP, metodologa,
resultados esperados, resultados obtenidos en otros estudios BSP, etc.
Revisin de actividades a programar. El lder del equipo presenta el alcance del
estudio, sus objetivos y discute los objetivos de la empresa para conducir en este
sentido el estudio BSP.
Plan de trabajo y cronograma. Lo elabora el lder y lo discute con el equipo
g. Capacitar el equipo de trabajo acerca de la metodologa BSP: Profundizar en la
metodologa con un plan establecido.
2. Prepararse para el Estudio

Esta etapa la cumple principalmente el lder del equipo.

reuniones del equipo. Tareas a desarrollar:

Requiere de unas pocas

a. Obtener y equipar una oficina para la realizacin del trabajo para las entrevistas
b. Revisar los objetivos del estudio elaborados por el lder
c. Determinar los hechos a recolectar: hechos del negocio y hechos de sistemas de
informacin. Es conveniente usar una base de datos.
d. Seleccionar y orientar las entrevistas y programarlas
e. Desarrollar un plan de trabajo del estudio: actividades, cronograma, informe final
f. Completar las hojas de control de tareas
g. Establecer el soporte administrativo: resmenes de reuniones, planes de trabajo,
reportes de estado, anlisis, diagramas, reporte final, etc.
h. Preparar el inicio del estudio, con presencia de todo el equipo
Hechos del Negocio - Categoras:
Ambiente: economa, gobierno, reglamentacin, clientes, proveedores, competidores,
posicin de la empresa, tecnologa
Objetivos: misin, metas y objetivos del negocio y de cada una de las principales
funciones y lneas de producto
Organizacin: organigrama de la empresa y de las dependencias, con nombres y
nmero de personas, expectativas de cambio
Planeacin: de procesos, de calendarios, planes de negocio con los principales
proyectos, recursos, cronogramas y financiacin. Adicionalmente principales
estudios, fuerza de trabajo y comits formados durante los ltimos 3 aos, con
informacin de actividades, miembros, estatus y resultados
Medicin y Control: nombres y contenidos de las principales medidas y control del
negocio tales como: reportes, proyectos y sus controles. Todo lo necesario para
medir el estado de cada factor crtico de xito
Operaciones: productos y marcas, distribucin geogrfica, funciones ejecutadas en
cada localidad, estadsticas financieras, estadsticas de medicin como: nmero de
vendedores, de empleados, facturas, clientes, despachos, rdenes de compra y
similares
Soporte de Sistemas de Informacin: disponibilidad de los usuarios a las principales
aplicaciones y facilidades de procesamiento de datos tales como terminales, lenguajes
de programacin, procesadores de texto, sistemas de planeacin de negocios y
finanzas, servicios de consultas, etc.
Hechos de Sistemas de Informacin:
Modos de operacin (Bases de datos, sistemas distribuidos, etc.)
Requerimientos de sistemas y su justificacin

Historia de los principales proyectos iniciados en los ltimos 2 aos

Descripcin de los sistemas actuales: entrada/salida, funcionalidad, tecnologa, etc.
Sistemas planeados y Bases de Datos
Estadsticas de dimensionamiento como: nmero de programas, tareas por perodo,
usuarios, archivos, elementos de datos, etc.
Edad de las aplicaciones
Toda esta informacin mide la capacidad de la empresa de implementar las
recomendaciones del estudio. Las prioridades del negocio deben concordar con las
capacidades de sistemas de informacin.
En la planeacin y programacin de las entrevistas hay que considerar eventos como:
vacaciones, reuniones planeadas o eventos, festivos. Hay que dejar tiempos intermedios
entre las entrevistas para revisar los resultados, mtodo de trabajo, hojas de trabajo.
Para iniciar el estudio se requiere tener listo:
El ejecutivo promotor para presentar su punto de vista del negocio
El material disponible para revisarlo el lder
El jefe de Sistemas disponible para presentar un perfil del actual sistema de
procesamiento de datos.
3. Inicio del Estudio
Se realiza una reunin con todo el equipo de trabajo. All el promotor del estudio
presentar el estado de la empresa y su punto de vista acerca del futuro de la misma. El
lder del equipo dar ms detalles para discutir el material recolectado y su visin de la
empresa. El director de Sistemas de Informacin dar un vistazo del proceso de
procesamiento de datos. Finalmente se revisar el plan de trabajo.
El informe que da el promotor al equipo servir de base y directriz para muchas
actividades futuras. Tpicos:

Rumbo de los negocios

Principales estrategias
Actividades crticas en el negocio
Indicadores claves
Direccin de los negocios en el futuro
Principales problemas o limitantes actuales y previstas
Cmo puede una mejor informacin ayudar al negocio
Qu resultados espera del estudio BSP

En segundo lugar se revisan los hechos de negocios, presentados por el lder, quien
muestra la informacin recolectada en este punto. Este material ser til posteriormente
con frecuencia.
Luego se revisan los hechos de Sistemas de Informacin, presentacin que hace el
director de Sistemas. Se discuten los principales proyectos instalados y en desarrollo, as
como las aplicaciones desarrolladas y en uso, modo de procesamiento, tecnologa,
interfaces de usuarios, responsabilidad y compromiso de los usuarios en la justificacin y
desarrollo de aplicaciones y quin es el responsable de los datos en la compaa.
Las conclusiones de la reunin deben ser:

Misin y objetivos
Historia y antecedentes del procesamiento de datos
Organizacin de la funcin de sistemas de informacin
Vistazo de los principales sistemas de aplicacin instalados y planeados
Distribucin actual del procesamiento de datos y los propietarios de datos
Funciones disponibles en el momento para los usuarios
Relaciones con los usuarios
Problemas claves y metas

Finalmente se revisa el plan de trabajo y el diagrama de Gantt preparado en la fase de

preparacin. All se resaltan: principales eventos, principales salidas y cronogramas,
asignacin de funciones y control del proyecto. Si es preciso se pueden discutir aspectos
administrativos del proyecto como labores secretariales, manejo de mensajes telefnicos,
horario de trabajo, seguridad de la oficina, etc.
4. Definicin de Procesos de Negocios
Se define Procesos de Negocios como: "Grupos de decisiones y actividades lgicamente
relacionadas, necesarias para manejar los recursos de los negocios". Su definicin aporta:

Sistemas de informacin que son muy independientes de cambios estructurales

Entender cmo los negocios acompaan su misin y objetivos
Una base para definir la arquitectura de informacin apropiada
Una base para definir requerimientos de datos claves

Para esta definicin se requiere:

Presencia de todo el equipo y participantes
Relatores que consignen las decisiones y definiciones de procesos para evitar olvidos
o malos entendidos

 El equipo debe entender el concepto de los recursos y su ciclo de vida, e identificar

los productos y/o servicios claves
Ciclo de Vida de Productos y Recursos
Se define un ciclo de vida de 4 estados para los productos y/o servicios y cada uno de los
recursos que los soportan. Permite identificar y agrupar lgicamente los procesos:
Etapa 1 - Requerimientos, planes, indicadores y control: actividades para requerir
productos/servicios, plan de obtencin, indicadores y controles aplicados
Etapa 2 - Adquisicin o implementacin: actividades para obtener y/o desarrollar
productos/servicios o la obtencin de los recursos necesarios para el desarrollo. En
produccin: adquisicin y manufactura; en personal: contratacin o transferencia de
personal; en educacin: desarrollo del plan de estudios y admisin de estudiantes.
Etapa 3 - Administracin:
almacenamiento, etc.

administracin de recursos desde su adquisicin,

Etapa 4 - Retiro o disposicin: actividades y decisiones de terminar de usar un recurso

Pasos que se siguen en esta etapa:
a. Identificacin de Productos/Servicios y recursos de soporte de la organizacin:
materiales, dinero, equipos, personal
b. Identificar el proceso de Planeacin Estratgica y Control Gerencial: con ayuda de la
informacin ya recolectada
c. Identificacin de productos/servicios y procesos: vistos desde la perspectiva del ciclo
de vida y los recursos; se miran los procesos que los soportan
d. Agrupacin/separacin de procesos: procesos y subprocesos, agrupacin para
procesos afines
e. Escribir una descripcin de cada proceso: por una lista de pasos o en forma narrativa
f. Relacionar los procesos de negocios con la organizacin: se identifican las unidades
organizacionales involucradas en los procesos y su grado de responsabilidad, por
ejemplo de 3 tipos: mayor responsabilidad y toma de decisiones, mayor compromiso
en el proceso, menor compromiso con el proceso.
Resultados de la etapa:
Lista de procesos
Descripcin de cada proceso
Matriz procesos vs. organizacin

 Entendimiento del equipo de cmo la organizacin objeto de estudio opera y es

manejada y controlada
5. Definir las Bases del Negocio (Entidades de Negocios y Clases de Datos)
Ya identificados los procesos de negocios, el siguiente paso es identificar y definir las
entidades, clases de datos y sus relaciones.
Una Entidad de Negocios es algo que pueda indicar cules datos pueden ser almacenados
y cules pueden ser identificados como nicos, sirven de base para identificar las
necesidades de informacin de la empresa. Adems constituyen una base para la
definicin de la Arquitectura de Informacin (Modelo de datos) de la empresa. Esta
arquitectura ser la gua para el diseo de la Base de Datos. De esta manera, la
identificacin de las entidades y su definicin son un resultado valioso del estudio BSP.
Una Clase de Datos es una agrupacin lgica de datos relacionados a cosas o entidades
significativas para la organizacin. Estos grupos permiten identificar una arquitectura de
informacin robusta. Las clases de datos deben representar los datos que se requieren
para las actividades de negocios y la toma de decisiones; no deben representar una forma
particular (pro ejemplo reporte o consulta) de cmo los datos son usados actualmente, ya
que podra confundir la implementacin actual con los datos en s mismos.
Las clases de datos se identifican para:
Determinar los requerimientos de datos compartidos entre procesos
Determinar qu datos son necesarios o innecesarios o insuficientes para los negocios
Establecer una base de trabajo para la formulacin del control de datos, incluyendo la
responsabilidad por su integridad
Con el fin de garantizar la integridad de los datos, las clases de datos deben ser definidas
de tal manera que haya uno y solo un proceso que crea tales clases de datos.
El estudio BSP debe incluir todos los requerimientos de informacin, los cuales
actualmente pueden ser manejado automticamente, en forma manual o algunos de ellos
no se tienen an.
El equipo de estudio debe definir cada clase de datos identificada. Esta definicin debe
ser completa, con suficiente detalle para diferenciar claramente una clase de otra.
Cuando ya se han identificado las entidades, cada proceso es examinado a la luz de los
datos que el proceso usa y crea. Esos datos se asocian con las entidades que describen, se
agrupan en clases y se describen esas clases.

Los pasos son los siguientes:

a. Identificar y definir las entidades de negocios. Estas entidades son las cosas de las
que la organizacin desea mantener datos. Pueden ser internas o externas a la
empresa y se pueden clasificar en:
- Personas: empleados, clientes, proveedores, etc.
- Lugares: bodegas, planta de produccin, etc.
- Cosas: equipos, partes, productos, etc.
- Conceptos: trabajos, requerimientos legales, unidades organizacionales, etc.
- Eventos: rdenes de compra, despachos, facturas, etc.
Una vez identificado un conjunto inicial de entidades se debe revisar la lista buscando
eliminar redundancias, o segregndolas hasta que cubran el alcance del estudio; cada
entidad debe ser definida en detalle.
b. Determinar para cada proceso el uso y la creacin de cada dato: se identifica cada
dato que debe estar disponible y qu datos son creados en cada proceso de negocios.
Se usan hojas de trabajo para cada proceso que permitan realizar el cruce de los datos
requeridos, el proceso y los datos creados, considerando siempre que cada tipo de
dato identificado est asociado a la entidad que describe.
c. Identificar las clases de datos: una clase de datos representa una categora de
informacin acerca de una entidad; para su manejo debe haber una sola fuente de
creacin, de tal manera que se garantice su seguridad, actualizacin, etc. As
entonces, los datos de cada entidad se organizan en mltiples clases de datos,
considerando siempre que una clase de datos puede ser asociada con una y solo una
entidad.
Si en algn caso se viera que dos procesos crean el mismo dato acerca de una entidad,
y no pueden separarse en dos diferentes, se tratar de:
El mismo dato puede estar definiendo 2 entidades diferentes. Por ejemplo, la
entidad equipo puede realmente ser dos entidades: equipo de produccin y
equipo de transporte, que podran ser creados por dos procesos diferentes.
Aparece entonces una nueva entidad que deber ser definida y asociarle la clase
de datos apropiada.
Diferentes procesos crean un mismo dato. Por ejemplo: tres procesos crean
rdenes de compra: ingeniera, produccin y mantenimiento. Para solucionarlo
se busca la parte comn de los procesos y se crea uno nuevo (factorizacin)
Una serie de procesos se ejecutan uno a continuacin de otro. Se combinan en
uno solo..
d. Definir las clases de datos: En este ltimo paso cada clase de datos debe ser definida
a travs de una descripcin del tipo de dato que incluye y si es necesario se da un
ejemplo.
6. Definir la Arquitectura de Informacin

Ya identificadas las clases, se establecen las relaciones entre ellas y los procesos de
negocios. Esto permitir que:
Todas las clases de datos y los procesos necesarios sean definidos
Cada clase de datos sea creada por un solo proceso
Una herramienta til para este proceso es crear una matriz de procesos/clases de datos; se
crea con los siguientes pasos:
a. Poner en las filas de la matriz todos los procesos, comenzando con los procesos de
planeacin estratgica y control gerencial; luego los procesos de produccin y/o
servicios y terminando con los procesos para administrar los recursos
b. Colocar en las columnas las clases de datos. Se comienza con el primer proceso y se
listan las clases creadas por l. Se coloca un 'C' en la interseccin del proceso y la
columna de la clase que l crea. Se contina hasta que todas las clases se listen.
Mientras sea posible se agrupan las clases de datos por entidades, asegurando que
prevalezca la secuencia de la creacin de los datos, pero no siempre se puede hacer
porque algunas clases de una entidad pueden hacer parte de diferentes grupos de
datos, controlados por diferentes Sistemas de Informacin y soportadas por diferentes
reas de negocios.
c. En la fila de cada proceso coloque una 'U' en la columna de las clases que usa dicho
proceso.
d. Verifique que estn todas las clases requeridas y sean creadas por un solo proceso
Esta matriz permite analizar conceptos de datos compartidos, problemas con datos,
determinar dependencias entre las aplicaciones y la arquitectura. Otra forma de ver esta
arquitectura de informacin es a travs de un diagrama de flujo que agrupe los procesos
relacionados y sus clases de datos y que indique los flujos de datos entre ellos; esto
mostrar la necesidad de datos compartidos en toda la organizacin. Esta agrupacin de
procesos ser muy til en el trabajo posterior al estudio BSP para desarrollar e
implementar aplicaciones y bases de datos para cada grupo.
Los pasos para crear el diagrama de flujo son:
a. Reorganizar los ejes de la matriz procesos/datos, si se requiere, para que queden
juntos los procesos que comparten datos y las clases que son creadas por cada
proceso.
b. Determinar los grupos de proceso que tienen patrones similares de uso de los datos
c. Determinar los flujos de datos entre los grupos de procesos, dibujando una flecha
desde el grupo de creacin al grupo que los usa
d. Simplificar y completar la grfica: se quitan las C y las U, se usan flechas de doble
sentido, y se conforma una arquitectura simplificada de bloques

Los bloques que quedan en esta arquitectura identifican los sistemas de informacin que
conformarn el plan a largo plazo y muestran los datos que son controlados por cada
sistema de informacin, y los procesos que son soportados por cada sistema de
informacin. Los flujos de informacin entre los sistemas muestran el flujo de
informacin entre los negocios.
7. Analizar el Soporte del Sistema Actual
Hasta ahora el equipo ha venido desarrollando una nueva perspectiva de los negocios,
mirando el negocio en trminos de los procesos y las clases de datos necesarias para
ejecutarlos. En esta etapa se busca entender cmo el procesamiento de datos actual
soporta los negocios, con el fin de desarrollar recomendaciones para acciones futuras. Se
trabaja con los sistemas de informacin, la organizacin, procesos y clases de datos. Los
pasos sern:
a. Revisar el soporte de los sistemas de informacin a los procesos. Se crea una matriz
Sistemas/Organizacin (cargos) o una matriz Sistemas/Procesos, que permitan
identifica cules dependencias involucradas en los procesos estn recibiendo soporte
de aplicaciones. Se coloca una 'C' en la interseccin donde los sistemas soportan
actualmente una unidad o un proceso; o se coloca una 'P' si est planeada. Este paso
permite al equipo identificar:
- Procesos que no estn recibiendo actualmente soporte de sistemas
- Procesos que estn recibiendo soporte de sistemas en algunas unidades de la
organizacin pero no en todas
- Sistemas potencialmente redundantes
b. Identificar el uso de los datos actuales. Se debe entender qu parte de las clases de
datos est actualmente automatizada y cules sistemas las utilizan
Se crea la matriz Sistemas actuales/Clases de datos, con los sistemas en las filas y las
clases de datos en las columnas. Se coloca una 'X' en la interseccin donde las clases son
soportadas por cada sistema. Esta matriz muestra claramente los datos que son
compartidos por varios sistemas y ayuda a visualizar la necesidad de un diseo de bases
de datos que garantice la consistencia de los datos.
8. Entrevistas a los Ejecutivos
Su propsito es:
Validar los procesos, clases de datos, organizacin y sus relaciones
Clarificar la direccin futura de los negocios y su impacto en los requerimientos de
informacin
Identificar y documentar los problemas de negocios
Cuantificar, donde sea posible, el valor de resolver dichos problemas

 Determinar las necesidades gerenciales de soporte de sistemas de informacin

Los pasos que se siguen son:
a. Hacer los preparativos generales: Previo a la entrevista el equipo debe conocer lo
bsico de los principales problemas y oportunidades de toda la organizacin, a travs
del examen del impacto ambiental, objetivos y factores crticos de xito; ellos han
identificado y descrito los procesos y las clases de datos por medio del examen de los
mtodos de planeacin, mtodos de control y recursos. En este punto se debe:
- Definir los resultados esperados de la entrevista: se puede hacer una lista de
chequeo para ir revisando en las entrevistas si se estn cumpliendo y obteniendo
esos resultados
- Confirmar el plan de entrevistas: Se deben identificar los ejecutivos que sern
entrevistados y notificarlos para programar las citas. Esto se har a travs de
cartas dirigidas por el lder del equipo, donde se consigne: hora, lugar y tiempo
esperado de la entrevista; objetivos;; temas que sern discutidos. Las cartas deben
enviarse por lo menos con 5 das de anticipacin para permitir al entrevistado que
se prepare.
- Establecer los procedimientos de toma de notas
- Preparar un conjunto de preguntas: por ejemplo:
Cules son sus objetivos
Cules son sus responsabilidades
Qu criterios de medicin/control aplica. Puede interpretarse como: "Cmo
puedo medir?" o "Cmo soy medido?"
Qu informacin necesita
Cules son sus problemas (de negocios)? Por qu? Cul es el efecto?
Qu cambios ve hacia el futuro. Qu podra impactar la infraestructura de los
negocios?
Cules son las reas con resultados satisfactorios que garantizan el xito y la
competitividad de la organizacin? (Factores crticos de xito)
Cul es la informacin ms til que recibe?
Cmo calificara el soporte de informacin con respecto a adecuacin, validez,
oportunidad, consistencia, costo, volumen, etc.
- Planear actividades adicionales: tales como:
Revisar y actualizar diagramas con las notas obtenidas
Revisar los resmenes de las entrevistas y ajustarlos con la ayuda de los otros
miembros del equipo (discutirlos)
Completar las hojas de trabajo despus de cada entrevista
Confirmar la cita de la entrevista el da anterior
Organizar hallazgos y conclusiones con todo el equipo
Desarrollar la arquitectura de informacin usando la matriz Procesos/Clases
de datos, refinando las marcas C's y U's

Revisar la administracin de recursos

9. Definir Hallazgos y Conclusiones

El propsito es organizar los hechos recolectados, analizarlos y plantear las conclusiones.
El propsito de los hallazgos y conclusiones en el reporte es:

Confirmar a la gerencia que los aspectos que expusieron en las entrevistas fueron
entendidos, aceptados y son una parte del anlisis de todo el negocio
Dar las bases para las recomendaciones y el plan de accin
Priorizar la arquitectura

Este paso supone que:

Cada entrevista fue resumida en una estructura predefinida y todos los resmenes
estn disponibles para analizar
Las hojas de anlisis de problemas fueron completadas despus de cada entrevista
Los procesos de negocios y las descripciones de las clases de datos estn completas

Cada entrevista ofrece dos resultados:

La entrevista fue resumida y preparada por el entrevistador

Los principales problemas fueron extractados y colocados en las hojas de anlisis de
problemas

Cada uno de estos items es til para los hallazgos y conclusiones. La hoja de anlisis
forma parte de la estructura principal y los resmenes de entrevistas son el soporte. Los
pasos para definir los hallazgos y conclusiones son:
a. Revisar las suposiciones para Completarlas: Se trabaja sobre los resmenes de las
entrevistas, aunque puede iniciarse antes de que se terminen de hacerlas, para no
retrasar el proceso, las ltimas en llegar se van integrando. Igualmente se tienen las
hojas de anlisis de problemas. Estos documentos deben relacionarse y completarse,
para que queden listos como referencia.
b. Determinar las categoras de los hallazgos y conclusiones: La productividad del
equipo se incrementa y la confusin y frustracin se reducen si hay consistencia en
las diversas tareas del estudio BSP, donde se requieran las categoras. De esta manera
los hallazgos y conclusiones deben seguir el conjunto de patrones en los hechos
recolectados, en las entrevistas y en los resmenes de las entrevistas. Se presentan
algunas preguntas adicionales que el equipo de trabajo debe usar para desarrollar las
conclusiones.
Objetivos

Existen objetivos bien definidos para todo el negocio y para cada funcin importante?
Los objetivos de divisin y corporativos ofrecen directrices para la Planeacin de
Sistemas de Informacin
Qu relacin existe entre cada objetivo y los sistemas de informacin actuales?
Est disponible la informacin necesaria para medir el cumplimiento de objetivos?

Organizacin
Las polticas gerenciales son bien entendidas?
Las responsabilidades estn bien definidas?
Los cambios en la organizacin (planeados y desarrollados) estn bien definidos y
entendido su impacto en los sistemas de informacin?
Las responsabilidades de las reas funcionales para los nuevos sistemas de
informacin sern fciles de definir?
Planeacin
Cul es el grado de formalizacin de la planeacin?
Cul es la relacin entre la planeacin a largo plazo, a corto plazo y la planeacin
operacional?
Son los planes de negocios adecuados como una base para la Planeacin de Sistemas
de Informacin?
Qu tipo y cantidad de planeacin "Qu pasa si?" Se hace? Se hacen modelos de
computador?
Medicin y Control
Qu tan efectivas son las medidas para controlar los negocios?
Qu otras medidas deberan tomarse si los datos estuvieran disponibles?
Qu medidas soportan el control de los factores crticos de xito?
Qu datos adicionales se necesitan para un adecuado control de las reas crticas de
negocios?
Qu medidas deben tomarse para determinar el total cumplimiento de los objetivos?
Operaciones
Cules son las principales dificultades encontradas para la ejecucin de los procesos
operaciones (ventas, produccin, distribucin)?
Qu problemas se encontraron relacionados con esos tems, tales como baja
productividad, prdidas de ingresos, exceso de tiempos y costos, cronogramas no
cumplidos
Soporte de Sistemas Actuales
Cules son los principales requerimientos de informacin que actualmente no se
tienten?

Cul es el estado actual de los datos existentes y la informacin recibida por los
usuarios (es decir, exactitud, oportunidad, formato, accesibilidad, redundancia,
procesamiento excesivamente manual)?
Cul es el impacto actual (impacto en los sistemas gerenciales, instrucciones y
limitaciones, imagen del Departamento de Sistemas entre los usuarios, impacto en las
directrices de negocios)?
Cul es el diseo actual de sistemas (Bases de datos, es flexible y expandible,
sistemas generalizados para recuperacin de datos y anlisis)?
Qu tan efectivas son las operaciones (interfaces con usuarios, soporte de las metas y
objetivos de la compaa, dinamismo, respuesta y actualizacin)?
Qu planeacin de sistemas de informacin existe actualmente (grado de
formalizacin de la planeacin, integracin con el plan de empresa)?

c. Ordenar los Problemas por Categoras: Identificar cada problema por su categora y
colocar la categora a cada problema en la hoja de anlisis, si no se ha hecho an
durante el proceso de resumir las entrevistas. Es posible que se encuentre que
algunos problemas encajan en varias categoras; en este caso se asigna a la categora
en que ms se ajusta y se colocan las otras categoras cerca de l. El problema ser
usado para soportar ms de un hallazgo y conclusin.

Escribir el Informe de Hallazgos y Conclusiones: Organizar los problemas en grupos

lgicos bajo cada una de las categoras. Dividir los resmenes de las entrevistas de
igual manera. Si las entrevistas fueron resumidas por categoras de hallazgos y
conclusiones, esta tarea ser ms fcil. Si no, separe cada resumen tanto como sea
posible y selo como referencia cuando escriba la discusin detallada de cada
conclusin.
Escriba una conclusin general para cada grupo lgico de problemas y los problemas
especficos en un grupo junto con los resmenes de entrevistas para formar un soporte
detallado de la conclusin. Las conclusiones deben ser escritas de tal manera que
conduzcan fcilmente a las recomendaciones. Debe tenerse cuidado de que las
recomendaciones no se conviertan en parte de las conclusiones.
No todos los problemas conllevan a una conclusin lgica; algunos problemas pueden
haber sido mencionados en una sola entrevista y no ser subsecuente con las
entrevistas. En este caso puede ser descartado o agrupado bajo un conjunto general al
final de los hechos y conclusiones. Los problemas que surgen en el s soporte de
sistemas de informacin pueden subdividirse en 4 grupos:
Requerimientos especficos de informacin
Programas actuales inadecuados
Servicio de procesamiento de datos
Manejo de los recursos de informacin

Este agrupamiento lgico apoyar directamente las recomendaciones.

Los
requerimientos de informacin pueden cubrirse por unos hallazgos y conclusiones
generales, pero es ms importante asegurarse de que esos requerimientos de
informacin sern totalmente satisfechos por la nueva arquitectura de informacin
Los programas actuales inadecuados sern cubiertos con las conclusiones y sern la
base para el conjunto de recomendaciones para los cambios, que deben efectuarse
antes de implementar la correspondiente parte de la arquitectura de informacin.
El servicio cubre el conjunto de problemas resultantes de la interface operativa entre
el usuario y el Departamento de Procesamiento de Datos, tales como reportes tardos,
incapacidad de realizar una tarea especial, etc.
La categora de administracin de recursos de informacin cubre tems tales como
organizacin, entrenamiento, sistemas gerenciales y administracin.
Las
conclusiones que cubren la administracin de recursos de informacin darn la pauta
para las recomendaciones en la direccin de comits, grupos de interfaces de
usuarios, administracin de los datos, educacin y administracin de proyectos.
Estos hallazgos y conclusiones deben dar un marco de trabajo que asegure que los
altos ejecutivos se involucren en la planeacin y medicin del procesamiento de
informacin.
e. Ordenar los problemas por prioridades de la Arquitectura: El mismo conjunto de
problemas que formaron las bases para los hallazgos y conclusiones puede ser usado
ahora para determinar las prioridades de la arquitectura. Ordenar los problemas por
causas del proceso. Todos los problemas pueden ser solucionados por correcciones al
proceso que los estn ocasionando. Este ordenamiento da una relacin directa entre
los problemas y los subsistemas de la arquitectura de informacin desde el subsistema
que fue establecido para soportar esos procesos. Si se reconoce el valor de resolver
los problemas como fueron diseados en las hojas de anlisis de problemas y
sabemos qu soluciones son soportadas por qu subsistemas, podemos hacer un mejor
trabajo en la priorizacin de la arquitectura.
10. Determinar las Prioridades de la Arquitectura
Para la seleccin de las aplicaciones que primero deben ser implementadas, se realiza un
anlisis con base en los hallazgos y recomendaciones y en las hojas de anlisis de
problemas. Al ordenar las hojas de anlisis por "Causas de los Problemas", se tiene
indicios del proceso que debe ser soportado por la aplicacin para ayudar a resolver el
problema. Si los problemas son ordenados por "Procesos Afectados", las aplicaciones
pueden ser relacionadas con todos los problemas que ayudan a resolver y por tanto los

beneficios que se derivan. Cada una de las aplicaciones es entonces evaluada frente a un
conjunto de criterios para determinar su importancia para los negocios.
Las tareas a ejecutar en este paso son:
a. Determinar los criterios de seleccin: Ya que los datos estn siendo ahora tratados
como recursos de negocios, los gerentes debern ser capaces de evaluar los sistemas
de informacin en la misma forma que son evaluados los otros proyectos de recursos
de negocios. Sin embargo es recomendable que el equipo use cualquier justificacin
tcnica existente en la empresa para evaluar los nuevos proyectos. Esto facilitar la
toma de la decisin por parte de los altos ejecutivos, para seleccionar entre por
ejemplo, desarrollar un nuevo producto, realizar una compra, o implementar un mejor
sistema de informacin.

Algunas preguntas que deben responderse para determinar las prioridades son:
Ofrecer la aplicacin un ahorro a corto plazo y una rentabilidad a largo plazo en
la inversin?
Qu impacto tendr y cuantas personas estarn involucradas?
Servir de base para una arquitectura inicial de Base de Datos?
Un mtodo para determinar unas prioridades lgicas es agrupar los principales
criterios en 4 categoras:
beneficios potenciales, impacto en los negocios,
probabilidad de xito y demanda
b. Beneficios Potenciales: El equipo debe determinar el valor relativo de cada uno de
las potenciales aplicaciones con el fin de establecer un conjunto de prioridades. Para
hacer esto se realiza una lista "juiciosa" en trminos de:
Corto Plazo
Largo Plazo
Ventaja competitiva
Generalmente el nivel de detalle en un estudio BSP no es suficiente para realizar
clculos precisos del ROI (Retorno de la Inversin) para cada aplicacin. Sin
embargo el equipo debe contar con los principales beneficios citados en las
entrevistas, por ejemplo el ejecutivo de ventas puede indicar que las ventas se
incrementaran en un 2% si cierta informacin estuviera disponible. El equipo puede
trasladar ese 2% en un beneficio econmico para usarlo en la priorizacin. En
algunos casos, especficos y tangibles, algunos elementos del costo-beneficio pueden
ser cuantificados y aplicados en clculos ROI para cada aplicacin. Esto ayuda
significativamente al proceso de seleccin. El equipo debe tambin considerar
beneficios intangibles, que deben ser estimados. Estos estimativos se deben basar en
las entrevistas que se tuvieron con los ejecutivos.

c. Impacto en los negocios: Algunos tems debern ser considerados ac, incluyendo:
Tendencias econmicas de los negocios
Factores crticos de xito
Nmero de problemas manejados
Principales problemas resueltos
El equipo necesita describir y cuantificar cmo cada aplicacin propuesta cambiar la
situacin o problema actual en los negocios para mejorarla. Tambin deber
determinar cul aplicacin tendr un efecto en la calidad de los bienes o servicios.
Otras consideraciones son cul tendr resultados positivos visibles, cuntos
departamentos o empleados sern afectados por los cambios en los sistemas y de qu
manera.
d. Probabilidad de xito: Se debe considerar:
Clima poltico
Complejidad organizacional y tcnica
Prerrequisitos
Tiempo de implementacin
Riesgos
Recursos disponibles
Este amplio rango de consideraciones es necesario porque la oportunidad de
implementar exitosamente una aplicacin particular es importante en la priorizacin.
El equipo debe considerar cuntos y qu tipo de recursos sern necesarios para
implementar un sistema particular

Hay factores ocultos que deben ser considerados?

Cunto se tomar disear e implementar las aplicaciones?
Hay una dependencia sobre tecnologas costosas o inviables?
Cmo sern recibidos los cambios por los usuarios individuales?

Un anlisis de prerrequisitos de las aplicaciones debe ejecutarse despus de que se

haya preparado la lista de aplicaciones prioritarias. La determinacin se debe hacer
sobre cules aplicaciones/sistemas deben estar instalados antes de que otras sean
creadas. Esto quiere decir por ejemplo, qu aplicaciones que proveen datos deben ser
implementadas antes de la aplicacin con mayor prioridad.
e. Demanda: esta rea incluye consideraciones de:
Valor de las aplicaciones existentes
Relacin con otras aplicaciones
Nmero de usuarios

Requerimientos reglamentarios

Quienes toman las decisiones deben reconocer una demanda dentro de la

organizacin antes de que puedan considerar una inversin de procesamiento de datos
particular. Deben considerar el alcance de cul aplicacin propuesta soporta
especficamente las metas y objetivos corporativos.
Deber haber una correlacin entre las aplicaciones que estn siendo consideradas y
las necesidades de alta prioridad identificadas en las entrevistas con los ejecutivos.
f. Aplicacin de Criterios y Lista de Aplicaciones: Las aplicaciones constituyen la
arquitectura que puede ser analizada y escalafonada, en una escala de 1 a 10 para cada
una de las 4 categoras que ayudan a determinar la secuencia de implementacin.
Una representacin grfica puede enfatizar las principales aplicaciones necesitadas.
g. Documento de Aplicaciones Recomendadas: Finalmente, las primeras aplicaciones
deben ser documentadas con suficiente detalle para que los ejecutivos puedan
evaluarlas apropiadamente. Esta documentacin deber basarse en los procesos de
negocios y las descripciones de las clases de datos, las hojas de anlisis de problemas,
la matriz procesos/organizacin/sistemas, y los hallazgos y conclusiones.
Cada aplicacin debe tener:
Descripcin: debe incluir un marco general de la aplicacin, un vistazo de las
funciones.
Objetivos y procesos soportados, problemas resueltos y beneficios anticipados.
Deber identificar cualquiera nueva tecnologa y/o habilidades especiales que se
necesiten ser adquiridas o desarrolladas para implementar u operar las nuevas
aplicaciones; nivel de servicio esperado o parmetros sobre los cuales debe operar
Principales problemas: tomados de las hojas de anlisis de problemas y de los
problemas que se identificaron en el estudio, o tomados de los hallazgos y
conclusiones
Beneficios Potenciales:
Una descripcin de los beneficios percibidos
anticipadamente (renovaciones, reducciones de costos a largo y a corto plazo).
Las recomendaciones, documentacin y presentacin deber estar en un formato
consistente con las prcticas estndares de la compaa.
Procesos de negocios afectados: tomados de la arquitectura de informacin; los
procesos soportados por la aplicacin y las relaciones con otros procesos y
aplicaciones
Entradas: clases de datos que son la entrada de los procesos
Salidas: datos o informacin creada y reportes
Niveles organizacionales afectados: se toma de la matriz procesos/organizacin
Prerrequisitos

h. Opciones de Implementacin: Corresponde a decisiones de comprar o desarrollar y si

es posible hacer recomendaciones especficas.
Decisin de compra: Una manera rpida de implementar es adquirir software que
requiera poca o ninguna modificacin para esta aplicacin particular. Si el software
no existe, el equipo debe hacer una revisin preliminar y determinar si sta es una
opcin viable.
Decisin de desarrollar: Si la aplicacin va a ser desarrollada desde cero, hay varias
consideraciones que pueden reducir los recursos requeridos para la implementacin.
i. Extensiones y Variaciones: Otro mtodo que puede ser usado para la seleccin de
prioridades, es enfocarse principalmente en una justificacin financiera. Al usar esta
tcnica, el equipo se enfoca en beneficios tangibles; esta tcnica se denomina anlisis
de beneficios potenciales.
11. Administracin de Recursos de Informacin
Adicional a la determinacin de una arquitectura de informacin y a la priorizacin de
aplicaciones, el estudio BSP debe asegurar que los recursos de informacin sean
manejados apropiadamente para soportar las necesidades funcionales de los negocios; por
ejemplo, que:

La arquitectura de informacin se implemente de una manera adecuada

Los sistemas de informacin que son efectivamente consistentes estn sirviendo las
necesidades de datos e informacin de la empresa
Existe un plan de recursos de informacin que integre las necesidades de negocios,
personal, hardware, software, comunicaciones y automatizacin de oficinas, con el
alcance y los recursos financieros de la empresa. Una premisa bsica de
administracin de recursos de informacin es la habilidad de hacer disponible la
informacin que todos necesitan, cuando y donde la necesitan. Este ambiente de
administracin debe incluir una estructura con la funcin de administracin de
informacin/datos.

El estudio BSP debe evaluar el ambiente de recursos de informacin y recomendar los

cambios que se estimen necesarios para la administracin efectiva de esos recursos. En
particular, el equipo debe tratar:
Misin de la administracin de recursos de informacin: corresponde a la funcin
que debe responsabilizarse de la automatizacin de oficinas, comunicaciones y
procesamiento de datos. Debe verse como un plan que integre estas "tecnologas" y
la implementacin de un cronograma viable y necesario para su mxima efectividad.
Igualmente debe verse la visin de la funcin de la gerencia de informacin en la

organizacin. Es posible que esta funcin est involucrada en el rea de servicios

administrativos o financieros.
Comit directivo: Soporta y controla la organizacin de recursos de informacin y
representa un grupo funcional de la empresa. Puede verse como un contralor que
establece la directriz del uso de la informacin en la empresa, ejecutando mecanismos
de control para asegurarse que los resultados deseados se logren y monitorear para
medir la efectividad del sistema de informacin.
La necesidad de un comit directivo puede ser determinada por medio de examinar
las necesidades de informacin y su uso en la empresa. Hay una forma estndar de
hacer negocios con el procesamiento de datos? Las aplicaciones se desarrollan en una
secuencia priorizada en el ambiente actual y cules son los criterios para esas
prioridades? Los planes a largo plazo soportan los requerimientos de negocios? La
funcin de control del comit directivo define el curso de accin necesario para guiar
el grupo de recursos informticos en proveer a la empresa con un soporte de
procesamiento de datos. Incluye establecer responsabilidades para la recoleccin,
retencin, seguridad y disponibilidad de los datos. Define las medidas de seguridad
que sean necesarias para proteger la empresa. Tambin define las responsabilidades
de los grupos de reas funcionales y de procesamientos de datos. Los planes a largo
plazo cubren Hardware, Software de uso optimo ( es decir, procesamiento de datos
distribuidos vs. Bases de datos centralizadas), nuevo software de aplicaciones, y
disponibilidad de datos.
Organizacin de los recursos de informacin: Previo a esta revisin, el equipo debe
haber identificado los problemas relativos a los procesos de negocios y separar
aquellos problemas que sean manejados con el soporte de los actuales sistemas de
informacin; ha determinado que implementacin de la arquitectura de informacin
es apropiada para proveer la solucin a esos problemas.
Esta fase de estudio BSP est diseada para revisar la organizacin de recursos de
informacin que se tienen para asegurar que los recursos adecuados han sido
desarrollados para implementar la arquitectura de sistemas de informacin, explotar
mejor los recursos de datos, y superar otras deficiencias. Se deben considerar los
requerimientos de la arquitectura de informacin (en una lista priorizada de
aplicacin) y los problemas escuchados en las entrevistas acerca de los servicios
inadecuados tanto en el procesamiento de datos como en la administracin de los
recursos de informacin.
La organizacin de recursos de informacin debe ser estructurada para llevar a cabo
los controles del comit directivo, promulgar los preceptos de los datos son un
recurso y asegurar que los datos sean manejados a travs de su ciclo de vida.

12. Desarrollo de recomendaciones

El propsito de este paso es asistir a la gerencia en sus decisiones de revisar las
actividades que se recomienda seguir y que vienen de las prioridades de la arquitectura y
de las recomendaciones de la administracin de los recursos de informacin.
Al completar estas actividades habilita el equipo del estudio B.S.P para proceder en sus
actividades finales: Preparacin del reporte del estudio y presentacin de los resultados
del estudio a los ejecutivos.
A travs de la preparacin de estos planes de accin, de los beneficios potenciales y
estado de costos los ejecutivos pueden evaluar las recomendaciones.
13. Reporte de resultados
Ya definida la arquitectura de informacin, identificadas las prioridades de la arquitectura
de informacin, revisada la administracin de los sistemas de informacin y desarrolladas
las recomendaciones y el plan de accin, el equipo de estudio B.S.P esta listo para
completar su misin preparando el reporte del estudio y preparar una presentacin
ejecutiva.
El propsito de estos elementos es obtener la elaboracin y compromiso de la alta
gerencia e involucrarlos con las recomendaciones de implementacin del estudio B.S.P
las actividades de esta fase son:
a. Preparar el reporte: La principal responsabilidad de este escrito para cada seccin del
reporte fue asegurada durante la preparacin del estudio. Los progresos del estudio,
cambios, adiciones y eliminaciones pueden haberse hecho. Si revisan las
conclusiones, recomendaciones y planes de accin, con ayuda del ejecutivo
responsable antes de que el equipo elabore el informe final. Las reas que afectan los
negocios pueden ser responsables con ayuda del ejecutivo involucrado para
determinar la mejor manera de presentar las recomendaciones.
b. Seleccionar el medio de presentacin: Los principales factores a considerar en la
determinacin de cmo debe presentarse el informe, es el tipo y tamao de la
audiencia y aceptar las maneras como se har la presentacin en el mbito particular
de la empresa.
Se consulta antes con el ejecutivo responsable para tener su recomendacin en este
aspecto, lo cual ser de gran ayuda para escoger la mejor opcin.
c. Presentacin a los ejecutivos: La presentacin ejecutiva puede ser desarrollada
completamente con el material contenido en la propuesta final del reporte. Los

principales propsitos de esta presentacin son informar a los gerentes de los

hallazgos de los estudios, las recomendaciones hechas y asegurar la entrega de un
plan de accin.
La presentacin debe ser concisa, preferiblemente no muy larga ( mximo 2 horas)
lgica, ajustada a la realidad y terminar con las recomendaciones para las actividades
que se siguen. Por ejemplo pueden tener esta estructura:

Introduccin
Vistazo general
Objetivos
Alcance
Equipo del estudio
Resultados del estudio
Revisin del sistema de informacin del negocio
Procesos de negocios y clases de datos
Matrices
Entrevistas de ejecutivos
Principales problemas identificados
Conclusiones y recomendaciones
Arquitectura de informacin y prioridades
Requerimientos de administracin de recursos de informacin
Plan de accin para las actividades de proyectos siguientes
Descripcin
Requerimientos de recursos
Beneficios
Cronogramas.